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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016
1. PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico Institucional 2012 – 2016 de la Universidad Mayor de San Andrés,
que se presenta a la comunidad universitaria, a las autoridades nacionales,
departamentales y locales, marca un hito histórico en el fortalecimiento institucional de
la principal y más grande Casa de Estudios Superiores de Bolivia.
En este documento estamos presentando nuestra hoja de ruta que seguiremos hasta
el año 2016, en un contexto nacional e internacional de grandes retos para la
academia, en medio de una profunda crisis económica y financiera mundial, en la que
la población mundial y nacional está cuestionando las políticas públicas de generación
de empleo, redistribución de la riqueza y toma de decisiones políticas.
Ante esta situación, la academia no debe ser parte del problema, sino de la solución,
la que proponga alternativas estructurales de salida a la crisis y esto solo lo puede
lograr si está institucionalmente fortalecida, con sus metas claras y los medios
necesarios para su accionar.
En el contexto nacional, la universidad pública y en especial la Universidad Mayor de
San Andrés se encuentra en un franco proceso de defensa de la autonomía
universitaria, ante los ataques que pretenden conculcar este principio constitucional,
lo que representaría someter su independencia ideológica, restringiendo la libre
administración de sus recursos en el marco de la ley, afectando económicamente a
los recursos humanos docentes y administrativos y finalmente, privilegiando a las
universidades privadas frente a las públicas.
Este es un importante periodo para la existencia de las universidades públicas con su
autonomía, por lo que es imprescindible que fortalezcamos la institucionalidad,
proyectando a la Universidad Mayor de San Andrés hacia el Siglo XXI, dando
respuesta a la demanda social.
Por estos motivos, el Plan Estratégico Institucional 2012 – 2016 se convierte en el
instrumento que permitirá a la Universidad Mayor de San Andrés hacer frente a los
retos planteados, materializando sus fortalezas, convirtiendo sus debilidades en
oportunidades y minimizando las amenazas.
MSc. TERESA RESCALA NEMTALA
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
2. ANTECEDENTES
Para la elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2012 – 2016 se realizaron
5 talleres con la participación de autoridades docentes, administrativos y estudiantes,
en los que se reafirmaron los principios y valores de la Universidad Mayor de San
Andrés y del sistema universitario público: Autonomía, critica y aporte al desarrollo.
Asimismo, las unidades académicas y administrativas analizaron y debatieron en
muchas reuniones internas sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos en el PEI.
Los cambios del entorno obligan a modificar el rumbo de las organizaciones. Eso
aconteció con la Universidad Mayor de San Andrés al estar ahora bajo un nuevo
régimen Constitucional; al haberse modificado los estatutos de la Universidad
Boliviana lo que implicara una adecuación del propio estatuto de la UMSA y la
reacción ante el cambio asumida por directiva del Honorable Consejo Universitario al
aprobar el “Plan de Trabajo de la Gestión a la Transformación”.
Se ha iniciado una movilización institucional para buscar, de manera coordinada y
concertada, la mejora de los procesos y servicios de la UMSA, que son los factores de
visibilización y posicionamiento de nuestra organización.
3. LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
3.1. Hitos históricos de la Universidad Mayor de San Andrés1
FECHA
25 de Octubre de
1830
30 de noviembre de
1830
13 de agosto 1831
24 de marzo de 1832
FECHA
1901
1
2
EVENTOS IMPORTANES
2
UNIVERSIDAD OFICIAL:1830 A 1930 (100 AÑOS)
10 Fundadores y 27 Gestiones de Cancelarios
Se crea la Universidad Menor de La Paz, cuyo primer Rector fue don José Manuel
Gregorio Indaburu quién presidio el primer Consejo Universitario
Fundación de la UMSA, inauguración oficial de las faenas universitarias
La Asamblea Constituyente dictó la ley que instituye a la Universidad Mayor de
San Andrés que funciono con las siguientes facultades:
 Facultad de Derecho,
 Facultad de Medicina y ramas anexas: Farmacia, Odontología, Obstetricia.
 Facultad de Teología
 Facultad de Ciencias Económicas y Financieras.
 Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
 Facultad de Filosofía y Humanidades
 Conservatorio Nacional de Música y
 Colegio de Artes
Se dio a conocer el Estatuto que regulaba el régimen de la Universidad.
EVENTOS IMPORTANES
Conformación de la asociación de estudiantes, posteriormente llamada
Federación Universitaria Local
Fuente: www.umsa.bo/umsa/uploads/transparencia/Historia UMSA.pdf
Fuente: Historia del gobierno universitario de San Andrés, autor Rolando Costa Ardúz
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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22 de marzo de 1930
29 de Junio de 1930
1932
1936
1938
21 de julio de 1946
10 de febrero de 1939
1953
1955
1967
Abril de 1970
1972
1982
1989 -1993
1993 -1997
UNIVERSIDAD AUTONOMA: 1930 A 2011
45 Gestiones Rectorales
Creación de la Biblioteca Universitaria
Declaratoria de la autonomía universitaria; posteriormente se reforma la
Constitución mediante Referéndum popular para consagrar la autonomía
Estatuto Universitario, primer centenario
Dos decretos históricos para que la UMSA pueda ejercer la autonomía
universitaria y el manejo de los recursos, situación que fue gracias al rectorado de
Don Hector Ormachea Zalles y firmado por el Presidente Toro; beneficiándose a
todo el sistema universitario. Autoridad responsable de la adquisición del edificio
del Colegio Militar hoy Monoblock Central.
Consagración de la autonomía universitaria en la Constitución Política del Estado
El Gobierno Nacional confirió a la UMSA la Gran Cruz de la Orden del Cóndor de
los Andes
Reforma Estatutaria entonces, la UMSA estaba compuesta por 3 Facultades:
Ciencias Biológicas, Ciencias Sociales y Ciencias Exactas.
Se creó la Comisión Nacional de Reforma Educacional.
Se dictó el código de Educación que determinó modificaciones sustanciales en la
estructura educativa boliviana.
En el rectorado del Ing. Hugo Zárate Barrau se realizó una edición definitiva bajo
el título “Historia de la Universidad Mayor de San Andrés”
Se desencadenó un proceso de revolución universitaria, protagonizada por
jóvenes inspirados en posiciones marxistas, donde los estudiantes exigieron el
poder y lo tomaron, solucionándose el problema con la inclusión del cogobierno
paritario y el veto político
INTERVENCIÓN: 1972 – 1980
Ley Fundamental de la Universidad Boliviana
Primer Congreso de la UMSA, Creación del CIPGIS, IDR y Centro de Formación
Docente.
La reforma Educativa comenzó en el Gobierno de Jaime Paz Zamora
La reforma Educativa se ejecutó durante el Gobierno de Gonzalo Sánchez de
Lozada, fue el mayor cambio desde la aprobación del Código de la Educación de
1955
3.2. El mandato legal
La Universidad Mayor de San Andrés recibe el mandato constitucional como parte del
Sistema de la Universidad Boliviana al cual debe responder como toda entidad
pública, que recibe un encargo específico para la formación y educación superior de
l@s bolivian@s.
 El nuevo rol del sistema universitario establecido en la CPE señala en el
CAPÍTULO SEXTO, EDUCACIÓN, INTERCULTURALIDAD Y DERECHOS
CULTURALES, SECCIÓN I, EDUCACIÓN Artículo 80. I. La educación tendrá
como objetivo la formación integral de las personas y el fortalecimiento de la
conciencia social crítica en la vida y para la vida. La educación estará orientada
a la formación individual y colectiva; al desarrollo de competencias, aptitudes y
habilidades físicas e intelectuales que vincule la teoría con la práctica
productiva; a la conservación y protección del medio ambiente, la biodiversidad
y el territorio para el vivir bien. Su regulación y cumplimiento serán establecidos
por la ley.
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II. La educación contribuirá al fortalecimiento de la unidad e identidad de todas
y todos como parte del Estado Plurinacional, así como a la identidad y
desarrollo cultural de los miembros de cada nación o pueblo indígena originario
campesino, y al entendimiento y enriquecimiento intercultural dentro del
Estado.
 El nuevo estatuto del Sistema Universitario Nacional en su Artículo 9, señala
los fines de la Universidad Pública Boliviana.
 Para el funcionamiento de todos los procesos técnico administrativos, la
Universidad Mayor de San Andrés se debe apegar a lo prescrito en los
sistemas de gestión establecidos en la propia CPE y de los reglamentos
específicos emanados de los diferentes órganos rectores para planificar,
organizar, programar, presupuestar, ejecutar, contabilizar, rendir cuentas,
controlar, monitorear, evaluar y ajustar el uso de los recursos públicos.
 De manera particular, en el marco de las directrices presupuestarias, es
obligatorio que toda entidad del sector público presupueste, programe y ejecute
sus recursos y operaciones a partir de un Plan Anual de Desarrollo; que toda
institución debe gestionar en el marco de su Plan Estratégico Institucional.
3.3. El Mandato Social
 Toda entidad del sector público debe aportar con sus productos respondiendo
al mandato establecido en los objetivos, políticas y programas del Sistema de
Planificación Integral del Estado Plurinacional (SPIEP) para la atención de la
demanda social y que la Universidad Mayor de San Andrés, toma del Plan
Nacional de Desarrollo (PND), referido a la formación, capacitación
investigación y desarrollo tecnológico, del Plan de Desarrollo
de la
Gobernación de La Paz, en lo referido a los 15 objetivos y 31 políticas dentro
de sus “Líneas Estratégicas, Dialogando para el Desarrollo de La Paz”.
 Las Líneas de Acción del Plan de Desarrollo Universitario son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La formación profesional de excelencia en el pregrado.
Formación de excelencia en el postgrado.
Fortalecer la investigación científica.
Fortalecer la interacción social universitaria.
Perfeccionar la gestión universitaria.
Fortalecer las relaciones internacionales.
3.4. El Mandato rectoral 2010-2013
La actual gestión rectoral representada por la Dra. Teresa Rescala Nemtala, presentó
el Plan de Trabajo de la Gestión a la Transformación, documento aprobado con
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Resolución H.C.U. Nº 238/2010 del 26 de mayo del 2010 de la que forma parte 7
matrices rectorales, cuyo objetivo es lograr la transparencia institucional y atender la
demanda social en cumplimiento a la Constitución Política del Estado.
4. POBLACIÓN OBJETIVO DEL PEI
La Universidad Mayor de San Andrés tiene obligación de ampliar la cobertura de sus
servicios de formación capacitación, investigación y extensión al ámbito territorial
definido en las 20 provincias y sus municipios, cuyos indicadores educativos reflejan
el reto y trabajo de nivelación que debe realizarse con los estudiantes ingresados.
Los indicadores de educación y de bachilleres del Departamento de La Paz, son las
últimas estadísticas oficiales de la Gobernación de La Paz y del Ministerio de
Educación del Estado Plurinacional de Bolivia.
Cuadro No. 1
INDICADORES DE EDUCACIÓN
PROVINCIAS DEL
DEPARTAMENTO
LA PAZ
CARACTERÍSTICAS EDUCATIVAS
TASA DE ASISTENCIA
TASA DE ANALFABETISMO
ESCOLAR
AÑOS
1992
Murillo
9,53%
Omasuyos
37,03%
Pacajes
26,53%
Camacho
46,33%
Muñecas
54,31%
Larecaja
23,40%
Franz Tamayo
40,81%
Ingavi
26,84%
Loayza
27,12%
Inquisivi
25,30%
Sud Yungas
21,01%
Los Andes
36,06%
Aroma
22,77%
Nor Yungas
23,03%
Abel Iturralde
14,76%
Bautista Saavedra
49,16%
Manco Kapac
37,87%
Gualberto Villarroel
29,22%
José Manuel Pando
21,48%
Caranavi
16,28%
Fuente: Gobernación de La Paz 2011
2001
6,47%
25,96%
15,72%
34,39%
38,76%
19,06%
26,89%
17,88%
19,36%
19,74%
13,24%
24,67%
13,85%
14,52%
12,54%
37,30%
27,08%
15,33%
10,00%
11,43%
2010
2,29%
29,80%
21,37%
27,61%
22,40%
16,85%
22,39%
13,49%
10,00%
17,07%
8,25%
20,57%
8,49%
9,53%
10,79%
24,32%
23,45%
8,37%
1,75%
7,62%
1992
78,81%
75,15%
72,05%
69,26%
57,72%
64,00%
66,31%
76,27%
70,87%
65,68%
68,36%
73,40%
70,62%
68,71%
71,39%
58,32%
73,35%
77,88%
74,70%
64,54%
AñOS PROMEDIO
DE ESTUDIO
2001
2010
1992
84,13% 84,84%
8
84,00% 82,80%
4
82,81% 81,31%
4
83,68% 81,63%
3
79,81% 76,31%
2
80,55% 83,03%
5
80,62% 82,73%
3
82,63% 83,49%
5
83,11% 100,00%
4
79,33% 81,37%
4
78,41% 79,89%
5
83,42% 84,80%
3
83,29% 85,07%
4
80,49% 82,20%
5
78,19% 79,17%
5
78,11% 81,27%
3
83,13% 84,48%
3
87,68% 88,96%
4
82,31% 83,36%
4
77,76% 79,77%
5
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
2001
9
5
5
4
3
5
4
6
5
5
6
4
6
6
6
3
5
5
5
6
2010
11
6
7
5
4
6
7
8
6
6
8
7
8
8
8
7
7
9
8
8
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Cuadro No. 2
NÚMERO DE ALUMNOS PROMOVIDOS AL 4TO. DE SECUNDARIA
POR PROVINCIA DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ
PROVINCIA
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
PEDRO
DOMINGO
MURILLO
OMASUYUS
PACAJES
ELIODORO CAMACHO
MUÑECAS
LARECAJA
21.423 20.807 22.484 23.321 26.347 27.494 28.235
1.028
1.054
1.171
1.215
1.385
1.461
1.418
371
413
447
470
520
551
544
412
421
514
518
558
628
696
50
69
77
108
119
152
172
195
270
309
407
467
517
627
74
73
109
115
127
123
149
FRANZ TAMAYO
1.093
1.151
1.251
1.436
1.528
1.615
1.526
INGAVI
187
226
227
306
342
385
405
LOAYZA
197
186
252
279
330
387
445
INQUISIVI
299
360
389
499
587
616
683
SUD YUNGAS
725
833
867
980
1.142
1.108
1.171
LOS ANDES
754
752
871
1.047
1.035
1.151
1.089
AROMA
140
161
148
208
224
258
285
NOR YUNGAS
55
61
72
121
133
121
131
ABEL ITURRALDE
22
22
32
40
47
44
77
BAUTISTA SAAVEDRA
204
214
174
248
250
292
274
MANCO KAPAC
108
146
143
180
187
205
191
GUALBERTO VILLARROEL
32
22
38
45
61
66
66
JOSE MANUEL PANDO
311
380
365
432
531
543
634
CARANAVI
27.680 27.621 29.940 31.975 35.920 37.717 38.818
TOTAL
FUENTE: División de Sistemas de Información Educativa Ministerio de Educación
2007
2008
28.192
1.323
492
685
177
601
164
1.581
500
382
750
1.114
1.009
291
115
77
293
170
52
661
38.629
28.318
1.297
535
670
183
684
158
1.551
515
438
837
1.044
1.033
329
148
73
267
172
62
684
38.998
RELACION
PORCENTUAL
2000 - 2008
32%
26%
44%
63%
266%
251%
114%
42%
175%
122%
180%
44%
37%
135%
169%
232%
31%
59%
94%
120%
5. BALANCE INSTITUCIONAL
5.1. La Universidad Mayor de San Andrés en números
La Universidad Mayor de San Andrés cuenta con 74.838 estudiantes de pregrado en
sus 13 facultades, 54 carreras y 10 programas, así como 3.697 estudiantes de
postgrado a diciembre de 2010.
En el pregrado, el 56% de los estudiantes eligen las carreras relacionadas a las
ciencias sociales, 34% las carreras relacionadas a la ciencia y tecnología y el 10 %
las carreras del área de salud.
Esta elección se debe a la falta de un proceso de industrialización en el país, los
jóvenes se deciden por carreras que le mejoren un acceso a una fuente de trabajo en
el sector terciario en el aparato estatal o privado.
El 48 % del total de estudiantes de la UMSA, son mujeres y el 52% varones.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Cuadro No. 3
NÚMERO DE ESTUDIANTES DEL PREGRADO Y
POSTGRADO POR FACULTAD Y ÁREA
GESTIÓN 2010
FACULTAD
AREA DE CIENCIAS DE LA SALUD
Medicina
Odontología
Farmacia y Bioquímica
AREA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
Ciencias Puras y Naturales
Ingeniería
Agronomía
Ciencias Geológicas
Arquitectura Urbanismo y Artes
Técnica
AREA DE CIENCIAS SOCIALES
Ciencias Sociales
Derecho y Ciencias Políticas
Humanidades
Ciencias Económicas y Financieras
Postgrado de Ciencias del Desarrollo (CIDES)
Centro Psicopedagógico de Investigación en
Educación superior (CEPIES)
TOTALES
PREGRADO
7.518
4.825
1.281
1.412
25.077
5.383
7.563
2.391
587
3.128
6.025
42.243
8.386
11.404
10.921
11.532
POSTGRADO
684
667
1
16
581
157
165
48
20
91
100
2.432
1
441
348
386
88
1.168
74.838
3.697
FUENTE: División de Sistemas de Información y Estadística
Se debe resaltar que pese a la creación de la Universidad Pública de El Alto (UPEA),
el incremento vegetativo de estudiantes que viven en dicho Municipio ha crecido del
20% en la gestión 1995 al 30% en la gestión 2010 del total de estudiantes, lo que
significa que más de 22.000 estudiantes que viven en El Alto han elegido a la UMSA
como su Universidad.
Así mismo, se evidencia que los estudiantes que viven en la ciudad de La Paz en la
gestión 1995 se constituían el 77% de matriculados, y en la gestión 2010 disminuye
este registro al 67%, situación que puede deberse al crecimiento de las universidades
privadas y a la oferta de nuevos programas académicos.
En cuanto a las certificaciones académicas internacionales, de acuerdo a información
proporcionada por el Departamento de Evaluación, Acreditación & Gestión de
Calidad, se tienen los siguientes datos:
 El 56% de las 54 carreras cuentan con certificaciones académicas internacionales.
 El 13% se encuentran en proceso de autoevaluación.
 31% no iniciaron ningún proceso.
 El 9% se encuentran en proceso de segunda acreditación.
Las certificaciones académicas internacionales logradas en la Universidad Mayor de
San Andrés, son un trabajo conjunto de docentes, estudiantes y administrativos que
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
con su profesionalismo y capacidad lograron elevar la imagen institucional de nuestra
Casa de Estudios Superiores a nivel nacional e internacional.
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que las acreditaciones tienen un tiempo
de vigencia, en este sentido nuestras unidades académicas se encuentran en proceso
de segunda evaluación para alcanzar la nueva acreditación, ofreciendo una formación
eficiente, con excelencia a nivel internacional.
Cuadro No. 4
CARRERAS ACREDITADAS DE LA UMSA
CARRERAS
Enfermería
Medicina
Nutrición y Dietética
Tecnología Medica
Odontología
Bioquímica
Química Farmacéutica
Ciencias Químicas
Estadística
Matemática
Ingeniería Civil
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Electrónica
Ingeniería Industrial
Ingeniería Mecánica
Ingeniería Metalúrgica y de Materiales
Ingeniería Petrolera
Ingeniería Química
Ingeniería Agronómica
Ingeniería Geográfica
Ingeniería Geológica-Medio Ambiente
Arquitectura
Artes Plásticas
Química Industrial
Construcción Civil
Electricidad
Electromecánica
Electrónica y Telecomunicaciones
Mecánica Automotriz
Mecánica de Aviación
Topografía y Geodesia
Sociología
Ciencia Política y Gestión Pública
Derecho
Lingüística e Idiomas
Literatura
Administración de Empresas
CEPIES
CIDES
1RA.
AUTOEVALUACIÓN




















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
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













1RA.
ACREDITACIÓN







































2DA.
AUTOEVALUACIÓN
2DA.
ACREDITACIÓN















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

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























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
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE


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Página 8
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Cuadro No. 5
NÚMERO DE TITULADOS POR FACULTAD
GESTIÓN 2010
FACULTADES
MEDICINA
ODONTOLOGIA
CS.FARMACEUTICAS Y BIOQUIMICA
CIENCIAS PURAS Y NATURALES
INGENIERIA
AGRONOMIA
CS. GEOLOGICAS
ARQUITECTURA URBANISMO Y ARTES
TECNICA
CS. SOCIALES
HUMANIDADES Y CS. DE LA EDUCACIÓN
DERECHO Y CS. POLITICAS
CS.ECONOMICAS Y FINANCIERAS
TOTAL TITULADOS
TOTAL
524
187
108
260
272
134
18
215
91
226
306
565
796
3.702
PORCENTAJE
14%
5%
3%
7%
7%
4%
0%
6%
2%
6%
8%
15%
22%
100%
Fuente: División de Títulos y Diplomas
Cuadro No. 6
RELACIÓN DEL INCREMENTO DE MATRICULADOS
ALUMNADO
1996
MATRICULADOS
RELACIÓN PORCENTUAL
AÑO BASE 1995
2000
2006
2007
2008
2009
PROMEDIO
2006-2010
74.838
73.025
2010
41.138
58.850
71.490
71.642
73.109
74.044
100%
43%
74%
74%
78%
80%
82%
78%
Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística
Cuadro No. 7
RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL NÚMERO DE LOS EGRESADOS
ALUMNADO
1996
2000
PROMEDIO
2006-2007
3.233
3.663
2006
2007
EGRESADOS
2.033
2.687
4.093
RELACIÓN PORCENTUAL AÑO BASE 1996
100%
32%
101%
59%
80%
Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística
Información proporcionada solo hasta la gestión 2007
Cuadro No. 8
RELACIÓN DEL INCREMENTO DE TITULADOS
ALUMNADO
TITULADOS
RELACIÓN PORCENTUAL
AÑO BASE 1996
Fuente:
1996
2000
2006
2007
2008
2009
1.223
3.323
3.214
3.253
3.649
3.449
100%
172%
163%
166%
198%
182%
PROMEDIO
2006-2010
*3.702
3.453
2010
203%
División de Sistemas de Información y Estadística
*División de Títulos y Diplomas
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 9
182%
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Cuadro No. 9
RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL PERSONAL DOCENTE
PERSONAL
1996
DOCENTE
RELACIÓN PORCENTUAL
AÑO BASE 1996
2000
2006
2007
2008
2009
PROMEDIO
2006-2010
1.955
1.979
2010
1.837
1.885
1.950
1.963
2.018
2.007
100%
3%
6%
7%
10%
9%
6%
8%
Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística
Cuadro No. 10
RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
PERSONAL
1996
ADMINISTRATIVO
RELACIÓN PORCENTUAL
AÑO BASE 1996
2000
2006
2007
2008
2009
2010
PROMEDIO
2006-2010
1.131
1.107
1.171
1.183
1.187
1.195
1.240
1.195
100%
-2%
4%
5%
5%
6%
10%
4%
Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística
Cuadro No. 11
RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL PRESUPUESTO DE RECURSOS Y GASTOS
2006
2007
2008
2009
2010
PROMEDIO
2007-2010
RECURSOS PERCIBIDOS
561.046.697,35
583.443.742,14
749.686.798,56
839.056.703,20
648.403.787,73
705.147.757,91
GASTOS EJECUTADOS
514.709.858,74
549.298.508,62
606.019.630,84
598.830.911,51
600.031.496,26
588.545.136,81
46.336.838,61
34.145.233,52
143.667.167,72
240.225.791,69
48.372.291,47
116.602.621,10
18%
45%
64%
58%
46%
7%
18%
16%
17%
14%
PRESUPUESTO
SALDO
RELACIÓN PORCENTUAL
RECURSOS
100%
AÑO BASE 2006
RELACIÓN PORCENTUAL
GASTOS
100%
AÑO BASE 2006
Fuente: Departamento de Presupuesto
Cuadro No. 12
INDICADORES ACADEMICOS
EXPRESADO EN TÉRMINOS PORCENTUALES
INDICADORES
Relación
Titulados/Matricula
Relación Egresos/Matricula
1,996
2,000
2,006
2,007
2,008
2,009
3%
6%
4%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
6%
5%
S/INF
S/INF
S/INF
5%
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
2,010 PROMEDIO
Página 10
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Cuadro No. 13
INDICADORES RECURSOS HUMANOS
INDICADORES
Relación Docente/Matricula
Relación
Administrativos/Matricula
1,996
2,000
2,006
2,007
2,008
2,009
22
31
37
36
36
37
36
53
61
61
62
62
2,010 PROMEDIO
38
36
60
60
Cuadro No. 14
INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES
Relación Presupuesto
Ejecutado Gastos/Matrícula
1,996
2,000
2,006
2,007
2,008
2,009
2,010 PROMEDIO
7.200
7.667
8.289
8.088
8.018
7.852
5.2. Procesos identificados en la UMSA3
La UMSA desarrolla sus actividades y asigna sus recursos en el marco de un sistema
de seis macro procesos con el fin de dar cumplimiento de su misión y alcanzar la
visión propuesta de:
 DOCENCIA: Cuyo producto es el capital humano formado, capacitado y
especializado, en las diferentes ramas del conocimiento que imparten mediante
sus facultades, carreras e institutos
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Cuyo producto es el conocimiento técnico
y científico generado por sus diferentes profesionales, docentes e
investigadores.
 INTERACCIÓN SOCIAL: Cuyo producto es el capital social generado por el
trabajo conjunto con las diferentes organizaciones, e instituciones.
 DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Cuyo producto es el conocimiento diseminado
a diferentes niveles, para crear valor público.
 GESTIÓN INSTITUCIONAL: Cuyo producto es el capital institucional que se
crea a través de los procesos internos de desarrollo organizacional.
 CULTURA Y DEPORTE: Cuyo producto es el desarrollo humano integral de
los docentes, estudiantes y administrativos de la UMSA.
3
Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 11
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Cuadro No. 15
PROCESOS IDENTIFICADOS
PROCESOS
MACRO
PROCESOS
SERVICIOS
Inducción pre grado
Docencia
Formación técnica
Docencia
Formación profesional pre
grado
Especialización profesional:
postgrado
Docencia
Investigación científica
Investigación
y
desarrollo
Investigación
y
desarrollo
Investigación
y
desarrollo
Interacción social
Investigación
PRODUCTOS
Investigación
Recursos
humanos
capacitados
estudiantes universitarios incorporados
Recursos
humanos
capacitados
(licenciados y técnicos)
Recursos
humanos
capacitados:
licenciados, doctores e ingenieros
Recursos
humanos
capacitados:
diplomados, especialidades, maestrías y
doctorados
Conocimiento
científico:
banco
de
proyectos
Conocimiento técnico: banco de proyectos
Investigación
Paquetes tecnológicos
Investigación
Personas atendidas
Interacción social
Investigación
Conocimientos difundidos
Investigación
y
desarrollo
Interacción social
Investigación
Conocimientos recuperados/desarrollados
Investigación
Paquetes tecnológicos
Interacción social
Servicios sociales
Personas apoyadas/alumn@s becad@s
Atención en salud
Interacción social
Servicios de salud
Personas sanadas/curadas
Servicios
técnicos
especializados
Evaluación de procesos
productivos
Gestión de tecnologías de
información y comunicación
Apoyo a discapacitados
Interacción social
Servicios de apoyo a
la producción
Instituciones y entidades asesoradas
Procesos
institucionales
Debate publico
Gestión institucional
Reglamentos actualizados
Interacción social
Agendas políticas
Gestión de calidad
Gestión institucional
Procesos optimizados
Apoyo/asesoramiento legal
Interacción social
Servicios legales
Fortalecimiento institucional
Gestión institucional
Servicios
fortalecimiento
Gestión de proyectos
Interacción social
Asesoramiento
Interacción social
Administración financiera
Gestión institucional
Gestión administrativa
Administración de recursos
humanos
Administración de bienes,
servicios e infraestructura
Información especializada
Gestión institucional
Personal incorporado
Gestión institucional
Capital físico
Investigación aplicada
Gestión de tecnología
Servicios de
asistencia
técnica
Servicios de diseminación
tecnológica
Servicios de
validación
tecnológica
Servicios
de
réplica
tecnológica
Extensión social
normativos
Fomento a la cultura y al
deporte
Docencia
Interacción social
Difusión
y
comunicación
Interacción social
Difusión
y
comunicación
Cultura y deporte
Formación
capacitación
Formación
capacitación
Formación
capacitación
Formación
capacitación
y
y
y
y
Páginas
web
actualizadas,
corporativo
Discapacitados incluidos
Servicios sociales
internet
Personas asesoradas
de
Instituciones fortalecidas
Banco de proyectos
Servicios
asesoramiento
de
Servicios
de
asesoramiento
Encuentros culturales
y deportivos
Entidades asesoradas
Entidades asesoradas
Docentes, estudiantes y administrativos
que participan en eventos deportivos y
culturales
Los macro procesos se nutren de procesos específicos para la prestación de los
diferentes servicios, externos e internos.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 12
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
1. Formación y capacitación.
2. Investigación y divulgación.
3. Servicios de asesoramiento.
4. Fortalecimiento institucional.
5. Servicios de apoyo a la producción.
6. Agendación de políticas.
7. Servicios sociales.
8. Servicios legales.
9. Servicios de salud.
10. Fomento a la cultura y al deporte.
11. Desarrollo organizacional.
12. Regulación y reglamentación.
13. Administración financiera.
14. Administración de recursos humanos.
15. Administración de bienes, servicios e infraestructura.
Cuadro No. 16
RELACIÓN DE LAS CARRERAS Y PROGRAMAS CON LOS SECTORES
ECONÓMICOS
FACULTAD/CARRERA
PRIMARIO
SECUNDARIO
TERCIARIO
MEDICINA, ENFERMERIA, NUTRICION Y TECNOLOGÍA MEDICA
Enfermería
Medicina
Nutrición y Dietética
Tecnología Medica
X
X
X
X
X
X
ODONTOLOGIA
Odontología
X
CIENCIAS FARMACEUTICAS Y BIOQUIMICAS
Bioquímica
Química Farmacéutica
X
X
X
X
CIENCIAS PURAS Y NATURALES
Ciencias Biológicas
Ciencias Químicas
Estadística
Física
Informática
Matemática
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
INGENIERIA
Ingeniería Alimentos(Ing. Química)
Ingeniería Ambiental(Ing. Química)
Ingeniería Civil
Ingeniería Eléctrica
Ingeniería Electromecánica
Ingeniería Electromecánica (Ing.
Eléctrica)
Ingeniería Electromecánica (Ing.
Mecánica)
Ingeniería Electrónica
Ingeniería Industrial
Ingeniería Mecánica
Ingeniería Metalúrgica y de Materiales
Ingeniería Petrolera
Ingeniería Química
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 13
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD/CARRERA
Ingeniería Agronómica
Técnico Superior en Agropecuaria
PRIMARIO
AGRONOMIA
SECUNDARIO
TERCIARIO
X
X
X
X
X
CIENCIAS GEOLOGICAS
Ingeniería Geográfica
Ingeniería Geológica-Medio Ambiente
X
X
X
ARQUITECTURA, URBANISMO Y ARTES
Arquitectura
Artes Plásticas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TECNICA
Construcción Civil
Electricidad
Electromecánica
Electrónica y Telecomunicaciones
Mecánica Automotriz
Mecánica de Aviación
Mecánica Industrial
Programa Tecnología de Alimentos
Química Industrial
Topografía y Geodesia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CIENCIAS SOCIALES
Antropología
Arqueología
Comunicación Social
Sociología
Trabajo Social
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DERECHO Y CIENICAS POLITICAS
Ciencia Política y Gestión Pública
Derecho
Programa Justicia Comunitaria
X
X
X
X
X
X
X
HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACION
Bibliotecología y C.de Información
Ciencias de la Educación
Filosofía
Historia
Lingüística e Idiomas
Literatura
Psicología
T. S. Ecoturismo (San Buenaventura)
Turismo
Turismo-Técnico Medio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Administración de Empresas
Contaduría Pública
Economía
T. S. Contabilidad (San Buenaventura)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
6. SISTEMAS DE GESTIÓN
Los sistemas de gestión deben ser adecuados al nuevo marco de relacionamiento
para optimizar los procesos principales de formación, capacitación investigación,
interacción y extensión, reorientando la visión fabril que guio hasta ahora.
Particularmente se adecuaran los sistemas de planificación en el marco del Sistema
de Planificación Integral del Estado Plurinacional (SPIEP), y las directrices
presupuestarias en el horizonte plurianual. Y privilegiando la investigación aplicada y
la retroalimentación de los estándares de formación a partir de la experimentación
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 14
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
para la promoción del paradigma de la economía plural, dejando atrás la vieja
orientación, centralista rentista y mecánica.
El PEI es el instrumento articulador de los nuevos procesos de gestión que guía el
Plan Anual de Desarrollo y la programación de operaciones tanto de funcionamiento
como de inversión: relevando la inversión en capital humano.
La gestión de estos sistemas para ejercer la rendición de cuentas y la transparencia
será acompañada por un sistema de monitoreo y evaluación de efectos y organizado
a partir de un sistema de seguimiento y evaluación de resultados.
La desconcentración de los procesos de formación demandados por el Estado
descentralizado complementaran estos elementos de la reingeniería de los procesos
básicos de la Universidad Mayor de San Andrés para que la excelencia sea la
resultante de una efectiva atención a la demanda de formación a nivel superior,
técnico y postgrado, una óptima y oportuna generación de conocimiento para apoyar
al desarrollo socioeconómico mediante la dinamización de sus procesos de
investigación e interacción.
6.1. Organización
El Reglamento del Sistema de Organización Administrativa ha sido aprobado
mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 065/2002 de fecha 3 de
abril de 2002.
6.2. Planificación
El Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones ha sido
aprobado mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 163/1999 de
fecha 18 de agosto de 1999.
6.3. Inversión
El Reglamento Interno para la Administración de los Recursos IDH, ha sido aprobado
mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 401/2009 de fecha 30
de septiembre de 2009.
6.4. Presupuestos
El Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto ha sido aprobado mediante
Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 163/1999 de fecha 18 de agosto
de 1999.
6.5. Administración de Bienes y Servicios
El presente reglamento actualmente se encuentra en proceso de elaboración.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 15
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
6.6. Administración de Personal
El Reglamento Interno de Personal Administrativo ha sido elaborado mediante
Resolución del Comité Ejecutivo del Honorable Consejo Universitario No. 136/1990 de
fecha 5 de junio de 1990.
7. ESTRUCTURA ORGÁNICA
La actual estructura orgánica fue aprobada mediante Resolución del Honorable
Consejo Universitario No. 053/08, sin embargo los nuevos desafíos y la creciente
demanda social, hacen necesarios de una reorganización de la estructura de la
Universidad Mayor de San Andrés, proceso que se debe llevar a cabo una vez
concluido el PEI y el Nuevo Modelo Académico Universitario.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
ESTRUCTURA ORGÁNICA 2008
CONGRESO INTERNO
UNIVERSITARIO
COMISIÓN ADM.
FINANCIERA
ASAMBLEA DOCENTE
ESTUDIANTIL
COMISIÓN
INSTITUCIONAL
COMISIÓN DE
INFRAESTRUCTURA
HONORABLE CONSEJO
UNIVERSITARIO
COMISIÓN DE
BIENESTAR SOCIAL
COMISIÓN
DE CULTURA
COMITE EJECUTIVO
RECTORADO
UNIDAD
ASESORÍA JURÍDICA
UNIDAD
AUDITORIA INTERNA
TELEVISIÓN UNIVERSITARIA
COMISIÓN RÉGIMEN
DOCENTE ESTUDIANTIL
CONSEJO ACADÉMICO
UNIVERSITARIO
COMISIÓN POLÍTICA
ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN
E INNOVACIÓN
VICERRECTORADO
SECRETARIA
GENERAL
DIVISIÓN
TÍTULOS Y
DIPLOMAS
DIVISIÓN
DOCUMENTOS
Y ARCHIVO
DIVISIÓN
RELACIONES
PUBLICAS
DIVISIÓN
ESTRATEGIAS
COMUNICACIONALES
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
CIDES
SECRETARIA
ACADÉMICA
CEPIES
EDITORIAL E
IMPRENTA
UNIVERSITARIA
INSTITUTO DE
DESARROLLO
REGIONAL
DIV.
GESTIONES,
ADMISIONES
Y REGISTROS
DIVISIÓN
BIBLIOTECA
CENTRAL
DIVISION
DESCONCENTRA
CION
UNIVERSITARIA
UNIDAD DE
PROYECTOS DE
DESARROLLO
DEPTO.
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO
DE PERSONAL
DOCENTE
DIVISION
SISTEMAS DE
INFO. Y
ESTADÍSTICA
DIVISIÓN DE
ESCALAFÓN Y
CURRICULUM
DIVISIÓN REDES
DIVISIÓN DE
REMUNERACIÓN
DOCENTE
DEPARTAMENTO
DE BIENESTAR
SOCIAL
DPTO. INVEST.
POSTGRADO E
INTER. SOCIAL
(DIPGIS)
DIVISIÓN DE
TRABAJO
SOCIAL
DPTO. DE
PLANIFICAC. Y
COORDINAC.
DPTO DE
RELACIONES
INTERNACION
ALES
DIV.DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DIVISIÓN DE
PLANIFICACIÓN
ACADÉMICA
DIVISIÓN
SALUD Y
SERVICIOS
PSICOLOGICOS
DPTO. DE
INFRAESTRUC
TURA
DIVISIÓN DE
PLANIFICACIÓN
Y PROYECTOS
DIVISIÓN
CONSTRUCCIÓN
Y MANTENIMI
DPTO DE
EVALUACIÓN
ACREDITACIÓN Y
GESTIÓN DE
CALIDAD
DIVISIÓN DE
DESARROLLO
RECURSOS HUM.
DEPARTAMENTO
DE
PRESUPUESTO
DEPARTAMENTO
DE
CONTABILIDAD
DIVISIÓN DE
PRESUPUESTO
DIVISIÓN DE
OPERACIONES
DIVISIÓN DE
REMUNERACIONES
ADMINISTRAT
UNIDAD DE
PROYECTOS
DIVISIÓN DE
BIENES E
INVENTARIOS
SECCION
DEPORTES
SECCION
CULTURA Y
TEATRO
FACULTAD DE
MEDICINA
FACULTAD CS.
FARMACÉUT.
Y
BIOQUÍMICAS
FACULTAD DE
ODONTOLOG.
FACULTAD DE
Cs. PURAS Y
NATURALES
FACULTAD DE
INGENIERÍA
FACULTAD DE
AGRONOMÍA
FACULTAD CS.
GEOLÓGICAS
FACULTAD DE
ARQUITECTU
RA Y ARTES
FACULTAD
TÉCNICA
FACULTAD DE
CS..
SOCIALES
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
FACULTAD DE
DERECHO Y
CS. POLÍTICAS
DPTO. DE
TESORO
UNIVERSITARIO
DIVISIÓN DE
ADQUISICIONES
DIVISIÓN DE
ACCIONES Y
CONTROL
SECCCION
BECAS
UNIDAD
COORDINACION
ACADEMICA
INTERINSTITUCIONAL
DPTO. RR.
HUMANOS
ADMINISTRA.
FACULTAD DE
HUMANIDADES
Y CS. DE LA
EDUC.
FACULTAD CS.
ECONÓMICAS
Y FINANC.
Página 16
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
8. FODA
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es un
instrumento que permite manejar los objetivos de desarrollo y estratégicos para
conducirnos al cumplimiento de la misión y a la concreción de la visión.
El FODA institucional, ha sido extractado, de los diagnósticos elaborados por las
unidades académicas y administrativas, el mismo que fue resumido y organizado,
para posteriormente ser enviado a cada unidad, con las respuestas y ponderaciones
se obtuvo el resultado final que puede ser analizado en el Anexo 1 y 2.
FORTALEZAS
Dentro de las fortalezas más relevantes que fueron detectadas se pueden citar en
primer lugar a la autonomía universitaria y el cogobierno docente estudiantil, el
reconocimiento y prestigio a nivel nacional con la existencia de carreras únicas en
Bolivia, que cuentan con infraestructura, equipos y materiales acordes al avance de la
ciencia y tecnología, bibliotecas especializadas, líneas de investigación definidas,
publicaciones y producción científica y humanística, así como unidades académicas
acreditadas y re acreditadas, que cuentan con personal académico estable y con
experiencia, convenios interinstitucionales, desconcentración universitaria en sedes
provinciales y postgrados especializados, las que se detallada a continuación:
1. Autonomía universitaria y cogobierno docente-estudiantil.
2. La universidad estatal como espacio de desarrollo del conocimiento del país está
bien posicionada y cuenta con reconocimiento y prestigio a nivel nacional e
internacional.
3. Existencia de carreras únicas en Bolivia.
4. Algunas facultades cuentan con bibliotecas especializadas, con bibliografías por
áreas y temas con acceso a gran cantidad de recursos electrónicos, plataformas
tecnológicas de información científica.
5. Determinadas facultades cuentan con equipos y materiales acordes con el avance
de la ciencia y la tecnología.
6. Determinados cursos de postgrado son especializados y reconocidos.
7. Líneas de investigación definidas, experiencia en la investigación científica (pura y
aplicada) y su aporte en el desarrollo de proyectos de beneficio a la sociedad, con
un gran porcentaje de docentes investigadores con grado superior a licenciatura
de renombre a nivel nacional e internacional.
8. Variadas publicaciones y producción científica y humanística, así como proyectos
de investigación.
9. Unidades acreditadas y re acreditadas con pares académicos nacionales e
internacionales gracias a la planificación académica actualizada y evaluación
continua.
10. Un sector importante del personal académico es estable con experiencia en la
formación de profesionales de pre y postgrado, especializado en diversos campos.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 17
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
11. Convenios con instituciones académicas, públicas y privadas a nivel nacional e
internacional que permite tener becas, intercambios a nivel estudiantil y docente,
así como posibilidades de aplicar los conocimientos adquiridos e impartidos en la
UMSA.
12. Comunidad universitaria estudiantil procedente no solo de la ciudad de La Paz,
sino también de la ciudad de El Alto, las provincias y otros departamentos del país.
13. Políticas específicas para desarrollar y potenciar programas en las sedes
provinciales y en los centros universitarios provinciales.
14. Infraestructura instalada, equipos de laboratorio modernos, material adecuado
campus universitario (Cota Cota).
OPORTUNIDADES
Las oportunidades más importantes que se manifestaron fueron la existencia de una
demanda creciente de profesionalización en pre y postgrado, así como de
investigación inter y multidisciplinaria, el acceso a tecnologías virtuales, el
relacionamiento adecuado para la suscripción de convenios internacionales y
nacionales, las mismas que se describen a continuación:
1. Aplicación de nuevas tecnologías de información en la oferta de nuevas carreras,
en respuestas a las demandas, tendencias del mercado y potencialidades de cada
región.
2. Participación del país en bloques y redes educativas internacionales que
contribuyen a la movilidad académica y circulación del conocimiento.
3. Demanda creciente de profesionalización y de estudios de postgrado en el área de
ciencia y tecnología.
4. Acceso a las tecnologías virtuales.
5. Sistema de bibliotecas telemáticas bibliotrónicas en el mundo.
6. El control del medio ambiente que involucra directamente a nuestras
especialidades.
7. Participación en congresos, seminarios, talleres y eventos académicos.
8. Coyuntura favorable para establecer alianzas estratégicas con universidades
extranjeras que ofrecen becas y programas de intercambio para docentes,
investigadores y estudiantes y la oportunidad de participar en redes científico
académicas.
9. Posibilidad de realizar más convenios con el sector empresarial, el Estado y la
sociedad civil, para brindar apoyo técnico científico, realizar prácticas, pasantías y
trabajos dirigidos.
10. Creciente demanda de investigación inter y multidisciplinaria e interacción social a
nivel zonal, municipal, departamental y nacional.
11. Fuentes de financiamiento para proyectos sectoriales.
12. Los procesos de globalización, el acceso a nuevas tecnologías, el desarrollo de la
ciencia y la tecnología de punta.
13. Interés de países con mayor grado de desarrollo para suscribir convenios en la
perspectiva de utilización de los recursos naturales de Bolivia para llevar adelante
proyectos de desarrollo de alcance internacional.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
14. Modificaciones que experimenta el aparato productivo nacional, asociados con los
cambios globales y procesos de integración económica y comercial.
DEBILIDADES
Se ha podido detectar que en la formación profesional, algunas carreras no se
adecuan a las demandas del mercado laboral, un sector del plantel docente trabaja a
tiempo parcial, existe insuficiente carga horaria, excesiva normativa y burocracia
interna, falta de políticas de interacción social e inadecuada infraestructura, un detalle
de las mismas se describe a continuación:
1. Débil pertinencia social de la formación académica en algunas carreras, que no se
adecua a las demandas del mercado laboral.
2. Un sector del plantel docente tiene insuficiente formación en gerencia, gestión y
evaluación del proceso enseñanza aprendizaje (PEA).
3. Plantel docente a tiempo parcial en la mayoría de las carreras, insuficiente carga
horaria y preparación académica de ciertos sectores de docentes.
4. Deficientes procesos de selección y admisión docente.
5. Limitados recursos informativos, didácticos y bibliográficos, en cantidad y
actualidad, desorganización, anacronismo y falta de catalogación digital de las
bibliotecas de algunas facultades.
6. Elevada permanencia estudiantil en determinadas carreras.
7. Débil relación de titulados con nuevos estudiantes.
8. Insuficiente socialización de los resultados de la investigación científica, al interior
de la Universidad, del Estado y de la sociedad civil.
9. Falta de políticas de interacción social y vinculación con organismos nacionales e
internacionales.
10. Excesiva cantidad de normas y demasiada burocracia interna que desincentiva la
investigación, restricción en el uso de partidas de los recursos IDH
(Coordinadores) que debilitan el cumplimiento de tiempo y resultados.
11. Desconocimiento de marcos legales y reglamentos de funcionamiento, escasa
socialización de normas internas.
12. Desactualización del manual de procedimientos específico para el desarrollo de
las funciones.
13. Infraestructura inadecuada para pregrado, postgrado, investigación y oficinas en
determinadas facultades y en la administración central, así como recursos
insuficientes para reparación y mantenimiento de equipos de laboratorio.
14. Falta de ampliación de la infraestructura y equipamiento en estaciones
experimentales como apoyo a la producción, bibliotecas y laboratorios.
AMENAZAS
La comunidad universitaria de San Andrés ve con preocupación la intromisión política
del Gobierno, a través de políticas educativas que deterioran la imagen de la
educación pública superior, de políticas presupuestarias y financieras, que atentan a
la autonomía universitaria, un régimen impositivo que no apoya a la educación
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
superior, la creación de otras universidades públicas duplicando gasto público, el
crecimiento acelerado de las universidades privadas, la crisis global, el mercado
informal y la amenaza de injerencia de sectores ajenos a la actividad académica, que
se describen a continuación:
1. Intromisión política del Gobierno a través de normas y leyes, cuya vigencia y
alcance vulnera la autonomía universitaria.
2. Políticas educativas etnocentristas en detrimento de la universalidad en la
educación superior.
3. Subordinar a la universidad pública y autónoma a una Secretaria de Educación
Superior dependiente del Ministerio de Educación y Culturas
4. Políticas nacionales presupuestarias.
5. Intentos gubernamentales de disminuir el presupuesto universitario para favorecer
a las universidades campesinas, militares y policiales y recorte de las
transferencias de recursos del Tesoro General de la Nación para la Universidad
Pública de El Alto (UPEA) en detrimento de la Universidad Mayor de San Andrés
(UMSA).
6. Sistemas administrativos estatales burocráticos para el acceso a fondos
nacionales e internacionales.
7. Régimen impositivo exagerado para importación de material y/o equipos
educativos.
8. Agravamiento de la crisis global, que afecta al principal flujo de ingresos
nacionales al disminuir los precios internacionales de materias primas.
9. Ley Financial desincentiva la permanencia de docentes calificados en la
universidad pública y fomenta su migración a instituciones privadas.
10. Desprestigio a la formación profesional frente a la experiencia sindical.
11. Mercado profesional formal se va debilitando, en beneficio de actividades
informales.
12. Competencia de universidades privadas con la creación de carreras con perfiles
similares a los nuestros, a partir de demandas regionales y locales.
13. Preferencia de algunas empresas, entidades públicas y privadas de profesionales
titulados en universidades privadas.
14. Intentos de influir en los movimientos sociales en contra de la universidad pública.
Como resultado de la socialización de la Matriz FODA, se tienen los siguientes
resultados:
ESTRATEGIA FO: Es una estrategia de crecimiento que resulta de la combinación de
aprovechar las mejores oportunidades que da el entorno y las fortalezas propias de la
UMSA para alcanzar los objetivos propuestos. Como resultado del cruce de ambas
variables se observa que como Potencialidad la UMSA alcanza el 28 %. Entre los
impactos más elevados de este cuadrante tenemos:
Estrategia FO 5-1: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (3.72%).
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Determinadas facultades cuentan con equipos y materiales acordes con el avance de
la ciencia y la tecnología aprovechando la oportunidad de las nuevas tecnologías de
información en la oferta de nuevas carreras, con el fin de satisfacer las demandas, las
tendencias del mercado y las potencialidades de cada región.
Estrategia FO 7-10: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del
cuadrante (3.69%).
La UMSA tiene líneas de investigación definidas, experiencia en la investigación
científica (pura y aplicada) aportando en el desarrollo de proyectos en beneficio de la
sociedad, cuenta con docentes investigadores con grado superior a licenciatura de
renombre nacional e internacional, recursos que se pueden aprovechar en la
creciente demanda de la investigación inter y multidisciplinaria e interacción social a
nivel zonal, municipal, departamental y nacional.
Estrategia FO 11-8: Esta relación alcanzo el puntaje del 3.58%.
La UMSA por el reconocimiento y la imagen adquirida ha logrado la firma de
convenios con instituciones académicas, públicas y privadas a nivel nacional e
internacional, que le permite contar con becas e intercambios de estudiantes y
docentes, en este sentido se deberá aprovechar la coyuntura favorable para
establecer nuevas alianzas estratégicas con universidades extranjeras que ofrecen
becas y programas de intercambio para docentes, investigadores y estudiantes y
tener la posibilidad de participar en redes científico académicas para aplicar e impartir
los conocimientos adquiridos.
ESTRATEGIA DO: Que relaciona a dos tipos de variables de supervivencia,
buscando superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades del
entorno. De acuerdo al cruce de ambas variables, se obtuvo que los Desafíos de la
UMSA alcanzan el 21.72%, lo que nos muestra que se ha logrado un equilibrio con el
entorno.
Estrategia DO 13-1: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (2.95%).
Una realidad palpable en nuestra institución es la infraestructura inadecuada para
pregrado, postgrado, investigación y oficinas, por otro lado no se cuenta con recursos
suficientes para la reparación y mantenimiento de equipos de laboratorio, situación
que puede ser corregida con la implementación de cursos a distancia o semi
presenciales aprovechando las nuevas tecnologías de información.
Estrategia DO 5-5: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del
cuadrante (2.77%).
Se conoce que las bibliotecas de algunas facultades cuentan con recursos
informativos, didácticos y bibliográficos limitados, tanto en cantidad como en
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actualidad, existe desorganización, anacronismo y falta de catalogación digital,
situación que puede ser revertida incorporando los sistemas de bibliotecas
telemáticas bibliotrónicas.
Estrategia DO 14-1: Esta relación alcanzo el puntaje del 2.76%.
Tomando en cuenta que una dificultad es la falta de ampliación de la infraestructura y
equipamiento en estaciones experimentales como apoyo a la producción, bibliotecas y
laboratorios, se puede revertir esta situación, aprovechando la aplicación de nuevas
tecnologías dando respuesta a las demandas, a las tendencias del mercado y a las
potencialidades de cada región.
ESTRATEGIA FA: Esta estrategia, busca minimizar las amenazas del entorno
aprovechando nuestras fortalezas, como resultado del cruce de variables, se tiene
que el riesgo alcanza al 26.3%.
Estrategia FA 2-5: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (4.76%).
La UMSA deberá mantener y mejorar la imagen de producción y desarrollo del
conocimiento, situación que le dio la posición, reconocimiento y prestigio a nivel
nacional e internacional, en este sentido, es importante la visibilización de las
investigaciones y logros alcanzados que aportan al desarrollo nacional demostrando
impactos y resultados en favor de la sociedad y su conjunto con el fin de no dar
oportunidad al gobierno de disminuir el presupuesto universitario.
Estrategia FA 1-5: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del
cuadrante (4.13%).
La función prioritaria de nuestra institución es la de defender la autonomía
universitaria y el cogobierno docente-estudiantil, demostrando gestión, capacidad,
eficiencia y los resultados alcanzados para evitar la intromisión gubernamental, la
disminución del presupuesto universitario, la creación de nuevas universidades que ocasiona
el recorte de las transferencias de recursos del Tesoro General de la Nación en detrimento de
la UMSA.
Estrategia FA 1-1: Esta relación alcanzo el puntaje del 3.96%.
La autonomía universitaria y el cogobierno docente-estudiantil nos otorgan el derecho
a percibir y administrar nuestros propios recursos, a elegir a las autoridades
universitarias sin injerencia del poder político, atribución refrendada en la Constitución
Política del Estado Plurinacional. Estos principios deben ser defendidos frente a la
intromisión política del Gobierno, visibilizando los resultados alcanzados por cada una
de las unidades académicas en favor del desarrollo del país.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
ESTRATEGIA DA: Esta estrategia permite detectar la peor situación en la que puede
encontrarse nuestra institución, habiendo alcanzado el recuadro de Limitaciones un
23.96%. Por lo tanto, es necesario diseñar estrategias que nos permitan disminuir
nuestras debilidades y aprovechar las fortalezas.
Estrategia DA 1-12: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (3.15%).
Analizar la pertinencia social de la formación académica en algunas carreras, con el
fin de adecuarlas a las demandas del mercado laboral, tomando en cuenta la posición
y reconocimiento de la UMSA a nivel nacional e internacional, para evitar que la
competencia de universidades privadas sea una amenaza.
Estrategia DA 3-9: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del
cuadrante (3.09%).
Si bien la Ley Financial impone un tope salarial, desincentivando la permanencia del
plantel docente y fomentando la migración, es importante como institución llevar a
cabo un proceso de reorganización de la carga horaria.
Estrategia DA 2-10: Esta relación alcanzo el puntaje del 3.04%.
La institución debe incrementar los cursos de actualización en gerencia, gestión y
evaluación del PEA, además de ser más exigentes en la formación académica de los
mismos, otorgando mayor valor a la formación profesional y meritocrática.
9. MISIÓN 4
La Universidad Mayor de San Andrés, es una institución autónoma, responsable de la
generación y difusión de conocimiento científico, de la formación de profesionales
idóneos de reconocida calidad y la revalorización de conocimientos ancestrales para
la construcción de una sociedad justa, desarrollada, productiva, inclusiva y
competitiva a nivel local, regional y nacional.
10. PRINCIPIOS DE LA UMSA5
Los principios en los que se sustenta la Universidad Mayor de San Andrés son los
siguientes:
a) La autonomía universitaria;
b) La jerarquía igual con las demás universidades públicas;
c) La democracia universitaria;
d) La planificación y coordinación universitarias;
e) El carácter nacional, democrático, científico, popular y antiimperialista de la
universidad
4
5
Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016
Fuente: Estatuto Orgánico de la UMSA 1er congreso interno de la UMSA 1988 Art. 4
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
f) La libertad de pensamiento
g) La libertad de cátedra
h) La cátedra paralela
11. VISIÓN6
La Universidad Mayor de San Andrés es una institución, estratégica y autónoma
con reconocimiento internacional;
 Líder nacional en la generación del conocimiento técnico-científico y la
formación de profesionales idóneos con excelencia académica.
 Con reconocida vocación de servicio y capacidad de realizar proyectos con
pertinencia social, apoya y promueve el desarrollo local, regional y nacional.
 Cuenta con una estructura organizacional que privilegia la gestión académica
científica eficiente, fortalecida con alianzas estratégicas interinstitucionales.
Líneas estratégicas de la UMSA son las siguientes:

El liderazgo en la generación del conocimiento técnico científico se logrará a
partir de optimizar los procesos de formación, capacitación e investigación
científica.

El reconocimiento a nivel local, nacional y regional por la calidad de los
servicios prestados por los profesionales egresados de la UMSA, se generará
mediante los procesos de investigación aplicada, formación postgradual,
interacción social en el marco de las políticas de desarrollo del departamento y
del país.

La estructura organizacional requerida será desarrollada mediante los procesos
de optimización de los sistemas de administración y gestión, el proceso de
capacitación técnica de los administrativos y los docentes; la modernización de
los equipos e infraestructura física de apoyo a la formación.
12. OBJETIVO GENERAL7
 Lograr la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la
investigación que desarrolla la Universidad Mayor de San Andrés para
aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la
difusión, como base de la gestión del conocimiento.
6
7
Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016
Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
13. OBJETIVOS ESPECÍFICOS8
1. Construir un sistema de comunicación para la gestión moderna y
desburocratizada de los procesos técnico – administrativos para el
involucramiento y compromiso de todos los miembros de la comunidad, para
descentralizar la conducción de los procesos de cambio y destrabar los
procedimientos administrativos que frenan el desarrollo de los procesos
estratégicos (macro procesos) de la Universidad Mayor de San Andrés.
2. Implementar el sistema (socio técnico) de monitoreo, evaluación, seguimiento y
retroalimentación periódica de la gestión y de los resultados emergentes de las
decisiones gerenciales de la administración de la Universidad Mayor de San
Andrés para optimizar la gestión por compromisos y la formación por
competencias.
3. Instituir un sistema de gerencia de proyectos de Inversión y desarrollo
institucional que incluya la priorización, optimización del financiamiento y la
gestión de recursos para la ejecución de los programas y proyectos de
investigación e interacción así como la capacitación de recursos humanos de la
Universidad Mayor de San Andrés.
4. Transformar la interacción social como el principal medio de investigación
aplicada y atención a la demanda social, investigando las realidades de la
región, departamento y el país, planteando opciones a los problemas y
potencialidades encontrados. (programas y proyectos de desarrollo).
5. Curricularizar la interacción e investigación: Con base en la investigación e
interacción orientar la oferta de formación académica de acuerdo a las
demandas sociales emergentes de la implementación del régimen autonómico,
de descentralización y la programación del desarrollo en el modelo de la
economía plural. Desarrollar líneas de investigación específica para el
desarrollo del régimen autonómico, de la descentralización, la planificación
nacional y el desarrollo en el modelo de la economía plural. Desarrollar cursos
y syllabus para formar recursos en esos ámbitos.
6. Hacer de la extensión un conjunto de servicios de excelencia Promover
programas de marketing social sobre todos nuestros servicios. Ampliar la red
de puntos de entrega de los servicios hacia el área peri urbana y rural.
Organizar, con base a las experticias y especialidades, servicios a la población
desde todas las facultades.
8
Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
14. POLITICAS
14.1. Políticas de Docencia
Objetivo Estratégico: Lograr la capacitación y actualización docente en un 80% con
el fin de lograr la formación del capital humano de acuerdo a las demandas sociales y
al desarrollo de la ciencia y la tecnología.
1. Desarrollar el observatorio de la demanda laboral profesional
2. Actualización docente en las diferentes áreas del conocimiento.
3. Capacitación docente en la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la
investigación.
4. Establecer una estrecha relación entre el pregrado y el postgrado
5. Planificación de los cursos de postgrado.
14.2. Política de Investigación y Desarrollo
Objetivo Estratégico: Alcanzar el conocimiento técnico y científico de los
profesionales docentes, investigadores y estudiantes partícipes de proyectos y de las
sociedades científicas.
1. Política de incentivo para la investigación y el desarrollo.
2. Política de relacionamiento entre la investigación y el desarrollo con el pre y
postgrado.
3. Política de simplificación de los procesos administrativos destinados a facilitar la
investigación y el desarrollo.
4. Política de establecimiento del sistema de gerencia de proyectos de Inversión y
desarrollo institucional.
5. Convertir la interacción social como medio de la investigación aplicada.
6. Desarrollar líneas de investigación específica para apoyar el desarrollo
autonómico, la descentralización, la Planificación Nacional y la economía plural.
7. Promover las ferias urbanas y rurales sobre todos los programas y servicios que
ofrece la Universidad.
14.3. Política de Interacción Social
Objetivo Estratégico: Lograr el fortalecimiento del capital social, que se fue
incrementando a través del trabajo conjunto de la UMSA con las diferentes
organizaciones de la sociedad.
1. Fortalecer el relacionamiento de la UMSA con el Gobierno Central, las
Gobernaciones, los municipios, los movimientos sociales, sindicatos y las
asociaciones profesionales y el sector privado.
2. Fortalecer los mecanismos de respuesta ágil y eficiente a las demandas
sociales específicas.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3. Fortalecer las modalidades de práctica en pregrado para atender demandas
sociales puntuales.
14.4. Política de Difusión y Comunicación
Objetivo Estratégico: Lograr la visibilización de la UMSA a través de la difusión de
las actividades académicas y científicas en la sociedad boliviana.
1. Visibilización de los resultados de las actividades académicas (de formación,
investigación básica y aplicada) y de interacción social obtenidos por la UMSA.
2. Visibilización del apoyo institucional de la UMSA a instituciones públicas y
organizaciones sociales.
3. Fortalecimiento de las unidades de difusión y comunicación de la UMSA
14.5. Política de Gestión institucional
Objetivo Estratégico: Fortalecer el capital institucional a través de la reorganización
de los procesos internos de la UMSA, privilegiando la gestión académica científica
eficiente con alianzas estratégicas interinstitucionales.
1. Capacitación a los estamentos universitarios en la normativa legal vigente
nacional y universitaria.
2. Reformulación de la normativa universitaria vigente.
3. Reformulación de los procesos administrativos financieros.
4. Reestructuración institucional.
5. Transparencia institucional.
6. Eficiencia académica, administrativa y financiera.
7. Reestructuración de la distribución de infraestructura.
8. Implementación del sistema de comunicación para la gestión moderna y
desburocratizada.
14.6. Política de Cultura y Deporte
Objetivo Estratégico: Fomentar el desarrollo humano integral de docentes,
estudiantes y administrativos de la UMSA a través de la organización de actividades
culturales y deportivas a nivel interno y externo.
1. Desarrollar, fortalecer y promover la actividad cultural conformando elencos
artísticos en diversas áreas.
2. Promover la realización de talleres, foros, cursos, charlas y seminarios que
aporten al conocimiento de temas culturales.
3. Formación deportiva en las diferentes disciplinas dentro el marco de las
normativas vigentes.
4. Participación de competencias deportivas internas y externas.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
15.
MATRIZ ESTRATÉGICA
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Construir un sistem a de
com unicación
para
la
gestión
m oderna
y
desburocratizada de los
procesos
técnico
–
administrativos
para
el
involucramiento y compromiso
de todos los miembros de la
comunidad,
para
descentralizar la conducción
de los procesos de cambio y
destrabar los procedimientos
administrativos que frenan el
desarrollo de los procesos
estratégicos
(macro
procesos) de la UMSA.
2.
Implementar el sistema
(socio técnico) de monitoreo,
evaluación,
seguimiento
y
retroalimentación periódica de
la gestión y de los resultados
emergentes de las decisiones
gerenciales
de
la
administración de la UMSA
para optim izar la gestión
por com prom isos y la
form ación
por
com petencias.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Docencia
Lograr
la
capacitación
y
actualización docente
en un 80% con el fin
de lograr la formación
del capital humano de
acuerdo
a
las
demandas sociales y
al desarrollo de la
ciencia
y
la
tecnología.
Investigación
y
Desarrollo
Alcanzar
el
conocimiento técnico y
científico
de
los
profesionales docentes,
investigadores
y
estudiantes
partícipes
de proyectos y de las
sociedades científicas.
Interacción Social
Lograr el fortalecimiento
del capital social, que se
fue incrementando a
través
del
trabajo
conjunto de la UMSA
con
las
diferentes
organizaciones de la
sociedad.
Difusión
y
Com unicación
Lograr la visibilización
de la UMSA a través de
la
difusión
de
las
actividades académicas
y
científicas
en la
sociedad boliviana.
Gestión Institucional
Cultura y Deporte
Fortalecer
el capital
institucional a través de
la reorganización de los
procesos internos de la
UMSA, privilegiando la
gestión
académica
científica eficiente con
alianzas
estratégicas
interinstitucionales.
Fomentar el desarrollo
humano
integral
de
docentes, estudiantes y
administrativos de la
UMSA a través de la
organización
de
actividades culturales y
deportivas
a
nivel
interno y externo.
Gestión Institucional
Cultura y Deporte
POLÍTICAS
Docencia
Investigación
Desarrollo
y
Interacción Social
Difusión
Com unicación
y
1.
Desarrollar el 1. Política de incentivo
observatorio de la para la investigación y el
demanda
laboral desarrollo.
profesional
1.
Fortalecer
el
relacionamiento de la
UMSA con el Gobierno
Central,
las
Gobernaciones,
los
municipios,
los
movimientos
sociales,
sindicatos
y
las
asociaciones
profesionales
y
el
sector privado.
1. Visibilización de los
resultados
de
las
actividades académicas
(de
formación,
investigación básica y
aplicada)
y
de
interacción
social
obtenidos por la UMSA.
1.
Capacitación a los
estamentos
universitarios
en
la
normativa legal vigente
nacional y universitaria.
1.
Desarrollar,
fortalecer y promover la
actividad
cultural
conformando
elencos
artísticos en diversas
áreas.
3.
Instituir un sistema de
gerencia de proyectos de
Inversión
y
desarrollo
institucional que incluya la
priorización, optimización del
financiamiento y la gestión de
recursos para la ejecución de
los programas y proyectos de
investigación e interacción así
como la capacitación de
recursos humanos de la
la UMSA.
2.
Actualización
docente
en
las
diferentes áreas del
conocimiento.
2.
Política
de
relacionamiento entre la
investigación
y
el
desarrollo con el pre y
postgrado.
2.
Fortalecer
los
mecanismos
de
respuesta
ágil
y
eficiente
a
las
demandas
sociales
específicas.
2.
Visibilización del 2. Reformulación de la
apoyo institucional de la normativa universitaria
UMSA a instituciones vigente.
públicas
y
organizaciones
sociales.
2.
Promover
la
realización de talleres,
foros, cursos, charlas y
seminarios que aporten
al
conocimiento
de
temas culturales.
4.
Transform ar
la
interacción social como el
principal
medio
de
investigación
aplicada
y
atención a la demanda social,
investigando las realidades de
la región, departamento y el
país, planteando opciones a
los
problemas
y
potencialidades encontrados.
(programas y proyectos de
desarrollo).
3.
Capacitación
docente
en
la
interdisciplinariedad,
concurrencia
e
interacción
de
la
investigación.
3.
Política
de
simplificación
de los
procesos
administrativos
destinados a facilitar la
investigación
y
el
desarrollo.
3.
Fortalecer
las
modalidades de práctica
en
pregrado
para
atender
demandas
sociales puntuales.
3.
Fortalecimiento de
las unidades de difusión
y comunicación de la
UMSA
3. Formación deportiva
en
las
diferentes
disciplinas
dentro
el
marco de las normativas
vigentes.
4.
Establecer una
estrecha
relación
entre el pregrado y el
postgrado.
4.
Política
de
establecimiento
del
sistema de gerencia de
proyectos de Inversión
y desarrollo institucional.
Lograr
interdisciplinariedad
concurrencia
e
interacción
de
la
investigación
que
desarrolla la UMSA para
aumentar la eficiencia y
efectividad
de
la
docencia, la interacción
social y la difusión, como
base de la gestión del
conocimiento.
3.
Reformulación de
los
procesos
administrativos
financieros.
4.
Reestructuración 4.
Participación
de
institucional
competencias
deportivas internas y
externas.
5.
Curricularizar
la 5.
Planificación de 5.
Convertir
la
interacción
e los
cursos
de interacción social como
investigación: Con base en postgrado.
medio
de
la
la investigación e interacción
investigación aplicada.
orientar la oferta de formación
6.
Desarrollar líneas
académica de acuerdo a las
de
investigación
demandas
sociales
específica para apoyar
emergentes
de
la
el
desarrollo
implementación del régimen
autonómico,
la
autonómico,
de
descentralización,
la
descentralización
y
la
Planificación Nacional y
programación del desarrollo
la economía plural.
en el modelo de la economía
plural. Desarrollar líneas de
7. Promover las ferias
investigación específica para
urbanas y rurales sobre
el desarrollo del régimen
todos los programas y
autonómico,
de
la
servicios que ofrece la
descentralización,
la
Universidad.
Planificación Nacional y el
desarrollo en el modelo de la
economía plural. Desarrollar
cursos y sylabus para formar
recursos en esos ámbitos.
5.
Transparencia
institucional
6. Hacer de la extensión
un conjunto de servicios
de
excelencia
Promover
programas de marketing social
sobre
todos
nuestros
servicios. Ampliar la red de
puntos de entrega de los
servicios hacia el área peri
urbana y rural. Organizar, con
base a las experticias y
especialidades, servicios a la
población desde todas las
facultades.
8.
Implementación del
sistem a
de
com unicación para la
gestión m oderna y
desburocratizada.
6.
Eficiencia
académica,
administrativa
y
financiera
7. Reestructuración de
la
distribución
de
infraestructura
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE MEDICINA,
ENFERMERIA, NUTRICIÓN Y
TECNOLOGÍA MÉDICA
CARRERA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
INTRODUCCIÓN
La Carrera de Nutrición y Dietética, de la Universidad Mayor de San Andrés, que
forma parte de la Facultad de Medicina, desde su creación, año1970,viene
cumpliendo tres funciones principales: formación de recursos humanos en pregrado y
postgrado, (docencia) , investigación e interacción social y tiene el compromiso de
ofrecer a la sociedad profesionales idóneos con formación altamente calificada,
acorde a las necesidades del país, realizar investigaciones que permitan conocer la
realidad y generar nuevos conocimientos que sean utilizados en beneficio de la
sociedad e interactuar con la sociedad para contribuir en la solución de sus
problemas.
Para cumplir con la misión y alcanzar la visión, la carrera ha elaborado el Plan de
Desarrollo 2009 - 2013, a partir de un diagnóstico situacional con la metodología e
instrumentos que se utilizaron para los planes de desarrollo 1992, 1999 y 2004,
construcción de la matriz FODA y evaluación del Plan de Desarrollo 2004-2008.
Este documento, presenta resultados del diagnóstico situacional y el plan de
desarrollo de la carrera para los próximos 5 años, producto de un proceso de
participación colectiva de docentes, estudiantes y personal administrativo.
La carrera ha sido evaluada y acreditada en los años 1998, 2000 y 2010. La tercera
evaluación, a nivel nacional e internacional (Chile) la acreditó hasta el año 2016, con
grado de excelencia.
MISIÓN
Formar profesionales nutricionistas-dietistas de elevado nivel científico técnico, con
pensamiento crítico y compromiso social. Generando conocimientos e interactuando
con la sociedad para contribuir a la solución de la problemática nutricional del país.
VISIÓN
Carrera acreditada nacional e internacionalmente, con eficiencia académica, científica
y de interacción social. Gerencial con criterios de calidad altamente desarrollados y
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
constituida en centro de referencia nacional para la formación y capacitación de
profesionales en nutrición y dietética a nivel de pregrado y postgrado.
OBJETIVO GENERAL
Avanzar cualitativamente para cumplir con la misión de la carrera y alcanzar la visión,
dando respuesta al encargo social.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.
2.
3.
4.
Mejorar el sistema de gestión académica.
Perfeccionar el sistema gerencial institucional.
Incorporar desarrollo tecnológico.
Participar en procesos de transformación de la UMSA y de la sociedad.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Ampliación y mejoramiento de infraestructura, Laboratorio de Bromatología,
gabinete de computación, oficinas para postgrado, Consultorio Clínico Nutricional.
2. Docentes con postgrado en educación superior y en la especialidad.
3. Vinculación con instituciones Servicio Departamental de Gestión Social (SEDES)
4. Postgrado cinco cursos: dos niveles de especialidad y 3 diplomados. Uno
impartido en cinco departamentos del país.
5. Reforma curricular vigente hasta el 2008, evaluada en la nueva currícula aplicada
desde la gestión 2009.
6. Captación de recursos propios por venta de servicios: cursos de postgrado y del
Consultorio Clínico Nutricional.
7. Docentes con experiencia en investigación.
8. Convenios firmados con el Servicio de Departamental de Salud La Paz (SEDES La
Paz), Servicio Departamental de Gestión Social (SEDEGES) y el Gobierno
Autónomo Municipal de La Paz.
9. Captación de recursos IDH para equipamiento: biblioteca virtual, laboratorios,
interacción social e investigación – acción.
10. Trabajo permanente de la comisión académica a partir de enero 2009.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Convenios con instituciones nacionales e internacionales facultativos.
Nuevas políticas de salud que priorizan la promoción de la salud.
La descentralización de la atención en salud (municipalización).
Programas de salud con el componente nutricional.
Política de Estado (Programa desnutrición cero).
Diversificación del campo de acción para el nutricionista.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
7. Demanda de cursos de postgrado en nutrición por profesionales de otras
especialidades.
8. Instituciones que demanda el apoyo de la carrera en acciones de nutrición.
9. Desarrollo de acciones en nutrición en los servicios de salud y en otras
instituciones con el internado de salud pública.
10. Generar la demanda de profesionales nutricionistas mediante el trabajo realizado
con el internado rotatorio.
11. Recursos IDH para proyectos: investigación e interacción social, infraestructura y
acreditación.
DEBILIDADES
1. Insuficiente formación de docentes en gerencia, gestión y evaluación del proceso
enseñanza aprendizaje.
2. Débil integración curricular horizontal y vertical.
3. Débil funcionamiento de jefaturas de curso.
4. Insuficiente número de docentes a tiempo completo.
5. Insuficiente personal administrativo.
6. Falta de actualización de la demanda profesional.
7. Escasos recursos tecnológicos y de laboratorio.
8. Débil relación interinstitucional intra y extra universidad.
9. Falta de un sistema de información instalado en la carrera.
10. Débil relación con niveles de decisión del Estado.
11. Escasa socialización de normas internas y universitarias.
AMENAZAS
1. Insuficiente e inoportuno desembolso de recursos del TGN.
2. Desconocimiento del trabajo que realiza el nutricionista.
3. Ausencia de una política de crecimiento vegetativo estable de recursos humanos
para programas de alimentación y nutrición.
4. Pocos postulantes (bachilleres) interesados en seguir estudios en la Carrera de
Nutrición.
5. Deficiente formación de bachilleres que postulan a la carrera.
6. Competencia de las universidades privadas.
7. Formación de técnicos superiores en nutrición en la universidad estatal.
INSTITUTO DE GENÉTICA
MISIÓN
“Es una unidad académica de excelencia con capacidad para planificar, ejecutar y
evaluar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, prestador de servicios
especializados con alta sensibilidad social, formador de recursos humanos altamente
calificados y fiscalizar la calidad de los servicios en el área de su competencia.”
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
MANDATO LEGAL
El Instituto de Genética es una unidad académica de la Facultad de Medicina,
Enfermería, Nutrición y Tecnología Médica de la UMSA, encargada de planificar,
ejecutar y evaluar programas y proyectos de investigación y desarrollo científico,
tecnológico y de interacción social en el área de la genética humana relacionada con
problemas de salud identificadas en el país y con el Plan Estratégico de la UMSA. Su
funcionamiento está determinado en base al Reglamento Específico de Institutos del
Sistema de la Universidad Boliviana.
MANDATO SOCIAL
El mandato del Instituto de Genética (IG) abarca todas las formas de investigación
considerando los aspectos socioculturales, éticos y jurídicos, relacionados con la
salud genética, esta responsabilidad se expande a futuro con las posibilidades
técnicas de la genética actual (incluyendo la genómica). La aplicación y transferencia
de conocimientos generados por las investigaciones son componentes importantes
del mandato del IG, para asegurar que la población boliviana reciba el beneficio de su
inversión en investigación en salud.
VISIÓN
Centro de referencia nacional, dotado de alta calificación profesional y tecnológica,
capaz de estudiar, evaluar e investigar los problemas genéticos de la población.
OBJETIVO GENERAL
El Instituto de Genética de la Facultad de Medicina, Enfermería, Nutrición y
Tecnología Médica de la UMSA, tiene como objetivo coadyuvar en la solución de los
principales problemas de salud de nuestra población relacionados con la genética
humana; proponiendo y/o implementando acciones de prevención, diagnóstico,
asesoramiento de entidades de etiología genética y congénita. Además de programas
de docencia, investigación y capacitación en el área de su competencia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Consolidar el accionar de la investigación en el Instituto de Genética para el
cumplimiento de los procesos y procedimientos inherentes a toda la actividad
investigativa, con la finalidad de promover la producción y generación de
conocimiento científico y tecnológico, aumentar la credibilidad, el prestigio y
visibilidad a nivel nacional e internacional, a partir de una gestión eficaz de la
información y el conocimiento.
2. Incrementar la cobertura de los diferentes servicios ofrecidos por el Instituto.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3. Establecer y ejecutar programas de educación continua, pre y pos gradual en el
área de genética, para la formación de recursos humanos altamente calificados, a
fin de lograr un buen desempeño en el campo de la docencia, la investigación y
servicios como centro de referencia nacional.
4. Establecer asociaciones estratégicas, facultativas, universitarias, nacionales e
internacionales.
1. GESTION 2011-2012
DE LA INVESTIGACIÓN
1. Proponer el desarrollo de programas de expansión central en bioinformática,
debido a la importancia de esta área en la integración de la gran cantidad de
información que fluirá con el Proyecto de Variómica Humana del cual
institucionalmente el Instituto de Genética es parte.
2. Traducir los resultados de las investigaciones de manera efectiva en áreas de
investigación y en la mejora de los servicios de salud, con el fin de lograr mejores
niveles de salud para los bolivianos.
3. Apoyo a los investigadores individuales y el fortalecimiento de la comunidad de
investigación.
4. Implementar mediante redes (Nutrigenómica Bolivia (NUGENBO)) la elaboración,
apoyo de nuevas plataformas nacionales de iniciativas para investigadores de la
salud.
5. Desarrollar mecanismos eficaces para atraer investigadores de diversas
disciplinas para la investigación en salud.
6. Facilitar la investigación en colaboración con actividades clínicas de la red de
salud.
DE LA DOCENCIA
1. Promover una conciencia facultativa sobre la importancia de la educación en pre y
postgrado de la genética humana como forma de disminuir la brecha entre el
conocimiento cada vez mayor en el campo de la genética humana y su
comprensión por la población estudiantil y general.
2. Promover la formación de epidemiólogos genéticos, genetistas de poblaciones.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DE LA INTERACCIÓN SOCIAL
1. Implementar servicios de citogenética molecular
2. Implementar el servicio de polimorfismos de la MTHFR en casos de desnutrición
crónica y gestantes.
3. Implementar la intranet para el manejo de las historias clínicas, reportes de
cariotipo y análisis de polimorfismos.
DE LA DIFUSIÓN
1. Establecer mecanismos concretos para la difusión e impacto de los resultados
finales de los trabajos de investigación en términos de indicadores.
2. El logro a futuro (que quiere ser, como quiere estar, como pretende ser
reconocida)
El Instituto de Genética de la UMSA será centro de referencia nacional, en las áreas
de su competencia, dotado de alta calificación profesional y tecnológica, con estudios,
evaluaciones e investigaciones que sean sustento para la aplicación de acciones de
salud dirigidas a resolver los problemas genéticos de la población boliviana.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, el Instituto de
Genética desarrollará sus procesos en:
INVESTIGACIÓN
PROCESO
Redacción
de
protocolos
de
investigación
Desarrollo
del
proyecto
de
investigación
Atención
de
pacientes,
asesoramiento
genético
Cariotipo
Amniocentesis
Análisis de restos
fetales
PRODUCTO
Propuestas
de
investigación presentadas
a financiadores
Publicaciones científicas
en revistas nacionales e
internacionales indexadas
Elaboración de historias
clínicas
CLIENTE
Organismos nacionales
e
internacionales
financiadores
Comunidad científica y
población en general
COMPETENCIA
Desconocida en
el medio
Pacientes particulares o
asegurados de distintas
cajas de salud
Profesionales
de laboratorios
privados
Reporte de resultados
Reporte de resultados
Ídem
Ídem
Ídem
Ídem
Ídem
Ídem
Ídem
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Desconocida en
el medio
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DOCENCIA
PROCESO
Planificación
actividades
docentes
de
PRODUCTO
Plan de Asignatura
Programas
de
cursos
extracurriculares
CLIENTE
Estudiantes
pregrado
postgrado
de
y
COMPETENCIA
Docentes
de
universidades privadas
INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS
PROCESO
I. Investigación
II. Docencia
I. Investigación
II. Docencia
100%
50%
50%
100%
III.
Servi
cios
80%
10%
III. Servicios
80%
10%
100%
 Los procesos son definitivamente interdependientes, pues la prestación de servicios
en estos 38 años, han posibilitado la identificación de los problemas de salud
genéticos en el país, y la investigación que realizamos esta enmarca en el riesgo de
ocurrencia y recurrencia de los mismos.
 Se ha tratado de poner en la tabla el porcentaje de interdependencia real.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
1. Capacidad instalada.
2. 100% de investigadores con grado superior a licenciatura.
3. Centro de entrenamiento, capacitación y formación de recursos humanos en
Maestría de Ciencias Biológicas y Biomédicas.
4. Líneas de investigación definidas.
5. Único centro a nivel nacional.
6. Trabajos interinstitucionales.
7. Visibilidad adecuada.
8. Servicios especializados de alta calidad.
9. Reacreditación institucional.
10. Mercado de servicios especializados.
11. Proyecto con la Unidad de Discapacidad Rehabilitación, Habilitación Bio Psico
Social con el Ministerio de Salud. Que tiene como objetivo fortalecer al Instituto de
Genética como centro de referencia nacional.
OPORTUNIDADES
1. Presencia de organismos nacionales e internacionales financiadores en el área de
la salud que aún no han interactuado con el Instituto de Genética.
2. Fuentes de financiamiento para proyectos sectoriales.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Número insuficiente de genetistas.
Poca producción científica.
Poca difusión de la actividad de investigación a nivel universitario y población.
Deficiente utilización de capacidades individuales.
Participación pasiva de algunos investigadores en los proyectos.
Recargado trabajo administrativo en los coordinadores de proyectos.
Falta de capacitación contínua.
Ausencia de mantenimiento de equipos de laboratorios.
Insuficiente presupuesto universitario para investigación.
Burocracia universitaria excesiva.
Ausencia de aplicación de políticas facultativas relacionadas a la investigación.
AMENAZAS
1. Falta de liquidez Institucional.
2. Desembolsos de fondos de coparticipación TGN, con retraso.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE ODONTOLOGÍA
ANTECEDENTES
Los estatutos universitarios del Presidente Mariano Melgarejo de 1868 y 1870, al
detallar las atribuciones especiales del Decano de la Facultad de Medicina, señalan la
de expedir y firmar los diplomas de dentista y flebotomista.
El 23 de marzo de 1910, el Doctor Eliodoro Villazón creó la primera Escuela Nacional
de Odontología, que empezó a funcionar el año 1911, con una duración de 3 años de
estudio.
Por Decreto Supremo del 18 de febrero de 1924, bajo el Gobierno del Presidente
Bautista Saavedra, se añadió un año más de estudio.
En la década del 70, la Universidad fue intervenida por el Gobierno a través del
Consejo Nacional de Educación Superior (CNES), que impusieron un plan de estudios
semestral. En esa época dependíamos de la Facultad de Ciencias de la Salud.
Los primeros años de la década de los 80 nuestra Institución vuelve a ser Facultad y
es el 12 de julio de 1985 que se aprueba el nuevo plan de estudios con la modalidad
anual.
Posteriormente en la década del 90 y 2001 al 2010 se realizaron cambios en
infraestructura y a nivel académico, adecuándolas al desarrollo de la ciencia y la
tecnología. Además siguiendo las recomendaciones de las sectoriales nacionales
ejecutadas por el Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana (CEUB).
MISIÓN
La Facultad de Odontología es una entidad gubernamental destinada a formar
profesionales en odontoestomatología, de alto nivel académico, humano, con alta
sensibilidad social, capaces de resolver los problemas dominantes de salud bucal del
país educando, previniendo, tratando, restaurando y rehabilitando las lesiones
bucodentales más frecuentes, aportando de esta manera al estado de salud completa
de los individuos. Además con capacidad de intervenir en políticas de salud nacional,
en investigación y crecimiento tecnológico, acorde al crecimiento científico global,
siendo capaces de responder a los retos del nuevo milenio a través de la organización
de procesos de desarrollo con integración a la sociedad que nos debemos, creando y
mejorando un banco de datos de información estadística que facilite la determinación
y conocimiento de patología actual.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
VISIÓN
Ser la mejor Facultad de Odontología del país, formando profesionales integrales con
sólida formación académica, incorporando en un 80% la educación con excelencia
académica en un lapso no mayor a cinco años.
OBJETIVO GENERAL
Formar profesionales idóneos que además de tener sólidos conocimientos sobre los
fundamentos biológicos, científicos y tecnológicos en el que se basa la odontología,
conozcan también ampliamente la problemática sociocultural, política y económica de
nuestro país.
MATRIZ DEL MARCO LOGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Ejecutar el proceso de
reacreditación de la
Facultad
de
Odontología
PROPOSITOS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Realizar la autoevaluación
de la Facultad.
Realizar la evaluación
externa de la Facultad.
Aplicar instrumentos
de autoevaluación.
Preparar documentos
para la evaluación
externa
Elaborar
un
nuevo
diseño curricular
Diseñar un rediseño del
currículo de la facultad en
base a las sectoriales
nacionales.
Evaluar el actual
currículo
de
la
Facultad.
Elaborar el nuevo
currículo con el apoyo
de
docentes
y
estudiantes.
Concientizar
a
los
docentes, estudiantes y
administrativos en el
compromiso de los
quehaceres
de
la
Facultad (académica,
administrativa, social y
sindical)
Proporcionar
tanto
a
estudiantes, docentes y
administrativos
con
estímulos
para
comprometerlos con los
quehaceres
de
la
Facultad.
Crear el Instituto de
Investigaciones
Odontológicas
Formar investigadores a
nivel de docentes y
estudiantes.
Aprobar resoluciones
sobre premios a los
mejores estudiantes y
docentes.
Involucrar a todos los
docentes
en
la
participación de todas
las
actividades
y
comisiones.
Realizar cursos de
actualización
sobre
bioseguridad, bioética
y otros.
Capacitar a todos los
docentes
en
metodología de la
Formar una comisión de
autoevaluación.
Capacitar a docentes y
estudiantes
en
el
proceso
de
autoevaluación.
Elaborar los instrumentos
de autoevaluación
Producir resultados de la
autoevaluación
Realizar
cursos
de
capacitación
sobre
diseño
curricular
a
estudiantes y docentes.
Elaborar
el
perfil
profesional del futuro
odontólogo.
Elaborar el plan de
estudios de la facultad
Elaborar
los
planes
globales
de
cada
asignatura.
Ejecutar
prueba
de
selección.
Realizar seminarios de
apoyo a todos los
decentes
y
administrativos.
Dar cursos gratuitos a
docentes y estudiantes.
Ejecutar
cursos
de
bioseguridad y bioética
Construir
una
dependencia propia para
el
Instituto
de
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
investigación.
Capacitar
a
los
estudiantes
trasversalmente en el
proceso
de
investigación.
Consolidar convenios
con universidades del
exterior
Establecer contactos con
universidades del exterior.
Obtener 10 convenios
con
universidades
extranjeras.
Ampliar y fortalecer el
postgrado
de
la
Facultad
Crear
nuevas
especialidades
de
postgrado en el caso de la
odontología
Construir una cultura
organizacional que se
encuentre a la par con
las
necesidades
académicas.
Eliminar la burocracia
administrativa,
para
mejorar
la
cultura
organizacional.
Promocionar a 50
estudiantes
egresados
del
postgrado.
Proporcionar cursos
de postgrado bajo
costo
a
los
estudiantes de la
universidad pública
Propiciar relaciones
horizontales tanto de
estudiantes
como
docentes con la parte
administrativa.
Planificar las formas de
ingreso y tránsito en los
cursos regulares para
disminuir
la
masificación
Presentar proyectos para
la implementación de los
cursos prefacultativos.
Regular el tránsito de los
estudiantes en los cursos
regulares.
Dotar de materiales y
equipos
de
última
generación a los cursos
básicos, preclínicas y
clínicas.
Implementar
con
materiales y equipos de
última generación a los
cursos básico, preclínicas
y clínicas
Aprovechar
la
globalización
y
el
avance de la ciencia y
tecnología para mejorar
el
proceso
de
enseñanza aprendizaje
de los estudiantes.
Consolidad
a
la
Facultad al desarrollo
de la Interacción Social
en el departamento y el
Actualizar a los docentes
en el manejo de equipos
con nuevas tecnologías,
para mejorar el proceso
de enseñanza aprendizaje
Realizar convenios de
interacción social con
diferentes instituciones.
Establecer
cupos
para el ingreso de
estudiantes a los
primeros cursos.
Establecer
prerrequisitos en las
asignaturas troncales
de
los
cursos
regulares.
Dotar a los cursos
básicos de equipos
de data show y
materiales didácticos.
Dotar a las clínicas
de
materiales
y
equipos
de
alta
calidad.
Mejorar el proceso de
enseñanzaaprendizaje.
Aplicar el uso de
materiales y equipo
en las clínicas
Ejecutar programas
de interacción social
a nivel local.
Ejecutar programas
Investigaciones
Odontológicas.
Nombrar al Director y
Subdirector del Instituto
de Investigaciones.
Elaborar proyectos de
investigación.
Elegir un responsable
para
elaborar
los
convenios
internacionales.
Seleccionar
a
estudiantes y docentes
para el intercambio con
universidades
extranjeras.
Presentar
proyectos
sobre
cursos
de
especialidades
odontológicas.
Rediseñar el currículo del
postgrado.
Dictar
cursos
sobre
cultura
organizacional
tanto
a
estudiantes,
como a docentes.
Realizar
reuniones
permanentes en la parte
administrativa.
Realizar
reuniones
académicas
permanentes
para
establecer políticas de
ingreso y de tránsito en
la Facultad.
Comprar de materiales
audiovisuales.
Adquirir
equipos
y
materiales de última
generación
Ejecutar otros cursos.
Realizar cursos sobre
internet.
Realizar cursos sobre las
TIC´s
Realizar campañas
prevención.
Realizar
campas
fluorización.
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de
de
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
país a través de
convenios
Coadyuvar
con
el
estado en la ejecución
de proyectos, para los
servicios
a
la
comunidad y grupos
sociales.
Ejecutar proyectos de
desarrollo
con
la
participación del estado.
de interacción social
a nivel nacional.
Elaborar
proyectos
sobre salud oral.
Realizar
cursos
de
educación
Capacitar
a
los
estudiantes
en
la
elaboración proyectos.
Evaluar
permanentemente
el
currículo.
Realizar reuniones por
departamentos.
Capacitar a los docentes
sobre el currículo por
competencias.
Realizar diplomados en
educación superior para
docentes.
Realizar
cursos
de
formación docentes para
auxiliares de docencia.
Realizar
cursos
de
especialización
en
formación docente.
Ejecutar
simposios,
mesas
redondas
y
dinámicas grupales.
Ejecutar debates.
Ejecutar olimpiadas por
cursos.
Realizar
reuniones
presectoriales
permanentes
para
mejorar el currículo de
la Facultad.
Ejecutar
reuniones
permanentes
para
actualizar el currículo.
Realizar cursos de
capacitación
sobre
las
nuevas
tendencias
del
currículo
Desarrollar cursos de
actualización
y
postgrado
en
educación superior y
especialidad para los
docentes de la facultad.
Implementar diplomados y
especialidades para los
docentes en educación
superior.
Formar profesionales
competentes
que
coadyuven
en
la
disminución de los
índices de morbilidad
dental
Capacitar
estudiantes
proceso de
académica
investigación
Capacitar a todos los
docentes
en
formación
pedagógica.
Capacitar
a
los
auxiliares
de
docencia
en
formación
psicopedagógica.
Realizar cursos por
Departamentos.
Realizar olimpiadas
odontológicas.
Realizar
congresos
científicos.
a
los
en
sus
formación
e
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Autonomía Universitaria.
Facultización de la Carrera.
Acreditación de la Facultad.
Autoridades titulares.
Plantel docente con estudios de postgrado.
Plantel docente con cursos de formación docente.
Personal docente especializado en diversos campos de la odontología.
Cogobierno docente-estudiantil.
Predisposición docente-estudiantil para superarnos.
Estudiantes con perspectiva de cambio.
Personal administrativo capacitado en bioseguridad.
Infraestructura adecuada para la enseñanza de la odontología.
Equipos y materiales acordes con el avance de la ciencia y la tecnología.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Los procesos de globalización a nivel mundial.
El desarrollo de la ciencia y la tecnología de punta.
La universidad estatal como espacio de desarrollo económico del país.
Las reuniones sectoriales permanentes que mejoran la calidad académica.
Convenios interinstitucionales con universidades del exterior.
Avance de la ciencia y la tecnología aplicables a la odontología.
El desarrollo de las TIC´s.
Acceso a avances científicos.
Desarrollo de cursos de actualización y postgrado a nivel nacional e
internacional.
10. Población que acude a recibir los servicios de nuestra facultad.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
Falta de compromiso de los docentes y estudiantes en el área académica.
Desinterés de los docentes en las reuniones sindicales.
La politización de la facultad.
Desconocimiento de marcos legales y reglamentos de funcionamiento de la
facultad.
5. Cultura organizacional desarrollada al margen de las necesidades académicas.
6. Masificación estudiantil en los cursos superiores.
7. Infraestructura inadecuada para el postgrado.
8. Falta de equipos para atender el número excesivo de estudiantes.
9. Falta de medios audiovisuales.
10. Desinterés de la parte administrativa en los cursos de actualización.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La eliminación de la Autonomía Universitaria.
La exclusión de docentes expertos a través de la Ley Financial.
Resistencia al cambio.
Creación de universidades privadas.
Falta de mercado profesional para futuros odontólogos.
La politización de la sociedad nacional.
Crisis económica de la población que disminuye la afluencia de pacientes.
Paros y huelgas.
Creación de la Facultad de Odontología en la Universidad de El Alto.
Presupuesto insuficiente por parte del Gobierno.
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Página 41
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE BIOQUÍMICA Y
FARMACIA
ANTECEDENTES
En 1888 durante la presidencia del Dr. Aniceto Arce y siendo Cancelario de la
Universidad el Dr. Agustín Aspiazu, a instancias del Dr. Lorini, se fundó una sección
para el estudio de la farmacia dentro de la Facultad de Medicina.
Formados en el exterior, don Ramón II Gonzales y don Eduardo Sagárnaga tuvieron
la iniciativa de organizar la Escuela de Farmacia en 1900, se establece el primer plan
de estudios oficiales.
En 1932 los alumnos concurrieron a la campaña del Chaco y la Facultad entró en
receso hasta 1935.
En 1954, por resolución del Honorable Consejo Universitario, la Escuela de Farmacia
pasa a ser Facultad de Farmacia y Bioquímica. Si bien hasta esa fecha se formaban
farmacéuticos, los avances de la ciencia impulsaron a la Universidad, a ponerse a
tono con las investigaciones realizadas en el campo de la bioquímica y se inicia la
formación de especialistas en esta materia.
Posteriormente, ya en la década de los 70, la Facultad accede al campo de la
bioquímica propiamente dicha, la cual es tratada como una ciencia de laboratorio, con
un enfoque físico-químico en todos los tipos de actividad celular.
En los últimos años la enseñanza de preparación y control de medicamentos sirve a
quienes
estudian esta ciencia en hospitales, como también a la industria
farmacéutica, constituyendo verdaderas armas para combatir las enfermedades.
MISIÓN
La Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Bioquímicas tiene como misión el formar
profesionales bioquímicos y químico farmacéuticos idóneos, de calidad y excelencia
académica con conciencia crítica y capacidad de crear, innovar, adaptar, transformar
la ciencia y la tecnología universal para el progreso local, regional, nacional e
internacional; promover la investigación científica, la interacción social y los
conocimientos ancestrales a través de sus unidades académicas en su campo de
competencia laboral y acciones que promuevan a la defensa de la soberanía del país.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
VISIÓN
La Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Bioquímicas, es una institución universitaria
de reconocido prestigio en el ámbito nacional e internacional, que satisface la
demanda de profesionales bioquímicos y químico farmacéuticos, de calidad en las
áreas de salud, tecnología y medio ambiente, difunde resultados de investigaciones
que dan solución a los problemas de su entorno, ofertar servicios especializados en el
ámbito laboral de las disciplinas relacionadas y se convierte en un referente local,
regional y nacional.
OBJETIVO GENERAL
Formar profesionales químico-farmacéuticos y bioquímicos con conciencia crítica y
mentalidad creativa, que les permita desarrollar aptitudes en los campos de la
investigación, innovación tecnológica, producción, servicio, e interacción social de
forma interdisciplinaria y que posean un sentido práctico, realista y solidario, acorde
con las necesidades sociales de transformación y de superación del país.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ACCIONES, METAS E INDICADORES
1. INSTITUCIONAL
ACCIONES
1.1.
Consolidar
la Responder a la demanda
formación
holística social,
económica,
institucional.
productiva y cultural del
país
1.2.
Fortalecer
el Mejorar la relación inter e
relacionamiento
intra
estamentos
Institucional
facultativos
1.3. Mejorar
dinámica
Institucional
la
gestión Dinamizar
la
gestión
académica administrativa
facultativa y de sus
unidades
2.- ACADÉMICO
ACCIONES
2.1. Generar un nuevo Aplicar
la
enfoque
transdisciplinariedad, la
educativo
investigación y la práctica
profesional desde los
cursos iniciales de las
carreras
2.2.Consolidar
la Fortalecer
las
valoración
competencias analíticas e
profesional
investigativas suficientes
como para involucrarse
en y con otros campos
profesionales
relacionados, y no solo
los tradicionales
2.3.
Implementar
la Diseñar, aplicar y evaluar
adecuación curricular
un plan de estudios
flexible, práctico en la
investigación , Interacción
social y de conocimientos
ancestrales
METAS
Recursos
humanos
con
conocimiento
científico
y
saberes locales, culturales y
humanos de nuestra sociedad
Desarrollar nuevos enfoques
educativos en bien de la
formación
de
recursos
humanos
Participación
equitativa
y
equilibrada de los gestores
responsables en todos los
procesos facultativos
METAS
Formar recursos humanos con
conocimientos
y prácticas
emergentes de la profesión
INDICADORES
Proceso de autoevaluación,
acreditación
interna
y
externa
Documento : Convenios
institucionales de interés de
las unidades facultativas
Documento: Asignación de
tareas de recursos e
infraestructura (Edif. Cota
Cota)
INDICADORES
Número de profesionales
químico farmacéuticos y
bioquímicos
que
se
inserten
al
mercado
profesional
Formar
profesionales
con Profesionales con perfil de
conciencia
social
y químicos farmacéuticos y
humanizadora
que
deben bioquímicos
cumplir en la sociedad
Establecer campos de acción Mallas
de los profesionales con pertinentes
conocimientos , saberes y
destrezas
que
deben
desarrollar
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curriculares
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3.- INVESTIGACIÓN E
INTERACCIÓN SOCIAL
ACCIONES
3.1. Consolidar la práctica Ampliar la investigación e
investigativa
y
la interacción social a los
interacción social
niveles de asignaturas
de acuerdo a líneas de
investigación facultativa.
3.2. Relacionar y articular Incorporar las demandas
las
actividades
de locales,
regionales,
investigación e interacción nacionales
e
social facultativas con el internacionales en el
contexto local, regional, desarrollo
académico
nacional e internacional
facultativo
4.-POSTGRADO
ACCIONES
METAS
INDICADORES
Recursos humanos formados Profesionales
con
para identificar, proponer y formación en investigación
solucionar problemas en su e interacción social
desempeño laboral
Relación de la Facultad con Convenios
organismos locales, regionales, interinstitucionales
nacionales e internacionales
METAS
INDICADORES
4.1.
Fortalecer
la Continuidad
de
la Profesionales que incursionen
integración del pregrado formación profesional en o generen nuevos espacios de
con el postgrado
los campos y áreas del desempeño laboral.
conocimiento y aplicación
inmediata en el entorno
Documento:
Retroalimentación del post
y el pre grado insertando a
los
profesionales
con
postgrado en actividades
de docencia, investigación
e interacción social.
4.2. Fortalecer la Unidad de Generar
nuevos Formar recursos humanos con Incrementar el Nº de
Postgrado Facultativo
programas
de postgrado
altamente titulados en postgrado
diplomado, especialidad, calificados
maestría y doctorado.
Mejorar y fortalecer los
programas de postgrado
existentes
5.- ADMINISTRATIVO
ACCIONES
5.1. Mejorar y optimizar la Solicitar
gestión y la administración
asignación
presupuestaria
Facultad
METAS
mayor Mejorar
la
infraestructura
facultativa y equipamiento de
para la laboratorios.
Acortar
los
procesos administrativos
INDICADORES
Construcción del Edifico en
Cota Cota. Laboratorios
equipados
con
última
tecnología.
Procesos
administrativos
ágiles y dinámicos.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Prestigio a nivel nacional.
Plantel docente con postgrado y formación requerida.
Estatuto Orgánico con reglamentos internos.
Mejoramiento contínuo del proceso enseñanza aprendizaje.
Respeto al cogobierno.
Planificaciones académicas aprobadas y con seguimiento continuo.
Existencia de institutos de investigación y servicios.
Campo deportivo propio.
Unidad de postgrado.
OPORTUNIDADES
1. Reconocimiento de la sociedad.
2. Convenios con instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3.
4.
5.
6.
Acreditación nacional e internacional.
Participación en congresos, seminarios, olimpiadas científicas y deportivas.
Inserción de los profesionales al mercado laboral.
Inserción de profesionales con postgrado al ejercicio profesional.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Presupuesto insuficiente.
Infraestructura inadecuada.
Laboratorios equipados medianamente.
Excesiva burocracia en los procesos administrativos.
Falta de motivación a los estudiantes.
Insuficiente difusión en metodologías de investigación y resultados de las
investigaciones realizadas.
7. Insuficiente interacción entre las unidades facultativas.
8. Insuficiente recursos humanos para cumplir con los objetivos facultativos.
AMENAZAS
1. Presupuesto limitado.
2. Universidades privadas.
3. Falta de oportunidades para los profesionales químico - farmacéuticos y
bioquímicos.
4. Políticas nacionales presupuestarias.
5. Nuevas leyes que afectan la Autonomía Universitaria.
6. Fuga de profesionales de excelencia por falta de oportunidades.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE CIENCIAS PURAS
Y NATURALES
ANTECEDENTES
La Historia de la Facultad de Ciencias Puras y Naturales9 se remonta a los orígenes
mismos de la U.M.S.A, al 30 de noviembre de 1830 contaba con la Facultad de
Matemáticas.
Durante el gobierno del Presidente José Ballivián, se enseñaba en ella Matemáticas
Elevadas, Historia Natural, Física, Química y los títulos otorgados eran de agrimensor,
topógrafo e ingeniero.
En 1929, el Rector Emilio Villanueva inició el proceso de organización para establecer
la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. En febrero de 1930 se define en la
UMSA el objeto de la Facultad de Ciencias Exactas y su proyecto de reglamento. El
proyecto comprendía los Departamentos de Física, Química, Ingeniería Mecánica y
Eléctrica, Ingeniería Civil y de Minas, y el Departamento de Ciencias Geológicas.
El 1 de enero de 1952 se iniciaron las actividades del Laboratorio Cósmico de
Chacaltaya, cuyas actividades continúan hasta la fecha exitosamente.
El año 1973, nace la Carrera de Informática que se separa de la Carrera de
Matemáticas.
Actualmente, la Facultad de Ciencias Puras y Naturales, cuenta con seis carreras,
Física, Química, Biología, Matemáticas y Estadística con sus institutos de investigación
correspondientes.
MISIÓN
La Facultad de Ciencias Puras y Naturales, unidad académica y de investigación,
dependiente de la Universidad Mayor de San Andrés, responsable de la generación y
difusión del conocimiento científico, en el campo de las ciencias puras y naturales10, a
fin de contribuir al desarrollo de la ciencia universal formando profesionales idóneos
de alto nivel y construyendo una sociedad más justa, desarrollada productiva inclusiva
y competitiva a nivel local, regional, nacional e internacional.
9
Fuente: Alvarado J. A., Revista Boliviana de Educación Superior en Ciencias, Año 1, No. 1, 2001
Ciencias Puras y Naturales: Biología, Estadística, Química, Matemáticas, Informática, Física
10
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
VISIÓN
La Facultad de Ciencias Puras y Naturales es una institución estratégica de alto nivel
con reconocimiento nacional e internacional:
Es el eje director en la actividad académica y científica, formando profesionales
idóneos con reconocida vocación de servicio y con alta capacidad de interrelación con
la sociedad en su conjunto.
Es el principal agente generador de proyectos que innova, promueve y responde a
las necesidades del desarrollo regional y del país con pertinencia en los campos multitrans- e inter-disciplinarios11.
Posee una estructura organizacional armónica, flexible y dinámica que prioriza la
gestión académica científica de forma eficiente y eficaz.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, la Facultad de
Ciencias Puras y Naturales desarrollará sus procesos en:
DOCENCIA: Cuyo producto son los profesionales (de pre y postgrado) altamente
calificados y comprometidos en el campo de la biología, estadística, física,
informática, matemática y estadística.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Generando conocimiento técnico y científico
desde los equipos de investigadores de pregrado y postgrado.
INTERACCIÓN SOCIAL: Transformando la realidad natural, social y cultural
aportando a la solución de problemas y a las necesidades de la sociedad e
insertándonos en el accionar sobre las políticas, locales, departamentales y
nacionales.
DIFUSIÓN INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: Mediante publicación científica, la
participación en eventos locales, nacionales e internacionales y participando en la
comunicación y en el dialogo a todos los niveles con la población de manera no formal
e informal12.
GESTIÓN UNIVERSITARIA: Cuyo producto es la gestión de calidad facultativa en
todos los niveles
11
Trans-disciplina-con otras instituciones o universidades, Multi-disciplina, con otras disciplinas de la UMSA, Interdisciplina, al interior de la Facultad de Ciencia Puras y Naturales.
12
No formal e informal
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVO GENERAL
Generar conocimiento reflexivo y crítico enmarcado en las líneas de investigación,
que respondan al contexto socio-político local, regional, nacional e internacional, a
través de la innovación, promoción de respuestas que aporten a la solución y a las
necesidades de la sociedad en su conjunto.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Consolidar la oferta académica para formar profesionales altamente calificados y
comprometidos en las ciencias puras y naturales a nivel pregrado y postgrado.
2. Generar conocimiento técnico y científico para contribuir al desarrollo de la ciencia
universal a partir de equipos investigadores multi-trans e interdisciplinarios
aportando a la solución de problemas y las necesidades de la sociedad.
3. Difundir la producción científica, y promover la comunicación y el dialogo a todos
los niveles de la población de manera formal, no formal e informal.
4. Afianzar la gestión de calidad para agilizar y flexibilizar los procesos académicos,
investigación e interacción social, que consoliden nuestra respuesta eficiente y
eficaz hacia la sociedad.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. La Facultad de Ciencias Puras y Naturales tiene un gran prestigio en la formación
académica, investigación, interacción social y postgrado, ganado a lo largo de
décadas de esfuerzo y dedicación al trabajo.
2. Experiencia en la investigación científica (pura y aplicada) y su aporte en el
desarrollo de proyectos de beneficio a la sociedad.
3. Experiencia en la formación de profesionales a nivel de pre y postgrado.
4. Infraestructura instalada, equipos de laboratorio modernos, material adecuado.
5. Bibliotecas especializadas en las seis carreras.
6. Acceso a revistas internacionales.
7. Docentes investigadores capacitados y de renombre a nivel nacional e
internacional.
8. Realización de interacción social que permite un vínculo estrecho con la sociedad.
9. Convenios con instituciones a nivel nacional e internacional que permite tener
becas, intercambios a nivel estudiantil y docente.
10. Capacidad de organización y desarrollo de proyectos multi, inter y trans
disciplinarios.
11. Relación estrecha entre la formación de recursos humanos y las líneas de
investigación.
12. Planificación académica adecuada.
13. Las TIC’s como apoyo técnico en investigación.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
14. Nexos internacionales con universidades del exterior y organismos de cooperación
internacional.
15. Vínculos con redes de trabajo a nivel nacional e internacional.
16. Capacidad de desarrollar proyectos inter-multi y transdisciplinarios.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
Planificación académica por materia.
Requerimiento de la población de apoyo técnico y científico.
TIC’s como apoyo técnico en investigación.
Inversión estatal en proyectos relacionados con recursos naturales como: Mutún,
Salares de Uyuni y Coipasa, Proyecto San Cristóbal, Plantas de GTL, Proyectos de
petro y gas química y otros.
5. Interés de países con mayor grado de desarrollo para suscribir convenios en la
perspectiva de utilización de los recursos naturales de Bolivia para llevar adelante
proyectos de desarrollo de alcance internacional.
DEBILIDADES
1. Escaso e insuficiente presupuesto asignado a la facultad, no puede atender los
requerimientos de las nuevas unidades y la demanda de estudiantes.
2. Institutos de investigación creados por las carreras sin presupuesto.
3. Excesiva cantidad de normas y procedimientos administrativos (algunas
contradictorias) que conllevan a una burocracia.
4. Demora de los trámites de contratación específicamente en proyectos de
investigación financiados con recursos provenientes del IDH, para proyectos con
tiempo limitado de vigencia.
5. No existe comunicación sobre requisitos y pasos a seguir en los trámites.
6. No se optimizan los recursos humanos.
7. En algunas carreras las técnicas y herramientas de la investigación científica no
figuran, como materia en el plan curricular lo que hace que ésta actividad no sea lo
suficientemente visible.
8. Insuficiente socialización de los resultados de la investigación científica, al interior
de la Universidad y del Estado.
9. Escasos mecanismos de evaluación para la investigación.
10. Falta de recursos económico financieros, para la investigación.
11. Unidades de investigación sin presupuesto asignado.
12. Ausencia de políticas institucionales de vinculación de la Facultad de Ciencias
Puras y Naturales con la sociedad.
13. Falta de recursos económicos para reparación y mantenimiento de equipos de
laboratorio.
14. Falta de agresividad en la difusión de los resultados de la investigación.
15. Las investigaciones deben ser ejecutadas en beneficio de la sociedad y de manera
secundaria servir como información.
16. Costo de matrícula estudiantil muy bajo.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
17. Islas de investigación en algunas carreras, la investigación separada del pregrado.
18. Falta de política de captación de investigadores asociados.
AMENAZAS
1. Nuevas leyes que afectan la Autonomía Universitaria y por tanto la actividad
académica y de investigación.
2. Creación de centros de investigaciones privados.
3. Mejores condiciones económicas externas que desencadenan en fuga de
investigadores.
4. Cuestionamiento de la población a las actividades desarrolladas.
5. Burocratización por parte de entidades públicas para el acceso a fondos
internacionales.
6. Régimen impositivo para importación de material y/o equipos educativos.
PLAN DE DESARROLLO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS PURAS Y
NATURALES
LINEAS DE ACCIÓN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Formación profesional de excelencia en el pregrado.
Formación profesional de excelencia en el postgrado.
Fortalecer la investigación científica.
Fortalecer la interacción social facultativa.
Perfeccionar la gestión facultativa.
Fortalecer las relaciones con organismos nacionales e internacionales.
1.- FORMACIÓN PROFESIONAL DE EXCELENCIA EN EL PREGRADO
El proceso académico enseñanza – aprendizaje que se emplea en la formación de
profesionales en las especialidades de biología, estadística, química, matemáticas,
informática, física, conducente a la obtención de título académico de licenciatura,
bachiller en ciencias, técnico superior y técnico medio tiene como objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
Interactuar y articular con el contexto local, regional, nacional e internacionalmente.
Mejorar permanentemente el proceso docente educativo (currícula).
Optimizar permanentemente la formación integral de los estudiantes.
Perfeccionar la docencia universitaria.
Mejorar las condiciones de infraestructura y equipamiento.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVOS
METAS
Incorporar las demandas del contexto, local,
regional, nacional e internacional y las
tendencias del desarrollo en el proceso
académico de la Facultad.
Incorporar en los procesos de desarrollo
curricular, la intra e interculturalidad
Se mantiene la vinculación productiva con las
instituciones del medio
Establecer, métodos, procedimientos para
1.1 Interactuar y articular con el
definir la oferta y demanda del mercado
contexto local, regional, nacional e
laboral
internacional
Diversificar la oferta académica
Desconcentrar las unidades académicas
Incorporar actividades
servicio a la comunidad
académicas
de
Mejorar los procesos de desarrollo curricular
integral
con
pertinencia,
calidad
y
compromiso social
Articular el pregrado con la formación
secundaria
Articular el desarrollo del pregrado con el
postgrado
Fortalecer la investigación científica en el
pregrado
1.2. Mejorar permanentemente el
proceso enseñanza aprendizaje
Lograr la acreditación y renovación de las
seis unidades académicas FCPN
Vincular el desarrollo académico con la
producción y el desarrollo sostenible local,
regional y nacional
Reducir la permanencia estudiantil en el
pregrado de las seis carreras de la FCPN
Establecer
programas
de
orientación
vocacional en la FCPN.
Disponer de procesos de educación en la
modalidad educación a distancia y virtual,
1.3. Optimizar la formación integral
complementarios a los presenciales
de los estudiantes FCPN
Establecer sistemas de apoyo pedagógicos y
psicológicos, para bajar las tasas de
retención y deserción estudiantil del
pregrado.
Establecer como requisito para el personal
1.4. Perfeccionar al personal docente la presentación del título de
docente de la FCPN
postgrado en educación superior en sus
respectivas disciplinas
ESTRATEGIAS
Establecer relaciones de coordinación
con los actores sociales del contexto
Establecer procedimientos teóricos,
metodológicos y prácticos en el diseño
y administración de los currículos en la
FCPN.
Establecer metodologías de trabajo
delineando el ámbito de desarrollo de
esta interrelación
Definir metodologías y desarrollar
programas de estudio del campo
laboral existente y emergente
Definir los procedimientos óptimos para
diversificar la oferta curricular en
atención del desarrollo sostenible local,
regional y nacional
Generar procesos de desconcentración
de unidades académicas, sobre la base
de estudios de potencialidades y
necesidades para el desarrollo
Definir procedimientos expeditos para
transversalizar actividades de servicio
a la comunidad.
Desarrollar y fortalecer políticas
didáctica - pedagógicas del desarrollo
curricular
Conformar unidades facultativas de
vinculación y coordinación académica
con
instancias
de
educación
secundaria
Establecer un sistema de articulación y
participación conjunta con los diseños
curriculares
Definición de normas y procedimientos
para la transversalización de la
investigación en las actividades
académicas
Fortalecimiento y consolidación de la
cultura de evaluación y acreditación
Establecimiento
de
normas
y
procedimientos que permitan a las
unidades académicas, generar vínculos
con los sectores productivos de
acuerdo las especialidades de FCPN
Reducir a cuatro años la currícula de
pregrado en la FCPN
Establecimiento
de
unidades
institucionales
especializadas
con
políticas específicas para la orientación
vocacional
en
interacción
con
educación secundaria
Aplicación alterna de opciones de
educación a distancia en su forma
virtual en los programas de pregrado
Fortalecimiento de las unidades de
apoyo pedagógico y psicológico para
estudiantes de pregrado.
Ofrecer continuidad de los programas
facultativos de formación post gradual
en educación superior como requisito
indispensable para la docencia.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Fortalecer programas de postgrado gratuito
en las seis especialidades de la Facultad
para el personal docente
Establecer mayor infraestructura de aulas
apropiadas para el desarrollo académico
Generar propuestas al HCU para bus
car recursos económicos para los
cursos de postgrado gratuito FCPN
Aprobación y desarrollo de proyectos
de
inversión.
para
atender
el
crecimiento de la población estudiantil
1.5 Mejorar las condiciones de Establecer
equipamiento
necesario
y Aprobación y ejecución de proyectos
infraestructura y equipa-miento
suficiente de aulas, laboratorios, talleres, de
equipamiento
para
su
bibliotecas para el desarrollo de actividades financiamiento con recursos internos,
académicas
externos o mixtos.
2.- FORMACIÓN PROFESIONAL DE EXCELENCIA EN EL POSTGRADO
Los estudios de postgrado en la Facultad de Ciencias Puras y Naturales, son aquellos
que se realizan después de la obtención del título académico, otorgado por la UMSA,
tiene como objetivos:
1.
2.
3.
4.
Formación profesional de excelencia en el postgrado.
Fortalecer la investigación científica y tecnológica en el postgrado.
Fortalecer la investigación social en el postgrado.
Normar, organizar y fortalecer el desarrollo de la gestión administrativa y financiera
en el postgrado.
5. Perfeccionar la gestión de los procesos académicos del postgrado.
6. Reconocer el derecho de los docentes de dedicar parte de su carga horaria a la
investigación e interacción social.
OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
Articular el desarrollo del postgrado con el Establecimiento de un sistema de
pregrado
articulación conjunta en los diseños
curriculares pre y postgradual
Generación de programas y cursos de
postgrado que respondan a las
necesidades del entorno social y
productiva
Desarrollo
de
procesos
de
mejoramiento contínuo en la actividad
académica, impulsando la formación
integral con calidad y pertinencia de los
postgraduantes.
Consolidar el sistema facultativo del
y
consolidación
de
postgrado y la creación de cursos que Promoción
respondan a las necesidades locales, programas de postgrado uni, multi y
transdisciplinarios
recurrentes
e
regionales, nacionales
innovadores,
permitiendo
una
formación pertinente a las exigencias
de la sociedad y del conocimiento
actual
Implementación de un sistema de
educación postgradual a distancia en
atención a diferentes modalidades
pedagógicas
2.1 Formar profesionales de
excelencia en el postgrado de la
Propiciar un relacionamiento facultativo
Ofertar programas de postgrados mediante la e institucional a través de convenios
FCPN
modalidad de educación a distancia
con organismos especializados que
fortalezcan los procesos académicos
de formación e intercambio que
generen programas con calidad y
pertinencia
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Mejorar la calidad
postgraduales
de
los
procesos
Generar conocimiento científico e innovar
tecnología en los campos
cultural,
económico, social, político, ambiental, y
tecnológico para el desarrollo de la sociedad
Implementar procesos curriculares que
permitan la democratización en el acceso al
postgrado de profesionales de nivel técnico
superior para la formación de especialidades
técnicas
Fortalecimiento de los instrumentos
actuales de ejecución, evaluación y
acreditación
de
los
procesos
postgraduales
Diseño
curricular
con
base
metodológica y actualizada
Fortalecimiento de la gestión del
conocimiento a través de un sistema de
redes virtuales
Establecimiento y fortalecimiento de
vínculos con la sociedad, destinados a
la generación de conocimientos y a la
solución de sus problemas
Hacer operativas las líneas de
formación en especialidades técnicas,
en respuesta a las necesidades
profesionales. Locales regionales y
nacionales
Vinculación sistémica entre el postgrado, el sector productivo y de servicio
a nivel local, regional y nacional
Ejecución de la investigación como
actividad fundamental del postgrado
Consolidar la investigación científica y Fortalecimiento
de
sistemas
de
tecnológica en el postgrado para el desarrollo innovación tecnológica, orientadas al
del conocimiento y la innovación tecnológica
desarrollo de soluciones integrales del
aparato productivo y de servicios
2.2. Fortalecer la investigación
locales, regionales y nacionales
científica y tecnológica en el
Promoción de la investigación e
postgrado facultativo
implementación de proyectos. De
innovación orientados al desarrollo
Priorizar la investigación y la producción del
local, regional y nacional
conocimiento entorno a
la solución de
Consolidación del financiamiento para
problemas fundamentales de la realidad
la investigación científica y tecnológica.
local, regional y nacional en concordancia
Fortalecimiento de la investigación
con la planificación del desarrollo local,
científica y tecnológica para el
regional y nacional
desarrollo del conocimiento y la
innovación
Fortalecer el vínculo universidad estado- Integración de la actividad formativa del
sociedad, tendiente a satisfacer necesidades postgrado
facultativo,
con
la
locales, regionales, nacionales.
investigación y la interacción social
y Promoción de vínculos con los actores
sociales a fin de tomar conocimiento de
necesidades y proyectar soluciones
Gestionar la elaboración y ejecución de Establecimiento de acciones conjuntas
programas y proyectos que respondan a con las organizaciones públicas y
problemas y necesidades de interés local, privadas para la elaboración y
regional y nacional en correspondencia a los ejecución de programas y proyectos
respectivos planes de desarrollo.
Consolidación de la descentralización Concretización de la autonomía de
administrativa y financiera del postgrado
gestión económica en la administración
de sus recursos.
Promoción de la institucionalización de
procedimientos para el reclutamiento,
2.4 Normar, organizar y fortalecer el Consolidar
una
estructura
orgánica permanencia y evaluación de personal
desarrollo
de
la
gestión permanente
académico,
administrativo
en
el
administrativa
financiera en el
desarrollo
de
los
programas
postgrado facultativo
postgraduales
Contar con una gestión administrativa Fortalecimiento de los procesos
dinámica, sostenible y de apoyo a la actividad administrativos y financieros del
académica postgradual y pre gradual postgrado facultativo implementando
facultativa
procesos técnicos y administrativos de
calidad
2,3 Fortalecer la interacción social
Contribuir al desarrollo, local, regional
nacional
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Se cuenta con recursos provenientes de
organismos públicos y privados a nivel
nacional e internacional para el desarrollo de
actividades académicas e investigación en el
postgrado facultativo
2,5 Perfeccionar la gestión de los Se
consolidan
los
procesos
de
procesos académicos del postgrado autoevaluación y acreditación, que permitan
facultativo
el mejoramiento de la calidad de los
programas del post- grado facultativo
Establecer acciones conjuntas con
organismos públicos y privados, para la
elaboración y ejecución de programas y
proyectos, generando financiamiento
para los mismos
Establecimiento,
aplicación
y
perfeccionamiento permanente de los
procesos de evaluación y acreditación
sobre la base de una normativa y
procedimientos claros
FORMULACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS Y MEDIOS DE
VERIFICACIÓN, PARA EL MONITOREO Y EVALUACIÓN, PARA FACILITAR LA
RENDICIÓN DE CUENTAS.
En la actualidad, el conocimiento científico y tecnológico se ha convertido en uno de
los principales motores del desarrollo social y económico en el mundo, en los países
de la región, tanto gobiernos, como los actores sociales y los empresarios privados,
están reconociendo la importancia de la ciencia y de la tecnología, como parte
importante para alcanzar mayores niveles de desarrollo económico y social.
Es importante indicar que para que el desarrollo científico y tecnológico, brinde una
contribución adecuada a satisfacer las necesidades sociales, las personas
involucradas en la toma de decisiones debe contar con información actualizada y
confiable sobre este rubro, comunicación, divulgación de las capacidades científicas
internas y externas, tal es la importancia de establecer los indicadores, de ciencia y
tecnología, este cúmulo de información se considera como una de la más importantes
herramientas, que conjuncionadas con otras variables y condiciones del contexto,
servirán para el cambio social.
OBJETIVO GENERAL
Es necesario desarrollar instrumentos que permitan el análisis, la medición y el
seguimiento de la ciencia y la tecnología en la Facultad de Ciencias Puras y
Naturales, permitiendo una mejor supervisión, constituyéndose en una guía útil para la
toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Diseñar indicadores para tener un panorama general de la dinámica en la ciencia y
tecnología. Los indicadores facilitarán la comparación y el intercambio de
información en la investigación, ciencia y tecnología.
Recopilar información y publicar anualmente indicadores de ciencia y tecnología.
Analizar el estado de la ciencia y la tecnología en la Facultad, a partir de una
lectura crítica de los indicadores y establecer su realidad.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
INDICADORES
Para poder determinar los indicadores se toma como base los utilizados por la RICYT
(Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología):
1.1. Población nacional.
1.2. Población departamental.
1.3. Población por provincia.
1.4. Población por ciudad.
2.1
2.2
2.3
2.4
Población económicamente activa nacional.
Población económicamente activa departamental.
Población económicamente activa por provincia.
Población económicamente activa por ciudad.
3.1 Producto interno bruto (nacional).
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16
4.17
4.18
4.19
4.20
4.21
4.22
4.23
4.24
4.25
4.26
4.27
4.28
4.29
Población estudiantil de pregrado de la facultad.
Población estudiantil por carrera de la facultad.
Población estudiantil inscrita por materia.
Población estudiantil aprobada por materia.
Población estudiantil reprobada por materia.
Población estudiantil abandonos por materia.
Población estudiantil inscrita en el curso de invierno por materia.
Población estudiantil aprobada en el curso de invierno por materia.
Población estudiantil reprobada en el curso de invierno por materia.
Población estudiantil inscrita en el curso de verano por materia.
Población estudiantil aprobada en el curso de verano por materia.
Población estudiantil reprobada en el curso de verano por materia.
Egresados por carrera.
Titulados por carrera.
Titulados mediante tesis de grado por carrera.
Titulados mediante proyecto de grado por carrera.
Titulados mediante examen de grado por carrera.
Titulados mediante trabajo dirigido por carrera.
Titulados mediante trabajo dirigido externo por carrera.
Titulados mediante trabajo dirigido interno por carrera.
Titulados por excelencia en el rendimiento académico por carrera.
Titulados por excelencia reconocimiento a la calidad por carrera.
Bachiller universitario en ciencias directas.
Técnico universitario superior mediante pasantía.
Técnico universitario superior mediante monografía.
Técnico universitario superior mediante proyecto de grado técnico.
Técnico universitario superior mediante proyecto de grado tesina.
Número de secretarias por carrera.
Número de porteros mensajeros por carrera.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
4.30 Número de becas trabajo por carrera.
4.31 Número de ambientes para oficina (administrativas, secretaria, portería y otros)
por carrera.
4.32 Número de aulas por carrera.
4.33 Número de laboratorios por carrera.
4.34 Cantidad de metros cuadrados de oficinas, aulas, laboratorios, otros por carrera.
INDICADORES DEL POSTGRADO
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Población estudiantil inscrita en el postgrado.
Población estudiantil aprobada en el postgrado.
Población estudiantil reprobada en el postgrado.
Población estudiantil egresados en el postgrado.
Población estudiantil titulada en el postgrado.
INDICADORES DEL PREGRADO
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11
6.12
6.13
6.14
6.15
6.16
6.17
6.18
6.19
6.20
6.21
6.22
6.23
6.24
6.25
6.26
6.27
6.28
Número de docentes eméritos en el pregrado tiempo completo por carrera.
Número de docentes titulares en el pregrado tiempo completo por carrera.
Número de docentes titulares en el pregrado 80 hrs. por carrera.
Número de docentes titulares en el pregrado 64 hrs. por carrera.
Número de docentes titulares en el pregrado 34 hrs. por carrera.
Número de docentes interinos en el pregrado 80 hrs. por carrera.
Número de docentes interinos en el pregrado 64 hrs. por carrera.
Número de docentes interinos en el pregrado de 32 hrs. por carrera.
Número de docentes contratados en el pregrado al margen de su carga horaria.
Total carga horaria por carrera.
Número de docentes nacionales en el postgrado.
Número de docentes extranjeros en el postgrado.
Total carga horaria en el postgrado.
Número de secretarias del postgrado.
Número de porteros mensajeros del postgrado.
Número de becas trabajo en el postgrado.
Número de ambientes para oficina en el postgrado.
Número de ambientes de aulas en el postgrado.
Número de ambientes para laboratorios en el postgrado.
Cantidad de metros cuadrados oficinas, aulas, laboratorios, otros del postgrado.
Número de docentes nacionales en el diplomado.
Número de docentes extranjeros en el diplomado.
Total carga horaria en el diplomado.
Número de secretarias del diplomado.
Número de porteros mensajeros del diplomado.
Número de becas trabajo en el diplomado.
Número de ambientes para oficina en el diplomado.
Número de ambientes de aulas en el diplomado.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
6.29 Número de ambientes para laboratorios en el diplomado.
6.30 Cantidad de metros cuadrados oficinas, aulas, laboratorios, otros del diplomado.
INDICADORES DE RECURSOS FINANCIEROS
7.1 Presupuesto programado anual, TGN, IDH, recursos propios Convenio ASDI donación por carrera e instituto.
7.2 Presupuesto ejecutado anual, por fuente de financiamiento, expresado en
bolivianos.
7.3 Relación de gastos de los institutos de la facultad con el total del presupuesto
universitario.
7.4 Relación de gasto por carrera con relación al PIB.
7.5 Relación de gasto por instituto con relación al PIB.
7.6 Relación de gasto por instituto por habitante.
7.7 Relación de gasto por sector de financiamiento.
7.8 Relación de gasto por objetivo socioeconómico.
INDICADORES DE INSUMOS
8.1
8.2
8.3
8.4
Número de administrativos por cada instituto de investigaciones.
Número de investigadores, por cada instituto de investigaciones.
Número de becas trabajo por cada instituto de investigaciones.
Numero de consultores, sin indicar fuente de financiamiento, por cada instituto
de investigaciones.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE INGENIERIA
MISIÓN
La Facultad de Ingeniería es una institución pública moderna y de gestión eficiente,
comprometida con la sociedad boliviana, cuya misión es la formación con calidad, de
ingenieros idóneos de reconocida calidad y excelencia académica en todos sus
niveles; innovadores, con capacidad de desarrollar investigación, creación y
aplicación del conocimiento, integrado al contexto de la ciencia y tecnología universal;
con vocación de liderazgo intelectual y social; con capacidad de responder a las
necesidades de desarrollo económico y social, nacional y regional; con capacidad de
generar interacción social; defensor de los recursos naturales y promotor de su
industrialización en el marco del desarrollo sostenible; y respetuosos de los principios
establecidos por la Universidad Mayor de San Andrés.
VISIÓN
La Facultad de Ingeniería, es una institución símbolo de la ingeniería nacional, de alta
calidad académica y científica; reconocida por su gestión eficiente y su investigación
relevante; integrada a la comunidad académica internacional; comprometida con la
sociedad boliviana, generadora de nuevo conocimiento y tecnología orientados a la
resolución de sus problemas, donde priman los valores de solidaridad, reconocimiento
de la diversidad, búsqueda de la mejora continua, creatividad, innovación, espíritu
emprendedor, y vocación de servicio público e interacción social sostenible.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará sus
actividades en el marco de los siguientes macro procesos:
PROCESO
PRODUCTO
CLIENTE
Enseñanza – Profesionales competitivos :
La sociedad
aprendizaje
 Ing. Químicos, Ambientalistas Las empresas
(Pregrado
y
y de Alimentos
Postgrado)
 Ing. Petroleros
 Ing. Industriales
 Ing. Civiles
 Ing. Metalurgistas
 Ing. Electrónicos
 Ing. Eléctricos
 Ing. Electromecánicos
 Ing. Mecánicos
Investigación
Municipios, provincias,
empresas: Programa de
Ingeniería
Industrial
Amazónica.
COMPETENCIA
Las universidades privadas:
Universidad
Católica
Boliviana,
Universidad
Privada
de
Bolivia,
Universidad del Valle y
Escuela Militar de Ingeniería.
Las empresas privadas que
realizan pre inversiones
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Interacción
Social
Difusión
Capacitación y
Actualización
Docente
Con los Municipios de La Paz.
Difusión en revistas, en textos
científicos.
Cursos de capacitación en
nuevas tecnologías, didáctica,
metodologías.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Carreras acreditadas en la Facultad.
2. Formación en investigadores, en temas especializados.
3. La experiencia de los institutos en temas específicos, que reciben algún
reconocimiento.
4. Institutos de investigación pioneros en proponer específicamente temas de
postgrado.
5. Se cuenta con bibliografías especializadas por áreas, temas de especialización.
6. Nueva y amplia infraestructura en el Campus Universitario (Cota Cota).
7. Existencia de un Plan de Desarrollo de las Carreras Actualizados.
8. Personal académico estable y calificado.
9. Regularidad en el desarrollo de actividades académicas.
10. Bajo costo de la matrícula.
11. Posicionamiento institucional.
12. Equipamiento de áreas estratégicas.
13. Abordaje de problemas regionales e internacionales.
14. Acceso a sistemas de información científica – tecnológica.
15. Plantel docente con especialidades.
16. Posibilidad de acceder en la UMSA, al uso de equipamiento y personal capacitado
de otras áreas del conocimiento.
17. Disposición de reglamentación básica que norma el funcionamiento de la Carrera
e Instituto.
18. Ejercicio de la democracia universitaria (autónoma y cogobierno).
19. Capacidad de oferta de servicios generados en las diferentes unidades
académicas.
OPORTUNIDADES
1. Recursos naturales en los municipios y provincias.
2. Disponibilidad gubernamental por invertir en proyectos de desarrollo.
3. La capacidad de aplicar nuevas tecnologías, a sistemas específicos por áreas,
temas en nuestro territorio nacional.
4. Fuentes de cooperación nacional e internacional que apoyan a las universidades.
5. Creación de mecanismos para integrar la inserción universitaria en la
transformación del Estado (generación de políticas y planes a nivel regional).
6. Revalorización de la tecnología originarias y de las comunidades Rurales, que
contribuyen a la generación de nuevas unidades productivas locales.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
7. Articular el asesoramiento y el servicio industrial acorde a los requerimientos de
los beneficiarios.
8. Experiencias de movilidad docente, estudiantil y de investigadores en otras
universidades locales e internacionales.
9. Becas y programas para docentes, investigadores y estudiantes, ofrecidas por
entidades locales e internacionales.
10. El buen prestigio y antigüedad de la Facultad de Ingeniera, como carta de
presentación.
11. Convenios con la industria, el Estado y la sociedad, que se puedan viabilizar.
12. Captación de mayor cantidad de proyectos de investigación y financiamiento.
13. Institutos que generan ingresos propios, son una oportunidad de inversión en
temas nuevos.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Carencia de medios de difusión de la información producida.
Dependencia administrativa con el SIGMA en los procesos administrativos.
Personal docente y administrativo con más de 20 años de antigüedad.
Carencia de cargas horarias en algunas carreras e institutos
Bibliografías de consulta no actualizada
Presupuesto insuficiente para desarrollar las actividades académicas, de
investigación.
Repetición de proyectos en diferentes carreras.
Descenso en la calidad de enseñanza en el nivel básico (masificación).
Falta de equipamiento adecuado para investigación en temas específicos.
Falta de integración entre institutos de investigación.
Limitación de los proyectos de investigación y de interacción con la sociedad por
recursos mínimos.
Número reducido del personal de planta de investigadores, en carga horaria que
limita los proyectos de investigación.
Las líneas de investigación no son adecuadamente administradas debido a que
los recursos asignados no contemplan el reconocimiento a los coordinadores,
mismos que debilitan el cumplimiento en tiempo y espacio.
Infraestructura insuficiente, porque la carrera ha crecido y la cantidad de espacio
físico no satisface esta demanda.
Presupuesto insuficiente, para desarrollar los proyectos necesarios en las
diferentes áreas.
Ausencia de contenidos mínimos en varias asignaturas.
Repetición de temas en algunas asignaturas.
Convenios parciales con algunas entidades, que no han permitido ejecutar los
proyectos, por el permanente cambio en las entidades gubernamentales.
Los servicios potenciales que pueden desarrollar las facultades no cuentan con
una reglamentación acorde para la administración de recursos captados y su
cumplimiento con la sociedad.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
20. La dimensión de investigación – desarrollo no siempre está bien articulada en los
diferentes proyectos.
21. Insuficiencia de profesionales investigadores en la relación a la carga horaria.
22. Elevado número de estudiantes en cursos básicos.
23. Reducido número de titulados en relación al ingreso de nuevos estudiantes.
24. Elevada permanencia estudiantil.
25. Reducida participación de docentes y estudiantes en investigación e interacción
social.
26. Reducido número de docentes, para el incremento de estudiantes, en la Facultad.
27. Falta de equipos de laboratorio y talleres.
28. Falta de integración a los procesos enseñanza aprendizaje.
29. Escasa vinculación con las empresas.
30. Inadecuada difusión y utilización de los resultados obtenidos.
31. Demasiada burocracia que desincentiva la investigación.
32. Falta de liderazgo y protagonismo en el contexto nacional y regional.
33. Deficiente gestión fiscalizadora y de evaluación de los órganos de cogobierno
respecto al cumplimiento de planes, programas, objetivos y reglamentos de la
carrera.
34. No se cuenta con ningún tipo de certificación oficial de calidad.
35. Deficiente funcionamiento institucional de los centros de carrera.
36. Carencia de un reglamento específico de funcionamiento del centro de
estudiantes de las carreras.
AMENAZAS
1. Preferencia en algunas empresas y entidades privadas de titulados en
universidades privadas.
2. Otras unidades académicas, duplicando el mismo trabajo.
3. Dependencia de sistemas básicos del área central.
4. Huelgas y paros que retardan los trabajos y proyectos.
5. Disminución de salarios.
6. Apertura y potenciamiento de otras instituciones similares a la nuestra, a partir de
demandas regionales y locales.
7. Excesiva presencia de profesionales extranjeros en el ámbito laboral de nuestra
competencia.
8. Ausencia de un organismo regular activo en el desarrollo de la investigación y
tecnología en el país.
9. Falta de un ente de dirección de investigación, interacción y postgrado de la
UMSA.
10. Excesiva burocracia administrativa que obstaculiza el desempeño de las
funciones.
11. Vigencia y alcance de la Ley Financial.
12. Deficiente formación de bachilleres que incrementa la permanencia y bajo
rendimiento en la Carrera.
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FACULTAD DE AGRONOMÍA
MISIÓN
La Facultad de Agronomía en el marco de su autonomía, es una unidad académica de
carácter público, dependiente de la Universidad Mayor de San Andrés, con la misión
de formar profesionales de excelencia y competitivos con principios y valores
humanos que respondan a las necesidades del sector agropecuario, potenciando el
conocimiento integral y destrezas en tecnologías apropiadas para la producción
agrícola y pecuaria, aportando al desarrollo local regional, a la seguridad alimentaria,
respetando la biodiversidad y el medio ambiente.
VISIÓN
Es la Facultad modelo con prestigio nacional e internacional, líder en ciencias
agrícolas, pecuarias y de recursos naturales, con una amplia vocación de servicio a la
comunidad, con infraestructura, equipamiento y centros de investigación en diferentes
pisos ecológicos; para la formación de profesionales idóneos altamente calificados
que puedan aportar en el ámbito laboral dando soluciones a los problemas del
entorno y emprendimientos propios; en la generación del conocimiento y tecnología
apropiada como aporte al desarrollo de la sociedad dentro un marco sostenible.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará
actividades en el marco de los siguientes procesos:
1. DOCENCIA
PROCESO
Curso Preuniversitario
PRODUCTO
Estudiantes
universitarios
CLIENTE
Estudiantes de colegios
Curso Pregrado
Profesionales formados
Estudiantes de pregrado
Programas excepcionales de
titulación
Cursos de postgrado, presencial y
virtual
Programa de Maestría
Estudiantes titulados
Estudiantes rezagados
Profesionales
actualizados
Profesionales formados
Profesionales
Otras instituciones
Profesionales
Otras instituciones y
carreras
Programas de desconcentración univ. Estudiantes de áreas
distantes
COMPETENCIA
Oferta académica de
otras carreras dentro el
sector agropecuario.
Carreras en el área
agropecuaria
Estudiantes
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2. INVESTIGACION Y DESARROLLO
PROCESO
Agricultura familiar
Cultivos estratégicos
Tecnología ancestral
Cambio Climático
Transformación de productos
Recursos hídricos
Recursos fitogenéticos
Recursos zoo genéticos
Cultivos tropicales
Cultivo de forrajes
Granos andinos
Recurso suelo
Sistemas agroforestales
Mejoramiento genético
Programa camélidos
Cultivos protegidos
PRODUCCION
Producción de lácteos y derivados
Producción de reproductores
mejorados
Producción de cacao
Producción de animales menores
Producción de cuyes
Producción de hortalizas
Programas de consultaría
PRODUCTO
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Tecnología revalorizada
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Recursos fitogenéticos
Recursos zoo genéticos
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Tecnología
CLIENTE
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Productores agropecuarios
Leche y derivados
Reproductores mejorados
Comunidad en conjunto
Productores pecuarios
Cacao y derivados
Animales menores
Cuyes
Hortalizas
Conocimiento, tecnología e
información
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Empresa privada
COMPETENCIA
Otras instituciones
3. INTERACCION SOCIAL
PROCESO
Investigación participativa
Seguridad alimentaria
Ferias productivas y tecnológicas
Interacción y orientación a los
productores
Taller de música estudiantil
Seminarios, foros y congresos
PRODUCTO
Conocimiento y tecnología
apropiada
Conocimiento y tecnología
Conocimiento y tecnología
Productores capacitados
CLIENTE
Productores agropecuarios
Revalorización de la cultura
Conocimiento
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
COMPETENCIA
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Productores agropecuarios
4. DIFUSION Y COMUNICACIÓN
PROCESO
Publicaciones
Sitios virtuales
Centro informático
Programas de radio TV
Cursos de capacitación
Taller de Video estudiantil
PRODUCTO
Publicación escritas
Publicación virtual
Información
Conocimiento y tecnología
Población capacitada
Documentales
CLIENTE
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
Comunidad en conjunto
COMPETENCIA
5. GESTION INSTITUCIONAL
PROCESO
Optimización de procesos
académicos
Optimización de procesos
administrativos financieros
Recursos humanos
PRODUCTO
Procesos óptimos
CLIENTE
Procesos óptimos
Estudiantes desde
pregrado a postgrado
Comunidad facultativa
Recursos actualizados
Comunidad facultativa
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COMPETENCIA
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Programa de evaluación y
acreditación
Gestión de Planificación, calidad,
seguimiento y evaluación
Programa de prácticas pre grado
Programa de infraestructura y
equipamiento.
Convenios y cartas de intensión
Unidades evaluadas y
acreditadas
Procesos de planeación,
ejecución, seguimiento, y
evaluación optima
Prácticas en pregrado
Infraestructura y
equipamiento optimo
Canales de articulación
Facultad de Agronomía
Facultad
Estudiantes
Facultad
Facultad y comunidad en
conjunto
MACRO PROCESOS: Los macro procesos sostienen los siguientes servicios
externos e internos.
1. FORMACIÓN PROFESIONAL: Compuesta por dos carreras, en diferentes ecoregiones para la formación de recursos humanos desde el nivel técnico superior,
licenciatura y maestría.
2.
INVESTIGACION
Y
DESARROLLO:
Comprende
cuatro
estaciones
experimentales ubicadas en diferentes pisos ecológicos, para el desarrollo del
conocimiento y tecnología.
La captación de recursos económicos nacionales e internacionales a través de la
formulación de proyectos de investigación, desarrollo, y capacitación.
3.
INTERACCIÓN SOCIAL: La construcción del conocimiento a través de todas las
actividades desarrolladas en las diferentes eco regiones, con la participación del
entorno.
4.
DIFUSION Y COMUNICACIÓN: La sistematización del conocimiento y la
publicación de los mismos a través de tesis, revistas, artículos, libros y otros.
5.
PRODUCCION: La producción agropecuaria como materia prima y productos con
valor agregado con el objetivo de la generación de recursos propios para el
fortalecimiento del desarrollo del conocimiento y formación de recursos humanos.
El servicio de procesos de consultoría como aporte al conocimiento y
asesoramiento a los productores agropecuarios y la comunidad en su conjunto.
6.
GESTION INSTITUCIONAL: La actualización de reglamentos, mejora de los
procesos administrativos y descentralización, que permitan fortalecer y optimizar
las actividades de la vida universitaria, dentro el marco normativo vigente.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar procesos de formación académica de excelencia en el sector agropecuario
y de recursos naturales a fin de construir el conocimiento y tecnología que permitan el
desarrollo de la sociedad en su conjunto, dentro de un enfoque sostenible.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Forma parte de la UMSA, con prestigio internacional, está enmarcada en la
autonomía y el cogobierno universitario.
2. Forma recursos humanos calificados y competentes en el área agropecuaria,
dentro programas convencionales, programas de desconcentración y TIC´s.
3. Plantel docente altamente calificado en el área académica, investigación,
interacción y producción, con grado de doctorado, maestría y licenciatura, y
permanente actualización.
4. Infraestructura en diferentes regiones para la formación de recursos y estaciones
experimentales en diferentes pisos ecológicos para trabajos de investigación,
interacción, y producción.
5. Proyectos de investigación en diferentes temáticas y pisos ecológicos en un
marco de interacción con una amplia vocación de servicio a la comunidad, a
través de la cooperación nacional y extranjera.
6. Bancos de germoplasma de diferentes especies vegetales y animales.
7. Publicaciones sobre trabajos de investigación en el sector agropecuario y trabajos
de tesis.
8. Generación parcial de recursos propios para becas y apoyo administrativo.
OPORTUNIDADES
1. Generación del conocimiento y tecnología como aporte al desarrollo de un sector
estratégico como es el sector agropecuario y la creciente demanda de alimentos.
2. Aportar al desarrollo agropecuario a través de la formación de recursos y alianzas
estratégicas con instituciones, ONG´s y el entorno, para fortalecer las actividades
de la Facultad y la captación de recursos.
3. Gestión administrativa moderna, descentralizada, eficiente, eficaz, transparente.
4. Aplicación de nuevas tecnologías de información en la oferta de nuevas carreras,
en respuestas a las demandas, tendencias del mercado y potencialidades de
cada región.
5. Acreditar nacional internacionalmente a la Facultad.
6. Movilidad e intercambio de docentes y estudiantes para fortalecer el proceso
académico.
7. Desarrollar sistemas de producción agropecuaria sostenible frente a los cambios
climáticos.
8. Manejo y conservación de los recursos naturales.
9. Aporte a la construcción de políticas, planes de desarrollo del sector
agropecuario.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEBILIDADES
1. Todos los procesos académicos y administrativos de la Facultad se encuentran
centralizados en la UMSA.
2. Baja asignación presupuestaria y carga horaria, la que influye en la contratación
de docentes para las aéreas de investigación, académica y productiva, para
nuevas ofertas académicas.
3. Procedimientos académicos de titulación tediosos y burocráticos y evaluación
docente anacrónica.
4. Procesos administrativos tediosos, burocráticos y anacrónicos.
5. Evaluación y actualización de la malla curricular permanente.
6. Falta de ampliación de la infraestructura y equipamiento en estaciones
experimentales como apoyo a la producción y bibliotecas y laboratorios.
7. Falta de estructuración, coordinación, articulación de entre unidades, mayor
presencia de la comunidad en todas las dependencias de la Facultad.
8. Ampliar las actividades de interacción con el entorno (ferias, foros, congresos,
etc.) y a nivel interno con la comunidad facultativa (actividades de convivencia y
otros).
9. Falta de una planificación estratégica, sistemas de evaluación y seguimiento para
la mejora de la calidad y excelencia.
AMENAZAS
1. Falta de participación y articulación de otros actores locales ligados al desarrollo
agropecuario, compromiso, interés, inestabilidad del sector rural para llevar
adelante programas conjuntos.
2. Sistemas administrativos estatales anacrónicos no adecuados a la realidad
agropecuaria.
3. Universidades y otras instituciones de bajo nivel y excelencia.
4. Intromisión política del Estado.
5. Cambios climáticos.
6. Deterioro del medio ambiente y degradación de los suelos.
7. Pérdida del estatus profesional.
8. Falta de políticas nacionales que prioricen el sector agropecuario.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE GEOLOGIA
ANTECEDENTES
Las autoridades de la UMSA, crean la especialización de geología dependiente la
Facultad de Ingeniería Industrial el año 1955.
Con la colaboración efectiva de Naciones Unidas en conformidad a lo acordado, la
UMSA, asignó al Instituto un carácter regional denominado Instituto Regional de
Geología (IRGEO) el cual tenía la jerarquía suficiente por otorgar títulos académicos
de licenciatura en ingeniería geológica.
En el año de 1960, por resolución del Honorable Consejo Universitario y en vista de la
labor desarrollada y las características especiales de esta Carrera, se determinó se
constituya la Facultad de Ciencias Geológicas en base a la estructura del IRGEO.
En el año 1965, con aprobación del Honorable Consejo Universitario y en razón de la
documentación presentada, se aprueba la implementación de especialidades en la
Facultad de Ciencias Geológicas.
En 1971, a consecuencia de los sucesos políticos producidos en el país se crea el
Consejo Nacional de Educación Superior (CNES), bajo la presidencia del Ing. Miguel
Tejada Velasco. Dentro de la nueva estructura de la Universidad Boliviana, se
suprime la Facultad de Ciencias Geológicas y se la incorpora como un Departamento
de Geociencias a la Facultad de Ciencias Puras y Naturales.
En Abril 12 de 1984, el Honorable Consejo Universitario, mediante la resolución
058/84, resuelve restituir al Departamento de Geociencias al rango de Facultad,
debiendo denominarse a partir de dicha fecha Facultad de Ciencias Geológicas.
MISIÓN
Formar profesionales ingenieros geólogos y geógrafos idóneos y competentes,
capaces de planificar y desarrollar acciones de usos y manejo de recursos naturales
de manera sostenible, dar solución a problemas geológicos, geógrafos mediante la
generación, transferencia y adaptación de la tecnología adecuada y estructurar el
territorio para la ocupación y desarrollo del mismo, a través de planes, programas y
proyectos actualizados en el marco de la normativas legal vigente.
VISIÓN
Dentro de cinco años la Facultad de Ciencias Geológicas en su campo específico ha
transmitido a los estudiantes conocimientos suficientes para su trabajo profesional y
para desarrollar habilidades y destrezas, pensamiento crítico y creativo, además de
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
generar en ellos valores y sentido ético, mediante la formulación de un plan de
desarrollo, que toma en cuenta los nuevos conceptos aplicados en el proceso
enseñanza - aprendizaje, los sistemas de evaluación académica e institucional y la
dotación suficiente y oportuna de infraestructura, medios y materiales así como un
soporte administrativo sólido, transparente y eficiente.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Prestigio.
Prestigio y capacidad de docentes.
Moralidad y ética.
Cogobierno.
Enseñanza personalizada.
Experiencia.
Unidad Interna.
Innovación constante en el campo de la práctica profesional.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
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9.
10.
Reconocimiento de la existencia de la Facultad por las autoridades y la sociedad.
De ser consecuente con los fines y objetivos profesionales.
Interacción social.
La única Facultad que forma ingenieros en el uso de los recursos naturales.
Proyecto de Interacción Social.
Convenios con instituciones.
Convenios y cooperación internacional.
La auto evaluación y acreditación nacional e internacional.
Jerarquización.
El control del medio ambiente que involucra directamente a nuestras
especialidades.
11. Becas docente, estudiantes.
12. Convenios interinstitucionales en beneficio de los pueblos.
DEBILIDADES
1.
2.
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4.
5.
6.
7.
8.
Falta de adecuación curricular.
Presupuesto insuficiente.
Falta de Infraestructura.
Falta de recursos económicos.
Falta de recursos humanos.
Somos pocos.
Auto subestimación al ser una Facultad pequeña.
Infraestructura, presupuesto y carga horaria.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
9. Poca asistencia de alumnos a clases.
AMENZAS
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2.
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4.
5.
6.
7.
8.
Inestabilidad económica.
Poca o ninguna defensa del profesional graduado en la Facultad.
Falta de empleos.
Políticas presupuestarias.
Presupuesto limitado.
Ley de universidades.
Falta de oportunidades para los egresados de la Facultad.
Falta de promoción laboral para ambas carreras.
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FACULTAD DE ARQUITECTURA,
ARTES DISEÑO Y URBANISMO
ANTECEDENTES
La fundación de Escuela de Arquitectura fue durante el Gobierno del General José
Ballivián y Segurola, en 1872, se crea la Escuela de Arquitectura Civil y Militar.
El primer Plan de Estudios de la Escuela de Arquitectura, está fechado el 2 de julio de
1938, bajo la Decanatura del Arq. Emilio Villanueva.
Entre julio y octubre de 1949, se convoca a un Congreso Nacional de Ingeniería, de
donde surge la independencia de la Escuela de Arquitectura.
Desde 1953, la Facultad de Arquitectura y Urbanismo funciona independientemente,
estableciendo luego de cinco años de estudio la titulación en arquitectura y
especialización en urbanismo con dos años adicionales.
Los principios del 70 son retomados en 1979, a partir de la Primera Sectorial de
Facultades de Arquitectura en el país, que tiene como fundamento la estructura
facultativa organizada en áreas que reemplazan a los institutos, aunque manteniendo
la esencia de practicar la enseñanza - aprendizaje con base en los dos niveles de
investigación, la básica y la aplicada.
En el V Congreso de la Universidad Boliviana, se plantea la sustitución del sistema
semestral por el anual.
La IIª Sectorial de Facultades de Arquitectura se realizó durante el mes de septiembre
de 1996.
El Plan de Acreditación se inició el año 2002; el 2004 se realiza el Segundo
Congreso Facultativo dirigido a establecer un cambio profundo en toda la Facultad
denominada a partir de este evento como Facultad de Arquitectura, Artes, Diseño
y Urbanismo (FAADU).
MISIÓN
Generar y construir permanentemente el conocimiento disciplinar con rigor y
calidad, en la práctica, la investigación y la interacción social, logrando
profesionales idóneos, críticos, competitivos y comprometidos local y nacionalmente.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
VISIÓN
Institución líder en la formación profesional, investigación, gestión y producción de
conocimiento en el ámbito de la arquitectura, artes, diseño y urbanismo, con un
enfoque ético, crítico, creativo y complejo. Socialmente comprometida y solidaria
que actúa con un enfoque multicultural y multitemporal, con plena participación de
sus miembros.
PROCESOS
Para el cumplimiento de su misión y alcanzar la visión propuesta, la Facultad
desarrolla sus actividades y asignará sus recursos en el marco de un sistema de cinco
macro procesos de:
DOCENCIA: Cuyo producto es el capital humano creado por los recursos humanos
formados, capacitados y especializados, en las diferentes ramas del conocimiento que
imparten mediante sus carreras e institutos.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Cuyo producto es el conocimiento técnico y
científico generado por sus diferentes profesionales, docentes e investigadores.
INTERACCIÓN SOCIAL: Cuyo producto es el capital social generado por el trabajo
conjunto con las diferentes organizaciones, e instituciones.
DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Cuyo producto es el conocimiento diseminado a
diferentes niveles, para crear valor público.
GESTIÓN INSTITUCIONAL: Cuyo producto es el capital institucional que se crea a
través de los procesos internos de desarrollo organizacional.
Los macro procesos se nutren de procesos específicos para la prestación de los
diferentes servicios, externos e internos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Inducción (Pregrado).
Formación y capacitación (Grado).
Programas de postgrado.
Investigación científica (Pura).
Investigación aplicada.
Servicios de asistencia técnica.
Difusión y comunicación.
Control y mejoramiento de calidad.
Fortalecimiento institucional.
Administración de bienes, servicios e infraestructura.
Información especializada.
Gestión y desconcentración universitaria.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVOS GENERALES
1.
2.
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4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Formar profesionales de calidad incorporando el pensamiento complejo y la
práctica transdisciplinaria, como referentes del proceso.
Configurar la estructura académica con visión holística flexible y abierta, con
apertura y movilidad disciplinar, autorregulación de contenidos en relación a su
actualidad y pertenencia al contexto en un desarrollo multitemporal, e intercultural.
Configurar la estructura académica posibilitando el desarrollo de la investigación
y de la interacción social (como base del conocimiento, de sus contenidos y de
toda práctica de construcción de conocimiento), el desarrollo del razonamiento, la
creatividad, la gestión de proyectos y la ética, mediante contenidos transversales,
módulos o intervenciones específicas.
Propiciar el aprendizaje colaborativo, cooperativo y el autoaprendizaje, como
recursos y estrategias didáctico-pedagógicas incorporados en el proceso de
aprendizaje
Incorporar las artes en el diseño curricular al ser componentes esenciales del
hacer arquitectura como estímulo al desarrollo de la capacidad creativa.
Buscar el desarrollo múltiple del razonamiento: inteligencia lógico-matemática,
inteligencia lingüística e inteligencia espacial.
Estimular la creatividad, como capacidad de generar ideas y respuestas
originales divergentes e innovadoras, en toda producción académica e intelectual.
Incorporar la gestión de proyectos, como un instrumento contemporáneo para el
acceso a proyectos y programas reales y concretos de formación, de
investigación, de relacionamiento, de inversión u otros.
Diversificar el campo de conocimiento en nuevas áreas de desarrollo del diseño,
de la producción del espacio habitable en diferentes escalas, de acuerdo a la
dinámica contemporánea de transformación y especialización de los saberes, los
nuevos requerimientos del mercado profesional y las demandas sociales.
Propiciar la lectura alternativa de la realidad y su comprensión crítica y
transformadora, para generar respuestas sustentables a través de producciones
contextualizadas y contemporáneas como respuesta a las demandas sociales.
Generar interacción entre la disciplina y avances pedagógicos y metodológicos
contemporáneos, que contribuyan y beneficien los procesos de conocimiento.
Incorporar medios y recursos contemporáneos de la tecnología de la
información y comunicación, que beneficien la interacción docente-estudianteobjeto de estudio.
Evaluar en forma periódica y continua al plantel docente. Estimular la formación,
capacitación y actualización continua y permanente, de acuerdo con la dinámica
curricular, en los ámbitos disciplinar y pedagógico.
Incorporar sistema y procedimientos de control y mejoramiento de calidad en
los ámbitos: institucional, administrativo - operativo, económico y académico,
como instrumento para garantizar respuestas adecuadas al mandato y
expectativas de la sociedad.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
AMBITO DE TALLER
1. Realizar, en el Taller de Proyectos, la síntesis del conocimiento de los demás
ámbitos disciplinares y la práctica del diseño orientado a organizar y realizar
soluciones a problemas en el ámbito de la arquitectura y del urbanismo.
2. Contextualizar (lugar, territorio, población, gobierno) la práctica en el Taller,
tomando en cuenta valores y condiciones universales, buscando que los
resultados sean pertinentes y competitivos.
3. Asegurar la factibilidad (material, tecnológica, económica, etc.) de los proyectos
de los Talleres, de acuerdo a la complejidad y profundidad que corresponda a
cada nivel.
4. Establecer que toda propuesta en el Taller deba incluir el diseño conceptual
(justificación teórica) que la sustente a partir de definiciones ideológicas,
funcionales, tecnológicas, normativas, éticas, etc. con permanente autocrítica.
5. Incentivar y motivar la presencia, en el taller, de utopías orientadoras de la
práctica del diseño, generando el espacio académico adecuado para todo tipo de
propuestas.
6. Propiciar que en el Taller, por su esencia sintetizadora, deba realizarse la
construcción del conocimiento a partir del paradigma del pensamiento complejo.
Esto implica aceptar incertidumbres, contradicciones, orden, desorden,
desorganización, organización, homeostasis.
7. Fortalecer el Taller con el conocimiento y prácticas transdisciplinares mediante la
relación con otras disciplinas y experiencias.
8. Propiciar que el aprendizaje en el Taller sea abierto, significativo y procesual,
incorporando la integralidad de sentir y pensar, para lograr resultados efectivos y
eficaces que incluyan la interacción social y la práctica laboral.
AMBITO DE CREACION Y DISEÑO
1. Incorporar la expresión y la representación como capacidades y habilidades de
comunicación necesarias en los procesos y resultados del diseño que deben ir
acompañadas del adecuado manejo teórico conceptual, con especial énfasis en
las capacidades creativas y de innovación propias de estos procesos.
2. Orientar la búsqueda de identidad en el diseño a partir de la realidad (social,
económica, espacial, etc.) y los valores culturales, privilegiándose la
sensibilización integral y el pensamiento divergente.
3. Establecer en el proceso de enseñanza - aprendizaje, que la viabilidad de la
materialización de las ideas depende de su soporte conceptual, como justificación
teórica de la propuesta a partir de las variables del hombre como ser biológico
(variables del cuerpo, cognición, emoción), del hombre como ser social (variables
sociales, económicas, culturales, históricas, etc.) y del contexto.
4. Integrar en el proceso creativo del diseño la intuición, la abstracción y la emoción
como componentes inseparables.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
5. Incorporar en el diseño las categorías de incertidumbre, indeterminación,
desorden, contradicción, subjetividad y transdisciplinariedad como necesarias
para el proceso de creación el que se enriquece con el conocimiento holístico
basado en la información y la investigación.
6. Propiciar un enfoque amplio, abierto y flexible del diseño en relación a las teorías
y conceptos que constituyen los argumentos que lo sustentan, así como en
relación a los métodos utilizados.
AMBITO DE EDIFICACIONES
1. Relacionar el conocimiento que se construye en las materias de este ámbito con
los contenidos, temas y nivel de complejidad de los proyectos de Taller de cada
nivel, integrando los conocimientos sobre los materiales, el comportamiento
estructural, el diseño estructural, los sistemas constructivos las instalaciones que
correspondan, así como el proceso de organización de obras, gestión,
financiamiento y promoción de los proyectos. Énfasis en el razonamiento
abstracto, lógico formal, matemático.
2. Incorporar en la materialización del diseño, que se propone en este ámbito, el
conocimiento pleno del lugar donde se interviene (lectura técnica del lugar),
debiendo lograrse también las capacidades de actuación en otras regiones y
latitudes con la pertinencia, economía y apropiación tecnológica debidas.
3. Lograr un amplio conocimiento de los materiales de construcción, procesos,
sistemas y detalles constructivos e instalaciones valorando las condiciones
ambientales, el impacto ambiental, sostenibilidad y preservación ambiental.
4. Lograr la conceptualización del comportamiento y diseño estructural de modo que
los proyectos de Taller incluyan su solución, aplicando los recursos informáticos
disponibles. El énfasis debe darse en el concepto estructural y no en el cálculo de
las estructuras.
5. Incentivar la búsqueda de nuevas tecnologías, tecnologías apropiadas así como la
innovación y experimentación en modelos estructurales.
AMBITO URBANISMO Y TERRITORIO
1. Incorporar, en el conocimiento que se construye en este ámbito, los procesos de
organización y reorganización territorial y urbana así como los antecedentes
históricos de la arquitectura y el urbanismo local y global.
2. Establecer que las variables físicas, sociales y ambientales de los asentamientos
humanos sean objeto de análisis de este ámbito.
3. Incorporar la participación social como base de la organización y gestión territorial
y del uso y ocupación del suelo para garantizar mejores condiciones de vida de la
población.
4. Establecer que la planificación del territorio debe partir de la comprensión de la
realidad del país en términos políticos, jurídicos, sociales, relación nación-estado,
en sus diferentes escalas, y la interpretación de esta realidad, donde la
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
5.
6.
7.
8.
confrontación entre lo natural y lo transformado permite la dinámica necesaria
para la intervención.
Propiciar la reconceptualización de lo urbano territorial a partir de un enfoque
transdisciplinario que haga posible la investigación como base del proceso.
Desarrollar procesos de investigación continua sobre las necesidades sociales, el
proceso de globalización y los avances tecnológicos de modo que las propuestas
sean pertinentes, viables y sostenibles.
Comprensión de los antecedentes, procesos y contextos históricos de la
arquitectura y urbanismo local y global, como referencia a las propuestas de
intervención actuales.
Incorporar el conocimiento de técnicas y teorías de investigación como base para
la práctica permanente de investigación, la teórica y proyectual en el ámbito
disciplinar.
AMBITO TRANSDISCIPLINAR
1. Establecer que el conocimiento que se construya en este ámbito parta de la
definición de la currícula abierta, flexible y compleja en la comprensión de que los
problemas sociales, económicos y espaciales requieren conceptos cada vez más
amplios y holísticos.
2. Buscar que la transdisciplinariedad sea complementaria al enfoque disciplinario;
para permitir que de la confrontación de las disciplinas surjan nuevos datos que
las articulen entre sí, ofreciendo una nueva visión de la naturaleza y de la
realidad.
3. Definir que las disciplinas y asignaturas del ámbito varíen en función a la
demanda de la comunidad facultativa, de las exigencias del contexto y de la
coyuntura, así como de las oportunidades académicas que se presenten.
4. Establecer que los docentes del ámbito transdisciplinar tengan diferente formación
disciplinar que los arquitectos o que sean especialistas en la materia.
Definir que las disciplinas iniciales de este ámbito sean: Catastro, Avalúo Inmobiliario,
Sistemas de Información Geográfica, Gestión de Proyectos, Ecología y Medio
Ambiente, Cerámica, Pintura, Grabado, Historia del Arte, Antropología, Arqueología,
Gestión del Patrimonio, Literatura, Redacción y Lenguaje, Idiomas, Cálculo
estructural, Geotecnia, Topografía, Luminotecnia, Acústica, Psicología, Derecho,
Filosofía, Economía y otras.
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FACULTAD TÉCNICA
INTRODUCCIÓN
Los resultados de la autoevaluación muestran a la Facultad Técnica en una posición
intermedia, moderada respecto al marco de referencias de la visión 2020.
No descubren debilidades extremas, pero tampoco fortalezas que la aproximen al
perfil académico deseable que plantea la construcción del nuevo Estado o la
internacionalización de la educación superior.
El Plan de Desarrollo que se propone abarca el período 2011 – 2015 y busca superar
falencias y generar condiciones para que la Facultad, en una fase posterior, logre
desarrollar ampliamente sus capacidades. y desenvolverse en un escenario
cambiantes y altamente competitivos.
Con este propósito, el plan articulará un conjunto de acciones y medios estratégicos
dirigidos a enfrentar las debilidades identificadas.
MISIÓN
Nuestra misión es formar profesionales competitivos que operen en los procesos de
vinculación entre el sector académico y productivo: creativos, proactivos, solidarios y
con capacidad de autoanálisis; generar conocimientos en el área de ciencias y
tecnología en el marco de principios, fines y objetivos de la UMSA y demandas
emergentes de la región y el país.
VISIÓN
La Facultad Técnica es la institución de educación superior líder del país en la
formación de profesionales que prestan servicios en el área de ciencias y tecnología,
afines a las demandas de la región y el país. Proyecta una imagen institucional de
excelencia académica, gracias a la calidad de sus productos y servicios que oferta a
la población, instituciones gubernamentales, empresas del sector productivo público y
privado y organismos de la sociedad civil. Sus graduados manifiestan elevadas
aptitudes y actitudes para desenvolverse en medios cambiantes y altamente
competitivos, sean estos locales, nacionales e internacionales.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará sus
actividades en el marco de los siguientes macro procesos: (1) Docencia, (2)
Investigación y Desarrollo, (3) Interacción Social y (4) Gestión Institucional.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVOS
Formar profesionales competitivos que operen en los procesos de vinculación entre el
sector académico y productivo: creativos, proactivos, solidarios y con capacidad de
autoanálisis, generar conocimientos en el área de ciencia y tecnología en el marco de
principios, fines y objetivos de la UMSA y demandas emergentes de la región y el
país.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Posición relevante dentro de sector que conforman las facultades técnicas del
Sistema de la Universidad Boliviana (SUB).
2. Aptitudes para expresar su filosofía, misión y visión, en consonancia con los
principios, fines y objetivos de la UMSA y el SUB.
3. Idóneo nivel de dirección, en ocasión de administrar, coordinar y supervisar la
ejecución de planes, programas y actividades internas.
4. Aptitudes en la apropiación de instrumentos curriculares para actualizar los planes
y programas de estudio.
5. Apropiado sistema de información que coadyuva a incrementar la eficiencia de los
procesos académicos y administrativos.
6. Sistema de admisión acorde a los lineamientos de la política institucional y
demandas específicas de los currículos.
7. Planta docente que demuestra aptitudes didácticas y que responde con idoneidad
a los perfiles del currículo.
OPORTUNIDADES
1. Modificaciones que experimenta el aparato productivo nacional, asociados con los
cambios globales y procesos de integración económica y comercial.
2. Participación del país en bloques y redes educativas internacionales que
contribuyen a la movilidad académica y circulación del conocimiento.
3. Demandas hacia las universidades de adquirir una nueva fisonomía académica,
asociada con la investigación, la producción científica y postgrado.
4. Mayores exigencias de preparación y especialización provenientes del mercado
laboral.
5. Coyuntura favorable para establecer alianzas estratégicas con universidades
extranjeras: oportunidad de participar en redes científico académicas consecuente
del Sistema Educativo del Mercado Común del Sur (MERCOSUR) y Programa
ALBA educativo.
6. Necesidades insatisfechas de asistencia técnica y servicios tecnológicos de la
pequeña y mediana empresa.
7. Demandas de nuevos perfiles profesionales que plantea la construcción del nuevo
estado afines con la nueva matriz productiva.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
8. Revaloración de la importancia de las carreras del área de técnica.
9. Demanda creciente de profesionalización y de estudios de postgrado en el área
de ciencia y tecnología.
DEBILIDADES
1. Limitaciones para examinar los cambios del sector de producción de bienes y
servicios e identificar demandas específicas.
2. Bajo conocimiento del comportamiento y transformaciones del mercado
profesional en áreas de conocimiento afines a la Facultad.
3. Escasa habilidad para el desarrollo de procesos de vinculación tecnológica,
divulgación y transferencia de resultados.
4. Limitados recursos informativos y bibliográficos, en cantidad y actualidad, para
colmar los requerimientos académicos en general.
5. Insuficientes recursos financieros destinados a solventar las demandas de los
procesos académicos.
AMENAZAS
1. Agravamiento de la crisis global y multidimensional, enmarcada en un ambiente
de profundos cambios climáticos globales (Crisis alimentaria, crisis energética,
crisis financiera, crisis moral).
2. La globalización de la economía ha estimulando la internacionalización, no sólo
de la educación, sino también del mercado de servicios educativos y del mercado
profesional.
3. Masiva población estudiantil: En 2010, la matrícula nacional de educación
superior sobrepasó los 400.000, correspondiendo al SUB el 81%.
4. Contexto altamente variable y amenazador: plantea fortalecer las capacidades de
previsión (visión de largo plazo). realizar lectura más acuciosa de las actuales
tendencias de la educación superior.
5. Modificación de la estructura político administrativa del país: demanda prever los
efectos de las nuevas articulaciones en la relación universidad, Estado y
sociedad, que introducirá nuevas visiones, redimensionamiento de la misión
institucional, alteración de las relaciones internas del SUB, modificación de
perfiles profesionales y planes de estudio, etc.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE CIENCIAS
SOCIALES
ANTECEDENTES
Los antecedentes de la Facultad de Ciencias Sociales se remontan al año 1967, año
en el cual las disciplinas dependían de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas.
El año 1978, coincidiendo con el proceso de recuperación de la democracia las
Carreras de Sociología y Trabajo Social se independizaron de la Facultad de Ciencias
Jurídicas, fundando la Facultad de Ciencias Sociales con la Resolución del Honorable
Consejo Universitario Nº 003/1978.
La carrera de Trabajo Social se fundó un 21 de febrero 1946, mientras que la Carrera
de Sociología fue fundada el año 1967.
En agosto de 1984 fueron fundadas las tres nuevas carreras de la Facultad:
Antropología, Arqueología y Ciencias de la Comunicación Social. Casi
simultáneamente se creó el Instituto de Investigaciones Sociológicas (IDIS),
dependiente de la Carrera de Sociología.
MISIÓN
Formar científicos sociales altamente calificados, con un elevado compromiso social,
capaces de comprender y explicar la realidad pluricultural de la sociedad, de formular
y gestionar alternativas de solución al desarrollo humano y a los problemas y
demandas de la sociedad en transformación.
VISIÓN
La Facultad de Ciencias Sociales es una unidad académica creíble ante la sociedad,
integrada internamente, descentralizada regionalmente e inclusiva socialmente,
actualizada académica y tecnológicamente, con una gestión académica-administrativa
eficiente y eficaz, con capacidad de incidencia en la gestión social y estatal de las
políticas públicas, constituida como una comunidad científica innovadora y abierta al
dialogo de saberes, dispuesta al acompañamiento crítico y propositivo de los
procesos de trasformación social.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, la Facultad de
Ciencias Sociales desarrollará sus actividades en el marco de los siguientes macro
procesos:
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DOCENCIA: Cuyos productos son los profesionales (de pre y postgrado) altamente
calificados y comprometidos, valorados por su desempeño, su eficiencia técnica y por
su capacidad de convencimiento.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Generando conocimiento técnico y científico
generado por sus diferentes profesionales, docentes e investigadores.
INTERACCIÓN SOCIAL: Cuyo producto es el capital social generado por el trabajo
conjunto con las diferentes organizaciones, e instituciones.
DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Cuyo producto es el conocimiento diseminado a
diferentes niveles, para crear valor público.
GESTIÓN UNIVERSITARIA: Cuyo producto es la gestión de calidad facultativa en
todos los niveles.
OPERACIONALIZACION DE LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
Construir
una
comunidad
facultativa
cohesionada
socialmente
e
integrada
académicamente.
Consolidar
una
comunidad
facultativa como promotora de la
democratización social.
Desconcentrar territorialmente
programas académicos
interdisciplinarios.
Consolidar
una
comunidad
facultativa con capacidad de
formar recursos humanos aptos
para dar respuestas a los
desafíos y retos de la sociedad
en
transformación,
de
la
revolución técnico - científica y
de las demandas de la
sociedad.
ORIENTACIONES ESTRATEGICAS
Construir un proyecto común facultativo
consensuado e internalizado por la
comunidad docente-estudiantil y por los
trabajadores administrativos.
Promover
y
fortalecer
el
trabajo
interdisciplinario entre las carreras de la
facultad y con las otras facultades de la
universidad
Ampliar las oportunidades de acceso a la
formación académica de la diversidad
social, territorial y de sectores con
capacidades diferentes.
Promover la incorporación de la Facultad
en el programa de desconcentración
universitaria
Constituir una comunidad facultativa con
procesos de enseñanza aprendizaje
congruentes con los procesos de
transformación social global y local.
RESULTADOS
Se ha reconstituido el tejido institucional
facultativo
Se cuenta con estudiantes formados con
sólidos conocimientos científicos y
valores éticos.
Se cuenta con docentes con capacidad
crítica, sensibilidad social y sólidos
valores éticos.
Se cuenta con un modelo de gestión y
una
estructura
de
decisiones
organizadas bajo una lógica académica
que define los objetivos y el accionar de
la estructura de apoyo administrativo.
Comunidad
docente
estudiantil
Facultativa con carreras que trabajan
articulando, coordinando y gestionando
proyectos académicos interdisciplinarios
Se ha operacionalizado los convenios de
becas e ingreso directo de la UMSA con
organizaciones sociales e instituciones.
La Facultad cuenta con unidades de
formación, investigación e interacción en
áreas periurbanas y en el área rural del
Departamento.
La Facultad cuenta con docentes con
capacidad crítica, sensibilidad social y
sólidos valores éticos.
La Facultad cuenta con estudiantes
críticos, con sensibilidad social y
comprometidos académicamente
La Facultad cuenta con mecanismos de
identificación y gestión de necesidades
de recursos humanos especializados.
La Facultad desarrolla investigaciones
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Constituir una comunidad facultativa con
proceso
de
enseñanza aprendizaje
acordes con el desarrollo de las
tecnologías de la información y la
comunicación
Constituir una comunidad facultativa con
procesos de enseñanza aprendizaje en
consonancia con la demanda social
Contribuir a mejorar la calidad y la
oportunidad de la inserción laboral de los
profesionales en ciencias sociales
Avanzar
en
los
procesos
de
autoevaluación y acreditación
Consolidar el post-grado como parte
integrante de la universidad pública y
gratuita
Mejorar
la
eficiencia
administrativa,
desarrollando
una
dirección
universitaria
estratégica que utilice métodos,
procedimientos y técnicas de
gestión
actualizadas
que
contribuyan
a
elevar
la
competencia institucional
Diseñar
procesos
de
planificación,
ejecución, seguimiento y evaluación para
cualificar
la
gestión
académica
administrativa de la facultad y desarrollar
una gestión transparente y oportuna de los
recursos económicos
Rediseñan la estructura facultativa en
consonancia con la visión, objetivos
estratégicos y orientaciones estratégicas
definidas en el PEI 2012-2016
Promover la capacitación de personal
administrativo
Dotar a la Facultad de infraestructura,
equipamiento y servicios acorde a las
necesidades y requerimiento del proceso
de enseñanza aprendizaje
Habilitar a la Facultad para
desarrollar
estrategias
de
incidencia política en la gestión
estatal y social del desarrollo
Desarrollar la capacidad crítica y
propositiva de la comunidad facultativa
respecto a la agenda pública
que aportan al desarrollo regional y del
país.
La Facultad ha establecido mecanismos
institucionalizados para la integración de
las funciones de docencia, investigación
e interacción social.
La Facultad cuenta con recursos
humanos
con
conocimientos
y
capacidades técnicas en el uso y
aplicación de las TICs.
La Facultad cuenta con infraestructura
adecuada para el uso y desarrollo de las
TICs.
Comunidad facultativa con capacidad de
interactuar con las organizaciones
sociales e instituciones públicas y
privadas y sistematizar sus demandas y
expectativas respecto a los profesionales
de las ciencias sociales.
Se
han agilizado y mejorado los
procedimientos de graduación, titulación
y especialización con enfoque en las
necesidades del mercado profesional
La Facultad está acreditada a nivel
internacional
La Facultad cuenta con un Programa de
Post-grado articulado a los institutos de
investigación y al pregrado.
La Facultad implementa el Plan
Estratégico Institucional
La Facultad ha diseñado e implementado
una política racional de distribución de
recursos rompiendo con la estructura
feudalizada de las carreras
La Facultad ha modernizado los sistemas
de gestión académica y administrativa
La Facultad cuenta con una nueva
estructura orgánica adecuada para el
logro de sus objetivos estratégicos
La Facultad cuenta con un personal
administrativo eficiente y con vocación de
servicio.
La
Facultad
cuenta
con
una
infraestructura
que
satisface
sus
requerimientos académicos y que está
acorde con el tamaño de su población
estudiantil
La Facultad con equipamiento necesario
para el desarrollo de la docencia,
investigación e interacción social
La Facultad cuenta con los servicios
eficientes y oportunos para el desarrollo
de las actividades académicas
Comunidad facultativa con la capacidad
de incidir en la tematización de
problemas y demandas sociales para
que sean asumidos y procesados por el
sistema político.
Comunidad facultativa con capacidad de
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 81
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Apuntalar a la Facultad como un
espacio de construcción de la
interculturalidad
Formar cientistas sociales que
coadyuven a consolidar la
emergencia de los nuevos
actores
sociales
como
protagonistas de su propio
desarrollo
Constituir a la Facultad como una
comunidad educativa que interactúa con la
diversidad social y cultural y que realizar
un
aprendizaje colectivo, orientado al
desarrollo integral de la región y del país.
Desarrolla desde la actividad académica
aportes críticos y propositivos a los
procesos de transformación social que vive
el país
incidir efectivamente en la formulación,
seguimiento y evaluación de las políticas
sociales
Comunidad facultativa con capacidad de
brindar servicios de asistencia técnica y
acompañamiento
a
organizaciones
públicas, organizaciones sociales
e
instituciones privadas de desarrollo social
Comunidad facultativa que gestiona el
conocimiento
y
la
investigación,
aprovechando el conocimiento tácito y
explicito
innova
sus
procesos
pedagógicos y didácticos y contribuye
con alternativas de solución a los
problemas y demandas de la sociedad.
Facultad
constituida
como
una
comunidad
de
aprendizaje
con
mecanismos
institucionalizados
de
rescate, validación científica, promoción
y preservación de saberes tradicionales y
del patrimonio cultural del país y del
Departamento
Comunidad facultativa con capacidad de
interpretar y vigilar el proceso de cambio
y alertar sobre sus debilidades
Comunidad facultativa involucrada en
acciones favorables al ejercicio de los
derechos ciudadanos, indígenas, de
mujeres, sexuales y reproductivos de
personal con capacidades diferentes y
otros.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Autonomía Universitaria.
Facultad que promueve la democratización social.
Alto porcentaje de docentes con estudios de postgrado.
Plantel docente con experiencia laboral.
Personal docente especializado en las disciplinas de la Facultad.
Personal docente con capacidad de organización y preparación de las clases y
evaluación del aprendizaje.
7. Alto porcentaje de la población estudiantil joven y soltera.
8. Importante porcentaje de estudiantes con formación no universitaria que facilita
sus estudios superiores.
9. Base estudiantil predispuesta al cambio.
10. Infraestructura construida y los proyectos de infraestructura en ejecución.
OPORTUNIDAD
1. Los procesos de transformación que vive la sociedad
2. Los procesos de transformación global.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 82
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3.
4.
5.
6.
El carácter estratégico de la educación superior.
Universidad pública como espacio de construcción de ciudadanía.
La desconcentración universitaria.
Reingeniería de la estructura administrativa universitaria.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Poca pertinencia social de la formación académica.
Relajamiento del compromiso académico docente.
Relajamiento del compromiso académico estudiantil.
Cultura organizacional desarrollada al margen de las necesidades académicas.
Deficiencia en las condiciones materiales para el desarrollo del proceso
enseñanza aprendizaje (PEA).
Masificación.
Débil tejido institucional.
Deficientes procesos de selección y admisión docente.
Ineficacia del cogobierno.
AMENAZA
Conservadurismo – resistencia al cambio.
La eliminación de la autonomía universitaria.
Deslegitimación de la autonomía universitaria a nivel de la sociedad.
Proceso global de mercantilización de la universidad y de los servicios
universitarios.
5. Mercado profesional estrecho.
6. Poca claridad de las políticas estatales sobre el aporte de las universidades.
1.
2.
3.
4.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 83
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE HUMANIDADES Y
CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ANTECEDENTES
El 12 de mayo de 1944, el Honorable Consejo Universitario decidió la creación de la
Escuela de Filosofía.
El desarrollo de las disciplinas humanísticas motivó cambiar el nombre, en 1966, de
Facultad de Filosofía y Letras, a Facultad de Humanidades y Ciencias de la
Educación, añadiéndose a las Carreras de Filosofía, Historia y Literatura, la Carrera
de Ciencias de la Educación. Posteriormente, se crearon las Carreras de Lingüística e
Idiomas en 1972 y Bibliotecología y Ciencias de la Información en 1979, por último,
Psicología en 1983 y Turismo en 1986. En lo que concierne a la investigación, la
entidad facultativa se constituyó el año 1984 con la creación del Instituto de
Investigaciones Históricas y Estudios Bolivianos, posteriormente conocido como
Instituto de Estudios Bolivianos. Asimismo, desde el año 1970, cumple una importante
labor para la investigación y la interacción social, el Archivo Histórico del
Departamento de La Paz, dependiente de la Facultad y de la Carrera de Historia.
De las ocho carreras que forman la Facultad de Humanidades y Ciencias de la
Educación, varias son únicas en el país, y en todos los casos, el prestigio de cada
una, la labor social que cumplen y la calidad de profesionales que forman, son
reconocidos por la sociedad y el pueblo boliviano.
MISIÓN
La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, es una unidad académica
de la Universidad Mayor de San Andrés que forma profesionales e investigadores
competentes y comprometidos con la sociedad, generando el conocimiento científico,
crítico y liberador, para reflexionar sobre las identidades pluri-culturales, o responder a
las demandas y a las expectativas socio-económicas, con base en las disciplinas y
ciencias humanísticas
VISIÓN
La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación se proyecta como una
unidad estratégica que produce conocimiento crítico, científico y humanístico;
contribuyendo al desarrollo local, regional, nacional e internacional, mediante una
gestión académica y una estructura organizativa idónea, para beneficio del país y la
sociedad en conjunto, dándole reconocimiento y valor institucional.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 84
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVO GENERAL
La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación tiene el objetivo general de
construir conocimiento, preservar nuestro patrimonio natural y cultural, y recrear las
identidades bolivianas, forjando con creatividad y rigor científico, contenidos críticos y
liberadores que realicen las potencialidades humanas y sirvan para enfrentar los
problemas que atingen a la realidad social local, regional, nacional y universal.
GESTIÓN INSTITUCIONAL
OBJETIVOS
Normar las modalidades de
graduación en las ocho carreras
de la Facultad.
Formar profesionales con grado
terminal de maestría.
Contar con un plantel docente con
formación y experiencia que sean
pertinentes para la carrera.
Digitalizar el catálogo bibliográfico
de las carreras e institutos de
investigación.
Difundir el catálogo bibliográfico de
las carreras e institutos de
investigación de la Facultad.
Difundir la producción intelectual
docente y estudiantil, además de
los proyectos de investigación e
interacción social.
Contar con infraestructura propia
para la formación académica.
Adquirir equipo de apoyo a la
formación,
investigación
e
interacción social.
Capacitar
a
docentes
y
estudiantes en el uso de las
nuevas tecnologías para apoyar la
formación,
investigación
e
interacción social.
Fomentar la generación de fondos
propios en las carreras de la
Facultad de Humanidades.
Optimizar
la
ejecución
presupuestaria anual en las
carreras e institutos de la Facultad.
Efectivizar
la
gestión
administrativa a nivel facultativo.
METAS
Incremento
del
índice
de
graduados y titulados en las
carreras.
Calificación académica en las
carreras.
Optimización de plantel docente
en todas las carreras.
Catálogo digital de investigación e
interacción
en
el
sistema
informativo de la UMSA.
Catálogo digital que facilite la
ubicación de los textos en las
diferentes bibliotecas de la
facultad.
Facilitar el acceso
de la
producción intelectual de la
Facultad de Humanidades al resto
del mundo.
Biblioteca y aulas de la Facultad
de
Humanidades
con
infraestructura adecuada.
Equipamiento óptimo de medios
audio-visuales en las aulas y los
institutos de investigación.
Docentes y estudiantes aptos en
la
aplicación
de
nuevas
tecnologías en la formación,
investigación e interacción social.
Unidades de servicio dentro y
fuera de la universidad.
Adecuada gestión administrativa.
Fluidez
en
los
procesos
administrativos de las carreras.
ESTRATEGIAS
Control permanente del desempeño
académico de los estudiantes.
A partir de la reestructuración del
currículum hasta el año 2012.
Control permanente del desempeño
docente en proyectos de investigación
e interacción social.
Centralización de la base de datos de
las bibliotecas de las carreras e
institutos de investigación.
Usar la página web de la Facultad.
Suscribir los trabajos de investigación
e interacción social en las revistas de
investigación e interacción.
Construcción de ambientes en el
segundo patio de la casa Gainsborg y
en los predios de la calle Colombia.
Adquirir equipos tecnológicos a través
de recursos de IDH.
Talleres de actualización y manejo de
nuevas tecnologías.
Creación de ofertas de servicios en
las diferentes disciplinas de la
Facultad de Humanidades.
Seguimiento del área desconcentrada
a la ejecución de Plan Operativo
Anual de las carreras, institutos y
unidades de servicio.
Descentralización administrativa.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 85
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
LA FORMACIÓN PROFESIONAL
OBJETIVOS
Promover becas de estudio pre
y post graduales para docentes
y estudiantes.
METAS
Gestión de mayor número de
becas para docentes y estudiantes
de las carreras.
Formar
a
docentes
y
estudiantes en la competencia
lingüística
en:
castellano,
lengua indígena y lengua
extranjera.
Promover la autoevaluación,
evaluación por pares y la
acreditación de las carreras y
el postgrado.
Acceder a becas en instituciones
extranjeras.
Conocer el contexto sociocultural
para la práctica del idioma
indígena.
Establecer mecanismos de autoevaluación
basados
en
instrumentos normados por el
Comité Ejecutivo de la Universidad
Boliviana.
Formar profesionales líderes,
proactivos,
innovadores,
competitivos, con capacidad de
gestión y compromiso social.
Lograr
profesionales
comprometidos con el desarrollo
social y económico, que tengan
participación social en el Estado
Plurinacional.
Formar
profesionales
humanistas en cuatro años.
Mejorar los planes de estudios
y planes curriculares.
A NIVEL DE PREGRADO
Elevar el número de egresados y
titulados en las carreras de la
Facultad.
Diseñar propuestas curriculares
para cuatro años de estudio.
Implementar en las carreras de
la Facultad el grado terminal
de maestría.
Aplicar en el marco de la
norma específica, las seis
modalidades de graduación en
las ocho carreras de la
Facultad.
Mejorar y elevar la calidad de
los servicios docentes.
Asegurar que el mayor número de
estudiantes alcance la maestría
con calidad académica.
Lograr que el mayor número de
estudiantes siga estudios de
maestría.
Optimizar y realzar la calidad
de
formación
de
los
estudiantes.
Mejorar
el
proceso
de
enseñanza y aprendizaje.
Que los estudiantes sean críticos y
comprometidos con el contexto y la
realidad plurinacional.
Implementar
recursos
audiovisuales o virtuales en las
aulas de las carreras (data display,
laptops, programas interactivos).
Realizar propuestas curriculares de
cátedra paralela, cátedra libre y
cursos.
Compatibilizar
programas
curriculares.
y
y
fortalecer
diseños
Formar profesionales lideres
con
conciencia
y
comprometido con el pueblo.
Alcanzar un número alto de
docentes con título de postgrado.
Fortalecimiento de la conciencia y
el compromiso con la realidad del
país.
ESTRATEGIAS
Realizar
convenios
interinstitucionales
con
universidades para cursos de pre y
postgrado.
Realizar convenios institucionales
con universidades.
Realizar
convenios
con
organizaciones
sociales
de
representación indígena.
Formar
comisiones
para
la
evaluación interna, conformada por
estudiante y docentes.
Gestionar la evaluación por pares
hasta
la
obtención
de
la
acreditación.
Promover jornadas de identidad y
revalorización
nacional,
desarrollando
espacios
de
participación universitaria con la
comunidad.
Fomentar la producción intelectual
sobre la realidad local y nacional.
Aplicación de las modalidades de
graduación.
Reestructurar
los
diseños
curriculares de acuerdo al contexto
y la realidad plurinacional.
Elaborar
una
justificación
académica y pedagógica para la
maestría como grado terminal.
Aplicar siempre que sea pertinente,
el mayor número de modalidades
de graduación.
Planificar y programar cursos de
capacitación
y
actualización
docente.
Establecer
convenios
con
universidades internacionales para
el intercambio estudiantil.
Establecer modelos de evaluación
de la calidad académica en las
asignaturas.
Realizar
jornadas
académicas
docentes y estudiantiles para
mejorar los diseños curriculares en
coordinación con las direcciones de
carrera.
Realizar talleres de formación
política e ideológica con líderes de
procedencia campesina, obrera,
minera, sindical y vecinal.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 86
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Promover la concesión de
becas
para
estudio,
investigación e interacción
social.
Fortalecer
la
unidad
de
postgrado de la Facultad de
humanidades
dirigida
al
doctorado.
Incentivo a estudiantes meritorios
de bajos recursos.
A NIVEL DE POSTGRADO
Garantizar
la
inscripción
de
maestrantes para concluir el
doctorado y post doctorado.
Introducir en las ocho carreras el
criterio
socio-económico
(certificado por la unidad de trabajo
social) en las convocatorias en
base a un reglamento.
Elaboración
de
propuestas
curriculares
para
doctorados
presenciales y no escolarizados.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Educación pública de calidad.
Experiencia basada en 67 años de formación humanística y cultural.
Ejercicio de la autonomía y el cogobierno.
Algunas disciplinas son únicas en Bolivia.
Descentralización administrativa de la Facultad.
Disponibilidad de recursos IDH.
Incremento de estudiantes inscritos en la Facultad.
Incremento y disponibilidad de recursos financieros.
Relevancia e impacto del Archivo Histórico de La Paz.
Publicaciones y producción científica y humanística.
Unidad de generación de conocimiento científico y cultural.
Número considerable de docentes de alto nivel académico.
Ejecución de programas y cursos de postgrado.
Resultados de investigaciones multidisciplinarias de alto nivel.
Resultados de investigación en el Instituto de Estudios Bolivianos.
Creación de ocho institutos de investigación especializada en cada carrera.
Interacción social en municipios del área rural y urbana.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tradicionalismo institucional.
Participación nula en la elaboración de la Ley Avelino Siñani.
Ninguna carrera está acreditada.
Carencia de información fluida a la comunidad facultativa.
Poca difusión institucional de las políticas educativas.
Existencia de grupos de influencia de poder.
Poca ejecución presupuestaria en la Facultad, por excesivos trámites
burocráticos.
8. Desorganización, anacronismo y falta de catalogación digital de la biblioteca
facultativa.
9. Biblioteca desactualizada y poca difusión de textos.
10. Falta de actualización bibliográfica e inadecuado uso de internet.
11. Falta de implementación de plataforma virtual facultativa.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
12. Ausencia de políticas de desconcentración universitaria.
13. Ausencia de aplicación de normativa universitaria sobre las modalidades de
graduación.
14. Insuficiencia de carga horaria.
15. Exagerada burocratización de los procesos universitarios.
16. Falta de compromiso y liderazgo.
17. Insuficiente infraestructura y equipamiento.
18. Elevado número de años de permanencia estudiantil.
19. Falta de laboratorios especializados.
20. Formación profesional que no se adecua a las demandas del mercado laboral.
21. Deficiente planificación curricular por ausencia de práctica pre-profesional.
22. Dispersión y ausencia de complementariedad entre las especialidades.
23. Deficiente actualización de planes de estudio.
24. Pocos egresados y menos titulados.
25. Escasez de recursos didácticos actualizados.
26. Falta de postgrado terminal.
27. Falta de fortalecimiento al postgrado.
28. Ausencia de programas de postgrado que respondan a demandas de la
sociedad.
29. Insuficiente preparación académica de docentes titulados en postgrado.
30. Acceso limitado a cursos y becas internacionales.
31. Falta de políticas de interacción social.
32. Falta de continuidad en la ejecución de los proyectos.
33. Falta de orientación profesional para bachilleres.
34. Deficiente interacción universitaria.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
Demanda de descentralización facultativa.
Coyuntura de descolonización para el trabajo humanístico.
Firma de convenios interinstitucionales para prácticas, pasantías y trabajos
dirigidos.
4.
Convenios con universidades extranjeras para el intercambio docente y
estudiantil en pre y postgrado.
5.
Creación de nuevas subsedes de la Facultad en áreas rurales de La Paz.
6.
Requerimientos de municipios y organizaciones sociales de profesionales en
ciencias humanísticas.
7.
Oferta de recursos económicos y facilidades académicas de organismos de
cooperación.
8.
Acceso a las tecnologías virtuales.
9.
Facultización de las carreras que cumplan con los requisitos (quedó en
propuesta por no ser ésta la instancia pertinente para tratar el tema).
10. Demanda de mejor servicio educativo.
11. Promover el diálogo entre el conocimiento académico con nuestras culturas
ancestrales.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Página 88
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
12. Participación en congresos, seminarios, talleres y eventos académicos.
13. Demanda de nuevos cursos de postgrado según las necesidades de la sociedad
boliviana.
14. Cursos de actualización y capacitación docente.
15. Demanda de la educación virtual en las provincias del Departamento de La Paz.
16. Demanda de investigación inter y multidisciplinaria.
17. Demanda de investigación interdisciplinaria e interacción social.
18. Demanda de proyectos científicos y culturales, a nivel zonal, municipal,
departamental y nacional.
19. Expectativa de impacto de proyectos multidisciplinarios de investigación e
interacción social.
20. Vínculo con instituciones públicas y privadas para participar en actividades
educativas a nivel departamental y nacional.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Intervención gubernamental en la autonomía universitaria y el cogobierno.
Apertura de instituciones del Gobierno que forman profesionales.
Prohibición del Ministerio de Educación en el ejercicio docente en colegios y en
escuelas de maestros y maestras.
Disminución del presupuesto universitario para favorecer a las universidades
campesinas, militares y policiales.
Oferta de trabajo en otras instituciones a docentes calificados.
Recorte de las transferencias de recursos del Tesoro General de la Nación para
la UPEA en detrimento de UMSA.
Inseguridad laboral.
Desempleo creciente.
Formación inadecuada considerando las demandas sociales e institucionales.
Demanda de disminución de las exigencias académicas para la titulación.
Iniciativa de universidades privadas en abrir programas de formación superior en
el área rural.
Poca valoración social de la formación académica de calidad.
Devaluación de la oferta profesional por la formación privada.
Facilidades académicas otorgadas por las universidades privadas en detrimento
de la formación profesional.
Orientación mercantilista de las universidades privadas en la formación de
profesionales en el área de humanidades.
INDICADORES
1.
2.
3.
4.
5.
Población estudiantil de pregrado.
Matrícula por carrera.
Egresados por Facultad y Carrera.
Titulados por Facultad y Carrera.
Datos sobre modalidades de graduación, consolidados y por carrera.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
Información sobre proyectos de grado.
Información sobre tesis de licenciatura.
Información sobre graduación por excelencia.
Información sobre otras modalidades de graduación.
Inscritos por asignatura.
Estudiantes que asisten a las asignaturas.
Estudiantes que aprueban las asignaturas.
Permanencia de estudiantes.
Datos sobre abandono y no incorporación.
Datos sobre cursos de verano.
Docentes por carrera y Facultad.
Administrativos por carrera y Facultad.
Relación docentes/estudiantes.
Relación administrativos/estudiantes.
Relación docentes/administrativos.
Títulos de postgrado de los docentes.
Categoría y antigüedad de docentes.
Participación en eventos académicos de los docentes.
Publicaciones de los docentes y estudiantes.
Conclusión de proyectos de investigación.
Disposición de carga horaria.
Estructura de la carga horaria por carreras.
Atención a la investigación y la interacción.
Participación en proyectos de investigación.
Participación en proyectos de interacción social.
Disposición de medios y recursos por carrera.
Datos sobre la biblioteca facultativa y de las carreras.
Información de uso de recursos bibliográficos.
Datos sobre los laboratorios de las carreras e institutos.
Información de infraestructura, predios, ambientes y recintos.
Datos sobre espacio educativo por estudiante.
Recursos financieros para proyectos y eventos académicos.
Proyectos concursables ganados.
Proyectos de IDH.
Carga horaria para auxiliaturas de docencia.
Carga horaria para auxiliaturas de investigación.
Información sobre proyectos de investigación.
Actividades de institutos de investigación.
Actividades de interacción social.
Número de docentes investigadores.
Premios y publicaciones indexadas.
Organización de eventos de interacción social.
Programas y cursos de postgrado ofrecidos.
Población estudiantil de postgrado.
Producción intelectual del postgrado.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
Docentes de postgrado.
Investigación en el postgrado.
Inscritos, asistentes y titulados en el postgrado.
Tesis de postgrado.
Impacto de trabajos de postgrado.
Balance financiero en el postgrado.
Invitación a docentes de postgrado.
Docentes nacionales y extranjeros.
Relación de gasto por objetivo socio-económico.
Relación de gasto por sector de financiamiento.
Presupuesto TGN para actividades regulares de las unidades académicas.
Gastos en las unidades académicas.
Ejecución de carga horaria y presupuesto operativo.
Información de personal administrativo de servicio.
Datos sobre realización de procesos administrativos por año.
Cooperación internacional.
Equipamiento por unidades académicas.
Recursos documentales y de archivo.
Becas y viajes de representación académica e institucional.
Movilidad docente.
Movilidad estudiantil.
Servicios sociales para estudiantes.
Servicios sociales para docentes.
Becas trabajo y becas tesis.
INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EDUCATIVA
Años
1.995
1.996
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
Nuevos Matriculados
4
613
846
1.341
1.213
1.012
1.316
1.285
687
628
977
1.127
1.099
1.187
1.149
996
4.382
4.563
5.096
6.223
6.879
7.444
8.242
9.074
9.306
9.397
9.888
10.250
10.324
10.611
10.865
10.921
Egresados
150
120
199
115
245
207
267
346
485
438
450
478
521
Docentes
Administrativos
Nuevos/Matric.
Egr./Matric.
187
201
202
205
211
212
101
221
217
208
209
228
231
223
209
37
47
41
35
32
41
44
43
45
55
49
47
44
37
39
44
0,09
13,43
16,60
21,55
17,63
13,59
15,97
14,16
7,38
6,68
9,88
11,00
10,65
11,19
10,58
9,12
3,42
2,63
3,91
1,85
3,56
2,78
3,24
3,81
5,21
4,66
4,55
4,66
5,05
0,00
0,00
0,00
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
ANTECEDENTES, CREACION Y DESARROLLO
El desarrollo de la ciencia económica en la Universidad Mayor de San Andrés nace
cuando el Presidente José Ballivián, por Decreto Orgánico de 15 de octubre de 1845,
determina la enseñanza de la Economía Política y el Código de Comercio en la
Facultad de Derecho.
Por Decreto Supremo. de 20 diciembre de 1929, se dispone la creación de la Facultad
de Ciencias Económicas y Políticas en reemplazo de la Facultad de Derecho y
Ciencias Sociales.
Posteriormente por Decreto Ley, se cambia su denominativo por Facultad de Ciencias
Económicas y Financieras; por la tanto la partida de nacimiento de la Facultad de
Ciencias Económicas y Financieras se remonta a 1930.
En 1968 la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras encara una reforma
académica. De este modo nace la cuarta fase, con la creación de cuatro menciones:
Economía, Auditoria, Administración de Empresas y Estadística.
En 1971 la Junta Militar de Gobierno que interviene la autonomía universitaria a través
del Consejo Nacional de Educación Superior (CNES), la misma que transforma las
menciones en carreras y la mención de estadística pasa a depender de la Facultad de
Ciencias Puras y Naturales.
Por tanto, la enseñanza de las Ciencias Económicas, Administrativas y
Empresariales, Auditorias y Financieras, como tal es relativamente nueva emerge de
la segunda mitad del siglo XX. La formación de profesionales economistas,
administradores y auditores, es el resultado de un proceso que se inicia en 1845.
Habiéndose consolidado en aproximadamente 120 años.
MISIÓN
La Facultad de Ciencias Económicas y Financieras, es parte de la UMSA y está
encargada de promover la formación y la investigación científica acerca de la realidad
económica y financiera del país y del contexto internacional, para difundir el
conocimiento a través de la cátedra, los institutos de investigación y los postgrados a
la comunidad universitaria y la sociedad boliviana, bajo los principios de la autonomía,
enseñanza nacional, científica y democrática, interdisciplinariedad, relación con el
entorno, integridad ética y transparencia
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
VISION
La Facultad de Ciencias Económicas y Financieras contribuye a la sociedad como
referente y orientador para la definición de políticas económico - financieras que
contemplen una concepción correcta de la realidad nacional, ofreciendo respuestas
inteligentes y alternativas para optimizar el uso de los recursos escasos y/o minimizar
los costos. Las nuevas competencias se generan a partir de un cuerpo docente de
alta calidad moral y profesional, quienes difunden a través de la enseñanza, el
ejemplo y el asesoramiento académico referentes para el logro de estudiantes
capacitados, competitivos, íntegros y con capacidad de servicios a la sociedad.
OBJETIVOS GENERALES
Este nuevo proceso debe representar la más completa intensificación de las funciones
básicas de la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras, desarrollando su rol
fundamental para con la sociedad, cual es, el de:
1. Formar profesionales economistas, administradores de empresas y auditores
gubernamentales de excelencia, competitivos, con capacidad para investigar,
accionar y transformar la realidad viviente.
2. Constituir una red de interacción para fortalecer las entidades públicas del nivel
sub nacional en el departamento (escudo protector de la UMSA) y aportar al
desarrollo local y formación práctica de los estudiantes.
3. Desarrollar e implementar un modelo de gestión (administrativa financiera y
estratégica) de los servicios de la Facultad que optimice la formación, la
capacitación práctica la graduación y la inserción laboral de los estudiantes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
En esta nueva etapa de reformas la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras
debe transformar su imagen y redefinir su rumbo acorde a las nuevas exigencias del
presente siglo.
Contribuir al desarrollo de la autonomía y el cogobierno universitario. Reafirmando la
vocación democrática y autonomista, rechazando las actitudes autoritarias
deformadores de la ciencia, contribuyendo a los lineamientos que impulsan la defensa
de las libertades y los derechos humanos de todos los bolivianos.
Dinamizar el rol de sus profesionales y estudiantes para liderar los cambios
económicos y sociales de la región y del país, proponiendo políticas orientadas a
sugerir un modelo de desarrollo armónico y equilibrado que busquen un bienestar
superior de la sociedad boliviana, diseñando y gestionando políticas para el buen
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
aprovechamiento de los recursos naturales que garanticen la sustentabilidad y
sostenibilidad.
Elevar la calidad de la formación, capacitación e investigación de sus estudiantes a
niveles internacionales, gestionando con pares académicos internacionales y
nacionales un efectivo intercambio docente – estudiantil; promoviendo los procesos
de autoevaluación y acreditación facultativa; contribuyendo a la acreditación de
economía y auditoria bajo los parámetros del Mercado Común del Sur (Mercosur) y la
reacreditación y administración de empresas; gestionando y promoviendo una
equitativa distribución facultativa de los fondos de inversión e IDH; propiciando
convocatorias a exámenes de competencia para reducir los interinatos, mejorando las
actuales condiciones de trabajo, enseñanza, estudio, descanso y recreación para
estudiantes, docentes y administrativos.
Implementar la interacción como base de la adecuación de los planes de formación
académica práctica; promoviendo una consiente renovación de cada aspecto de la
vida académica e institucional de la facultad, dotándola de formas más progresistas
de organización y de gobierno; gestionando una desconcentración académica
facultativa de las tres carreras hacia las provincias; promoviendo la movilidad docente
estudiantil intra/regional e interregional con la misma calidad académica de la Sede
Central; implementando la política de desconcentración provincial universitaria,
implementando la práctica profesional a través de pasantías, apoyando los convenios
interinstitucionales, para su logro efectivo, fomentando la generación de
emprendimientos.
Optimizar el uso y aprovechamiento de los recursos económicos, institucionales y el
conocimiento para la gestión de un presupuesto acorde a las necesidades de la
universidad en sus tres pilares: académico, investigación, interacción y
desconcentración.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Faculta reconocida con 122 años de vigencia. Ha generado autoridades,
congresistas, ministros, expertos, cientistas y políticos en sus diferentes áreas con
relacionamiento a nivel nacional e internacional.
2. Tiene consolidadas tres carreras: economía, administración de empresas y
contaduría pública.
3. Cuenta con reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional.
4. Cuenta con una estructura organizativa aceptable.
5. Cuenta con tres institutos de investigación y postgrado.
6. Cuenta con cursos de admisión prefacultativo.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
7. Tiene las condiciones para el logro de la acreditación de las carreras de economía
y contaduría pública y la reacreditación de la carrera de administración de
empresas.
8. Cuenta con convenios con instituciones públicas y privadas que apoyan en las
competencias de la práctica profesional de los estudiantes y egresados.
9. Cuenta con convenios con pares académicos nacionales e internacionales.
10. Cuenta con contrato de venta de servicios con instituciones públicas y privadas.
11. Cuenta con condiciones para desarrollar y potencias programas en las sedes
provinciales en los centros universitarios provinciales.
12. Cuenta con aportes internacionales de cooperación para proyectos de formación,
investigación y perfeccionamiento de la planta docente.
13. Cuenta con proyectos para reformas académicas de las tres carreras.
14. Cuenta con tres centros de computo.
15. Cuenta con espacios en el campus universitario para ampliar su capacidad
instalada.
OPORTUNIDADES
1. La demanda social de la matrícula para las carreras es sostenible y creciente.
2. La descentralización del Estado en el marco de las autonomías requerirá de
profesionales en las ramas de la Facultad para la gestión del desarrollo local
autonómico.
3. La desconcentración de la UMSA.
4. La implementación de los Sistemas de Planificación Integrada del Estado
Plurinacional (SPIEP) Presupuesto del Estado, la política/demanda de
fortalecimiento de las instituciones públicas descentralizadas, la transformación
productiva, el desarrollo del control social y la rendición de cuentas.
5. La investigación del modelo boliviano de la economía plural.
6. La restructuración técnica financiera de los procesos de la UMSA.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Presupuesto insuficiente.
Infraestructura insuficiente.
El equipamiento (propio) insuficiente.
Centros de computación insuficientes.
Cuenta con tres bibliotecas actualizadas pero insuficientes.
Incapacidad para atender la totalidad de la demanda social de la matrícula.
Déficit de medios y recursos para la investigación.
No tiene articulados sus centros de investigación y programas de interacción.
Normas burocráticas y rígidas de apoyo a los procesos académicos,
administrativos y de inversión.
10. Procesos lentos por una excesiva politización y falta de comprensión de la visión y
la misión facultativa.
11. Plantel docente a tiempo parcial en la mayoría de las carreras.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
12. Programas de postgrado no compatibilizados general auto competencia y no
promueven la especialización.
13. Difícil y deficiente actualización docente.
14. Paralelismo en la administración de los recursos humanos impide optimizar la
gestión.
15. Deficiente sistema de coordinación y comunicación inter carreras.
AMENAZAS
1. Ajustes en el presupuesto que no cubra las demandas actuales y futuras.
2. La creación de carreras con perfiles similares en otras Universidades.
3. Desconcentración de otras universidades públicas (Universidad Pública de El Alto
(UPEA)) y de otras carreras con perfiles académicos prácticas, similares a perfiles
curriculares de nuestras carreras.
4. Que la capacidad de compra del presupuesto, por políticas macroeconómicas no
cubran las necesidades actuales y futuras.
5. Que la promulgación de leyes y normas afecten los principios y normas
universitarias.
6. Desajuste de la escala salarial que provoque desincentivos en los docentes
7. Implementación de la escala salarial que privilegie la administración en desmedro
de la formación e investigación.
8. El desincentivo de los docentes para promover la investigación práctica (fuera de
aula) y la interacción.
9. Que la UMSA no readecue sus sistemas de inversión y presupuestos a la misión
de formas e investigar.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE AUDITORIA
INTERNA
ANTECEDENTES
El Departamento de Auditoría Interna, se encuentra considerada bajo la siguiente
normatividad:
a) La Guía para la Elaboración del Programa Operativo Anual de las Unidades de
Auditoría Interna, emitido por la Contraloría General de la República, actualmente
Contraloría General del Estado, Resolución Nº CGR-1/067/00 de 20 de septiembre de
2000, Código CI/04, versión 2.
b) Artículos 15º y 27º de la Ley Nº 1178
c) Normas de Auditoria Gubernamental (NAG) Nº 304.01, Nº 304.04, Nº 304.05 y Nº
304.06
ANÁLISIS ESTRATÉGICO13
FORTALEZAS
1. Alto nivel de motivación, esfuerzo y reconocimiento al equipo de auditores.
2. El Jefe del Departamento, se involucra en los detalles de conducción de las
auditorias e imparte instrucciones detalladas.
3. Objetividad e imparcialidad en las auditorías practicadas y en la comunicación de
los resultados contenidos en los informes de auditorías.
4. La presencia de becarios y pasantes egresados de la Carrera de Auditoria que
realizan Trabajo Dirigido.
OPORTUNIDADES
1. El titular del Departamento de Auditoría Interna tiene acceso irrestricto a la Máxima
Autoridad Ejecutiva (MAE) y a todas las unidades académicas y administrativas,
instruida por ella.
2. Formula, reformula y ejecuta su Plan Operativo Anual (POA) y Presupuesto con
total independencia.
13
Plan Estratégico presentado por el Departamento de Auditoría Interna, corresponde al periodo 2010-2013
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3. El grado de respaldo conferido por la MAE, al Departamento de Auditoría Interna
mediante la declaración anual es adecuado.
4. Capacitación de los auditores internos, en el Centro de Capacitación (CENCAP)
de la Contraloría General del Estado Plurinacional de Bolivia y otras instituciones.
5. Desempeño de las funciones de auditores internos con objetividad e
independencia, en los trabajos asignados.
6. Participación del Jefe del Departamento, en la evaluación técnica de los procesos
de selección de auditores, en coordinación con Recursos Humanos
Administrativos y en caso de auditores externos, con el Departamento de Asesoría
Jurídica y la División de Adquisiciones.
7. Existencia de ítems acéfalos para incorporar y completar el personal de auditores
de acuerdo a la planilla presupuestaria.
8. La incorporación de egresados de la Carrera de Auditoria en calidad de beca
trabajo y trabajo dirigido para coadyuvar en las actividades del Departamento.
9. Aceptación e implantación de las recomendaciones formuladas en los informes de
auditoría.
DEBILIDADES
1. Inexistencia de un manual de procedimientos específico para el desarrollo de las
funciones del Departamento.
2. Inexistencia de guías de control de calidad.
3. Insuficiente asignación del plantel de auditoría.
4. Carencia de personal multidisciplinario para el desarrollo de algunas auditorias
especiales.
5. La devolución de algunos informes de auditoría interna, de gestiones pasadas, por
la Contraloría General del Estado (Nº 007/2004, Nº 016/2005, Nº 013/2007, Nº
051/2006, Nº 037/2007, Nº 014/2007 y 025/2007).
AMENAZAS
1. El equipo reducido de auditores, dificultad en la contratación, limitación en la
promoción de profesionales auditores y supervisores.
2. Resistencia de algunas autoridades administrativas y facultativas al ejercicio del
control posterior.
3. Resistencia de algunas unidades a la legalización de documentos, o legalización
tardía.
4. Asignación en las unidades auditadas de espacios inadecuados para el desarrollo
de las actividades de auditoría.
5. Equipos de computación con varios años de servicio y obsoletos.
6. El grado de responsabilidad otorgado a la jefatura, supervisores y auditores del
Departamento, no está establecida en la remuneración.
7. Vulnerabilidad de los auditores a acciones judiciales de terceros.
8. No existen políticas para la contratación de personal multidisciplinario para el
Departamento.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
9. Resistencia de algunas autoridades, a la implantación de recomendaciones
contenidas en informes de auditoría interna.
10. Alta incidencia de auditorías no programadas, que impiden alcanzar
completamente los objetivos de gestión.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Realizar el seguimiento de los informes emitidos en las gestiones pasadas,
considerando las áreas conflictivas y aquellas unidades que presenten riesgos.
2. Evaluar el control interno integral.
3. Ejecutar la auditoria de confiabilidad de Registros y Estados Financieros de la
UMSA.
4. Priorizar las auditorias especiales.
5. Coordinar estrechamente con el Departamento de Asesoría Jurídica la emisión de
informes con indicios de responsabilidad por el ejercicio de la función pública.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
CANAL 13 TELEVISIÓN
UNIVERSITARIA
ANTECEDENTES
14
Televisión Universitaria es un medio de comunicación institucional de la UMSA que
emerge producto de un proceso que se inició en 1974 con la implementación de los
centros de proyección de películas y videos como de circuito cerrado.
FECHA
EVENTOS IMPORTANTES
1977 -1980
Producción de material audiovisual para difundir en
canales universitarios del país
24 de diciembre de 1980 Inauguran oficialmente las emisiones del canal
universitario
mayo de 1982
Cambia de frecuencia de canal 5 a canal 13 con un
transmisor de fabricación española de 1 KW
30 de noviembre de Reabre emisiones
1989
1990
Se adquiere un transmisor de 2 KW de fabricación
española
2003
Reconocimiento a la TVU por su aporte en las
jornadas de septiembre y octubre
2007-2009
Nuevo transmisor de 5 KW, se cambia al sistema
digital, amplia las emisiones a 17.5 horas diarias
MISIÓN
Servir como medio institucional educativo cultural, para la producción, difusión y
promoción de contenidos relacionados con la formación, Investigación, información,
cultura e interacción social.
VISIÓN
Televisión Universitaria TVU Canal 13 es el medio de comunicación referente de
producción y difusión educativa y cultural a nivel nacional en el quinquenio 2008-2013.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará sus
actividades en el marco de los siguientes macro procesos:
14
Plan Estratégico presentado por el Canal 13 TVU, corresponde al periodo 2009-2012
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
(1) Difusión y Comunicación y
(2) Gestión Institucional.
OBJETIVO
A través de la producción, difusión, promoción y comunicación de materiales
televisivos de corte educativo cultural, difundir, promocionar y transferir las actividades
de formación, investigación e interacción social de la UMSA y de las actividades de la
sociedad en sus diferentes campos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para cumplir su misión y objetivo, Televisión Universitaria tiene siete objetivos
estratégicos que se convierten en siete políticas de acción.
Objetivo estratégico 1.- Mejora técnica y expansión de la señal televisiva en la
mancha urbana de La Paz-El Alto y el departamento además encarar la sustitución de
equipamiento domestico por profesional
Objetivo estratégico 2.- Consolidar una programación educativo cultural que
promocione, difunda y transfiera los resultados de las actividades de formación,
investigación e interacción social de la UMSA y que coadyuve en el desarrollo integral
de las personas, la sociedad, la región y el país, rescatando y valorizando nuestra
cultura.
Objetivo estratégico 3.- Ampliar y cualificar la producción televisiva de Televisión
Universitaria sobre la base de la producción propia, co-producción y producción
independiente.
Objetivo estratégico 4.- Promocionar la propuesta televisiva y la prestación de
servicios, para incrementar el nivel de audiencia y de ingresos propios.
Objetivo estratégico 5.- Lograr una sinergia institucional que permita crear vínculos y
relaciones con las unidades académicas formativas de pre y postgrado, de
investigación y de interacción social para canalizar hacia la sociedad sus actividades y
resultados.
Objetivo estratégico 6.- Cualificar los recursos humanos en procesos de producción
audiovisual y televisiva, además contar con mayor cantidad para enfrentar los retos.
Objetivo estratégico 7.- Incrementar la captación de recursos propios.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVOS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES
POLÍTICAS
Mejoramiento de la señal
televisiva que emite Canal 13
Sustitución
de
tecnología
doméstica
por
tecnología
profesional en los equipos de
registro
procesamiento
y
difusión de TVU
Expansión de la red hacia las
provincias
POLÍTICAS
Formular una propuesta de
programación
Incrementar
emisión
horas
de
POLÍTICAS
Diseño y producción de
programas en sus diferentes
géneros y formatos
Control de calidad de la
producción de programas
Iniciar la incorporación de las
ISOS
en
producción
televisiva
Articular e incorporar la
producción audiovisual de la
carrera de Comunicación
Social y otras considerando
su calidad
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES
Buscar
financiamiento
para
la Construcción de una caseta para el
implementación de total de un sistema transmisor
de transmisión
Adquisición e instalación de una línea de
Adquisición e instalación de equipos conexión entre el transmisor y las antenas
del sistema de transmisión
radiantes
Instalación de los equipos de Adquisición e instalación de antenas
transmisión
radiantes
Sustitución de equipamiento en la Adquisición de equipos profesionales para
Sección Técnica de emisión
la Sección Técnica primero de registro de
Sustitución tecnológica progresiva en video y audio y luego de procesamiento
Sección de Producción
Instalación de equipos para Sección
Sustitución tecnológica en la Sección Técnica emisión
Prensa
Adquisición de equipos de registro y
Buscar financiamiento y adquisición procesamiento de video y audio para
de equipos para la expansión de la producción
señal televisiva de la RED TVU UMSA Adquisición de equipos de registro y
Hacer contactos y firmar convenios procesamiento de video y audio para
con espacios municipales para lograr Sección Prensa
sinergia con los mismos para la Instalación de equipos
expansión de la señal televisiva y Proceso de adquisición y puesta en
acorde
a
la
desconcentración funcionamiento de equipos para expansión
universitaria
de la señal televisiva
Creación de la unidad de ingeniería Expansión a Copacabana
en base a prácticas pre-profesionales
de Ingeniería Electrónica
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2:
ESTRATÉGIAS
ACTIVIDADES
Definición de públicos
Estudio de audiencias
Definición de horarios
Realizar estudios de oferta televisiva
Implementación de nueva parrilla
Aplicar el diseño de la parrilla de
Incrementar el tiempo de emisión
programación
Diseñar programación para el tiempo Garantizar recursos humanos
que se incremente la emisión
Implementar programas
Incrementar la producción propia, co Hacer contactos institucionales para
producción, producción independiente
conseguir programación
Conseguir
programación
educativa
cultural en diversas instituciones
(estatales,
ONG’s,
embajadas
y
privadas)
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
Proyectos de nuevos programas
Planificación de nuevos programas
Dotación de recursos productivos para Preproducción de nuevos programas
nuevos programas
Producción y/o rodaje de nuevos
Producción de programas
programas
Diseño de parámetro básicos para la Postproducción de nuevos programas
incorporación
de
programas
de Evaluación de calidad
coproducción, independientes.
Revisión de producciones de carrera de la
Diseño e implementación de un UMSA
sistema de evaluación ex ante y ex
post de control de calidad de
programas existente y nuevos
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
POLÍTICAS
Publicidad
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Plan de imagen corporativa
POLÍTICAS
Crear vínculos con las
unidades académicas de la
UMSA
Promocionar,
difundir
y
comunicar las actividades y
tareas de la UMSA
POLÍTICAS
Contar
con
recursos
humanos
calificados
en
nuevas
tecnologías
de
producción televisiva
Contar con una mayor
cantidad
de
recursos
humanos para encarar el
plan estratégico
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
Publicidad interna en TVU
Definición de prioridades e intensidad de
publicidad
Publicidad externa a TVU en radios, Producción y difusión de materiales de
medios escritos, televisivos, cines, mini publicidad
medios,
auspicios
de
eventos, Firma de convenios de intercambio y/o
promoción en línea y otras formas
cooperación
con
otros
medios
o
instituciones
Elaboración de tarifarios y carpetas
Definición de las líneas de promoción
institucional y de programas
Ventas promocionales para estimular Producción de los materiales de promoción
contrataciones de nuestros servicios
de acuerdo a géneros y formatos del medio
empleado
Ofertar al interior de nuestra institución Definir tipos de clientes (estratificar
el producto televisivo y los servicios clientes)
que se prestan
Construcción de una base de clientes tanto
institucionales como extra institucionales
Diseño de la imagen corporativa
Realizar contactos con instituciones y
personas tanto internas a la UMSA como
externas a ellas
Elaborar carpetas de propuestas con base
en tipos de clientes
Visita a cliente para ofertar servicios
Venta de servicios
Implementación de la imagen corporativa
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
Definir unidades académicas y los Elaboración de convenios de cooperación
ámbitos de interés
Elaboración de convenios de Producción y
Diseñar marcos de producción de coproducción
materiales audiovisuales conexos a las Organizar y desarrollar cursos de
unidades
capacitación en producción televisiva a
Firmar convenios con la unidades diferente niveles entre ellos diplomados
académicas
Producción y difusión de materiales
Diseñar y aplicar marcos de convenios audiovisuales
de pasantías
Capacitar en producción audiovisual a
investigadores
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
Actualización
y
capacitación
en Diseñar y ejecutar cursos de actualización
soportes tecnológicos actuales en en nuevos soportes tecnológicos
producción televisiva
Diseñar y ejecutar cursos y otros eventos
Firmar
convenios
con
unidades en producción televisiva
académicas para contar con recursos Selección de personal para beca trabajo
humanos en condición de beca trabajo Capacitación de seleccionados en beca
y de prácticas pre profesionales
trabajo
Lograr una mayor cantidad de becarios Selección de postulantes a práctica pre
como nueva forma de contar con profesional
recursos humanos
Capacitación de practicantes
Conseguir un cupo de asignación Selección de personal a contrato
presupuestaria para personal a contrato Canalizar recursos propios para contratar
Generar mayor recursos para absorber a becarios
personal becario
Incorporar recursos humanos a través de
Buscar nuevos mecanismos para la trabajos dirigidos, proyectos de grado
incorporación de recursos humanos
como modos de titulación para
estudiantes
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
POLÍTICAS
Incrementar la venta servicios
publicitarios y de propaganda
Incrementar la producción y
elaboración de materiales
audiovisuales
Implementar
venta
de
espacios con base en los
principios, objetivos y fines de
la UMSA y TVU
Implementar políticas tarifarias
OBJETIVO ESTRATÉGICO 7
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
Promoción de los productos Implementar
mecanismos
de
publicitarios y de propaganda
promoción de los servicios de TVU a
Elaboración de paquetes de diferentes niveles
venta de servicios publicitarios Elaborar tarifarios para diferentes
y de propaganda
horarios y programas
Implementar
tarifarios
de Construir una estructura de costos
producción
de
materiales acorde para fijar precio de publicidad
audiovisuales
y de espacios
Implementar tarifario real de Diseñar e implementar procesos que
venta de espacios
involucren controles en la prestación
Promoción
de
nuestros de servicios y el los cobros por los
servicios
mismos
Este objetivo tendrá como resultado cuantificable el incrementar el nivel de captación
de recursos propios en un proceso que implica alcanzar en el 2008 al menos un 20%
para el 2009 al menos un 30% del presupuesto.
ANALISIS FODA
Con el objetivo de visualizar y sistematizar muchos de los elementos ya abordados
mostramos una matriz FODA.
FORTALEZAS
1. Soporte presupuestario institucional.
2. Estabilidad laboral.
3. Experiencia de los recursos humanos.
4. Naturaleza institucional autónoma.
5. Vinculación de la actividad de TVU con las carreras de la UMSA.
6. Posibilidad de creatividad comunicacional.
7. Fuente de actividades teóricas y prácticas.
8. Identificación de actores sociales.
9. Pluralidad y libertad de prensa
10. Libertad de manejo de parrilla y programación.
11.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
Imagen institucional.
Reconocimiento social a la universidad.
Cooperación internacional.
Apoyo de instituciones en programación.
5.
Fidelidad de audiencia.
DEBILIDADES
1. Asignación presupuestaria insuficiente.
2. Limitaciones cuantitativas y cualitativas de equipamiento.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Dificultades cuantitativas y cualitativas en recursos humanos.
Tecnología no profesional.
Normativa institucional burocrática e inflexible.
Tiempo de emisión menor en relación a la media local.
Inexistencia de políticas de promoción de productos televisivos.
Cobertura limitada.
AMENAZAS
1. Disminución de asignación presupuestaria a la UMSA.
2. Influencia de la cultura burocrática del país.
3. Discriminación económica y de cobertura de instancias gubernamentales y
privadas.
4.
Constitución de redes monopólicas comerciales de información.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DIVISIÓN DE RELACIONES
PÚBLICAS
MISIÓN
La División de Relaciones Públicas, brinda soporte en los procesos de prestación de
servicios en la organización de actos y eventos protocolares que desarrollan las
unidades académicas y administrativas, brindando información completa veraz y
oportuna, proyectando interna y externamente la imagen institucional.
VISION
Consolidar la imagen institucional de la Universidad Mayor de San Andrés, aplicando
procesos eficientes de información y protocolo al servicio de las unidades académicas
y administrativas y de la sociedad en general.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, la división
desarrollará sus actividades en el marco de los macro procesos:
1. Difusión y Comunicación,
2. Interacción Social y
3. Gestión Institucional
PROCESO
Organización, coordinación,
planificación y ejecución
PRODUCTO
Actos y eventos protocolares y
ceremoniales
Elaboración
Afiches, comunicados, y otros
documentos de información.
Una universidad aceptada y
requerida ante la mirada de la
institución y el pueblo en
general.
Proyección y consolidación
de la imagen institucional.
CLIENTE
Unidades académicas y
administrativas
de
la
UMSA
Comunidad universitaria y
población en general.
Comunidad universitaria y
población en general.
OBJETIVOS
1. Proyectar y consolidar la actividad protocolar y ceremonial en la Institución y fuera
de ella.
2. Consolidar la imagen de la Universidad Mayor de San Andrés.
3. Crear un flujo de comunicación interna para la difusión de información clasificando
al público destinatario.
4. Establecer procedimientos para la captación de información de otras unidades.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
5. Establecer mecanismos idóneos para la proyección de imagen institucional al
interior y exterior con difusión y marketing.
6. Establecer políticas de desarrollo de personal y capacitación permanente.
7. Contar con instalaciones y recursos adecuados para el desarrollo de las
actividades de la unidad.
8. Promover programas de marketing social sobre todos nuestros servicios.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
Personal capacitado.
Procesos eficientes de planificación de eventos y actos.
Rapidez en la atención al cliente.
Compromiso laboral del personal.
Oportunidad en el proceso de distribución del material informativo.
OPORTUNIDAD
1. Capacitación permanente del personal.
2. Establecer procesos de coordinación con estrategias para la difusión de material
de imagen institucional, informativa.
DEBILIDADES
1. Falta de recursos humanos que soporte las actividades de imagen institucional.
2. Infraestructura inadecuada.
3. Recursos tecnológicos obsoletos
AMENAZAS
1. Falta de coordinación de las unidades académicas y administrativas de la UMSA
para la difusión de información de cada unidad.
2. Falta de planificación y procedimientos para la programación de actividades
protocolares en las unidades académicas y administrativas.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DIVISION DE ESTRATEGIAS
COMUNICACIONALES
ANTECEDENTES
La UMSA, con una población de más de 75 mil personas entre docentes, estudiantes
y administrativos; genera información que debe ser difundida de manera interna y
externa.
La División de Estrategias Comunicacionales publica quincenalmente el periódico
institucional “La Cátedra”, con información destacada del quehacer universitario. Este
medio ha logrado posicionarse al interior de la Universidad. A partir de la gestión
2011, se publica junto al matutino La Razón.
Así también se realiza el microprograma “Contacto UMSA” difundido por Televisión
Universitaria, que refleja las actividades más destacadas que se desarrollan en
nuestra Universidad.
Con el objetivo de difundir los trabajos de investigación de facultades e institutos, se
logró un espacio en la feria dominical de las culturas del paseo El Prado, se inició con
el Instituto de Genética de la Facultad de Medicina y sucesivamente, cada domingo se
socializó el trabajo de los diferentes institutos y facultades.
MISIÓN
Diseño, producción y difusión de materiales comunicacionales, orientados a la
comunidad universitaria y a la población en general, que reflejen el trabajo que
desarrolla la Universidad en sus diversas áreas: académica, científica, productiva, de
servicio social, cultural, deportivo y de desconcentración hacia las provincias.
VISIÓN
Ser el referente a nivel nacional en promoción, difusión, información y comunicación
sobre el acontecer noticioso e investigativo que genera la Universidad Mayor de San
Andrés.
OBJETIVO GENERAL
Planificar, dirigir y ejecutar políticas y acciones de comunicación institucional,
intrainstitucional e interinstitucional, orientadas a fortalecer la imagen corporativa de la
Universidad Mayor de San Andrés.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Implementar mayores mecanismos de difusión de las actividades más destacadas
de las diferentes unidades académicas y administrativas de la UMSA.
Coordinar la información de las unidades académicas y administrativas, para
lograr eficiencia en su difusión a través de medios de comunicación.
Difundir investigaciones periodísticas de hechos relevantes relacionados al trabajo
que desarrolla la UMSA.
Fortalecer la imagen corporativa de la Universidad Mayor de San Andrés, a través
de la identificación institucional de todas las dependencias universitarias.
Coordinar la creación de un área de comunicación en cada facultad.
Mantener relación estrecha con los medios de comunicación.
PROCESO:
DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Las estrategias de comunicación están directamente
relacionadas a cada uno de los objetivos del presente plan. En ese sentido, se
distinguen las tareas destinadas al ámbito interno y externo.
ESTRATEGIA DE MECANISMOS DE INFORMACIÓN
OBJETIVO
Implementar
mayores
mecanismos de difusión
de las actividades más
destacadas
de
las
diferentes
unidades
académicas
y
administrativas de la
UMSA.
COMUNICACIÓN INTERNA
Producción
- Periódico Institucional “La
Cátedra”
Propuestas
- Sistema de Información
Universitaria (SIU)
- Sistema
Digital
Información (SIDI)
de
COMUNICACIÓN
EXTERNA
Producciones
- Microprograma
Televisivo “Contacto
UMSA”
- Programa Radial “La
UMSA
en
las
Provincias”
- “Investigación a Cielo
Abierto”
- Notas de Prensa
Propuestas
- Televisión
- Radio
- Prensa
- Internet
Coordinar la información
de
las
unidades
académicas
y
administrativas,
para
lograr eficiencia en su
difusión a través de
medios de comunicación.
ESTRATEGIA DE COORDINACIÓN
Cada unidad académica y
administrativa deberá dar a
conocer a la División de
Estrategias
Comunicacionales,
información acerca de sus
actividades para su difusión.
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IMPLEMENTACIÓN
Ampliar el tiraje de La
Cátedra a 5.000 ejemplares
quincenales.
Aprobación del (SIU).
Acceder a los correos de
docentes, estudiantes y
administrativos en el marco
del Sistema Digital de
Información (SIDI).
Aprobación
del
presupuesto
(televisión,
radio, prensa, internet).
Seguimiento al trámite de
licencia apertura “Radio
San Andrés”.
Acordar un cronograma
con UMSATIC, para la
actualización de la página
web de cada facultad y
demás instancias.
Emitir circular rectoral a
todas
las
unidades
administrativas
y
académicas solicitando el
envío de información.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
Difundir investigaciones
periodísticas de hechos
relevantes relacionados
al trabajo que desarrolla
la UMSA.
Coordinar la creación de
un área de comunicación
en cada facultad.
Mantener
relación
estrecha con los medios
de comunicación.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
Publicaciones
de
investigaciones
a
través de diferentes
medios
masivos
(Programas televisivos,
radiales y prensa).
ESTRATEGIA DE ÁREAS DE COMUNICACIÓN
Solicitar a instancias
superiores, la
implementación de áreas de
comunicación en cada
facultad.
ESTRATEGIA DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Organizar reunionestrabajo con jefes de
prensa y periodistas
del área.
Realizar
reconocimientos
a
medios
de
comunicación
y
periodistas
Monitorear
la
información
universitaria de los
principales medios de
comunicación.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
Profesional
dedicado
exclusivamente
a
este
trabajo para coordinar con
las instancias académicas
y administrativas
En coordinación con cada
facultad:
Elaborar un manual de
funciones para las áreas de
comunicación
Organizar reuniones de
evaluación mensual
Centralizar un archivo de
material
audiovisual,
fotográfico y otros.
Aprobación
del
presupuesto para dichas
actividades.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DIVISION DE GESTIONES,
ADMISIONES Y REGISTROS
ANTECEDENTES
La División de Gestiones, Admisiones y Registros, tiene a su cargo la administración
de procesos importantes referidos a Régimen Estudiantil, con tres ejes
fundamentales: Admisión, régimen académico, graduación, al interior de los cuales
existen otros procesos, colaterales, complementarios o transversales. Contando todos
ellos son aproximadamente 20 procesos claramente diferenciados. Anualmente
atendemos un promedio 50.000 trámites.
En la medida en que actualmente se cuenta con políticas mejor definidas y
estrategias, en los últimos años se aprobaron reglamentos importantes: Traspasos,
cambios de carrera, carreras paralelas, admisiones especiales, convalidaciones,
matriculación, reinscripciones, devolución de documentos.
En la gestión 2009 se ha logrado la elaboración e implantación del sistema de
registro, seguimiento y control de trámites, sistema que pese a toda la complejidad,
pudo ser implementado en los procesos más importantes de la unidad, facilitando
fundamentalmente el seguimiento y el control para información oportuna al público.
MISIÓN
Coadyuvar en el cumplimiento de la actividad académica de la Universidad Mayor de
San Andrés cumpliendo con las políticas y la administración eficaz y eficiente de
disposiciones referidas al régimen académico estudiantil, viabilizando procesos y
trámites inherentes a este ámbito.
VISIÓN
Brindar servicios con calidad y eficiencia administrativa, proponiendo la
implementación de procesos automatizados e integrados que faciliten y agilicen el
registro, seguimiento y control de los diferentes trámites que solicita la población
estudiantil.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la Misión y alcanzar la Visión propuesta por la División de
Gestiones, Admisiones y Registros, sus actividades serán desarrolladas en el marco
de un sistema del proceso de gestión institucional.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
OBJETIVO GENERAL
Gestionar y administrar con eficiencia y eficacia los procesos de admisión,
permanencia, movilidad estudiantil, graduación, relativos a régimen estudiantil.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Planificar, coordinar y viabilizar cada una de las actividades realizadas por la
División con autoridades, unidades académicas y administrativas, a objeto de
cumplir con las funciones asignadas.
2. Participar en instancias superiores e instancias académicas, toda vez que se
convoque o requiera la participación de la unidad con fines de asesoramiento,
información o retroalimentación de procesos académico – administrativos.
3. Programar y ejecutar el proceso de matriculación de alumnos nuevos, antiguos
observados admisiones especiales, y casos especiales, egresados y otros a cargo
de esta unidad de acuerdo a reglamento y programa previsto.
4. Planificar y viabilizar en coordinación con las unidades académicas los procesos
de admisiones especiales y casos especiales como ser: Inscripción de
profesionales, convenios, traspasos, carreras paralelas.
5. Lograr que los procesos y gestiones realizadas por la unidad se desarrollen en el
marco de disposiciones existentes, proponiendo otras que mejoren o
complementen las ya existentes.
6. Brindar atención, orientación e información oportuna a la población estudiantil y al
público en general que requiere de los servicios de la unidad.
7. Trabajar en coordinación con el S.I.E.(Sistema de Información y Estadistica),
UMSATIC., para lograr la sostenibilidad del sistema y ampliar con la incorporación
de otros procesos.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Interrelación e integración de procesos referidos a régimen estudiantil, facilitando
la coordinación y el servicio requerido.
2. Personal con conocimiento, capacidad y experiencia en su ámbito.
3. Conocimientos teóricos, técnicos y operativos para orientar en la formulación de
políticas, reglamentos e instructivos.
4. Disponibilidad del personal para introducir mejoras y transformaciones.
OPORTUNIDADES
1. Posibilidad de coordinación con unidades académicas y administrativas, al interior
de la Universidad y con otras universidades del sistema.
2. Accesibilidad y comunicación permanente con universidades del sistema y el
CEUB.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
3. Comunicación y coordinación con entidades encargadas de la educación en
Bolivia. (Cancillería Ministerios, SEDUCA).
DEBILIDADES
1. Deficiente presupuesto.
2. Excesiva demanda de atención, personal limitado.
3. No se cuenta con la designación de profesional informático, para garantizar la
sostenibilidad del sistema.
AMENAZAS
1. Desconocimiento de las normas y procedimientos aprobados a nivel del Sistema y
en la Universidad Mayor de San Andrés.
2. Problemas de estructuras y sistema de control en el nivel secundario,
repercutiendo en la obtención del Diploma Académico.
INDICADORES DE GESTION
1. Dar cumplimiento al proceso de matriculación de aproximadamente catorce mil
quinientos estudiantes de acuerdo a calendario anual y semestral, previa revisión
de antecedentes y requisitos.
2. Autorización de tres mil prórrogas aproximadamente, previa revisión de
documentos, historial y antecedentes en el sistema.
3. Viabilizar admisiones y casos especiales de acuerdo a plazas asignadas y
cronograma a un mil cincuenta universitarios aproximadamente en el sistema
anual y semestral.
4. Habilitar a cuatro mil estudiantes en las diferentes modalidades de graduación.
5. Implementar y difundir los cinco reglamentos aprobados en la gestión 2009.
6. Impresión y venta de nuevo manual (1) de procesos referidos a Régimen
Estudiantil e instructivos, con nuevas disposiciones.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
BIBLIOTECA CENTRAL
UNIVERSITARIA
ANTECEDENTES
La Biblioteca Central Universitaria fue creada por Decreto Supremo de 22 de marzo
de 1930, en la Presidencia del Dr. Hernando Siles; su edificación actual, diseñada por
el Arq. Emilio Villanueva en el año 1939, interpreta una apología del barroco y la
vertiente tahuanacota que le da una personalidad histórica, ocupa un área de 19.000
m2. Atesora importantes colecciones documentales entre las más destacadas de: Don
José Rosendo Gutiérrez, Víctor Reyes Muñoz, la familia Tejada Sorzano, Alberto
Ostría Gutiérrez, Luis Fernando Guachalla, asimismo se encuentra en custodia la
Biblioteca personal de Franz Tamayo.
Hoy con cerca a 350.000 volúmenes expandidas en sus diferentes colecciones, le
otorga el privilegio ser la más grande, importante y moderna del país. Brinda servicios
de información a 86.000 usuarios, entre estudiantes, docentes, administrativos y
otros, en 13 facultades, 54 carreras, y más de 30 institutos de investigación.
MISIÓN
Es misión de la Biblioteca Central, recopilar, procesar, resguardar y gestionar
información, científico-técnica y cultural, en apoyo a planes y programas de estudios
de facultades, carreras e institutos de investigación, que forman parte de la
comunidad universitaria de San Andrés, para posibilitar la actualización permanente
de docentes, investigadores y alumnos, constituyendo a la generación y gestión de
nuevos conocimientos.
VISIÓN
Ser el modelo moderno de Biblioteca, para alcanzar el liderazgo tanto del Sistema de
Unidades de Información (SUI-UMSA), del Sistema Nacional de Bibliotecas
Universitarias de Bolivia (SINABU) y otras redes de información nacionales e
internacionales.
OBJETIVO GENERAL
Aumentar y mejorar el uso, acceso, difusión e impacto de todos los recursos
informativos, tanto físicos y virtuales, procesados y gestionados en las diferentes
unidades de información de la UMSA (Bibliotecas), con el propósito de mejorar el
nivel de: información, formación e investigación realizado por la comunidad
universitaria de la UMSA.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
ANALISIS FODA
FORTALEZA
1. Se cuenta con infraestructura tecnológica, que controla y agiliza los procesos de
transferencia óptima de información.
2. Valioso acervo documental.
3. Acceso a gran cantidad de recursos electrónicos de información científica técnica
como: (PERI (Programme for the enahacement of research information-Programa
para el fortalecimiento de la información en la investigación) - Research for
life.(Recursos para la vida)).
4. Personal de la especialidad formado en Bibliotecología.
5. Plataforma tecnológica y base de datos automatizada de libros y tesis.
6. Soporte Técnico del UMSATIC-DTIC.
OPORTUNIDADES
1. Globalización económica y cultural.
2. Aparición de redes de información y biblioteca virtuales nacionales e
internacionales.
3. Convenios nacionales e internacionales con organismos internacionales que
manejan la información científica técnica.
4. Sistema de bibliotecas telemáticas bibliotrónicas en el mundo.
DEBILIDADES
1. Falta de presupuesto.
2. Mobiliario obsoleto e infraestructura inadecuada.
3. Trabas burocráticas y falta de compresión de autoridades en entender que la
Biblioteca es la espina dorsal e importante de una unidad académica.
4. Falta de interrelación intra-institucional, con organismos gubernamentales e
internacionales que facilitan el acceso a los recursos electrónicos de información
científica técnica.
5. La falta de comprensión de las autoridades a los objetivos trazados.
AMENAZAS
1. Competencia de INTERNET como medio recurrente en la búsqueda de
información.
2. Falta de interés de docentes, estudiantes en la Biblioteca esta no cubre sus
necesidades de información
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEPARTAMENTO DE
BIENESTAR SOCIAL
ANTECEDENTES
El Departamento de Bienestar Social y la División de Trabajo Social, cumple con la
función de apoyar a la actividad académica, como destino principal, con la finalidad de
disminuir la deserción, el abandono y la permanencia universitaria.
MISIÓN
La División de Trabajo Social conoce la problemática estudiantil, gestiona y promueve
soluciones vía prestación de beneficios y servicios sociales, eficaces y eficientes de
apoyo al proceso de profesionalización.
VISIÓN
La División de Trabajo Social es una unidad que proporciona bienestar socializado,
cuenta con programas integrales de vasto alcance que coadyuvan a la erradicación
de problemas de deserción, permanencia y reprobación académica. A fin de generar
profesionales altamente propositivos y comprometidos con la sociedad.
PROCESOS
Para el cumplimiento de la Misión y alcanzar la Visión propuesta la División
desarrollará sus actividades en el marco del siguiente macro proceso:
PROCESOS
Extensión Social
MACRO
PROCESOS
Interacción Social Y Bienestar
Social Universitario
SERVICIOS
Beneficios
y
servicios sociales
PRODUCTOS
Otorgación de becas y
servicios
a
los
estudiantes
universitarios
OBJETIVOS GENERALES
1. Coadyuvar al proceso de profesionalización de los estudiantes universitarios de la
UMSA tanto de la metrópoli como de las sedes universitarias proporcionando
beneficios y servicios sociales, a través de una gestión social y administración de
recursos, que permitan dar respuesta a las problemáticas socioeconómicas y
académicas, sean estos individuales y grupales.
2. Conocer los problemas socioeconómicos y académicas de los estudiantes
universitarios y proponer alternativas de solución viables, a través de la gestión
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
social, la educación, investigación, capacitación y la prestación de beneficios y
servicios sociales, en concordancia con las normas institucionales en vigencia.
3. Coadyuvar y consolidar las acciones y procesos de interacción social institucional
a través de la prestación de servicios sociales, jurídico legales, de salud y otros.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.
Planificar, organizar y administrar la prestación de beneficios y servicios sociales,
dirigidos a la población estudiantil universitaria en general y aquellos que
provienen de sectores empobrecidos y postergados económica y socialmente en
particular, con el fin de coadyuvar en el proceso de profesionalización.
2.
Buscar y establecer mecanismos para optimizar recursos humanos, económicos
materiales e infraestructurales a fin de lograr un mejoramiento cuanti - cualitativo
de los servicios existentes y la implementación de otros nuevos.
3.
Investigar y conocer científicamente las problemáticas de índole social,
económica, y académico que aquejan e interfieren en el proceso de
profesionalización de los estudiantes universitarios y proponer alternativas de
solución como elemento de satisfacción de necesidades manifiestas.
4.
Implementar métodos y técnicas de educación, difusión y promoción de temáticas
de orden social (autoestima, familia, valores, comunicación, enfermedades
infectas contagiosas, nutrición, vivienda, saneamiento ambiental, etc.) a través
seminarios y talleres orales y difusión escrita, dirigidos a concientizar a la
población estudiantil universitaria y su entorno familiar y social.
5.
Lograr el conocimiento real y objetivo del estado nutricional del estudiante
universitario, su entorno familiar y social a través de la implementación del
consultorio nutricional a fin de coadyuvar en el mejoramiento de estado nutricional
y prevenir los riesgos nutricionales que impliquen limitaciones y afecten al
rendimiento académico.
6.
Consolidar el programa de guardería universitaria dirigida a los estamentos
universitarios (docentes, estudiantes y administrativos) y lograr la participación
económica comprometida de todas las unidades académicas a fin de implementar
una guardería modelo.
Desarrollar un proceso de Investigación socioeconómico y académico del
estudiante universitario con el fin de conocer sus necesidades y lograr un apoyo
justo y equitativo en la prestación de beneficios y servicios sociales.
7.
8.
Viabilizar la gestión y administración eficiente de la concesión de espacios en
concordancia con las normas existentes.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
9.
Consolidar y desarrollar los procesos de catalogación socioeconómica de
pacientes extrauniversitarios que requieran servicios de salud, sociales, jurídico
legales a fin de coadyuvar al bienestar de la sociedad.
10. Gestionar administrar, controlar y supervisar la prestación de servicios básicos y
complementarios para brindar un servicio eficiente.
Áreas de acción: Área Social y el Área Nutricional.
Los ejes de intervención: administración y gestión, investigación, educación,
promoción y gestión social e interacción, que formulan alternativas de acción y de
solución a las necesidades y problemáticas presentadas por la población estudiantil.
PROGRAMAS EN EJECUCIÓN POR AREAS DE ACCIÓN
Los programas a continuación detallados cuentan con proyectos específicos para una
mejor ejecución, los mismos que buscan alternativas de solución a los problemas
estudiantiles, asimismo se establecen los alcances cuantitativos contemplados en las
metas, mismos que están señalados en la programación anual de la presente gestión,
en concordancia con los recursos asignados.
Nº
1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.-
AREA DE ACCIÓN SOCIAL
Beca comedor inclusiva
Matrícula universitaria
Atención social individualizada
Gestión social
Apoyo a la interacción social
Apoyo en problemas de salud
Apoyo jurídico
Promoción y difusión de beneficios y servicios en unidades académicas.
AREA DE ACCIÓN NUTRICIONAL
Vigilancia nutricional al becado
Administración y gestión de espacios en concesión
Educación nutricional
Capacitación de concesionarios
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
Recursos humanos profesionales capacitados.
Recursos económicos propios.
Contar con programas y proyectos formulados y aprobados.
Contar con reglamentos aprobados.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEBILIDADES
1.
Insuficientes recursos humanos y profesionales en trabajo social para cubrir la
demanda y poder lograr una buena atención.
2. Períodos de demanda masiva y ausencia de profesionales en trabajo social.
3. Presupuesto insuficiente.
4. Demanda elevada para los beneficios y servicios.
5. Cobertura limitada y restringida.
6. Insuficiente material de escritorio.
7. Equipos de computación obsoletos e insuficientes.
8. Insuficiente equipamiento de oficinas.
9. Infraestructura insuficiente para realizar entrevistas personales y seguimiento de
problemas individuales.
10. No contar con presupuesto suficiente para la ejecución de programas.
11. No contar con un área desconcentrada para el manejo de recursos provenientes
de los espacios y otros de becas.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Intervención inadecuada del cogobierno.
Falta de apoyo en instancias superiores.
Demanda insatisfecha por beneficios y servicios.
Equipos obsoletos e insuficientes.
Techo presupuestario insuficiente.
Servicios limitados y restringidos.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEPARTAMENTO DE
PLANIFICACIÓN Y
COORDINACIÓN
MISIÓN
El Departamento de Planificación y Coordinación, brinda asesoramiento a las
autoridades ejecutivas y gobierno universitario en el ámbito de la planificación
académica, desarrollo organizacional y formulación de proyectos en el marco de la
interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación, así como la
coordinación de actividades internas universitarias, como también con instituciones
públicas y privadas, mediante una gestión administrativa, dándole reconocimiento,
valor institucional y apoyo al proceso de visibilización de la UMSA.
VISIÓN
El Departamento de Planificación y Coordinación se constituye en una unidad
estratégica que contribuye al proceso desarrollo institucional, promoviendo
fundamentalmente el área académica, investigación e interacción social para
beneficio del país y la región, coordinando actividades con instituciones públicas y
privadas.
a) Fomentando el proceso de planificación.
b) Seguimiento y evaluación de la ejecución de la planificación.
c) Compatibilidad entre el plan operativo anual y los objetivos del PEI.
OBJETIVO
Contribuir al fortalecimiento de la administración y gestión universitaria, en busca de la
excelencia académico - administrativa, mediante la coordinación de procesos de
planificación, seguimiento y evaluación.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
Asesoramiento en diferentes ámbitos institucionales.
Representatividad en ámbitos internos y externos.
Cumplimiento de las demandas institucionales con personal reducido.
Disposición del personal a cumplir con las actividades y objetivos del
Departamento.
5. Gestiona relaciones interinstitucionales para la firma de convenios.
UMSA – RECTORADO – DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN - IIE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
6. Promueve y coordina políticas estratégicas de las unidades académicas,
investigación e interacción social.
7. Acceso directo a la MAE.
8. Disponibilidad de recursos económicos.
9. Participación activa en la visibilización de la UMSA.
10. Apoya al proceso de planificación de la Gobernación del Departamento de La Paz
y su fortalecimiento institucional.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
Gestiona la firma de convenios interinstitucionales para prácticas, pasantías y
trabajos dirigidos con instituciones públicas y privadas.
Coadyuva en el relacionamiento con universidades extranjeras para la firma de
convenios de intercambio docente y estudiantil.
Relacionamiento con la Asamblea Legislativa Plurinacional, Gobernación del
Departamento de La Paz, organizaciones sociales, empresariales y otras de la
sociedad civil.
Acceso a las tecnologías virtuales.
DEBILIDADES
1. Burocracia administrativa que retarda las actividades y procesos del
departamento.
2. Carencia de información de instructivos y programaciones internas que dificulta la
celeridad de los procedimientos administrativos de todas las unidades.
3. Falta de un procedimiento interno que difunda la normativa y regulaciones a todas
las unidades administrativas y académicas.
4. Limitaciones en la ejecución presupuestaria del Departamento, por excesivos
trámites burocráticos.
5. Insuficiente infraestructura y equipamiento.
6. Incumplimiento de la Estructura Orgánica diseñada para el Departamento.
7. Falta de recursos humanos de planta, inadecuada distribución de funciones, lo que
da lugar a la contratación de personal eventual.
8. Hermetismo en la información generado en las diferentes unidades que dificulta la
coordinación institucional.
AMENAZAS
1. Disminución del presupuesto universitario ocasionando la restricción en el alcance
de nuestras metas.
2. Intervención de instancias de control posterior interno y externo.
3. Incumplimiento a los convenios suscritos por la UMSA debido a factores externos.
4. Imposición de sistemas informáticos por el gobierno central.
5. Instancias de control interno y externo que actúan subjetivamente, sin considerar
el alcance de los resultados de gestión.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
6. Temor en la ejecución de actividades, por no ser alcanzados por la
responsabilidad por la función pública y normativa vigente.
7. Incumplimiento de la responsabilidad asignada a cada funcionario en la revisión y
cumplimiento de las normativas vigentes para el desarrollo de los procesos.
8. Intromisión ajena por incumplimiento a mandato constitucional sobre control social.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEPARTAMENTO DE
INFRAESTRUCTURA Y
SERVICIOS
MISIÓN
Elaborar y ejecutar planes, proyectos y obras de infraestructura a mediano y largo
plazo, que respondan a los requerimientos exigidos por la Institución.
VISIÓN
Como un Departamento eficiente y eficaz en el cumplimiento de las demandas de
crecimiento a nivel de infraestructura y mantenimiento de los predios de la Institución.
PROCESO: Gestión Institucional
 Fortalecer a nivel de recursos humanos, al Departamento de Infraestructura según
la nueva estructura planteada por el proceso de descentralización.
 Realizar una evaluación anual de la gestión por resultados.
OBJETIVO GENERAL
Optimizar los espacios de infraestructura para la formación académica.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Crear espacios académicos con el uso de materiales y tecnología de punta.
2. Elaboración de proyectos y planes de acuerdo a los requerimientos de las
distintas unidades académicas y administrativas de la UMSA y cumpliendo con las
normativas estatales.
3. Optimizar la administración y mantenimiento del parque automotor de la
Institución.
4. Atender de manera oportuna y eficaz, los trabajos de mantenimiento a nivel de
instalaciones eléctricas, hidrosanitarias, equipos y maquinaria en general.
5. Normalizar y estandarizar los procesos y procedimientos de supervisión y
fiscalización de obras civiles, de mantenimiento y de refacción.
6. Control periódico de los avances de la Comisión de Saneamiento Técnico Legal.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Contar con una base de datos de precios unitarios actualizados y reales en función
al mercado local actual en base a una socialización a todos los UDI’s.
2. Fiscalización y supervisión desde el punto de vista físico, técnico y económico de
todas las obras ejecutadas en la UMSA.
3. Administración y mantenimiento de los vehículos del área central.
4. Revisión y control oportuno con personal reducido en el mantenimiento de
maquinaria y equipos.
OPORTUNIDADES
1. Contar con posibilidad de reclutar personal técnico de mantenimiento dentro de los
recursos humanos de la UMSA actualmente en planta.
2. Contar con consultorías externas para cubrir necesidades de proyectos y planes.
DEBILIDADES
1. No existe personal en la División de Planificación y Proyectos para la elaboración y
revisión de documentos y proyectos en general.
2. Personal insuficiente en la División de Construcciones y Mantenimiento para
trabajos de fiscalización y supervisión de obras.
3. Personal técnico insuficiente para trabajos de mantenimiento de emergencia,
periódico y rutinario a nivel de todos las unidades desconcentradas de
infraestructura (UDI’s).
AMENAZAS



Excesiva burocracia en trámites de órdenes de cambio y contratos modificatorios.
No contar con documentación técnico legal de los predios para trámites ante el
Gobierno Autónomo Municipal de La Paz.
Demora en la atención de trabajos de emergencia solicitados por las unidades
que día a día se incrementa por el crecimiento acelerado de la población
universitaria.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
ANTECEDENTES
La preocupación por lograr la transparencia e información confiable es constante; los
procesamientos de datos evolucionaron en el mundo y conjuntamente con ello el
Departamento de Contabilidad de la UMSA avanza en la búsqueda del mejoramiento
de la calidad de información. Hoy con la nueva tecnología emergente se fortalece el
procesamiento de dicha información.
MISIÓN
Somos una unidad de procesamiento de datos financieros del proceso de enseñanza
y aprendizaje, investigación e interacción social para obtener información financiera
oportuna, confiable y útil para la toma de decisiones.
VISIÓN
El Departamento de Contabilidad es líder en brindar información financiera y no
financiera con trasparencia total, del sistema integrado académico financiero de la
Universidad Mayor de San Andrés, para influir en la calidad y la producción del
conocimiento y de formación del capital humano.
OBJETIVO
Procesar información financiera confiable justo a tiempo del proceso de enseñanza y
aprendizaje, investigación e interacción social para la toma de decisiones y sea capaz
de influir en la transformación y mejoramiento de la calidad de formación profesional,
investigación e interacción social universitaria.
ANALISIS FODA
FORTALEZA
1. Capacidad instalada de procesamiento de datos financieros en línea local.
2. Reciente cambio del Sistema de Información Financiera.
3. Conocimiento del Sistema Académico y Financiero.
OPORTUNIDADES
1. Estructuración del sistema de información académica y financiera, integrado
acorde al proceso de enseñanza y aprendizaje (PEA), y sus objetivos.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
2. Ampliación de información financiera y no financiera.
DEBILIDADES
1. Reacción retardada a cambios emergentes.
2. Escases de presupuesto.
3. Comunicación retardada con provincias para el procesamiento de información
financiera.
4. Sistema Integrado de Información cerrado (sin opción a modificar de acuerdo a
necesidades).
5. Sistema de información dedicada al Estado.
AMENAZAS
1. Tercerización.
2. Excesivo control del estado en ejecuciones de gastos que no está acorde al
proceso de enseñanza y aprendizaje.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
DIVISIÓN DE ADQUISICIONES
OBJETIVO
La División de Adquisiciones tiene como objetivo principal, atender todos los procesos
de contratación de bienes, obras y servicios requeridos por las diferentes unidades de
la administración central y brindar asesoramiento a las unidades académicas en
aplicación de la normativa vigente.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1. Recursos humanos capacitados que apoyan y atienden los procesos dentro de la
normativa vigente con eficiencia y eficacia.
2. Transparencia en los procesos llevados por la División de Adquisiciones.
3. Control interno fortalecido para evitar observaciones posteriores a los procesos
administrados realizados por la División.
4. Asesoramiento a las unidades académicas y administrativas para llevar adelante
procesos que cumplan la normativa vigente.
OPORTUNIDADES
1. Difusión de la normativa vigente para contrataciones, haciéndola amigable y de
fácil comprensión para los usuarios.
2. Definir procedimientos de fácil comprensión y accesibilidad para los usuarios.
3. Establecimiento de un reglamento específico de contrataciones acorde a las
necesidades y realidad de la Universidad Mayor de San Andrés.
4. Comunicación permanente con las unidades sobre cambios que puedan
suscitarse en las contrataciones.
DEBILIDADES
1. Retraso en los procesos por falta de cumplimiento en la entrega de la
documentación necesaria de las diferentes unidades que solicitan el servicio de
contrataciones.
2. Resistencia de algunas unidades que no están de acuerdo con el cumplimiento de
la normativa en los procesos de contrataciones.
3. Falta de coordinación de algunas unidades que llevan al retraso sus procesos de
contrataciones, por desconocimiento.
4. Falta del Reglamento Específico del Sistema de Administración de Bienes y
Servicios, el mismo que se encuentra en revisión.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
Burocracia en los trámites que impidan la eficiencia de las contrataciones.
Centralismo en las instancias de gestión administrativa financiera.
Desactualización de manuales de procedimientos.
Falta de la difusión de la norma.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
PARA UNIDADES ACADÉMICAS
De los procesos identificados en el PEI, seleccione los que realiza su unidad y describa las actividades
m ás im portantes que se realizan en cada proceso
PROCESO
ACTIVIDADES REALIZADAS POR PROCESO
1. Docencia
2. Investigación y Desarrollo
3. Interacción Social
4. Difusión y Comunicación
5.Gestión Institucional
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
.1.
2.
3.
.1.
6. Cultura y Deporte
2.
3.
.
Objetivo General de la UMSA: Lograr la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación que
desarrolla la UMSA, para aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la difusión, como
base de la gestión del conocimiento.
Objetivo General de la Facultad establecido en el PEI:
Objetivo General de la Unidad Académ ica:
Objetivo de la Unidad establecido en el Plan Operativo Anual 2012:
Metas program adas por la unidad en el Plan Operativo Anual 2012:
PORCENTAJE DE AVANCE
1.
2.
3.
4.
Presupuesto program ado para la gestión 2012
Ejecución presupuestaria
Presupuesto ejecutado al 30/04/2012:
Presupuesto ejecutado al 31/08/2012:
Presupuesto ejecutado al 31/12/2012:
TOTAL EJECUTADO EN LA GESTIÓN 2012
0,00
Bs.
0,00
0,00
0,00
0,00
PORCENTAJE DE
EJECUCIÓN
0%
0%
0%
0%
Nota: El presente formulario debe ser remitido cuatrimestralmente al Departamento de
Planificación y Coordinación, debidamente documentado, de igual manera para las
gestiones 2013, 2014, 2015 y 2016 (vigencia del PEI).
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
PARA UNIDADES ADMINISTRATIVAS
De los procesos identificados en el PEI, seleccione los que realiza su unidad y describa las actividades m ás
im portantes que se realizan en cada proceso
PROCESO
ACTIVIDADES REALIZADAS POR PROCESO
1. Docencia
2. Investigación y Desarrollo
3. Interacción Social
4. Difusión y Comunicación
5.Gestión Institucional
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
.1.
2.
3.
.1.
6. Cultura y Deporte
2.
3.
.
Objetivo General de la UMSA: Lograr la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación que desarrolla la
UMSA, para aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la difusión, como base de la gestión del
conocimiento.
Objetivo General de la Unidad Adm inistrativa:
Objetivo de la Unidad establecido en el Plan Operativo Anual 2012:
Metas program adas por la unidad en el Plan Operativo Anual 2012:
PORCENTAJE DE AVANCE
1.
2.
3.
4.
Presupuesto program ado para la gestión 2012
Ejecución presupuestaria
0,00
Bs.
Presupuesto ejecutado al 30/04/2012:
0,00
PORCENTAJE DE
EJECUCIÓN
0%
Presupuesto ejecutado al 31/08/2012:
Presupuesto ejecutado al 31/12/2012:
TOTAL EJECUTADO EN LA GESTIÓN 2012
0,00
0,00
0,00
0%
0%
0%
Nota: El presente formulario debe ser remitido cuatrimestralmente al Departamento de Planificación y Coordinación, debidamente
documentado, de igual manera para las gestiones 2013, 2014, 2015 y 2016 (vigencia del PEI).
Concluido cada cuatrimestre la Señora Rectora informará la Honorable Consejo Universitario sobre la evaluación del PEI, a nivel de
Instituto, Carrera, Facultad y Unidad Administrativa.
Los espacios diseñados no son limitativos.
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