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Gestión del Capital Social en las Organizaciones
lic. Roberto Iván Quiroga Cangiano1
El propósito de este trabajo es desarrollar el concepto de Gerencia Social, los aspectos que
abarca, su aplicación posible en las organizaciones y especialmente en las empresas.
Frente a las condiciones de pobreza, marginación y desigualdad que han derivado del enfoque
“reduccionista economicista”, es decir aquel que surge de las políticas económicas del
denominado “Consenso de Washington”, surge una necesidad de hacer frente a las graves
situaciones sociales que el mencionado enfoque ha producido. Para este fin, se ha realizado un
valioso hallazgo en las ciencias del desarrollo, el cual se denomina “capital social”, acuñado,
entre otros, por Coleman en los años ochenta y detectado por Putnam en pioneros estudios
econométricos. Invocando el análisis que realiza el Banco Mundial, se puede decir que existen
cuatro formas básicas de capital:
1. el capital natural, siendo aquel que se constituye por la dotación de recursos naturales
con los que cuenta un país,
2. el capital construido, que se genera por obra del hombre y abarca diversas formas
(infraestructura, bienes de capital, financiero, etcétera),
3. el capital humano, que surge de los grados de nutrición, salud y educación de la
población,
4. el capital social, cuyo descubrimiento resulta reciente para las ciencias sociales.
Respecto a la definición de esta última forma de capital, aún no existe un consenso entre los
académicos. Sin embargo hay coincidencias para establecer que el capital social se compone
del nivel de confianza que tiene la sociedad entre sus miembros, la capacidad de asociatividad
o, dicho de otro modo, de hacer cosas conjuntamente, y las normas de comportamiento cívico,
que abarca principios democráticos y de participación ciudadana en la gestión pública. Aquí es
interesante agregar el aporte que hace B. Kliksberg, quien añade dentro del concepto otro
componente fundamental: los valores éticos.
La importancia de las dos últimas formas de capital (humano y social) resultan determinantes en
el desarrollo de las sociedades, en ellas están las claves del progreso tecnológico,
competitividad, crecimiento sostenido, buen gobierno y estabilidad democrática. Además a
diferencia de los primeros, el capital humano y social, lejos de desgastarse, se potencian con su
uso.
1
El autor realiza tareas docentes en la FCE-UBA.
Por su parte, el término de Gerencia Social se lo atribuye a B. Kliksberg, a quien se lo
considera pionero en la disciplina. La misma se vincula estrechamente con la gestión del capital
social y con la reincorporación de la ética en la economía, constituyendo factores determinantes
del desarrollo humano. El autor destaca que “Gerencia Social eficiente tiene que ver con
optimizar el rendimiento de los esfuerzos del Estado y los actores sociales en el enfrentamiento
de los grandes déficit sociales de la región, y el mejoramiento del funcionamiento y resultados
de la inversión en capital humano y capital social.”
La idea que se intenta plantear en este trabajo es que resulta posible poner en práctica la
gestión del capital social en las organizaciones, aún en aquellas corporaciones cuya finalidad
principal es darles valor a los accionistas. Si bien es cierto que se requiere una participación en
conjunto entre todos los actores de la sociedad (entendiendo por esto a las personas, las
organizaciones y el Estado), la iniciativa del cambio puede ser llevada adelante por las
organizaciones, aunque lo ideal sería que el Estado sea el principal impulsor de la gerencia
social.
Las organizaciones, tanto las que tienen fin de lucro como las que no lo tienen, son antes que
nada un conjunto social, ya que su composición es mayor a la suma de los individuos que la
componen. En tanto esto, la organización constituye un fuerte actor social, y sus propósitos,
manifestados a través de diversos actos, influyen al conjunto de la sociedad. Siguiendo este
planteo, es posible que la organización como actor social asuma una postura proactiva, de
forma tal de educar, condicionar y orientar a sus componentes. Para el logro de estas
finalidades, las organizaciones deben tratar ciertos compromisos que durante largo tiempo han
rehusado a afrontar: el desarrollo y la formación ética de sus participantes, el replanteo de su
función y rol en la sociedad, la relación con sus grupos de interés, el sostenimiento de la
organización en el largo plazo, la función social de la organización como proveedora de empleo
y bienestar, y muchos otros asuntos de importancia.
¿Por qué la necesidad de estos planteos? ¿Qué tienen que ver las organizaciones en estas
cuestiones? La respuesta se encuentra en la situación socioeconómica del país y de la región,
porque según establece B. Kliksberg, Sudamérica es la región más desigual del planeta. Y son
las organizaciones, tanto como los respectivos gobiernos, los responsables de esta desgracia
que margina a la mayoría y se cobra vidas, en beneficio de unos pocos que obtienen grandes
réditos económicos. Resulta entonces imperativo un cambio en las funciones de las
organizaciones, de manera que la gerencia social pueda articularse y dar lugar al desarrollo del
capital social como herramienta para luchar contra las desigualdades y la pobreza de la región.
Si bien, el propósito del estudio que se ha planteado es para las organizaciones en su totalidad,
el énfasis para el cambio debe ser puesto en las empresas. Las organizaciones de la sociedad
civil, en tanto su rol educativo y de participación ciudadana, se encuentran alineadas al enfoque
de la gerencia social y asumen ciertos valores cívicos y morales que las guían en su correcto
funcionamiento (por ejemplo, Caritas, Red Solidaria, Poder Ciudadano, entre otras). A partir de
aquí, las referencias pasarán a ser destinadas a las empresas, entendidas como aquellas
organizaciones que emplean recursos para obtener ganancias, prescindiendo de su
personalidad jurídica.
J. Etkin plantea la existencia de tres tipos de empresas, cada una con su respectivo enfoque de
conducción:
1. Pragmáticas o inmorales, las cuales sólo se preocupan por hacer negocios y el logro
de sus objetivos justifica todos los fines, sean lícitos o no. Utilizan el contexto corrupto
para justificar sus propias inmoralidades. Las desigualdades se naturalizan. El vacío
ético en la cultura del modelo pragmático se afirma sobre la idea de que sólo importa lo
que conviene. Lo eficaz resulta lo verdadero.
2. Indiferentes o amorales, las cuales acompañan los hechos, se adaptan a los cambios
sin sentido crítico y crecen al amparo del poder dominante. Socias del silencio, hacen
negocios sin preguntar ni cuestionar, sólo piensan en quedarse con algo en la
transacción. No promueven actos ilícitos, pero no dudan en acompañar a las empresas
inmorales, a modo de usuarias o proveedoras. No se consideran culpables, son parte de
un “sistema perverso” que no dominan.
3. Responsables y solidarias, donde los directivos piensan en quedarse en las empresas
que perduran y desarrollarse conjuntamente con sus integrantes. Su ambiente es más
seguro, confiable y estable. Reconoce a todos los participantes de la empresa, evita las
desigualdades y promueve los diálogos para transparentar los intereses legítimos. Las
limitaciones se debaten siempre en un marco de principios, códigos de convivencia y
bajo proyectos compartidos. Son fuertes en sus valores éticos, porque deciden operar
en el plano de lo legítimo, lo honesto y lo socialmente aceptable. Para eso se unen con
empresas de iguales características, prescindiendo de operadores corruptos. Todo esto
se materializa en la calidad de sus prestaciones y en la imagen de confiabilidad que
transmite a toda la sociedad.
Dadas estas características, la cuestión primordial es la de encontrar los mecanismos que
permitan transformar las empresas, de manera tal que puedan adaptarse al enfoque de
empresas responsables, facilitando la generación de capital social y colaborando en la gerencia
social de la región. Esta cuestión es la que se analizará a continuación.
¿Cómo transformar una empresa inmoral en una responsable? ¿Es esto posible?
Frente a las exigencias de mayor compromiso y los cuestionamientos respecto al rol social de la
empresa por parte de los actores sociales, los grupos de interés (o Stake-holders), surge un
nuevo escenario al que se somete la empresa. He aquí la necesidad de producir un cambio, de
asumir un rol más activo por parte de las empresas en la gerencia social. Se plantea el enfoque
de la responsabilidad social empresaria (RSE) como alternativa superadora, de manera tal
de poder hacer frente a los compromisos que el contexto le plantea a la empresa, pero sin
perder rentabilidad en sus operaciones. La RSE es la herramienta que permite el cambio,
pasando de inmoral a responsable. Su implementación, para resultar exitosa, no es simple y
requiere del compromiso y la participación de todos los integrantes de la empresa. Pero ¿qué
motivos tiene una empresa para cambiar sus hábitos? La respuesta a esto es simple: las
dificultades. Una empresa inmoral, presenta graves conflictos internos (desigualdades,
discriminación, doble discurso, falta de participación, etcétera) que hacen que ésta deje de
responder adecuadamente frente a las demandas del contexto. En el plano externo, sus
productos resultan inadecuados para satisfacer demandas, no son de calidad ni tienen
aceptación. En el plano interno, no hay cooperación, ni desarrollo de los integrantes, predomina
el ausentismo y se requieren de muchos controles coercitivos para dominar la estructura y
hacer funcionar la empresa. En síntesis, la empresa no tendrá utilidades y su vida correrá
graves riesgos. En este sentido resulta inevitable el cambio, el cual podrá surgir desde el interior
al “visualizar” las prácticas perversas que se desarrollan, o al contratar un consultor externo que
haga notarlas. Vale la pena mencionar que poner en marcha el cambio, la transformación,
requiere de compromisos consensuados por todos los integrantes, en caso contrario no habrá
resultados sostenibles. Para lograr el consenso resulta muy útil poner en práctica la planeación
interactiva (R. Ackoff), donde se permite que todos los integrantes participen de la planeación,
gestión y evaluación por intermedio de juntas de discusión. Obtenido el consenso necesario, la
puesta en marcha de la RSE comprende diversos aspectos, es un enfoque integral hacia la
organización y el contexto. La implementación requiere pasar del enfoque del corto al largo
plazo, ya que la empresa busca desarrollo para sí y para la comunidad. En segundo lugar, hay
que dejar de orientarse exclusivamente en el beneficio de los accionistas (Stockholders Value) y
pasar a crear valor para todos los grupos de interés (Stakeholders Value). Al considerar la
totalidad de los interesados, los planes abarcarán diversas perspectivas y se valorarán mejor
los impactos. En tercera instancia, la aplicación de la RSE en concreto. Aquí se pueden
mencionar aspectos a desarrollar: Los internos, abarcan la ética empresarial (generar códigos
de ética consensuados) y el ambiente laboral (se requieren prácticas equitativas en materia de
administración del personal). Los externos, incluyen la elaboración de políticas socialmente
responsables de marketing (productos de calidad, publicidad clara y honesta), cuidado del
medio ambiente (práctica del reciclado de productos, ahorro energético y eco-eficiencia) y
desarrollo comunitario (apoyando proyectos de desarrollo social y el voluntariado de los
miembros de la empresa).
Los beneficios de la puesta en marcha de la RSE son múltiples y comprenden la mejora del
clima laboral (estimula productividad, eficiencia y la creatividad, atrae la mejor gente, baja el
ausentismo y las enfermedades), mejora la gerencia (menos control y más planificación),
mejora la imagen corporativa (posicionamiento, confianza y mayor participación en el
mercado), asimismo contribuye a mejorar el medio ambiente y a desarrollar a la comunidad.
Todo lo anteriormente expuesto se traduce en resultados tangibles para la empresa: mejor
desempeño financiero y mejor capacidad de adaptación a los cambios. La puesta en
marcha de la RSE requiere de la convicción de sus participantes como se ha dicho, pero
también de la educación de los miembros, a fin de poder reevaluar y discutir constantemente los
aspectos que se toman como políticas de la empresa, discutir sobre los inconvenientes y
diferencias de criterio, pero siempre en un marco de honestidad y valores compartidos, de
forma tal que la empresa pueda obtener sus objetivos, pero sin dejar las leyes, la ética y los
valores en suspenso. Es decir que la práctica de la RSE es una disciplina y debe “refrescarse”
por medio de discusiones participativas. Ésta debe mejorarse a lo largo del tiempo, ya que su
finalidad es el desarrollo de todos los grupos de interés en el largo plazo (léase a lo largo de la
vida de la empresa).
Finalmente, a través de la implementación que se ha descrito hasta aquí, la empresa
transformará su condición, volviéndose responsable y facilitando la construcción de capital
social, tanto dentro de la misma como dentro de la comunidad donde se desempeña. Así, una
empresa responsable adquiere mayor importancia y respeto por parte de la sociedad, pudiendo
articular una gerencia social simultáneamente con otras en las mismas condiciones y
vinculándose conjuntamente con el Estado, para lograr el fin último de revertir las situaciones de
inequidad e injusticia social que tanto afectan al desarrollo de la sociedad y del mercado, que,
en definitiva, resultan esenciales para el desarrollo capitalista de las empresas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ƒ
Bernardo Kliksberg. “Más ética, más desarrollo”, editorial Temas (2004).
ƒ
Bernardo Kliksberg. “Hacia una Gerencia Social eficiente: algunas cuestiones”, biblioteca
digital del BID.
ƒ
Capital Social y reducción de la pobreza en América Latina: en busca de un nuevo
paradigma [CEPAL 2003]
ƒ
Jorge Etkin. “El potencial ético de las organizaciones”, biblioteca digital del BID.
ƒ
Russell Ackoff. “Planificación de la empresa del futuro”.