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Daniel Escalante
[email protected]
Mayumi Ogata
The Rating Agency for Microfinance
Calificación Social
[email protected]
FDD
República Dominicana
Descripción Resumida
Adecuado retorno social de la institución,
sustentado en un Resultado Social Bueno y
Compromiso Social Moderado
Resultado Social
Compromiso Social
BUENO
MODERADO
Fecha de Visita
May-10
Calificación anterior
na
Fecha de calificación anterior
na
Calificaciones sociales realizadas
1era.
Principales Indicadores de Desempeño
Perfil Social de País
Índice de Pobreza
Tasa de Desempleo
Dic-08
42%
15%
Dic-09
42%
16%
9,012
0%
n/a
$258
64%
$195
52%
10,316
0%
60%
$196
65%
$181
51%
Indicadores IMF
Número de Clientes
% Clientes en zonas rurales
% Clientes mujeres
Promedio de préstamos nuevos
Retención de clientes
Costo por cliente
Intereses y comisiones
La Fundación Dominicana de Desarrollo (FDD) es una
organización destinada a atender las necesidades de personas
de bajos recursos y apoyarlos en su desarrollo. Brinda servicios
financieros en siete provincias (32 en total), con créditos bajo
la metodología individual.
Desde hace más de cuatro décadas, la institución opera
alineada a sus valores sociales. Sus servicios llegan a poco más
de 10 mil clientes, a través de 11 agencias ubicadas en zonas
urbanas y periurbanas, con moderados niveles de pobreza. En
efecto, las provincias atendidas reportan entre 27% y 53% de
hogares en situación de pobreza.
Fundamentos de Calificación
FDD muestra un adecuado retorno social, mediante la
combinación de un resultado social Bueno y compromiso
social Moderado. Es claro el enfoque actual de expandir la base
de clientes a los nichos más profundos, objetivo compartido
por todos los miembros de la institución.
Los resultados sociales se sustentan en una excelente
profundidad de las operaciones, evidenciando su interés de
servir al nicho bajo del microcrédito local. La oferta de
productos es aún limitada, dado el tamaño de la institución. El
costo del crédito es adecuado;; sin embargo, el elevado gasto
operativo limita su eficiencia y la capacidad de ofrecer menores
tasas efectivas a los clientes.
La relación con el personal, cliente y medio ambiente ha
mostrado importantes mejoras;; aunque todavía registra elevada
rotación en los dos primeros casos.
El compromiso social es moderado. La misión institucional
está interiorizada por todo el personal. Demuestra procesos
alineados a sus objetivos sociales y capacitaciones al cliente
interno y externo. Pese a ello, el servicio y protección al cliente
es moderado. Queda por mejorar el monitoreo de resultados e
indicadores sociales y el proceso de selección del personal.
Factores Sobresalientes
Desempeño Social
x
x
x
x
Excelente profundidad de operaciones
Moderada diversidad de servicios financieros
Moderado costo por cliente
Moderada responsabilidad institucional
Copyright © 2010 MicroRate Inc.
Compromiso Social
x
x
x
x
Misión social clara y definida
Débil monitoreo de resultados sociales
Plan Estratégico con objetivos sociales
Sistemas de incentivos no considera variables
sociales
FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
RESUMEN GENERAL
Eficiencia, costo para
sostenibilidad (Pág. 5)
MISIÓN INSTITUCIONAL
el
cliente
y
FDD presenta gastos operativos por cliente
moderados, pese a la alta carga administrativa. Así
también logra ofrece tasas de interés efectivas
dentro del promedio del mercado local. Lograr
mayores eficiencias permitirá a la institución ofrecer
mejores costos para el cliente, así como asegurar la
sostenibilidad de sus servicios en el tiempo.
´Catalizar el desarrollo de la República Dominicanaµ
Fundación Dominicana de Desarrollo
La institución viene cumpliendo adecuadamente la
misión, mediante la expansión del número de
clientes atendidos;; la identificación de las
necesidades del sector, así como el reforzamiento de
la cultura de pago a través de capacitaciones.
Responsabilidad Institucional (Pág. 6)
Si bien se observan cierto avance, FDD presenta
una mediana responsabilidad institucional. Así lo
confirman sus resultados por rotación (personal y
clientes) con índices aún elevados.
Esta misión considera el derecho de las personas
para desarrollarse. En efecto, esto se demuestra en
la reducción del crédito promedio a clientes nuevos
y la LQFRUSRUDFLyQ GH XQ ´%DODQFHG 6FRUHFDUGµ,
mediante el que se medirá el grado de alcance1 y
calidad de las operaciones.
Se mantiene como desafío importante la gestión de
responsabilidad hacia la comunidad y el medio
ambiente.
RESULTADO SOCIAL
COMPROMISO SOCIAL (PÁG. 7)
FDD presenta excelentes resultados sociales por
profundidad, gracias al enfoque en el nicho bajo del
microcrédito dominicano. Pese a la alta carga
administrativa, el costo del crédito por cliente es
aceptable, siendo moderada aún la responsabilidad
institucional hacia clientes y empleados.
FDD es una institución con un moderado
Compromiso Social que, no obstante, logra destacar
por lograr procesos alineados a sus objetivos.
Oportunidades de mejora se relacionan al
monitoreo de indicadores sociales y al sistema de
incentivos.
Profundidad y Diversidad de Servicios
(Pág. 4)
La institución presenta excelentes niveles de
profundidad de atención, aunque la cobertura de
sus servicios es todavía moderada.
Su enfoque está basado en la inclusión de
microempresarios (de zonas urbanas y peri urbanas)
al sistema financiero, fomentado de este modo su
desarrollo. El crédito promedio en descenso refleja
la intención de profundizar el nicho atendido,
fortaleciendo su posicionamiento y cumpliendo con
sus objetivos sociales.
1
Se define alcance al número de personas que obtienen
servicios financieros de la institución.
Copyright © 2010 MicroRate Inc.
-2-
FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
PERFIL SOCIAL DE REPÚBLICA DOMINICANA
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Inflación Anual
Tasa de Cambio, fin del periodo/US$
Crecimiento Anual del PIB
GNI Per Capita (US$)*
GNI Per Capita, 40% población más pobre (US$)
Población (Millones)
Indice de Pobreza**
Desempleo***
8.9%
34.3
8.5%
na
na
9.5
na
16.0%
4.5%
35.5
5.3%
8,571
2,328
9.6
42.2%
15.1%
1.4%
36.1
0.5%
8,571
2,328
9.6
42.2%
15.5%
Fuente: Centro Estadístico para América Latina (CEPAL/ONU).
*Ingreso Bruto Nacional (GNI por sus siglas en inglés).
**Medido como porcentaje de personas con ingreso inferior a dos canastas básicas, incluyendo a los que se encuentran en pobreza extrema.
***Según Organismo Internacional de Trabajo (OIT).
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN
SEGÚN INDICE DE POBREZA
CONTEXTO SOCIAL
100%
República Dominicana es un país de ingresos
medios, aunque todavía en vías de desarrollo. Su
crecimiento principalmente se sustenta en las
actividades de servicios además de las remesas. Los
servicios relacionados a salud, educación y empleo
mantienen bajos niveles de desarrollo.
80%
60%
40%
Humano2,
De hecho, el Índice de Desarrollo
la
ubica en el puesto 91, de un total de 177 países. Se
observa, por ejemplo, que persiste una elevada
pobreza (42.2% total y 14% extrema), habiéndose
registrado provincias dominicanas con elevados
índices que alcanzan incluso hasta 80% de su
población.
20%
24%
19%
Porcentaje de la población cuyo ingreso es mayor al costo
de dos canastas básicas (US$360 anual aprox.).
Porcentaje población cuyo ingreso es menor al costo de
dos canastas básicas (US$360 anual aprox.). No incluye las
personas en extrema pobreza.
Estos niveles son explicados parcialmente por una
distribución de ingresos desigual, con disparidades
en el acceso de la población a servicios básicos
(Índice de Gini3 igual a 0.54).
Porcentaje de la población cuyo ingreso diario es inferior a
una canasta básica (US$180 anual aprox).
El autoempleo alcanza un nivel importante de
35.8% de la población económicamente activa. Este
resultado explica, en alguna medida, el significativo
aumento en el número de IMF y que todavía existe
un importante potencial de mercado, especialmente
en zonas rurales y más alejadas.
A pesar de tener un Ingreso Nacional Bruto per
cápita alto equivalente a US$8.571, la tasa de
escolaridad en el nivel superior alcanza en promedio
a sólo siete años, menor en comparación con otros
países de la región. De hecho, Chile, Panamá y Perú
alcanzan tasas de 12 años.
FDD opera, a través de 10 agencias y 1 sede
principal, en zonas urbanas y periurbanas de
principales provincias. En estas se registran
moderados niveles de pobreza que alcanzan a 27% y
53% de hogares pobres.
Un importante porcentaje de la población (15%)
carece de acceso a servicios básicos de agua y
saneamiento. Este porcentaje se incrementa mucho
más en provincias como La Altagracia y Pedernales,
donde incluso llega hasta 55%.
2
Indice por país que se basa en un indicador social compuesto
por tres variables: esperanza de vida, nivel de alfabetización y
PBI per cápita.
3
El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0
se corresponde con la perfecta igualdad en la distribución de los
ingresos y 1 se corresponde con la perfecta desigualdad. El
promedio del Coeficiente de Gini de América Latina es 0.51.
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57%
-3-
FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
FDD atiende principalmente en las zonas urbanas y
periurbanas, en 7 de las 32 provincias del país, con
moderados-altos niveles de pobreza.
RESULTADO SOCIAL
En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la
capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para
lograr su misión social.
Los productos financieros ofrecidos están
diseñados para satisfacer las necesidades de los
clientes, aunque se prevé ampliar la gama de
productos en el mediano plazo.
FDD presenta excelentes resultados sociales por
profundidad, gracias al enfoque en el nicho bajo del
microcrédito dominicano. Pese a la alta carga
administrativa, el costo del crédito por cliente es
aceptable, siendo moderada aún la responsabilidad
institucional hacia clientes y empleados.
Detalle de Cartera a Diciembre 2009
Crédito
Promedio
Dic-08 Dic-09 Dic-08 Dic-09 Dic-08 Dic-09
Microempresa 68.0% 73.7% 75.9% 73.6% $382
$387
Vivienda
17.0% 19.6% 16.0% 18.7% $454
$406
Consumo*
15.1% 6.7%
8.1%
7.7%
$788
$339
Total
100% 100% 100% 100%
$427
$387
*Incluye préstamos Institucionales
Producto
Profundidad y Diversidad de Servicios
Porcentaje de clientes mujeres
Porcentaje de préstamos con
garantías no tradicionales
Monto promedio de créditos por
cliente
Monto promedio de créditos por
cliente nuevo
Monto promedio del 50% de
créditos más pequeños
Promedio de crédito/GNI per
cápita
Promedio de crédito/GNI 40%
población más pobre
Dic-08
Dic-09
0%
0%
na
60%
na
na
$427
$387
$258
$196
$419
$387
5%
5%
18%
17%
Número productos financieros
1
1
Número productos no financieros
(serv. Sociales)
na
na
Composición de Cartera por Montos
Colocados Diciembre 2009
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
9.3%
1.5%
18.9%
34.8%
27.8%
28.2%
51.8%
27.7%
Saldo Cartera
US$1 -US$500
US$1,001 - US$2,500
La institución presenta excelentes niveles de
profundidad de atención, aunque la cobertura de
sus servicios es todavía moderada.
No. Créditos
US$501 -US$1,000
US$2,501 - US$5,000
El análisis de los créditos a clientes nuevos
evidencia incluso una mayor profundidad. En
efecto, el préstamo promedio de clientes nuevos
equivale
a
US$196
dólares,
monto
significativamente inferior al promedio global
($387). Este monto representa apenas el 8.4% del
Su enfoque está basado en la inclusión de
microempresarios (de zonas urbanas y peri urbanas)
al sistema financiero, fomentado de este modo su
desarrollo. El crédito promedio en descenso refleja
la intención de profundizar el nicho atendido,
fortaleciendo su posicionamiento y cumpliendo con
sus objetivos sociales.
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Clientes
El análisis del crédito promedio (US$387 durante el
año 2009) revela su posicionamiento en el nicho
bajo del microcrédito local. Cabe mencionar que, el
crédito promedio actual representa el 5% del GNI
per cápita de República Dominicana. Además, casi
80% del número total de operaciones se otorgan en
montos por debajo de los US$1,000, lo que
confirma los buenos resultados sociales.
En esta sección se evalúa la profundidad, diversidad y
calidad de los servicios ofrecidos.
Profundidad y Diversidad de
Servicios
Porcentaje de clientes en zonas
rurales
Cartera
-4-
FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
GNI per cápita del 40% más pobre de la población
(US$2,328 en el año 2008).4
estrecho margen operativo que podrían limitar el
crecimiento de las operaciones y la sostenibilidad.
(Ver Informe de Desempeño MicroRate Dic.09).
Mayoritariamente se otorga el Microcrédito
individual5. Así lo sustenta el 99% de participación
que logra por número total de créditos colocados a
Dic-09. Asimismo, el análisis de la cartera según
monto desembolsado reafirma el fuerte
posicionamiento en el microcrédito dado que casi
80% de las colocaciones (ó 56% del saldo total de
cartera) se concentra en créditos con montos
menores a US$1,000.
Eficiencia , costo y sostenibilidad
Gastos operativos por cliente (US$)
Gastos de operación
Dic-08
Dic-09
$195
$181
45.2%
44.7%
Como es de esperar en una institución pequeña, la
cobertura de servicios financieros es moderada. La
entidad cuenta con diez Agencias que
complementan las operaciones de la Sede Central.
Del total, cuatro se encuentran en la capital (44%
del saldo total de cartera), ofreciendo productos
crediticios a más de 4,000 clientes.
Costo efectivo de US$500
na
76.8%
Costo efectivo de US$1,000
na
71.8%
Retorno sobre el patrimonio (ROE)*
3.6%
4.4%
Retorno sobre activos (ROA)*
2.7%
3.2%
Es destacable que FDD ofrezca servicios no
financieros. Por ejemplo,
brinda cursos de
capacitación a sus clientes en temas de presupuesto
familiar, evaluación de costos, registro contable, e
incluso en asuntos de autoestima.
Margen Operativo
1.9%
1.6%
Cartera en riesgo
9.8%
5.2%
Castigos
0.7%
0.6%
* Ajustado
El rendimiento de cartera de FDD mostró una
ligera reducción (de 52.2% a 51.2% durante 2009).
Sin embargo, debido a la agresiva competencia, se
espera mayor presión a la baja sobre las tasas
activas, acortando aún más el margen operativo.
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
En esta sección se evalúa la eficiencia social y capacidad de la
institución para lograr su autosostenibilidad.
Dado que el crédito promedio de la muestra
MicroRate de IMFs con metodología Grupal es
similar al de FDD, el costo operativo por cliente
(US$181 en 2009) se encuentra en desventaja si se
compara con el de dicha muestra (US$105 en 2009).
FDD presenta gastos operativos por cliente
moderados, pese a la alta carga administrativa. Así
también logra ofrece tasas de interés efectivas
dentro del promedio del mercado local. Lograr
mayores eficiencias permitirá a la institución ofrecer
mejores costos para el cliente, así como asegurar la
sostenibilidad de sus servicios en el tiempo.
FDD presenta costos de crédito competitivos para
los clientes. El costo efectivo de los préstamos de
US$500 y US$1,000 alcanza a 77% anual, versus el
98% que registra el promedio de la muestra
MicroRate Individual. Cabe mencionar que los
préstamos de FDD incluyen también el seguro de
desgravamen.
Los altos gastos operativos reflejan el significativo
peso del personal administrativo (que alcanza a 56%
del número total de empleados), y sus implicancias
sobre la productividad y eficiencia. Cabe resaltar
que estos altos costos de operación repercuten
negativamente en el resultado operativo. En ese
sentido, se observa un ROE sin ajustar del 6.2%
durante el año 2009 (en constante descenso), y un
Costo del crédito al cliente - Dic 09
Monto Metodología Frecuencia Ahorros Interés APR* EIR**
US$500
58% 77%
Individual
Mensual
No
Fija
US$1,000
55% 72%
* Tasa nominal anual.
** Tasa de interés efectiva. Toma en cuenta los efectos compuestos. Ambos inlcuyen intereses y
comisiones.
4
Cálculos elaborados por MicroRate sobre la base de cifras
emitidas por el Fondo Monetario Internacional (FMI) y
CEPAL.
5
Se define Microcrédito a préstamos menores a 3 veces el GNI
per cápita del 40% más pobre (US$2,328 a Dic-08), el cual
equivale a US$6,984 o su equivalente en moneda nacional.
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-5-
FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
Responsabilidad Institucional
Del total de personal que salió de la IMF, el 50%
fue por rescisión de contrato, y el 32% renunciaron
voluntariamente. En ese sentido, la Dirección
Ejecutiva, conjuntamente con el área de Recursos
Humanos, ha implementado algunas medidas para
mejorar el proceso de selección (Ver Selección y
Capacitación).
En esta sección se evalúa la relación de la institución con
su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente.
Responsabilidad Institucional
Dic-08 Dic-09
Rotación de empleados
45%
47%
Rotación de Oficiales de Crédito
63%
69%
Deserción de clientes
36%
35%
SI
SI
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
La IMF provee a sus empleados de tiempo
completo seguro de salud (adicional al seguro
nacional de salud)
La IMF provee a sus empleados de tiempo
completo una línea de carrera
Cuentan con código de ética y conducta
Mantienen sistemas de recolección de quejas o
sugerencias de los empleados
Mantienen sistemas de recolección de quejas o
sugerencias de los prestatarios
La IMF divulga la tasa de interés efectiva,
comisiones y cobros adicionales en todos sus
créditos
Le explican a los clientes sus derechos y
condiciones especiales de los contratos
Cuenta con políticas con respecto al medio
ambiente
Es positiva la estructura remunerativa según la
categoría de analistas (aprendiz, junior, senior y
master). Sin embargo, a pesar de contar con
incentivos variables adicionales, no se observa una
motivación del personal. Por ello, la Gerencia se
encuentra en proceso de rediseño de este esquema,
premiando la mayor productividad.
Es positivo que la institución evalúe el desempeño y
la productividad del empleado, aunque no existe un
monitoreo adecuado, ni tampoco un sistema de
recepción formal de quejas.
FDD presenta una alta deserción de clientes. Este
indicador del 35% es ligeramente superior en
comparación al promedio de las IMFs con
metodología Individual (28.7%). Este ratio se
explica por el débil posicionamiento, así como la
creciente competencia local. En ese sentido, resulta
importante la diferenciación de los servicios
ofrecidos, e implementar mecanismos de
fidelización para sus clientes.
Si bien se observan cierto avance, FDD presenta
una mediana responsabilidad institucional. Así lo
confirman sus resultados por rotación (personal y
clientes) con índices aún elevados. Se mantiene
como desafío importante la gestión de
responsabilidad hacia la comunidad y el medio
ambiente.
Al momento de la visita, la institución no contaba
con buzones de sugerencias para clientes, que
podrían incorporarse con la próxima remodelación
de las Agencias.
Cabe resaltar que FDD ofrece capacitaciones a
clientes y potenciales clientes en diversos temas
(Ver Profundidad y Diversidad de Servicios). Es
destacable la participación de la institución en
actividades a favor de la comunidad, a través de
capacitaciones a personas que han salido de prisión
en temas de autoestima, formalización de negocios,
entre otros.
FDD intenta mejorar el ambiente de trabajo para
sus empleados. Resulta positivo que se ofrezcan
beneficios laborales adicionales a los exigidos por
ley. Por ejemplo, se otorgan seguros de salud
privados, seguros de vida, descuentos en farmacias,
seguro dental. Además gozan de compensación por
combustible en caso utilicen su vehículo personal
para actividades operativas. Estas facilidades, no
obstante, son aparentemente poco valoradas por el
empleado.
La entidad no cuenta con políticas ni actividades
formales que contribuyan a la preservación del
medio ambiente.
En efecto, el ratio de rotación de personal es alto
(47% en el año 2009), siendo todavía mayor el que
corresponde a analistas (69% durante el último
año). La principal causa se ubica en el proceso de
selección, debido a la falta de un perfil definido para
esta posición, tanto en el aspecto financiero como
en el social.
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FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
Adicionalmente, se busca incorporar dos nuevos
servicios financieros para ampliar la gama de
productos.
COMPROMISO SOCIAL
Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y
la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el
futuro. La evaluación se hace a través del análisis de diversos
procesos internos de la institución.
Por otro lado, se espera implementar medidas para
mejorar el grado de satisfacción tanto del personal
como del cliente.
En general, este Plan se encuentra bien diseñado
para alcanzar la misión institucional, priorizando su
atención en los clientes.
FDD es una institución con un moderado
Compromiso Social que, no obstante, logra destacar
por lograr procesos alineados a sus objetivos.
Oportunidades de mejora se relacionan al
monitoreo de indicadores sociales y al sistema de
incentivos.
Servicio al cliente
Un alto ratio de deserción de clientes (35% a Dic09) refleja debilidades en el área de servicio
respectiva.
Misión, Comunicación, y Liderazgo de la
Gerencia
Si bien no existe un área encargada de monitorearlo,
la recepción de sus reclamos las realiza el área de
cobranza y el Jefe de Agencia, representando
conflicto de interés.
Pese a que la misión institucional es muy general, es
positivo que ésta sea conocida por todos los niveles
de la institución. Esto se ha llevado a cabo gracias a
reuniones periódicas, lideradas por el área de
Recursos Humanos junto con la Dirección
Ejecutiva. En ese sentido, y teniendo en cuenta el
claro enfoque social del Consejo, existe baja
probabilidad que la institución se aleje de su misión.
No obstante, es saludable que frente a reclamos más
frecuentes relacionados, por ejemplo, al deficiente
trato de los analistas en el momento de la cobranza,
se promueva una capacitación oportuna y dirigida a
subsanar esta deficiencia.
Si bien el tiempo de desembolso (3-4 días) se
encuentra dentro del promedio del sector, la
creciente competencia local obliga a la institución a
mejorar todavía más la calidad del servicio ofrecido.
Es positiva la constante capacitación del personal
tanto nuevo como antiguo en temas financieros y
sociales (Ver Selección y Capacitación). Adicionalmente,
se observa una activa participación de todo el
personal en reuniones mensuales acerca de la misión
y valores de FDD. Sin embargo, aún no cuentan
con herramientas para medir el impacto y la
rentabilidad social.
Monitoreo
FDD no cuenta con las herramientas necesarias
para dar seguimiento a sus resultados financieros y
sociales. De hecho, el sistema informático es uno de
sus principales limitantes. En ese sentido, se
restringe la revisión permanente que amerita todo
plan estratégico.
Planeamiento Estratégico
FDD cuenta con un plan estratégico alineado a su
misión. Presenta objetivos sociales concretos,
identificando las necesidades requeridas para
alcanzar las metas. Así lo confirma la estrategia de
seguir atendiendo en zonas con limitado acceso a la
banca. A esto se agrega la reducción en el tamaño
del préstamo promedio para clientes nuevos, que
confirma su interés en un nicho cada vez más bajo
del microcrédito local.
Con respecto al personal, no se observa un
adecuado seguimiento sobre el cumplimiento del
Código de Ética. Asimismo, la falta de estudios de
clima laboral evidencian las debilidades en el
monitoreo.
Con respecto al cliente, no se observan estudios de
satisfacción;; aunque ya se han iniciado estudios de
mercado que buscan identificar sus necesidades.
Es resaltable el desarrollo del sistema de Balanced
Scorecard que incorpora tanto aspectos financieros
como sociales;; entre los que destacan la satisfacción
del cliente, el número de reclamos atendidos,
vehículos de comunicación, zonas atendidas, entre
otros.
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El sistema informático cuenta con un módulo para
almacenar datos sociales, el cual se alimenta durante
el proceso de evaluación del préstamo. No obstante,
los datos no son utilizados para medir el impacto de
los servicios financieros.
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Diciembre 2009
Protección al Cliente
Protección al Cliente
Dic-08
Dic-09
SI
SI
NO
NO
La IMF divulga la tasa de interés
efectiva, comisiones y cobros
adicionales en todos sus créditos
SI
SI
Le explican a los clientes sus
derechos y condiciones especiales
de los contratos
SI
SI
Cuentan con código de ética y
conducta
Mantienen sistemas de recolección
de quejas o sugerencias de los
prestatarios
El tiempo de inducción para el personal nuevo es
aceptable. Consta de cuatro semanas (teóricopráctica), en el cual se les enseña la metodología
crediticia, así como la misión y valores
institucionales. Posteriormente, en una etapa de
prueba, el analista evalúa y coloca créditos bajo la
supervisión del Encargado de Agencia y de un
analista con más experiencia.
Las capacitaciones en diversos temas tanto para el
personal nuevo como antiguo resultan positivas. La
institución ofrece al menos dos capacitaciones
globales al año. Por ejemplo, se refuerzan los temas
financieros, proyectos de la institución, entre otros.
Así también, se realizan actividades para interiorizar
los valores institucionales, así como los objetivos
sociales.
Los mecanismos de protección al cliente son
aceptables. Sin embargo, la ausencia de límites
máximos en el número de acreedores financieros y
el no buscar en la central de riesgo las referencias
crediticias sobre el cónyuge, abre la posibilidad de
sobreestimar la verdadera capacidad económica del
cliente
potenciando
el
riesgo
de
sobreendeudamiento. En tal sentido, reforzar el
análisis sobre la capacidad de pago y estandarizar la
metodología resultan claves para mitigar este tipo de
amenazas.
Sistema de Incentivos
La
nueva
política
de
incentivos
(con
implementación en el corto plazo) premiará la
productividad de los analistas;; sin embargo, no
incorpora aún variables sociales.
En efecto, el sistema de incentivo vigente considera
sólo aspectos financieros, buscando reducir la
morosidad y premiar el número de clientes nuevos.
Sin embargo, esta herramienta está subutilizada para
incorporar los objetivos sociales de la institución.
Se advierten facilidades en operaciones riesgosas
tipo ampliaciones. A pesar de conocer las
condiciones para este tipo de créditos, ampliar un
préstamo aún luego de observar un mal
comportamiento de pago resulta contraproducente
y amenaza la calidad de protección al cliente.
La labor que viene realizando el área especializada
en cobranza para créditos con atrasos mayores a 60
días es buena. Esta gestión prioriza el respeto y las
buenas prácticas hacia el cliente.
Por otro lado, la información que se brinda a los
clientes es transparente, principalmente con
respecto a las tasas de interés activa cobradas y las
condiciones asociadas a los créditos.
Selección y Capacitación
El proceso de selección muestra una mejora
paulatina. La evaluación consta de un examen
psicotécnico, así también incluye la opinión de las
áreas involucradas en este proceso (Recursos
Humanos, Encargado de Agencia, Supervisor
Regional). Es positivo que se busque un perfil
financiero, pero también que esté alineado a la
misión de FDD.
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FDD
The Rating Agency for Microfinance
Diciembre 2009
Futuro
i
Para lograr mayor penetración del mercado,
se tiene planificado servir nuevas zonas y
atender alrededor de 8,000 clientes nuevos.
i
Se espera mejorar la imagen institucional
mediante la remodelación de la totalidad de
las agencias, con el fin de crear un ambiente
adecuado para la atención al cliente.
i
Se encuentra en proceso de formalización el
programa de inducción del personal nuevo en
temas financieros y sociales.
i
Se espera consolidar el área de Recursos
Humanos, área clave para medir el grado de
satisfacción del cliente interno y externo.
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-9-
FDD
The Rating Agency for Microfinance
%$/$1&(*(1(5$/86·
Diciembre 2009
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
ACTIVO
Caja y Bancos
Inversiones Temporarias
Cartera Neta
Cartera Bruta
Cartera Vigente
Cartera en Riesgo
Provisiones para Préstamos Dudosos
Intereses Devengados Por Cobrar
Otros Activos Corrientes
Activo Corriente
43
1,893
1,492
1,608
1,452
157
117
339
3,767
215
1,459
2,430
2,566
2,398
168
136
497
4,601
127
1,236
2,892
3,042
2,632
410
150
(0)
109
4,363
124
328
3,583
3,844
3,468
377
262
33
4,068
119
421
3,724
3,994
3,785
209
270
113
4,376
Inversiones de Largo Plazo
Activo Fijo
Otros Activos
Total Activo
109
6
3,882
85
97
8
4,791
297
152
10
4,822
887
157
16
5,129
931
230
8
5,546
PASIVOS
Ahorros
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo
Obligaciones, Corto Plazo
Otros Pasivos, Corto Plazo
Pasivo Corriente
348
348
587
587
355
181
536
120
120
207
207
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo
Obligaciones, Largo Plazo
Cuasicapital
Otros Pasivos, Largo Plazo
Total Pasivo
595
943
800
1,387
590
1,126
1,177
1,297
1,340
1,548
3
513
1,867
556
2,939
3
377
2,160
864
3,404
3
347
2,495
851
3,696
3
329
2,676
824
3,832
3
243
2,942
810
3,998
PATRIMONIO
Capital
Ganancias (Pérdidas) Periodo
Resultado de Ejercicios Anteriores
Otras Cuentas de Capital
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
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3,882
Reportes de
Gerencia
- 10 -
4,791
Reportes de
Gerencia
4,822
Estados
Auditados
5,129
Estados
Auditados
5,546
Estados
Auditados
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The Rating Agency for Microfinance
(67$'2'(5(68/7$'2686·
Por los periodos comprendidos entre:
Ingresos de Intereses y Comisiones
Intereses Percibidos
Intereses Devengados
Gastos de Intereses y Comisiones
Ingreso Financiero Neto
Diciembre 2009
Ene-05
Dic-05
Ene-06
Dic-06
Ene-07
Dic-07
Ene-08
Dic-08
Ene-09
Dic-09
1,075
1,075
11
1,064
1,133
1,133
14
1,118
1,345
1,345
(0)
30
1,315
1,796
1,796
86
1,710
2,005
2,005
116
1,890
Provisión para Préstamos Dudosos
Ingreso Financiero, Después de Provisión
122
942
80
1,039
92
1,223
89
1,621
77
1,813
Gastos Operativos
Personal
Otros Gastos Operativos
Ingreso Neto de Operaciones
887
498
389
55
1,041
622
419
(3)
1,198
786
413
25
1,556
911
645
65
1,751
1,023
728
62
Otros Ingresos
Ingresos de Inversiones
Otro Ingresos No Extraordinarios
454
263
191
379
237
142
322
249
73
254
138
116
183
97
87
Otros Gastos
Ajuste por el Efecto de Inflación
Otros Gastos No Extraordinarios
Ingresos No Operativos Netos
509
377
347
4
4
315
2
2
243
Extraordinarios
Ingresos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios
Resultado Antes de Impuestos
4
4
513
73
73
377
74
74
347
14
14
329
243
Impuestos
Resultado
513
377
347
329
243
Fuente de los Estados Financieros:
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Reportes de
Gerencia
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Reportes de
Gerencia
Estados
Auditados
Estados
Auditados
Estados
Auditados
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TABLA SOCIAL AJUSTADA
(US$'000)
Diciembre 2009
BASADA EN 53 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO
FDD
Periodo: Diciembre 2009
General
Cartera Bruta
Cambio Anual Cartera Bruta
Número de Préstamos Vigentes
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes
Número de Prestatarios
Cambio Anual en Número de Prestatarios
Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades
Depósitos
LIMITE
SUPERIOR
1ER.
CUARTIL
PROMEDIO
MEDIANA
3ER.
CUARTIL
LIMITE
INFERIOR
$3,994
3.9%
10,333
14.7%
10,316
14.5%
$387
n/a
$585,433
95.5%
1,698,777
108.0%
1,503,006
104.8%
$149
$354,392
$124,057
37.6%
94,803
27.8%
79,648
29.8%
$390
$201,484
$91,122
24.1%
98,073
16.2%
88,383
17.5%
$1,156
$104,236
$29,032
24.7%
39,577
12.1%
36,458
13.0%
$882
$53,588
$9,231
9.2%
17,096
1.5%
16,265
3.6%
$1,522
$11,926
$756
-42.4%
1,187
-51.3%
1,125
-51.3%
$3,387
$100
289
89
26.1%
30.8%
71.0%
45.8%
525
241
0.0%
81.8%
176.0%
4.1%
327
160
7.5%
53.3%
55.0%
22.0%
256
116
14.9%
46.5%
38.2%
33.7%
235
97
10.9%
45.5%
33.0%
31.7%
178
74
16.6%
39.8%
15.6%
40.3%
61
32
60.6%
9.6%
0.0%
89.5%
$196
5%
17%
$387
51.8%
79.6%
27.7%
55.9%
60.0%
0.0%
n/a
$50
2%
6%
$50
87%
100%
59.0%
93.0%
100%
100%
100%
$418
9%
29%
$456
68.5%
90.0%
29.8%
55.8%
84.3%
66.3%
100.0%
$819
53%
215%
$966
44.8%
69.5%
19.9%
39.9%
65.7%
42.6%
98.7%
$762
20%
99%
$857
36.2%
73.0%
11.5%
35.0%
60.5%
38.3%
100.0%
$1,039
56%
219%
$1,351
47.5%
66.3%
21.5%
35.8%
50.2%
25.0%
95.0%
$2,372
708%
2775%
$2,386
11.7%
28.8%
0.1%
5.0%
38.1%
1.7%
90.0%
Retención de Clientes
Rotación de Empleados
Rotación de Analistas
65.2%
47.1%
69.4%
100%
0%
4%
77.0%
19.5%
17.8%
67.9%
31.2%
39.0%
68.0%
29.0%
35.6%
65.4%
26.0%
36.3%
24.3%
85.0%
137.1%
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
Gastos operativos / Cartera bruta promedio
Costo Operativo por Cliente (US$)
EIR (Tasa de Interés) para créditos US$500
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE)
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA)
Margen Operativo
Rendimiento de Cartera
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta
Castigos / Cartera Bruta
44.7%
$181
76.8%
4.4%
3.2%
1.6%
51.2%
5.2%
0.6%
9.9%
$62
47.0%
40.3%
17.0%
30.8%
140.0%
0.4%
0.0%
14.8%
$121
56.7%
23.8%
4.6%
6.8%
51.3%
3.8%
0.7%
26.9%
$205
95.2%
9.5%
3.4%
4.2%
43.9%
6.0%
2.4%
20.2%
$188
68.4%
13.4%
3.2%
4.5%
34.7%
5.2%
1.6%
33.0%
$263
88.9%
4.6%
1.7%
0.3%
29.4%
7.4%
3.0%
100.6%
$517
380.0%
-128.6%
-12.6%
-13.7%
18.2%
29.2%
16.2%
Indicadores de Productividad
Número de Prestatarios por Oficial de Crédito
Número de Prestatarios / Total Personal
Gasto de personal / Cartera bruta promedio
Oficiales de crédito / Total personal
Sueldo variable / Sueldo base
Personal con < 12 meses en la empresa
Profundidad
Monto Préstamos Nuevos (US$)
Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita
Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 40% más pobre
Monto Promedio del 50% de créditos más pequeños
Número de préstamos < US$500 (%)
Número de préstamos < US$1,000 (%)
Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%)
Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%)
% Clientes mujeres
% Clientes en zonas rurales
% Préstamos con garantias no tradicionales
Responsabilidad
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Diciembre 2009
MicroRate - Tabla Calificación Social
Calificación Social Mide el retorno social de una inversión en una IMF a través de la evaluación de su Resultado y Compromiso Social Resultado Social La IMF se califica por sus resultados sociales, el enfoque de pobreza de su nicho microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, su responsabilidad social y el cumplimiento de su misión social. Excelente ʹ Bueno ʹ-­‐ Moderado ʹ Débil Compromiso Social Mide el enfoque social de una IMF y evalúa la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro. Excelente ʹ Bueno ʹ Moderado ʹ Débil Copyright © 2010 MicroRate Inc.
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San Isidro, Lima 27
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3300 North Fairfax Drive
Suite 202
Arlington, Virginia 22201
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Tel. +1 (703) 243-5340 [email protected]
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1, Angle rue el Araar et bd Lalla
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