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Pocas semanas después del shock, el desgaste de Hurtado Miller se hizo
evidente, como también las contradicciones en el variopinto primer
gabinete de Fujimori. Las discusiones en el seno del Consejo de Ministros
eran una consecuencia directa de ese cambio brusco en el espíritu de la
política económica producido entre la campaña y la asunción de mando
del flamante presidente. Entre los que no comulgaban con el 'cambio
de chip' estaban Gloria Helfer, Fernando Sánchez Albavera, Eduardo
Toledo y Guido Pennano, quien se enfrentaba públicamente a Hurtado
Miller sin ocultar sus aspiraciones de reemplazarlo en Economía.
Finalmente, Fujimori optaría por desprenderse de ambos.
— Doctor Boloña, quiero que esta vez usted me acepte la cartera
de Economía.
— Sí, señor presidente, pero de aceptar el cargo a mí me interesaría
hacer reformas estructurales, no simplemente ejecutar un plan.
— Por supuesto, las reformas estructurales, claro que sí, de todas
maneras, pero no sea usted tan terco, pues.
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somos libres, podemos elegir
Esta vez Boloña aceptó. Por la forma en que se dio el cambio de
gobierno era obvio que solo existía un plan general, por ello abogó
para que ese gabinete político se convirtiera en uno más técnico y así
se pudiera avanzar en detalle con las reformas. Si bien no había plan,
sí estaban muy claros los conceptos, por ello convocó a un equipo de
aproximadamente veinte personas entre los que estaba Mario Ferrari,
abogado experto en temas económicos y financieros quien, a la postre,
redactaría cada uno de los decretos, ajustados a ley, con la condición de
que fueran muy precisos y que nunca excedieran de una sola página.
Su primera misión fue preparar unos 120 decretos para implementar lo
que más tarde el mismo Boloña bautizaría como el modelo 5 x 5 x 5, que
consistía en hacer cinco reformas, bajo cinco principios y con el objeto
de obtener cinco resultados. Entre los principios estaban:
1. Economía de mercado
2. Propiedad Privada
3. Apertura al exterior
4.Estado pequeño
5. Igualdad ante la ley
Más adelante se fueron definiendo mejor las siguientes reformas:
a.Reformas macroeconómicas: eliminar la inflación mediante
una disciplina fiscal y monetaria para estabilizar la economía.
Dar las reglas para el libre juego de la oferta y la demanda. Así se
crecería y se generaría empleo.
b.Reformas microeconómicas: liberalizar todos los precios,
desregular y eliminar monopolios, el mercado de bienes, de
servicios, de capitales y de trabajadores.
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c. Reforma de la propiedad: preeminencia a la propiedad privada
mediante la privatización de empresas estatales, devolver el
ahorro forzoso a los individuos (AFP, seguro de desempleo,
pensiones de salud y vivienda). Y restablecer derechos de
propiedad en sectores donde fueron eliminados, como el agro.
d.Reforma del Estado: reducir su participación en el PBI, el empleo,
el número de dependencias, etc. Reformar estructura del gasto
y llevar a cabo una reforma tributaria. El alivio a la pobreza
extrema lo financiaría el Estado con programas focalizados en
educación, salud y vivienda.
e.Reforma institucional: reformas constitucionales, del Poder
Judicial, equilibrio de poderes, la relación cívico–militar, etc.
No fue fácil prever los resultados, sin embargo la meta era
conseguir ciertos logros propios de las economías sanas. Por tanto, los
resultados fundamentados en estos indicadores eran indispensables
para devolverle salud a la economía peruana.
1.Estabilidad económica: Inf lación ubicada a niveles
internacionales (2–4%), déficit fiscal a 0% del PBI, precios claves
de la economía libres y fijados por el mercado.
2.Crecimiento y empleo: 7% de crecimiento anual para que el PBI
se duplicase en siete años; crecimiento del empleo, especialmente
en agricultura, construcción, servicios y turismo, que son
siempre más intensivos en el requerimiento de mano de obra.
3. Integración con el mundo: Las exportaciones debían representar
de 20 a 25% del PBI, la inversión extranjera superar los mil millones
de dólares anuales, para el año 2000 las exportaciones debían
bordear los 10,000 millones y debería estar compuesta de la
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siguiente manera: 50% minerales, 10% pesca, 10% agroindustria,
10% en turismo y 20% en otras exportaciones.
4.Estado: en tamaño no debía pasar del 15% del PBI, lo que implicaba
una presión tributaria en ese orden y las remuneraciones en el
Estado no debían ser mayores al 25% del total del gasto público.
La deuda pública externa debía bajar a menos del 50% del PBI.
5.La pobreza: el 20% de peruanos en pobreza extrema debía
reducirse a razón de 2% al año, lo que implicaría una reducción
muy significativa al cabo de diez años.
El flamante ministro entró a Economía el 14 de febrero de 1991 y el 12
de marzo ya estaba anunciando las primeras reformas estructurales. Se
trataba de un paquete de cien decretos, de los cuales se aprobaron 61. En
esa primera tanda se liberaba el control de cambio, es decir, desaparecía
el dólar MUC; se liberalizó el precio de todos los productos, desde
entonces el mercado fijaría los precios; se eliminaba el monopolio del
Banco Minero, que entonces era el único ente autorizado para comprar
oro, plata y otros metales. En términos de la propiedad, se subía de 125
a 500 hectáreas la posibilidad de la tenencia de tierras agrícolas y se
promovía la fase inicial de las privatizaciones, entre las que estaban la
minera Condestable –hasta entonces propiedad de la UNI–, el Banco de
Comercio y las estaciones de gasolina del Estado. De la lista de ochenta
empresas propuestas para la venta solo se aprobaron veintitrés.
Boloña acudió a mediodía al Consejo de Ministros con los cien
decretos y a las ocho estaba programado que hablara al país. Era un
gabinete pluripartidario presidido por el abogado y congresista Carlos
Torres y Torres Lara. Cuando explicaba el concepto de las reformas, el
Premier lo interrumpió y le preguntó dónde estaba el gasolinazo, cuáles
eran las medidas radicales, qué había pasado con el paquetazo, la subida
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de los precios, del dólar, etc. Boloña se dio cuenta de las expectativas
de su auditorio y manifestó pedagógicamente que las tarifas no
eran importantes, que lo que estaba proponiendo eran reformas
estructurales y que tenían que ver no con el presente inmediato sino
con el futuro del país.
— ¿Y esto tiene los sellos de los viceministros?, preguntó un poco
sobresaltado el Premier.
Fujimori había puesto en evidencia que sus ministros eran fusibles
y tenía la costumbre de nombrar él mismo a los viceministros en todas
las carteras. Tan era así que en Economía los informes de caja los tenía
el presidente antes que el titular del sector. Boloña contestó que esas
reformas se debían aprobar allí en el Consejo.
Las mayores objeciones llegaron cuando se enumeró las empresas
por privatizar. Sánchez Albavera, de Energía y Minas, y también el
ministro de Pesquería, se opusieron un poco ofuscados, que no hay
derecho con las minas, que no toquen mi sector, que para el Estado es
importante, etc. Por su parte el primer ministro seguía arguyendo que
eso no era un programa económico, que faltaba el gasolinazo.
Eran las cinco de la tarde y no había nada aprobado. Todo era
discusión. Otra disputa se dio por la devolución de los ahorros a los
ciudadanos. Se proponía liberar los ahorros en dólares que habían sido
congelados desde los intentos de estatización de la banca de García.
Había solo 300 millones de dólares en reservas y el presidente Fujimori
le espetó que si soltaban ese dinero se quedarían sin liquidez. En ese
entorno ya sofocante, Boloña intentó persuadir a su pequeña audiencia
de que esos ahorros se los habían quitado a la gente y que nadie iba a
creer en las reformas si estos no les eran devueltos.
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— Señor presidente, le aseguro que si usted devuelve los ahorros,
ese dinero no se va a ninguna parte; más bien, los dólares van a regresar
al país.
— Póngame por escrito lo que acaba de decir.
— Se lo pongo por escrito.
Y así fue. Pero en ese jaleo, las principales mineras y pesqueras
quedaron fuera del primer paquete de privatizaciones. Entonces
Fujimori le pidió que fuera definiendo qué cosas iba a decir a la prensa
esa noche.
— No presidente, no puedo hablarle al país si no tengo decretos
firmados. Qué podría decir. Yo salgo pero con todo firmado por usted,
por mí y por los responsables del sector. Si no, me voy a mi casa.
— A ver, tráigame su lista de privatizaciones. Mire ve, a su sector
privado le voy a dar los huesos para ver si compra. Por otro lado, me ha
llamado el presidente del BCR objetando esto del tipo de cambio. Dicen
que ellos lo manejan.
— Señor presidente, el tipo de cambio no lo maneja nadie, el tipo
de cambio lo maneja la calle.
— ¿La reforma agraria? ¿Eso también quiere tirarse usted?
— Señor presidente, ¿quiere usted que el agro funcione o no?
De pronto Fujimori empezó a firmar algunos decretos. Fueron
aprobados veintitrés referidos al comercio exterior –principalmente
reducción de aranceles–, ocho al mercado cambiario, tres al mercado
financiero, catorce al ámbito fiscal, cinco sobre las empresas públicas y
ocho referidos a normas laborales. Recién a las nueve de la noche salió
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Boloña a dar su primer discurso como ministro de Economía. Fue duro,
para el entonces tecnócrata y sin experiencia política, mantener la
calma frente a los flashes, las luces y la atención al teleprompter, sumada
a la tensión propia de la negociación precedente. En el discurso también
lanzó líneas de lo que vendría en el futuro como la reducción del Estado,
la eliminación de la banca de fomento, la reforma tributaria, etc.
Al día siguiente los periódicos anunciaron la ola de reformas
estructurales, saludaron el que no hubiera tarifazos y felicitaron
efusivamente la liberación de los ahorros, del tipo de cambio, entre
otros. Fujimori llamó al ministro a su despacho, le mostró las primeras
planas de todos los periódicos y le comentó que todos, desde El
Comercio, Expreso y hasta La República, por alguna razón apoyaban las
medidas anunciadas. Estaba sorprendido de lo bien que las reformas
le habían caído a la gente. Igual, todavía hacía falta que los decretos
fueran aprobados por el Congreso, por eso acompañaron las medidas
con una estrategia de diálogo con los gremios y otras instituciones.
Otro impacto positivo fue que se liberó la tenencia de dólares, hasta
entonces prohibida, y se permitió ahorrar en esa moneda tanto dentro
como fuera del territorio, es decir, adonde deseara el ciudadano.
“Vamos a seguir por este camino, entonces”, dijo Fujimori, con el mar
de periódicos extendidos y las noticias encuadradas milimétricamente
con regla y lapicero rojo.
“Él nunca fue un convencido de este tipo de políticas pero era un
pragmático. Lo que veía que funcionaba lo aplicaba”, subraya Boloña
en relación al ex presidente, y agrega que esos recuadros sobre los
periódicos le daban al mandatario una “medida exacta”, en centímetros,
de la exposición de cada representante de gobierno en los medios de
comunicación. Después del mensaje de Boloña, el presidente Fujimori
eliminaría los mensajes a la nación de los ministros.
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LA CAJA CHICA DE LA SOLIDARIDAD
Era mayo de 1970 y fue conducido misteriosamente a la oficina del
ministro de Economía, el entonces general Francisco Morales Bermúdez,
reunión a la que también acudieron Luis Barúa y el viceministro José
Luis Brousset, entre otros. Alfredo Jalilie tenía entonces apenas 23
años y le habían pedido que llamara a su casa para avisar que no iba a
regresar a dormir en las próximas dos noches. “Al principio se me pasó
por la cabeza la idea de un secuestro, pero había camas, comida y todo lo
necesario para una confortable larga jornada”, cuenta el propio Jalilie.
Apenas encontró un espacio le preguntó temeroso a Barúa:
— Lucho, ¿qué pasa aquí?
— Vamos a tener que diseñar el control de cambios en el Perú.
— ¿Qué? ¿Yo, control de cambios?
— Alfredo, tú eres una persona de confianza, te necesitamos aquí.
La idea del secuestro pasó a un segundo plano porque sintió que
la misión de diseñar un sistema de control de cambios era mucho
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más perturbadora todavía. Ese propósito contravenía la esencia de la
formación académica que había recibido en la Universidad Católica de
Chile, junto con un grupo de otros catorce estudiantes latinoamericanos
rigurosamente seleccionados e influenciados por los economistas
liberales de la Universidad de Chicago; entre los que se encontraban
los ahora ex presidentes Sebastián Piñera de Chile y Nicolás Ardito
de Panamá, así como otros futuros ministros de economía en sus
respectivos países. Al final de ese curso lo había convocado el entonces
jefe del área de Estudios Económicos del BCR, Richard Webb, para
que se viniera al Perú y, en poco tiempo quedó involucrado en la
implementación del Banco de la Nación porque, hasta 1966, el estado
peruano era un cliente de la banca comercial, pedía prestado como
cualquier ciudadano y absurdamente no tenía un brazo financiero.
Acabando esa tarea en el banco fue que lo llamaron del MEF y el
15 de mayo de 1970, a las 5 de la tarde, estaba listo el sistema de control
de cambios. Inmediatamente el gobierno militar de Velasco tomó los
bancos, se declaró delito tener o ahorrar en moneda extranjera, se
lanzaron psicosociales diciendo que el gobierno ya sabía quiénes tenían
ahorros afuera del país y se repatriaron más de 200 millones de dólares.
Tanto revuelo causó la medida que no había personal en los
bancos para recibir la cantidad de dinero que ingresaba a sus arcas,
así que convocaron a quien supiera contar, muchos de ellos hijos de
personalidades del gobierno. “Los chicos de las ventanillas de los bancos
no sabían distinguir billetes de dólar, libras o marcos de los billetes de
Monopolio. Cuando implementaron esa medida lo hicieron de manera
tan desastrosa que, a cambio de soles, se compraron hasta monedas que
ya estaban fuera de circulación. Fue un desorden histórico que, si no
hubieran estado los militares al mando, seguramente habría sido un
escándalo de proporciones”, recuerda el propio Jalilie, que encuentra
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en ese episodio una de sus prematuras y dolorosas lecciones dentro del
estado. En esa época todo era subsidio y una Coca Cola pequeña valía
más que un galón de gasolina.
En su larga carrera como funcionario público de alto nivel, Jalilie
trabajó bajo las administraciones de Velasco y Morales Bermúdez, pero
también de Belaunde, García y Fujimori, convirtiéndose sin duda en
el más experimentado profesional en finanzas públicas. Por ello no le
extrañó la llamada de Carlos Roca, un alumno suyo de la Universidad
Católica y del entorno de Alberto Fujimori, convocándolo cuando éste
último era todavía candidato. “Yo le advertí que estaba con el Fredemo,
pero me insistió. A Fujimori lo conocía porque él, como los demás
rectores de las universidades públicas, iba al Tesoro a pedir plata para la
Universidad Agraria y, como yo lo cochineaba, se carcajeaba conmigo.
Cuando nos reunimos me dijo que si él ganaba me fuera con él. Si tú
ganas conversamos –le dije yo, pensando que eso era imposible– pero
ahora estoy con el Fredemo”, rememora el ex funcionario.
Una vez electo Fujimori como presidente lo mandó llamar
nuevamente y le dijo, “el caballero cumple su palabra, ¿no?”, así que
aceptó. Inmediatamente prepararon el shock con Juan Carlos Hurtado
Miller y bajo la asesoría de la banca internacional de desarrollo.
“Cuando redactábamos los ajustes yo pensaba, carajo, con esto nos van
matar. Cuando volvía a leer las medidas me temblaban las piernas. Pero
no hay cosa más cara que la escasez. Si para una lata de leche tenías que
hacer cola de siete horas o, de lo contrario, no tenías nada para darle de
comer a tus hijos, algo teníamos que hacer”, recuerda Jalilie.
Pero su impresión más grande ocurrió el día en que llegó al MEF.
Entonces la presión tributara era 3% y no había dinero ni para pagar la
luz del edificio. Se acercaba la quincena que comprometía los sueldos de
los empleados y la primera norma que habían emitido fue que el BCR
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no le diera más plata ni crédito al Tesoro Público, por ningún motivo.
“Nosotros mismos nos cerramos la puerta. Fue la primera llave que
pusimos. Pero necesitábamos plata para hacer los pagos y la Sunat que
habíamos creado con Abel Salinas ya estaba destrozada, ni siquiera
tenían base de datos”, recuerda todavía con asombro.
Pero ante la necesidad florece la imaginación, suelen decir los sabios
y poetas y, quizá por esa razón a Jalilie se le ocurrieron dos cosas que,
económicamente, rayaban en la locura. Se preguntó adónde proporciona
la gente información fidedigna sobre su patrimonio. A las compañías
de seguros, se respondió él mismo iluminado. Esa misma noche redactó
la idea para que las compañías de seguros aplicasen un porcentaje sobre
los bienes de sus asegurados y que se convirtieran provisionalmente en
agentes recaudadores. Por supuesto las aseguradoras pegaron el grito al
cielo; por ello tuvo que explicar una por una, a todas, la emergencia por
la que estaba atravesando el país y prometerles que sería por una única
vez. Al final, accedieron y se logró recaudar 150 millones de dólares.
Luego, como parte del paquete reactivador había supuesto un
aumento leve en el tipo de cambio, era absurdo crear un impuesto a las
exportaciones, eso podía verse como un recurso fuera de toda lógica.
Entonces Jalilie se reunió con las empresas mineras más importantes, que
tenían convenios de estabilidad tributaria, y les dijo: “Señores, ustedes
pueden hacer después lo que quieran conmigo, porque al final van a
tener toda la razón. Pero estamos en una emergencia y no me queda
más que pedirles un favor, una muestra de solidaridad por una única
vez. ¿Pueden dejar de usar sus convenios de estabilidad por tres meses
y permitirnos que les apliquemos el impuesto a las exportaciones? Son
solo tres meses”. Los mineros sabían que les iban a pedir algo pero nunca
imaginaron que renunciar a su estabilidad tributaria, una promesa
que había hecho el estado peruano como una medida para garantizar
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sus inversiones en el sector. Sin embargo, entendieron rápidamente la
situación y no demoraron en responder a esa solicitud.
El primero en comprometerse con la propuesta fue Alberto
Benavides de la Quintana, que de arranque accedió a renunciar al
convenio por ese lapso, y Guillermo Payet, de Southern, quedó en hacer
la consulta. Al final, todas las empresas mineras consultadas aceptaron
la propuesta y, con su aporte, el MEF logró recaudar 80 millones de
dólares más, recursos con los que empezó a formar su pequeña cajita.
“Aquí todos pusimos el hombro, el rescate económico del país no fue
solo un éxito de Fujimori. Los que más resistieron fueron los pobres,
no hubo una sola huelga, y el sector empresarial también se la jugó”,
subraya el ex funcionario que se desenvuelve ahora en el sector privado.
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UN MÉTODO INCUESTIONABLE DE
PRIVATIZACIÓN
Si bien tenía una genuina predilección por la genética, que había
desarrollado con vocación durante su primera formación en la
Universidad Agraria, Carlos Montoya terminó haciendo una
especialización en Finanzas luego de que a su familia le expropiaran
el fundo Montesierpe en el valle de Humay, allí donde se venera a la
Beatita. Él pensó que de por vida sería administrador de esa pequeña
hacienda de uva y algodón, famosa por su tradicional pisco; sin
embargo, en su obligado retorno a Lima, su increíble facilidad para
las matemáticas le abrió las puertas a un universo diferente. Acabó sus
estudios de Finanzas con excelencia en ESAN y continuó su formación
con un MBA en la Universidad de Stanford e, inmediatamente después,
con un doctorado en administración con mención en Economía.
Años más tarde, Montoya ya era un prestigioso consultor
internacional para la banca de desarrollo y en una de sus visitas al
Banco Mundial le solicitaron organizar una estructura coherente para
el departamento de banca de inversión de la International Finance
Corporation (IFC), ente que estimula la consolidación de la empresa
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privada de países en desarrollo. Y, más adelante, lideró procesos
privatizadores de empresas como Aerolíneas Argentinas, Phillipine
Airlines, un programa integral en Nicaragua, otro en El Salvador y
algo sobre agricultura en Costa Rica. Sin proponérselo se convirtió en
el experto en privatizaciones de la región, conduciendo procesos en
sectores tan variados como el del acero, conductores eléctricos, pulpa y
papel, química, petroquímica y hoteles.
Por ese entonces, Montoya solía pasar tres semanas en el extranjero
y una en el Perú. Es en esas circunstancias que ESAN le pidió que
diera un taller sobre su especialidad. Enterado del asunto, un viejo
compañero de la escuela de negocios lo sorprendió con una llamada. Se
trataba de Jaime Yoshiyama, que ya lideraba el ministerio de Energía
y Minas. “Era setiembre del 91 y me pidió que lo apoyara haciendo
una estrategia para privatizar su sector. Había salido una ley con el
mandato de privatizar las empresas pero no decía quién lo haría, cómo
lo haría, si sería una unidad independiente o el propio estado”, recuerda
claramente Montoya, amparado en el orden que le brindan una serie
de apuntes y meticulosos expedientes.
Para ese entonces ya se habían producido algunos intentos de
privatización como el de Centromín, de Hierro Perú y vendido una
participación minoritaria de Minas Buenaventura pero, desde que
reapareció en Lima, Yoshiyama no tuvo la menor duda de que Montoya
debía liderar ese proceso. “Él había sido el mejor alumno de Finanzas,
tenía una enorme experiencia y necesitábamos una persona técnica,
con una concepción ideológica totalmente clara e impermeabilizada
de la política para realizar el trabajo”, refiere el ex ministro fujimorista.
Un mes más tarde, sin retribución alguna, Montoya ya tenía un
esquema listo para presentárselo a su ex compañero. Sin embargo, en
ese lapso a Yoshiyama lo nombraron presidente de la Comisión para
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la Promoción de la Inversión Privada, más conocida como COPRI, y
le pidió que su esquema ya no solo fuera para Energía y Minas sino
que hiciera uno integral que abarcara todos los sectores. La situación
era clara. Existía un enorme vacío entre la alta dirección, compuesta
por una suerte de consejillo de cinco ministros –Economía y Finanzas,
Energía y Minas, Trabajo y Empleo, Transportes y Comunicaciones y
de la Presidencia- y quienes debían llevar el proceso a la acción. “Solo
había generales y soldados. Mi propuesta fue estructurar una dirección
ejecutiva que actuara como bisagra entre las políticas de estado,
definidas por los ministros, y las prácticas de ejecución. Entonces hice
un documento que sirvió para empezar a conversar con las empresas y
que luego iría perfeccionándose”, aclara Montoya.
Pero, además, su experiencia en procesos anteriores le había
permitido identificar cuáles solían ser las principales falencias en este
tipo de proyectos. El primer gran defecto era que no hubiera voluntad
política; segundo, que los privatizadores no estuvieran empoderados
para hacer su trabajo; tercero, algunas cuestiones técnico-legales
específicas y, cuarto, la falta de transparencia. Si bien esta última
condición dependía de cómo se ejecutaran las precedentes, Montoya
recomendó que gente proba, que se sintiera cómoda y consciente de
por qué lo hacía, fuera convocada ante cada necesidad. “Teníamos ya
la voluntad política de Fujimori, no por convicción filosófica sino por
pragmatismo. El empoderamiento debía darse mediante una estructura
legal y con una aceptabilidad de quien te empoderaba. Además todos
sabíamos que éramos aves de paso”, recuerda Montoya.
La primera oficina de la COPRI era un cuarto en el que apenas
cabían tres personas y que reunía básicamente los útiles esenciales.
Tiempo después serían cinco. Y no era necesario más, porque la
dirección ejecutiva era un organismo orientador, no ejecutor. Para
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la ejecución de los procesos privatizadores, vale decir, para la venta
de cada empresa, se crearon las CEPRI (Comités Especiales de
Privatización), organismos descentralizados que fueron integrados
por empresarios y tecnócratas de amplio prestigio, especialistas en
cada sector, y también por un ejecutivo de la empresa por privatizar.
Generalmente eran tres o cuatro personas. Desde el principio quedó
claro que si el representante de la empresa se convertía en un obstáculo
para los objetivos privatizadores, sería removido.
La dirección ejecutiva contaba también con un staff de asesores
permanentes en distintos temas. En la parte técnica veían todo lo
relacionado a la producción y al producto que la empresa vendía. En
el área legal, todo lo relativo a la propiedad, los registros, las acciones,
entre otros. Los asesores en Banca de Inversión orientaban sobre cómo
contratar uno de estos bancos y cómo dirigirlos y controlarlos, cómo
desarrollar una reestructuración financiera, las transferencias de
deuda con el estado o cómo hacer para vender la empresa con una deuda
soportable. Los expertos socio–ambientales asesoraban en temas de
conflictividad social y orientaban acciones para que las empresas
cumplieran estándares ambientales; mientras que en el área laboral se
reconfiguraba la relación con los sindicatos.
A los trabajadores se les dio el mensaje claro de que el fin de la
privatización no era botar gente, como pregonaba la campaña
opositora, sino producir mejor. Sirvieron mucho algunos talleres
informativos y las pasantías de líderes sindicales por Chile, pues
regresaban convencidos –tras comprobarlo con sus pares sureños–
de cómo habían cambiado para mejor las condiciones de trabajo y la
eficiencia de las empresas. Cuando se produjo la venta de las primeras
empresas públicas también se creó un área de post privatización, que
verificaba que el proceso hubiera sido el correcto, que la adjudicación
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estaba en orden, que el comprador había sido el mejor postor y que la
operación y producción de las empresas hubieran mejorado.
En ese entonces, Montoya tenía la certeza de que la gente convocada
era experta en cada uno de sus sectores, pero esa experiencia profesional
no los hacía especialistas en privatizaciones, independientemente de
que cada CEPRI pudiera contratar una asesoría técnica y legal. Por ello,
cada mes todos los comités especiales se reunían para compartir sus
experiencias y, en ese intercambio, fortalecer capacidades y encontrar
salidas creativas a los inmensos problemas que suponía vender
empresas con tecnología obsoleta, a punto de la quiebra, con excedentes
injustificados de personal y con subvenciones que distorsionaban
cualquier gestión medianamente responsable.
“A principios de los noventa ni siquiera el propio estado sabía
cuántas empresas estaban bajo su administración, cuál era su valor
ni de qué rubros eran. Encontramos hasta cines y burdeles, porque los
bancos habían recibido un montón de propiedades como consecuencia
de la crisis y la falta de pago de sus deudores”, recuerda Montoya.
El estado–empresario gestionaba empresas de telecomunicaciones,
electricidad, minería, hidrocarburos, pesca, industriales, etc. Operaba
desde los aspectos de producción, gestión y muchas veces monopolizaba
la comercialización de la mayoría de esos productos. Considerando las
empresas más importantes, se calculó que las pérdidas económicas de
las empresas públicas peruanas superaban los 2,500 millones de dólares
al año. Una cifra de espanto. “Una de las estrategias que utilizamos
para que la población comprendiera la necesidad de privatizar fue
explicarles que esa millonaria pérdida anual la pagaban sus familias.
Cada familia de cinco miembros perdía al año 500 soles por esas
empresas colapsadas”, refiere Montoya. Así como hubo empresas
viables para la privatización; otras hubo que liquidarlas.
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somos libres, podemos elegir
Con la privatización se produjo una radical transformación del
aparato productivo del país. Al volver a manos privadas, el riesgo de las
inversiones y de la gestión de las empresas salió del estado, mejoraron
los productos y servicios en todos los sectores y volvimos a conectarnos
con el mundo. Es cierto que también desaparecieron varias empresas,
pero principalmente aquéllas que ocultaban su ineficiencia detrás
de algún tipo de subvención porque, cuando se abre el mercado, las
distorsiones terminan devolviendo a la realidad a las que estaban
protegidas, desnudando automáticamente su falta de competitividad.
Lo real es que a solo veinte años de haber cambiado el modelo y de
darle la responsabilidad al sector privado, tenemos ahora mucho más
empresas compitiendo en más sectores y hemos logrado desarrollar
un mercado interno que contribuye a fortalecer las bases de nuestra
economía. Un mercado en el que uno es libre de emprender el negocio
que desea y en el que el ciudadano puede elegir entre varias opciones del
mismo tipo de producto, según sus necesidades y presupuesto.
Con la venta de empresas públicas, entre 1991 y 1997, ese estado
tremendamente quebrado logró ingresos por más de 7,000 millones
de dólares y una cifra superior a esa en compromisos de inversión a
futuro. Pero lo más importante es que el Perú dejó de perder dinero,
trasladó el riesgo de las inversiones y de la gestión al sector privado y,
gracias a la planificación y gestión profesional de los nuevos dueños
de esas empresas, las arcas del estado empezaron a engrosarse con los
impuestos generados por la actividad privada. Si alguien pregunta por
la razón del milagro económico en el Perú, buena parte del mismo se
explica en ese cambio de rumbo hacia una política de promoción de las
inversiones. La inversión produce empleo y, el empleo, una mejora en
la calidad de vida en los hogares. En todo el mundo, hasta ahora, esa ha
sido la mejor estrategia de lucha contra la pobreza.
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