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SCHWAB FOUNDATION FOR
SOCIAL ENTREPRENEURSHIP
El rompimiento del
pensamiento binario:
guía de políticas para
extender la innovación social
En colaboración con InSight de Pacific Community Ventures, la Iniciativa para la Inversión
Responsable del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de
Harvard y el Grupo SK
Abril de 2013
Fundación Schwab para la Iniciativa
Empresarial Social
Route de la Capite 91-93
1223 Cologny/Ginebra
Suiza
Teléfono +41 (0)22 869 1212,
Fax +41 (0)22 786 2744
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www.schwabfound.org
© 2013 Fundación Schwab para la
Iniciativa Empresarial Social
Todos los derechos reservados
2
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Índice
Prefacio
3Prefacio
5
Mi marido Klaus Schwab y yo creamos la Fundación Schwab para
la Iniciativa Empresarial Social hace más de diez años debido a que,
aunque el Foro Económico Mundial había colaborado con dirigentes
de organizaciones tradicionales de la sociedad civil durante muchos
años, consideramos que comenzaba a consolidarse un enfoque
distinto, más empresarial, para resolver los problemas asociados a la
pobreza. Vimos una nueva generación de emprendedores sociales,
a menudo con una buena educación y algunos con prometedoras
carreras en el sector privado, que experimentaban con modelos
de negocio, ponían a prueba nuevos métodos de distribución y
reproducción, y asumían la responsabilidad de los resultados.
Cómo leer este informe
7Un marco para la acción
gubernamental
10Índice de los estudios de caso sobre
políticas
51Explicación de los modelos de
innovación social
53Índice de los estudios de casos de
empresas sociales
75Reconocimientos
Hilde Schwab
Presidenta y
Cofundadora de la
Fundación Schwab
para la Iniciativa
Empresarial Social
Sin embargo, con demasiada frecuencia trabajaban en una oscuridad
relativa en sus países de origen, sobre todo en esos primeros
años. A menudo tenían dificultades para establecer contacto
con los encargados de la toma de decisiones a un alto nivel que
podían ayudarles a extender sus esfuerzos, y con frecuencia eran
malinterpretados por la prensa y el público en general, que los
consideraban organizaciones de beneficencia tradicionales.
Para cambiar esta situación, la Fundación Schwab colaboró con
empresas de medios de comunicación y socios dedicados a la
búsqueda y selección en casi 40 países, para celebrar concursos
anuales para elegir al «Emprendedor Social del Año» con el fin de
difundir información sobre la idea de la empresa social y ofrecer a
los ganadores una visibilidad y reconocimiento sin precedentes entre
todos los participantes del Foro Económico Mundial. Actualmente, la
comunidad de la Fundación Schwab cuenta con casi 250 empresas
sociales de 60 países, que trabajan en sectores tan diversos como las
energías renovables, la salubridad, la formación profesional y el acceso
a la educación superior.
Hoy en día, la situación es totalmente diferente. La innovación social
ocupa ahora uno de los primeros puestos en la agenda internacional.
La difusión de modelos de eficacia demostrada y la experimentación
con políticas va en aumento en todo el mundo. El Foro Económico
Mundial y la Fundación Schwab reciben solicitudes de muchos
gobiernos y grandes empresas que desean aprender de los modelos
de empresa social de nuestra red y conocer los entornos políticos y
estructuras asociativas más apropiadas para facilitar un éxito duradero.
Es por ello que esta guía llega en un momento muy oportuno. Gracias
a innumerables conversaciones personales puedo dar testimonio
de que existe un enorme interés entre los responsables de formular
políticas del más alto nivel de todo el mundo por comprender mejor la
innovación social y por saber cómo promoverla desde una perspectiva
política. Esta guía pretende responder a estas dos preguntas.
Si bien esta guía presenta un amplio conjunto de instrumentos políticos
para que los gobiernos los consideren de acuerdo a sus circunstancias,
lo que pretende la innovación social fundamentalmente es cambiar
nuestros sistemas de valores y nuestra mentalidad. Ningún sector de la
sociedad puede resolver por sí solo los complejos y urgentes problemas
de nuestro tiempo, y es por ello que la colaboración multilateral, que
ocupa el centro de la misión del Foro Económico Mundial desde hace
más de 40 años, resulta más necesaria que nunca.
Todos los ciudadanos, en particular la generación más joven, deben
sentirse capaces y estimulados para aplicar su talento y creatividad
para generar un crecimiento más incluyente y sostenible. Los gobiernos
por sí solos no pueden resolver los problemas sociales, tampoco
puede hacerlo el sector privado, a pesar de sus respectivos recursos y
capacidades. Pero todos podemos colaborar para identificar, promover
y extender aquellos modelos que tienen más probabilidades de
transformar las oportunidades y medios de vida de miles de millones
de seres humanos pobres o vulnerables.
Espero que se una a nosotros en esta transformación.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
3
4
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Cómo leer este informe
¿Realmente solo tenemos opciones binarias?
¿Solo podemos elegir entre la prestación
de servicios de educación, salud y otro tipo
por parte del sector público o del privado;
entre organizaciones de beneficencia
y organismos de ayuda dedicados a
satisfacer necesidades extremas o empresas
dedicadas a maximizar sus beneficios;
entre inversores que solo pueden elegir
entre maximizar sus rendimientos o realizar
donativos filantrópicos? ¿No existe un
punto intermedio entre ambas opciones?
¿Existe modelo que incluya las disciplinas
financieras del capitalismo de mercado, pero
que también ofrezca oportunidades y apoyo
a las personas vulnerables, desposeídas y
desafortunadas?
Sí, existe. Las empresas sociales combinan
una misión social con la viabilidad y
sostenibilidad financieras, y existen entre
el sector público y los mercados privados,
tanto en los países desarrollados como en
los países en desarrollo. Debemos poner en
marcha toda una nueva oleada de empresas
sociales y ayudar a que los modelos ya
existentes con un impacto demostrado se
extiendan con mucha más eficacia. Si lo
logramos, los historiadores económicos del
futuro considerarán que esta generación de
líderes fue pionera y estarán agradecidos.
Pensarán que esta generación asumió el
riesgo y transformó el modelo imperante,
que ayudó a crear un mundo que enriqueció
a muchos y no solamente a unos cuantos.
Nick O’Donohoe, Director General de Big Society Capital, Reino Unido,
y Vicepresidente del Consejo de la Agenda Mundial sobre Innovación
Social
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para
extender la innovación social pretende aportar una perspectiva al
debate mundial en curso sobre cómo dejar atrás las opciones binarias
a la hora de elaborar respuestas a los problemas sociales, económicos
y ambientales. Fundamentalmente, se trata de aprovechar la empresa
y capital privados en beneficio público.
Lo denominamos innovación social, que definimos como «la aplicación
de enfoques empresariales innovadores, prácticos y sostenibles para
lograr cambios sociales y/o ambientales, con un énfasis especial en
las poblaciones de bajos ingresos o carentes de servicios». Y aunque
las empresas sociales no poseen el monopolio de la innovación
social, son un elemento crucial, pero infrautilizado, del ecosistema de
innovación social.
Esto se debe a muchas razones, pero la principal de ellas es que
nuestro actual sistema económico ha sido diseñado para estimular el
crecimiento a través de un mecanismo de mercado que siempre ha
canalizado el capital de inversión únicamente en función de resultados
financieros, en tanto que los gobiernos intentan corregir los fallos
del mercado por medio del gasto y la ayuda. Al no ser empresas
convencionales ni organizaciones de beneficencia tradicionales, las
empresas sociales difuminan los límites existentes y «se escurren por
las grietas» de los actuales marcos políticos, lo que las obliga a hacer
frente a una multitud de problemas en su vía hacia el crecimiento.
¿A qué tipo de problemas se enfrentan las empresas sociales y por
qué les resulta tan difícil extenderse? Por ejemplo, las formas jurídicas
de empresa no reconocen los modelos de empresa con dos objetivos,
y los sistemas tributarios rara vez distinguen entre empresas que
benefician a la sociedad y el medio ambiente, y aquellas que los
dañan. La reglamentación está destinada a proteger a los inversores
contra riesgos financieros excesivos, pero nunca reconoce que sus
decisiones pueden estar influenciadas por un deseo de lograr un
impacto social o ambiental positivo.
Superar estos problemas es crucial para trascender la buena fe
de las personas y cumplir la promesa de establecer un sector de
empresas sociales, así como instrumentos políticos e incentivos bien
diseñados que sirvan claramente como fundamento. Sin un apoyo
político catalizador no podrá generarse un ecosistema que sustente y
estimule el crecimiento y desarrollo de las empresas sociales, ni una
infraestructura que financie su reproducción y extensión.
Así pues, ¿qué papel pueden y deben desempeñar los gobiernos para
catalizar la innovación social? La primera parte del presente informe
intenta responder a esta pregunta, articulando un marco de medidas
políticas creíbles y realistas que los gobiernos pueden adoptar para
convertir la empresa social en una gran fuerza innovadora. Este marco
no pretende ser preceptivo, pues reconoce que no existe un enfoque
«universal» que funcione en países y regiones que se encuentran en
diferentes fases de desarrollo y presentan problemas sociales sumamente
distintos. En otros términos, los seis amplios pasos se pueden comparar
con «piezas del rompecabezas» que son necesarias para que prospere
la innovación social, mientras que los ejemplos de casos que se
presentan en cada uno de ellos se asemejan a un «menú de instrumentos
facilitadores» entre los cuales los responsables de formular políticas
pueden elegir y adaptar a sus propias circunstancias.
Aparte de los estudios de casos en los Estados Unidos, el Reino Unido y
Australia, exponemos esfuerzos en curso en Senegal, Colombia, la India,
China y otros países. El hecho de que se realicen tantos experimentos
políticos en todo el mundo es un indicio importante del gran impulso
logrado en unos cuantos años. Al mismo tiempo, debido a que las
políticas e instituciones que se describen en esta guía son relativamente
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
5
recientes, tienen un historial limitado con el cual evaluar su éxito o fracaso.
Por consiguiente debemos destacar que, aunque estas políticas resultan
sumamente prometedoras, no afirmamos que representen las mejores
prácticas, ya que simplemente no contamos con suficiente información
para sacar conclusiones sobre su desempeño.
Por ello, los estudios de casos deben interpretarse como pruebas de lo
que consideramos una clara tendencia emergente a nivel mundial, pues
los gobiernos realizan cada vez más experimentos para aprovechar
el poder de las empresas privadas con la misión de crear el bien
público. La innovación del sector público es un proceso largo y difícil,
pero es un factor crítico para aumentar y extender el impacto de los
modelos de innovación social que proponen soluciones para muchos
de los problemas sociales y ambientales más arraigados a los que nos
enfrentamos actualmente. Esperamos que estos casos no solo ofrezcan
una amplia instantánea de dónde se sitúan actualmente las fronteras
políticas, sino que también estimulen un debate más amplio sobre hasta
dónde podemos avanzar en los meses y años venideros.
Para quienes están familiarizados con los principios de la empresa
social, el valor que estas generan para la sociedad es evidente y
los argumentos para estimular la creación de un mayor número de
estas empresas resultan intuitivos. Sin embargo, es posible que para
la mayoría de las personas que han escuchado estos términos en
muchos contextos y situaciones diferentes, su importancia aún no
resulte evidente.
Por esta razón, la segunda sección de esta guía presenta importantes
empresas sociales de la red de la Fundación Schwab que trabajan
en ámbitos concretos: educación, salud, empleo, urbanismo y
desarrollo rural. Nuestro objetivo al describir modelos de innovación
social de eficacia demostrada es mostrar las realidades de las
empresas sociales, dar vida a los conceptos abstractos de «empresa
social» e «innovación social» e inspirar a la siguiente generación
de emprendedores sociales a utilizar como base estos modelos y
aplicarlos a diferentes problemas o contextos culturales.
6
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Asimismo, esperamos que los modelos de innovación social que
presentamos en la segunda sección demuestren a los responsables
de formular políticas que las empresas sociales ocupan una zona poco
definida entre el gobierno y el mercado, ofrecen productos y servicios
que arrojan mejores resultados para los pobres y, por consiguiente, que
estimular el crecimiento de estos modelos por medio de instrumentos
políticos adecuados redunda ampliamente en el interés público.
Desde nuestra perspectiva, las líneas de esta tendencia son
sumamente alentadoras. Una confluencia de factores señalan que
existe una oportunidad que no podemos ni debemos perder, entre
dichos factores se encuentran, por ejemplo, una reducción del gasto
público, un mayor énfasis en las intervenciones basada en datos
empíricos, una mayor consciencia entre los inversores y una nueva
generación de emprendedores sociales talentosos que no conocen
límites y desarrollan soluciones revolucionarias. Actualmente existe una
mayor apertura como nunca antes para el diálogo intersectorial y para
experimentar nuevos enfoques.
Esperamos que esta guía ayude a que el debate vaya más allá de
reconocer que el cambio de políticas es un ingrediente necesario
para el crecimiento incluyente y estimule los debates nacionales sobre
las medidas concretas que los gobiernos y las instituciones políticas
pueden adoptar para acelerar la innovación que ha comenzado a
consolidarse.
Un marco para la acción gubernamental
Introducción
Los estudios de casos
Los responsables de formular políticas desempeñan un papel
importante en la promoción de la innovación social, pues pueden
apoyar o asociarse con los tipos de modelos de empresa social
que destacamos en la segunda sección de este informe, y también
pueden favorecer el desarrollo de estrategias de inversión de impacto
que canalicen el capital privado para crear beneficios sociales y
ambientales mensurables.
Las doce instantáneas de políticas, procedentes de África, Asia,
Australia, Europa, Norteamérica y Sudamérica, comparten el objetivo
expreso de hacer que el sector privado participe en la solución de los
problemas sociales y ambientales. Ilustran una serie de medidas que
el gobierno puede adoptar en su papel de catalizador del mercado,
entre las que se incluyen invertir directamente en empresas sociales
e intermediarios junto con los inversores privados, proporcionar
recursos para el desarrollo de capacidades y asistencia técnica, actuar
como plataforma central para la administración de programas y la
convocatoria de partes interesadas, y establecer las reglas del juego
por medio de políticas fiscales y otras políticas de reglamentación.
El gobierno desempeña un papel crucial en los nuevos modelos de
negocio que brindan beneficios públicos. Debido a ello, el gobierno es
en ocasiones uno de los primeros proveedores de recursos para las
nuevas empresas por medio de subvenciones e inversiones o como
un cliente a través del proceso de adquisición. Y el gobierno puede
ofrecer la estabilidad de los nuevos mercados para los intermediarios
y las infraestructuras de las que dependen las empresas sociales. Los
responsables de formular políticas pueden considerar que estos nuevos
mercados son una forma de aprovechar y maximizar recursos escasos
y de prestar servicios públicos con la mayor eficiencia posible. Pero esta
labor exige una estrecha coordinación entre el sector público, el sector
privado y la sociedad civil para pasar de los objetivos políticos a los
resultados prácticos, algo que puede resultar complicado.
En esta guía se describe un conjunto de 12 estudios de casos
de 10 países distintos en los que se han adoptado políticas para
apoyar el desarrollo de las empresas sociales y las inversiones de
impacto conexas (también denominadas inversiones sociales). Estos
casos se organizan en un marco que pone de relieve los distintos
enfoques utilizados para estas políticas, que aquí denominamos
Marco para la acción gubernamental. Este marco y los casos
correspondientes tienen por finalidad ofrecer puntos de entrada claros
para los responsables de formular políticas interesados en desarrollar
oportunidades para empresas sociales en sus propios contextos
políticos, culturales y económicos.
Aunque las políticas no son la única solución para impulsar este sector
emergente, pueden desempeñar un papel catalítico para movilizar recursos
eficaces para construir un sistema de apoyo, estimular la innovación y
garantizar la generación de beneficios públicos de modo eficaz.
Las políticas que figuran en este informe se seleccionaron debido a
que van dirigidas directamente a las empresas sociales y la inversión
de impacto. La actual abundancia de experimentos políticos, que
ofrecen diversas opciones entre las cuales elegir, indica que se ha
producido un importante impulso en los últimos años. No obstante,
debido a que las políticas pretenden desarrollar estos nuevos ámbitos,
también son relativamente recientes y cuentan con un historial de
desempeño limitado para evaluar su éxito o fracaso.
Por ello, estas políticas deben considerarse un indicio del aumento
de los esfuerzos gubernamentales para aprovechar el poder de
las empresas sociales para el bien público, pero no son soluciones
disponibles únicamente para los responsables de formular políticas
ni constituyen necesariamente las mejores soluciones. Simplemente
no existen datos suficientes sobre muchas de estas políticas para
determinar su desempeño, aunque ese no era el objetivo de la
presente guía.
Es importante señalar que estas instantáneas de políticas adoptan un
amplio concepto de la empresa social y la iniciativa empresarial. Las
actividades de las empresas sociales a nivel local o nacional pueden
incluir desde la producción de bienes o servicios benéficos para la
sociedad, hasta una estrategia operativa basada en una finalidad
social destinada a zonas desfavorecidas, a contratar personas de
estas zonas o a cooperar con ellas de otra forma.
La estructura de propiedad y la forma de empresa son igualmente
características distintivas de las empresas sociales en algunos lugares.
Y aunque estas instantáneas no incluyen un ejemplo concreto de
formas de empresa innovadoras, como las Sociedades de Inversión
Comunitaria del Reino Unido, o las Sociedades de Beneficencia de
los Estados Unidos, este es un ámbito que recibe un creciente interés
político, aunque más bien a nivel nacional.
1
Estas políticas y medidas se describen en el informe de 2011 titulado La inversión de impacto: un marco para formular y analizar políticas. Disponible en: http://www.
pacificcommunityventures.org/reports-and-publications/impact-investing-a-framework-for-policy-design-and-analysis/.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
7
Seis factores cruciales de la política de
innovación social
En conjunto, los 12 ejemplos buscan proporcionar a los lectores los
puntos de partida para la formulación de políticas para el desarrollo de
empresas sociales en todas las fases: desde la idea hasta la ejecución.
Los casos son valiosos en sí mismos porque sirven como ejemplo
de los dedicados esfuerzos del gobierno para apoyar la innovación
social. Sin embargo, el marco de acción del gobierno también
une los 12 casos para ver más allá de las particularidades históricas,
políticas, sociales y económicas de cada país individual en el que se
ha establecido cada caso. De esta manera, cada política destaca un
papel fundamental en el fomento de la innovación y de las empresas
sociales: desde la identificación de la innovación social a través de
la participación de las partes interesadas, hasta el desarrollo de
la capacidad de las iniciativas público-privadas, la atracción de la
inversión privada para el beneficio público y el suministro de apoyo
técnico que ayude a generar empresas en las que se pueda invertir.
El marco de acción del gobierno incluye seis elementos del
esfuerzo público para reforzar las empresas sociales a través de la
incorporación de una lógica secuencial que puede ser útil para los
lectores. Sin embargo, en la práctica, la interacción entre las fases
de la formulación de políticas es multidireccional, de tal manera que
los lectores deben considerar cada una por sus propios méritos y de
acuerdo con su aplicabilidad en su propio contexto nacional.
8
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Involucramiento de las partes interesadas del mercado
La empresa social atraviesa muchos sectores, industrias y burocracias;
el gobierno puede desempeñar un papel importante al romper los
silos existentes que impiden el crecimiento y promover la generación
y el intercambio de ideas. La participación puede adoptar diversas
formas, desde reuniones catalíticas hasta iniciativas a largo plazo,
pero un componente unificador de toda política es el desarrollo de
estructuras que permiten la comunicación y la acción coordinada entre
los inversionistas, empresarios, la sociedad civil y los responsables de
la formulación de políticas.
1. El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto del Consejo
Presidencial de Inversión en Senegal fue el resultado de la
décima sesión del Consejo, en la que más de 400 representantes
del gobierno, el sector privado y los socios para el desarrollo
se reunieron para discutir esta pregunta: «¿Qué reformas son
necesarias para fortalecer el impacto social de la inversión privada?».
2. El Consejo Nacional de Innovación en la India se creó en 2010
para desarrollar una «Guía nacional para la innovación», a lo largo
de esa década, y actúa como agente catalizador para involucrar a
las partes interesadas ​​y fomenta la innovación en las industrias y
las geografías.
Desarrollo de la capacidad del gobierno para la acción
Crecimiento y dirección del capital privado
Para garantizar la aplicación efectiva y eficiente, los responsables de
la formulación de políticas deben aclarar la necesidad de la acción
del gobierno y alinear los recursos internos. Dependiendo de las
necesidades específicas de las políticas de cada país, esta capacidad
se puede desarrollar mediante la consolidación de las actividades
gubernamentales existentes o el desarrollo de nuevos departamentos;
el objetivo final de uno u otro enfoque es proporcionar un centro para
la creación de sociedades innovadoras con el sector privado.
El capital es un componente crucial para desarrollar y ampliar las
empresas sociales. El gobierno puede incentivar a los inversionistas
privados para que participen en el mercado de inversión social
mediante los instrumentos de la política que permiten crear nuevos
canales para la inversión privada en las empresas sociales, introducir
subsidios para apoyar los amplios flujos de capital o eliminar las barreras
normativas que impiden que los inversionistas interesados participen.
3. El Departamento para la Prosperidad Social en Colombia es
el organismo central que maneja los programas del gobierno que
tienen como objetivo compensar a las víctimas de los conflictos,
reducir la pobreza y promover la paz. Como tal, el Departamento
desempeña un papel fundamental en la introducción estratégica
de conceptos de innovación social e iniciativa empresarial.
4. La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana
en los Estados Unidos coordina las actividades de los sectores
público y privado para apoyar la innovación social. La Oficina
también actúa como asesor de políticas para el Presidente de los
Estados Unidos en temas relacionados con la empresa social y la
innovación social, con lo cual ayuda a crear y poner en práctica
nuevas políticas mediante la identificación de soluciones y la
evaluación de las mejores prácticas.
Construcción de infraestructura de mercado y capacidad
Una empresa social exitosa requiere del apoyo de un sistema más
grande. El gobierno puede ayudar a construir esa red al desarrollar y
aprovechar a los intermediarios que capturan los datos del mercado,
vinculan a las partes interesadas en proyectos específicos y sirven como
vehículos financieros para la inversión con impacto social y ambiental.
5. El Big Society Capital (BSC) en el Reino Unido es una de
las bases fundamentales para el desarrollo de un mercado
propicio para la empresa social y la innovación en el Reino
Unido. El BSC invierte en intermediarios financieros que
proporcionan financiamiento a las empresas sociales a través
del aprovechamiento de un conjunto de financiamiento de GBP
600 millones (más de USD 900 millones) proveniente de cuentas
bancarias inactivas y de los cuatro bancos principales.
6. El Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo (VCTF, por sus siglas
en inglés) en Ghana ha aprovechado aproximadamente USD 58
millones para desarrollar y financiar empresas de financiamiento
de capital de riesgo que, a su vez, proporcionan el capital crítico,
anteriormente no disponible, y asistencia técnica a pequeñas y
medianas empresas (PYMES). El VCTF también tiene la tarea
de desarrollar las redes de inversionistas y la infraestructura de
mercado necesarias para aumentar las PYMES en Ghana.
9. Las inversiones relacionadas con los programas en los
Estados Unidos amplían el fondo común de capital disponible
para las empresas sociales al permitir que las fundaciones cuenten
con inversiones con una tasa de interés por debajo del mercado
frente al pago anual que están obligadas a hacer con el fin de
conservar su estado de exención de impuestos.
10.Los Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico
Comunitario en Canadá proporcionan nuevas opciones de
financiamiento a las empresas locales y a las empresas sociales al
agrupar capital de la venta de créditos fiscales a individuos.
Revisión y perfeccionamiento de la política
Para asegurar que el impacto previsto se cumpla, el gobierno puede
crear sistemas para evaluar el desempeño y revisar las políticas
de manera eficiente. Este paso se debe repetir en todo el proceso
de diseño de políticas, desde el principio y en intervalos regulares
después de la implementación. La voluntad de un gobierno para
revisar y perfeccionar la política es imprescindible para el éxito.
11.Los Bonos de Beneficios Sociales en Australia modificaron
un producto de inversión social implementado por primera vez
en el Reino Unido y crearon un producto similar adaptado al
contexto local en el estado de Nueva Gales del Sur. A medida
que la política de Bonos de Beneficios Sociales se sigue
desarrollando en Australia, la evaluación y el perfeccionamiento
han sido claves para su implementación.
12.El Programa Piloto para Empresas de Microcréditos
en la República Popular de China ha sido desarrollado y
perfeccionado a partir de la experiencia y los desafíos identificados
en el programa inicial. Hoy las empresas de microcréditos ofrecen
mejores normas de préstamos y servicios financieros para los
empresarios en las zonas rurales de todo el país.
Preparación de las empresas para el crecimiento
Para fomentar las innovaciones de las empresas sociales, el gobierno
puede ayudar a las empresas a desarrollar capacidad, atraer capital
y aumentar la demanda de sus productos. Una vez más, hay
diversos instrumentos de la política disponibles para preparar a las
empresas para el crecimiento, desde la asistencia técnica hasta la
inversión directa; la solución política adecuada debe basarse en la
comprensión de las necesidades de los empresarios y de sus
obstáculos actuales para generar un crecimiento a escala.
7. El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión en
el Reino Unido es un fondo intersectorial dirigido por un tercero,
The Social Investment Business, que concede subvenciones para la
asistencia técnica a las empresas sociales que buscan nuevas formas
de inversión o que compiten por contratos públicos de servicios.
8. Mi Chacra Emprendedora en Perú desarrolla la capacidad de los
empresarios y hogares rurales que viven en la pobreza al expandir
y diversificar las actividades generadoras de ingresos y alentar a los
agricultores a lanzar nuevos productos al mercado.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
9
Índice de los estudios de caso sobre políticas
10
04
09
12
03
08
Estudios
de caso
Involucramiento de las partes interesadas
del mercado
01
02
El Grupo de Trabajo sobre la Inversión
de Impacto del Consejo Presidencial
de Inversión, Senegal
página 13
El Consejo Nacional de Innovación, India
Construcción de infraestructura
de mercado y capacidad
05
Big Society Capital, Reino Unido
página 25
06
El Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo,
Ghana
página 17
Desarrollo de la capacidad del gobierno
para la acción
03
El Departamento para la Prosperidad
Social, Colombia
página 28
Preparación de las empresas para
el crecimiento
07
El Fondo de Preparación para los
Contratos y la Inversión, Reino Unido
página19
04
10
La Oficina de Innovación Social y
Participación Ciudadana, Estados
Unidos
página 22
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
página 31
08
Mi Chacra Emprendedora, Perú
página 34
05 07
12
02
01
06
11
Crecimiento y dirección del capital privado
09
Inversiones relacionadas con los
programas, Estados Unidos
página 37
10
Fondos de Inversión para el Desarrollo
Económico Comunitario, Canadá
página 40
Revisión y perfeccionamiento de la política
11
Bonos de Beneficios Sociales, Australia
página 43
12
El Programa Piloto para Empresas de
Microcréditos, República Popular de China
página 46
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
11
12
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
01
El Grupo de Trabajo sobre la Inversión
de Impacto del Consejo Presidencial
de Inversión, Senegal
Panorama general
Involucramiento de las
partes interesadas
del mercado
Objetivos y formulación de las políticas
Como resultado de los programas de ajuste estructural promovidos por el Banco Mundial y el
Fondo Monetario Internacional en las décadas de 1980 y 1990, Senegal se endeudó en gran
medida, dependió de la asistencia para el desarrollo y careció de las condiciones de negocio
para atraer la inversión privada. Para remediar la situación, con el apoyo del Banco Mundial
y el Fondo Monetario Internacional, el Presidente de la República de Senegal creó el Consejo
Presidencial de Inversión.
Ubicación geográfica: Senegal
Paso de la guía práctica: Involucramiento
de las partes interesadas del mercado
Resumen: El Consejo Presidencial de
Inversión (CPI), creado en 2002, es el
responsable de identificar y abordar los
obstáculos a los que se enfrentan las
empresas en Senegal. Sus objetivos son
aumentar la inversión del sector privado
y contribuir al crecimiento económico
sostenible y a la reducción de la pobreza. El
CPI involucra a los inversionistas nacionales
e internacionales, responsables de la
formulación de políticas y a los empresarios
para crear y aplicar reformas a las políticas.
Los miembros del CPI se reúnen anualmente
para evaluar el progreso y discutir temas
específicos relacionados con el desarrollo del
sector privado de Senegal. En 2011, para la
10.ª sesión anual del Consejo, más de 400
invitados de diversos sectores se reunieron en
una jornada de diálogo e intercambio en torno
a la pregunta: «¿Qué reformas fortalecerán
el impacto social de la inversión privada?».
Después de estas discusiones se estableció el
Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto
para proponer reformas que aumenten las
oportunidades de inversión de impacto y la
iniciativa empresarial social en Senegal. Las
lecciones aprendidas en el proceso incluyen:
−− El desarrollo de un entendimiento
común de los términos y de los
conceptos clave para proporcionar un
punto de partida para la discusión entre
las diferentes partes interesadas
−− El aprovechamiento de los medios y de
las oportunidades de relaciones públicas
para introducir la empresa social en la
conversación pública nacional
−− La identificación de las estructuras
organizativas adecuadas que faciliten
el intercambio de ideas e incorporen
diversas perspectivas
El objetivo principal del gobierno en el establecimiento del CPI fue institucionalizar un marco
para el diálogo con el sector privado para fomentar e impulsar el crecimiento económico y
reducir la pobreza en Senegal. El CPI identificó restricciones y adoptó una serie de reformas
relacionadas con el acceso al financiamiento, la infraestructura física, los recursos humanos
y la buena gobernanza. Por ejemplo, el CPI tuvo éxito en el cabildeo de ciertos cambios
«proempresariales» en el código fiscal de Senegal, como la reducción del impuesto a las
sociedades del 33 al 25%, la eliminación de un impuesto sobre el sector informal y la reducción
del impuesto al consumo para las industrias turísticas del 18 al 10%.
El Presidente de Senegal dirige el CPI y modera sus sesiones anuales con el apoyo de los
siguientes grupos:
−− La Agencia de Promoción de Inversiones de Senegal, APIX, funge como Secretaría del
CPI y asume la responsabilidad de coordinar y organizar las actividades del Consejo. Esta
función se ha hecho permanente para asegurar la continuidad mientras los funcionarios
políticos y las empresas privadas hacen la transición.
−− Los grupos de trabajo comprenden de 30 a 50 representantes de instituciones públicas
y privadas. Cada grupo se hace cargo de un problema en el entorno de las empresas
senegalesas y proponen nuevos enfoques y reformas para abordarlo. La APIX invita a todos
los representantes a participar de manera voluntaria y se encarga de identificar a las partes
interesadas clave y a los expertos relacionados con el tema de cada grupo.
−− El Consejo Interministerial, dentro de la oficina del primer ministro, proporciona
respuestas a preguntas y reflexiones sobre las cuestiones planteadas por los grupos de
trabajo. Es responsable de dirigir la aplicación de los puntos de acción acordados.
−− El Comité de Supervisión, compuesto por representantes del gobierno, coordina e
implementa las recomendaciones propuestas por los grupos de trabajo y comparte
retroalimentación sobre el progreso, las dificultades e inquietudes. También prepara planes
de trabajo para el Consejo Interministerial.
Política en acción
En 2011, el CPI se centró en el tema del desempleo en Senegal. El gobierno reconoció que,
si bien el volumen de la inversión privada había aumentado en los últimos años, el 47% de la
población seguía viviendo por debajo del umbral de pobreza nacional.1 Por lo tanto, el tema de
la 10.ª sesión anual en diciembre de 2011 fue: «¿Qué reformas fortalecerán el impacto social de
la inversión privada?».
Los principales participantes en la 10.ª sesión anual, además de la amplia base de asistentes
habituales, fueron inversionistas de impacto, empresas sociales y socios internacionales para
el desarrollo. Por ejemplo, se invitó a representantes de Danone, una empresa privada que
ha trabajado para ampliar su negocio a las comunidades pobres de Senegal. Como resultado
de la 10.ª sesión, se estableció el Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto con los
1
Banco Mundial, 2011. Consulte: http://data.worldbank.org/country/senegal#cp_wdi.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
13
El Grupo de Trabajo sobre la Inversión
de Impacto sobre el terreno
Proplast
Con la intención de facilitar los debates para
fortalecer el impacto social de la inversión
privada, la APIX invitó a una empresa social
llamada Proplast a presentarse ante el
grupo de trabajo. Proplast recoge, recicla
y revende residuos plásticos en Senegal.
En la época que se presentó ante el grupo
de trabajo, Proplast ya estaba trabajando
con 600 colectores para reciclar más
de 150 toneladas de residuos al año. La
presentación destacó que el gobierno
no reconoce actualmente a la «empresa
social» y por lo tanto, no ofrece incentivos
ni beneficios específicos a dichas empresas
que se incorporan al mercado.
La creación de una definición o de un
marco nacional para la inversión de
impacto con el fin de incentivar a los
emprendedores en el espacio es uno de
los puntos clave del plan de acción del
grupo de trabajo.
representantes de todos los sectores (incluidos los empresarios e inversionistas sociales y
de asociaciones de la industria, ministerios del gobierno y universidades, entre otros)2 para
proponer reformas específicas para fortalecer el impacto social de la inversión privada.
En 2012, en paralelo a los esfuerzos de estos grupos, la APIX trabajó en colaboración con una
firma de consultoría llamada Dalberg Global Development Advisors, en la implementación de
una subvención de la Fundación Rockefeller para estudiar el papel del gobierno de Senegal
como catalizador en la inversión de impacto en el país.3 La investigación de la APIX y Dalberg
informó directamente los debates del Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto e
incorporó las aportaciones y la retroalimentación de los participantes.
El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto se reunió con frecuencia durante el segundo
semestre de 2012. Durante estas reuniones, la inversión de impacto fue vista como una clave
para abordar no solo el problema del desempleo, sino también diversos problemas sociales
que enfrentan los jóvenes, las mujeres y otros grupos marginados. Durante las reuniones del
grupo de trabajo, los emprendedores sociales hicieron presentaciones al grupo sobre sus
modelos de negocio y los desafíos de crecimiento (consulte el recuadro «El Grupo de Trabajo
sobre la Inversión de Impacto en el Terreno», en esta sección, para ver un ejemplo de una
de esas presentaciones). Dalberg también compartió los hallazgos de su investigación sobre
la inversión de impacto y de las empresas sociales en Senegal, junto con ejemplos de los
esfuerzos de otros gobiernos para apoyar actividades similares.
Como resultado de las deliberaciones del Grupo de Trabajo, se acordaron recomendaciones
y puntos de acción específicos y se presentaron en la 11.ª sesión anual del CPI en diciembre
de 2012. Las recomendaciones incluyeron:
−− El desarrollo y adopción de una carta fundacional nacional donde se defina la inversión de impacto
−− La creación de un fondo nacional que aproveche los recursos existentes centrándose en la
inversión de impacto
−− La organización de un foro sobre la inversión de impacto
−− La promoción de concursos de planes de negocio centrados en empresas de impacto o
sociales, la creación y el apoyo a las incubadoras, en colaboración con las universidades y
los gobiernos locales, para mantener este tipo de empresas
−− El apoyo a la creación de una bolsa de valores regional para las pequeñas y medianas empresas
−− La realización de un análisis caso por caso sobre las barreras sectoriales específicas para la
inversión de impacto
−− La implementación de un centro de recursos de conocimientos sobre la inversión de impacto
2
Para obtener la lista completa de los participantes del Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto, consulte: http://www.cpi-senegal.com/sites/default/files/groupe_4_
rapport_11eme_session_cpi.pdf, pp. 10-11.
3
Consulte la «Evaluación de la Política de Inversión de Impacto en Senegal» disponible en: http://dalberg.com/documents/Impact_Investing_Senegal_Eng.pdf.
14
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Al igual que en todas las sesiones del CPI, hubo desacuerdo en algunos puntos, en particular
sobre la forma de definir la inversión de impacto, que se vio como el punto clave de partida
para desarrollar un marco normativo adecuado para catalizar el sector.
Impacto hasta la fecha
La APIX ya está coordinando las discusiones para la creación de un fondo nacional de inversión
de impacto y se espera que en 2013 se aborden otras recomendaciones, tales como la
adopción de una carta fundacional nacional. Para garantizar la coherencia con los objetivos
nacionales de desarrollo del gobierno (por ejemplo, los Objetivos de Desarrollo del Milenio y la
estrategia nacional para la reducción de la pobreza) y para disponer de tiempo suficiente para
llevar a cabo las acciones necesarias, la APIX propuso un cronograma hasta el año 2015 para
poner en práctica todas las recomendaciones.
El Grupo de Trabajo reconoce que es necesario realizar más investigación, análisis y debate
para lograr la aplicación efectiva del plan de acción. Para ello, el Grupo de Trabajo sobre la
Inversión de Impacto seguirá reuniéndose para participar en un amplio debate sobre la función
de la inversión de impacto y de la empresa social.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
Mediante la creación de un marco de base amplia para el diálogo en el nivel más alto de
gobierno, el sector privado ha sido capaz de participar eficazmente en los temas de desarrollo
de Senegal. Otros países pueden considerar un enfoque similar para involucrar a las partes
interesadas y tener en cuenta las lecciones de la experiencia en Senegal:
El desarrollo de un entendimiento común de los términos y de los conceptos clave
para proporcionar un punto de partida para la discusión entre las diferentes partes
interesadas
Los miembros del Grupo de Trabajo eran de instituciones muy diversas con diferentes
prioridades y enfoques de los temas en cuestión. Era importante que las partes interesadas ​​
asumieran los conceptos y los adaptaran al entorno senegalés. Un desafío para el Grupo de
Trabajo era llegar a un consenso sobre el concepto de empresa social e inversión de impacto.
La investigación y los conocimientos de la APIX y Dalberg proporcionaron un sólido punto de
partida y la base para determinar el camino a seguir.
El aprovechamiento de los medios y de las oportunidades de relaciones públicas para
introducir la empresa social en la conversación pública nacional
El éxito principal de las actividades del Grupo de Trabajo fue aumentar la conciencia pública
sobre la inversión de impacto y la empresa social, e involucrar al sector privado en la solución
de los desafíos sociales y económicos de Senegal. A través de la cobertura periodística y
televisiva, la inversión de impacto y la empresa social se pusieron en primer plano del debate
nacional y colocaron firmemente las actividades del Grupo de Trabajo en el programa de
reformas de Senegal.
La identificación de las estructuras organizativas adecuadas que faciliten el intercambio
de ideas e incorporen diversas perspectivas
El Grupo de Trabajo involucró a una amplia gama de más de 60 grupos de partes interesadas
que participaron en diversos grados en sus actividades y reuniones. Para mejorar la dinámica
del Grupo de Trabajo y adaptar mejor a este grupo diverso, pudo haber sido más eficaz crear
pequeños subgrupos con experiencia específica que pudieran entonces haber presentado sus
conclusiones al resto del grupo para su discusión y consolidación. Por ejemplo, las instituciones
de microfinanzas fueron un grupo clave que faltó en el Grupo de Trabajo ya que tienen un
profundo conocimiento de los desafíos de las comunidades a las que sirven y son actores clave
en el espacio de inversión de impacto.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
15
02
El Consejo Nacional de Innovación, India
Involucramiento de las
partes interesadas del
mercado
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
Al igual que muchos países en desarrollo, la India se enfrenta a graves problemas de
desigualdad económica y social. Sin embargo, a pesar de los desafíos a los que se enfrentan
los más pobres de la India, su población también ofrece un enorme potencial para impulsar
el crecimiento del país y ofrecer soluciones empresariales. El NInC comenzó con una visión
impulsada por Sam Pitroda, un empresario muy respetado que estaba detrás de la revolución
de las telecomunicaciones de la India. La visión del NInC era reorganizar el modelo indio de la
innovación, llevarlo de una cultura de innovación ad hoc o «jugaad», impulsado por la escasez
de recursos y las necesidades de los clientes, a un sistema basado en enfoques estratégicos
que incorporan la sostenibilidad, durabilidad, asequibilidad, calidad, competitividad global y
las necesidades locales. El NInC no ignora las innovaciones de los más pobres de la India para
satisfacer sus desafíos del día a día, sino que se centra en crear estructuras y políticas que
permitan al gobierno identificar, organizar, apoyar y ampliar estas innovaciones.
Ubicación geográfica: India
Paso de la guía práctica: Involucramiento
de las partes interesadas
Resumen: El Presidente de la India declaró
que 2010 sería el inicio de la «Década de la
innovación», con un énfasis específico en
abordar las cuestiones de la pobreza. Con la
intención de avanzar en esta agenda nacional,
en 2010 se creó el Consejo Nacional de
Innovación (NInC, por sus siglas en inglés)
para desarrollar una «Guía Nacional para la
Innovación» en la próxima década.
Aunque todavía se está midiendo el impacto
de las iniciativas del NInC, sus esfuerzos
iniciales demuestran componentes de política
importantes para construir vínculos directos
con la población más pobre de la India, que
es más del 30% de su población de 1.2 mil
millones de personas que viven con menos de
USD 1.25 al día1
El NInC ofrece varias ideas para los
responsables de formular políticas que
buscan un ejemplo de cómo involucrar a las
partes interesadas, entre ellas:
−− El posicionamiento de los esfuerzos
de participación fuera de la política
partidista
−− El fomento del ingenio local y del
cambio generacional al permitir la
autonomía de las partes interesadas
−− La democratización de la información
para que las iniciativas del gobierno
sean accesibles en todos los niveles
El NInC se encuentra dentro de la Oficina del Asesor del Primer Ministro sobre Información
Pública, Infraestructura e Innovaciones, dirigida por Pitroda. A nivel nacional, el NInC incluye
13 miembros procedentes de diversos campos, entre los que se encuentran la tecnología,
la salud, las artes y la iniciativa empresarial social. Por ejemplo, Devi Prasad Shetty, cirujano
cardiaco, pionero de la atención médica asequible y de calidad y del microseguro de salud en
la India, y ganador del premio al Empresario Social del Año de la Fundación Schuwab en 2005,
se encuentra en el NInC.
El NInC también está conformado por representantes miembros dedicados de la Comisión
Nacional de Planificación, así se relaciona de manera más amplia con la planificación
gubernamental, por ejemplo, con el Plan nacional a cinco años2 y con los procesos de
asignación del presupuesto. Esta conexión con otra actividad del gobierno es evidente en el
anuncio que hizo el Secretario de Hacienda de la India de asignar USD 1.1 mil millones para la
ciencia y la tecnología y su petición de que el NInC asesorara sobre su gestión y aplicación.3
Política en acción
El NInC se estableció como el eje central para administrar la actividad del gobierno en apoyo
a la innovación, mediante la prestación de asistencia a través de capital humano, financiero,
social e intelectual de los componentes siguientes:
−− Consejos de innovación a nivel estado, ciudad o sector: El NInC facilita la creación de
estos consejos, que se estructuran de manera similar al centro nacional con siete a nueve
miembros en representación de las partes interesadas o los expertos en las geografías e
industrias locales.
−− Centros de Innovación de Grupos Integrados: La India tiene aproximadamente 6 000
asociaciones industriales pequeñas y medianas (conocidas como grupos integrados)
en todo el país; estas asociaciones son cruciales para la creación de empleo para la
gente más pobre de la India. Sin embargo, en gran medida siguen siendo redes de
apoyo desorganizadas basadas en trabajadores independientes, y las empresas siguen
dependiendo de la mano de obra barata y a menudo ofrecen condiciones de trabajo
inhóspitas que causan graves riesgos de salud y ambientales. El NInC identificó un enorme
potencial para el impacto social y económico al proporcionar a estas asociaciones el apoyo
para innovar y seguir siendo relevantes en el mundo globalizado de hoy. Para proporcionar
este apoyo, el NInC creó los Centros de Innovación de Grupos Integrados (CIC, por sus
siglas en inglés) siguiendo el modelo de una asociación público-privada que conecta
las asociaciones de la industria con las organizaciones de investigación y desarrollo, los
expertos de la industria, los programas de gobierno y las instituciones financieras. Para ver
un ejemplo de la manera en que el CIC genera un impacto social y económico consulte el
recuadro «El NInC sobre el terreno» en esta sección.
1
Consulte los Indicadores de Desarrollo Humano del PNUD, disponibles en: http://hdrstats.undp.org/en/countries/
profiles/IND.html.
2
Consulte http://planningcommission.gov.in/plans/planrel/12thplan/welcome.html.
3
Consulte el artículo «Presupuesto 2013» publicado en The Economic Times, disponible en: http://economictimes.
indiatimes.com/tech/budget-2013-govt-announces-rs-2000-cr-fund-for-scientific-innovations/articleshow/18728843.cms.
16
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
−− Fondo de Innovación Inclusiva de la India: El NInC se ha centrado en construir
infraestructura de mercado mediante el establecimiento de un fondo de riesgo en fase
inicial de USD 91 millones para invertir directamente en empresas sociales que generen
rentabilidad financiera moderada para el inversionista (rentabilidad anual proyectada del
12%), junto con el impacto social mensurable. El gobierno de la India está proporcionando
capital semilla (20%) y el resto se está recaudando a través de bancos, compañías de
seguros, instituciones financieras y agencias de desarrollo. Es probable que el fondo sea
lanzado a mediados de 2013 con una duración de 10 años, prorrogables a 13. Entre los
ejemplos de posibles inversiones se incluyen empresas de atención médica de bajo costo,
empresas sociales de energía limpia y compañías financieras móviles inclusivas.
−− Iniciativa «Un MP, una idea»: La India tiene el electorado más grande del mundo. El
Parlamento Nacional incluye 790 ministros electos del parlamento (MP), que representan a
distritos electorales en todo el estado federal indio. Para estimular las innovaciones en todo
el país, el NInC desarrolló una iniciativa que alienta a los representantes electos a identificar
las innovaciones en sus distritos electorales. «Un MP, una idea» es una iniciativa del NInC que
permite a los MP dar premios en efectivo (financiados a través del presupuesto federal) a un
máximo de tres innovaciones seleccionadas dentro de sus distritos electorales cada año.
−− Otras iniciativas: Estas incluyen Innovación en Educación, que crea nuevos modelos de
aprendizaje, y Mesa Redonda para la Innovación Mundial, que organiza eventos para
estimular la colaboración entre los responsables de formular políticas y los expertos de
todas las geografías.
Impacto hasta la fecha
Los programas del NInC todavía están en sus inicios. Sin embargo, teniendo en cuenta la
compleja tarea de involucrar a las partes interesadas ​​en un país tan diverso como la India, la
creación de una estructura dinámica y una plantilla para la participación es de hecho un éxito
notable en sí mismo. La mayoría de las iniciativas del NInC parecen estar en camino para
cumplir sus objetivos individuales establecidos. Por ejemplo, desde 2011 el NInC ha puesto en
marcha siete CIC en todas las geografías e industrias. Estos siete CIC piloto han involucrado
a 85 000 pequeñas y medianas empresas, han impulsado la creación de 39 asociaciones
público-privadas, 1 000 000 de puestos de trabajo y generado más de USD 4 000 millones
en ingresos de negocios en comunidades pobres. El NInC planea construir de 80 a 100 CIC
adicionales a finales de 2013.
El NInC sobre el terreno
Centro de Innovación de Grupos Integrados
de la Industria de Objetos de Latón
Moradabad (también conocida como la
Ciudad de Latón) es una ciudad en el
estado de Uttar Pradesh y el hogar de
una de las asociaciones más antiguas de
la industria de objetos de latón (conocida
como un grupo integrado) en la India.
Tradicionalmente, la producción tiene su
base fuera de las casas de los artesanos y
requiere de hornos de carbón y soluciones
a base de cianuro para fundir el latón y dar
un acabado a los productos. Estas técnicas
generan contaminantes atmosféricos
nocivos que conducen a un aumento de
enfermedades respiratorias y cáncer entre
los artesanos y sus familias. A pesar de
asumir estos riesgos para la salud, los
artesanos del grupo integrado obtienen muy
poco beneficio. En Moradabad, la industria
de objetos de latón se ha enfrentado a
serios desafíos de la competencia mundial
y ha experimentado una caída de más del
80% en los pedidos de exportación en la
última década.
El NInC intervino para poner remedio a esta
situación y creó un Centro de Innovación
de Grupos Integrados (CIC, por sus siglas
en inglés) a manera de un centro físico en
Moradabad para fomentar la innovación
en la industria de objetos de latón. El
CIC desarrolla el sentido de propiedad
comunitaria de las ideas y reduce los
cuellos de botella tanto en la producción
y como en la prestación de servicios al
agrupar los recursos para la investigación
y el desarrollo. Estos esfuerzos han dado
lugar a tres innovaciones vitales para los
artesanos de objetos de latón: mejores
hornos a base de carbón, lacas listas para
usarse y soluciones libres de cianuro. Estas
innovaciones incrementaron los ingresos
diarios por horno en un 80% y mejoraron la
calidad de los productos y las condiciones
de trabajo de los artesanos en Moradabad.
Chart Keys
Office of Advisor to the Prime Minister
Claves del gráfico
Entidades
Enfoque del estudio de caso
Sector privado/
Organismos gubernamentales
Sector privado
National Innovation
Council
Intermediarios
Relaciones
State Innovation
Councils
Sectoral Innovation
Consejo Nacional de Innovación
Oficina del Asesor del Primer Ministro
Consejos de innovación del estado
Monitoreo/Supervisión
Función de consultoría/asesoramiento
$
Inversión
Consejos de innovación del Consejos
sector de innovación de la ciudad
Fondo de Innovación Inclusiva
Centros de innovación de grupos integrados (CIC, por sus siglas en inglés)
Estudio del caso de la India (núm. 4)
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
17
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
El NInC ha construido un modelo se abre camino por entre los problemas específicos de
la cultura y la política india, sin embargo, el amplio marco del NInC podría ser aplicable a
cualquier país centrado en involucrar a todos los niveles de partes interesadas en el proceso
de innovación social. El NInC ofrece a los responsables de formular políticas, que buscan en
la India un ejemplo de cómo involucrar a las partes interesadas, varias consideraciones para la
implementación de reformas similares en otros países:
El posicionamiento de los esfuerzos de participación fuera de la política partidista
El gobierno federal indio incluye varios partidos políticos que representan la gran diversidad
social y étnica. Desde sus inicios, el NInC fue diseñado para abrirse camino por entre estas
barreras y establecer un vínculo directo con las comunidades más pobres y los empresarios de
la India. La «Década de la innovación» declarada por el Presidente de la India proporcionó una
visión a 10 años para la función del NInC y lo separó de la política partidista. Además, el NInC
está dirigido por Sam Pitroda, quien es visto como un emprendedor e innovador y no como un
burócrata en la India.
El fomento del ingenio local y del cambio generacional al permitir la autonomía de las
partes interesadas
La estrategia del NInC es actuar como «agente catalizador» para lograr un cambio cultural a
largo plazo. En lugar de implementar iniciativas de forma independiente, el NInC actúa como
consultor y facilitador, lo que reduce los cuellos de botella burocráticos y cierra la brecha del
mercado. Este trabajo aumenta el sentido de propiedad de las iniciativas y empodera a muchas
otras partes interesadas a participar en la identificación y el desarrollo de la innovación. Por
ejemplo, al trabajar con las empresas locales para desarrollar los CIC, el NInC ha involucrado
a asociaciones empresariales existentes para facilitar las asociaciones público-privadas. Esta
labor conecta a las pequeñas y medianas empresas con los recursos fundamentales y les
ayuda a desarrollar de forma independiente otras innovaciones que aumentan las ganancias y
mejoran las condiciones sociales y ambientales de sus comunidades.
La democratización de la información para que las iniciativas del gobierno sean
accesibles en todos los niveles
Un aspecto vital de involucrar a las partes interesadas ​​es garantizar el acceso a la información
para toda la demografía cultural y económica. El vasto y diverso paisaje de la India plantea un
desafío grave; ante esto, el NInC se ha centrado en el aprovechamiento de la tecnología, por
ejemplo, en proporcionar conectividad a Internet a 250 000 organismos gubernamentales de
las aldeas y proporcionar conectividad de alta velocidad a todas las principales instituciones
del conocimiento en la India. El NInC también ha puesto en marcha una competencia
de participación colectiva (crowdsourcing) para identificar soluciones innovadoras en las
comunidades locales. Este tipo de redes y plataformas proporcionan nuevas vías para
identificar las soluciones de manera conjunta.
18
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
03
El Departamento para la Prosperidad Social,
Colombia
Desarrollo de la
capacidad del gobierno
para la acción
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
El Departamento para la Prosperidad Social (DPS) es un componente de las reformas
institucionales y estructurales del gobierno que se han extendido sobre muchas administraciones
políticas en Colombia, convirtiendo al país en «un líder regional en la reducción de la brecha
[económica] con las prácticas reguladoras más eficientes del mundo», según un informe reciente
de la Corporación Financiera Internacional y del Banco Mundial.1 Estas reformas han incluido la
implementación de un proceso de registro más rápido a los servicios de salud, la simplificación
del cumplimiento fiscal, la agilización de trámites para el registro de empresas, la reestructuración
de los organismos gubernamentales y ahora la atención a la pobreza.
Ubicación geográfica: Colombia
Paso de la guía práctica: Desarrollo de la
capacidad del gobierno para la acción
Resumen: Creado en 2011, el Departamento
para la Prosperidad Social (DPS) desarrolla,
coordina y promulga las políticas
gubernamentales destinadas a compensar
a las víctimas de los conflictos y a reducir la
pobreza. El DPS proporciona un eje central
para las actividades del sector privado
que contribuyen a reducir la pobreza e
introduce estratégicamente los conceptos de
innovación social e iniciativa empresarial en
todas las iniciativas del gobierno en Colombia.
Aunque el DPS se encuentra todavía en sus
inicios, los esfuerzos de reformas iniciales del
Departamento demuestran los principios de
funcionamiento importantes, que incluyen la
prestación de servicios públicos con un enfoque
del sector privado y el tratamiento de los
problemas macro a través de estrategias micro.
El DPS ofrece varias ideas para los
responsables de formular políticas que
buscan en Colombia un ejemplo de cómo
crear capacidad pública, entre ellas:
−− El empoderamiento de los líderes
para impulsar la innovación dentro
del gobierno
−− La concentración de los esfuerzos para
apoyar la iniciativa empresarial social
en las zonas donde las prioridades
o los desafíos nacionales especiales
recibirían el mayor impacto de la
innovación
−− La identificación de la interacción
actual de la empresa con el gobierno
y la determinación de una estructura
nueva que podría hacer más eficiente,
acelerar y amplificar estas sinergias
Este enfoque estructural e integral para reducir la pobreza se ha convertido en un nuevo
Sector para la Inclusión Social y la Reconciliación. El Sector está hecho a la medida de las
necesidades de Colombia, ya que el país sigue haciendo frente a los problemas más graves
de desigualdad social debido al conflicto armado continuo de 40 años entre el gobierno
colombiano y los grupos guerrilleros. En el entendido de que los afectados por el conflicto a
menudo también se encuentran económicamente marginados, el Sector consolida la atención
y los esfuerzos en el apoyo a las víctimas de la violencia y de la pobreza, una población que
representa aproximadamente una tercera parte de todos los colombianos.
El presidente Santos creó el DPS en 2011 a través de un decreto presidencial especial. Su
acción decisiva de apoyo al DPS forma parte del plan nacional de desarrollo Prosperidad para
Todos sobre el que hizo campaña. El Departamento se creó como el eje central de todas las
actividades del gobierno dirigidas a la reducción de la pobreza y al mantenimiento de la paz y
es un punto de partida central donde los beneficiarios, las organizaciones no gubernamentales
y el sector privado pueden participar fácilmente en la consecución de los objetivos del sector.
Política en acción
El DPS consolida muchos programas de servicio social mediante la administración directa de
varias divisiones y la supervisión de otras oficinas que han sido reasignadas al Departamento.2
El DPS brinda apoyo y asistencia técnica a sus divisiones y oficinas asignadas, mientras que
el financiamiento directo normalmente es proporcionado por el Congreso y la Secretaría de
Hacienda. En todo momento, el DPS brinda apoyo de acuerdo con las necesidades específicas
de cada programa en lugar de tomar un enfoque generalizado para todas las situaciones. A
continuación se presentan tres ejemplos de la manera en que diferentes programas residen
dentro de la estructura del DPS:
−− Como un programa dentro de una división del DPS: El programa preexistente «Familias
en Acción» ha sido rediseñado y ahora es administrado por la división de Ingreso Social del
DPS. A partir de iniciativas similares en otros países de América Latina, el programa ofrece un
nuevo modelo para la prestación de asistencia social mediante la emisión de pagos directos a
familias al inscribir satisfactoriamente a sus hijos en los servicios escolares y de salud.3
−− Como una iniciativa del DPS: Para coordinar las actividades de varios programas
destinados a mejorar las condiciones para el desarrollo empresarial entre sus beneficiarios,
el DPS pronto lanzará su estrategia de alianza público-privada, que incluye las iniciativas
para aumentar la inversión de impacto y la empresa social.
−− Como una agencia asignada al DPS: La Agencia Nacional para la Superación de la
Pobreza Extrema (ANSPE) tiene la tarea de identificar e implementar estrategias para
apoyar a las regiones más pobres de Colombia. La ANSPE logra este objetivo a través de
varios programas, entre ellos el Centro de Innovación Social que cuenta con una oficina
especializada conformada por 45 personas cuyo trabajo consiste en identificar y difundir
nuevos productos, servicios y prácticas de gestión en el gobierno nacional. Además, la
ANSPE es responsable de operar el programa Red UNIDOS (consulte el recuadro «El DPS
sobre el terreno» en esta sección para obtener más información sobre el programa).
1
Consulte http://doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/
DB13-full-report.pdf, p. 26.
2
Consulte http://www.dps.gov.co/portal/default.aspx.
3
Consulte el artículo «Familias en Acción paga a las madres para mejorar la salud» de Los Angeles Times,
disponible en: http://articles.latimes.com/2011/jun/08/world/la-fg-colombia-money-transfers-20110608.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
19
Debido al conflicto armado, muchos programas del DPS proporcionan forzosamente más
servicios tradicionales para el mantenimiento de la paz y servicios de asistencia social. Sin
embargo, el DPS también identifica y explora otras innovaciones en la prestación de esos
servicios. Dos tácticas de funcionamiento centrales sustentan estos esfuerzos: la prestación de
servicios públicos con un enfoque del sector privado y el tratamiento de los problemas macro a
través de estrategias micro.
La primera táctica se refleja en la experiencia del sector privado de muchos líderes del DPS.
El presidente Santos y el director del DPS, Bruce Mac Master, a menudo se identifican
como tecnócratas y establecen un tono empresarial y apolítico. Este liderazgo contribuye a
la credibilidad del Departamento dentro del sector privado y fomenta un enfoque con visión
empresarial para la gestión de los más de 20 000 empleados y millones de beneficiarios de los
programas del Departamento.
Además de utilizar la tecnología y las prácticas de comunicación modernas, el DPS ha creado
varias estructuras de toma de decisiones que mejoran la gestión interna. Por ejemplo, el
director del DPS dirige una reunión semanal con todos los directores de las agencias del DPS,
invita a cada uno de ellos a plantear sus problemas más urgentes para solucionarlos juntos,
con el objetivo de lograr una mejor coordinación.
A través de su segunda táctica para hacer frente a los problemas macro mediante estrategias
micro, el DPS hace frente a los problemas de pobreza de Colombia de manera integral,
pero reconoce que la mayoría de las soluciones se implementan en el nivel micro. El DPS
está diseñado expresamente para asociarse con el sector privado, las organizaciones no
gubernamentales y los ciudadanos sobre el terreno. A tal fin, la mayoría de los programas del
DPS requieren que los beneficiarios locales participen.
Este enfoque local también se ejemplifica con el liderazgo del DPS. Por ejemplo, la iniciativa
Caminos para la Prosperidad requiere que todos los directores de programas del DPS viajen
cada mes a una región colombiana diferente que tenga la necesidad de una intervención
especial. Los directores se reúnen con funcionarios del gobierno y líderes locales y trabajan
juntos para diseñar un plan personalizado para mejorar las condiciones de esa comunidad.
State Sector of Social Inclusion and Reconciliation
El DPS sobre el terreno
Red UNIDOS
Red UNIDOS es un programa de la
ANSPE (una agencia asignada al DPS) que
identifica oportunidades para la innovación
social y las asociaciones estratégicas entre
las comunidades locales, las entidades
gubernamentales y el sector privado. El
programa une a familias con mentores
que evalúan sus necesidades sobre la
base de 45 indicadores que cubren todos
los aspectos de la prosperidad, como
la educación, la salud, la vivienda, las
condiciones de trabajo y el acceso a los
sistemas judiciales. Los resultados de
la evaluación informan directamente los
tipos de apoyo brindados a la familia.
También se agrupan a nivel comunitario
o regional para ayudar a los organismos
gubernamentales y al sector privado
a tener una mejor comprensión de la
forma de encauzar sus esfuerzos de
responsabilidad corporativa para aumentar
la prosperidad de las áreas en las que
trabajan.
Chart Keys
Claves del gráfico
Entidades
Enfoque del estudio de caso
Sector privado/
Organismos gubernamentales
Sector privado
Department for Social Prosperity (DPS)
Intermediarios
Agencies Assigned
to DPS
(e.g. ANSPE)
Sector Estatal para la Inclusión Social
Iniciativas
y la Reconciliación
(por ejemplo, estrategia de alianza público-privada)
Relaciones
Monitoreo/Supervisión
Departamento para la Prosperidad Social (DPS) Estudio del caso de Colombia (núm. 5)
Función de consultoría/asesoramiento
$
Agencias asignadas al DPS
Programas de los organismos
del DPS
Programas del DPS
(porDivisiones
ejemplo,
ANSPE)
(por
ejemplo, Red UNIDOS)
(por ejemplo, División de la Inversión Social) (por ejemplo, Familias en Acción)
Colombia case study (#5)
20
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Inversión
Impacto hasta la fecha
El programa todavía se encuentra en sus inicios, por lo que es difícil evaluarlo. La mayoría
de las actividades del DPS parecen estar encaminadas al cumplimiento de sus objetivos
establecidos; sin embargo, los observadores advierten que es necesaria una perspectiva
a mediano plazo para evaluar el éxito del Departamento. Al reestructurar los sistemas de
gobierno, y en particular en un escenario como el del DPS donde los programas preexistentes
están organizados bajo un mismo departamento, puede ser un desafío abordar las cuestiones
de la burocracia y la corrupción arraigadas. Del mismo modo, el desarrollo de un nuevo
departamento de coordinación corre el riesgo de crear más burocracia en vez de eliminarla. El
DPS continuará proporcionando una evaluación honesta y transparente de sus programas para
fomentar la iteración en curso y, por lo tanto, la innovación.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
El DPS está especialmente diseñado para la cultura y la política colombianas. Sin embargo,
el Departamento aborda muchas cuestiones más amplias y ofrece un modelo del que otros
gobiernos pueden aprender:
El empoderamiento de los líderes para impulsar la innovación con el gobierno
Una filosofía subyacente del DPS es que para combatir la pobreza, un país no solo debe
dedicar recursos financieros, sino que también debe dirigir capital humano a los problemas.
Este sentimiento es compartido por el director del DPS, Bruce Mac Master, que cree
firmemente que las mentes más creativas e inteligentes deben dedicarse a la tarea de reducir
la pobreza. Las tácticas operativas del Departamento se pueden atribuir directamente a su
liderazgo excepcional.
La concentración de los esfuerzos para apoyar la iniciativa empresarial social en las
zonas donde las prioridades o los desafíos nacionales especiales recibirían el mayor
impacto de la innovación
Una de las prioridades públicas en Colombia es la reparación de los daños del conflicto
armado. Con esto en sus mentes, los dirigentes políticos entienden que la violencia y la
pobreza van de la mano. El DPS se creó para hacer frente a las dos y, por lo tanto, se
considera como el mejor enfoque para la creación de la paz y la prosperidad a largo plazo, lo
que permite la colaboración intersectorial integral. Al considerar cuáles componentes del DPS
podrían ser aplicables y replicables en otros países, los gobiernos primero deben identificar las
cuestiones específicas que se beneficiarían de las ideas de la innovación e iniciativa empresarial
social. En la identificación de estas cuestiones, los responsables de formular políticas deben
tener en cuenta tanto los factores prácticos de eficiencia y eficacia como la agenda social y
política más amplia a la que se pueden vincular la innovación y la iniciativa empresarial social.
La identificación de la interacción actual de la empresa con el gobierno y la
determinación de una estructura nueva que podría hacer más eficiente, acelerar y
amplificar estas sinergias
El sector privado ahora puede interactuar con el gobierno para reducir la pobreza a través de
un portal central: el DPS. Al evaluar la necesidad de adoptar medidas similares en otros países,
es importante entender primero que el sector privado está trabajando con el gobierno para
cumplir con los objetivos del sector público y, a continuación, determinar cómo una estructura
de tipo central podría actuar como facilitadora para esas actividades.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
21
04
La Oficina de Innovación Social y
Participación Ciudadana, Estados Unidos
Desarrollo de la
capacidad del gobierno
para la acción
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana (SICP) fue propuesta por primera vez
como la Oficina de Innovación Social en el año 2007 por el personal del Centro para el Progreso
Americano (CAP, por sus siglas en inglés), un comité asesor independiente centrado en ideas
progresistas. La idea de desarrollar la SICP reflejó la comprensión por parte del personal del CAP
de que, globalmente, los emprendedores sociales que se involucran con los responsables de
formular políticas tienen más éxito que aquellos que no lo hacen. El objetivo detrás del desarrollo
de la Oficina de Innovación Social fue crear una entidad de alto nivel dentro del gobierno federal
para fomentar un entorno político que apoye la innovación social, la iniciativa empresarial social y
las soluciones a los problemas sociales de difícil solución «sin crear una nueva burocracia que se
oponga a la cultura de la innovación social e iniciativa empresarial».1
Ubicación geográfica: Estados Unidos
Paso de la guía práctica: Desarrollo de la
capacidad del gobierno para la acción
Resumen: La Oficina de Innovación Social
y Participación Ciudadana (SICP, por sus
siglas en inglés) es una entidad dentro del
poder ejecutivo del gobierno de los Estados
Unidos que asesora al Presidente de los
Estados Unidos y a la Oficina Ejecutiva sobre
las políticas que fomentan la colaboración
y la innovación en torno a esos desafíos
nacionales importantes como la pobreza y la
educación. Las prioridades de la política de
la Oficina incluyen promover el servicio y el
voluntariado, aumentar la inversión en nuevas
soluciones con resultados demostrados
y alentar la formación de alianzas
intersectoriales. El enfoque de la Oficina sobre
las soluciones basadas en la comunidad se
apoya en un mandato presidencial que parte
de la creencia de que el gobierno puede
apoyar mejor la innovación social al encontrar
y ampliar las soluciones existentes.
Para los responsables de formular políticas
que consideran la implementación de una
oficina de asesoramiento similar, la SICP
proporciona las siguientes consideraciones
para la implementación:
−− La colocación de oficinas de políticas
donde ya haya adeptos
−− La creación de oportunidades
para la creatividad y la innovación
al trascender los sectores y silos
existentes, y ser consciente de las
barreras burocráticas
−− Ser políticamente astuto y estar
dispuesto a hacer ajustes, siempre y
cuando los principios fundamentales
no se vean comprometidos
La propuesta para la creación de la Oficina de Innovación Social explícitamente pedía que se
creara dentro de la Casa Blanca para «aprovechar la plataforma del Presidente para destacar
la importancia de confiar en los emprendedores sociales y en las organizaciones sin fines
de lucro para resolver los problemas sociales que tanto el sector privado como el gobierno
no han logrado solucionar», al mismo tiempo, se buscaba elevar las voces de los líderes de
organizaciones sin fines de lucro en los debates de las políticas públicas.2
La idea de la SICP surgió antes de la campaña presidencial de 2008, pero ganó fuerza durante
el periodo previo a las elecciones, impulsada por el interés que el entonces candidato Barack
Obama tenía en la innovación social y en las soluciones basadas en la comunidad. La transición
de la Oficina a la realidad se debió en gran parte a la influencia de un número importante de
personal del CAP que sirvió en el equipo de transición presidencial y, posteriormente, en los
puestos fijos en la Casa Blanca de Obama. La creación de la SICP se anunció oficialmente por
la Casa Blanca el 5 de mayo de 2009.3
En respuesta a una variedad de realidades políticas, la Oficina se reconceptualizó para incluir
una agenda de participación ciudadana junto con la innovación social, y se centró en la
participación de los estadounidenses en el voluntariado y otras oportunidades de servicio.
La ampliación del foco se debió a una combinación de intereses del presidente Obama en la
promoción de servicios públicos, las limitaciones de capacidad del personal y la oportunidad
de aprovechar el impulso del Congreso tras la Ley de Servicio a los Estados Unidos, uno de
los primeros proyectos de ley aprobados bajo la administración de Obama, que se ocupa
directamente del voluntariado y de la participación ciudadana.
La Oficina se encuentra dentro del Consejo de Política Interior, una entidad dentro de la Oficina
Ejecutiva de la Casa Blanca. La SICP está dirigida por un oficial dedicado, un empleado de
alto perfil dentro de la clasificación del personal de la Casa Blanca. Tanto su posición en la
Casa Blanca como su liderazgo de alto perfil añaden prestigio a la SICP dentro del gobierno y
sirven, en teoría, como una señal de la importancia de la agenda de la SICP. Sin embargo, es
importante destacar que la SICP no es una oficina de carácter permanente, ya que su creación
es un legado del presidente Obama, es una entidad que surgió por orden ejecutiva y no a
través de la legislación, de manera que sin el apoyo continuo de la presidencia la SICP podría
desaparecer en futuras administraciones.
1
Consulte http://www.americanprogress.org/wp-content/uploads/issues/2008/03/pdf/ssir_spring2008_jolin.pdf.
Ibíd. y también consulte http://www.americanprogress.org/issues/economy/report/2007/12/21/3706/investing-insocial-entrepreneurship-and-fostering-social-innovation/.
3
Consulte http://www.whitehouse.gov/the-press-office/president-obama-request-50-million-identify-and-expandeffective-innovative-non-pro.
2
22
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Política en acción
La SICP sobre el terreno
La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana funciona como asesor de políticas
para el Presidente de los Estados Unidos. Al igual que con otras oficinas de la Casa Blanca,
el trabajo que la SICP ayuda a desarrollar se lleva a cabo por las agencias federales o
bien se incorpora en la legislación y se aprueba por el Congreso (por ejemplo, la revisión
normativa de inversiones relacionadas con los programas y el Fondo de Innovación Social,
respectivamente). La Oficina también tiene la facultad de asesorar al Presidente de los Estados
Unidos sobre políticas y programas, y funge como enlace entre el gobierno federal y una amplia
comunidad de partes interesadas. No obstante, la SICP no está involucrada en el manejo, la
implementación o el cabildeo para la legislación o para nuevos proyectos.
Cuando fue concebida inicialmente por el personal del CAP, los objetivos de la SICP se centraron
exclusivamente en el crecimiento de la empresa social y la innovación mediante el desarrollo de
oportunidades de financiamiento, el fomento de alianzas intersectoriales y la exploración de las
barreras normativas. Desde su implementación, sus objetivos se han ampliado para incluir la
participación ciudadana e involucrar a los estadounidenses en el voluntariado. Como resultado,
la SICP organiza sus esfuerzos en torno a las siguientes tres áreas de trabajo:
−− Fomentar el servicio público a través del desarrollo de nuevos programas públicos
y la expansión de los programas de voluntariado existentes, las asociaciones y las
oportunidades de servicio público en las comunidades de todo el territorio estadounidense
−− Aumentar la inversión en innovación social, incluyendo celebrar reuniones y promover
políticas en torno a la reforma fiscal, fomentar la transparencia en las empresas y en las
organizaciones sin fines de lucro, apoyar los esfuerzos de evaluación de impacto, apoyar
la mejor utilización de los fondos públicos y promover políticas que aprovechen el capital
privado para fines sociales. Parte de este trabajo comprende poner en marcha el Fondo
de Innovación Social (consulte el recuadro «La SICP sobre el terreno» en esta sección)
−− Explorar las asociaciones público-privadas como una manera de fomentar la innovación
social, incluido el trabajo en el Fondo de Innovación Social, los programas de servicio público
dirigidos por las agencias y las cuestiones específicas del sector, como el programa Educar
para Innovar que apoya la educación en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas
El Fondo de Innovación Social
El Fondo de Innovación Social, un programa
apoyado por la Oficina de Innovación
Social y Participación Ciudadana, se
estableció como parte de la Ley Edward M.
Kennedy de Servicio a los Estados Unidos,
promulgada por el presidente Obama el
21 de abril de 2009. Administrado por la
Corporación para el Servicio Nacional y
Comunitario y sujeto a la apropiación del
Congreso, el Fondo de Innovación Social
de USD 50 millones ofrece subvenciones
a los «intermediarios de concesión de
subvenciones» como las fundaciones
comunitarias que a su vez proporcionan
subvenciones equivalentes a organizaciones
sin fines de lucro innovadoras y exitosas
en comunidades de bajos ingresos. Tanto
los intermediarios como sus beneficiarios
sin fines de lucro están obligados a igualar
cada dólar que reciben del Fondo de
Innovación Social. Desde su creación,
el Fondo de Innovación Social ha
aprovechado USD 350 millones en fondos
privados adicionales y ha apoyado a 201
organizaciones sin fines de lucro en 34
estados de los Estados Unidos.4
La Oficina considera que la innovación social soluciona viejos problemas de nuevas maneras,
independientemente de dónde se origine la idea. Se preocupa poco por llegar a un acuerdo
sobre la definición de la innovación social, en cambio, se centra en apoyar y resaltar el trabajo
y las organizaciones (ya sean privadas o públicas, con fines de lucro o sin fines de lucro)
que tienen soluciones escalables a problemas tan acuciantes de interés público como el
desempleo, la educación y la salud, entre otros.
Dado que no existe un mandato institucional para la innovación social y a pesar de
encontrarse en la Casa Blanca, la SICP depende del personal de otras agencias y de todo el
gobierno federal para implementar la agenda política de la innovación social. Otras políticas
de innovación social, como los programas que la SICP ayuda a establecer, pueden tener
mayor resistencia que la SICP si los vientos políticos cambian, sobre todo si han obtenido
la aprobación legislativa. Sin embargo, es importante señalar que en tiempos políticamente
difíciles, es posible que la legislación no sea una ruta viable.
Chart Keys
Executive Office of the President
Claves del gráfico
Entidades
Domestic Policy Council
Enfoque del estudio de caso
Sector privado/
Organismos gubernamentales
Sector privado
Office of Social Innovation and Civic Participation
Intermediarios
Relaciones
Oficina Ejecutiva del Presidente
Monitoreo/Supervisión
Función de consultoría/asesoramiento
$
Social Innovation Fund
(In partnership with Corporation for
National and Community Service)
Inversión
Oficina de Innovación Social
Fondo
Estudio
Consejo
yIniciativas
Participación
de Innovación
delde
caso
Política
entre
deCiudadana
Social
Estados
organismos
InteriorUnidos (núm. 6)
Fondo para Invertir en la Innovación (I3)
(En asociación con la Corporación para el Servicio Nacional y Comunitario)
(En asociación con el Departamento de Educación)
US case study (#6)
4
Consulte http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/PLAW-111publ13/pdf/PLAW-111publ13.pdf y http://www.nationalservice.gov/about/programs/
innovation.asp
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
23
Impacto hasta la fecha
Hasta la fecha, la Oficina ha aprovechado todo el poder de convocatoria de la Casa Blanca
para organizar eventos intersectoriales centrados en la innovación social, ha apoyado la
aplicación de las políticas relacionadas en todo el gobierno federal y ha colaborado ​​en el
desarrollo de políticas que apoyan a las organizaciones sin fines de lucro y a las empresas
sociales. Aspectos destacados sobre el trabajo de la SICP:
−− La creación de un Fondo de Innovación Social de USD 50 millones en la Corporación para
el Servicio Nacional y Comunitario para aprovechar USD 350 millones en fondos privados
en apoyo a la innovación social5
−− El asesoramiento de un Fondo de Inversión en la Innovación (i3, por sus siglas en inglés)
de USD 650 millones en el Departamento de Educación6
−− El apoyo a un grupo de trabajo interinstitucional sobre la evaluación de impacto7
−− La copresentación de una conferencia sobre el uso de premios y desafíos para impulsar la
innovación8
−− El asesoramiento en el desarrollo de desafíos de innovación dirigidos por agencias, tales
como el Desafío i6 del Departamento de Comercio y la Iniciativa Incubadora de Innovación
de la NASA9
La Oficina además ha apoyado la innovación en el espacio de la inversión privada al fomentar la
adopción de bonos de Pago por Éxito (el equivalente estadounidense de los bonos de impacto
social), de esta manera contribuye a la revisión de la normativa de las inversiones relacionadas
con los programas de los Estados Unidos y a la discusión del uso de bonos para apoyar el
desarrollo de la infraestructura.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
La Oficina impulsa la discusión sobre la innovación social y la agenda de emprendedores
sociales dentro del gobierno de los Estados Unidos. Fue diseñada específicamente para
asentarse dentro de la Casa Blanca como una forma de legitimar y dar importancia a las
conversaciones sobre la innovación social sin cargar dichas conversaciones con restricciones
burocráticas que podrían frenar la innovación o ser políticamente inviables. Los responsables
de formular políticas o las partes interesadas que contemplan implementar una oficina de
asesoramiento sobre políticas dentro del gobierno podrían considerar lo siguiente:
La colocación de oficinas de políticas donde ya haya adeptos
La implementación de la SICP dependió enormemente de la existencia de dirigentes clave
que tenían interés en el tema, entre ellos el Presidente de los Estados Unidos. La creación de
una oficina de políticas, especialmente dentro del poder ejecutivo, es difícil sin el apoyo de los
dirigentes clave.
La creación de oportunidades para la creatividad y la innovación al trascender los
sectores y silos existentes, y ser consciente de las barreras burocráticas
Dado que la agenda de la SICP no encuadra estrictamente dentro de las áreas existentes de
política social, financiera o económica, corre el riesgo de ser pasada por alto. La libertad de
entablar debates de política con, por ejemplo, los organismos de salud, educación y finanzas
puede cultivar la creatividad y la apertura, pero trabajar con el personal del gobierno cuyas
funciones están vinculadas a la burocracia existente puede representar un desafío.
Ser políticamente astuto y estar dispuesto a hacer ajustes, siempre y cuando los
principios fundamentales no se vean comprometidos
Se colocaron estratégicamente miembros del personal del CAP cerca del desarrollo de las
ideas detrás de la SICP para seguir adelante con la ejecución de estas ideas como parte del
equipo de transición presidencial, con un presidente que era afín a las ideas subyacentes de
la oficina. La incorporación de un programa de participación ciudadana reflejó una toma de
decisiones pragmática y consolidó la existencia de la SICP, con un mínimo o ningún desvío de
la misión, al incorporar una de las prioridades del Presidente con una vinculación conceptual lo
suficientemente estrecha para permitir a la Oficina perseguir sus objetivos y mantener el apoyo
presidencial fundamental.
5
Consulte http://www.whitehouse.gov/administration/eop/sicp/initiatives/social-innovation-fund.
Consulte http://www2.ed.gov/programs/innovation/index.html.
7
Consulte http://www.whitehouse.gov/administration/eop/sicp/initiatives/measurement-evaluation.
8
Consulte http://www.whitehouse.gov/administration/eop/sicp/initiatives/prizes-challenges.
9
Consulte http://www.nasa.gov/offices/oct/home/index.html y http://www.whitehouse.gov/blog/2010/05/03/
commerce-launches-new-challenge-bring-your-ideas-market-faster.
6
24
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
05
Big Society Capital, Reino Unido
Construcción de
infraestructura de
mercado y capacidad
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
El Big Society Capital es el resultado del esfuerzo concentrado del gobierno del Reino Unido
durante muchos años por llegar a las comunidades más pobres a través de la «inversión
social», es decir, la inversión para el retorno social y financiero. Los distintos gobiernos en el
poder han expresado un compromiso hacia la inversión social que se remonta a 1997. Sin
embargo, en abril de 2000, los motivos cambiaron, el Foro para la Inversión Social del Reino
Unido, una asociación de afiliación independiente, estableció un grupo de trabajo de inversión
social presidido por el prominente inversionista de capital de riesgo en el Reino Unido: Sir
Ronald Cohen. El grupo de trabajo fue refrendado por el Ministerio de Hacienda del Reino
Unido como un «observador» formal y se le encargó hacer una «evaluación urgente pero
profunda de las formas en que el Reino Unido podía lograr una mejora radical en su capacidad
para crear riqueza, crecimiento económico, empleo y un mejor tejido social...».1
Ubicación geográfica: Reino Unido
Paso de la guía práctica: Construcción de
infraestructura de mercado y capacidad
Resumen: El Big Society Capital (BSC) fue
creado en 2012 y representa la culminación de
más de una década de esfuerzos interpartidistas
del gobierno del Reino Unido para fortalecer
los mercados de inversión social, actúa como
«mayorista» en el despliegue de activos a los
intermediarios de la inversión social. El objetivo
final del Big Society Capital es proporcionar a
las organizaciones del sector social acceso a
nuevas fuentes de financiamiento y reforzar,
en parte, un esfuerzo global del gobierno
por tener más servicios suministrados por
organizaciones empresariales voluntarias,
comunitarias y sociales. El BSC, que en los
próximos años crecerá a un estimado de GBP
600 millones (USD 912 millones), también está
encargado de aumentar de manera más amplia
el conocimiento y la confianza en la inversión
social mediante la promoción de mejores
prácticas y el intercambio de información, la
mejora de los vínculos entre la inversión social
y los mercados financieros tradicionales y el
trabajo con otros inversionistas para incrustar la
evaluación del impacto social en su proceso de
toma de decisiones de inversión.
El BSC ofrece muchas ideas para los responsables
de formular políticas que buscan en el Reino Unido
un ejemplo de cómo construir infraestructura de
mercado y capacidad, incluyendo:
−− El logro del consenso y la colaboración
entre las partes, los organismos políticos
y los sectores público y privado para
movilizar una visión unificada, con el
paso del tiempo
−− La identificación de un representante
que comprenda y pueda representar los
intereses de los sectores público y privado
−− La creación de políticas
complementarias para apoyar el
crecimiento equilibrado y sostenible
del mercado, que abarquen ambos
aspectos de la inversión social: la
«oferta» y la «demanda»
El informe resultante del grupo de trabajo2 proporcionó recomendaciones para aumentar la
inversión, la creación de empresas y la riqueza en las zonas más pobres del Reino Unido,
y afirmó que un «intermediario mayorista» centrado específicamente en el mercado de
financiamiento para el desarrollo de las comunidades del Reino Unido sería un poderoso
estímulo para el sector social. Estas conclusiones provocaron más de una década de
innovaciones del gobierno y la política que en última instancia condujeron a la creación del
Big Society Capital. Dentro de la Oficina del Gabinete del Reino Unido está la Oficina de
la Sociedad Civil (anteriormente conocida como la Oficina del Tercer Sector), la cual fue
establecida en 2006 y en parte apoya, guía y administra los intereses del gobierno en la
inversión social.3
Otro hito importante en el establecimiento del Big Society Capital se inició en 2005 con
la creación por parte del gobierno de la Comisión Independiente sobre los Activos No
Reclamados, también presidida por Sir Ronald, cuya función consiste en buscar la mejor forma
de utilizar los activos no reclamados (dinero que no ha sido tocado durante más de 15 años
en cuentas bancarias y en sociedades hipotecarias inactivas) para el beneficio de la sociedad.
El informe final de la Comisión en 2007 recomendó la creación de un «banco de inversión
social» independiente del gobierno que utilizara los depósitos no reclamados y actuara como
un mayorista de capital. La recomendación fue conmemorada en 2008, cuando el Parlamento
británico aprobó la Ley de Cuentas Bancarias y de Sociedades Hipotecarias Inactivas, con la
que se reconocía formalmente a un banco mayorista como uno de los tres usos permitidos
para los activos no reclamados. En 2010 el gobierno del Reino Unido se comprometió a
destinar todo el dinero disponible de las cuentas inactivas para establecer una institución
mayorista de inversión social en Inglaterra.
En 2011, Sir Roland, presentó junto con el director general del BSC, Nick O’Donohoe, que
en ese entonces era el director mundial de investigación en JP Morgan, un esquema ante el
gobierno para la creación de un «Banco de la gran sociedad», que desarrollaron después de
amplias consultas con las organizaciones del sector social y en estrecha colaboración con la
Oficina del Gabinete. En abril de 2012, el «Banco», ahora conocido como el Big Society Capital,
fue autorizado oficialmente por la Autoridad de Servicios Financieros del Reino Unido y puesto
en marcha por el primer ministro.
1
Para obtener más información, consulte: www.socialinvestmenttaskforce.org.
Consulte Enterprising Communities: Wealth Beyond Welfare (Comunidades emprendedoras: riqueza más allá de la
asistencia social). Disponible en: http://www.socialinvestmenttaskforce.org/downloads/SITF_Oct_2000.pdf.
3
La Oficina del Gabinete del Reino Unido tiene un mandato más amplio para apoyar al primer ministro y al
viceprimer ministro y garantizar el funcionamiento eficaz del gobierno. Consulte https://www.gov.uk/government/
organisations/cabinet-office/about.
2
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
25
Política en acción
El BSC sobre el terreno
El Big Society Capital sirve como un «mayorista», que pone los activos a disposición de
los intermediarios de la inversión social, es decir, las organizaciones que proporcionan
financiamiento y apoyo adecuados y asequibles para el sector social (por ejemplo, obras
de caridad de primera línea, empresas sociales y organizaciones de voluntarios). Para ver
un ejemplo de un intermediario, consulte el caso de Nesta Investment Management, en el
recuadro «El BSC sobre el terreno» en esta sección. El objetivo principal del Big Society Capital
es invertir en estos intermediarios y fortalecerlos, lo cual se realiza a través de los medios
habituales para el fortalecimiento de relaciones, la proyección ofertas y la realización de la
diligencia bajo la guía de un equipo de inversión conformado por 10 profesionales. Se espera
que el Big Society Capital acumule GBP 600 millones (USD 912 millones) en los próximos cinco
años, que incluyen GBP 400 millones (USD 608 millones) recuperados de depósitos bancarios
no reclamados en el Reino Unido y GBP 200 millones (USD 304 millones) de los cuatro
principales bancos minoristas de Gran Bretaña: Barclays, HSBC, Lloyds Banking Group y RBS.
Cabe destacar el compromiso del BSC con la autosuficiencia y, conforme avanza el tiempo, con
la entrega de una pequeña ganancia a sus accionistas. El Big Society Capital realizará inversiones
con características de riesgo y rendimiento comparables a las del mercado financiero general y
no tiene permitido subsidiar las ganancias de los inversionistas privados, o dicho de otra forma,
no puede tomar una posición más riesgosa que cualquier otro inversionista en la misma oferta,
para el mismo rendimiento financiero. En un mercado donde se ha demostrado que muchos
modelos empresariales del sector social no son financieramente viables sin subsidio, esto implica
que los modelos empresariales cambiarán con el tiempo, para responder a los esfuerzos del
gobierno por entregar servicios públicos a través de las organizaciones voluntarias, comunitarias
y de empresa social, o que el BSC estará limitado a alcanzar su misión a través de un universo
relativamente estrecho de oportunidades de inversión. Se espera que el BSC sea un catalizador
en el suministro de la inversión fundamental para los nuevos fondos e intermediarios, la deuda y
equidad subordinadas, y las garantías.
En el corazón del BSC se encuentra un conjunto relativamente complejo de mecanismos de
gobernanza que garantizan que la institución se mantenga independiente del gobierno. Esto incluye:
−− Un mecanismo para transferir los GBP 400 millones (USD 608 millones) en cuentas inactivas
en los próximos cinco años a través de un fondo independiente.
−− La creación del fideicomiso Big Society Trust para representar los intereses de los activos
inactivos y para asegurar que el BSC permanezca fiel a su misión. El fideicomiso tiene su
propia junta en la que el gobierno tiene un escaño.
−− El Big Society Capital en sí mismo, con su junta independiente y sus cinco accionistas: El
fideicomiso Big Society Trust con 60%, y Barclays, HSBC, Lloyds Banking Group y RBS cada
uno con una participación del 10%. Aunque los bancos tienen el 40% de las acciones, nunca
tendrán más del 20% de los votos, lo cual ayuda a preservar el propósito social del BSC.
Nesta Investment Management
Nesta Investment Management LLP (NIM)
es un gestor de fondos de capital privado
del Reino Unido que ha desarrollado Nesta
Impact Investments 1 (NII-1), una sociedad
limitada que invierte en iniciativas sociales
innovadoras que utilizan la tecnología para
tener un impacto positivo en el bienestar
de una población envejecida, la educación
y la capacidad de inserción laboral de
los jóvenes, y la sostenibilidad social y
ambiental de las comunidades.
En febrero de 2013, las NII-1 contaban con
GBP 17.6 millones (USD 26.7 millones) y
recibieron un capital de GBP 8 millones
(USD 12.2 millones) por parte de su matriz,
la organización de beneficencia Nesta,
además de una coinversión de GBP 8
millones (USD 12.2 millones) del BSC y
GBP 1.6 millones (USD 2.4 millones) de
Omidyar Network.
El BSC no fue el único inversionista
fundamental en este ejemplo, pero ayudó
al NIM a refinar su universo de inversión
y se espera que sea una fuente continua
de flujo de operaciones. Las NII-1 llegaron
a un primer cierre en octubre de 2012
después de tan solo seis meses de
recaudación de fondos, un hito que no se
hubiera alcanzado tan rápidamente sin el
apoyo del BSC.
Chart Keys
Four “High
Street Banks
Dormant
Accounts
$
Oficina del Gabinete del Reino Unido
Un miembro del Consejo de BST
$
Claves del gráfico
Entidades
Enfoque del estudio de caso
Sector privado/
Organismos gubernamentales
Sector privado
Intermediarios
Relaciones
Monitoreo/Supervisión
Función de consultoría/asesoramiento
Estudio del caso del Reino Unido (núm. 7)
UK Cabinet Office
One member on the
Cuentas inactivas
Big Society Capital
BigSocietyTrust
$
$
Mecanismo de transferencia
Cuatro bancos principales más grandes
26
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
$
Inversión
Big Society Capital es operativamente independiente, pero sus intereses están estrechamente
alineados con los del gobierno nacional y con su empeño por obtener un rendimiento basado
en los resultados en la prestación de servicios públicos, incluido el desarrollo de nuevas y
vibrantes iniciativas sociales en los sectores de salud, bienestar, educación, justicia penal y
otros. Dado que el BSC surgió de la Oficina del Gabinete del Reino Unido, aún existen vínculos
estrechos entre las dos instituciones, lo que permite el acceso a las últimas ideas sobre las
reformas del servicio público que apoyan la capacidad de inversión del BSC. El Big Society
Capital también ha atraído a un equipo de profesionales excepcionalmente talentosos debido
a que constituye una innovación en la colaboración público-privada y desempeña un papel
singular de alto nivel.
Impacto hasta la fecha
Desde diciembre de 2012, el BSC había asegurado GBP 55 millones (USD 83.5 millones) en
compromisos de inversión con cinco fondos sociales generalistas, seis bonos de impacto
social y dos proveedores de infraestructura del mercado: Clearly So, que actúa como corredor
de relaciones entre los emprendedores sociales que recaudan capital y los inversionistas, y la
Bolsa de Valores Sociales. Los compromisos iniciales del Big Society Capital han sido igualados
uno a uno por otros coinversionistas privados y de beneficencia.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
El BSC existe gracias a una combinación de voluntad política con el representante adecuado,
la oportunidad adecuada en el mercado y las condiciones específicas en el entorno político,
económico y social del Reino Unido. A pesar de que solo ha estado en operación durante un
año, su concepción y estructura ofrecen lecciones importantes a los responsables de formular
políticas fuera del Reino Unido:
El logro del consenso y la colaboración entre las partes, los organismos políticos y los
sectores público y privado para movilizar una visión unificada, con el paso del tiempo
El Reino Unido se ha beneficiado de una larga historia de innovaciones públicas y de
experimentación en la inversión social, lo que ha permitido construir puentes entre las
administraciones políticas. El Big Society Capital surgió como resultado de esta actividad,
con fundamento en las lecciones de sus precursores. Por ejemplo, uno de los precursores,
fue el fondo FutureBuilders, creado en 2003 con GBP 125 millones (USD 190 millones) para
proporcionar financiamiento mediante préstamos, subvenciones y apoyo profesional a las
empresas sociales para ayudarles a ofrecer contratos de servicio público.
La identificación de un representante que comprenda y pueda representar los intereses
de los sectores público y privado
Sir Ronald Cohen ha sido una presencia constante durante todo el desarrollo del BSC. La
credibilidad personal de Sir Roland como un inversionista altamente respetado y un visionario
del sector social lo hacen el defensor ideal de la causa.
La creación de políticas complementarias para apoyar el crecimiento equilibrado
y sostenible del mercado, que abarquen ambos aspectos de la inversión social:
la «oferta» y la «demanda»
Junto con el BSC, y para ayudar a construir una sólida proyección de propuestas de
inversión en el mercado de la inversión social, la Oficina del Gabinete ha puesto en marcha
numerosas políticas para impulsar la «demanda» de capital y la calidad de inversión de las
iniciativas sociales. Esto incluye el Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión
(también descrito en este informe), un programa de subvención de GBP 10 millones (USD
15.2 millones) para apoyar a las iniciativas sociales en la obtención de nuevas formas de
capital y la participación en contratos de servicio público, y el Fondo de Incubadoras Sociales,
otro programa de subvención de GBP 10 millones para organizaciones conocidas como
incubadoras cuya función consiste en hacer que las empresas sociales en etapa temprana
se vuelvan viables.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
27
06
El Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo,
Ghana
Panorama general
Construcción de
infraestructura de
mercado y capacidad
Objetivos y formulación de las políticas
En 2004, las PYMES representaban el 90% de todos los comercios registrados en Ghana,
empleaban a más del 60% de la fuerza laboral y constituían el 30% del PIB.2 Sin embargo,
como lo explicó un informe de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial en 2004: «El financiamiento a largo plazo en términos de capital social, que las
pequeñas y medianas empresas orientadas al crecimiento necesitan, es prácticamente
inexistente».3 Los programas anteriores de financiamiento para PYMES dirigidos por el
gobierno, como el Fondo para el Desarrollo de las Exportaciones y la Inversión (EDIF, por sus
siglas en inglés), intentaron hacer frente a esta brecha de financiamiento. Estos programas se
enfrentaron a varios desafíos, entre ellos las estrictas restricciones reglamentarias y la falta de
apoyo a la infraestructura del mercado, pero ilustran el compromiso del Gobierno de Ghana
para cerrar la brecha de financiamiento para las PYMES.4
Ubicación geográfica: Ghana
Paso de la guía práctica: Construcción de
infraestructura de mercado y capacidad
Resumen: La administración del Fondo
Fiduciario de Capital de Riesgo de Ghana
(VCTF, por sus siglas en inglés) tiene como
objetivo «proporcionar recursos financieros para
el desarrollo y la promoción del financiamiento
de capital de riesgo para pequeñas y medianas
empresas (PYMES)».1 Desde su creación
en 2004 por la Ley del Fondo Fiduciario de
Capital de Riesgo (Ley 680), el VCTF ha
hecho uso de USD 17 millones, mediante
el financiamiento de 48 PYMES a través de
cinco fondos intermediarios, además de
proporcionar asistencia técnica a inversionistas
y empresarios.
La empresa social es un subconjunto cada vez
mayor en el mercado emergente de PYMES
en Ghana. En una economía en desarrollo
como la de Ghana, muchas PYMES que
reciben apoyo del VCTF proporcionan empleo
a las personas que anteriormente estaban
desempleadas y a menudo mejoran el acceso
a los servicios básicos de salud y educación.
Además, el VCTF ha abogado por el desarrollo
de la infraestructura industrial, incluida una
red de ángeles inversionistas, un programa
de investigación y una asociación con la bolsa
de valores de Ghana.
El VCTF ofrece varias consideraciones para
implementar reformas similares a los responsables
de formular políticas que buscan en Ghana un
ejemplo de cómo crear la infraestructura de
mercado y la capacidad, incluyendo:
−− La creación de leyes que proporcionen
flexibilidad para lograr las metas de
desarrollo en el campo
−− La identificación de las fuentes
adecuadas de financiamiento inicial
que aprovechen los recursos limitados
del gobierno para garantizar la
sostenibilidad programática
−− El suministro de asistencia técnica
a las partes interesadas en todo el
ecosistema de mercado
28
A raíz de estos programas iniciales, un grupo de instituciones internacionales de financiamiento
para el desarrollo (IFD) y los inversionistas locales de Ghana sugirieron al gobierno de Ghana
tomar en cuenta una legislación formal que no solo proporcionara opciones de financiamiento
para las PYMES, sino que desarrollara la infraestructura de apoyo del mercado. En respuesta a
estas recomendaciones, el gobierno convocó a un grupo asesor de banqueros, inversionistas
privados e instituciones internacionales de financiamiento para el desarrollo (IFD) para explorar
diversos incentivos y reformas políticas para impulsar la industria del capital de riesgo.
Los esfuerzos del grupo asesor proporcionaron información para la aprobación de la Ley 680
del Parlamento de Ghana en 2004, con la que se estableció el VCTF. Entre 2004 y 2006, se
recaudaron GHS 22.4 millones (en ese tiempo, USD 22.4 millones)5 para los programas del
VCTF a través de un compromiso del 25% del gravamen para la reconstrucción nacional. Este
gravamen se creó para financiar los programas de desarrollo dirigidos por el gobierno y se
enfrentó a la oposición de las comunidades empresariales en las que se impuso el impuesto.
Además del gravamen, la Ley 680 indicó que el financiamiento adicional para el VCTF se podría
recaudar a través de otras inversiones o donaciones privadas.
Tras la aprobación de la Ley 680, el Presidente de Ghana nombró la Junta Directiva del
VCTF, integrada por representantes gubernamentales y del sector privado. Poco después, el
Presidente también nombró a un director general para el VCTF, un funcionario gubernamental
responsable de actualizar al ministerio sobre el estado operativo del VCTF.
Política en acción
Con los fondos del gravamen, el VCTF invirtió en infraestructura de mercado mediante
el desarrollo de intermediarios, conocidos como empresas de financiamiento de capital
de riesgo. A finales de 2006, se pusieron en marcha las dos primeras de estas empresas
de financiamiento: Activity Ventures y Gold Venture Capital. A cada una se le aportó un
capital inicial de aproximadamente USD 4 millones provenientes del VCTF y USD 6 millones
provenientes de otros inversionistas locales (principalmente bancos y compañías de seguros).
Con estas primeras empresas de financiamiento, el VCTF participó activamente en el desarrollo
de planes de negocios y el establecimiento de criterios de inversión estándar para invertir
en PYMES con misiones sociales o ambientales. Los fondos inaugurales proporcionaron
una referencia a partir de la cual los proveedores de servicios financieros fueron capaces de
presentar propuestas en consonancia con los objetivos del VCTF.
En 2007, el VCTF puso en marcha otras dos empresas de financiamiento, Bedrock Venture
Capital y Fidelity Equity Fund II6 (consulte el recuadro «El VCTF sobre el terreno» en esta
sección). A finales de 2007, el VCTF había recaudado un total de USD 47.2 millones, que
1
El Parlamento de la República de Ghana, Ley 680: Ley del Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo. 17 Noviembre 2004.
Disponible en: http://www.venturecapitalghana.com.gh/LinkClick.aspx?fileticket=B82UoT%2Bg7S4%3D&tabid=36&mid=375.
2
Mensah, Sam, «Un análisis de los esquemas de financiamiento para PYMES en Ghana, presentado en el Taller regional
UNIDO de financiamiento para empresas de pequeña y mediana escala, celebrado en Accra, Ghana, del 15 al 16 de marzo
de 2004». Disponible en: http://www.semfinancial.com/publications/SME%20Financing%20Schemes%20in%20Ghana.pdf.
3
Ibid., p. 6.
4
Ibid.
5
Debido a un aumento en las tasas de cambio, en la actualidad esta cantidad equivale aproximadamente a USD
12 millones. Debido a que el VCTF está estructurado en dólares estadounidenses, la tasa de cambio ha tenido un
impacto significativo en los fondos del VCTF.
6
Fidelity Equity Fund II es el segundo fondo de un administrador de inversión local ya establecido, Fidelity Capital
Partners, totalmente independiente de la empresa estadounidense, Fidelity Investments.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
incluían tanto dólares del gravamen como de inversión privada que aprovechaban los incentivos
fiscales para invertir en las empresas de financiamiento. En 2009, se estableció una quinta
empresa de financiamiento: Ebankese Fund Ltd.
En conformidad con el segundo mandato de la Ley 680, el VCTF continuó desarrollando el
mercado de capital de riesgo de Ghana mediante el desarrollo de una red de actores privados
para apoyar sus actividades de recaudación de fondos y asistencia técnica. Para iniciar la
conexión entre la comunidad de las PYMES y los inversionistas, el VCTF celebró mesas
redondas conjuntas con los inversionistas y las PYMES en todo el país. Además, el personal
del VCTF se dio cuenta de que más del 60% de las PYMES que solicitaban capital de las
empresas de financiamiento provenían de la región de Gran Accra, que representaba solamente
el 12% de la población del país.7 En 2010, el VCTF inició una «gira» en todo el país para educar
a los empresarios en otras regiones acerca de sus servicios. Además, en 2011 estableció la
Red de Ángeles Inversionistas de Ghana para organizar formalmente a los individuos ricos para
invertir en los emprendedores y servir como sus mentores.
El VCTF tuvo un papel decisivo en la creación del Mercado Alternativo de Ghana (GAX, por sus
siglas en inglés), una lista alternativa en el mercado de valores de Ghana específicamente para
las PYMES que se inaugurará en 2013. Debido a que el costo de entrar en la bolsa del mercado
primario es demasiado elevado para las pequeñas empresas, el GAX ofrecerá una opción más
accesible para las PYMES para atraer la inversión. El VCTF también está trabajando con la Bolsa
de Valores de Ghana para establecer un fondo dedicado a ayudar a las PYMES a cubrir el costo
inicial requerido para inscribirse en la lista de la Bolsa.8
Para 2012, el VCTF había recaudado un total de USD 58.2 millones, dinero que se implementó como
inversiones en las empresas de financiamiento y se utilizó para apoyar las operaciones del VCTF.
Sin embargo, el gravamen, que era la principal fuente de financiamiento del VCTF, fue derogado en
diciembre de 2006 debido a la oposición de las grandes corporaciones. Como resultado, el VCTF
no ha tenido fondos suficientes para poner en marcha otra empresa de financiamiento desde 2009.
De cara al futuro, el VCTF busca nuevas oportunidades de financiamiento con las instituciones de
financiamiento para el desarrollo y otras instituciones financieras internacionales, con la esperanza de
recaudar capital adicional y alcanzar la sostenibilidad.
Impacto hasta la fecha
El VCTF sobre el terreno
Fidelity Equity Fund II y Adehyeman
Savings and Loans
Adehyeman Savings & Loans Limited (ASL)
es una empresa de microfinanciamiento
con sede en Accra que presta servicios a
empresarios marginados al ofrecerles los
servicios financieros necesarios para hacer
crecer sus microempresas. Los clientes de
ASL incluyen empresarias como Ellen Osei
Owusu quien, a través de dos préstamos
por un total de GHC 3 500 (USD 1 800),
ha sido capaz de desarrollar su negocio
de venta de telas estampadas en la región.
Con los préstamos de ASL, ha contribuido
al crecimiento de la economía artesanal
local mediante la apertura de una segunda
tienda y tiene previsto solicitar un tercer
préstamo para dedicarse a diseñar sus
propias telas.9
Fidelity Equity Fund II (una compañía
financiera de VCTF) invirtió un total de
USD 1.5 millones en ASL en febrero
de 2008 para financiar la expansión
de las sucursales, el desarrollo de las
capacidades de gestión y las mejoras
tecnológicas. Con esta inversión, ASL
ha sido capaz de crecer de una sucursal
a seis y ha ampliado enormemente su
alcance geográfico y su impacto social.
Hasta la primavera de 2013, las cinco empresas de financiamiento de capital de riesgo han
invertido más de USD 17 millones en 48 PYMES en diversos sectores de la economía de
Ghana, entre ellos la salud, la educación y las empresas agroalimentarias que producen
alimentos envasados de ​bajo costo y agua filtrada. Estas PYMES proporcionan más de
1 000 empleos directos y unos 3 000 empleos indirectos a través de las actividades ampliadas
de las empresas de la cartera.
7
Informe anual 2009, estadísticas del censo poblacional 2000
Consulte http://www.venturecapitalghana.com.gh/LinkClick.aspx?fileticket=ApLL6TwCd3o%3D&tabid=36.
9
Consulte http://www.adehyeman.com/details.cfm?tblNewsCatID=42&prodcatID=8&tblNewsID=108
8
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
29
El VCTF ha colocado a Ghana a la vanguardia del campo de capital de riesgo africano.
Gracias a las actividades de concientización y al trabajo preliminar del VCTF, han comenzado
a surgir otros fondos de capital de riesgo en Ghana. Ampliando aún más su labor, en 2012 el
VCTF recibió una subvención de USD 150 000 de la Fundación Rockefeller para desarrollar
el mercado de las inversiones de impacto en Ghana Este financiamiento se utilizará para
desarrollar un panorama integral del mercado de las inversiones de impacto del país y para
establecer el Instituto para la Inversión Responsable en Ghana.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
El VCTF es en muchos aspectos un modelo único diseñado específicamente para trabajar
en el mercado de Ghana. Sin embargo, la organización y la Ley que lo establecieron abordan
muchos temas más amplios a partir de los cuales otros gobiernos pueden aprender:
La creación de leyes que proporcionen flexibilidad para lograr las metas de desarrollo
en el campo
La flexibilidad concedida a través de la segunda cláusula de la Ley 680 fue la clave para la
ampliación del VCTF, ya que le permite utilizar los fondos para «promover el financiamiento de
capital de riesgo en general». Si bien, la Junta Directiva está integrada por personas designadas
por el gobierno que deben informar a la Secretaría de Hacienda y Planificación Económica, la
segunda cláusula les permite tomar decisiones de programación independientes del gobierno.
El crecimiento de la industria requería nuevas soluciones imprevistas al momento de establecer
el VCTF y esta flexibilidad le permitió adaptarse, por ejemplo mediante la creación de una red
de ángeles inversionistas y una bolsa de valores específica para las PYMES.
La identificación de las fuentes adecuadas de financiamiento inicial que aprovechen
los recursos limitados del gobierno para garantizar la sostenibilidad programática
Aunque el gobierno de Ghana sigue apoyando al VCTF y su papel en Ghana, no es capaz de
proporcionar un financiamiento adecuado sin el gravamen derogado. Para facilitar un programa
fuerte y sostenible, el VCTF busca una fuente de financiamiento inicial de más largo plazo y más
coherente que aproveche los recursos limitados del gobierno con el fin de atraer fondos privados
adicionales y permitir que el programa tenga un alcance mucho mayor.
El suministro de asistencia técnica a las partes interesadas en todo el ecosistema de mercado
El VCTF adopta un enfoque integral y proporciona asistencia técnica a los inversionistas,
los administradores de fondos y las PYMES. Esto se ve a través de la labor del VCTF en
el establecimiento de las primeras empresas de financiamiento, la capacitación de los
administradores de fondos de capital de riesgo para elegir las inversiones que reportarán
beneficios sociales o medioambientales y la implementación de la Red de Ángeles
Inversionistas de Ghana. Estos programas han servido de base para el crecimiento del
mercado de capital de riesgo y han permitido que los esfuerzos del VCTF puedan mantenerse,
reproducirse y multiplicarse.
30
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
07
El Fondo de Preparación para los
Contratos y la Inversión, Reino Unido
Panorama general
Preparación de las
empresas para el
crecimiento
Objetivos y formulación de las políticas
El gobierno del Reino Unido se ha concentrado en los últimos años en desarrollar su sector
social y reconoce que un universo más grande y más sostenible de iniciativas sociales, entre
ellas organizaciones de beneficencia, empresas sociales, mutualidades1 y corporaciones de
interés comunitario (una empresa especialmente diseñada con propósito social), podría mejorar
drásticamente las comunidades más pobres del Reino Unido.
Este esfuerzo ha dado lugar especialmente a la creación del Big Society Capital, un
inversionista «mayorista» independiente con GBP 600 millones (USD 912 millones) en
intermediarios financieros sociales destinados a ampliar la oferta de capital para las iniciativas
sociales (también descrito en este informe). El gobierno también estableció un conjunto de
programas para reforzar directamente las iniciativas sociales.
Ubicación geográfica: Inglaterra, Reino Unido
Paso de la guía práctica: Preparación de las
empresas para el crecimiento
Resumen: El Fondo de Preparación para
los Contratos y la Inversión (ICRF, por sus
siglas en inglés) es un fondo de tres años
de GBP 10 millones (USD 15.2 millones) que
se puso en marcha en 2012 y ofrece apoyo
financiero a iniciativas sociales con el fin de
equiparlas mejor para asegurar nuevas formas
de inversión y brindarles la oportunidad de
competir por los contratos de servicio público.
El ICRF ofrece información importante para
los responsables de formular políticas que
buscan en Ethe, Reino Unido un ejemplo de
cómo preparar a las empresas para crecer,
incluyendo:
−− La creación de intermediarios junto
con las empresas sociales
−− La creación de oportunidades para
involucrar formalmente y aprovechar
a todas las principales partes
interesadas
−− La comprensión de que la
disponibilidad de recursos para
implementar una política influirá en
su diseño
De acuerdo con los participantes del mercado, las iniciativas sociales que podrían utilizar este
nuevo capital carecían de preparación para la inversión.2 De hecho, los propios emprendedores
sociales señalaron que el apoyo al desarrollo de la capacidad comercial interna era una
necesidad más apremiante que el suministro de financiamiento como tal.3 Del mismo modo,
muchas iniciativas sociales carecían de la capacidad para licitar con éxito en contratos
gubernamentales, un desafío a un esfuerzo relacionado y paralelo por abrir el suministro de
servicios públicos a una mayor competencia por parte del sector social.
Como resultado, la Oficina de la Sociedad Civil, una unidad dentro de la Oficina del Gabinete
del Reino Unido con la misión de trabajar con el sector social y apoyarlo, puso en marcha
el Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión en 2012 para garantizar que las
iniciativas sociales estén mejor equipadas para asegurar nuevas formas de inversión y puedan
competir por los contratos del servicio público.
Política en acción
El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión (ICRF, por sus siglas en inglés)
es un programa de subvención a tres años de GBP 10 millones (USD 15.2 millones). Los
importes de subvención del ICRF van desde GBP 50 000 (USD 76 000) a GBP 150 000 (USD
228 000) y están a disposición de las iniciativas sociales que tienen el potencial de ofrecer
sus servicios y tener un impacto social positivo a escala, pero aún no están en condiciones
de asumir préstamos. Las iniciativas sociales que tienen derecho a estas subvenciones
incluyen organizaciones de beneficencia, empresas sociales, corporaciones con interés en la
comunidad y mutualidades. Los beneficiarios pueden utilizar los fondos del ICRF para adquirir
asesoramiento profesional de «proveedores autorizados de preparación para los contratos y
las inversiones». Como consecuencia directa del apoyo de los proveedores se espera que los
beneficiarios alcancen alguno de estos resultados:
−− La recaudación de más de GBP 500 000 (USD 760 000) en capital privado
−− La licitación en contratos del gobierno de más de GBP 1 millón (USD 1.5 millones).
El Social Investment Business (TSIB) administra activamente el ICRF en nombre del gobierno del
Reino Unido. El TSIB es un administrador independiente especializado en fondos que se eligió
como administrador del programa tras un proceso de licitación pública. Como administrador
del ICRF, el TSIB tiene la tarea de supervisar todos los aspectos del programa, incluyendo
la aprobación y comercialización de los proveedores de soporte, la captación, evaluación y
administración de las subvenciones, la realización de pagos y la medición del éxito.
1
Definida por la Oficina del Gabinete como «una organización que ha dejado el sector público (también conocida
como «empresa semilla») pero sigue prestando servicios públicos. Las mutualidades son organizaciones en las
que el control de los empleados juega un papel importante en su funcionamiento». Para obtener más información,
consulte: http://mutuals.cabinetoffice.gov.uk/what.
2
Consulte el informe de la Oficina del Gabinete de febrero de 2011, «Growing the Social Investment Market: A vision
and strategy» (El crecimiento del mercado de inversión social: una visión y estrategia). Disponible en: https://www.
gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/61185/404970_SocialInvestmentMarket_acc.pdf.
3
Oficina del Tercer Sector, Banco Mayorista de Inversión Social: Resumen de respuestas a la consulta, 2009.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
31
Una función central del TSIB en el ICRF es el establecimiento de un panel de inversionistas para
revisar y aprobar las aplicaciones. Esta estructura garantiza que el fondo apoye las iniciativas
sociales consideradas como las más viables, con base en criterios y perspectivas de inversión
reales. También alinea directamente las decisiones de concesión de subvenciones de «hoy»
con uno de los objetivos fundamentales de la política de «mañana», es decir, la concentración
de capitales privados dentro de dos años. La Oficina del Gabinete tiene representación sin voto
en el panel y solo ayuda a guiar las decisiones en donde hay oportunidades para alinear las
actividades del ICRF con la política gubernamental en general.
También se espera que el TSIB aproveche la flexibilidad que la Oficina del Gabinete integró en
el programa. El ejemplo más destacado es un cambio esperado en el 2013 para hacer una
parte de las subvenciones reembolsables, en consonancia con el deseo de alinear mejor los
incentivos. De hecho, el apoyo en efectivo para las iniciativas sociales se estructurará parcialmente
como préstamos sin intereses reembolsables sobre la inversión recaudada. Las concesiones
reembolsables ofrecerán mayor disciplina de mercado para los presupuestos de aplicación y
estarán acompañadas de concesiones por rendimiento de resultados para los proveedores.
Los componentes básicos del programa implementado por el TSIB y en consonancia con la
propuesta inicial incluyen:
−− En asociación con los proveedores de apoyo aprobados, las iniciativas sociales se postulan
ante el ICRF a través de un proceso competitivo
−− Las subvenciones proporcionadas a las iniciativas sociales oscilan entre GBP 50 000 y GBP
150 000
−− Una iniciativa social puede utilizar un máximo de 40% de cualquier subvención del ICRF
para poner en práctica las recomendaciones del proveedor de apoyo; la mayor parte de los
fondos se pasa a los proveedores de apoyo
−− Las actividades financiadas pueden extenderse hasta 18 meses; la mayoría de las
concesiones cubren periodos de tres a nueve meses
−− Los proveedores de apoyo se aprueban a través de un proceso de solicitud diferente
Si bien, el gobierno del Reino Unido implementó con éxito el ICRF en una época de austeridad,
el pago relativamente modesto del TSIB como administrador del programa ha impactado
algunos componentes del programa del ICRF, dicho pago ha sido del 3% de los fondos
de subvención o GBP 300 000 (USD 456 000) en tres años. El TSIB ha dependido más
de lo previsto de los esfuerzos voluntarios de los panelistas puesto que cuenta con menos
recursos para proporcionar la diligencia debida a las solicitudes antes de pasarlas al panel
de inversionistas para una decisión final. La disposición de estos expertos para dedicar una
cantidad de tiempo considerable al ICRF es testimonio de la importancia que tiene el fondo
como un ancla en el mercado del Reino Unido y demuestra la influencia que el gobierno tiene
como catalizador y convocante.
El ICRF sobre el terreno
Social Finance y Shared Lives
Social Finance es uno de los proveedores
de apoyo aprobados por el ICRF y, a
finales de diciembre de 2012, había
asegurado con éxito el financiamiento
de cinco de sus seis candidatos de
preparación para la inversión. Una
de estas empresas, Shared Lives, fue
anunciada en septiembre de 2012 como
uno de los ocho primeros beneficiarios del
financiamiento del ICRF.
Shared Lives es una red nacional de
pequeñas soluciones basadas en la
comunidad que brindan cuidado y apoyo
para adultos con discapacidad. Shared
Lives utilizará los fondos del ICRF para
evaluar el potencial de la inversión social
en la expansión de su programa. De
acuerdo con Social Finance, Shared Lives
podría asegurar financiamiento alternativo
sin el apoyo del ICRF, pero no tan rápido ni
en una etapa tan temprana del desarrollo
de la organización.
Se espera que los ocho primeros
beneficiarios del financiamiento del ICRF,
que en total suman GBP 1 millón (USD
1.5 millones), aprovechen un total de GBP
23 millones (USD 35 millones) en inversión
privada y contratos públicos.
Chart Keys
Oficina del Gabinete del Reino Unido
Claves del gráfico
Entidades
$
Empresa social
Proveedores de apoyo aprobados por el ICRF
Fondo de Preparación para la Inversión
y los Contratos (ICRF)
Administrado por The Social Investment Business (TSIB)
Enfoque del estudio de caso
Sector privado/
Organismos gubernamentales
Sector privado
Panel de Inversionistas del ICRF
$
$
$
ICRF
Social
Approved
Enterprise
Support
Estudio del caso del Reino Unido (núm. 9)
UK case study (#9)
32
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Intermediarios
Relaciones
Monitoreo/Supervisión
Función de consultoría/asesoramiento
$
Inversión
El TSIB también ha invertido en menor medida en el desarrollo de las proyecciones, y se
ha apoyado en las relaciones cruciales establecidas entre los proveedores aprobados y las
iniciativas sociales para el flujo de las operaciones. Cuando se ha podido invertir (a través de
reuniones, sesiones informativas y comentarios) el TSIB se ha centrado en mejorar la calidad
de las aplicaciones, con resultados positivos. Y, por último, existe una capacidad limitada para
documentar y difundir las lecciones del programa y sus impactos detallados. Se espera que
estos conocimientos se encuentren entre las contribuciones más valiosas del ICRF en el ramo.
Impacto hasta la fecha
El ICRF ha tenido éxito hasta ahora en su objetivo central de distribuir los fondos para hacer
crecer las empresas sociales con el propósito explícito de aprovechar las nuevas oportunidades
en el mercado. Al 31 de enero de 2013, veintisiete empresas habían recibido fondos con un
total de GBP 2.6 millones (USD 3.95 millones) en subsidios otorgados, en consonancia con
el objetivo del gobierno de distribuir GBP 4.5 millones (USD 6.8 millones) en el primer año, la
misma cantidad de nuevo en el segundo año y GBP 1 millón (USD 1.5 millones) el tercer año.
Aproximadamente el 65% de las iniciativas han recibido apoyo para la preparación ante
la inversión frente al 35% que han recibido apoyo para la preparación ante los contratos,
esta división refleja la tendencia de que la preparación ante la inversión se documente más
rigurosamente en aplicaciones y sea más fácil de evaluar. La preparación para los contratos,
por otro lado, está expuesta a una mayor incertidumbre en el entorno de la asignación pública.
El éxito final del programa estará determinado por la capacidad demostrada de las empresas
para obtener capital privado y ganar contratos del gobierno. Con las primeras subvenciones
distribuidas a finales de 2012, el ICRF no espera ver resultados antes de finales de 2013 o 2014.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
El ICRF es un ejemplo de cómo el gobierno puede desempeñar un papel importante en el
desarrollo de oportunidades para inversión. Ofrece información a los responsables de formular
políticas interesados ​en ofrecer apoyo y desarrollo de capacidades similares:
La creación de intermediarios junto con las empresas sociales
El legado más importante del ICRF puede ser el desarrollo de la infraestructura de
intermediarios, con 28 proveedores aprobados actualmente para suministrar asesoramiento a
las empresas y solicitar de manera conjunta financiamiento del ICRF. Estos proveedores son
la fuente principal de flujo de operaciones y solicitudes de subvención del programa. Además,
el financiamiento del ICRF es una fuente importante de ingresos. Por ejemplo, uno de los
proveedores, Social Finance (consulte el recuadro «El ICRF sobre el terreno» en esta sección),
espera obtener alrededor del 10% de sus ingresos operativos del ICRF en los próximos años.
La creación de oportunidades para involucrar formalmente y aprovechar a todas las
principales partes interesadas
Mediante la convocatoria del panel de inversionistas para asignar las subvenciones del ICRF,
el TSIB facilitó una innovación importante. Como inversionistas, los expertos tienen un claro
incentivo para asignar subvenciones solamente a la empresa más prometedora, garantizando
de forma predeterminada que los fondos públicos se desplieguen de manera más eficiente. Por
otra parte, los miembros del grupo se han beneficiado de manera significativa de la exposición
a las aplicaciones, obteniendo una visión única de las proyecciones de las empresas que
serán objeto de inversión en el futuro en el mercado de inversión social del Reino Unido, y del
compromiso con la experiencia y las perspectivas de sus homólogos.
La comprensión de que la disponibilidad de recursos para implementar una política
influirá en su diseño
Aunque parezca obvio, vale la pena mencionar la disponibilidad de recursos; por ejemplo, los
cambios en el entorno económico o en las prioridades políticas, podrían tener implicaciones
prácticas. Los modestos recursos disponibles para la gestión del ICRF han requerido un poco
de creatividad para garantizar la ejecución de programas de calidad.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
33
08
Mi Chacra Emprendedora, Perú
Preparación de las
empresas para el
crecimiento
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
El Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social en Perú (FONCODES) se estableció en 1991
para invertir en pequeños proyectos de infraestructura (tales como centros educativos y puentes
peatonales) que contribuirían al crecimiento de las regiones más pobres y marginadas. A medida
que FONCODES ha evolucionado, también ha incorporado programas de fortalecimiento de
capacidades para desarrollar el capital humano en las comunidades donde trabaja.
El Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) se creó en 2011 para coordinar las
políticas y programas sociales en los diferentes sectores y niveles de gobierno para cerrar
las antiguas brechas excluyentes que existen en Perú.1 En este nuevo ministerio quedaron
incluidos programas que proporcionan apoyo inmediato a los hogares pobres (como el
programa de transferencia monetaria condicionada, Juntos), así como iniciativas para el
desarrollo de infraestructura y capacidades a largo plazo dentro del FONCODES.
Ubicación geográfica: Perú
Paso de la guía práctica: Preparación de las
empresas para el crecimiento
Resumen: Una iniciativa del Fondo de
Cooperación para el Desarrollo Social en Perú
(FONCODES), Mi Chacra Emprendedora (Mi
granja emprendedora), desarrolla la capacidad
de los empresarios y hogares rurales que
viven en la pobreza extrema al expandir y
diversificar las actividades generadoras de
ingresos y alentar a los agricultores a lanzar
nuevos productos al mercado. Mi Chacra
Emprendedora demuestra la oportunidad
que las comunidades marginadas tienen para
desarrollar empresas rurales e innovaciones
con potencial a largo plazo para el crecimiento
económico y la inversión en nuevas geografías
y sectores.
Mi Chacra Emprendedora ofrece varias ideas
para los responsables de formular políticas
que buscan en Perú un ejemplo de cómo
desarrollar y dar apoyo a los emprendedores
rurales, incluyendo:
−− La identificación de oportunidades
para crear alianzas intersectoriales
que garanticen la sostenibilidad
programática
−− La introducción de programas con
concientización cultural para aprovechar
los recursos de las comunidades y lograr
la aprobación local
−− La incorporación del desarrollo
empresarial rural en una visión
estratégica a largo plazo para el
crecimiento económico
Bajo el nuevo ministerio, FONCODES ha comenzado a trabajar más estrechamente con los
gobiernos locales para desarrollar asociaciones público-privadas que crean oportunidades de
crecimiento económico. Un componente de este enfoque, Mi Chacra Emprendedora (Mi granja
emprendedora), estaba basado en los resultados de una iniciativa piloto que se desarrolló entre
2009 y 2010, Mi Chacra Productiva (Mi granja productiva).
El programa piloto Mi Chacra Productiva introdujo tecnologías y técnicas sencillas que
ayudaron a expandir las actividades generadoras de ingresos de las familias. Con un
presupuesto de PEN 10 millones (USD 3.9 millones) provenientes de fondos públicos, el
programa piloto trabajó con 6 592 hogares. 75% de los hogares involucrados eran familias que
también participaban en el programa de transferencia monetaria condicionada, Juntos, con lo
que se demostró la coordinación estratégica entre las iniciativas del gobierno.
De acuerdo con una evaluación externa de Mi Chacra Productiva realizada en 2011 por la
organización sin fines de lucro, Swisscontact, el programa piloto estaba en camino para
alcanzar sus objetivos originales.2 Por ejemplo, uno de los objetivos del programa era asegurar
que el 75% de los hogares participantes produjera un excedente en su granja para llevarlo al
mercado. Aunque el programa no logró este índice, sí dio lugar a un aumento significativo,
aproximadamente el 45% de los hogares aportaron algunos productos excedentes al mercado.
Los evaluadores determinaron que estas cantidades podrían aumentar a medida que las
intervenciones tuvieran más tiempo para surtir efecto.
En su evaluación, Swisscontact sugirió replicar Mi Chacra Productiva en otras regiones y
proporcionó una serie de recomendaciones para mejorar la iniciativa, entre ellas:
−− La extensión del periodo de implementación de 9 a 18 meses para permitir que las
intervenciones tuvieran plena eficacia
−− La identificación de más socios financieros públicos y privados para hacer frente a los
presupuestos limitados y a la pesada carga de trabajo del personal
−− El permitir una mayor flexibilidad en la adaptación de las tecnologías en las diversas
geografías de Perú
−− La expansión de las actividades generadoras de ingresos más allá de la agricultura básica
1
Consulte: MIDIS, A Policy for Development and Social Inclusion in Peru (Una política para el desarrollo y la inclusión
social en Perú), disponible en: http://www.midis.gob.pe/files/doc/midis_politicas_desarrollo_en.pdf
2
Consulte http://www.calameo.com/books/0015486367d32f1f42970.
34
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Política en acción
Sobre la base de las experiencias anteriores y la incorporación de las recomendaciones de
Swisscontact, en 2012 el FONCODES aprovechó el financiamiento de la Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura y la Fundación para la Acción contra
el Hambre para desarrollar Mi Chacra Productiva en cinco distritos. En junio de ese mismo
año, se desarrollaron dos pilotos más con fondos públicos. Por último, en octubre de 2012,
FONCODES puso en marcha Mi Chacra Emprendedora, la segunda iteración de Mi Chacra
Productiva, en nueve distritos adicionales (en las regiones de Apurimac, Cusco, Huancavelica y
Ayacucho) con fondos públicos del Fondo para la Igualdad. Para ver un ejemplo de una de las
regiones consulte el recuadro «Mi Chacra Emprendedora sobre el terreno» en esta sección.
Para desarrollar la capacidad de los emprendedores rurales y los hogares que viven en la
pobreza extrema, Mi Chacra Emprendedora incorpora cuatro componentes3 derivados de
Mi Chacra Productiva:
−− El mejoramiento de los sistemas de producción agrícola mediante el suministro de
asistencia técnica para la implementación de innovaciones tecnológicas sencillas y de bajo
costo. FONCODES ha identificado 10 tecnologías básicas que pueden ser implementadas
y adaptadas al contexto económico y cultural local (por ejemplo, riego, fertilizantes
orgánicos y mejores estufas)
−− La creación y mantenimiento de una vivienda saludable, con cocinas seguras y una buena
gestión del agua y los residuos sólidos
−− La promoción de las empresas rurales inclusivas al ayudar a los agricultores a organizarse
en asociaciones empresariales, a preparar planes de negocio y a buscar las subvenciones a
través de la participación en competencias
−− La construcción de capacidad financiera al ayudar a desarrollar planes de ahorro,
especialmente en los hogares que reciben ayuda del programa de transferencia monetaria
condicionada, Juntos
Estas nuevas iniciativas se implementan en todos los centros de población de 100 hogares
y están dirigidas por órganos rectores llamados «Núcleos Ejecutores», compuestos por
un presidente, un secretario, un tesorero y un representante del gobierno local. Estos
órganos rectores son los responsables de la implementación del programa y de contratar
a expertos locales llamados «Yachachiqs» (que en quechua significa «maestro») quienes
trabajan aproximadamente con 35 hogares en los cuatro componentes del programa. El
papel del Yachachiq es fundamental en Mi Chacra Emprendedora y la iniciativa solicita de
manera proactiva su retroalimentación y participación mediante el envío de representantes
de FONCODES de Lima a las comunidades locales para el intercambio de conocimientos.
El financiamiento de FONCODES para estas actividades se ofrece a través de los Núcleos
Ejecutores Centrales, lo que proporciona una estructura para la participación comunitaria,
el seguimiento y la supervisión efectivos.
Mi Chacra Emprendedora sobre el
terreno
Desarrollo empresarial en la comunidad de
Urpaypampa
Mi Chacra Emprendedora empezó a
trabajar en la comunidad de Urpaypampa,
en la región de Ayacucho, en octubre de
2012. Una familia local trabajó con un
Yachachiq para actualizar su tecnología,
incluyendo su estufa y sus sistemas de
riego. También recibieron capacitación
sobre cómo cultivar más verduras y alfalfa
para alimentar a sus conejillos de indias.
Como resultado de esta asistencia técnica,
la familia aumentó su producción agrícola
de manera significativa; mientras que
anteriormente apenas tenía lo suficiente
para el sustento, ahora produce suficiente
para vender conejillos de indias en los
mercados locales.
La familia también desarrolló un plan de
negocios y ganó financiamiento en un
concurso de planes de negocio. En el
futuro esperan poder vender sus conejillos
de indias, y verduras a medida que
continúan mejorando la producción, en los
mercados regionales más grandes.
Chart Keys
Ministry of Development and Social Inclusion (MIDIS)
Claves del gráfico
Entidades
Enfoque del estudio de caso
Sector privado/
Organismos gubernamentales
Sector privado
FONCODES
Juntos
Intermediarios
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS)
Mi Chacra Emprendedora
Relaciones
Monitoreo/Supervisión
Función de consultoría/asesoramiento
Mi Chacra Emprendedora
$
Inversión
Juntos
(programa
Emprendedores
de transferencias
rurales condicionadas de efectivo)
Núcleos Ejecutores y Yachachiqs
(organismos gubernamentales y expertos locales)
Estudio del caso de Perú (núm. 10)
FONCODES
Peru case study (#10)
3
Consulte el sitio web de FONCODES: http://www.foncodes.gob.pe/portal/index.php/programas/programas-chacra
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
35
Impacto hasta la fecha
Mi Chacra Emprendedora actualmente se encuentra en marcha en 11 distritos. Con el
financiamiento actual, el programa se ampliará en los próximos tres años a 3 247 hogares.
En 2013, el MIDIS planea contribuir con PEN 66 millones (USD 25 millones) para ampliar el
programa a 50 distritos adicionales. Un tercero dará seguimiento a estas actividades mediante
una evaluación independiente del éxito del programa.
Actualmente la mayor parte del excedente generado por los empresarios rurales participantes
solamente se está vendiendo de manera informal; sin embargo, FONCODES ha comenzado a
identificar socios potenciales (como los supermercados) que pueden comprar los productos de
las comunidades locales. Otras vías para la generación de ingresos incluyen el desarrollo del
turismo rural y la mercadotecnia de marca para aumentar el valor de los productos rurales.
Para garantizar la sostenibilidad del programa, FONCODES está trabajando en una propuesta
bajo el esquema de «Presupuesto basado en resultados» del Ministerio de Economía y
Finanzas. Esta propuesta garantizará el financiamiento en los próximos tres años junto
con indicadores de éxito mensurables. FONCODES también está trabajando con la Red
de Municipalidades Urbanas y Rurales para desarrollar las capacidades del gobierno y las
empresas locales para mantener el programa más allá de la intervención inicial.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
Con fundamento en el piloto Mi Chacra Productiva, Mi Chacra Emprendedora creó un sistema
y una estructura fácil de replicar y adaptar en otras regiones que necesitan estrategias para
desarrollar las empresas rurales. Las diversas lecciones de Mi Chacra Emprendedora incluyen:
La identificación de oportunidades para crear alianzas intersectoriales que garanticen la
sostenibilidad programática
En la transición de Mi Chacra Productiva a Mi Chacra Emprendedora, los recursos financieros
y humanos limitados fueron uno de los mayores obstáculos para la ampliación del programa,
muchos de los Yachachiqs y expertos locales estaban saturados de peticiones de asistencia
técnica. Para abordar esta limitación, FONCODES aprovechó el atractivo intersectorial de Mi
Chacra Emprendedora. Para promover la misión de la seguridad alimentaria, los primeros
socios financieros de Mi Chacra Emprendedora fueron organizaciones agrícolas y orientadas
a combatir el hambre. FONCODES también identificó otros socios potenciales con empresas
privadas y multinacionales que trabajan en Perú. Por ejemplo, actualmente trabaja con una
empresa minera canadiense para financiar el trabajo de Mi Chacra Emprendedora en las
regiones en las que trabaja la empresa.
La introducción de programas con concientización cultural para aprovechar los recursos
de las comunidades y lograr la aprobación local
En un país con geografías y culturas increíblemente diversas, Mi Chacra Emprendedora
se introduce intencionalmente en las comunidades locales de una manera que fomenta su
aceptación y apoyo. Esta intencionalidad se demuestra a través del idioma; por ejemplo, se
utiliza un nombre quechua alternativo para la iniciativa: Haku Wiñay. Adicionalmente, muchos
de los otros componentes del programa están en el idioma local. La aprobación local también
se obtiene a través de las estructuras financieras de los Núcleos Ejecutores que determinan
la forma en que se gastan los fondos. Mi Chacra Emprendedora requiere que los hogares
correspondan de alguna manera a los fondos proporcionados por los Núcleos Ejecutores.
De acuerdo con las condiciones locales, esta correspondencia podría constituir el pago de
un porcentaje de las tecnologías o, en las zonas de extrema pobreza, la contribución con su
tiempo, trabajo y materiales de construcción (por ejemplo, adobe para ladrillos).
La incorporación del desarrollo empresarial rural en una visión estratégica a largo plazo
para el crecimiento económico
Dentro del MIDIS, existen sinergias evidentes entre programas como Mi Chacra Emprendedora
y Juntos. Al proyectar esa visión hacia el futuro, los esfuerzos como la promoción de la
participación de las empresas rurales en los mercados formales pueden proporcionar un punto
de partida para la siguiente fase del desarrollo rural. Aunque los participantes en Mi Chacra
Emprendedora aún no están listos para la inversión tradicional, la capacidad y las innovaciones
que actualmente se encuentran en desarrollo han establecido el trabajo preliminar para esas
oportunidades en el futuro.
36
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
09
Inversiones relacionadas con los programas,
Estados Unidos
Panorama general
Crecimiento y dirección
del capital privado
Objetivos y formulación de las políticas
Históricamente en los Estados Unidos, las fundaciones han jugado un papel fundamental
al ofrecer capital sin costo en forma de subvenciones a las comunidades marginadas. De
acuerdo con la ley fiscal de los Estados Unidos, las fundaciones son organizaciones exentas de
impuestos que deben distribuir al menos el 5% de sus activos totales cada año para mantener
su estatus de exención de impuestos. Tales distribuciones se distribuyen principalmente
a través de la concesión de subvenciones. Durante la década de 1960, varias grandes
fundaciones se interesaron en realizar inversiones pacientes, de bajo costo y/o de alto riesgo
en apoyo de su misión, inversiones que eran difíciles de justificar bajo la ley fiscal y de inversión
existente. En 1969, ante la insistencia de estas fundaciones, la autoridad fiscal federal (la
Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos) creó una nueva categoría de inversión para las
fundaciones, las Inversiones Relacionadas con los Programas (PRI).
Ubicación geográfica: Estados Unidos
Paso de la guía práctica: Crecimiento y
dirección del capital privado
Resumen: En los Estados Unidos, las
Inversiones Relacionadas con los Programas
(PRI, por sus siglas en inglés) son parte de
una clase de inversión filantrópica, designada
por la Secretaría de Hacienda de los Estados
Unidos, que permite a las fundaciones hacer
inversiones a precio reducido (tasa por debajo
del mercado) y tomarlas en cuenta para sus
donaciones filantrópicas anuales exigidas,
siempre que las inversiones cumplan con los
requisitos específicos. Las PRI permiten que
las fundaciones tengan la flexibilidad necesaria
para realizar inversiones pacientes, de bajo
costo y/o de alto riesgo en apoyo a su misión.
Sin embargo, los responsables de formular
políticas deben tener en cuenta varios desafíos
en la implementación de las PRI.
Las PRI ofrecen varias ideas para los
responsables de formular políticas que buscan
en los Estados Unidos un ejemplo de cómo
hacer crecer y dirigir el capital privado hacia la
empresa y la innovación sociales, incluyendo:
−− La identificación de los inversionistas
filántropos u otros inversionistas
potenciales que se beneficiarían de
un tratamiento preferente para las
inversiones a precio reducido
−− La determinación de si hay suficiente
demanda para inversiones a precio
reducido que merezca la elaboración y
difusión de un nuevo tipo de prácticas
de inversión
−− La consideración de las intervenciones
de políticas complementarias que
pueden aprovechar y ampliar el capital
limitado catalizado a través de un
programa de tipo PRI
Esta nueva categoría de inversión permitió a las fundaciones contar las PRI como parte de su
distribución anual exigida del 5% y les dio la flexibilidad para realizar inversiones en apoyo a
su misión. Las PRI también tienen un efecto multiplicador, a diferencia de las subvenciones,
tienen como objetivo devolver el importe principal de la inversión a la fundación y, una vez
devuelto, los dólares utilizados por las PRI deben ser reciclados en otros fines benéficos, ya sea
reinvertidas como PRI o concedidas como subvenciones.
Las PRI ofrecen muchas ventajas potenciales como una herramienta filantrópica. Por ejemplo:
−− Al asumir el riesgo, o proporcionar capital de donación, las PRI pueden utilizarse para
impulsar la inversión del sector privado y ampliar el alcance de las intervenciones sociales.
−− El capital de largo plazo o de mayor riesgo puede ayudar a dirigir la actividad comercial
hacia las zonas donde, de lo contrario, el mercado estaría inactivo debido a las fallas del
mismo o a las condiciones sociales.
−− El rigor del aseguramiento y la administración de las PRI pueden fortalecer la capacidad
de los usuarios finales del capital y transformar las prácticas innovadoras en estructuras
institucionales duraderas. Para las empresas sociales en particular, las PRI pueden apoyar a
las empresas objeto de inversión a medida que se expanden y crecen a un tamaño que les
permita atraer más capital tradicional.
El reembolso de las PRI permite a las fundaciones aprovechar mejor sus recursos. Los
primeros en adoptar las PRI concedieron préstamos a bajo interés para la construcción de
viviendas asequibles o en apoyo al desarrollo de pequeñas empresas en comunidades de bajos
ingresos. Con el tiempo, las PRI han llegado a desempeñar un papel importante en campo de
desarrollo comunitario, cada vez más grande, de los Estados Unidos. También se han utilizado
en apoyo de objetivos ambientales, tales como programas de conservación de la tierra,
eficiencia energética y producción de energía alternativa. Más recientemente, con el apoyo de
una guía adicional por parte de la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos, las PRI han
sido utilizadas para financiar empresas sociales y otras innovaciones sociales emergentes.
Política en acción
Existen PRI de muchos tipos distintos, incluyendo las garantías de préstamos, deudas
subordinadas, deudas sénior e inversiones de capital. Se pueden realizar como inversiones
en entidades sin fines de lucro o con fines de lucro, u otorgar directamente a las personas. Su
característica unificadora es que están hechas para un propósito social explícito, en términos
que los actores privados del mercado normalmente no pueden aceptar.
La Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos aplica tres pruebas para confirmar que una
PRI califica como parte del mandato de distribución del 5% de una fundación:
−− El propósito principal de la inversión es lograr un fin benéfico como se define en el código
fiscal de los Estados Unidos.
−− La rentabilidad financiera de la inversión es el mecanismo para crear el beneficio social, no
el objetivo en sí mismo.
−− La inversión no está asociada con el cabildeo político.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
37
Poco después de que se establecieron las PRI, la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos
publicó un conjunto de ejemplos destinados a dar orientación sobre el tipo de inversiones que
cumplen con estas pruebas. Una actualización en el 2012 agregó nueve nuevos ejemplos de
orientación, que reflejan los cambios en la práctica de las fundaciones y destacan temas como
las tasas de rentabilidad aceptables en función del riesgo para las PRI, su aplicabilidad a las
empresas objeto de inversión fuera de los Estados Unidos y la gama de consideraciones de caridad
(más allá de las comunidades desfavorecidas) que eran aceptables para las PRI, incluyendo las
consideraciones ambientales y el avance de la ciencia y las artes.1
Si bien, la lista actualizada de ejemplos ayuda a aclarar el abanico de PRI potenciales, las
fundaciones siguen teniendo la responsabilidad de asegurar que una PRI determinada cumple
con los requisitos de hacienda.
Impacto hasta la fecha
Las PRI han sido una forma establecida de inversión filantrópica durante décadas y han crecido
de manera significativa con el tiempo. The Foundation Center, una organización de investigación
que estudia la actividad filantrópica, ha informado que el valor acumulado en dólares de las PRI
entre 1990 y 2009 fue de USD 3.7 mil millones y, además, que el uso de las PRI va en aumento.
Por ejemplo, la cantidad de fundaciones que informaron haber hecho una PRI en 1998 fue de
122 frente a 172 en 2007. Del mismo modo, la cantidad de PRI únicas distribuidas de 1998 a
1999 fue de 581 frente a 705 de 2006 a 2007. Las inversiones PRI acumuladas hasta la fecha
suman un total que supera los USD 4 000 millones. Como se mencionó anteriormente, la gama
de áreas en las que se aplican las PRI también se ha expandido.
Además de su impacto inmediato, las PRI también han ayudado a apoyar el desarrollo de una
amplia gama de intermediarios de inversión, por ejemplo, los bancos comunitarios o fondos de
préstamos, que mezclan el capital público, privado y filantrópico, especialmente en el campo
de la inversión comunitaria de los Estados Unidos. Las PRI han ayudado a estas instituciones
a construir un historial de inversión e infraestructura. Para ver un ejemplo de esta práctica,
consulte el recuadro «Las PRI sobre el terreno» en esta sección.
Sin embargo, las PRI aún no son fundamentales en la práctica filantrópica en los Estados
Unidos. Solo un pequeño porcentaje de las fundaciones las utilizan y muy pocas las utilizan
con un alcance significativo. Los bajos niveles de implementación se explican por varios
motivos. Las PRI siguen siendo relativamente desconocidas y, si se conocen, son un tanto
desalentadoras para las fundaciones. Por ejemplo, el proceso de aseguramiento de la
inversión puede ser difícil y desconocido, y puede requerir experiencia en la gestión, crédito
o financiación de empresas, que el personal de la fundación puede no tener. Las fundaciones
1
Consulte http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2012-04-19/pdf/2012-9468.pdf.
38
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Las PRI sobre el terreno
La Fundación Kresge
Una cuestión clave que ha atraído la
atención de las fundaciones en los Estados
Unidos es la falta de acceso a la atención
médica primaria en las comunidades
pobres. Para abordar este problema, la
Fundación Kresge, en conjunto con la
Corporación de Apoyo a Iniciativas Locales
(LISC, por sus siglas en inglés)​y Morgan
Stanley, desarrollaron recientemente un
fondo de inversión de impacto que sumará
un total de USD 100 millones en capital
para la construcción de centros de salud
comunitarios y viviendas asequibles con
tratamiento de salud integral.
La Fundación Kresge fue capaz de
utilizar una PRI de USD 6 millones para
mitigar el riesgo para los inversionistas
convencionales, así aprovechó el capital
institucional de los mercados privados.
Al mismo tiempo, el fondo se beneficia
de una serie de políticas públicas
complementarias, incluidas las nuevas
oportunidades creadas por la legislación
federal de salud, como la Ley de Cuidado
de Salud Asequible aprobada en 2010.
más pequeñas pueden sentir que no tienen la capacidad interna para gestionar las PRI.
Además, dependiendo del nivel de complejidad, la implementación de las PRI puede requerir
un mayor gasto, tal como la revisión legal para garantizar que la PRI en cuestión se ajuste a la
definición de la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos, y un seguimiento y supervisión
a más largo plazo que la mayoría de las subvenciones.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
En resumen, la legislación de las PRI en los Estados Unidos ha ayudado a crear una red de
inversionistas e intermediarios de inversión con habilidades especializadas para el servicio a
las poblaciones marginadas. El uso relativamente limitado de las PRI en la comunidad de las
fundaciones sugiere que existen costos de transacción reales, pero la eficacia a largo plazo
de los programas a través de una serie de fundaciones indica que las PRI han ayudado a
proporcionar una fuente importante e inusual de capital de bajo costo y/o de riesgo que el
mercado no tendría de otra manera. Los responsables de formular políticas interesados e
​n
adoptar las PRI en otros países deberían considerar varias lecciones a partir de la experiencia
de los Estados Unidos:
La identificación de los inversionistas filántropos u otros inversionistas potenciales que
se beneficiarían de un tratamiento preferente para las inversiones a precio reducido
Esta política es discutible en lugares sin una comunidad filantrópica relativamente vibrante. Sin
embargo, los responsables de formular políticas deben asegurarse de que exista una buena
cantidad de fundaciones y que sean lo suficientemente abiertas al potencial de las PRI para
que esta política pueda utilizarse y sea útil.
La determinación de si hay suficiente demanda para inversiones a precio reducido que
merezca la elaboración y difusión de un nuevo tipo de prácticas de inversión
En los Estados Unidos, el sector filantrópico destinó recursos a crear oportunidades de
inversión y generar demanda para la inversión. Sin estos esfuerzos filantrópicos adicionales que
ayudaron a fomentar las empresas sociales, las oportunidades para las PRI serían mucho más
limitadas.
La consideración de las intervenciones de políticas complementarias que pueden
aprovechar y ampliar el capital limitado catalizado a través de un programa de tipo PRI
Las PRI han sido particularmente efectivas en combinación con otras políticas, entre ellas el
Fondo de la Institución Financiera para el Desarrollo de la Comunidad (CDFI, por sus siglas en
inglés) del gobierno de los Estados Unidos y los gastos de impuestos, como el de Vivienda de
Bajos Ingresos o los créditos fiscales para los Nuevos Mercados, los cuales ofrecen incentivos
para la participación del capital privado en el desarrollo de viviendas asequibles y la inversión en
las comunidades marginadas. Otras políticas pueden ayudar a las fundaciones a utilizar su capital
de donación para seguir aprovechando los dólares del sector privado de manera más eficaz.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
39
10
Fondos de Inversión para el Desarrollo
Económico Comunitario, Canadá
Crecimiento y dirección
del capital privado
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
En 1992, un grupo de asesoramiento ciudadano de Nueva Escocia descubrió que se
necesitaban nuevas herramientas de financiamiento para apoyar el desarrollo económico de las
comunidades locales y recomendó que se concedieran incentivos fiscales para impulsar nuevas
inversiones en empresas locales. El resultado fue que en 1993 se promulgó la Ley de créditos
fiscales para inversiones de capital, la cual permite a las personas físicas obtener créditos
fiscales si invierten en empresas situadas en Nueva Escocia que contraten personal de esa
provincia, esto permite a la ciudadanía apoyar a los empresarios de sus propias comunidades.
Ubicación geográfica: Nueva Escocia,
Canadá
Paso de la guía práctica: Crecimiento y
dirección del capital privado
Resumen: Puestos en marcha en 1999,
los Fondos de Inversión para el Desarrollo
Económico Comunitario (CEDIF, por sus
siglas en inglés) fueron diseñados para
estimular el crecimiento económico, ofrecer
nuevas oportunidades de empleo y reactivar
los sectores económicos existentes en la
provincia de Nueva Escocia. Para lograr este
impacto, el modelo de los CEDIF ofreció
a los inversionistas individuales un crédito
fiscal del 30% sobre las inversiones en las
comunidades locales. Desde el inicio del
programa, el crédito fiscal se ha elevado al
35% y ha dirigido más de CAD 49 millones
(USD 48 millones) para apoyar a las empresas
de propiedad y operación local y a las
empresas sociales.
La experiencia en Nueva Escocia ofrece
varias ideas para los responsables de formular
políticas que buscan en los CEDIF un ejemplo
de cómo hacer crecer y dirigir el capital
privado, incluyendo:
−− La reducción de los costos de
transacción de las oportunidades
de inversión
−− El refuerzo de las actividades de
inversión actuales mediante la
incorporación de otras innovaciones
−− La identificación de oportunidades
para involucrar a nuevos inversionistas
y generar mayores suministros de
capital
A pesar de los esfuerzos iniciales, los créditos fiscales se han infrautilizado. En vista de este
problema, un grupo de trabajo integrado por representantes de la Comisión de Valores de
Nueva Escocia, del Departamento de Finanzas y del Departamento de Desarrollo Económico
y Turismo identificó varios obstáculos que impedían la participación, como la abundante
documentación exigida a las empresas y la falta de infraestructuras comunitarias para apoyar
el crédito fiscal. En 1999, tras las actividades del grupo de trabajo, se creó el programa de
Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico Comunitario (CEDIF) por medio de una
enmienda a la Ley de 1993 destinada a eliminar los obstáculos detectados1.
El programa de los CEDIF simplifica el proceso de oferta, y permite a las empresas y a las
comunidades obtener capital social a través de fondos de inversión locales, en lugar de pasar
por el oneroso proceso de documentación del prospecto que se exige normalmente. Si
bien, la Ley original creaba incentivos legislativos para invertir en las comunidades locales, el
programa de los CEDIF se ha convertido en un vehículo mediante el cual lo pueden hacer con
más facilidad. Gracias a ello, un mayor número de inversores, empresas y comunidades han
utilizado el programa para estimular el desarrollo económico y las empresas sociales a nivel
local.
Política en acción
Los principales componentes del modelo de los CEDIF son:2
−− Empresas locales: Las inversiones se dirigen a empresas, cooperativas o asociaciones
locales con el propósito específico de generar flujos de ingresos rentables y de estimular el
crecimiento económico en todas las regiones de Nueva Escocia. Actualmente, la empresa
social no es una estructura societaria reconocida legalmente en Canadá; sin embargo,
las empresas sociales han aprovechado el programa de los CEDIF para obtener capital
social. Por ejemplo, algunas empresas de comercio justo relacionadas con la energía han
logrado obtener capital social de formas que el mercado o los mecanismos filantrópicos
tradicionales no habían contemplado previamente.
−− Inversores: Actualmente, únicamente los inversores por cuenta propia pueden recibir el
crédito fiscal del 35%, que puede utilizarse en los siete años siguientes o aplicarse a las
declaraciones fiscales de hasta tres ejercicios anteriores.
−− Comunidad: Todos los fondos recaudados mediante los CEDIF se destinan a negocios
y empresas sociales establecidos en las comunidades locales de toda la provincia. Esta
prioridad ayuda a estimular el crecimiento económico local mediante la creación de empleo,
la generación de una nueva base fiscal y la oferta de oportunidades para conservar el
capital local (humano, social y económico) en la región.
−− Gobierno provincial: El gobierno provincial regula y aprueba todas las actividades
relacionadas con los CEDIF.
El programa de los CEDIF depende del Ministerio de Desarrollo Económico y Rural, y de
Turismo, pero necesita una estrecha colaboración entre el Ministerio de Finanzas y la Comisión
de Valores de Nueva Escocia (NSSC, por sus siglas en inglés). El programa se sustenta en tres
trampolines estratégicos para estimular la inversión en las comunidades. En primer lugar, la
1
Perry, S. y Loewen, G. 2010, «Equity Tax Credits as a Tool for CED» (Los créditos fiscales para inversiones de
capital como una herramienta para el desarrollo económico comunitario), Making Waves, Vol. 20:3, 21-25. http://
communityrenewal.ca/sites/all/files/resource/MW200321.pdf.
2
Ibid
40
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
NSSC permite a los CEDIF presentar un documento simplificado, reduciendo así el engorroso
y costoso proceso de elaborar un prospecto para inversores3. En segundo lugar, el Ministerio
de Finanzas concede a los inversores el crédito del impuesto sobre la renta una vez que sus
inversiones se hayan registrado ante la NSSC. Por último, los inversores pueden registrar sus
inversiones a través de los Planes Registrados de Ahorro para el Retiro (RRSP, por sus siglas
en inglés) autorregulados, lo que les permite obtener otras deducciones del impuesto sobre la
renta federal4.
Los CEDIF pueden ser iniciados por una sola empresa que desea acceder directamente a
capital social o por un intermediario local con una misión más amplia de desarrollo comunitario.
En el primer caso, una única organización adopta la forma de un CEDIF para recaudar capital
social para sus objetivos empresariales concretos. En el segundo caso, los CEDIF pueden
adoptar la forma de un «fondo a ciegas», en el que se suman los fondos de los inversores y
el intermediario los otorgan a las empresas locales de acuerdo con una lista, posteriormente
brinda un único rendimiento a los inversores. New Dawn Enterprises constituye un buen
ejemplo de un fondo a ciegas que trabaja a favor de las empresas sociales (consulte el
recuadro «Los CEDIF sobre el terreno» en esta sección).
Impacto hasta la fecha
Tras más de diez años de existencia, el programa de los CEDIF constituye un ejemplo único de
intervención pública a largo plazo en apoyo de las empresas sociales. Hasta 2012 se habían
recaudado más de CAD 49 millones (USD 48 millones) de más de 4 000 residentes de toda
la provincia, lo que representa un gran éxito para Nueva Escocia, si se tiene en cuenta que su
población no llega a un millón de habitantes. Por otra parte, a lo largo de todo el programa,
tan solo tres nuevas empresas de más de 120 que han recibido inversiones han fracasado.
Desde su creación en 1999, los fondos recaudados han aumentado a una tasa media anual
del 44%. En 1999, los CEDIF en toda la provincia recaudaron CAD 1.1 millones (USD 1 millón)
de 261 inversores, en comparación con CAD 7.5 millones (USD 7.4 millones) de 914 inversores
en 2012.5 El programa sigue ganando impulso entre las personas de toda Nueva Escocia, a
medida que se demuestra que es una opción viable de inversión.
«Los CEDIF sobre el terreno»
New Dawn Enterprises
New Dawn Enterprises es la empresa
canadiense más antigua dedicada al
desarrollo económico de la comunidad, fue
establecida en Sydney, Nueva Escocia en
1976. Fundada para enfrentar los desafíos
socioeconómicos de las industrias del
carbón y del acero en Cabo Bretón, New
Dawn tiene la función de identificar y
abordar las necesidades de la comunidad
mediante el desarrollo y la operación de
empresas locales.
New Dawn Enterprises ha participado en
el programa de los CEDIF desde 2004,
ha actuado como intermediaria local
para los inversionistas de Cabo Bretón
que quieren invertir en su comunidad.
En siete años, New Dawn ha recaudado
casi CAD 7 millones (USD 6.9 millones)
a partir de 792 inversiones, un promedio
de CAD 8 690 (USD 8 540) por inversión.
Lo que hace única a New Dawn es su
compromiso de pagar a los inversionistas
dividendos de 2.5% a 4.23% dos veces al
año, además de reembolsar las acciones
de los inversionistas después de 5 años.
Las inversiones de New Dawn han dado
empleo a 175 miembros de la comunidad
local en empresas que dan servicio a
más de 600 personas al día, creando un
impacto económico estimado de más de
CAD 150 millones (USD 147 millones).
3
Los CEDIF unen las normas fiscales y de valores en la Ley de créditos fiscales para inversiones de capital. Puede encontrar la legislación en línea en: http://nslegislature.ca/
legc/statutes/equitytx.htm.
4
Los Planes de Ahorro para el Retiro son programas con incentivos fiscales que promueven el ahorro temprano al hacer que las inversiones sean deducibles de impuestos y
comprenden una variedad de productos de inversión, entre los que se incluyen fondos de inversión mobiliaria, fondos de inversión respaldados por los trabajadores, certificados
de inversión garantizados, bonos, hipotecas, etc.
5
Gobierno de Nueva Escocia, 2012, «Fondos CEDIF». Disponible en: http://www.gov.ns.ca/econ/cedif/funds/.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
41
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
El programa de los CEDIF ha promovido con éxito la innovación social y la iniciativa empresarial
social en el contexto local de Nueva Escocia y ofrece varias ideas para que los responsables de
formular políticas exploren nuevas formas para aumentar y dirigir el capital privado:
La reducción de los costos de transacción de las oportunidades de inversión
El modelo de los CEDIF ha demostrado ser un instrumento de financiamiento muy eficaz para
desarrollar el flujo de operaciones a nivel local y las oportunidades de inversión en comunidades
donde las entidades financieras tradicionales no prestan servicios. Una de sus principales
contribuciones es que reduce los costes por transacción de los inversores y los receptores
de fondos al brindar una oferta simplificada a las empresas locales que buscan capital y al
estimular a las partes interesadas a participar en el mercado.
El refuerzo de las actividades de inversión actuales mediante la incorporación de otras
innovaciones
Puesto que las empresas sociales utilizan el programa para obtener capital social, existe una
gran oportunidad para aplicar el modelo de los CEDIF a nuevos productos de inversión social.
Se ha observado un especial interés por la incorporación de los bonos de impacto social para
satisfacer las singulares necesidades de financiamiento de las empresas sociales. Asimismo,
esta visión para desarrollar un entorno favorable para las empresas sociales se refleja en la
recién promulgada Ley de Sociedades de Interés Comunitario de 2012. Esta Ley pretende
prestar apoyo a los emprendedores sociales a través de nuevas denominaciones jurídicas y
nuevas formas de sociedades. Esta legislación complementará sin duda el programa de los
CEDIF y seguirá ofreciendo nuevas oportunidades a las empresas sociales en Nueva Escocia.
La identificación de oportunidades para involucrar a nuevos inversionistas y generar
mayores suministros de capital
La extensión y alcance del programa podrían aumentar si se permitieran las inversiones de
empresas e instituciones. Aunque dicho aumento del fondo podría incrementar los costos
y exigir una mayor formación de los profesionales financieros y de inversión, también podría
ofrecer estructuras de inversión innovadoras de varios niveles y permitiría desarrollar nuevos
instrumentos para financiar proyectos de infraestructuras públicas, actividad que actualmente
no puede realizarse a través de los CEDIF.
6
Gobierno de Nueva Escocia. (2012). «New Opportunities for Social Entrepreneurs» (Nuevas oportunidades para
emprendedores sociales) disponible en: http://novascotia.ca/news/release/?id=20121128010
42
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
11
Bonos de Beneficios Sociales, Australia
Revisión y
perfeccionamiento
de la política
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
Un Bono de Impacto Social (SIB) o bono con beneficios sociales es una asociación en la
que los inversores privados ofrecen capital a organizaciones sin fines de lucro y a empresas
sociales para que alcancen los objetivos que persiguen. El gobierno acepta reembolsar a los
inversores si se alcanzan determinados resultados sociales acordados de antemano. A través
de este modelo de asociación, los SIB permiten al gobierno reducir costos y brindan una gran
oportunidad a las empresas sociales.1
Ubicación geográfica: Australia
Paso de la guía práctica: Revisión y
perfeccionamiento de la política
Resumen: La experiencia en Nueva Gales
del Sur (Australia) para adaptar el modelo de
los Bonos de Impacto Social (SIB, por sus
siglas en inglés) del Reino Unido demuestra
que es necesario revisar y perfeccionar las
políticas a todo lo largo del proceso, desde
su planificación, diseño y aplicación, hasta su
evaluación. Los SIB destacan por ser un nuevo
producto para financiar empresas sociales y un
enfoque alternativo a la prestación de servicios
sociales por parte del gobierno.
Sin embargo, a fin de demostrar el
componente de revisión y perfeccionamiento
del marco, este estudio de caso no se centra
en las innovaciones específicas de los SIB,
sino que intenta comprender qué se necesita
para adaptar y replicar dicha política, y ofrece
varias ideas para los responsables de formular
políticas de otros países, entre las que se
incluyen:
−− El esfuerzo por alcanzar la simplicidad
sin dejar de reconocer que a menudo
los problemas se ocultan en los
pormenores.
−− El establecimiento de hitos definidos
y la creación de oportunidades de
revisión continua
−− El reconocimiento de los riesgos que
conlleva la innovación
En 2010 se emitieron los primeros SIB en el Reino Unido con el fin de reducir la tasa de
reincidencia de los presos de los centros penitenciarios de Peterborough. El grupo de
asesoramiento financiero, Social Finance UK, gestionó la inversión de fondos privados, la
mayoría de ellos provenientes de fondos filantrópicos, en tres entidades sin fines de lucro
que trabajan con presos. El gobierno británico se comprometió a reembolsar a los inversores
iniciales a condición de que los programas sin fines de lucro alcanzaran determinados objetivos
para reducir la tasa de reincidencia. El gran interés que despertó este nuevo modelo dio lugar
a un crecimiento exponencial del mercado de los SIB en el país. Actualmente, existen 28
proyectos de los SIB en el Reino Unido y, por ello, el gobierno ha creado un nuevo centro para
los SIB.
El interés por este nuevo modelo de financiamiento no se ha limitado al Reino Unido, pues
desde 2010 se estudian o desarrollan los SIB en los Estados Unidos2, la Unión Europea3,
Israel4, Canadá5 y Australia. El proceso de desarrollo comenzó en Australia después de que
el gobierno de Nueva Gales del Sur (NSW, por sus siglas en inglés) encargara al Centro de
Impacto Social de la Universidad de Nueva Gales del Sur realizar un estudio sobre la viabilidad
de los SIB en su jurisdicción. Gracias a su destacado poder de convocatoria intersectorial y a
su liderazgo en el ámbito de las empresas sociales, el Centro de Impacto Social ocupaba una
posición privilegiada para realizar este estudio inicial.
En asociación con varias organizaciones que conocían bien los SIB (entre ellas la Young
Foundation del Reino Unido) y con la contribución de Social Finance UK, el Centro de Impacto
Social publicó el estudio de viabilidad en febrero de 2011. En él se identificaban las condiciones
adecuadas para establecer un SIB en Nueva Gales del Sur, basadas en gran parte en la
experiencia obtenida en el Reino Unido, y se indicaban los elementos del modelo que podían
replicarse o modificarse.
El estudio dictaminó que algunos componentes, como la identificación de asesores
independientes para evaluar el éxito del programa y de los sectores objetivo para el uso de un
SIB, podían replicarse en el mercado australiano. Sin embargo, el Centro de Impacto Social
recomendó varias alternativas para otros componentes de los SIB. Por ejemplo, en el Reino
Unidos se reembolsaba a los inversores únicamente si se alcanzaban los objetivos sociales. Sin
embargo, muchos posibles inversores en los SIB de Nueva Gales del Sur no tenían los mismos
motivos filantrópicos que los participantes británicos en el programa original. Por ello, el Centro
de Impacto Social propuso que el gobierno de Nueva Gales del Sur creara una oportunidad de
inversión más atractiva para garantizar algún rendimiento a los inversores.
El estudio concluía que los SIB serían viables en Nueva Gales del Sur, pero señalaba que el
desarrollo de una «colaboración profunda y reiterativa entre las organizaciones sin fines de
lucro participantes y el gobierno de Nueva Gales del Sur constituía un elemento crucial para el
desarrollo del proyecto piloto de los SIB».6
1
http://www.socialtraders.com.au/sites/www.socialtraders.com.au/files/Les%20Hems%20-%20Social%20
Impact%20Bonds.pdf
2
http://www.americanprogress.org/issues/economy/news/2012/11/05/43834/new-york-city-and-massachusettsto-launch-the-first-social-impact-bond-programs-in-the-united-states/
3
http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/_getdocument.cfm?doc_id=7048, p49
4
http://www.portlandtrust.org/sites/default/files/projectdocs/social_finance_israel_-_2_pager_-_nov_12.pdf
5
http://www.horizons.gc.ca/doclib/2011_0061_Jagelewski_e.pdf
6
http://www.csi.edu.au/assets/assetdoc/0b6ef737d2bd75b9/Report_on_the_NSW_Social_Impact_Bond_Pilot.pdf
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
43
Política en acción
En septiembre de 2011, el gobierno de Nueva Gales del Sur publicó una convocatoria de
propuestas para el diseño y desarrollo de los «Bonos de Beneficios Sociales»7, que es el
nombre que reciben los Bonos de Impacto Social en Australia. En marzo de 2012, tras recibir
una «respuesta sustancial a la convocatoria de propuestas», el gobierno de Nueva Gales del
Sur anunció que trabajaría para desarrollar las propuestas presentadas por tres asociaciones
de organizaciones sin fines de lucro e inversores como parte de la fase de desarrollo conjunto.8
Durante la fase de desarrollo conjunto, el gobierno de Nueva Gales del Sur colaboró con cada
asociación para negociar diversas estructuras de inversión y divisiones de riesgo y rendimiento.
El gobierno de Nueva Gales del Sur designó igualmente un Grupo de Asesores Expertos
en Inversiones Sociales, integrado por dirigentes del sector y por responsables de formular
políticas, para ofrecer orientación y retroalimentación durante todo el proceso de desarrollo.
Al tratarse de los primeros Bonos con Beneficios Sociales (SBB, por sus siglas en inglés) de
Australia, esta fase de desarrollo conjunto ha permitido que cada una de las asociaciones
estudie soluciones innovadoras y originales. No obstante, llegar a un acuerdo sobre las
estructuras definitivas de los SBB ha resultado ser una tarea compleja y prolongada, debido a
la detallada y minuciosa labor necesaria para desarrollar SBB que resulten viables.
En septiembre de 2012, casi un año después de la convocatoria de propuestas, el Centro de
Impacto Social organizó el primer Foro de Finanzas Sociales dedicado a los Bonos de Impacto
Social.9 En él participaron los inversores y organizaciones sin fines de lucro que colaboraban en
la creación de los SBB, así como los miembros del Grupo de Asesores Expertos en Inversiones
Sociales, el gobierno de Nueva Gales del Sur y representantes del Reino Unido. Durante este
Foro no se presentaron los SBB definitivos, ya que aún continuaban las negociaciones entre el
gobierno de Nueva Gales del Sur y las entidades de beneficencia participantes.
Sin embargo, el Foro brindó la oportunidad a las distintas partes interesadas para intercambiar
experiencias, con lo que se mantuvo el impulso y se documentaron formalmente las
conversaciones celebradas durante todo el proceso de desarrollo. Los participantes del
Foro reconocieron la importancia de dicho proceso y señalaron: «No seguimos ciegamente
los ejemplos del Reino Unido o de los Estados Unidos, sino que elaboramos una propuesta
que se adapta a nuestras oportunidades. No existen normas en este ámbito, las estamos
estableciendo sobre la marcha».10
7
Consulte: https://tenders.nsw.gov.au/?event=public.rft.showArchived&RFTUUID=B2567E4F-E1D9-2CBC-4B2198AFDC30AC36.
Consulte: http://www.treasury.nsw.gov.au/__data/assets/pdf_file/0005/21794/SBB_-_Request_for_proposal_outcome.pdf.
9
Consulte: «Social Impact Bonds: An Australian Snapshot» (Bonos de Impacto Social: una visión australiana). Disponible en: http://www.csi.edu.au/site/Knowledge_Centre/
Asset.aspx?assetid=f74ab922e6b00299.
10
Consulte: “Perspectives from the Social Finance Forum 2012: An Australian Snapshot, Social Impact Bonds” (Perspectivas del Foro de Financiamiento Social de 2012:
Bonos de Impacto Social, una visión australiana). Disponible en: http://www.csi.edu.au/assets/assetdoc/f74ab922e6b00299/Social%20Impact%20Bonds%20-%20An%20
Australian%20snapshot.pdf.
8
44
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Impacto hasta la fecha
En marzo de 2013, el gobierno de Nueva Gales del Sur anunció la firma del primer Contrato de
Bonos de Beneficios Sociales de Australia con UnitingCare Burnside (para más información,
consulte el recuadro «Los Bonos de Beneficios Sociales sobre el terreno» en esta sección). Por
otra parte, el gobierno de Nueva Gales del Sur sigue negociando con otras asociaciones. Si
bien el proceso de negociación se ha prolongado, la elaboración de un nuevo producto de este
tipo requiere tiempo. Aparte de desarrollar los primeros SBB de Australia, la fase de desarrollo
conjunto ha permitido nuevos tipos de colaboración entre el sector público y el privado.
Las actividades realizadas en Nueva Gales del Sur también han sido una importante
contribución al debate nacional sobre las empresas sociales en Australia. En junio de 2012, el
gobierno australiano publicó, en respuesta a las recomendaciones de un informe del Comité de
Consultas Económicas del Senado,11 un documento en el que describía los sectores en los que
veía oportunidades para aplicar dichas recomendaciones. En respuesta a la recomendación de
que gobierno que estudiara la oportunidad de crear los SBB en colaboración más amplia con
los gobiernos estatales, el gobierno declaró: «Seguimos muy de cerca los proyectos piloto de
los Bonos de Impacto Social en Nueva Gales del Sur. Estos proyectos ofrecen la oportunidad
de poner a prueba los factores que probablemente determinarán el éxito de los Bonos de
Impacto Social en Australia».12 Muchos gobiernos de toda Australia están a la espera de los
resultados que se obtengan en Nueva Gales del Sur para decidir el papel que desempeñarán
los SBB para apoyar al sector de las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales.
Por último, la experiencia en Nueva Gales del Sur ha brindado información para futuras
repeticiones de los SIB en todo el mundo. Las lecciones aprendidas durante la fase de
desarrollo conjunto han servido de orientación para las convocatorias de propuestas
posteriores y para los procesos de desarrollo en el Reino Unido y Nueva Zelanda. Gracias al
estudio de las diversas opciones estructurales y de diversificación de riesgos en el marco del
proceso llevado a cabo en Nueva Gales del Sur, ahora resulta más fácil identificar un conjunto
normalizado de componentes de los SIB (como áreas de definición, evaluación y rendición
de cuentas por los resultados), que pueden abreviar lo que, de otro modo, puede ser un
prolongado proceso de negociación.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
La experiencia australiana en Nueva Gales del Sur para adaptar el modelo de los SIB ofrece algunas
ideas útiles para que los responsables de formular políticas revisen y perfeccionen las políticas:
El esfuerzo por alcanzar la simplicidad sin dejar de reconocer que a menudo los
problemas se ocultan en los pormenores.
Muchos de los participantes involucrados en el proceso de Nueva Gales del Sur han
destacado la importancia de que las estructuras desarrolladas para los SIB o los SBB sean
lo más sencillas posible. Sin embargo, como se observó en la fase de desarrollo conjunto, la
negociación de pormenores tales como el porcentaje riesgo que cada parte está dispuesta a
aceptar o los principales parámetros de éxito, puede tardar más de lo previsto en un principio.
En relación con la necesidad de prestar atención a los detalles, un participante en el Foro de
Finanzas Sociales señaló: «La innovación se ha convertido en un término de moda... Se trata
de que las pequeñas cosas salgan bien, eso es innovación».
Los Bonos de Beneficios Sociales sobre
el terreno
UnitingCare Burnside
El gobierno de Nueva Gales del Sur
anunció el 27 de marzo de 2013 que
había firmado un contrato con UnitingCare
Burnside para introducir los primeros
Bonos de Beneficios Sociales de Australia.
El financiamiento procedente de los SBB
ayudará a ampliar el ya exitoso programa
destinado a prestar apoyo a las familias
con hijos en hogares de adopción y
residencias comunitarias. Si el programa
de UnitingCare Burnside obtiene los
resultados previstos, el gobierno de Nueva
Gales del Sur podrá reducir sus gastos en
AUD 80 millones aproximadamente (USD
83 millones). Al anunciar la introducción
de los SBB, el tesorero de Nueva
Gales del Sur, Mike Baird, explicó: «No
solo aprovechamos un nuevo recurso
de financiamiento en asociación con
inversores sociales, sino que podemos
obtener mejores resultados sociales,
reducir costos para el gobierno de Nueva
Gales del Sur y ofrecer beneficios a los
inversores».
El gobierno de Nueva Gales del Sur
seleccionó a UnitingCare Burnside, en
asociación con Social Ventures Australia,
que se encargará de atraer y gestionar a
los inversores, mediante la convocatoria
de propuestas. Estas dos organizaciones
colaboraron con la Secretaría de Hacienda
de Nueva Gales del Sur para desarrollar
la estructura definitiva de los bonos. Los
AUD 7 millones (USD 7.3 millones) ofrecen
condiciones financieras atractivas (incluido
un rendimiento garantizado del 75%
para cualquier inversión) para un amplio
espectro de proveedores de capital, tanto
privados como institucionales.13
El establecimiento de hitos definidos y la creación de oportunidades de revisión continua
Aunque el proceso de Nueva Gales del Sur ha sido largo, varios hitos han ofrecido a los
grupos participantes oportunidades para reflejar y mantener el impulso. Por ejemplo, el
Foro de Finanzas Sociales estableció plazos muy ajustados para realizar avances y brindó
una importante oportunidad para intercambiar ideas y abordar problemas. Los materiales
resultantes del Foro también ofrecen importantes recursos de referencia para quienes desean
emprender sus propias actividades para el desarrollo de los SIB.
El reconocimiento de los riesgos que conlleva la innovación
Resulta difícil prever los problemas que surgirán al desarrollar y establecer una idea
completamente nueva. Los resultados a corto plazo pueden ser decepcionantes debido a que
no se han formado todas las infraestructuras del proyecto. En estas fases de desarrollo es
necesario reconocer y gestionar los riesgos asociados a estos problemas iniciales.
11
Consulte: http://www.foresters.org.au/images/stories/investing-for-good.pdf.
Consulte el documento del gobierno australiano: «Government Response: Senate Economics References Committee Report—Investing for good: the development of a
capital market for the not-for-profit sector in Australia» (Respuesta del gobierno: Informe del Comité de Consultas Económicas del Senado, Inversiones para el bienestar: el
desarrollo de un mercado de capital para el sector sin fines de lucro en Australia). Disponible en: http://www.dpmc.gov.au/publications/docs/government-response-investingfor-good.pdf.
13
Para obtener más información, consulte: http://beta.afr.com/f/free/markets/capital/cfo/unitingcare_burnside_takes_first_JXUxiiCgVV4XueVxuUdBiI and http://www.
theaustralian.com.au/news/breaking-news/first-social-benefit-bond-signed-in-nsw/story-fn3dxiwe-1226607556891.
12
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
45
12
El Programa Piloto para Empresas de
Microcréditos, República Popular de China
Revisión
y perfeccionamiento
de la política
Panorama general
Objetivos y formulación de las políticas
Desde un punto de vista histórico, las explotaciones agrícolas y las empresas rurales en China
no han recibido suficientes apoyos y servicios financieros.2 Esta falta de inversión ha sido
uno de los factores que han contribuido a las enormes desigualdades de ingreso entre las
comunidades rurales y las urbanas.
En 1998, tras observar el éxito de las iniciativas de varias organizaciones no gubernamentales
dedicadas a la concesión de microcréditos, el gobierno chino comenzó a considerar que
el microcrédito podía ser un instrumento para reducir la pobreza en las zonas rurales. Los
primeros programas de microcréditos a través del Banco Agrícola de China se enfrentaron a
una baja tasa de reembolso y rendimiento, debido, entre otras cosas, a que la Oficina para la
Reducción de la Pobreza gestionaba el programa y muchos agricultores consideraban estos
créditos como donativos y no como préstamos.3
Ubicación geográfica: República Popular
China
Paso de la guía práctica: Revisión y
perfeccionamiento de la política
Resumen: Con el fin de acabar con la falta
de servicios financieros para los empresarios
de las regiones rurales pobres, el Programa
Piloto de Empresas de Microcréditos (MCC,
por sus siglas en inglés) se inició en 2005 para
llevar a cabo ensayos destinados a ofrecer
nuevos recursos de financiamiento en cinco
provincias chinas. En 2008 se publicaron
directrices para la creación de empresas de
microcrédito en todo el país, basándose en
las experiencias adquiridas en las provincias
donde se realizaron los programas piloto.
En la actualidad, casi 6 000 empresas de
microcrédito desempeñan en China un papel
crucial para apoyar el desarrollo de empresas
rurales y empresas sociales en ese país.1
A medida que el programa se desarrolla y
amplía, el gobierno chino continúa evaluando
su éxito e introduce nuevas reformas a
las políticas a fin de aumentar el apoyo
al desarrollo rural.
La experiencia de China ofrece varias
consideraciones para los responsables
de formular políticas para que utilicen el
Programa Piloto de Empresas de Microcrédito
como ejemplo para revisar y perfeccionar las
políticas, entre las que se incluyen:
−− El comienzo desde abajo a través del
desarrollo de las nuevas intervenciones
de las políticas por etapas
−− La identificación de los solapamientos
y desconexiones entre políticas
−− El permitir la adaptación a nivel local,
manteniendo la coherencia
Tras estos intentos iniciales, en 2003, los nuevos dirigentes prestaron un renovado interés al
desarrollo de las zonas rurales pobres. Tras reconocer la falta de opciones de financiamiento
en estas regiones, el gobierno chino adoptó en 2004 una serie de directivas políticas conocidas
como «Documentos Núm.1». Las directivas establecidas en estos documentos hacían
hincapié en la necesidad de desarrollar infraestructuras para los microcréditos y estimulaban
la elaboración de modelos innovadores para el financiamiento rural.
Como resultado de las recomendaciones recogidas en los «Documentos Núm.1», el Banco
Popular de China (PBC, por sus siglas en inglés) puso en marcha en 2005 un programa piloto
de siete empresas de microcréditos (MCC) en cinco provincias. Cada MMC debía ofrecer
financiamiento a agricultores y empresas rurales, mientras que el programa piloto tenía el
objetivo más amplio de desarrollar un marco financiero y de supervisión para el crecimiento
de las finanzas privadas en las zonas rurales. Los préstamos que conceden las empresas de
microcréditos son muy flexibles, no exigen al empresario rural una garantía y pueden llegar a
CNY 100 000 (USD 16 000 aproximadamente). Para asumir esta flexibilidad, los tipos de interés
generalmente se encuentran en torno al 20%; sin embargo, se estableció un límite equivalente
a cuatro veces el tipo de interés básico del Banco Popular de China a fin de que los intereses
no resultaran excesivos.4
El Programa piloto de las empresas de microcréditos fue primer paso muy importante para
crear una infraestructura financiera destinada a apoyar a las empresas rurales. Sin embargo,
el marco establecido por el Banco Popular de China era sumamente estricto. Por ejemplo,
las empresas de microcréditos no podían obtener fondos para realizar préstamos a través de
cuentas de ahorros, ni podían pedir prestado ni aprovechar el capital de otras fuentes, como
un banco comercial normal. La mayoría de los fondos de los préstamos concedidos por las
empresas de microcréditos procedían de canales privados (es decir, inversiones o donaciones de
personas físicas o empresas), lo que limitaba considerablemente la cantidad de préstamos que
podían otorgar. Por otra parte, las empresas de microcréditos carecían de un régimen jurídico
reconocido, lo que generaba inseguridad en cuanto a la forma de extender y replicar este modelo.
Política en acción
El Banco Popular de China y la Comisión de Regulación Bancaria de China (CBRC, por sus
siglas en inglés) colaboraron con las regiones en las que se realizaron los proyectos pilotos para
comprender los problemas a los que se enfrentaban las empresas de microcréditos y revisaron
las directrices para estas en 2008. Según las nuevas directrices, las empresas de microcréditos
siguen sin poder aceptar cuentas de ahorro, pero ahora pueden pedir prestado a otros bancos,
a condición de que el importe total de los créditos recibidos no sea superior al 50% de sus
fondos totales. Las nuevas directrices suprimen igualmente la incertidumbre que rodeaba al
régimen jurídico de las empresas de microcréditos al establecer denominaciones y procesos
concretos para su creación.5
1
Consulte: http://www.wantchinatimes.com/news-subclass-cnt.aspx?id=20121119000116&cid=1106
Una encuesta realizada por la Universidad de Tsinghua en Pekín estimaba que el mercado financiero rural
registraba un déficit de capital de CNY 1 billón en 2007. Consulte http://www.forbes.com/2009/07/30/china-ruralbank-markets-financial-reform.html.
3
Consulte: http://www.planetfinancechina.org/resource-center/microfinance-in-china.
4
Consulte: http://www.microfinancegateway.org/gm/document-1.9.24203/12.pdf.
5
Consulte: http://world-finance-conference.com/papers_wfc/444.pdf.
2
46
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Junto con la adopción de estas nuevas directrices, el PBC y la CBRC ampliaron el ámbito
geográfico del programa, respondiendo así a la importante demanda de los inversores
privados para que se establecieran empresas de microcrédito en todo el país. Estos inversores
incluían personas físicas, organizaciones sin fines de lucro e instituciones, tanto chinas como
extranjeras. En el recuadro «Las MMC sobre el terreno» de esta sección se ilustra la forma en
que un inversor internacional utilizó las nuevas directrices para apoyar empresas rurales.
Con esta ampliación, las directrices también descentralizaron las competencias y
responsabilidades de regulación para otorgárselas a los gobiernos provinciales, lo que
representa un avance significativo hacia el establecimiento de una infraestructura nacional
de regulación. Ahora son las provincias las que determinan la forma en que se aplican
las directrices y cada gobierno es libre de imponer a las empresas de microcréditos las
condiciones que considere adecuadas para la región. Por ejemplo, la provincia de Mongolia
Interior ha adoptado las directrices del Banco Popular de China sin modificarlas, mientras que
la provincia de Zhejiang ha impuesto disposiciones más estrictas.
Paralelo al proceso de desarrollo de las empresas de microcréditos, en 2006 la CBRC adoptó
una nueva reglamentación para el desarrollo de otra institución financiera rural, los Bancos
Rurales6. Estos cuentan con una licencia bancaria plena, están estrictamente regulados y tienen
permitido aceptar cuentas de ahorro y ofrecer financiamiento, al igual que un banco comercial
tradicional. Tras la adopción de esta reglamentación en 2006, muchos grandes bancos
multinacionales, como Citigroup y HSBC, comenzaron a operar en las zonas rurales de China,
ofreciendo servicios financieros adicionales en estas comunidades.7
Mientras que las empresas de microcréditos suelen prestar a empresas rurales de nueva
creación con mayor riesgo, los Bancos Rurales deben cumplir requisitos mucho más estrictos y
están estructurados para efectuar inversiones más conservadoras. Así pues, algunas empresas
de microcréditos mostraron interés por adoptar los requisitos de regulación adicionales para
convertirse en Bancos Rurales, con el fin de atraer más inversiones, aumentar sus operaciones
y ofrecer nuevos productos. Tras reconocer este posible solape, las directrices adoptadas
en 2008 por el PBC y la CBRC establecieron requisitos básicos para la conversión de una
empresa de microcréditos en un Banco Rural. Estas directrices se clarificaron en el reglamento
de 2009 que detalla todos los requisitos y el proceso para la conversión.
6
En 2006 se publicó un documento titulado «Some suggestions about adjusting and relaxing access policy of banking financial institutions in rural areas to better support the
construction of the new socialist countryside» (Algunas propuestas para ajustar y relajar la política de acceso de las entidades financieras bancarias a zonas rurales para apoyar
mejor la construcción del nuevo campo socialista).
7
Consulte: http://english.gov.cn/2008-01/10/content_854688.htm.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
47
Impacto hasta la fecha
En los ocho años transcurridos desde su creación, las políticas en materia de las empresas de
microcréditos han evolucionado para atender las necesidades y los problemas del mercado, y han
establecido una vía clara para la inversión privada en comunidades rurales carentes de servicios
financieros. La cantidad de empresas de microcréditos ha pasado de 7 en 2005 a casi 6 000 en la
actualidad y tienen préstamos pendientes de pago por CNY 540 millones (USD 87 millones). Tan
solo en 2012, las empresas de microcréditos concedieron préstamos por CNY 150 000 millones
(USD 23 830 millones) para apoyar a las empresas y el desarrollo rural.8 En comparación con los
aproximadamente 500 Bancos Rurales que ya operan o están en vías de constitución9, el volumen
alcanzado por el modelo de las empresas de microcréditos resulta impresionante.
No obstante, aún queda margen para mejorar. Por ejemplo, un importante problema para
las empresas de microcréditos es la carga fiscal que soportan. En la estructura actual, las
empresas de microcréditos deben pagar un impuesto sobre actividades económicas del
5.6%, así como un impuesto sobre la renta de las personas físicas del 25% sobre todos los
rendimientos pagados a sus inversores. Debido a ello, las empresas de microcréditos han
tenido que aplicar altas tasas de interés a sus préstamos para seguir siendo rentables. La
aplicación de estas altas tasas de interés en comunidades carentes de servicios financieros
limita el alcance del futuro desarrollo rural, así como el impacto social que pueden lograr.
Otro problema al que se enfrentan las empresas de microcréditos es recaudar fondos para los
préstamos. Muchos grupos recomiendan que se aumente la cantidad que las empresas de
microcréditos pueden prestar. A menudo, las empresas de microcréditos prestan sus fondos
iniciales meses después de su apertura, lo que amenaza su estabilidad financiera y puede
hacer que muchas empresas recauden fondos de forma ilegal, por ejemplo, al aceptar cuentas
de ahorros de sus prestatarios. Estos problemas pueden resolverse mediante la revisión y
mejora permanentes de las políticas.
Políticas recomendadas para fomentar la innovación social
Las políticas en materia de empresas de microcréditos han creado una manera eficiente de
desarrollar una amplia estructura financiera que puede adaptase a las diversas regiones chinas.
Asimismo, el Programa Piloto de las MMC ofrece varias lecciones a los responsables de
formular políticas interesados en construir y mejorar la infraestructura financiera en las zonas
que carecen de ella.
El comienzo desde abajo a través del desarrollo de las nuevas intervenciones de las
políticas por etapas
El pequeño proyecto piloto realizado en 2005 permitió al gobierno chino comprender las bases
de las estructuras y condiciones necesarias para que las empresas de microcréditos tengan
éxito a mayor escala. Las directrices revisadas de 2008 se beneficiaron de las experiencias
iniciales obtenidas con esta política, que dieron lugar al éxito de la expansión por todo el país.
Las MMC sobre el terreno
ACCION Microfinance China
ACCION Microfinance China, una de las
primeras MMC de capital extranjero en
China, fue creada por Accion International,
una organización mundial sin fines
de lucro, cuya misión es ofrecer a las
personas los instrumentos financieros que
necesitan para mejorar sus vidas. La MMC
de Accion opera en Mongolia Interior,
provincia en la que el 40% de la población
sigue viviendo por debajo del umbral de la
pobreza. Mediante sus préstamos, Accion
ha sido capaz de apoyar a empresarias
como Ya Rong Ma, que recibió un
préstamo de USD 6 200 a doce meses
para su empresa, una tienda que vende
artículos tradicionales, como estatuas de
Buda y libros educativos. El préstamo
de Accion no solo ayudó a Ya Rong Ma
a dejar atrás las dificultades por las que
pasaba su empresa al permitirle adquirir
más existencias, sino que conservó
un importante recurso cultural para su
comunidad.
La labor de ACCION Microfinance China
viene a demostrar las oportunidades que
las MMC ofrecen a diversos inversores en
comunidades rurales. Antes de la adopción
de las directrices del PBC, no existían
mecanismos legales que permitieran a los
inversores internacionales como ACCION
operar en zonas como Mongolia Interior,
donde sus servicios tienen un importante
impacto social.10
La identificación de los solapamientos y desconexiones entre políticas
La adopción de directrices que permitían que determinadas empresas de microcréditos se
convirtieran en Bancos Rurales estableció un proceso de regulación perfecto para el desarrollo
de las entidades financieras rurales. Sin embargo, el sector chino del microcrédito aún presenta
deficiencias, que las empresas de microcréditos y las políticas conexas pueden ayudar a
subsanar. Por ejemplo, los préstamos que conceden las empresas de microcréditos suelen
ser demasiado elevados y costosos para apoyar a los agricultores y empresarios rurales
pobres. De este modo, existe una oportunidad para que esta política identifique innovaciones
financieras que presten servicios a estas comunidades en particular.
El permitir la adaptación a nivel local, manteniendo la coherencia
Las directrices revisadas de 2008 con las que se descentralizaron las competencias de
regulación y responsabilidades fueron importantes para el éxito de esta política, ya que
permitieron que las empresas de microcréditos se adaptaran a los inversores y empresas
locales. Sin embargo, al permitir la adaptación a las condiciones locales, los responsables de
formular políticas corren el riesgo de relajar la uniformidad de las políticas. Si no se mantiene
la coherencia de las políticas, puede producirse confusión e indecisión entre los inversores
potenciales.
8
Consulte: http://www.wantchinatimes.com/news-subclass-cnt.aspx?id=20121119000116&cid=1106.
Consulte: http://news.xinhuanet.com/english2010/china/2011-07/27/c_131013818.htm.
10
Para obtener más información, consulte: http://www.accion.org/Page.aspx?pid=2075 and http://www.accion.org/ourimpact/asia/ya-rong-ma.
9
48
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
49
50
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Explicación de los modelos de innovación social
Ya no podemos esperar que los gobiernos
presten todos los servicios que necesita
una persona para prosperar. Probablemente
nunca pudimos hacerlo. Tampoco podemos
dejarlo exclusivamente en manos del
mercado. Este siguiente capítulo de la historia
debe comenzar con un compromiso con la
justicia para todos los habitantes del mundo
y debe ser impulsado por nuestro valor
colectivo para innovar y experimentar nuevos
modelos que no se ajustan plenamente a
los modelos del gobierno o a las fuerzas
del mercado.
Estamos en condiciones de identificar,
apoyar y hacer avanzar soluciones
cuando los mercados han fracasado y el
gobierno por sí solo no ha alcanzado el
objetivo. Lo que necesitamos es liderazgo
moral y reconocer los valores humanos
fundamentales de dignidad, libertad de
elección y oportunidad. Nuestro mundo
interconectado exige dirigentes que asuman
riesgos y busquen soluciones pragmáticas,
no ideológicas, y consideren que la inversión
es un medio y no un fin. Se trata ante todo
de saber si nuestra generación es capaz
de utilizar las herramientas, competencias
y tecnologías de que disponemos, y de
crear una sociedad global en la que todas
las personas tengan la oportunidad de
prosperar y contribuir.
Para quienes están familiarizados con los principios de la empresa
social, los dividendos que estas generan para la sociedad son
evidentes y los argumentos para estimular la creación de un mayor
número de estas empresas resultan intuitivos. Sin embargo, para
la mayoría de las personas que simplemente han escuchado
estos términos en muchos contextos y situaciones diferentes, su
importancia aún no está clara.
Por esa razón, en la segunda parte de este informe se presentan 20
estudios de casos que muestran cómo los modelos de innovación
social pueden lograr cambios sociales y ambientales positivos, al
igual que en la primera parte se exponen 12 estudios de casos que
ilustran cómo los gobiernos y los responsables de formular políticas
intentan estimular y extender las actividades de la empresa social.
Los modelos de innovación social que se presentan en las siguientes
páginas proceden de la red mundial de empresas sociales de la
Fundación Schwab y abordan diversos problemas de educación,
salud, empleo, urbanismo y desarrollo rural.
A pesar de estas diferencias, todos ellos comparten aspectos
convincentes para las comunidades. Ayudan a catalizar los mercados
para poblaciones desprovistas de servicios al incrementar la demanda
y reducir el riesgo. Piensan de forma creativa para lograr mejores
resultados con los recursos disponibles. Diseñan sus procesos y
productos para que sean asequibles y desarrollan estructuras de
precios basadas en «escalas móviles». Son conscientes de que una
nueva tecnología no lo es todo y dedican importantes esfuerzos a
crear canales de distribución y estructuras de incentivos para impulsar
su adopción.
Y muy pocas veces actúan solos. Si estos estudios de casos
presentan un mensaje general, este es que las empresas sociales son
capaces de «rendir por encima de sus posibilidades», pues cuentan
con un marcado aspecto estratégico que les permite colaborar con
empresas y gobiernos que les ayudan a replicar su idea y a llegar a un
mayor número de beneficiarios.
Esperamos que los modelos que presentamos en la segunda parte
demuestren que las empresas sociales ocupan una zona poco
definida entre el gobierno y el mercado, ofrecen productos y servicios
que arrojan mejores resultados para los pobres. Por consiguiente,
redunda ampliamente en el interés público estimular su crecimiento
por medio de instrumentos políticos adecuados.
Jacqueline Novogratz, Fundadora y Directora General de Acumen Fund;
miembro del Consejo de la Agenda Mundial sobre Innovación Social
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
51
¿Qué es la empresa social?
Categorías de empresas sociales
−− La aplicación de enfoques innovadores, prácticos y sostenibles
en beneficio de la sociedad en general, poniendo especial énfasis
en las poblaciones marginadas y/o pobres. La innovación puede
adoptar la forma de un nuevo producto o servicio, un nuevo
método de producción o distribución, una nueva oferta de mano
de obra, la reformulación de un producto ya existente para una
población que carece de él o nuevas estructuras organizativas o
modelos de financiamiento.
Las entidades sin fines de lucro financiadas con fondos ajenos
colaboran con un amplio sector de la sociedad que incluye los
organismos públicos, la sociedad civil o el sector empresarial para
impulsar la innovación a través de un efecto multiplicador. Las
empresas sin fines de lucro financiadas con fondos ajenos dependen
de recibir financiamiento filantrópico externo de forma continua, pero
su sostenibilidad a largo plazo aumenta debido a que sus asociados
tienen interés en aumentar su impacto.
−− El uso de métodos y prácticas empresariales para generar un
impacto social y/o ambiental directo.
Las empresas híbridas sin fines de lucro contemplan la
recuperación de una parte de sus costos a través de la venta de
bienes o servicios a un amplio sector de instituciones, tanto públicas
como privadas, así como a determinados grupos objetivo de la
población. Para ello, a menudo es necesario constituir varias entidades
jurídicas a fin de distinguir las actividades generadoras de ingresos
de los gastos de beneficencia. Aunque generalmente se requiere un
financiamiento público o filantrópico para mantener una parte de las
actividades de la organización, pueden utilizarse iniciativas específicas
para obtener préstamos con condiciones favorables (blandos) o
incluso cuasicapital.
−− La optimización de la creación de valor financiero como
objetivo secundario y un medio para llegar a un mayor número
de beneficiarios, pero no como un fin en sí mismo. Todo ello debe
establecerse en la estructura o reglamentos de gobernanza de la
empresa social.
−− Un proceso de aprendizaje que implica idear una forma más
eficaz de satisfacer una necesidad nueva o mal satisfecha,
ensayar y mejorar el concepto inicial, movilizar los recursos y
socios necesarios para extender el modelo, y la mejora continua a
través de una evaluación de impacto rigurosa y la disposición para
aceptar la retroalimentación.
−− Y lo que quizás sea más importante, la empresa social está
profundamente arraigada a valores como la dignidad, el acceso
a oportunidades, la transparencia, la rendición de cuentas,
los precios justos y el empoderamiento de los beneficiarios,
independientemente del sector o tipo de organización.
52
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Las empresas comerciales de carácter social se crean en
forma de entidades o empresas con fines de lucro para ofrecer un
producto o servicio social o ecológico. Aunque generan ingresos,
su principal objetivo no es maximizar los rendimientos financieros
para los accionistas, sino incrementar el impacto social y llegar a un
mayor número de personas necesitadas. Los creadores de empresas
comerciales de carácter social buscan inversores interesados en
combinar los rendimientos financieros y sociales de sus inversiones.
Índice de los estudios de casos de empresas sociales
Educación
Urbanismo
54
55 56 57 PlanetRead (India)
First Book (Estados Unidos)
Lumni (Perú)
College Summit (Estados Unidos)
66
67
68
69
Cinepop/Hormiga (México)
Waste Concern (Bangladesh)
INCLUDED (China)
BioRegional (Reino Unido)
Salud
Desarrollo rural
58
59
60
61
Naya Jeevan (Pakistán)
Aravind (India)
Health Leads (Estados Unidos)
Projecto Cies (Brasil)
70
71
72
73
Landesa (Estados Unidos)
SELCO (India)
Proximity Designs (Myanmar)
HSSi (Filipinas)
Empleo y desarrollo de empresas
62Education for Employment (Medio Oriente
y Norte de África)
63
Friends International (Camboya)
64
Hapinoy (Filipinas)
65 Endeavor Global (Estados Unidos)
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
53
Educación
La innovación
Cambiar la finalidad de una tecnología ya existente para satisfacer una necesidad social.
Resumen
Explicación de la innovación
El subtitulado optativo, la inclusión de textos sincronizados con la parte sonora de un programa
de televisión, existe desde los años setenta para beneficio de las personas con problemas
auditivos. De forma similar, la tecnología de subtitulado se utiliza en los bares de karaoke de
todo el mundo para ayudar a los clientes a cantar sus canciones favoritas.
Empresa social:
PlanetRead
Emprendedor(es) social(es):
Brij Kothari
El subtitulado en el mismo idioma (SLS, por sus siglas en inglés), la innovación que impulsa la
empresa social PlanetRead, cambia la finalidad de esta herramienta sencilla, pero sumamente
eficaz, para promover la lectura entre personas de todas las edades. En el subtitulado en el
mismo idioma, lo que se escucha es lo que se lee, las palabras se iluminan o se sincronizan
en tiempo real con el audio. Cuando se aplica el subtitulado en el mismo idioma a películas
populares o canciones de Bollywood, millones de analfabetos funcionales de la India aprenden
a leer al mismo tiempo que consumen su esparcimiento diario. Brij Kothari, fundador de
PlanetRead, lo explica así: «La gente ve películas de Bollywood, independientemente de que
las subtitulemos o no. Al subtitularlas, la práctica de la lectura se convierte en un subproducto
del esparcimiento».
PlanetRead colabora con la red nacional de televisión india, Doordarshan, y le suministra
cinco horas de programación con subtitulado en el mismo idioma que se transmiten en diez
programas distintos cada semana, en las diez principales lenguas de la India. Esta colaboración
es crucial para PlanetRead, pues permite que su innovación llegue cada semana a más de 200
millones de espectadores con problemas de lectura.
Fundada en:
2004
Importancia de la innovación
Sector(es):
Educación y medios de comunicación
La India, país en el que nació PlanetRead, tiene una baja tasa de alfabetización. Una tercera
parte de la población mayor de seis años, es decir, 300 millones de personas, son analfabetas;
otras 600 millones están oficialmente «alfabetizadas», pero la mitad de ellas son «analfabetas
funcionales». En un país con 22 lenguas oficiales y una población repartida entre 645 000
aldeas, llevar la lectura a la gente también representa un gran problema logístico.
Ubicación:
India
Sitio web:
www.planetread.org
Sin embargo, 750 millones de indios ya tienen acceso a la televisión. Al aprovechar este canal
ya existente para llegar a los hogares de los ciudadanos, el subtitulado en el mismo idioma no
solo es un excelente instrumento para promover la alfabetización, sino que también presenta
una buena relación entre costo y eficacia. El costo estimado de ofrecer subtitulado en el
mismo idioma en todas las canciones de las películas que se emiten por televisión en todas
las lenguas oficiales de la India es de USD 1 millón al año, cantidad que resulta minúscula si
la comparamos con el costo de otros programas de alfabetización. Y si tenemos en cuenta
que cada año 27 millones de escolares indios terminan la enseñanza primaria como «lectores
disfuncionales», el subtitulado en el mismo idioma complementa de forma muy eficaz en el
hogar las clases de lectura en la escuela, en particular en aquellas zonas en que el acceso a los
libros es escaso, pero los índices de audiencia televisiva son altos.
Consejos prácticos
Recombinar la pasión y la tecnología para alcanzar objetivos sociales. Según ha
declarado Brij Kothari: «El subtitulado es una tecnología que ya existe y la televisión,
obviamente, es un medio de comunicación que ya existe. Lo que hicimos fue añadir a esta
combinación la pasión que sienten los indios por las películas y espectáculos de Bollywood, y
mezclamos estos tres elementos ya existentes para lograr un enorme impacto educativo».
Sustentar el trabajo con datos rigurosos para convencer a los proveedores de fondos
y a los responsables de formular políticas. Durante casi diez años, PlanetRead ha reunido
información y apoyado esfuerzos de investigación rigurosos, incluyendo evaluaciones
independientes. Numerosos estudios demuestran la eficacia del subtitulado en el mismo
idioma. El contacto regular con el subtitulado en el mismo idioma, incluso durante tan solo
30 minutos a la semana a lo largo de un período de tres años, mejora significativamente el
alfabetismo funcional de las personas. Como señala Brij Kothari: «Cualquier socio serio desea
evidencias documentadas, por lo que la investigación debe ser un aspecto básico. Gracias a
nuestra sólida base de investigación, nadie puede desechar esta idea por considerarla ineficaz.
No cabe duda de que no habríamos logrado cambiar las políticas de la India y del extranjero sin
datos convincentes».
Aprender de los mejores. «Uno no debe dejarse llevar por sus propias soluciones»,
explica Brij Kothari. «En esta era de la información resulta muy fácil buscar y encontrar las
mejores soluciones ya existentes. Si me dan 30 minutos puedo encontrar en Google varios
emprendedores sociales dedicados a resolver cualquier problema social; la mayoría de los
cuales estarían dispuestos a concertar una llamada por Skype en unos cuantos días. Hable con
ellos para ver en qué soluciones ya existentes puede basarse. Es muy fácil hoy en día, pero no
lo hemos sabido aprovechar».
54
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Educación
Resumen
La innovación
Ofrecer incentivos al sector privado para operar en mercados de bajos ingresos mediante la
eliminación de sus riesgos.
Explicación de la innovación
Tras realizar una intensa investigación, Kyle Zimmer, fundador de First Book, descubrió
ineficiencias en el sector editorial que explicaban en parte por qué los libros nuevos son
demasiado costosos para los estadounidenses de bajos ingresos. El precio de venta al
público de un libro no solo incluye derechos de autor, costos de impresión y transporte, y
un margen de beneficio, sino también el costo de los libros no vendidos que los comercios
minoristas deben devolver a las editoriales. Debido a este importante riesgo sectorial, las
editoriales adoptan una estrategia de precios dirigida casi exclusivamente a un segmento que
representa entre el 10% y el 15% de la parte superior del mercado.
Empresa social:
First Book
Emprendedor(es) social(es):
Kyle Zimmer
Fundada en:
1992
Por ello, First Book diseñó un ventajoso modelo que hace llegar libros nuevos a niños
desfavorecidos a un precio medio de tan solo USD 2.50 por unidad (el precio al público medio
es de USD 8.00) y ofrece a las editoriales acceso a un nuevo mercado (un segmento que
representa el 30% inferior de la pirámide socioeconómica), al tiempo que elimina los riesgos
del sector. Su innovación emblemática, First Book Marketplace, compra grandes cantidades
de libros a precios de descuento a 90 editoriales estadounidenses y canadienses sin derecho
a devolución, lo que elimina el riesgo para ellas.
De esta manera, First Book acumuló un segmento de consumidores sin acceso a los libros
y ofreció una estrategia de expansión a las editoriales, cuyas ventas no habían aumentado
durante años. Para aumentar el número de consumidores, First Book creó una red nacional
que actualmente incluye 50 000 aulas y programas, que prestan servicio a tres millones de
niños desfavorecidos. Esta red crece a gran ritmo y debería poder financiarse por sí misma en
un plazo de tres años. Hasta ahora, First Book ha distribuido más de 100 millones de libros
nuevos, con un valor total de ventas al público de USD 750 millones.
Sector(es):
Educación y juventud
Importancia de la innovación
Ubicación:
Estados Unidos y Canadá
Hacer llegar libros y materiales educativos de calidad a aulas y programas de bajos ingresos
y escasos recursos reviste una importancia crucial. Varios estudios confirman que existe un
vínculo entre el acceso a los libros y el rendimiento educativo, y demuestran la correlación
entre que los niños posean libros y sus futuros ingresos.
Sitio web:
www.firstbook.org
La innovación fundamental del modelo de First Book (eliminar o reducir los riesgos que corre
el sector al introducirse en un mercado de bajos ingresos) tiene aplicaciones casi ilimitadas.
«Podemos aprovechar la forma en que están diseñados los mercados para cualquier
producto que sea un bien indispensable, pero que sufre un error significativo de precio, como
las prendas de vestir, los alimentos y los medicamentos», afirma Zimmer. Así, por ejemplo, el
mismo principio de ofrecer un mercado garantizado constituye el fundamento de los esfuerzos
en curso para desarrollar vacunas para enfermedades infecciosas que son comunes en
países pobres.
Consejos prácticos
Olvidar el mito según el cual los emprendedores nacen, no se hacen. Explica Zimmer:
«…resulta conveniente tener un buen instinto empresarial, pero nada puede sustituir a cumplir
con las tareas». «Tuve que leer cientos de artículos sobre el sector editorial y montones de
información sobre la compra de libros. La única manera de llegar a conocer un sector por
dentro y por fuera es dedicándole tiempo».
Identificar cómo se puede ofrecer valor añadido a los asociados. Zimmer señala
que: «Las organizaciones del sector social a veces piensan que los departamentos de las
empresas cuentan con recursos ilimitados. Pero no es así. Tenemos que comprender todos
los aspectos de una empresa: quiénes son sus clientes, quiénes son sus competidores y
qué valor podemos ofrecerle que le sirva igualmente para cumplir su misión. Comprender
las motivaciones de nuestros interlocutores, de este modo la conversación se centra en lo
que podemos construir juntos y no en lo que podemos obtener de ellos, algo que resulta
sumamente ventajoso».
Pedir ayuda. «Cuando empiezas es posible que no tengas conocimientos jurídicos y
contables», añade Zimmer, «por lo que tienes que arreglártelas sobre la marcha y en
ocasiones tomas decisiones erróneas. Cada vez que me topo con un problema, hago una
lista de los diez principales expertos en la materia. Por ejemplo, si tengo un problema sobre
marcas. Ensayo por anticipado... les llamo y les digo: "Tengo un problema de marcas y
no estoy seguro de cómo resolverlo. ¿Qué debo hacer? " Resulta sorprendente cuántas
personas se muestran dispuestas a ayudarte».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
55
Educación
Resumen
La innovación
Permitir que estudiantes de bajos ingresos inviertan en su educación superior aprovechando el
valor de sus ingresos futuros.
Explicación de la innovación
Lumni ha introducido un novedoso instrumento de financiamiento para estudiantes de bajos
ingresos denominado «contrato de capital humano», que reduce el riesgo para el estudiante
y ofrece un mayor acceso, ya que no se requiere una garantía o aval. Según lo explica Felipe
Vergara: «En lugar de que los estudiantes se comprometan a pagar una cantidad fija cada
mes, independientemente de sus ingresos, les pedimos que paguen un porcentaje fijo de sus
ingresos durante una determinada cantidad de meses cuando consigan un empleo».
Empresa social:
Lumni
Emprendedor(es) social(es):
Felipe Vergara
Fundada en:
2002
Sector(es):
Educación, juventud e inclusión
financiera
Ubicación:
Perú, Colombia, México, Chile y
Estados Unidos
Sitio web:
www.lumni.net
Para reducir el número de posibles bajas (hasta un 70% de los estudiantes de bajos ingresos
abandonan la universidad sin terminar sus estudios), Lumni examina el historial académico
de los estudiantes y les pide que presenten una solicitud. A los estudiantes aceptados que
demuestran tener las aptitudes necesarias, Lumni no solo les proporciona financiamiento,
sino también orientación y tutoría, así como asistencia para encontrar un empleo después de
graduarse.
«Los estudiantes son libres de elegir el empleo que deseen», explica Vergara. «Por ejemplo, si
un estudiante financiado por Lumni se compromete a pagar un 10% de sus ingresos durante
50 meses y acaba ganando USD 3 000 al mes, su contribución al fondo será de USD 300. Y
si luego decide trabajar para una organización sin fines de lucro y gana USD 1 000 mensuales,
pagará al fondo USD 100 durante los meses restantes hasta que finalice su obligación. Somos
un socio para alcanzar el éxito y cada estudiante paga en proporción a dicho éxito».
Hasta ahora, Lumni ha recaudado y recibido compromisos de financiamiento por más de USD
50 millones de más de 150 inversiones, y presta servicio a 3 500 estudiantes cuyos ingresos
anuales proyectados han aumentado entre un 50% y un 300%.
Importancia de la innovación
Existe un amplio consenso en que una buena educación ofrece un alto rendimiento de la
inversión, tanto en términos de mayores ingresos durante la vida de la persona como de una
mayor productividad económica para la sociedad. Sin embargo, en las economías en desarrollo
en particular, los estudiantes con alto potencial procedentes de hogares de bajos ingresos
son excluidos literalmente de la universidad debido a los costos de la educación. Incluso entre
aquellos que asisten a la universidad, la tasa de abandono entre los pobres es muy elevada y la
mayoría señalan que la principal razón es la imposibilidad de seguir pagando.
Aunque actualmente los préstamos estudiantiles son la forma convencional para financiar a
los estudiantes, por lo general estos préstamos son a corto plazo, únicamente una parte de
la población estudiantil tiene acceso a ellos y normalmente incluyen requisitos de garantía y
rembolso que los ponen fuera del alcance de la mayoría. «Los bancos no conceden préstamos
a los estudiantes en función de su talento», dice Vergara. «Ofrecen dinero basados en la
garantía concedida por sus progenitores. En cambio, lo que nosotros hacemos es ofrecer una
inversión de capital a largo plazo basada en el potencial de cada persona».
Consejos prácticos
Mantener viva la inspiración. «Mucha gente cree que una organización se puede construir
en dos o tres años», afirma Vergara. «Estoy aquí desde hace diez años y solo he alcanzado
el 1% de lo que quiero lograr. Tienes que ser persistente y no darte por vencido, encontrar
la manera de inspirar a otras personas y mantener viva esa inspiración, y aprender a medida
que el mundo evoluciona. Creo que dentro de 30 años ya no existirán empresas sociales ni
empresas tradicionales, sino que todos seremos responsables de crear valor social, ambiental
y económico».
Formar un equipo y una junta sólidos. «Resulta muy difícil convertirse en una organización
de nivel mundial si no desarrollas un equipo que también lo sea», añade Vergara. «A menudo la
principal amenaza para un empresa social es el propio fundador. Por ello es muy importante ser
consciente de uno mismo, conocer nuestras debilidades e importar estructuras de empresas
dinámicas de nueva creación y también de empresas tradicionales de la industria, como los
mecanismos de gobernanza sólidos».
56
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Educación
La innovación
Resumen
Identificar a aquellos estudiantes con mucha influencia social en cualquier institución de
enseñanza secundaria superior y conseguir su apoyo para que convenzan a sus amigos y a
otros estudiantes para que se inscriban en la universidad.
Explicación de la innovación
College Summit colabora con instituciones de enseñanza secundaria superior de barrios de
bajos ingresos para aumentar la tasa de inscripción en la universidad y de persistencia. Junto
con el director y el personal docente fomentan una cultura de ingreso a la universidad en
dichos institutos para aumentar considerablemente el porcentaje de graduados que asisten a
la universidad. Esta labor se basa en un hecho que los padres y madres de familia conocen
muy bien: los adolescentes se dejan influenciar más por sus compañeros que por sus
progenitores o profesores.
Empresa social:
College Summit
Emprendedor(es) social(es):
J. B. Schramm
Fundada en:
1993
Sector(es):
Educación
Ubicación:
Estados Unidos
Sitio web:
www.collegesummit.org
En vista de ello, College Summit planifica las redes sociales de cada escuela y alienta a los
estudiantes que las dirigen (aproximadamente un 10% de cada clase) para que se conviertan
en líderes de sus compañeros. «No buscamos necesariamente a los estudiantes de mayor
rendimiento académico», explica J.B. Schramm. «Nos centramos en aquellos que ejercen una
mayor influencia y trabajamos con ellos para que logren que los demás se inscriban».
Estos líderes asisten a un campamento de cuatro días que organiza College Summit, donde
interactúan con líderes de otras escuelas, cumplimentan solicitudes para la universidad
y reciben capacitación en liderazgo. Los líderes regresan a sus escuelas vigorizados y
motivados para promover una cultura de ingreso a la universidad entre sus compañeros de
clase y para poner en marcha campañas de inscripción a la universidad. Al mismo tiempo,
todos los estudiantes de la escuela participan en un curso de orientación universitaria y
planificación profesional. «Estudiamos el estilo de vida que desean llevar en el futuro y les
ayudamos a comprender que las elecciones que hacen en la escuela influyen en las opciones
que tendrán en el futuro», agrega Schramm.
Este año, College Summit trabaja con casi 50 000 estudiantes de 180 escuelas secundarias
de 13 estados de los Estados Unidos, de los cuales un 90% son afroamericanos o latinos.
Las tasas de inscripción a la universidad han aumentado un 20% respecto al valor de
referencia de las escuelas participantes, en tanto que la tasa de persistencia del 75% es
equivalente a la de los estudiantes de todos los grupos de ingresos.
Importancia de la innovación
Los estudios demuestran que la tasa de estudios universitarios entre la población adulta
influye en el crecimiento económico. Sin embargo, en los últimos veinte años, los Estados
Unidos han caído en las clasificaciones internacionales del primero al duodécimo puesto en
el porcentaje de la población que cuenta con una educación universitaria. En los distritos
escolares de bajos ingresos, la mitad de los estudiantes de noveno grado no terminan la
educación secundaria, lo que contribuye a ensanchar la creciente brecha entre ricos y pobres.
Por otra parte, la reforma educativa del gobierno de los Estados Unidos se centra en la
transparencia y la rendición de cuentas de las escuelas públicas. Según Schramm «se trata
de que el objetivo no sea lograr una alta tasa de graduación en la educación secundaria, sino
enviar una mayor cantidad de estudiantes a la universidad. Y los estudiantes influyentes son el
recurso educativo menos aprovechado en las escuelas. Los distritos escolares que disponen
de fondos públicos escasos ya no pueden permitirse dejar a un lado la mayor herramienta
potencial para la reforma de la educación».
Consejos prácticos
Ofrecer a los estudiantes los medios para impulsar activamente el cambio, en lugar de
ser simplemente beneficiarios pasivos. «En lugar de pensar que los jóvenes estudiantes
son recipientes a los que debemos llenar de conocimientos, debemos considerarlos
impulsores del cambio», dice Schramm. La influencia entre compañeros tiene mayor efecto
que cualquier programa jerárquico.
Desarrollar relaciones estratégicas con empresas para aprovechar los principales
conocimientos técnicos de las mismas. College Summit colaboró con Deloitte para
construir un sistema de gestión de datos para directores de escuelas secundarias. Dicho
sistema hace un seguimiento de la cantidad de estudiantes que presentan formularios de
ayuda financiera y solicitudes de inscripción a la universidad. «Pudimos presentar estos datos
a los responsables de formular políticas y mostrarles que las escuelas pueden avanzar cuando
los jóvenes se fijan objetivos más altos», explica Schramm. «Este es un gran ejemplo de la
forma en que una empresa puede aplicar sus competencias técnicas y cuantitativas de una
forma estratégica para ejercer una influencia política».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
57
Salud
Resumen
La innovación
Aprovechar las cadenas de suministro de las empresas para desarrollar la base de los mercados
piramidales.
Explicación de la innovación
Las entidades de microfinanciamiento, las ONG, las grandes compañías de seguros y otros ofrecen
innumerables productos de seguros de salud dirigidos a personas de bajos ingresos con diversos
grados de éxito. Entre los principales problemas de diseño se encuentran educar a personas que
nunca han tenido un seguro, convencerlas de que gasten hoy una parte de su muy limitado ingreso
disponible para cubrir un problema de salud que pueden tener en el futuro, y crear un mecanismo de
pago mensual suficientemente eficaz para cobrar primas asequibles.
Empresa social:
Naya Jeevan
Emprendedor(es) social(es):
Asher Hasan
Fundada en:
2007
Sector(es):
Salud
Ubicación:
Pakistán
Sitio web:
www.njfk.org
En colaboración con la compañía mundial de seguros Allianz, el equipo de Naya Jeevan diseñó
un plan de salud dirigido a trabajadores de bajos ingresos de Pakistán, que normalmente ganan
menos de USD 6 diarios, como choferes, niñeras, limpiadores, guardias de seguridad y cocineros.
«Queremos cambiar por completo la manera en que se financia la atención sanitaria en Asia
Meridional», señala Asher Hasan. «Puesto que las empresas privadas, escuelas y hogares de altos
ingresos emplean a un gran número de trabajadores informales de bajos ingresos, me parece que
podemos institucionalizar un sistema mediante el cual las personas con recursos puedan cofinanciar
el seguro de enfermedad de las personas sin recursos. Y podemos hacerlo de una forma que tenga
en cuenta los intereses de ambos grupos, lo que yo llamo una subvención cruzada estratégica»
El plan de salud de Naya Jeevan ofrece por menos de USD 2.50 mensuales por adulto y USD 1.50
mensuales por niño un seguro de salud en caso de catástrofe con una cobertura de hasta USD 1
800 dólares por año (lo que podría cubrir una cirugía de bypass coronario), acceso telefónico sin
interrupciones durante todo el año a médicos familiares designados, servicios de salud preventiva,
exámenes médicos anuales y acceso sin necesidad de pagar en efectivo a una red nacional de 190
hospitales privados de alta calidad.
Actualmente, Naya Jeevan trabaja con cinco compañías de seguros a las que ofrece una sólida
propuesta de valor. «Tomando como base los patrones actuales de utilización, las empresas obtienen
buenos beneficios», dice Hasan. “Pero la mayor ventaja que ofrecemos a las compañías de seguros
es educar a las comunidades de bajos ingresos sobre lo que implica un seguro. Impartimos cursos
intensivos de orientación y educación de salud preventiva, y prestamos apoyo a médicos generalistas
para que nuestros médicos orienten a los pacientes a través del complejo sistema de atención
sanitaria. Todos estos servicios reducen considerablemente los costos en que incurren normalmente
las compañías de seguros para desarrollar estos mercados».
Y como el cobro a domicilio de los pagos mensuales tiene un costo muy elevado, Naya Jeevan
colabora con los departamentos de recursos humanos de grandes empresas, como Unilever y P&G,
para que inscriban a sus trabajadores de bajos ingresos y les cobran directamente a ellas todos
los copagos. Por lo general, los empleadores cofinancian la prima como parte de su programa
de responsabilidad social o como un enfoque de mercado para fomentar la fidelidad entre sus
proveedores, distribuidores y comercios minoristas. «La extensión de nuestro producto a través de los
sistemas de distribución de las empresas resulta muy rentable», afirma Hasan. «Cobramos en un solo
lugar: la empresa o la escuela. Y para ellas resulta sencillo deducir la contribución directamente del
salario del trabajador o del subcontratista».
Hasta ahora, Naya Jeevan colabora con siete empresas multinacionales presentes en Pakistán y ha
inscrito a 43 000 personas de bajos ingresos en diversos planes de salud. Se está expandiendo a la
India y América Latina y está elaborando una estrategia para captar a la población emigrante de Asia
Meridional que vive en Europa, Oriente Medio y los Estados Unidos.
Importancia de la innovación
En Asia Meridional viven 800 millones de personas que no tienen acceso a una atención sanitaria
asequible y de calidad debido a que los sistemas públicos de salud no cuentan con recursos suficientes
y están sobresaturados y debido a que los productos de seguros de salud de calidad son prácticamente
inexistentes. Un 97% de los ciudadanos paquistaníes pagan de su bolsillo los gastos de atención
sanitaria, lo que en caso de sufrir una crisis de salud importante, como una apoplejía, un ataque cardiaco
o una complicación en el embarazo, puede llevar a la quiebra a una familia de bajos ingresos.
«Lo que sucede es que las familias sacan a sus hijos de la escuela para reducir sus gastos o toman
préstamos a altos tipos de interés que les conceden los usureros, o ambas cosas», añade Hasan.
«Esto tiene un efecto enorme en la siguiente generación, en la capacidad de las familias para salir de la
pobreza y en el tejido social de sociedades enteras».
Consejos prácticos
Colaborar de forma estratégica con empresas para crear valor común. «Resulta mucho más
eficiente y rentable aprovechar plataformas, canales de distribución y cadenas de suministro de
empresas ya existentes», afirma Hasan. «Colaborar con empresas para estudiar la posibilidad de
generar valor común es una forma muy eficiente de crear productos y servicios que satisfagan las
necesidades de la base de la pirámide».
Saber cuándo asumir riesgos. «Los primeros años son muy difíciles desde una perspectiva financiera,
cuando la organización se encuentra en sus inicios y aún no tiene ingresos», explica Hasan. «En mi caso
puse a mi familia y a mí bajo una gran presión financiera y, en retrospectiva, no volvería a actuar de la
misma manera. ¡No dejes tu empleo actual hasta que hayas obtenido suficiente capital de trabajo!»
58
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Salud
Resumen
La innovación
Comenzar por reconocer que «cero» es un precio legítimo para permitir el acceso universal a la
salud, lograr la máxima eficiencia para reducir los costos de operación y ofrecer diferentes niveles
de precios de forma que los pacientes que pueden permitirse el tratamiento subvencionen a los
que no pueden.
Explicación de la innovación
Aravind Eye Care System es el mayor centro de salud ocular del mundo, pues trata a más de 2
800 millones de pacientes al año en la India, y es conocido a nivel internacional por prestar un
excelente tratamiento a las poblaciones rurales pobres. Aravind cuenta con varios hospitales,
decenas de clínicas oftalmológicas, una fundación de investigación, un centro de fabricación
de productos oftalmológicos, un banco de ojos y un centro de capacitación de personal para
propagar su modelo. Al ser una de las empresas sociales más extensas en funcionamiento,
el modelo de Aravind ha sido objeto de numerosos estudios durante casi cuarenta años. Sus
innovaciones son demasiado numerosas para exponerlas aquí; no obstante, dos de ellas
destacan en particular de acuerdo con su Director Ejecutivo, Thulasiraj Ravilla.
Empresa social:
Aravind Eye Care System
Emprendedor(es) social(es):
Thulasiraj Ravilla
Fundada en:
1976
Sector(es):
Salud
Ubicación:
India
Sitio web:
www.aravind.org
La primera es su enfoque de «línea de producción» para incrementar la eficiencia operativa, que
consiste en que los pacientes pasen de la recepción a la atención posquirúrgica en un plazo de
dos horas. Desde un principio, Aravind se dio cuenta de que los cirujanos eran el recurso que
limitaba la cantidad de pacientes tratados al día, de modo que formó a personal menos costoso
para que se especializara en la administración y el asesoramiento de los pacientes, permitiendo
así que los médicos se dedicaran exclusivamente a las intervenciones quirúrgicas. Actualmente,
Aravind utiliza sistemas informáticos para seguir el flujo de pacientes y revisar procesos a fin de
asegurarse de que ninguna instalación, miembro del personal o equipo médico esté parado, lo
que reduce los costos para el cliente. Estas eficiencias en sus procesos permiten a Aravind cobrar
menos de USD 1 por una consulta de diagnóstico.
La segunda innovación reside en la diferenciación del producto. «No podemos hacer concesiones
en el servicio básico, pero los clientes que pagan tienen que sentir que existe una diferencia»,
explica Ravilla. «Es como la primera clase y la clase turista en los aviones». Todos los pacientes
reciben la misma atención quirúrgica de excelencia, independientemente de su capacidad de
pago; pero los pacientes que pagan pueden tener habitaciones privadas, aire acondicionado y
otras opciones tecnológicas, mientras que los pacientes que no pagan se recuperan en grandes
salas estilo dormitorio. «Lo importante es ofrecer una gran transparencia sobre los precios.
Tenemos una lista detallada en la que se indica el costo de los distintos tratamientos y opciones
de atención posquirúrgica para que los pacientes elijan las que deseen». Gracias a este modelo
de subvención cruzada, la mitad de los pacientes que trata Aravind no pagan prácticamente
nada, en tanto que los clientes de pago sufragan estos costos y un poco más para garantizar así
la sostenibilidad financiera.
Importancia de la innovación
Aravind se ha concentrado de forma estratégica y constante en llegar a los «no clientes», las
personas pobres que el mercado deja a un lado y no participan en él. Tras décadas de innovación
y expansión, el valor básico del modelo de negocio sigue siendo el acceso universal. Según
Ravilla: «Independientemente de que hablemos de atención cardiovascular o educación, la
pregunta fundamental es: ¿Cómo podemos prestar servicio a todos?». Actualmente un 60% de
los casi tres millones de pacientes de Aravind son tratados gratuitamente o a un precio altamente
subvencionado.
El modelo de Aravind ha logrado convertir a los «no clientes» en clientes al introducir eficiencias
para reducir costos sin sacrificar la calidad. Como explica Ravilla: «Los pacientes que pueden
pagar el costo completo del tratamiento acuden a nosotros porque nuestro servicio sigue siendo
mejor y menos oneroso que el que se ofrece en el mercado».
Consejos prácticos
Elaborar un modelo sostenible dentro de sus limitaciones operativas. «Algunos clientes
simplemente no pueden pagar, la mayoría puede pagar un poco y un pequeño porcentaje cuenta
con ingresos disponibles suficientes para pagar el precio completo», dice Ravilla. «Estos son
los límites que definirán la cantidad de ingresos que puedes generar. Si tu objetivo es prestar un
servicio que los clientes puedan pagar, tienes que arreglártelas para ofrecer tus servicios a un
precio que permita que la suma de tus costos sea inferior a la suma de tus ingresos».
Trabajar en retrospectiva. Revilla señala que cuando alguien le pide consejo él responde:
«Primero tienes que definir el problema. ¿Cuál es su magnitud? ¿Qué intervención se requiere
para resolverlo? Y luego hacer un plan de análisis para comprender lo que existe en la actualidad.
¿Es de fácil acceso? ¿Cuáles son los puntos de entrada? ¿Dónde se encuentran las actuales
deficiencias de infraestructuras, tecnología o capital humano? A partir ahí puedes trabajar en
retrospectiva para determinar la mejor manera de subsanar esas deficiencias, lo que, en última
instancia, se convierte en tu plan de intervención».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
59
Salud
La innovación
Resumen
Reorganizar prácticas comunes en mercados emergentes, como personal alternativo de
atención sanitaria, para contextos de países desarrollados y, al hacerlo, redefinir lo que
constituye la atención sanitaria y quién puede prestarla.
Explicación de la innovación
Los médicos de atención primaria de los Estados Unidos están sobrecargados de casos de
pacientes, en particular en las zonas de bajos ingresos, por lo que apenas pueden dedicar
entre 13 y 15 minutos a cada paciente. Aunque estas visitas son suficientes para establecer un
diagnóstico (por ejemplo, asma o diabetes) y recetar un tratamiento determinado, los médicos
no abordan los factores fundamentales de la salud del paciente. ¿La familia se puede permitir
una nutrición adecuada? ¿Les han cortado la calefacción y el agua por falta de pago? ¿Han
sido desahuciados de su casa? «Los médicos saben perfectamente que abordar estos temas
básicos es igual o más importante que las recetas que puedan prescribir», señala Rebecca
Onie, cofundadora de Health Leads. «Pero señalan que no han sido formados para ello, que
no saben cómo garantizar que sus pacientes tengan una vivienda y simplemente no tienen la
capacidad para atender esas necesidades en sus clínicas».
Empresa social:
Health Leads
Emprendedor(es) social(es):
Rebecca D. Onie
Fundada en:
1996
Sector(es):
Salud
Ubicación:
Estados Unidos
Sitio web:
www.healthleadsusa.org
Health Leads se propuso cambiar esta situación y emprendió una vía similar a la de modelos
muy conocidos, como el de Partners in Health en Haití y Associao Saude Crianca en Brasil,
que recurren a una gran fuerza de trabajo constituida por empleados comunitarios en el sector
salud para complementar la atención que prestan los médicos. En el modelo de Health Leads,
esa fuerza de trabajo es la población estudiantil de las universidades y centros de educación
superior locales. «Resulta que si se compara la densidad de pacientes (de bajos ingresos)
de Medicaid con la densidad de estudiantes universitarios que viven en las ciudades de todo
el país, ambas poblaciones coinciden», afirma Onie. «Y también ocurre que los estudiantes
universitarios son la fuerza de trabajo perfecta, pues están llenos de energía, conocen la
tecnología y se muestran tenaces a la hora de obtener información».
Los estudiantes abogados de Health Lead, como se les conoce, se someten a un proceso
competitivo de selección y capacitación en los campus universitarios, y se comprometen a
dedicar hasta diez horas a la semana durante mínimo un año. Estos abogados trabajan en las
salas de espera de las clínicas asociadas a Health Leads y, tras realizar una primera evaluación
de necesidades, ayudan a los pacientes a tener acceso a cualquiera de los 50 recursos básicos
adecuados a su situación, como ayuda alimentaria, cupones para guarderías, programas de
desarrollo educativo general o incluso negociar con las empresas de servicio público para
que vuelvan a conectarles el suministro. Los abogados hacen un seguimiento semanal de sus
pacientes hasta que estos hayan obtenido los recursos básicos que necesitan. El año pasado,
los mil abogados de Health Leads prestaron servicio a casi 9 000 pacientes y sus familias, en
21 clínicas asociadas en seis ciudades.
Importancia de la innovación
Tanto los países en desarrollo como los desarrollados se enfrentan a limitaciones similares a la
hora de prestar una atención sanitaria de calidad (por ejemplo, contar con un número limitado
de médicos cualificados) incluso en la medida en que aumenta la presión para mejorar los
resultados de salud y mantener los costos a un nivel razonable. Existe un amplio consenso
en que gestionar los episodios graves de enfermedad entre las poblaciones de bajos ingresos
en lugar de concentrarse en la prevención y abordar sus causas fundamentales es uno de los
factores que hacen aumentar los costos de la atención sanitaria.
Abordar estos cambios sistémicos «no es cuestión de más dinero sino de ampliar nuestra
definición de lo que son los productos de atención sanitaria, redefinir la clínica como un lugar
destinado no solo a tratar enfermedades, sino también a prevenirlas, y utilizar de forma creativa
las fuerzas de trabajo alternativas» afirma Onie.
Consejos prácticos
Buscar soluciones en los mercados emergentes y llevar a cabo una innovación inversa.
«En el contexto mundial de la salud se da por sentado que la atención médica tradicional
resultará ineficaz, en última instancia, a menos que se aborde al mismo tiempo el contexto
social en el que viven los pacientes», afirma Onie y cita algunos ejemplos en América Latina,
África y otros lugares que hacen frente a la escasez de médicos y enfermeros mediante la
formación de trabajadores comunitarios de la salud. «Existe un sinfín de modelos que redefinen
a los proveedores de atención sanitaria de una forma más amplia. El nuestro no es más que
uno de los pocos que lo hacen en los Estados Unidos».
Aprovechar los recursos disponibles de formas novedosas. Como Onie recuerda:
«Nos preguntamos cómo podíamos ampliar de forma rentable la capacidad de las
clínicas ya existentes que prestan servicio a pacientes de bajos ingresos». Y recomienda,
independientemente del problema que se quiera resolver, «identificar los recursos humanos
y físicos no aprovechados que ya existan, y pensar cómo utilizarlos de formas novedosas e
inesperadas para mejorar los resultados».
60
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Salud
La innovación
Resumen
Complementar los servicios de atención sanitaria ya existentes con unidades móviles sostenibles
desde un punto de vista financiero dedicadas prestar una atención especializada de la más alta
calidad de forma gratuita o a un precio muy asequible.
Explicación de la innovación
En muchos países se utilizan unidades móviles para mejorar el acceso a una atención sanitaria
de calidad, en particular en regiones alejadas o en barrios pobres, en los que existen muy pocos
médicos por cada mil habitantes. Muy pocas de estas unidades ofrecen atención especializada
y menos aún utilizan tecnologías y equipos de talla mundial. La mayoría de las unidades móviles
se limitan a realizar exámenes de carácter general u ofrecen, en el mejor de los casos, una sola
especialidad. Además sus costos de explotación son muy altos, lo que implica que necesiten
constantemente subsidios.
En cambio, CIES ha creado centros móviles de atención sanitaria que ofrecen servicios en más
de diez especialidades médicas, como gastroenterología, cardiología, urología, mamografía,
endoscopia y otras. Su autobús sanitario es calificado como «la mayor clínica sobre ruedas» del
mundo e incorpora salas de examen y quirófanos que pueden dar tratamientos especializados a
un máximo de 250 pacientes al día a un costo medio de BRL 19 (USD 10) cada uno.
Empresa social:
CIES
Emprendedor(es) social(es):
Roberto Kikawa
Fundada en:
2008
Sector(es):
Salud
Ubicación:
Brasil
Sitio web:
www.projetocies.com.br
CIES ha desarrollado otros dos modelos para complementar el autobús sanitario. Su Caja de
Salud es una estructura en forma de contenedor que mide 7.5 x 2.5 m., se transporta fácilmente
con un remolque, catamarán o balsa para tratar a poblaciones a las que solo se puede acceder
por vía fluvial en lugares como la cuenca superior del Amazonas. Está formada por un sistema
sanitario móvil autónomo capaz de ofrecer de cuatro a siete especialidades y cuenta con una
superficie habitable de 28 m2. Por último, su Furgoneta de Salud es una unidad compacta
provista de equipo para realizar exámenes de radiología digital, ultrasonidos y ecocardiografías,
especialmente adaptada para circular por calles estrechas, regiones montañosas y terrenos
abruptos.
Pero la construcción de unidades móviles por sí sola no reducirá lo suficiente la presión que
sufre el sistema de salud pública. «Trabajamos en estrecha colaboración con gobiernos locales
para influir en la política pública de salud», explica Roberto Kikawa. «Desplegamos nuestras
unidades de forma estratégica, adaptamos las especialidades que ofrecemos de acuerdo con las
necesidades de cada población después de haber llevado a cabo un proceso de consulta con
muchas partes interesadas a nivel local. Nuestro objetivo es complementar la atención primaria
de salud y reducir la necesidad de realizar pruebas de diagnóstico en hospitales pequeños y
medianos, así los liberamos de esta tarea para que se concentren en prestar un tratamiento eficaz
a sus pacientes».
Por otra parte, a fin de reducir la presión de contar con pocos especialistas cualificados, CIES
colabora con universidades de investigación para formar médicos. «Por ejemplo, es posible que
un hospital cuente con una máquina de electrocardiograma, pero que sus médicos no sepan
interpretar los resultados», explica Kikawa. «Así que, colaboramos con hospitales universitarios
para capacitar a estos médicos y prestarles apoyo continuo».
Hasta la fecha, CIES ha tratado a más de 120 000 pacientes y formado a más de 5 500
trabajadores de la salud en 28 ciudades de seis estados brasileños. Su modelo ha despertado
interés en otras 50 ciudades, tanto brasileñas como extranjeras.
Importancia de la innovación
En Brasil, 148 millones de personas (un 76% de la población) dependen de un sistema de salud
pública sobresaturado. Las diferencias en el servicio médico entre las regiones van en aumento, lo
que pone en una desventaja cada vez mayor a las poblaciones que viven en zonas alejadas. En la
región del Amazonas, por ejemplo, solo hay un médico generalista por cada 8 000 habitantes.
El estado de la atención especializada en muchos mercados emergentes es aún peor. Muchos
pacientes tienen que esperar meses o incluso años para recibir atención médica especializada
en los hospitales públicos de las grandes ciudades, lo que a menudo conlleva un gran costo
personal.
Consejos prácticos
Adaptar a las condiciones locales para replicar Kikawa señala: «El primer paso para replicar
un modelo es conocer las condiciones locales. Es necesario desarrollar conocimientos sobre los
hábitos, cultura, condiciones sociales y económicas de la comunidad local. Es la única manera en
que podrás trabajar con ella y adaptar tus servicios».
Es importante asegurarse de que la visión y valores del modelo coincidan con los de los
inversores y asociados. «Tenemos que asegurarnos de que los inversores potenciales acuden
a nosotros porque les interesa invertir en una empresa con una misión social», señala Kikawa. «Y
este hecho se refleja en nuestro estilo de dirección. Un grupo de inversores vino a estudiarnos,
a examinar nuestro flujo de caja y nuestros resultados financieros, y nos pidió que replicáramos
nuestro modelo en otro país. A pesar de que dijeron que darían prioridad a nuestra misión social,
pronto nos dimos cuenta de que deseaban concentrarse en aumentar los beneficios de la
empresa y no en los beneficios para la comunidad. Por ello, me negué a hacerlo».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
61
Empleo y desarrollo
de empresas
La innovación
Resumen
Explicación de la innovación
Poner las necesidades empresariales del sector privado en el «centro» del diseño y ejecución
de la solución.
Education For Employment (EFE) aborda simultáneamente dos problemas: la falta de
habilidades debido a que los sistemas educativos que no preparan a los graduados para
satisfacer las necesidades del sector privado y la diferencia de oportunidades a la que se
enfrentan los jóvenes talentosos de bajos ingresos que carecen de contactos o de habilidades
sociales para incorporarse al mercado laboral.
Cuando EFE (Educación para el Empleo) entra en un país, constituye un Consejo de
Administración formado por destacadas personalidades de la comunidad empresarial y
educativa que han asumido a nivel personal y público el compromiso de hacer frente a la crisis
del desempleo juvenil. Los miembros del Consejo aprovechan sus contactos y credibilidad
para dar una mayor visibilidad a la labor de EFE entre la comunidad empresarial, y envían una
importante señal de mercado a los principales empleadores.
Empresa social:
Education For
Employment
Emprendedor(es) social(es):
Jamie McAuliffe
Fundada en:
2002
Sector(es):
Juventud, educación y empleo
Ubicación:
Egipto, Jordania, Marruecos, Palestina,
Túnez y Yemen
Sitio web:
www.efe.org
EFE realiza estudios de mercado en cada país para determinar el futuro crecimiento de los
sectores que sufren una escasez de solicitantes de empleo cualificados. A continuación
presenta su oferta a los principales empleadores de esos sectores: «Daremos a los candidatos
de nuevo ingreso las competencias que necesitan para que estén listos para trabajar en
su empleo desde el primer día. A cambio, ustedes se comprometen de forma anticipada
a contratar una determinada cantidad de jóvenes de bajos ingresos egresados de nuestro
programa de capacitación». Asimismo, miembros del personal de los empleadores asociados a
EFE se ofrecen voluntariamente para actuar como tutores de los aprendices de EFE.
El programa de formación de EFE se centra en desarrollar habilidades tanto técnicas como
sociales. Adapta modelos de capacitación del más alto nivel sobre las habilidades técnicas que
requieren sectores concretos aunadas a la formación en habilidades sociales para aumentar
la confianza, desarrollar el pensamiento crítico y proporcionar las herramientas para saber
conducirse en entornos de trabajo profesionales. Esta formación incluye módulos sobre gestión
del tiempo y del estrés, trabajo en equipo, hablar en público y hacer presentaciones.
Hasta ahora, EFE ha encontrado empleo para un 70% de sus graduados en más de 900
empresas. En estos empleos, los graduados siguen teniendo acceso a la educación y
formación continua, a oportunidades de participación ciudadana y a tutoría por parte de
profesionales de su ámbito, entre ellos, otros exalumnos de EFE.
Importancia de la innovación
Medio Oriente y el Norte de África tienen la mayor tasa de desempleo juvenil del mundo,
pues un 25% de los jóvenes árabes no tienen un empleo. Aunque en esta región y en otras
existen numerosos programas de formación profesional, muy pocos de ellos se adaptan a las
necesidades del sector privado, ayudan a encontrar empleo o se consideran responsables
de colocar a los jóvenes en empleos que puedan conservar. Al actuar como un modelo de
solución integral que presta servicios completos de reclutamiento, capacitación, colocación y
tutoría continua de jóvenes, EFE ofrece un servicio crucial del que carecen la mayoría de las
empresas. Y como las empresas asociadas se comprometen de forma anticipada a contratar
graduados de EFE, el modelo minimiza el número de abandonos que se producen durante la
transición de la capacitación al empleo.
Consejos prácticos
Concentrarse exclusivamente en lo que se hace mejor. «Muchas organizaciones al
expandirse incorporan nuevos asociados o donantes que desean que se hagan cosas nuevas»,
explica Jamie McAuliffe. «Sin embargo, intentar conseguir sus aportaciones económicas
puede hacer que los servicios se vuelvan difusos y, en última instancia, el impacto del proyecto
también. Nos consideramos una solución adicional para la carencia de habilidades; nos
concentramos en formar a los jóvenes, encontrarles empleo y apoyarlos a través de nuestra red
de exalumnos para que puedan tener éxito, de esta manera, ofrecemos a nuestras empresas
asociadas el tipo de empleados que buscan».
Para que el modelo sea sostenible, todos deben «poner algo de su parte». «Cuando
comenzamos, tuvimos que hacer un gran esfuerzo para cambiar la mentalidad de los
empleadores y convencerlos de que existe una enorme cantidad de capital humano que está
sin aprovecharse. Así pues, mantuvimos nuestras cuotas a un nivel muy bajo para reducir los
obstáculos de participación. Ahora somos conocidos por prestar un excelente servicio, pero
seguimos haciéndolo a un precio sumamente subvencionado. Nuestras empresas asociadas
pagan aproximadamente el 20% del costo, y nuestro objetivo es aumentar gradualmente
esta cifra al 50%, aunque debemos gestionar sus expectativas con mucho cuidado. Nuestros
estudiantes también deben pagar una cuota nominal, así que «ponen algo de su parte», pero
tendremos que revisar esto con el tiempo para seguir dando prioridad a la población vulnerable
a la que nos dedicamos», afirma McAuliffe.
62
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Empleo y desarrollo
de empresas
Resumen
La innovación
Combinar actividades con y sin fines de lucro en una misma organización para prestar un amplio
conjunto de servicios a los jóvenes.
Explicación de la innovación
Friends-International presta servicios sociales y educativos para proteger, educar y equipar a
niños y jóvenes marginados de zonas urbanas. A estos jóvenes sumamente vulnerables se les
denomina despectivamente «niños de la calle» y es posible que no tengan un hogar, que sean
huérfanos, víctimas de abusos sexuales o físicos, o que tengan problemas de drogadicción. «En
ocasiones resulta más conveniente hacer redadas de jóvenes sin hogar que piden limosna en las
calles y encerrarlos en centros de detención juvenil lejos de la mirada del público», dice Sèbastien
Marot. «Así que intentamos convencer a las autoridades públicas de que podemos mejorar su
imagen pública y reducir el descontento social si invertimos en esta población y les conseguimos
empleo».
Empresa social:
Friends International
Emprendedor(es) social(es):
Sèbastien Marot
Fundada en:
1994
Sector(es):
Juventud, educación, salud y
desarrollo de empresas
Ubicación:
Camboya, Laos, Indonesia, Tailandia,
Honduras, México, Egipto y Myanmar
Sitio web:
www.friends-international.org
En Camboya, donde Friends-International comenzó a operar hace 19 años, la organización
influye activamente en las políticas, como la formulación de un plan gubernamental quinquenal
para fomentar la cohesión familiar. Cada vez que Friends-International extiende sus operaciones
a un nuevo país, consigue aliados que gozan de muy buena reputación, como organismos
multilaterales, embajadas y entidades financieras, a fin de identificar un punto de entrada
estratégico dentro del gobierno nacional o municipal. Por ejemplo, los Ministerios de Asuntos
Sociales y Turismo son nuestros socios naturales. «Es crucial establecer una cooperación
institucionalizada con todo el gobierno para no depender de una sola persona de alto rango que
puede dejar su cargo», explica Marot.
Friends International realiza varias intervenciones específicas. Su programa de educación ayuda a
los niños de menor edad a ponerse al día e integrarse en la escuela pública. A los jóvenes de más
edad se les brinda asesoramiento sobre el consumo de drogas, orientación vocacional, talleres
sobre habilidades para la vida y servicios para encontrar empleo. La organización también opera
varias empresas comerciales de carácter social, entre las que se incluyen restaurantes donde se
ofrece a los jóvenes formación en el trabajo y se les proporciona un eslabón para que consigan
un empleo fijo. En el sector de la hostelería, que registra un gran crecimiento, Friends-International
colabora con numerosos hoteles y empresas turísticas para promover el turismo socialmente
responsable, y las alienta para que acepten graduados de sus cursos de formación en puestos
para principiantes.
Actualmente, los programas de Friends-International benefician cada año a 60 0000 niños
y jóvenes marginados, así como a sus familias. A través de CYTI Alliance y de su iniciativa
ChildSafe con otras ONG internacionales y organismos gubernamentales, Friends-International
difunde buenas prácticas y crea redes de protección infantil por medio de campañas locales e
internacionales.
Importancia de la innovación
En las zonas urbanas de todo el mundo viven más de 500 millones de niños y jóvenes
marginados debido a las migraciones, el desempleo, el abuso en la familia, el consumo de
drogas, la trata de niños y/o la muerte de sus progenitores. Sin intervenciones sostenibles
que puedan extenderse para ayudar a estos jóvenes a recuperar sus vidas y reintegrarse en la
sociedad, seguirán teniendo un efecto negativo en la seguridad pública, el desarrollo económico
y los sistemas de protección social. El modelo de Friends-International utiliza las contribuciones
del gobierno, la sociedad civil y las empresas para prestar servicios e invertir en los jóvenes
marginados a fin de que se conviertan en miembros funcionales y productivos de la sociedad.
Consejos prácticos
Alinear la organización a los objetivos nacionales del país en que opera. «Los gobiernos
asociados pueden aprender de la organización, convertirse en sus aliados y servir como recurso
a través del cual canalizar los programas», dice Marot. «Alinearse no significa estar de acuerdo en
todo. La misión de la organización no es aplicar las políticas gubernamentales, sino influir en ellas
para mejorarlas. Resulta muy difícil que la organización sea eficaz si se opone directamente a las
prioridades de planificación del gobierno».
Hacer amplios reconocimientos. En los informes anuales, publicaciones, carteles y letreros
de Friends-International se hace un amplio reconocimiento de la labor de los organismos
gubernamentales y se invita a importantes funcionarios públicos a copresidir los eventos y reuniones
más destacados de la organización. «Este tipo de atenciones facilita mucho el establecimiento de
una relación basada en la confianza con los gobiernos asociados», señala Marot.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
63
Empleo y desarrollo
de empresas
La innovación
Resumen
Explicación de la innovación
Aprovechar las infraestructuras ya existentes para introducir nuevos productos y servicios en
mercados mal abastecidos, en lugar de construir un sistema de distribución desde cero.
En las aldeas pobres de las zonas rurales de Filipinas, la gente no tiene acceso a bienes y
servicios que mejoran la calidad de vida, como medicamentos, mosquiteros para las camas,
agua potable y electricidad. Cuando los fundadores de Hapinoy, Bam Aquino y Mark Ruiz,
examinaron este problema, se dieron cuenta de que sería más rentable aprovechar las
infraestructuras ya existentes que construir nuevas para comercializar y distribuir dichos
productos en comunidades pobres. Su razonamiento fue que, al igual que Coca-Cola se
encuentra en todas las aldeas y se vende en tiendas diminutas denominadas «sari-sari», podían
aprovechar la misma red de distribución para vender medicamentos y equipos de energía solar.
Empresa social:
Hapinoy
Emprendedor(es) social(es):
Bam Aquino y Mark Ruiz
Fundada en:
2007
Sector(es):
Desarrollo de empresas
Ubicación:
Filipinas
Sitio web:
www.hapinoy.com
A pesar de las numerosas ventajas de este enfoque, había que resolver problemas. La mayoría
de las cientos de miles de sari-sari son gestionadas por microempresarias sin educación ni
formación empresarial. Para identificar a las tenderas de gran potencial dispuestas a vender
nuevas líneas de productos, recurrieron a CARD (su asociado estratégico y la mayor entidad
de microcrédito de Filipinas), que tenía contacto con miles de propietarias de sari-sari que
habían solicitado créditos. Una vez identificadas, les ofrecieron incentivos para que se unieran
a la red de Hapinoy. Al acumular la demanda de varios miles de tiendas, Hapinoy podía ofrecer
un incentivo financiero en forma de productos más baratos, en particular en zonas rurales
alejadas. A continuación elaboraron contenidos educativos sobre contabilidad, eficiencias
comerciales y diversificación de productos para mejorar el funcionamiento de las tiendas y
aumentar sus beneficios. Asimismo, Hapinoy estableció un sentido de comunidad al organizar
reuniones mensuales para que las tenderas intercambiaran experiencias.
Hoy en día, Hapinoy trabaja con más de 10 000 sari-sari en 200 comunidades del sur de
Luzón. Desarrollan activamente nuevos productos y han iniciado una solución móvil para el
envío de dinero a través de su red.
Importancia de la innovación
Actualmente, aproximadamente la mitad de la población mundial vive en zonas rurales. En los
países en desarrollo, esta cifra representa una parte muy importante de los pobres, que no
tienen acceso al mercado debido a las malas infraestructuras y/o las distancias. A numerosas
empresas sociales que desarrollan un nuevo producto o tecnología (una lámpara solar, por
ejemplo) les seduce la idea de crear su propia infraestructura de venta y distribución, lo que
incrementa considerablemente el costo por unidad vendida.
Organizar la economía informal en una red formal plantea problemas, pero mediante el
fortalecimiento de la infraestructura existente de sari-sari (el elemento central de la oferta de
servicios de Hapinoy) y la subcontratación de actividades no básicas, Hapinoy ha logrado
importantes reducciones de costo y está lista para extenderse rápidamente. Seguirá siendo un
punto de entrada y canal de distribución ideal tanto para las grandes empresas como para las
empresas sociales que deseen introducirse en mercados mal abastecidos.
Consejos prácticos
Concentrarse en las actividades básicas y subcontratar el resto. «La fórmula mágica del
modelo de Hapinoy es la capacitación empresarial, junto con el acceso al capital y nuevas
líneas de productos con mayores márgenes de beneficio», indica Ruiz. «Nosotros impartimos
la capacitación, que es lo que mejor hacemos, y nuestros asociados se encargan del resto.
CARD ofrece la inyección de capital que permite a las tiendas mejorar su actual mezcla de
productos y aumentar sus existencias, lo que genera una reducción de costos. Las compañías
y las empresas sociales suministran lo que denominamos "bienes y servicios con impacto
social", como medicamentos y mosquiteros para camas. Y tenemos una empresa conjunta con
empresa de distribución a gran escala (Tao) para gestionar la distribución a medida que nos
extendemos».
No casarse con los sesgos del modelo. «En un momento dado nos dimos cuenta de
que no podíamos extender nuestro modelo actual, porque acabábamos absorbiendo los
costos de distribución», añade Ruiz. «Nos dimos cuenta de que tendríamos que cambiar de
modelo, lo que nos llevó a cerrar nuestro almacén y sustituirlo mediante la creación de una
empresa conjunta con Tao. Hay que ver las cosas con objetividad en todo momento. Hemos
dado tantas vueltas y hecho tantos cambios al proyecto que a veces digo en broma que nos
encontramos en la versión 22 de nuestro modelo».
64
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Empleo y desarrollo
de empresas
Resumen
La innovación
Permitir que empresarios de alto impacto creen empleo en mercados emergentes y hagan crecer
sus empresas al ayudarles a superar obstáculos importantes que impiden dicho crecimiento.
Explicación de la innovación
Los empresarios de los mercados emergentes se enfrentan a tremendos obstáculos culturales
y estructurales que impiden que sus empresas crezcan (falta de acceso a modelos ejemplares,
contactos, capital y conocimientos cualificados de gestión, por mencionar algunos) que ralentizan
no solo el crecimiento de su organización, sino también el crecimiento económico sostenido de
gran alcance que podrían desencadenar en conjunto. «Las incubadoras, las aceleradoras y los
concursos de empresas se centran en la fase inicial», afirma Linda Rottenberg. «Pero es realmente
en la fase de ampliación donde los empresarios se quedan atascados y necesitan más apoyo.
Por ello, nos concentramos en la fase de ampliación de las empresas y no en su fase inicial».
Empresa social:
Endeavor Global
Emprendedor(es) social(es):
Linda Rottenberg
Fundada en:
1997
Sector(es):
Desarrollo de empresas
Ubicación:
América Latina, Oriente Medio y Asia
Sudoriental
Sitio web:
www.endeavor.org
El «modelo de atracción» (pull model) de Endeavor opera actualmente en 17 países y requiere la
participación de los dirigentes del sector privado local, que se comprometen a dedicar tiempo y
dinero a abrir una filial de Endeavor. «Hemos constituido un sistema de franquicias mediante el
cual recaudamos fondos, apoyo y compromisos del sector privado, antes de establecernos en
un país», dice Linda Rottenberg. «Todos usan el mismo plan estratégico, el mismo conjunto de
objetivos y la misma red mundial, pero pueden adaptarlos a su país. Creamos en colaboración
con nuestras juntas locales».
Endeavor desarrolló un proceso de selección que dura de seis a doce meses, mediante el cual
los candidatos que solicitan una de las 17 filiales nacionales primero deben aprobar una serie de
entrevistas locales y regionales antes de ser presentados ante uno de los grupos internacionales
de la organización encargados de la selección. En los últimos 15 años, Endeavor ha examinado
y ofrecido su retroalimentación a más de 30 000 candidatos y ha seleccionado a más de 766
empresarios de alto impacto por medio de este proceso. «Nuestro proceso de búsqueda
y selección es tan riguroso que constituye un sello de aprobación que atrae a inversores y
socios estratégicos, y permite que los empresarios obtengan recursos superiores a los que
proporcionamos directamente», añade Rottenberg.
Una vez seleccionados, los empresarios de alto impacto tienen acceso a una red sin parangón
de experimentados dirigentes empresariales, denominada VentureCorps, a la que pueden recurrir
para obtener tutoría, contactos, asesoramiento estratégico e inspiración. De este modo, Endeavor
no solo selecciona empresarios talentosos con gran potencial, sino que también mejora el
ecosistema en que operan sus empresas al conectarlas con destacados dirigentes empresariales
locales y crea un amplio sistema de apoyo.
Los empresarios de Endeavor han creado más de 200 000 empleos de alta calidad, han
generado ingresos de USD 5 000 millones tan solo en 2011 y han registrado una tasa media de
crecimiento del 69.4% en los dos primeros años de su incorporación a la red Endeavor.
Importancia de la innovación
La clave para desencadenar el potencial de los mercados emergentes reside a menudo en
prestar apoyo a sus ecosistemas empresariales. Silicon Valley, por ejemplo, cuyo entorno
está muy desarrollado para la innovación y las actividades empresariales, no es una simple
concentración de empresarios, sino también una comunidad que los apoya activamente, ofrece
desde universidades con excelentes capacidades de investigación y desarrollo, hasta inversores y
asesores dispuestos a asumir riesgos y participar.
Al promover empresarios de alto impacto y crear modelos ejemplares, Endeavor fomenta una
cultura empresarial más amplia en los países en desarrollo. Gracias a ello se crean puestos de
trabajo y, lo que es más importante, se incrementa el capital humano, social, intelectual y cultural,
lo que permite generar recursos para futuros espacios como Silicon Valley en todo el mundo.
Consejos prácticos
Tener claros los elementos fundamentales y aquellos que pueden negociarse. «Me di cuenta
de que tenía que ceder mucho control si quería que los dirigentes destacados de estos países
aportaran una parte considerable de su tiempo», señala Rottenberg. «Es conveniente saber
qué cosas no pueden cambiarse (en nuestro caso, la marca tenía que ser coherente, todos los
empresarios se tenían que elegir mediante un equipo internacional y otras cosas de este estilo) y
aquellas que pueden ser flexibles y adaptarse».
Reunir datos para evaluar y mejorar la satisfacción de los clientes. «Nos basamos mucho
en los datos y constantemente modificamos nuestros servicios en función de lo que es popular y
funciona, y lo que no», dice Rottenberg. «Realizamos encuestas entre nuestros empresarios varias
veces al año mediante el Bain Net Promoter System para determinar el grado de satisfacción de
nuestros clientes, no en general, sino con cada servicio».
Construir un equipo sólido. «Son muchos los emprendedores sociales que se quejan del
"síndrome de culto al líder carismático"», afirma Rottenberg. «Y siempre digo que no se debe
actuar como una estrella del pop, sino como una banda de rock. Se deben invertir recursos para
formar un equipo de dirección realmente sólido, así que no se trata de un espectáculo de una sola
persona. Endeavor cuenta con un equipo de alta dirección increíble».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
65
Urbanismo
La innovación
Resumen
Utilizar el gancho del esparcimiento gratuito para atraer grandes públicos y conectar
emocionalmente con ellos, enviarles mensajes educativos y brindarles una plataforma para
conectarse con ofertas de empresas y programas gubernamentales.
Explicación de la innovación
Al darse cuenta de que el precio de las entradas de los cines (USD 5) estaba fuera del alcance
de la mayoría de los mexicanos, el fundador de Cinepop, Ariel Zylbersztejn, creó un cine al aire
libre: una pantalla gigante inflable que podía instalarse en menos dos horas en cualquier plaza
pública. La proyección de películas prestaba un servicio comunitario muy necesario en los
barrios de bajos ingresos, pues todas las generaciones de la familia se reunían para disfrutar
de una noche de diversión, y demostró ser inmensamente popular. A cada proyección asistían
hasta tres mil personas.
Empresa social:
Cinepop / Hormiga
Emprendedor(es) social(es):
Ariel Zylbersztejn
Fundada en:
2004
Sector(es):
Urbanismo, participación ciudadana y
tecnología
Ubicación:
México
Sitio web:
www.cinepop.com.mx
Muy pronto, el equipo de Cinepop se dio cuenta de que habían creado un recurso muy
importante: la capacidad de empoderar a la gente a través de una conexión emocional.
Resulta difícil y costoso llegar a los clientes de bajos ingresos, sobre todo en las zonas rurales
y en la periferia urbana. Pero cuando miles de personas se reúnen en la plaza del pueblo para
ver una película, el ambiente de alegría y diversión familiar hace que se muestren especialmente
receptivos a mensajes educativos transmitidos de una forma entretenida.
Cinepop comenzó produciendo contenidos originales y programas educativos, que se
convirtieron posteriormente en una plataforma más profunda denominada HORMIGA. Para
emprender una ambiciosa estrategia de expansión a través de un sistema de franquicias, con
la intención de ser la plataforma más eficaz para conectar con la base del mercado piramidal,
HORMIGA ha desarrollado una propuesta de valor convincente y mensurable para sus
empresas y gobiernos asociados, que Ariel Zylberszteijn considera crucial para mantener el
modelo de negocio.
Los gobiernos locales proporcionan el espacio físico, el servicio de seguridad y las conexiones
eléctricas. A cambio reciben una plataforma de comunicación sumamente eficiente para enviar
mensajes selectivos a amplios públicos. HORMIGA incorpora programas educativos sobre
temas como la salud, el presupuesto familiar, los valores sociales, el medio ambiente, etc.,
tanto antes como después de la proyección de la película. Y en la mayoría de las proyecciones,
HORMIGA alquila un espacio a las empresas patrocinadoras en forma de puestos inflables
para vender productos y servicios destinados a la base de la pirámide (como microcréditos,
consultas médicas a bajo costo, teléfonos celulares con descuento, etc.).
Actualmente, cada proyección atrae entre 500 y 3 000 personas. Al evaluar su impacto,
Cinepop ha descubierto que hasta un 30% de las personas que asisten a sus proyecciones
cambian sus hábitos y comportamientos tras tener contacto con nuevos conceptos, servicios y
productos.
Importancia de la innovación
Las poblaciones de bajos ingresos que viven en municipios alejados de las grandes ciudades
a menudo sufren una brecha económica, educativa y social, tanto en México como en otros
países. Tan solo en México, esta población representa 60 millones de personas que viven en 2
454 municipios con un poder adquisitivo total de más de USD 35 000 millones. No obstante,
los mercados tradicionales descuidan a estas personas, que carecen de acceso a información,
tecnologías, productos y servicios que podrían mejorar considerablemente su nivel de vida.
Y como consecuencia han desarrollado, en muchos casos, una dependencia hacia los
programas de protección social.
HORMIGA ha acumulado eficazmente la demanda de esta población y establecido un vínculo
entre ella y los mercados tradicionales al crear una plataforma rentable y divertida para que las
empresas, el gobierno y las comunidades locales interactúen.
Consejos prácticos
Crear una conexión emocional con los beneficiarios. «Para educar a la gente y ayudarla
a mejorar su calidad de vida, es necesario conectar emocionalmente con ella», dice Ariel
Zylbersztejn. «A la gente le encanta participar en nuestra plataforma porque se divierten y
luego descubren que también han aprendido cosas nuevas». Hemos evaluado este efecto y
sabemos que un 30% de las personas que participan en nuestros eventos cambian sus hábitos
o comportamientos».
Ofrecer una propuesta de valor a la medida de cada parte interesada. «Hemos trabajado
mucho en este aspecto», señala Ariel Zylberszteijn. «Ofrecemos incentivos claros a cada
asociado con el que trabajamos y de hecho podemos demostrar que brindamos beneficios
mensurables para cada uno de ellos».
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El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Urbanismo
Resumen
La innovación
Convertir el problema de la gestión de residuos al que se enfrentan las ciudades en una solución
para producir insumos agrícolas de bajo costo para agricultores de zonas rurales.
Explicación de la innovación
El modelo de Waste Concern aborda tres problemas al mismo tiempo: el bajo contenido de
nutrientes de los suelos sobreexplotados de las zonas rurales, el gigantesco problema de la
gestión de residuos al que se enfrentan los gobiernos municipales de las zonas urbanas y el
aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero que provocan el cambio climático.
«La ciudades y pueblos de Bangladesh generan 20 000 toneladas de residuos al día y, al igual
que la mayoría de países de bajos ingresos, un 80% de esos residuos son orgánicos», señala
Iftekhar Enayetullah. «Hemos desarrollado una tecnología que convierte los residuos orgánicos
en fertilizantes a gran escala, lo que reduce al mismo tiempo las emisiones de gases de efecto
invernadero y permite a los agricultores obtener un mayor rendimiento, a pesar de necesitar una
irrigación mucho menor».
Empresa social:
Waste Concern
Emprendedor(es) social(es):
Iftekhar Enayetullah y A.H. Md.
Maqsood Sinha
Fundada en:
1995
Sector(es):
Urbanismo, gestión de residuos,
energías renovables y cambio climático
Ubicación:
Bangladesh
Sitio web:
www.wasteconcern.org
Con la consigna «Los residuos son un recurso», Waste Concern ha creado una red de 60 plantas
descentralizadas de reciclaje y compostaje, establecidas en vecindarios de todo Bangladesh,
así como miles de empleos para recogedores de basura, que ganan tres veces más que antes,
reciben almuerzos gratuitos y cuentan con servicio de guardería para sus hijos. En la ciudad de
Dhaka, Waste Concern creó una planta de compostaje a gran escala con una capacidad diaria de
150 toneladas, lo que equivale a los residuos generados por 400 000 personas, y recoge y recicla
estos residuos de forma gratuita para el ayuntamiento.
Waste Concern cuenta con dos flujos de ingresos. El primero procede de la venta de fertilizantes
orgánicos, que vende directamente a una gran empresa que comercializa, distribuye y vende el
producto a más de 100 000 agricultores repartidos por todo Bangladesh. La segunda fuente de
ingresos proviene de la venta de derechos de emisión de carbono. Waste Concern va por buen
camino para eliminar 90 000 toneladas de emisiones de carbono de la atmósfera para 2015, que
vende cada año al Banco Asiático de Desarrollo en el marco del Mecanismo para un Desarrollo
Limpio del Protocolo de Kyoto.
Con el apoyo de la Fundación Bill y Melinda Gates y la Comisión Económica y Social para Asia y
el Pacífico (CESPAP), el modelo de Waste Concern se está replicando en diez ciudades asiáticas
y otras diez africanas. Sus fundadores han creado igualmente un centro de formación en Dhaka
que recibe frecuentemente delegaciones de ONG, representantes del sector privado, organismos
de las Naciones Unidas y gobiernos extranjeros.
Importancia de la innovación
En la mayoría de los países en desarrollo, la gestión de residuos es un problema enorme, al
igual que el rápido descenso de los rendimientos agrícolas y la creciente vulnerabilidad de las
poblaciones agrícolas como consecuencia del cambio climático. Por sí sola, la ciudad de Dhaka
produce 5 000 toneladas diarias de residuos; no obstante, menos de la mitad de esta cantidad
se recoge, lo que provoca una serie de problemas sanitarios y ambientales en zonas de bajos
ingresos, en las que la basura se descompone al borde de las calles y en cloacas abiertas.
Enayetullah aprovecha cada vez más la experiencia de Waste Concern para promover las
empresas de carácter social en Bangladesh y en toda Asia para resolver problemas como
estos. «Si tu fuerza de trabajo está formada por personas de bajos ingresos y tus productos
van dirigidos a las mismas personas, deberías recibir apoyo de las autoridades», explica. «Los
proyectos que tienen tantos beneficios sociales y ambientales no deberían pagar tasas de interés
del 14% o el 15% a los bancos, sino que deberían obtener tasas más favorables entre el 3% y
el 4%. Trabajamos con el gobierno de Bangladesh en este aspecto, pues consideramos que es
importante contar con un entorno favorable. También promovemos una exoneración temporal de
impuestos de cinco a siete años para las empresas del sector privado que trabajan en este tipo
de proyectos».
Consejos prácticos
Facilitar una participación real de los asociados durante la prueba del concepto. «A
menos que se pueda poner a prueba un concepto en diferentes lugares, resulta muy difícil
extenderlo», dice Enayetullah. «La lección más importante que hemos aprendido en Sri Lanka,
Bangladesh, Camboya y Vietnam es que es necesario invertir mucho tiempo en la prueba del
concepto. Durante esa fase es muy importante que las empresas privadas sean algo más que
inversores, deben ser auténticos socios e interactuar frecuentemente con la organización y con
las autoridades de regulación».
Los dirigentes locales son importantes. Enayetullah subraya: «Muchos problemas requieren
el apoyo del gobierno local o nacional para resolverlos en su totalidad. Las personas son
importantes. Si los dirigentes no hacen lo correcto, resulta muy difícil que los administradores sí
lo hagan. Es por ello que concedemos prioridad a un programa de formación para funcionarios
municipales y alcaldes. También necesitamos una auténtica cooperación con los dirigentes del
gobierno local para poder tener un impacto a largo plazo en todos los niveles».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
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Urbanismo
Resumen
La innovación
Crear plataformas de base en vecindarios carentes de servicios que centralicen la prestación de
servicios por parte de diversos proveedores.
Explicación de la innovación
A nivel microeconómico, INCLUDED construye decenas de centros comunitarios en barrios
pobres poblados por inmigrantes para ofrecerles un mejor acceso a la educación, el empleo,
los servicios sociales y la información. Debido a que estos barrios son inherentemente
inestables, INCLUDED ha desarrollado el modelo de Cubos Comunitarios, con el que
reacondiciona contenedores de transporte marítimo para crear centros comunitarios modulares
móviles en dichos barrios.
Empresa social:
INCLUDED
Emprendedor(es) social(es):
Jonathan Hursh
Fundada en:
2006
Sector(es):
Inmigración, barrios pobres,
urbanismo, educación y empleo
Ubicación:
República Popular de China, Nepal y
Bangladesh
Sitio web:
www.included.org
«Estos centros comunitarios se convierten en plataformas estables en entornos sumamente
inestables e informales», comenta Jonathan Hursh. «Comenzamos prestando unos cuantos
servicios básicos para entablar relación con la comunidad y a continuación invitamos a otras
organizaciones para que incorporen sus servicios a esta plataforma. Los centros comunitarios
se han convertido en un punto de mediación para introducir servicios en los barrios
pobres». Los servicios que presta INCLUDED y sus asociados afiliados incluyen programas
extraescolares, de formación de profesores, de desarrollo de la primera infancia, talleres sobre
salud y programas de cualificaciones profesionales.
A nivel macroeconómico, INCLUDED ha creado una red de organizaciones que trabajan
con poblaciones de inmigrantes en varias megaciudades estratégicas con el objetivo de que
compartan recursos, buenas prácticas y parámetros para evaluar el impacto. «A nivel de sector,
tenemos que llegar a un acuerdo sobre lo que funciona correctamente y lo que no», dice Hursh.
«Actualmente, utilizamos tres indicadores para varios programas básicos y pedimos a nuestros
afiliados de otras ciudades que hagan lo mismo. Pronto podremos ver lo que genera los
mejores resultados, y tendremos que concentrarnos en presentar esa información a diferentes
públicos, como gobiernos, empresas e instituciones educativas, para que puedan crear con
más eficacia ciudades incluyentes».
A largo plazo, INCLUDED se ve como un consultor de gobiernos para ayudarlos a diseñar
sociedades más incluyentes, en los que los inmigrantes tengan finalmente acceso formal a
todos los servicios municipales. «Nuestro objetivo primordial es ayudar a que los inmigrantes
pasen de la economía informal a la formal, con el centro comunitario como vehículo para que
obtengan servicios ya existentes a los que deberían tener acceso», añade Hursh. «Esperamos
llegar a un punto crítico en el que los gobiernos inviertan recursos y esfuerzos para abrir 500
o 1 000 centros comunitarios y entonces, nosotros podríamos adoptar el papel de promotor y
asesor».
INCLUDED presta servicio cada año a aproximadamente 8 000 migrantes (a los que dedica
400 000 horas de contacto) en colaboración con entidades sin fines de lucro, organizaciones
comunitarias y organismos gubernamentales.
Importancia de la innovación
Un 95% de la urbanización tiene lugar en el mundo en desarrollo y, dentro de unas cuantas
décadas, la tercera parte de la población mundial vivirá en barrios de inmigrantes. La población
de los barrios de inmigrantes de Asia se duplica en un período de tan solo 30 a 60 años,
mientras que en África este período oscila entre 15 y 30 años. Este fenómeno tiene graves
implicaciones para las ciudades y sociedades que aún dependen de trabajadores inmigrantes
para llenar la escasez de la mano de obra crucial.
No obstante, las familias inmigrantes a menudo carecen de acceso a una educación de
calidad, atención sanitaria básica y servicios legales, ya que rara vez se reconocen plenamente
sus derechos. «Si somos honestos con nosotros mismos veremos que los inmigrantes hacen
una gran contribución al crecimiento económico y a la diversidad de las ciudades en todo el
mundo», afirma Hursh. «Las ciudades se paralizarían sin el trabajo de los inmigrantes. Por ello,
es necesario que la legislación refleje esta realidad. Los inmigrantes deben integrarse en la
economía formal para que puedan recibir la recompensa que se merecen por la contribución
que hacen a nuestras ciudades».
Consejos prácticos
Conectar el nivel microeconómico con el macroeconómico. «Para nosotros ha sido
importante seguir realizando actividades a nivel microeconómico en los centros comunitarios y
crear un conducto para que esas experiencias se conecten con la política macroeconómica e
influyan en ella», expone Hursh. «Al mismo tiempo, intentamos colaborar con grandes agentes
clave para examinar juntos problemas a largo plazo con una perspectiva más coherente».
Aprovechar las singulares ventajas del sector de las empresas sociales. «Lo mejor que
hacemos las empresas sociales es identificar las deficiencias que existen en la sociedad,
deficiencias que ni los gobiernos ni las fuerzas naturales del mercado han subsanado hasta
ahora», indica Hursh. «El valor añadido que brindamos consiste en ofrecer un modelo viable
para subsanar esas deficiencias, y luego reunir al sector público y al privado para producir un
cambio social amplio y sostenido. Nos consideramos un punto de conexión que une sectores
clave para trabajar en uno de los problemas más apremiantes de nuestro siglo».
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El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Urbanismo
Resumen
La innovación
Trasladar la innovación de un nicho a la corriente dominante, centrarse en replicar la idea en lugar
de extender la organización.
Explicación de la innovación
BioRegional elabora soluciones prácticas para comunidades, empresas y municipios destinadas
a reducir drásticamente su huella de carbono. Para «enseñar con el ejemplo», BioRegional
construyó en 2002 su aldea ecológica BedZED en Londres, lo que le valió un amplio
reconocimiento. Esta aldea incluye inmuebles residenciales y comerciales que utilizan energías
renovables y se basa en diez principios rectores, entre los que se incluyen utilizar únicamente
materiales de construcción sostenibles certificados, consumir alimentos locales, un uso muy
eficiente del agua, acceso al transporte público y cero residuos.
Empresa social:
BioRegional
Emprendedor(es) social(es):
Pooran Desai y Sue Riddlestone
Fundada en:
1994
Sector(es):
Energía, medio ambiente y urbanismo
Ubicación:
Europa, China, Norteamérica, México,
Sudáfrica, Tanzania y Australia
Sitio web:
www.bioregional.com
Para replicar este modelo de desarrollo sostenible a nivel mundial, el equipo de BioRegional
decidió que, en vez de construir unas cuantas urbanizaciones a pequeña escala cada año,
adoptaría una estrategia para integrar los principios de One Planet Living en nuevos proyectos
de grandes promotores inmobiliarios. A través de una serie de talleres y consultas, BioRegional
estudia los problemas específicos del contexto y orienta al promotor y su equipo a través de los
principios de One Planet Living. «Una de las mayores innovaciones para nosotros es organizar
estos talleres», dice Pooran Desai. «En ellos reunimos a los promotores inmobiliarios con los
urbanistas del ayuntamiento y otras partes interesadas para crear conjuntamente soluciones que
incorporen estos principios».
A partir de este proceso de consulta, BioRegional concibe un plan de acción, que debe ser
aprobado por un grupo de expertos, y luego proporciona al promotor un consultor durante todo
el proceso de diseño y construcción para que resuelva los problemas que surjan y garantice
el cumplimiento de los objetivos. Con el lema «construimos los vecindarios más ecológicos
del planeta», BioRegional ha asesorado a promotores inmobiliarios para la construcción de
urbanizaciones por un valor superior a USD 30 000 millones y ha vinculado entre sí proyectos
en los Estados Unidos, el Reino Unido, Portugal, Sudáfrica, los Emiratos Árabes Unidos, China,
Australia y Canadá bajo la rúbrica de One Planet Communities.
Importancia de la innovación
Las crecientes presiones que ejercen nuestras pautas de vivienda y consumo sobre los recursos
del planeta están muy bien documentadas y son muy conocidas. Lo que no comprendemos
tan bien es que las personas, comunidades y empresas pueden hacerse más sostenibles. Los
principios de One Planet Living pueden aplicarse fuera del ámbito de la construcción de viviendas
y cada vez resultan más asequibles gracias a las innovaciones tecnológicas realizadas en los
últimos años. BioRegional ha elaborado una guía práctica y presta servicios de asesoramiento
e información sobre diseño y prácticas sostenibles a gobiernos y empresas de otros sectores,
como la industria manufacturera y el comercio mayorista y minorista.
«Estos principios deberían considerarse como un ADN e incorporarse en la forma en que la gente
concibe y diseña comunidades, productos y servicios», explica Desai. «También colaboramos
con empresas manufactureras para estudiar la forma en que estos principios pueden aplicarse
al proceso de fabricación. ¿Puede pasar a consumir un 100% de energías renovables? ¿Puede
reducir a cero los residuos que genera? ¿Y qué sucede con el consumo de alimentos en sus
fábricas, es sostenible? ¿Puede hacer que su fábrica sea más respetuosa de la fauna y flora
silvestres e instalar un techo vegetal con cajas para nidos en él? ¿Puede apoyar un proyecto de
conservación ambiental local? Estos principios se pueden aplicar en todos los ámbitos».
Consejos prácticos
Divertirse. Desai señala: «Me gusta esta frase de Mohamad Yunus: "Cuando veo un problema,
veo una oportunidad para una empresa social" Es una frase fantástica. El mayor consejo que
puedo dar es intentarlo. Se aprende mucho a lo largo del camino, pero lo más importante es
saber divertirse durante el proceso».
Integrar la sostenibilidad en los principios operativos de la organización. «Actualmente, es
importante tener en cuenta la disponibilidad de recursos naturales a nivel mundial y asegurarse de
que las soluciones que creamos son compatibles con la forma en que funciona nuestro planeta»,
dice Pooran Desai. «Algunos conceptos científicos, como la huella ecológica y los límites del
planeta, son importantes puntos de partida que todos debemos conocer».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
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Desarrollo rural
La innovación
Intervenir en las políticas para tener un impacto estructural a gran escala.
Resumen
Explicación de la innovación
Landesa trabaja para proteger los derechos legales sobre la tierra de los pobres, en particular
en las zonas rurales, y su innovación se manifiesta en la eficacia con la que colabora con
gobiernos. «En vista de su enormidad, el problema de los derechos sobre la tierra requiere
una solución estructural», señala Tim Hanstad. «El gobierno es quien concede, garantiza y
defiende los derechos sobre la tierra, de modo que nuestro enfoque consiste en colaborar con
gobiernos para contribuir a establecer un marco jurídico para dichos derechos».
Empresa social:
Landesa (anteriormente
Rural Development
Institute)
Emprendedor(es) social(es):
Roy L. Prosterman y Tim
Hanstad
Fundada en:
1967
Sector(es):
Desarrollo rural, derechos sobre la
tierra y de propiedad, y reducción de la
pobreza
Ubicación:
Estados Unidos, China, India, Rusia y
África
Sitio web:
www.landesa.org
En cada uno de los países en que opera, Landesa sirve de puente entre los responsables
de formular políticas y las familias agrícolas pobres, consulta a un amplio espectro de partes
interesadas y a continuación formula reformas agrarias políticamente viables que se puedan
cumplir. «La mayor parte de nuestra investigación se realiza sobre el terreno, hablando con
los agricultores», señala Hanstad. «Pero también pasamos mucho tiempo con funcionarios
públicos para establecer una relación de trabajo productiva basada en la confianza. Nuestro
objetivo es comprender lo que desean llevar a cabo, no en términos de derechos sobre la
tierra porque a menudo no relacionan la pobreza con esto, sino en términos de reducción de la
pobreza y desarrollo rural».
Landesa combina sus investigaciones sobre las condiciones locales con sus profundos
conocimientos sobre buenas prácticas de ámbito mundial para hacer recomendaciones
destinadas a mejorar la legislación y los procedimientos relativos a los derechos sobre la tierra
y presenta estas recomendaciones a funcionarios gubernamentales. Posteriormente, el papel
de la organización pasa a ser el de la promoción y la aplicación, a medida que los gobiernos
ratifican nuevas leyes o aprueban iniciativas piloto. Por ejemplo, el gobierno chino comenzó
a garantizar a todos los agricultores el derecho sobre la tierra durante 30 años, influenciado
en parte por las recomendaciones de Landesa, y la organización sigue asesorando al
gobierno en materia de registro y debido proceso en los casos de expropiación. Y en la India,
Landesa ayudó a formular una iniciativa gubernamental de USD 200 millones para conceder
«microparcelas» de unos 400 m2 a 2 millones de familias sin tierra.
En los últimos 40 años, Landesa ha ayudado a obtener derechos sobre la tierra a más de 105
millones de familias en 45 países.
Importancia de la innovación
Tres cuartas partes de las personas más pobres del mundo viven en zonas rurales donde
la tierra es un activo crucial y una fuente primaria de ingresos, seguridad, oportunidades y
condición social. De ellas, más de mil millones no tienen derechos legales sobre la tierra que
les sirve como fuente de alimentos, condición social e ingresos. Varios estudios indican que la
propiedad sobre la tierra no solo aumenta la productividad agrícola en los países en desarrollo,
sino que también está directamente relacionada con la mejora de la salud, la nutrición y la
escolarización.
El modelo de Landesa puede aplicarse a ámbitos distintos de la reforma agraria. «Las
empresas sociales y las ONG suelen comenzar con un modelo de servicios directos y hasta
que se topan con limitaciones impuestas por las políticas comienzan a pensar en ellas», afirma
Hanstad. «Sin embargo, el uso de instrumentos políticos puede ser la táctica más eficaz desde
el principio y nuestro enfoque de 4 pasos basado en la investigación, el diseño, la promoción y
la aplicación tiene grandes posibilidades de replicarse».
Consejos prácticos
Utilizar un enfoque pragmático y no ideológico. No comenzar con soluciones presupuestas
en mente. «Actuamos con mucho pragmatismo, sin ideología, que es lo que nos distingue
de muchos asociados y ONG locales», señaló Hanstad. «En lugar de imponer sus valores y
creencias sobre lo que otros necesitan, sea humilde acerca de lo que cree saber y reconozca
que no tiene todas las respuestas. Cada entorno y cada situación son diferentes. Aprender
de forma permanente y ver en cada persona a la que conoce una oportunidad para aprender
reviste una importancia crucial».
Considerar las políticas como un punto de partida. «Más empresas sociales y
organizaciones sin fines de lucro deberían considerar las políticas no como algo en lo que debe
pensarse posteriormente, sino como algo a tener en cuenta desde el principio», afirma Tim
Hanstad. «A menudo, aprovechar las herramientas que ofrecen las políticas puede ser la forma
más eficaz con la que puede empezar un emprendedor social».
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El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Desarrollo rural
Resumen
La innovación
Desarrollar tecnologías innovadoras eficaces mediante financiamiento adecuado, vínculos con los
mercados y servicio posventa.
Explicación de la innovación
SELCO diseña productos de energía solar a la medida para viviendas y pequeñas empresas
ubicadas en zonas rurales a las que no llega la red eléctrica. Estas unidades, que tienen un precio
de USD 160 a USD 300, ofrecen un mejor alumbrado, ingresos adicionales para las pequeñas
empresas y crean empleo para empresarios rurales dedicados a su instalación y mantenimiento.
Empresa social:
SELCO
Emprendedor(es) social(es):
Harish Hande
Fundada en:
1995
Sector(es):
Desarrollo rural, energía y medio
ambiente
Ubicación:
India
Sitio web:
www.selco-india.com
Los componentes básicos del modelo de SELCO consisten en ofrecer un financiamiento
asequible a largo plazo y desarrollar una excelente reputación en los servicios posventa.
«Nuestras unidades solares no son productos de consumo», explica Harish Hande. «Son activos,
a menudo el activo más costoso después de la casa, y requieren un financiamiento a largo
plazo a tasas de interés asequibles». Por ello, SELCO convence a los bancos locales para que
adapten sus préstamos a los clientes potenciales, cuyos ingresos varían debido a que trabajan
por temporadas. Asimismo, SELCO explicó la reducción de costos a largo plazo que permiten
obtener las unidades solares, y los rendimientos económicos que representa la mejora de la
educación, ya que los niños pueden estudiar de noche. SELCO indujo a los bancos a ofrecer
condiciones que permitieran a los clientes pobres pagar una entrada del 10% al 25% del costo y
el saldo a plazos durante un período de tres a cinco años a una tasa de interés del 5% al 14%.
Desde una perspectiva histórica, los clientes potenciales de SELCO han sido víctimas de
personas sin escrúpulos que les vendían productos defectuosos y luego desaparecían, por lo
que SELCO creó una red de 35 centros de servicio posventa para fomentar la confianza. Estos
centros forman y contratan técnicos pertenecientes a la comunidad que hablan el idioma local,
con lo que fomentan la confianza en la marca SELCO y demuestran un compromiso con la
comunidad. Como un técnico puede viajar dos horas en motocicleta, explica Hande: «Ese es el
radio de nuestra área de ventas. No vendemos fuera de esa área porque prometemos servicio en
un plazo de 24 horas».
Hasta ahora, SELCO ha suministrado soluciones de energía solar a la medida y financiamiento
asequible a largo plazo a más de 600 000 personas y pequeñas empresas en zonas rurales de la
India.
Importancia de la innovación
El acceso a la energía es una de las claves del desarrollo y la reducción de la pobreza, pues
mejora la salud, la educación, las oportunidades de sustento y la productividad agrícola. Más de
1 400 millones de personas en todo el mundo no tienen acceso a la electricidad y otros 1 000
millones solo tienen un acceso intermitente. La energía solar es una fuente de energía renovable
que puede satisfacer eficazmente una parte importante de las necesidades de la población no
conectada a la red eléctrica.
Aparte de la tecnología solar, las experiencias de SELCO para aplicar su modelo son muy
pertinentes para cualquier empresa social. «Tienes que conocer tu producto tecnológico, buscar
el producto financiero adecuado para él, crear los vínculos con los mercados adecuados y
adaptarlo para los distintos segmentos de clientes», explica Hande. «Es indispensable encontrar
el paquete correcto para todas estas piezas y el modelo puede replicarse fácilmente más allá del
sector energético».
Consejos prácticos
Tratar a los pobres como creadores de recursos. No considere a los pobres simplemente
como clientes, sino como creadores de recursos. Aprenda con ellos a crear conjuntamente
soluciones y reconozca la importancia del contacto personal con su cliente. «Los emprendedores
sociales no pueden desarrollar una verdadera solución utilizando únicamente un plan de negocios
y haciendo algo de turismo rural», agrega Hande. «Nada remplaza el rigor de estar sobre el
terreno y realmente implementar y perfeccionar una solución en colaboración con los pobres».
Invertir en relaciones personales. Hande explica: «Siempre le digo a los emprendedores
sociales jóvenes que hagan amistades. Yo entablé amistad con los directores de bancos locales y
sus asistentes. Los buscaba y los invitaba a tomar un café. Mi primer gran avance fue cuando uno
de ellos se hartó de mis visitas y me dijo: "Aquí tienes el financiamiento, ahora manos a la obra".
Y ahora, muchos de esos directores locales se han convertido en presidentes de sus bancos y
muchos de los burócratas locales trabajan en ministerios nacionales en Nueva Delhi».
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
71
Desarrollo rural
Resumen
La innovación
Combinar el talento para el diseño del más alto nivel con la fabricación local y múltiples canales
de distribución.
Explicación de la innovación
En Myanmar, Proximity Designs ha construido en menos de diez años una base de fabricación
local partiendo de cero, que produce equipo agrícola de alta calidad y asequible. Y lo que
resulta aún más impresionante es que ha desarrollado cuatro canales de distribución y venta
que abarcan un 80% del país, a pesar de la falta de infraestructuras y las dificultades del
terreno. «El hecho de tener un proveedor local te permite ser muy práctico e introducir cambios
rápidamente en el diseño», afirma Jim Taylor. «Tu diseño se basa en la posibilidad de fabricación
y puedes controlar la calidad a medida que aumentas la producción».
Empresa social:
Proximity Designs
Emprendedor(es) social(es):
Jim Taylor y Debbie Aung Din
Fundada en:
2004
Sector(es):
Desarrollo rural, agricultura y tecnología
Ubicación:
Myanmar
Sitio web:
www.proximitydesigns.org
Actualmente, Proximity Designs considera que su diseño y su proceso de fabricación
se encuentran estrechamente integrados. Los fundadores colaboran con importantes
universidades, como Harvard y Stanford, inicialmente encargaron proyectos a graduados de
la Escuela de Diseño de Stanford, que tomaron tecnologías ya existentes, como bombas de
pedal y sistemas de irrigación, y colaboraron directamente con los agricultores para aumentar
su durabilidad y reducir costos. «Nuestras capacidades de diseño han sido importantes para
nuestro éxito», explica Debbie Aug Din. «Como diseñamos sobre el terreno, resulta muy
fácil llevar los prototipos a los usuarios, pedirles que los prueben y obtener rápidamente sus
comentarios. Normalmente, nuestros productos tardan 18 meses para pasar de la concepción
a la comercialización».
Sin embargo, el equipo de Proximity Designs pronto descubrió que el diseño es, como señala
Debbie Aung Din, «tan solo un 10% del reto. Tenemos que fabricar grandes cantidades de
productos con una alta calidad constante, hacerlo rápido y venderlos a nivel nacional. Todo
ello representa un esfuerzo enorme». Proximity Designs utiliza cuatro grandes canales de
distribución para hacer llegar sus productos a los agricultores: un equipo comercial formado
por 135 vendedores, una red de 840 agentes de ventas independientes, la mayoría de ellos
agricultores que han demostrado su entusiasmo por los productos de Proximity Designs,
tiendas de representantes, que son tiendas familiares en ciudades y aldeas que actúan como
"puntos de venta" al exhibir los productos, y 1 800 comités de aldea
A través de estos cuatro canales se venden diferentes productos, como irrigación,
financiamiento agrícola, bombas y equipos solares, en distintas proporciones, «pero es
necesario ofrecer los incentivos correctos a los diferentes socios comerciales y tener cuidado
de que no compitan entre ellos de forma directa», explica Jim Taylor. «Estos canales no
existen para otros productos comerciales por una buena razón. Los emprendedores sociales
a menudo debemos abrir nuevos canales, cuya economía es realmente difícil. Examinamos
constantemente las ventas realizadas en cada territorio para mejorar la eficiencia de nuestra red
de distribución».
Hasta ahora, Proximity Designs ha beneficiado a más de 500 000 personas y ha permitido que
los ingresos agrícolas aumenten más de USD 170 millones.
Importancia de la innovación
Muchos países en desarrollo tienen una economía basada en la agricultura y la pobreza
está muy extendida entre las comunidades de agricultores. Los pequeños agricultores se
encuentran atrapados en una espiral descendente de rendimientos cada vez menores y
bajos precios para sus productos. Para aumentar sus ingresos necesitan tener acceso a la
tecnología, el crédito financiero y los mercados. El modelo de Proximity Designs pone de
manifiesto lo importante, y difícil, que resulta lograr el equilibrio correcto entre conocimientos
técnicos de nivel mundial y conocimientos locales, incluso más allá de la agricultura.
«Muchas ONG locales tienen conocimientos profundos, pero carecen de las conexiones
internacionales con los conocimientos técnicos y el capital adecuados», afirma Jim Taylor. «Y a
menudo las organizaciones internacionales no comprenden los problemas y cuestiones locales.
Al final se necesita conocer y comprender profundamente un contexto determinado para
resolver los problemas de la pobreza, pero es necesario estar conectado con el mundo exterior
y las mejores ideas que existen en él».
Consejos prácticos
El diseño es esencial. «Las ideas del diseño tienen mucho que contribuir al desarrollo
económico y la reducción de la pobreza», dice Debbie Aung Din. «El diseño se basa mucho
en la empatía y se centra en el usuario. En ocasiones, los ingenieros e inversores crean cosas
en un vacío, pero es muy importante estar cerca de tus clientes y asumir responsabilidad ante
ellos».
Aprovechar la disciplina del mercado. «Las ONG cuidan de sus clientes y sus productos,
pero como no reciben señales de estos clientes, a veces acaban prestando servicios
deficientes si la gente no paga por ellos», indica Jim Taylor. «Debe basarse en las señales que
recibe del mercado y en principios empresariales. Tratar a la gente como clientes, como lo haría
cualquier otra empresa. Hacer que sea fácil hacer negocios con usted y contar con una sólida
experiencia empresarial es parte del ADN de su organización».
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El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Desarrollo rural
La innovación
Resumen
Desarrollar aplicaciones prácticas para tecnologías ya existentes mediante la comprensión de
las condiciones locales y el desarrollo de nuevas líneas de productos en colaboración con los
clientes.
Explicación de la innovación
A diferencia de la mayoría de las empresas de energía solar, Hybrid Social Solutions Inc. (HSSi)
no es un fabricante de productos ni exclusivamente un distribuidor. En realidad se especializa en
desarrollar nuevas aplicaciones prácticas para diversos segmentos de usuarios rurales mediante
una intensa colaboración con aldeas rurales en el marco de Foros de Usuarios de Energía Solar
para comprender los problemas de la pobreza energética y desarrollar conjuntamente productos
solares.
Empresa social:
Hybrid Social Solutions
Inc. (HSSi)
Emprendedor(es) social(es):
Jim Ayala
Fundada en:
2010
Sector(es):
Energía y desarrollo rural
Ubicación:
Filipinas
Sitio web:
www.hybridsolutions.asia
Por ejemplo, como algunos aldeanos utilizaban sus lámparas solares domésticas para ahuyentar
murciélagos y animales silvestres a fin de que no se comieran sus cultivos, HSSi introdujo
reflectores alimentados con energía solar que permitían a los agricultores detectar las plagas a
50 metros de distancia, con lo que las pérdidas de cultivos se redujeron un 30%. Por otra parte,
los pescadores suelen colocar dos lámparas de keroseno cerca del agua para atraer a los peces
cuando salen al mar de noche, pero el consumo de keroseno puede representar hasta un 40%
de sus ingresos. «Descubrimos que ciertas lámparas solares funcionan muy bien para atraer a
los peces, a condición de que tengan un determinado nivel de brillo y un determinado espectro
cromático», dice Jim Ayala. «Así pues, incorporamos estas características al diseño, junto con una
sólida impermeabilización. Y los pescadores amortizan estas lámparas en tan solo dos meses».
HSSi ha creado igualmente una red de energía solar, la Stiftung Solarenegie (Fundación de
Energía Solar para el Desarrollo Rural) que cuenta con organizaciones afiliadas en Kenya,
Etiopía y Filipinas. Estas organizaciones pueden negociar en bloque con los proveedores para
obtener derechos exclusivos para distribuir determinados productos en sus respectivos países.
El socio negociador y proveedor de la red es SunTransfer, que colabora con los proveedores
para adaptar los productos a las aldeas rurales y negocia con ellos para obtener los precios más
bajos. De este modo, HSSi puede seguir concentrándose en comprender las necesidades y los
entornos de funcionamiento de sus clientes. «Encontrar proveedores que fabriquen los productos
que buscamos a la calidad y precio que queremos lleva mucho tiempo y dinero», dice Ayala.
«Transmitimos a SunTransfer las especificaciones técnicas y ellos trabajan con los proveedores,
en particular en lo relativo a la modificación de productos».
Por último, HSSi hace especial hincapié en educar a los clientes para que puedan aumentar
la vida útil de los productos y aprovechar al máximo estas tecnologías. «La educación es un
componente clave de nuestro servicio, ya que muchos usuarios no utilizan los productos
correctamente», dice Jim Ayala. «Creamos los foros de usuarios de energía solar para que fueran
como un juego. La gente presenta sus técnicas basadas en sus propias experiencias iniciales
para resolver problemas y el grupo que tiene la mejor idea gana un premio. Hacemos que sea
divertido y práctico a la vez».
Se ha observado que las aplicaciones para sustento de HSSi aumentan el flujo de efectivo de
los hogares de sus clientes en un 25%, al tiempo que mejoran considerablemente su salud
y condiciones de seguridad al eliminar los humos de keroseno, los incendios y la ingestión
accidental.
Importancia de la innovación
Más de 1 500 millones de personas en todo el mundo viven en regiones no conectadas a
la red eléctrica. Aunque la tecnología de alumbrado con energía solar no es una innovación
reciente, lo importante es distribuirla de forma eficaz. El «acceso directo» implica mucho más
que simplemente llevar un producto de su origen a su destino.
«En realidad no se trata de la tecnología en sí misma, porque ya existen muchas tecnologías
solares», dice el fundador de la empresa, Jim Ayala. «Vamos y vemos lo que la gente utiliza
actualmente, los problemas que tiene y luego examinamos la forma en que nuestra línea de
productos puede ayudarles. Se trata realmente de comprender los problemas a los que se
enfrentan los usuarios finales y de ayudarlos a identificar sus necesidades».
Consejos prácticos
Buscar un equilibrio entre la expansión geográfica y la amplitud de los servicios. Establezca
un modelo básico y prevea algunas variaciones sobre la marcha para adaptarlo a las necesidades
de las distintas comunidades. «Al principio fuimos a muchos lugares muy rápido, pero no pudimos
prestar asistencia adecuada a las comunidades», dice Ayala. Decidieron bajar el ritmo, ir más
profundo y desarrollar mejor el modelo, en particular a través de la inversión de más tiempo para
formar a los socios locales para prestar servicio a los productos.
Comprender los problemas a nivel microeconómico. «No se trata tanto de problemas
macroeconómicos, sino de un gran número de pequeñas cosas, pequeños obstáculos e
interrupciones, que hacen muy difícil que los pobres tengan acceso al equipo que necesitan».
Los clientes en zonas alejadas pueden tener problemas de acceso al mercado, de importación,
de diseño inadecuado o mala utilización.
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
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El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
Reconocimientos
Líderes del proyecto
Katherine Milligan, Directora de la Fundación Schwab para la Iniciativa
Empresarial Social, Suiza
Ben Thornley, Director de Pacific Community Ventures, Estados
Unidos
Colby Dailey, Director asociado de InSight, Pacific Community
Ventures, Estados Unidos
David Wood, Director de la Iniciativa para la Inversión Responsable
del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la
Universidad de Harvard, Estados Unidos
Joon Choi, Vicepresidente del Equipo de Empresas Sociales del
Grupo SK, Corea del Sur
Otros colaboradores
David Aikman, Director Sénior; Director de Jóvenes Líderes Mundiales,
Transformadores Mundiales y la Fundación Schwab para la Iniciativa
Empresarial Social, Foro Económico Mundial
Margot Brandenburg, Directora asociada de la Fundación Rockefeller,
Estados Unidos
Sarah Ritter, Coordinadora de proyectos de Pacific Community
Ventures, Estados Unidos
Katie Grace, Gestora de programas de la Iniciativa para la Inversión
Responsable, Estados Unidos
Yun Jong Wang, Director del Equipo de Empresas Sociales y
Vicepresidente Sénior del Grupo SK, Corea del Sur
Eunyoung Koh, Gerente del Equipo de Empresas Sociales del Grupo
SK, Corea del Sur
Seong Hoon Park, Investigador Sénior del Equipo de Empresas
Sociales del Grupo SK, Corea del Sur
Seongyoung Park, Director Asociado del Equipo de Empresas
Sociales del Grupo SK, Corea del Sur
Kidong Kim, Asociado del Equipo de Empresas Sociales del Grupo
SK, Corea del Sur
Michelle Boyd, Residente en Empresas Sociales de New Sector
Alliance, Pacific Community Ventures, Estados Unidos
Vivek Garg, Impact Labs, Graduado de la Escuela de Administración
de Empresas de la Universidad de Stanford, titular de la beca de
investigación Sloan de 2013, Estados Unidos
Annie Olszewski, Miembro asociado de la Iniciativa para la Inversión
Responsable de la Universidad de Harvard, Estados Unidos
Douglas Pawson, estudiante de doctorado en la Escuela de Políticas y
Administración Públicas de la Universidad de Carleton, Canadá
Afua Sarkodie, Gestora de proyectos en Dalberg Global Development
Advisors, Senegal
Clare Richardson, personal en prácticas, Fundación Schwab para la
Iniciativa Empresarial Social, Suiza
Los autores desean manifestar expresamente su agradecimiento
por el amable liderazgo y orientación prestados por los miembros
del Consejo de la Agenda Mundial sobre Innovación Social para
la elaboración del presente informe.
Audrey Choi, Directora Ejecutiva, Jefa de Financiamiento Sostenible
Mundial en Morgan Stanley, Estados Unidos
Ding Li, Vicepresidenta de la Incubadora de organizaciones sin fines
de lucro, República Popular China
Iftekhar Enayetullah, Cofundador y Director de Waste Concern,
Bangladesh
Manju George, Cofundadora y Vicepresidenta de Intellecap, India
Asher Hasan, Fundador y Director General de Naya Jeevan, Pakistán
Julie T. Katzman, Vicepresidenta Ejecutiva del Banco Interamericano
de Desarrollo, Washington DC
Giles B. Keating, Jefe de Investigación, Banca Privada y Gestión de
Activos de Credit Suisse, Suiza
Zia Khan, Vicepresidente de Estrategia y Evaluación de la Fundación
Rockefeller, Estados Unidos
Elizabeth Littlefield, Presidenta de Overseas Private Investment
Corporation (OPIC), Estados Unidos
Bruce Mac Master, Director del Departamento de Prosperidad Social,
Colombia
Johanna Mair, Catedrática de la Universidad de Stanford, Estados
Unidos
Jacqueline Novogratz, Fundadora y Directora General de Acumen
Fund, Estados Unidos
Nicholas O’Donohoe, Director General de Big Society Capital, Reino
Unido
Álvaro Rodríguez Arregui, Cofundador y Socio Ejecutivo de IGNIA
Partners, México
Reeta Roy, Presidenta y Directora General de Mastercard Foundation,
Canadá
Carolina Trivelli Ávila, Ministra de Desarrollo e Inclusión Social, Perú
Adrian Walker, Jefe Mundial de Infraestructuras, Sector Público y
Finanzas de Proyectos de Hogan Lovells International, Reino Unido
Los autores desean agradecer a los entrevistados que aportaron
generosamente su tiempo e ideas para la elaboración del
presente informe:
Rosemary Addis, Estratega de Innovación Social del Ministerio de
Educación, Empleo y Relaciones Laborales, Australia
Jaime I. Ayala, Fundador y Director General de Hybrid Social Solutions
(HSSi), Filipinas
Soukeyna Ba, Presidenta del Grupo de Trabajo de Inversión de
Impacto, Senegal
Kieron Boyle, Jefe de Inversiones y Finanzas Sociales de la Oficina del
Gabinete, Reino Unido
El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
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Pooran Desai, Cofundador de BioRegional Development Group,
Reino Unido
Daniel Duku, Director General del Fondo Fiduciario de Capital de
Riesgo (VCTF), Ghana
Iftekhar Enayetullah, Cofundador y Director de Waste Concern,
Bangladesh
Jonathan Greenblatt, Asistente especial del Presidente y Director
de la Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana (SICP),
Estados Unidos
Los autores desean agradecer a las siguientes organizaciones
su participación en este informe de investigación de estudios
de casos y su ayuda en la investigación de los antecedentes:
Big Society Capital, Reino Unido
Bridge Capital, Ghana
Oficina del Gabinete, Reino Unido
Canadian Community Economic Development Network, Canadá
Universidad de Cape Breton, Canadá
Harish Hande, Director Ejecutivo de SELCO Solar Light, India
Departamento de Prosperidad Social, Colombia
Tim Hanstad, Presidente y Director General de Landesa,
Estados Unidos
Tomorrow’s Agenda Research Institute
Asher Hasan, Fundador y Director General de Naya Jeevan, Pakistán
Jonathan Hursh, Director ejecutivo y fundador de INCLUDED,
República Popular China
Centre for Social Impact, Australia
Asociación de Microfinanzas de China, República Popular China
Compartamos con Colombia, Colombia
Michele Jolin, Miembro del Consejo Rector del Center for American
Progress y Socio Ejecutivo de America Achieves, Estados Unidos
Dalberg Global Development Advisors, Senegal
Roberto Kikawa, Presidente y fundador de Projeto Cies, Brasil
Estrategias Corporativas, Colombia
Brij Kothari, Director de PlanetRead, India
Halifax Seaport Farmers Market, Canadá
Elizabeth Littlefield, Presidenta de Overseas Private Investment
Corporation (OPIC), Estados Unidos
Investment Promotion and Major Projects Agency (APIX), Senegal
Bruce Mac Master, Director del Departamento de Prosperidad Social,
Colombia
Fundación Kresge, Estados Unidos
Ministerio de Educación, Empleo y Relaciones Laborales, Australia
Jacana Partners, Ghana
Jamie McAuliffe, Presidente y Director General de Education For
Employment (EFE), Estados Unidos
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), Perú
Sèbastien Marot, Director Ejecutivo de Friends-International, Camboya
Nesta, Reino Unido
Nicholas O’Donohoe, Director General de Big Society Capital,
Reino Unido
New Dawn Enterprises Ltd., Canadá
Rebecca D. Onie, Cofundadora y Directora General de Health Leads,
Estados Unidos
Sam G. Pitroda, Asesor del Primer Ministro de la India sobre
Infraestructuras de Información Pública e Innovaciones
Thulasiraj Ravilla, Director Ejecutivo del Aravind Eye Hospital, India
Linda Rottenberg, Cofundadora y Directora General de Endeavor,
Estados Unidos
Consejo Nacional de Innovación, India
Departamento de Desarrollo Económico y Rural y de Turismo de
Nueva Escocia, Canadá
Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana, Estados
Unidos
Panahpur, Reino Unido
Patterson Belknap Webb & Tyler LLP, Estados Unidos
Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social (FONCODES), Perú
Mark Ruiz, Cofundador y Presidente de MicroVentures, Filipinas
Banco de Inversión Social, Colombia
J. B. Schramm, Fundador y Director General de College Summit,
Estados Unidos
Social Finance, Reino Unido
Sun Tianqi, Vicedirector de la Oficina de Protección de Consumidores
Financieros del Banco Popular de China
Debbie Taylor, Cofundadora de Proximity Designs, Myanmar
Jim Taylor, Cofundador de Proximity Designs, Myanmar
Carolina Trivelli Ávila, Ministra de Desarrollo e Inclusión Social, Perú
Felipe Vergara, Cofundador y Director General de Lumni, Perú
Kyle Zimmer, Presidente y Director General de First Book,
Estados Unidos
Ariel Zylbersztejn, Fundador y Director General de Cinepop, México
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El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social
The Social Investment Business, Reino Unido
TriCiclos, Colombia
Westpac Group, Australia
Acerca de los socios de investigación
Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social
La Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social ofrece plataformas
sin igual a nivel regional y mundial para destacar y hacer avanzar los principales
modelos de innovación social sostenible. Identifica una comunidad selecta de
emprendedores sociales y coopera con ella para elaborar agendas mundiales,
regionales y sectoriales que mejoran el estado del mundo en estrecha
colaboración con las demás partes interesadas del Foro Económico Mundial.
InSight de Pacific Community Ventures (PVC)
InSight de PCV es un centro mundial de investigación y consultoría dedicado a
temas clave relacionados con las inversiones de impacto social. PCV es una
organización estadounidense sin fines de lucro que se dedica a dirigir capital y
otros recursos hacia comunidades vulnerables.
Iniciativa para la Inversión Responsable del Centro Hauser para
Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de Harvard
La Iniciativa para la Inversión Responsable (IRI, por siglas en inglés), un proyecto
del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad
de Harvard, promueve el desarrollo de la teoría y práctica de la inversión
responsable a través de la investigación, el diálogo y la acción.
Grupo SK
El Grupo SK es uno de los principales conglomerados coreanos, ha logrado
aspiraciones empresariales en los sectores químico y energético, las
telecomunicaciones, los servicios comerciales y los semiconductores.
La Fundación Rockefeller
Esta investigación fue posible gracias al apoyo de la Fundación Rockefeller.
La Fundación Rockefeller tiene por objetivo lograr un crecimiento equitativo
mediante el aumento de las oportunidades para un mayor número de personas
en más lugares en todo el mundo, y desarrollar su resiliencia ayudándolas a
prepararse para resistir a crisis agudas y tensiones crónicas, y a salir fortalecidos
de ellas.
Información de
contacto
Fundación Schwab para la Iniciativa
Empresarial Social
Route de la Capite 91-93
1223 Cologny/Ginebra
Suiza
Teléfono +41 (0)22 869 1212,
Fax +41 (0)22 786 2744
Correo electrónico: info@schwabfound.
org
www.schwabfound.org
SCHWAB FOUNDATION FOR
SOCIAL ENTREPRENEURSHIP
El Foro Económico Mundial es
una organización internacional
independiente comprometida
con mejorar la situación del
mundo mediante la participación
activa de líderes empresariales,
políticos, académicos y otros
líderes en la definición de la
agenda global, regional y
sectorial.
Constituido en 1971 como una
fundación sin fines de lucro, con
sede en Ginebra, Suiza, el Foro
no está ligado a ningún interés
político, partidista ni nacional.
Foro Económico Mundial
91–93 route de la Capite
CH-1223 Cologny/Ginebra
Suiza
Tel.: +41 (0) 22 869 1212
Fax: +41 (0) 22 786 2744
[email protected]
www.weforum.org