Download Cap 1. Futurología otra de las profesiones mas viejas del mundo

El futuro en los
negocios
Capítulo 1
FUTUROLOGÍA: OTRA DE LAS PROFESIONES MÁS
VIEJAS DEL MUNDO
Contenido
Prólogo
Epílogo
Reflexión
¿Es posible predecir el futuro?
En vista de los resultados del pasado, ¿para qué molestarnos en predecir? Los
que adivinan el futuro, místicos, astrólogos, psíquicos, sacerdotes, príncipes,
profetas y otros, han sido los acaparadores de la predicción. Aun ahora, estos
videntes y aspirantes a videntes tienen la mayor influencia en las decisiones del
futuro, con lo que afectan diariamente las expectativas y las acciones de millones
de personas. Aunque millones de personas de todo el mundo continuarán
confiando en el arte de la adivinación, la evidencia pasada da a entender que la
predicción del futuro no ha sido muy exitosa. Ha habido unas pocas excepciones
(Julio Verne, por ejemplo, quien previó submarinos y viajes a la Luna ), pero
nuestros aciertos han sido mucho muy escasos. Esto es muy cierto en el mundo
de los negocios y en particular al tratar de predecir cuál de los avances
tecnológicos actuales representarán las comodidades del mañana. Por ejemplo,
en 1878, el joven inventor estadounidense Thomas A. Edison intentó el
descubrimiento de una luz eléctrica. El Parlamento inglés estableció un comité
para decidir si la empresa tendría un futuro halagüeño.
Basada en el testimonio de los expertos, la conclusión del comité fue que las ideas
de Edison sobre la iluminación eléctrica no eran merecedoras de la atención de los
hombres prácticos y los científicos. Después, cuando se patentó el teléfono, un
notable inglés preguntó: ¿Para qué necesitamos el teléfono cuando hay
suficientes mensajeros en Londres? Un visionario estadounidense de
razonamiento de alguna manera más adelantado predijo que necesitaríamos un
teléfono en cada pueblo. Y, por supuesto, hay más de un ejemplo de estudiosos
que probaron de manera concluyente que el aeroplano nunca volaría.
Hacer pronósticos de una manera más científica es algo que ha venido
sucediendo desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, cuando la bomba atómica
tomó desprevenida a la mayoría de la gente. Para evitar tales sorpresas, nació
una completa y nueva disciplina del futurismo.
El futuro es la única parte de la vida que podemos cambiar con lo que hacemos o
con lo que no hacemos. Si vamos a crecer y a progresar en nuestras profesiones,
debemos equiparnos con las disciplinas y el conocimiento necesario para ser
proactivo con las amenazas y las oportunidades del futuro. Nuestra misma
supervivencia y nuestro bienestar dependen de nuestra capacidad para anticipar y
lidiar con las amenazas y problemas futuros, para percibir, evaluar y controlar los
efectos de nuestras acciones y así poder imaginar y crear futuros más deseables.
Este capítulo describe la forma en que podemos mejorar nuestra capacidad de
perseguir estas metas. Primero, sin embargo, observemos cómo las teorías
inválidas pero a pesar de eso aceptadas por la historia económica han cegado a
los líderes actuales, que todavía trazan su curso con medidas inadecuadas y
técnicas obsoletas.
Mantenga la memoria en la economía
Como los estafadores del clásico de Hans Christian Andersen El nuevo traje del
emperador, quienes le venden al monarca un traje hecho de tela invisible que los
puros de mente pueden ver, los economistas han venido vendiéndonos por mucho
tiempo pronósticos de negocios basados en teorías económicas invisibles, no
probadas y que no son verificables. A los economistas les encanta salir en
programas de televisión y debatir ferozmente sobre el impacto potencial de
propuestas como la que señala un aumento en el porcentaje de descuento por
parte de la Reserva Federal estadounidense. Un economista dice que el
incremento nos estimulará hacia el regreso a los tiempos más felices de la
economía, mientras que el otro sonreirá con presunción y dará a entender que su
adversario no entiende nada y que estará poco cercano a la predicción
económica.
Aquel que por casualidad analice estas ideas podría pensar que tales personas
tienen pocas creencias y teorías en común. No obstante, casi todos los
economistas líderes comparten una creencia que los une: ganan dinero
prediciendo que el mañana será como el ayer. Puesto que ellos siguen viendo por
el espejo retrovisor del pasado, no ven en realidad, no pueden ver el camino que
está por adelante.
Los proyectos lineales eran para las décadas de los
días felices
Los economistas buscan tendencias pasadas que puedan ser proyectadas para
predecir los eventos económicos futuros. Este método funciona muy bien cuando
la economía se mantiene de manera relativamente lenta con pocas variables o
cuando éstas se comportan de una forma razonablemente previsible. En los días
felices de las décadas de los 50 y los 60 , por ejemplo, los economistas se veían
bien porque las tendencias apuntaban casi siempre hacia arriba, por lo que era
muy fácil proyectar un crecimiento lineal. No requirió de economistas disciplinados
para producir pronósticos exactos; la mayoría de las gentes de negocios que yo
conozco eran capaces de manejar el oficio. Por aquel tiempo, la predicción se
convirtió en una industria en crecimiento. Las escuelas de negocios empezaron a
producir graduados que estaban entrenados para levantar modelos econométricos
que basaban sus estimaciones en correlaciones pasadas.
En la década de los 70, sin embargo, entramos en una era completamente nueva,
es decir, en una época sin precedentes. Era ésta de competencia global,
consolidación, crecimiento desmedido del gobierno, sobreproducción, deuda
desenfrenada del consumidor, errores bancarios y estancamiento empresarial,
factores que cambiaron espectacularmente nuestra economía y terminaron para
siempre con los días de las proyecciones lineales.
La ida y la venida de los ciclos de negocios
En el mundo de los negocios parecemos seguir un ciclo que se alterna entre el
auge y la quiebra; rara vez se logra un estado balanceado donde los precios sean
estables y en donde todos tengamos empleo. Los economistas creen que ellos
pueden predecir la trayectoria de estos ciclos. De hecho, los economistas de la
corriente principal y los corredores de bolsa confían demasiado en la teoría del
ciclo de negocios para su juicio; ellos no ponen más en duda su valor como
pronosticador de eventos económicos o, en realidad, su existencia. Se supone que
los indicadores económicos mensuales pronostican las altas y las bajas cíclicas.
Por ejemplo, una caída de tres meses en estos indicadores económicos
principales, como la circulación de dinero y la tasa viviendas, se supone que
indican que habrá una recesión en seis meses.
La noción de los ciclos de negocios no es nueva. Las expansiones en forma de
ondas y las contracciones en los negocios pueden ser rastreadas hasta la
fundación de Estados Unidos. Los economistas y los corredores de bolsa han visto
movimientos cíclicos en la contratación, en la producción industrial, las tasas de
interés, los créditos bancarios, así como en ese fenómeno tan distante como los
índices de matrimonios, nacimientos y divorcios. Al estudiar muchas series de
tiempo económico, la National Bureau of Economic Research (NBER) creyó haber
identificado 30 ciclos de negocios completos entre 1834 y 1958 que tenían una
duración promedio de un poco más de cuatro años. Los ciclos de tres a cinco años
son llamados el ciclo Kitchin, llamado así por Joseph Kitchin, quien fue el primero
en escribir acerca de ellos. El ciclo Kitchin, el cual es el citado con frecuencia por
el gobierno y los medios masivos de información, rastrea inventarios, precios al
mayoreo, tasas de interés y liquidaciones bancarias. Hace más de 130 años, un
francés llamado Juglar dijo que los ciclos de negocios duraban un promedio de 8 a
11 años; mientras que un ruso llamado Kondratieff encontró evidencia estadística
para ciclos de una duración aún más larga. Se supone que los ciclos Kondratieff
promedian entre 40 y 50 años.
Pero, ¿existen en verdad estos ciclos? Muchos expertos sobresalientes dudan
seriamente de la existencia o aplicación de los ciclos de negocios. W. Allen Wallis,
ex catedrático de estadística y economía en la Universidad de Chicago ha
señalado con sabiduría que casi cualquier serie, si se le observa con optimismo el
tiempo suficiente, comienza a moldearse en patrones y ciclos. Hasta Arthur Burns
y Wesley Mitchell, antiguos expertos del grupo NBER que estudiaron e
identificaron el ciclo corto, advirtieron que cuando hablamos de observar los ciclos
de negocios, utilizamos un lenguaje figurado... Los ciclos de negocios sólo pueden
ser vistos con los ojos de la mente.
Howard Barger, ex catedrático de banca y dinero de la Universidad de Columbia,
notó que dos ciclos nunca son parecidos en duración, amplitud y ni siquiera en el
área de la economía afectada. Tampoco dos ciclos Kitchin, los que promedian sólo
cuatro años, son exactamente parecidos. Sus picos y valles varían en forma
considerable, y algunos picos fueron seguidos por severos colapsos financieros;
mientras que otros tuvieron éxito con descensos tan graduales que nadie
reconoció el descenso hasta muchos meses después. Barger hizo la pregunta: Si
los ciclos de negocios individuales son tan diferentes uno del otro, ¿cómo
podemos decir algo útil acerca de los ciclos de negocios en general?
No hay mucha consistencia en los grandes macro indicadores. La mayor parte de
lo que oímos en los medios de información procede de economistas que analizan
indicadores como el producto interno bruto (PIB), tasas de descuento, cambios en
los agregados de dinero, etc. Supuestamente estas medidas nos hablan de la
salud y la dirección de la economía. Pero estas medidas son tan agregadas que
observarlas produce muy poco conocimiento de lo que sucede en el mundo real.
Cuanto más entendamos de dónde provienen estos indicadores, más precavidos
seremos y, así, daremos menos valor a tal información. No obstante, tanto los
economistas como los futuristas, los funcionarios del gobierno y otros expertos en
el juego utilizan estos números para predecir nuestro futuro.
En el siglo y medio pasado, lo que se ve en estos macro indicadores, como el PIB,
no es el supuesto ascenso y descenso uniforme de las actividades económicas,
sino lecturas cambiadas de muchos instrumentos de registro de confiabilidad
variable. Estas lecturas tienen que ser desarmadas para nuestros propósitos y los
componentes deben ser rearmados de una nueva forma.
Todo el procedimiento está muy distante de lo que sucede en el mundo real.
Por ejemplo, alguien que atiende un horno de hogar abierto tiene una visión
cercana de la producción de acero. Pero lo que esa persona ve, escucha y huele
sólo es un pequeñísimo fragmento de un vasto proceso. Al trabajar en un horno,
esa persona no puede ver los cientos de otros hornos que operan en el resto del
país. Y la fundición es sólo una etapa en un proceso que incluye la explotación del
mineral y el transporte de hierro, piedra caliza y carbón, así como reunir capital,
contratar y capacitar a los trabajadores, fabricar y vender las mercancías que
crean la demanda del acero y la fijación de precios.
Nadie puede vigilar todas estas actividades. No obstante, la gente que depende de
la industria del acero necesita una visión general de lo que sucede. Para
obtenerla, el complicado proceso de la elaboración del acero se reduce a una
columna de números que muestran la cifra de toneladas de lingotes producidos en
una determinada área durante días o semanas sucesivas.
Podemos ver fácilmente que los informes de tonelaje de la complicada operación
del acero tienen poca relación con la compleja realidad. Más aún, el ciclo de
negocios e indicadores como el PIB son el resultado acumulativo del efecto
combinado de las variables fundamentales de la oferta y la demanda de negocios
tan diversos como el acero y la carne. Las fluctuaciones del precio y sus efectos
sobre la oferta y la demanda de carne, así como el tiempo que toma criar y llevar
al ganado al mercado de regiones distantes son unas pocas de las complejidades
en el negocio de las vacas.
Piense en las cuentas de otras industrias, cada una con sus propias y complejas
variables, combinadas para proporcionar una sencilla estadística de crecimiento o
descenso. Sin embargo, los economistas y otros expertos que nunca abandonan
la biosfera de Washington y sus universidades utilizan estos números para
predecir las tendencias de los negocios. Con toda justicia, no obstante, debo
reconocer que hay algunos expertos que al menos saben que existen las vacas.
Los corredores de bolsa
Los corredores de bolsa, al igual que sus parientes economistas, también miran al
pasado para predecir el futuro. Este método de predicción "a toro pasado" tiende a
acomodar lo ocurrido en situaciones acomodaticias y produce preferencias tan
diversas como la teoría del paseo casual y el análisis del mercado de valores
basado en el movimiento de las estrellas. En el otro extremo están los analistas,
quienes se enfocan demasiado al problema y tienden a pronosticar eventos
basados en las noticias, frecuentemente generadas por la divulgación de la prensa
de una oficina de gobierno a otra. Así, la gente de la televisión puede informar muy
seriamente: Los valores se fueron hacia abajo el día de hoy debido a las noticias
de que los trabajadores del metro de Nueva York pueden irse a la huelga.
Ya hemos visto lo malo de analizar el pasado. A pesar de siglos de investigación,
nadie ha producido un modelo o un método que funcione. El problema con
acercarse demasiado al presente es que las tendencias, movimientos y
actividades del mercado de valores son hiper reactivas y rara vez están ligadas a
ambientes o industrias específicas. (¿En verdad venderían los accionistas sus
acciones de Boeing nada más por la posibilidad de que los trabajadores del metro
de Nueva York se vayan a la huelga?) La mayoría de los corredores de bolsa y los
economistas no tienen ninguna interpretación real de lo que hace funcionar a las
compañías, los sectores y las industrias. Observar los resultados de las ventas y
los estados financieros no es suficiente y suele ser engañoso. No es posible
generar una interpretación real de un negocio a través de los estados financieros,
al igual que un doctor no puede diagnosticar a un paciente con sólo observar una
fotografía de la persona.
Tiempos difíciles para los futuristas
Los grandes éxitos de librería en libros negocios han sido los de predicción. Sin
embargo, ha sido puesta en duda la credibilidad de Naisbitt, Kiplinger y otros
autores de estos libros y economistas y expertos que pronosticaron un auge
económico mundial en los años 90, ya que muchos negocios mundiales andan
vestidos con túnica de penitente al tiempo que buscan maneras de salir de su
atolladero económico.
Las predicciones de negocios a nivel mundial se han salido de la base este año, al
grado que uno se pregunta qué licencia califica a estas personas para manejar su
bola de cristal. Con frecuencia, sus engaños generales están llenos de exaltación
y tratan de identificar tendencias de alguna manera urgente. Ya sea un llamado de
acción o de alerta, estas proclamaciones sin aliento muy a menudo tienen poco de
realidad. ¿Por qué? Porque, como los economistas, la mayoría de los futuristas se
protegen del mundo del comercio o apenas si lo tocan.
CÓMO HAGO MIS COSAS
El objetivo de este libro es minimizar tanto como sea posible la especulación
ociosa acerca del futuro y sustituirla por lo que considero que es el enfoque más
confiable y completo disponible en la actualidad para la predicción de los
negocios.
Trabajé tales discernimientos laborando 30 años como asesor administrativo
mundial para cuentas de compañías internacionales en una amplia variedad de
tamaños y clasificaciones. Considero que hay que meterse en esto para
entenderlo. Usted no puede mantenerse sentado en Washington, pararse en Wall
Street, estar en lo alto de un declive de esquí de las montañas Rocosas o entre los
eucaliptos de la Universidad de Stanford y hablar acerca de los negocios
mundiales basado en lo que se lee, se analiza o se ve en las últimas estadísticas.
Para seleccionar las tendencias en este libro, utilice un método de tres partes: (1)
diseñé el modelo Econo-2000 (véase más adelante) para determinar indicadores
de éxito importantes para la compañía, identificar esas tendencias que cambiarán
más esos indicadores específicos de la compañía y hacer algunas predicciones
acerca de la interacción de las tendencias y los indicadores; (2) depuré miles de
tendencias y predicciones globales publicadas, y (3) me puse en contacto con
expertos en negocios, estilos de vida, ciencia, tecnología y ciertas disciplinas para
aprender acerca de las tendencias y predicciones adicionales. El balance de este
capítulo proporciona detalles, asuntos y preocupaciones más amplias sobre este
método de tres partes.
PARTE 1-- ECONO-2000
Panorama general
El modelo Econo-2000 tiene tres objetivos específicos: el primero es determinar
los indicadores más importantes (determinantes) para el negocio, la inversión o el
éxito profesional; el segundo es identificar esas tendencias que cambiarán más
esos indicadores, y el tercero consiste en hacer predicciones incluir los ndicadores
y las tendencias dentro de un modelo que abarque escenarios económicos
alternativos.
El resultado del paso 3 son predicciones específicas relevantes para el negocio
individual, la inversión o las decisiones profesionales. Además, el modelo puede
ayudar a determinar qué tendencias debería usted investigar con profundidad y
cuáles debería registrar ocasionalmente en los medios de comunicación del
negocio, al leer este libro o al seleccionar entre tanta información que recibe todos
los días.
Lecciones aprendidas en el mundo real
Cuando estuve en el Instituto de Investigaciones de Stanford dirigí un enorme
proyecto sobre las cuestiones internas de la industria para un importante cliente
del Medio Oeste estadounidense; me di cuenta por primera vez de la gran
diferencia que existía entre mis observaciones del mundo real y las técnicas de
pronóstico tradicionales.
Las compañías de servicios públicos, como los bancos, pronosticaban un aumento
en la demanda de la energía mediante fórmulas que relacionaban el crecimiento
de la energía con parámetros macroeconómicos como el PIB, la población y el
empleo. Las proyecciones acerca de las necesidades de energía de una industria
en particular se consideraban como múltiplos del crecimiento del PIB. Por ejemplo,
el crecimiento de la industria de los alimentos puede ser 0.4 veces el crecimiento
del PIB, y los productos químicos 1.5 veces la tasa de crecimiento.
Desde mi campo de trabajo observé que tales extrapolaciones históricas y
pronósticos macroeconómicos y de mega tendencia ya no son exactas. La
suposición de que el futuro será como el pasado no es cierta. A principios del siglo
XX, un pronosticador pudo haber profetizado que el tránsito en la ciudad de Nueva
York cesaría debido al aumento en la cantidad de vehículos tirados por caballos, y
que el volumen del estiércol de los equinos provocaría serios problemas de
contaminación. Ya desde el pasado, con la extrapolación no se tomaban en
cuenta los cambios en el tránsito ni el estilo económico de vida, sin mencionar las
amenazas ambientales presentadas por el advenimiento de los vehículos de
motor.
También aprendí que las compañías son tan individuales como la gente. Las
razones que afectan el éxito o fracaso de las empresas, aun en la misma industria,
pueden ser distintos. De igual forma observé que la mayoría de las determinantes
que influyen para la dirección de una compañía no eran el tipo de información
general recogida o analizada por los economistas, futuristas u otros que se supone
estaban a cargo de presentar dicha dirección. La Tabla 1-1 enumera las razones
que determinan el éxito de la compañía. (Las tendencias seleccionadas para este
libro tratan diferentes aspectos de todas las razones enumeradas y otras más.)
Con base en lo que aprendí en el campo de trabajo, elaboré un método sencillo y
lógico para pronosticar; me refiero al modelo Econo-2000. Este modelo me
permitió ser la primera persona en pronosticar que el sector industrial de Estados
Unidos había llegado a su punto máximo y que nunca igualaría su contribución de
PIB del año 1979 (15 años después, mi pronóstico siguió siendo correcto). En mi
función como asesor administrativo, utilizo la técnica Econo-2000, así como mi
experiencia de treinta años de conocimiento práctico en el mundo real de las
empresas internacionales; a todo esto le agrego una dosis necesaria de instinto
para efectuar pronósticos económicos y de mercado para mis clientes. Al ir
aumentando mi reputación como pronosticador, se me pidió que publicara mis
pronósticos en el periódico Corporative
Times de Silicon Valley (el Valle del Silicio). Mi columna mensual, Future in Sight,
contenía decenas de pronósticos específicos y precisos que iban desde la alta
tecnología hasta el más elevado toque instintivo.
Se beneficiarán con el modelo Econo-2000 la mayoría de los empresarios y
propietarios de compañías pequeñas que puedan darse el lujo de contratar
asesores en mercadotecnia o planeadores que analicen las estrategias
adecuadas. También podrían beneficiarse con este modelo quienes intenten
determinar qué ocupaciones producirán el mayor éxito en la siguiente década, al
igual que los inversionistas y los bancos que busquen cómo identificar las
amenazas y las oportunidades que enfrentan las empresas. Recomiendo utilizar
tres escenarios económicos diferentes, aunque creo que los escenarios pesimista
y del status quo son los más útiles. Mi credo es: planea suponiendo lo peor y
esperando lo mejor. Una razón importante por la que fracasan los negocios es la
falta de visión empresarial. Por lo tanto, sin importar el escenario económico que
escoja, elabore un plan.
Modelo Econo-2000: método de seis pasos
1.
Identificar los indicadores específicos que determinan cómo prosperará una
compañía. En mi ejemplo uso sólo dos o tres. Tal vez haya muchos indicadores
que afecten la dirección futura de una empresa y que muestren signos importantes
para un pronóstico adecuado. Mi experiencia me indica, no obstante, que sólo
unos pocos indicadores presentan verdadera trascendencia en el éxito o el fracaso
de un negocio.
2.
Determinar cómo serán afectados esos indicadores por un escenario
económico futuro. (Escogí un ejemplo de crecimiento en descenso.)
3.
Hacer pronósticos basados en la interacción entre los indicadores y el
escenario
4.
Analizar los efectos ondulantes de las gráficas de otras compañías,
industrias y tendencias.
5.
Repetir el proceso y evaluar sus efectos en cada uno de los países que se
presentan.
6.
Agregar los resultados de la empresa.
Un pronóstico acerca del futuro de una industria particular sería sumar todas las
características peculiares de las empresas que sirven para esa muestra industrial.
Un agregado de pronósticos industriales proporcionará un pronóstico económico
específico para un país.
Observemos un ejemplo
Tabla 1-1. Factores que determinan el éxito
económico de la compañía
Leyenda del indicador clave
01
02
03
04
05
06
07
08
09
Nuevos productos/servicios
Nuevos mercados
Porcentaje de distribución controlada
Participación en el mercado
Madurez del mercado
Volumen de ventas
Competencia
Demografía de los clientes
Psicografía de los clientes
10
Valor percibido de los producto o
servicio
11
Necesidad de servicios o productos
12
Disponibilidad de equipo
13
Trabajo en calidad de urgencia
14
Comprensión estratégica
15
Comprensión estructural
16
Flexibilidad
Leyenda del indicador clave
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Experiencia
Costo de operaciones
Control de producción
Atención al control de calidad
Utilización del tiempo
Problemas de sindicato
Producción
Productividad, recursos y desarrollo
Factores ambientales
Mantenimiento
Costos de distribución/manejo
Protección del gobierno
Presión social
Problemas de responsabilidad
Influencia política
32
33
Estabilidad del gobierno
Incertidumbre política
Tabla 1-2. Econo-2000: ejemplo simplificado
Empresa/División
1. BMW
2. Cadillac
3. Volkswagen
Indicadores clave:
1.
Percepción de la calidad; status
2.
Percepción de la calidad; status
3.
Percepción de la calidad; relaciones de trabajo
Efecto de la hipótesis Econo-2000
1. Menos ventas de autos; más fracasos de negocios; menos compras de gran volumen
2. Menos ventas de autos; más fracasos de negocios; menos compras de gran volumen
3.
Menos ventas de autos; más fracasos de negocios; menos compras de gran volumen
Pronósticos
1.
Aumento de ventas durante 1985; una mayor participación de mercado en descenso
desde 1986
2. Descenso constante desde 1983
3. Descenso desde 1983
Efecto ondulante
1.
Negativo para los segmentos de maquinaria, metales fabricados y metales originales
2.
Negativo para los sectores de servicios rurales
3.
Se ven afectados los autos europeos y estadounidenses, los metales fabricados y los
metales originales
La tabla 1-2 presenta mi pronóstico de 1975
Acerca de las tendencias de ventas durante 1985 para BMW, Cadillac y
Volkswagen; se muestran los cuatro primeros pasos de la técnica Econo-2000.
Paso 1.- Los indicadores clave para BMW
(véase la tabla 1-2, columna 2)
muestran las percepciones del status, la calidad del producto y la demografía.
Para Cadillac, los indicadores de éxito o fracaso fueron los mismos. La diferencia
fundamental residió en las percepciones de la calidad del automóvil y el status, las
que fueron positivas para BMW y negativas para Cadillac. En los años de los 80,
el grupo de edad de 25 a 44 años fue el segmento que más creció de la población
y también el que más compró automóviles. El BMW venía convirtiéndose en
símbolo de distinción para los yuppies (generación estadounidense de jóvenes
emprendedores), mientras que el Cadillac era considerado como el auto para las
personas de mayor edad. Además, aunque la calidad automovilística alemana se
percibía como excelente, había dudas acerca del ensamblaje y el terminado de los
autos estadounidenses.
Los indicadores clave de la Volkswagen eran la percepción de la calidad y las
relaciones de trabajo. El viejo escarabajo necesitaba ser reemplazado por una
nueva familia de vehículos. La decisión de Volkswagen de abrir una planta en
Estados Unidos con afiliados del sindicato de trabajadores de la industria
automovilística dio origen a la preocupación por parte del público respecto de la
calidad de los autos. Entre los indicadores del éxito o el fracaso de la Volkswagen
estaban las dificultades que ésta empresa experimentaría con el sindicato. Una
vez más, tales indicadores importantes del éxito o el fracaso empresarial no fueron
ni han sido investigados por los futuristas y los economistas.
Paso 2.- La Tabla 1-2, columna 3, muestra el efecto de un escenario Econo2000 que se imagina una base industrial que se contrae, más desempleo y menos
utilidades discrecionales. Los efectos en todos los fabricantes de autos son un
descenso de las ventas, la producción de autos más pequeños y menos costosos,
más competencia y fracaso y fusión de fabricantes de autos.
Paso 3.- Por lo tanto, yo pronostiqué, correctamente (véase Diagrama 1-2,
columna 4) que BMW obtendría una mayor participación en el descendente
mercado de altos niveles, que las ventas de Cadillac continuarían en descenso al
tiempo que sus clientes regulares desapar4ecerían al no tener partes de
reemplazo y que las ventas de Volkswagen continuarían en descenso debido al
aumento de la competencia interna y extranjera.
Paso 4.- El diagrama 1-2, columna 5, muestra el efecto ondulante de estas
predicciones y otros sectores de la economía.
Una predicción automovilística actual
Pronostico que las ventas de Mercedes-Benz, disminuirán seguramente (19962005) en Estados Unidos, crecerán en China y serán positivas en Europa
occidental.
Caminemos juntos a través de todos los pasos.
¿QUIERE SABER QUÉ HAY EN ESTO PARA MÍ?,
EXAMINE LOS PASOS ECONO-2OOO PARA SU
NEGOCIO.
Paso 1.- Los indicadores clave para el éxito de Mercedes-Benz son que la
percepción de la calidad sea excelente y que el auto otorgue un alto grado de nivel
social al propietario. La cantidad de dinero que la gente tiene que gastar después
de pagar cuantas mensuales fijas (utilidades discrecionales) es un tercer indicador
del futuro de Mercedes Benz.
Paso 2.- Desde tres escenarios económicos posibles optimista: la economía
mejorará; status quo: la economía permanecerá como está; o pesimista: la
economía se deteriorará, seleccionamos el escenario pesimista basado en el
análisis de muchas compañías y tendencias globales.
Este escenario imagina una base industrial que se contrae y menos utilidades
discrecionales en la mayoría de las regiones del mundo (excepto en China,
algunos países del sudeste de Asia, en el Oriente Medio, Europa occidental,
Washington, D.C., y California).
Aparte de los escenarios económicos, ciertas tendencias cambiarán los
indicadores clave de Mercedes-Benz: la calidad se da por un hecho en autos de
precio alto, con lo que se resuelve un punto de ventas importante para la empresa;
Mercedes viene planeando armar autos en Estados Unidos, lo que da al traste con
la mística de la calidad y de la mano de obra alemana (como sucedió con
Volkswagen); menos gente será capaz de darse el lujo de adquirir autos y
servicios de altos costos en Estados Unidos, ya que las posiciones ejecutivas se
están perdiendo por causa las fusiones, adquisiciones, a la múltiples quiebras y al
recorte presupuestal en el cuidado de la salud y el sistema legal; la competencia
ascenderá a vehículos de alta escala así como a los artículos de lujo que hay que
comprar. Además, el lujo viene siendo redefinido como utilidad y como satisfactor
de los estilos de vida individuales; ejemplo de esto último es el aumento, como
lujo, de los vehículos de propulsión en las cuatros ruedas para circular en lugares
abruptos, en vez de los diamantes y los Mercedes; y también el hecho de que la
gente detesta manejar un auto que deja escapar humos de diesel, lo que provoca
intentos del gobierno para proteger a las personas y al ambiente. Una tendencia
positiva es el continuo amor de las asiáticos por el lujo y los productos de marca.
Paso 3.- Basado en los pasos 1 y 2, pronostico un firme descenso en las
ventas desde los niveles de 1995 de Mercedes-Benz en Estados Unidos,
aumento en las ventas a los baby boomers (adultos jóvenes) asiáticos
California, ventas en ascenso de autos, la construcción de una planta
Mercedes en China; ventas planas (ningún aumento o descenso importante)
Suiza y en el Oriente Medio, y disminución de ventas en otros países europeos.
un
de
de
en
Paso 4.- El efecto ondulante será una baja en la economía alemana, lo que
dará origen a semanas más cortas de trabajo, a programas innovadores para la
creación de empleos y a una tasa de desempleo más alto, lo que llevará al declive
en la admisión en Estados Unidos de trabajadores extranjeros.
PARTE 2- LA DIRECCIÓN FUTURA DE LAS TENDENCIAS
PRESENTES
Hay innumerables tendencias que constituirán la historia del mundo del mañana.
Algunas tendencias contribuirán a la imagen del mañana; otras se disiparán y
desaparecerán. Así, un gran problema es decidir qué tendencias actuales serán
de larga duración y cuáles no.
Nadie se puede parar y anunciar: Esta tendencia se ha acabado y una nueva ha
comenzado. Pero el cambio viene sucediendo, y las principales tendencias con
raíces en los años 90 se vienen convirtiendo en las realidades que los negocios
enfrentarán al fin de la siguiente década. Las tendencias no son siempre fáciles de
entender y aislar; se sobreponen, se fusionan y, algunas veces, se cancelan la
una a la otra. Así, las tendencias presentadas en este libro no deberían ser
consideradas como completamente separadas sino como hilos dominantes en un
abrigo de muchos colores.
Examiné miles de estudios, artículos, libros y predicciones de expertos de todo el
mundo, y elegí incluir sólo aquellas tendencias que correspondan a mi perspectiva
acerca de la naciente forma del futuro. Estas tendencias van desde las amplias
hasta las muy específicas. Algunas de las mega tendencias que vienen
transformando nuestro panorama de negocios están bien establecidas se prestan,
a sí mismas, para la descripción cuantitativa y son, fácilmente, rastreables. Éstas
incluyen tendencias demográficas y económicas como el crecimiento de la
población mundial, la escasez de recursos y la inmigración.
Otras tendencias que suelen tener un mayor impacto sobre el futuro de los
negocios y la economía global son más sutiles y más olvidadas en la furia del
bombardeo de los medios de comunicación. Ejemplos de estas tendencias menos
visibles pero importantes son las tecnológicas, como los medicamentos
inteligentes y aquellos contra el envejecimiento, así como las turbinas eléctricas de
cerámica que proporcionarán energía limpia y abundante; las tendencias de la
mercadotecnia, como la asistencia sensorial, que reemplazará a las técnicas
actuales de investigación de mercado; la fabricación sobre pedido; MTV en Asia, y
tendencias de estilos de vida como la nueva cultura de la juventud y la
desintegración familiar.
Las tendencias no son bogas
Hay una diferencia entre una tendencia y una boga. La tendencia es a largo plazo;
tiene un sentido básico y un valor declarado, mientras que una boga tiene una vida
corta y en seguida se vuelve obsoleta.
El yin y el yang y los megatemas
Para muchas tendencias, una contraria a otra (el yin y el yang). Por ejemplo, en el
año 2010 el porcentaje de la población por arriba de los 65 años será la más alta
que se haya registrado en Estados Unidos, Japón, Alemania y el Reino Unido. En
América Latina, sin embargo, sólo el 3 por ciento de la población tendrá más de
65.
En realidad, lo que yo concluyo de todo este análisis es un mejor sentido de las
contradicciones fundamentales. La aldea global continuamente se ve sacudida por
la colisión de realidades opuestas. Al ir presentando varias tendencias, destaco los
megatemas, incluyendo distintas contradicciones del yin y el yang que implican las
tendencias como grande-pequeño, junto-fragmentado, riqueza-pobreza , adelanteatrás, joven-viejo. Los otros megatemas que se entretejen a través de todas las
tendencias en el libro son el cambio espectacular que siembra las semillas de
problemas futuros, revaloriza los recursos y cambia el enfoque y competencia
compleja.
No me impresionan los comodines
Las inesperadas tendencias comodín que nadie nunca soñó suelen arrojar
predicciones fuera del objetivo. El evento casual, el maniático, el profeta y el genio
han sido las trampas de la profecía, dijo Robert A. Nisbet en Commentary. Así,
algunos comodines, como la quiebra de China, están incluidos y anotados como
comodines a lo largo del libro.
Las tendencias pueden ser como icebergs: sólo parcialmente visibles, muy
poderosos y capaces de cambiar o destruir todo lo que se atraviese en su camino.
La gente que opera en el mundo de los negocios sabe que es difícil el arte de
anticipar las tendencias. También se dan cuenta de que no intentar es equivalente
a aceptar el escenario menos probable de todos: el de ningún cambio.
PREGÚNTESE CUÁLES SON LAS SEIS TENDENCIAS
QUE CAMBIARÍAN MÁS SU EMPRESA, ELECCIÓN DE
PROFESIÓN O DECISIONES DE INVERSIÓN.
¿QUÉ TAN BIEN ENTIENDE ESTAS TENDENCIAS?
¿DÓNDE PUEDE APRENDER MÁS SOBRE ESTAS
TENDENCIAS?
PARTE 3- ENTRADA DE LA CADENA GLOBAL DE
EXPERTOS (TÉCNICA DELFI)
PROBABLEMENTE VALGA LA PENA HACER
PREGUNTAS SIMILARES ACERCA DE SU NEGOCIO E
INDUSTRIA:
¿QUIÉNES ESTÁN MEJOR INFORMADOS DE LAS
TENDENCIAS QUE SON MÁS IMPORTANTES PARA
USTED?
¿CÓMO SE PONDRÁ EN CONTACTO CON ELLOS?
¿CUÁLES SERÍAN LAS TRES PREGUNTAS QUE LES
FORMULARÍA?
Tras asesorar a compañías de casi todas clasificaciones industriales, nunca he
padecido el endurecimiento de las categorías. Filtrar mi experiencia del mundo
real mediante el modelo Econo-2000 me ha permitido identificar que áreas y
tendencias tendrán un importante impacto sobre los negocios. Sin embargo, el
antiguo director general de la empresa Grumman, Jake Swebal dijo: La persona
que hace el trabajo sabe más acerca de éste que cualquier otro individuo. Así es
con las tendencias:
Quienes que están en el punto crítico es probable que estén siguiendo de cerca
una tendencia y que estén más conscientes de sus implicaciones que los
espectadores.
En consecuencia, he entrevistado a líderes de las 10 áreas clave que analizo en
este libro. Les pedí que identificaran y estudiaran las tendencias más importantes
que cambiarán sus esferas de interés en la siguiente década y que comentaran
sobre las predicciones de otros expertos.
Estos colaboradores son un diverso grupo de muchas disciplinas y culturas e
incluyen muchas luminarias como Tom Peters; Lou Platt, director general de
Hewlett Packard; Tony Finizza, economista principal de ARCO; Jack Welch,
director general de GE; Charles Sanford, director general de Bankers Trust; Willis
Harman, futurista, y Bernard Schwartz, director general de Loral Corporation. Para
lograr cierta consistencia en el método y la cobertura, empecé con la misma
pregunta: ¿qué tendencia o par de tendencias cree usted que tendrán el mayor
impacto sobre los negocios a nivel mundial en los próximos diez años? Las
repuestas, puestas en conjunto, proporcionan una perspectiva sorprendentemente
consistente sobre el futuro.
1Barry Minkin, Terremoto Económico: Cómo Sobrevivir y Prosperar a la Próxima
Depresión Global (Nueva York: Simon & Schuster, 1993)