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 “La gestión de la RSC: una oportunidad para el desarrollo del negocio” Iñigo Sagardoy, socio director de Sagardoy Abogados y Carlos de la Torre, Consejo Académico de CR WORKS Responsabilidad Corporativa 1‐La integración de la responsabilidad social en las operaciones comerciales de las empresas para el desarrollo del negocio. Como es conocido en el entorno empresarial , la RSC se está abriendo camino como una nueva forma de dirigir las empresas, que incorpora un sistema de gestión que institucionaliza las relaciones de las empresas con los diferentes grupos de interés, identificando a los más relevantes en cada sector o empresa, estableciendo canales de dialogo, que permiten una interacción permanente entre los grupos de interés y las compañías para formalizar políticas de RSC integradas en la cadena de valor de las empresas, encaminadas hacia el desarrollo del negocio. La RSC en la empresa afecta a materias tan relevantes como el gobierno corporativo, la dimensión laboral y medioambiental, la sostenibilidad a largo plazo del negocio, la gestión de riesgos o la reputación corporativa, áreas todas ellas que pueden tener un gran impacto en ventas y en la valoración de la compañía en los mercados de valores. En este contexto uno de los aspectos más críticos, es la contribución de la RSC en la creación de valor “hacia dentro”, con los grupos de interés internos (sindicatos, empleados etc..) y con las áreas o líneas de negocio y “hacia afuera” (accionistas, clientes, reguladores, proveedores o comunidades locales ). 2‐Evolución de la curva de valor de la RSC en la empresa: del cumplimiento normativo al incremento en ventas. Un reciente estudio elaborado por IBM ha identificado diferentes estados de evolución en las compañías en la gestión de su responsabilidad social, mediante un itinerario a través del cual las empresas deben gestionar de manera anticipada sus riesgos y responsabilidades, cumplir con rigor el marco normativo, económico, social y medioambiental, y a partir de ahí desarrollar aspectos más vinculados con una gestión responsable ligada a la estrategia de negocio. Así el proceso se constituye a través de las siguientes fases*: 1º Cumplimiento legal: cumplimiento de la ley en los países de producción, operación y distribución. 2º Filantropía estratégica: alineamiento de las actividades caritativas con asuntos sociales que apoyan los objetivos de negocio. 3ºAutorregulación basada en valores: incorporación del sistema de valores de la compañía y /o del código de conducta para guiar el comportamiento del negocio. 4ª Eficiencia: ahorro de costes medibles a través de la eficiencia y de escenarios “win –win”. 5º Plataforma de crecimiento: acceso a nuevos mercados, nuevas alianzas o innovaciones de producto/servicio que generan ingresos. En este estadio final en el que la RSC está incorporada en la estrategia de la empresa y constituye un motor en la creación de valor para el desarrollo del negocio, es indispensable 1
que las políticas de RSC tengan consistencia con la misión económica y social de la empresa a largo plazo y con su código de valores. (*)Fuente: IBM Institute for Business Value. Enero de 2008 3‐La RSC desde un enfoque sectorial. El desarrollo de negocio y sus implicaciones poseen un marcado carácter sectorial, por lo que la RSC debe girar en torno a las necesidades de cada sector. Un reciente estudio realizado por la consultora CR WORKS Responsabilidad Corporativa, desarrolló las claves de gestión sectorial de la RSC en los siguientes sectores: Aéreo, bebidas alcohólicas, construcción, energía, farmacia, hostelería y sector del tabaco**. La investigación indica que no hay un sistema de gestión universal de RSC si no que cada empresa debe construir su propio modelo de gestión, identificando indicadores concretos en relación a los principales “drivers” o motores de la RSC: 1.Diálogo, transparencia y gobierno corporativo. 2.Calidad de empleo, condiciones de trabajo, y gestión responsable de RR.HH. 3.Medio ambiente. 4.Satisfacción de clientes, consumo responsable y demografía. 5.Innovación y desarrollo. 6.Regulación. 7.Relación con proveedores y transmisión de la gestión responsable de la cadena de valor. 8.Salud y bienestar social. 9.Acción social. 10.Reputación y confianza. El análisis sectorial de las prácticas de RSC nos permite afirmar que existen diferencias y características específicas suficientemente representativas como para definir sistemas de gestión sectoriales de RSC. Los drivers identificados en el análisis sectorial de la RSC marcan las claves que definen sectorialmente los retos y oportunidades de cada sector de actividad, por la lógica misma del negocio. Así, en la práctica en los sectores con fuerte presión sobre la rentabilidad a corto plazo, la RSC está más orientada al cumplimiento del marco legal y a su gestión a través de pocos, pero significativos indicadores. Por el contrario en sectores donde existe un mayor margen financiero, la RSC está poco introducida en la estrategia y se limita a dedicar recursos económicos a dos áreas: acción social y empleados. Por lo mismo el vínculo entre rentabilidad y RSC exige una nueva definición del término “rendimiento” donde se incorpore la variable de responsabilidad en la toma de decisiones, a través de la confluencia con otras dos variables: eficiencia (dimensión económica) y consistencia (dimensión cualitativa y temporal).Cada sector, por tanto deberá buscar su propia interacción adecuada a corto, medio y largo plazo entre responsabilidad, eficiencia y consistencia. (**)Fuente: “El desafío empresarial en la gestión de la Responsabilidad social corporativa: un enfoque sectorial”. Autores: Pilar García Lombardía, Carlos de la Torre García y Antonio Fuertes Zurita 4‐Buenas prácticas en RSC y rentabilidad. 2
ACCIONA: Su estrategia de crecimiento está basada en la sostenibilidad a largo plazo y en la innovación, con el desarrollo de sus líneas de negocio (Infraestructuras, Energía, Agua, Servicios logísticos y de Transporte….) en base a parámetros de responsabilidad social, con un gran posicionamiento en foros internacionales (Dow Jones Sustainability Index , World Bussines Council for Sustainability Development…) e incluso en su estrategia de comunicación , ya que cuenta con una web propia dedicada a la sostenibilidad (www.sostenibilidad.com). El grupo, en un proceso de internacionalización, apuesta por trasladar a la sociedad como se puede contribuir a resolver los retos sociales y de cambio climático, cubriendo también las necesidades más importantes de sus clientes , basando el negocio en la responsabilidad corporativa. En sus políticas dirigidas a empleados incorporan la gestión de la igualdad de oportunidades como uno de sus ejes de crecimiento y progreso social. GENERAL ELECTRIC: En 2004 la firma lanzó el programa “Ecomagination”, orientado a la producción de artículos medioambientalmente sostenibles. Los resultados han sido altamente positivos ya que desde su lanzamiento, su gama de productos “amigables con el ecosistema” registra un ritmo de crecimiento del 100% anual, con una rentabilidad media durante los últimos años de 12.000 millones de dólares. CAJAS DE AHORROS: Dentro del sector financiero, resulta relevante la obra social que llevan a cabo las Cajas de Ahorros, ya que por mandato fundacional deben revertir a la sociedad un porcentaje de sus beneficios, siendo especialmente destacables los ejemplos de Caja Navarra y la Caixa. ‐CAJA NAVARRA: A través del proyecto “Tú eliges , tu decides”, los clientes pueden decidir a qué proyecto social destinar los beneficios que genera su dinero. ‐LA CAIXA: Destina un alto presupuesto para la financiación de diferentes programas sociales destinados a: Cooperación Internacional y ayuda al desarrollo, Microcréditos, Inmigración, Voluntariado, Personas Mayores, Estudios Sociales, Medio Ambiente …. BBVA: A través de la Fundación BBVA para las Microfinanzas, aporta una parte importante de su presupuesto a proyectos dedicados al desarrollo económico‐social de las personas, grupos y sociedades más desfavorecidas, mediante préstamos de pequeño importe a personas de bajos ingresos, con dificultad de acceso a los servicios bancarios tradicionales, otorgados con el objeto de financiar pequeños negocios y proyectos laborales que permitan generar ingresos y mejorar sus condiciones de vida. La FAGEDA: La cooperativa “La Fageda”, no sólo integra la RSC en el desarrollo de negocio si no que es su “negocio” mismo, ya que ha alcanzado un doble objetivo empresarial y social: generar valor, a través de la venta de yogures de granja, y generar sentido social a través de la reinserción socio laboral de personas con trastornos mentales severos o con disminución de sus capacidades psíquicas. Esta cooperativa factura actualmente alrededor de 6 millones de euros, y ha recibido recientemente, entre otros premios, el de Carrefour a la “mejor empresa agroalimentaria de Cataluña” 5‐La RSC y su integración en los Consejos de Administración. La visión más avanzada de la RSC en las empresas, muestra que el criterio de responsabilidad social debe aplicarse en cada decisión, del mismo modo que se aplican los de eficacia, rentabilidad o cualquier otro. No es, por tanto, adecuado considerar que la RSC es ámbito 3
exclusivo de un departamento u otro sino que debe ser un criterio transversal en la toma de decisiones en la empresa y por tanto debe implicar a los CEOS y a todos los directivos de la compañía. El directivo de RSC en las empresas ya adopta una posición de diálogo interno con muchos departamentos de la empresa (Asesoría jurídica, recursos humanos , compras , calidad…),siendo un reto de futuro que la gestión de la RSC se pueda llevar a cabo desde una perspectiva de trabajo en equipo ,que permita al departamento de RSC crear valor en las distintas líneas de negocio para crecer en las ventas y desarrollar nuevos mercados ,a partir de la políticas de RSC a largo plazo y beneficiarse de la consideración de una empresa socialmente responsable. De hecho en esta dirección algunas compañías internacionales han incorporado ya en sus Consejos de Administración a Consejeros independientes de RSC. Madrid, 9 de mayo de 2008 4