Download Descargar - ONU-Habitat español

BORRADOR PARA LA PRUEBA DE CAMPO
VOLUMEN I: CONCEPTOS Y PROCESO
EL MANUAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA EL
DESARROLLO
ECONÓMICO LOCAL
Guía de Recursos
Para los gobiernos y
organizaciones de la sociedad civil
por:
William Trousdale,
EcoPlan Internacional, Inc.
.
Noviembre de 2003
Serie de
Capacitación
.
INTRODUCCIÓN
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Reconocimientos
Las ideas e informaciones contenidas en esta serie de manuales de capacitación para el Desarrollo
Económico Local (DEL) provienen de muchas fuentes y experiencias. Es importante reconocer el
apoyo, la orientación y las contribuciones de Gulelat Kebede y sus colegas de UN-HABITAT, en
especial la de Tomasz Sudra, Raf Tuts, Erik Vittrup C., Catalina Hinchey Trujillo, y Dinesh Mehta.
Además, quisiéramos agradecer a los que contribuyeron con nuestra “Mesa Redonda Virtual” y que
sirvió no solamente para el proceso de revisión entre colegas, sino también como un foro de discusión.
Quisiéramos reconocer también las contribuciones de Gwen Swinburn y Fergus Murphy del Banco
Mundial, Kees Van der Ree y de su personal de la Organización Internacional del Trabajo (OIT); Jacqui
Boulle, Asesora Especial de UN-HABITAT para KPEL, Indonesia; Karen Peachey, EcoTrust Canadá;
Wassala Nimaga, Canadian Urban Institute; Luba Vávrová, Centro para el Desarrollo de Gobiernos
Locales, Bratislava; Dr. Theo Van Der Loop, Estudios de Desarrollo Regional y Local de la
Universidad de Addis Abeba; Francis Gentoral, Canadian Urban Institute en las Filipinas; Néstor Vega,
Unión Internacional de Autoridades Locales; y Peter Boothroyd, Escuela de Planificación Comunitaria
y Regional de la Universidad de Columbia Británica.
También queremos agradecer a los otros miembros que participaron de la Mesa Redonda : Paola
Bordi, ILO; Andrew Farncombe, Canadian Urban Institute; Jan Fransen, Instituto de Estudios de
Vivienda y Desarrollo Urbano; Rebecca Justicia, Fundación Maquipucuna; Fred Fisher, IDIOM/USA;
Peter Gerstlauer, Coordinador del Desarrollo Económico Local de los Servicios de Agua y Afines para
Gobiernos Locales, Sector Educación, Autoridad de Capacitación (LGWSETA), Sudáfrica; Michael
Harstone, Oxfam Canadá / BC Hydro; Tom Laviolette, Portland Hotel Society; Anna Vasilache,
Partners Romania Foundation; María de la Vega, Fundación para el Desarrollo Sostenible; y Brian
Ward, Federación de Municipalidades Canadienses. Esta serie de capacitación sobre el Desarrollo
Económico Local evolucionó a partir de un manual anterior de EcoPlan International, Inc., en
coautoría con Karen Peachey, que fuera parte del trabajo del proyecto internacional realizado con el
Canadian Urban Institute, con el apoyo financiero de la Agencia Canadiense para el Desarrollo
Internacional.
Agradecimiento especial a Samantha Andersen, Aarón Bergbush, Jason Emmert, Gerrit McGowan,
John Ingram y María Olascoaga por sus contribuciones y su ayuda.
Como citar este manual
Así como los otros manuales de capacitación de UN-HABITAT, el público podrá tener libre acceso al
manual de capacitación para el Desarrollo Económico Local y a los documentos que lo acompañan.
Nuestra visión es hacer que este manual se convierta en un ‘documento viviente’ que continúe siendo
mejorado, y nos esforzamos para que pueda ser adaptado a la realidad local, regional y nacional.
También nos interesaría recibir sus comentarios sobre que tan útil le fue la serie de capacitación para
sus propósitos y que cambios recomendaría.
Envíe sus comentarios por email a
[email protected]
o visite nuestra página web en:
http://www.ecoplanintl.com
Envíe sus cartas con sus comentarios a:
LED Training Series Comments
EcoPlan International, Inc.
#208-131 Water Street
Vancouver BC V6R 4P1
CANADA
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
i
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
INTRODUCCIÓN
Nota: Las opiniones expresadas en el presente documento son las del propio autor y no necesariamente
las de las Naciones Unidades o sus socios colaboradores.
Significado de los Iconos
Para ayudar a navegar a través de esta serie de capacitación, se utilizan iconos como ayudas visuales que
indican en donde hay vínculos cruzados entre los documentos de la Serie de Capacitación del
Desarrollo Económico Local, vínculos con recursos externos de capacitación y temas comunes. A
continuación se describe el significado de los iconos.
Indica que se ha desarrollado una herramienta y que está disponible en el Volumen II LA GUÍA RÁPIDA,
un documento que acompaña EL MANUAL.
Indica que se ha desarrollado una acción del Desarrollo Económico Local y que la misma está
disponible en el Volumen III: ACCIONES, que también es un documento que acompaña EL MANUAL
Indica tareas específicas para un paso en el proceso de Planificación Estratégica (por ejemplo, tareas
específicas para el desarrollo de un Plan de Acción, Paso 7.) También se utiliza como el icono de EL
MANUAL.
Indica preguntas clave
Indica un ejemplo hipotético que tiene como fin explicar un concepto, y no un estudio de caso real.
La bandera de un país indica una experiencia breve y real, que tiene la finalidad de demostrar un
concepto o punto clave. Estos no son casos de estudios completos, sino que proporcionan vínculos a
páginas web en donde se pueden obtener más detalles. Para distinguirlos, a éstos se les conoce como “
Casos Referenciales ” en EL MANUAL y como “Estudios de Casos” en el documento ACCIONES.
Indica un vínculo web de materiales de capacitación afines.
Nota para los Facilitadores, Capacitadores e Instructores
Esta serie de capacitación sobre el Desarrollo Económico Local proporciona los recursos que se
necesitan para facilitar un proceso, capacitar profesionales o enseñar a una clase. Sin embargo, la serie
de capacitación sobre el Desarrollo Económico Local es general y no ha sido diseñado para un grupo,
por un país o por una cultura específica. Hasta este momento, no se ha elaborado una “guía para
capacitadores”, “guía para instructores” ni “adaptaciones para países” como apoyo para la serie. Por lo
tanto, es de esperar que se necesite adaptar estos materiales, y resaltar los puntos clave que son
relevantes para su necesidad, contexto y realidad cultural específicos. Sea innovador, creativo e
imaginativo de la forma en que utiliza el material de la serie de capacitación, y en la manera en que se
presentan las ideas y herramientas a su audiencia.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
ii
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
INTRODUCCIÓN
Prefacio
La planificación estratégica para el Desarrollo Económico Local es importante. Es la piedra angular del
desarrollo sostenible. Implica utilizar sabiamente los recursos con que se cuenta, la integración de valores, y
pensar con anticipación. Éstas son tareas exigentes que pueden intimidarnos, y a veces hasta confundirnos.
No es necesario que sea así.
En nuestro trabajo en diversas partes del mundo, hemos visto procesos de planificación del Desarrollo
Económico Local (DEL) que se han estancado o han perdido el impulso de manera innecesaria, o lo que es
peor aún, ni siquiera han comenzado. En otros casos, hemos visto procesos del Desarrollo Económico Local
que buscan conceptos novedosos, ideas innovadoras o un nuevo sentido de dirección. Creemos que
confrontar los desafíos básicos y aprovechar estas oportunidades está dentro de nuestro alcance. Esta
convicción es la que nos ha inspirado a elaborar esta serie de capacitación sobre DEL.
Como parte de la elaboración de esta serie de capacitación sobre el Desarrollo Económico Local, reunimos
una Mesa Redonda global de profesionales. De África a Asia, de Eslovaquia a Canadá, de Washington DC
a Quito, recibimos una inmensa cantidad de puntos de vista sobre los temas medulares del Desarrollo
Económico Local. Lo que encontramos fue estimulante: las oportunidades son grandes, las historias
exitosas son extensas y las lecciones aprendidas son útiles. Los participantes de nuestra Mesa Redonda
determinaron con precisión temas clave del Desarrollo Económico Local, tales como: liderazgo; ambientes
propicios; niños, juventud y género; la calidad de los empleos; sociedad y medio ambiente; gobernabilidad y
democracia; cultura; capacidad; reducción de la pobreza y globalización; sólo para mencionar unos cuantos.
Los participantes de nuestra Mesa Redonda estuvieron de acuerdo en que para que el Desarrollo
Económico Local sea exitoso, es necesario que, tanto los líderes locales como los profesionales en
desarrollo económico tengan acceso a una serie de herramientas, ideas y experiencias para que les ayude
a abordar estratégicamente sus propia problemática a nivel local. Los desafíos locales exigen soluciones
locales.
Creemos que la planificación estratégica para el Desarrollo Económico Local es una herramienta pragmática
y poderosa que puede ayudar a abordar de manera exitosa temas locales. El solo hecho de comprometerse
con un proceso de planificación estratégica para el Desarrollo Económico Local, generará de manera
inevitable resultados positivos. Como mínimos, brinda, una manera de mejorar la interacción necesaria entre
las empresas, el gobierno, los trabajadores y los pobres. Si se realiza de manera correcta, brinda una
manera de aclarar ventajas competitivas, identificar oportunidades cooperativas, elaborar opciones
innovadoras, y generar mejores estrategias para alcanzar las prioridades locales.
Lo que, en el fondo, tienen en común todos los comentarios provenientes de nuestra Mesa Redonda es la
convicción de que el Desarrollo Económico Local, definido de manera somera, puede ayudar a las
comunidades a hacer una realidad economías vibrantes, sólidas y sostenibles, capaces de mejorar la
calidad de vida de todos.
Alguna vez se ha encontrado a sí mismo preguntando...
•
•
•
•
¿Qué tengo que hacer para empezar un proceso de Desarrollo Económico Local?
¿Cuáles son los pasos y herramientas que se necesitan para desarrollar una estrategia de
Desarrollo Económico Local?
¿Cuáles son los programas y proyectos alternativos del Desarrollo Económico Local?
¿Qué están haciendo otras comunidades?
...entonces esta Serie de Manuales del Desarrollo Económico Local ha sido diseñada para ayudarte
Esperamos que esta serie resulte de utilidad, y le animamos a que nos proporcione retroalimentación, pues
nuestro objetivo es que este documento se convierta en un ‘documento viviente’, un documento que
prevemos sea revisado y mejorado permanentemente
______________________
Para comenzar a pensar acerca del Desarrollo Económico Local, este manual empieza con un caso
referencial de Luque, Paraguay, una ciudad que está en transición hacia la democracia y experimentando
con un proceso participativo y el Desarrollo Económico Local.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
iii
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
INTRODUCCIÓN
Caso Referencial 1: Un Enfoque Simple – Tres Talleres sobre la Estrategia del Desarrollo Económico
Local en Luque, Paraguay.
En 1999, la Municipalidad de Luque en Paraguay emprendió un proceso de planificación estratégica para el
Desarrollo Económico Local. Luque, al igual que otras municipalidades de Paraguay, enfrentaban el desafío de
pasar por un proceso de transición de un régimen autoritario centralizado bajo la férula de Strossner hacia una
democracia más descentralizada con sistemas orientados al mercado. La municipalidad había establecido una
alianza con el Canadian Urban Institute (CUI) y el proyecto recibió el apoyo financiero de la Agencia del
Desarrollo Internacional de Canadá (CIDA.) Con la ayuda del CUI, Luque pasó las etapas que se indicaron en el
Paso 1: Como empezar, y el Paso 2: Actores y Participación de este manual, que incluían un análisis inicial de
los actores con el fin de establecer un grupo de actores. El proyecto disfrutaba de un gran apoyo por parte del
Alcalde, pero debido a que los fondos y el tiempo eran limitados, Luque sólo podía realizar tres talleres. El
producto sería un documento básico de estrategia de Desarrollo Económico Local que pudiera ser aprobado e
implementado por la Municipalidad para iniciar el Desarrollo Económico Local.
Los talleres se diseñaron e implementaron con ayuda externa 1 e incluyeron un grupo diverso de
aproximadamente 15 participantes de todos los sectores de la ciudad. En el primer taller, Taller I, los
participantes revisaron el análisis de actores realizado por los funcionarios de la ciudad antes del taller e hizo
sugerencias para añadir a más grupos, incluyendo los papeles que desempeñarían y sus responsabilidades.
Luego realizaron un análisis FODA (Herramienta 3g.) Se combinaron listas y se acordaron puntos críticos.
Estos puntos se utilizaron como insumos para el Taller II, el cual se centró en objetivos y alternativas. Basado
en el análisis FODA , los diálogos y discusiones subsiguientes, el grupo se puso de acuerdo en los siguientes
seis objetivos estratégicos: (Herramienta 5a)
Mejorar la organización, administración y liderazgo del gobierno y del sector privado.
Promover y dar apoyo a las empresas existentes.
Crear nuevos negocios dentro de Luque
Recuperar y promover la reputación de Luque como una ciudad exitosa
Promover a Luque como un destino turístico atractivo
Atraer a nuevas empresas desde fuera de Luque
Luego, se jerarquizaron estos objetivos utilizando un ejercicio simple de jerarquización de objetivos
(Herramienta 5b.) Después de realizar sesiones de tormenta de ideas sobre acciones y alternativas para
Luque, utilizando los objetivos como guías de pensamiento, se identificaron 22 acciones y se agruparon como
cinco paquetes alternativos, los cuales se muestran a continuación.
Alternativa A: Promoción de Luque
Desarrollar materiales de promoción
Instituir un impuesto para solventar la promoción
Atraer a nuevas empresas
Empezar a investigar y analizar la factibilidad de las nuevas empresas (por ejemplo, reciclaje,
empresas familiares.)
Desarrollar un programa de incentivos tributarios
Desarrollar un medio de suministrar créditos locales
Desarrollo premios y/u honores para las nuevas empresas locales
Alternativa B: Apoyo a las empresas locales existentes
Brindar incentivos para mejorar la calidad de los productos locales
Organizar mercados y/o ferias de productos locales dos o tres veces al año
Crear maneras de unificar la administración de recursos
Alternativa C: Implementar el desarrollo organizacional y capacitación
Organizar cursos y talleres para mejorar constantemente la capacidad de Luque para el Desarrollo
Económico.
Crear una “Oficina de Desarrollo Económico”
Crear una organización multisectorial para el desarrollo
Crear un consejo de negocios e industria para Luque
Crear organizaciones industriales
1
William Trousdale de EcoPlan International, Inc, el autor de este manual, dio apoyo de facilitación para el proyecto.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
iv
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
INTRODUCCIÓN
Alternativa D: Reputación de Luque
Promover el conocimiento general de Luque
Brindar incentivos para pagar y cobrar impuestos
Publicitar las acciones e incentivos de la ciudad
Cumplir con los acuerdos (tales como justicia y seguridad)
Promover la participación pública.
Alternativa E: Turismo
Elaborar folletos turísticos
Hacer conocer a las compañías que participan en el proyecto del Desarrollo Económico Local
Crear un circuito turístico en Luque
Luego se realizó el Taller III para evaluar estas acciones y alternativas. Primero, debido al tiempo y recursos
limitados (y para evitar ‘ir a ninguna parte’ haciendo listas de deseos), aquellas fueron separadas en las que se
podían realizar a corto plazo y lo que estaba dentro de las capacidades y restricciones de Luque (por ejemplo,
organizacionales, de gobernabilidad, financieras.) Luego, usando los resultados de la jerarquización simple de
objetivos del día anterior, se hizo una evaluación básica de las 22 alternativas que dio como resultado llegar a
un acuerdo sobre dos de las acciones de implementación inmediata (véase la Herramienta 6b):
Crear una oficina multisectorial del “Desarrollo Económico”, y
Crear un folleto del desarrollo económico para empresas locales y para atraer nuevas empresas.
Luego se elaboró un plan de acción simple a fin de guiar la implementación. La Prioridad 1 del plan de acción se
muestra a continuación.
Acción Prioritaria 1:
¿Cómo?
Tareas
¿Quién?
Responsabilidades
¿Cuándo?
Cronograma
¿Fondos?
Financiamiento
Representación mixta (véase el análisis de actores)
Máximo 15 miembros.
Empezar con una campaña de promoción de Luque
(Prioridad 2, el folleto del desarrollo económico)
Principal
La Municipalidad
(Fuerzas Vivas)
Secundaria
- Comerciantes del centro comercial
- Asociación de profesionales
Asesores
(se nombraron a 9 individuos para iniciar la acción)
Organizado a más tardar a mediados de enero.
Primera reunión (asesores):
El jueves a las 7:00 pm en la Municipalidad
La Municipalidad acuerda compartir los costos con las contribuciones de los miembros (UIP, FEPRINCO, ONGs,
MIC, CEPAE)
Se compiló, documentó y presentó la estrategia final al Alcalde de Luque, quien lo aceptó y acordó ser
consecuente con las recomendaciones del grupo de actores.
Fuente: Canadian Urban Institute y la Ciudad de Luque, 1999. Plan del Desarrollo Económico Municipal de
Luque. Elaborado por el grupo de actores de Luque con la asesoría de EcoPlan International, Inc. Realizado con
el apoyo financiero de la Agencia Internacional del Desarrollo de Canadá.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
v
INTRODUCCIÓN
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Índice
RECONOCIMIENTOS
I
PREFACIO
III
ÍNDICE
VI
INTRODUCCIÓN
VII
VISIÓN GENERAL
1
MÓDULO 1: ¿ DÓNDE ESTAMOS AHORA?
20
PASO 1: COMO EMPEZAR
21
PASO 2. ACTORES Y PARTICIPACIÓN
26
PASO 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
39
MÓDULO DOS: ¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
54
PASO 4: VISIÓN
55
PASO 5: ESTABLECER OBJETIVOS
58
MÓDULO TRES: ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
68
PASO 6: IDENTIFICAR Y EVALUAR ALTERNATIVAS
69
PASO 7: PLAN DE ACCIONES Y DOCUMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
81
PASO 8: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
87
MÓDULO 4: ¿HEMOS LLEGADO?
94
PASO 9: MONITOREAR Y EVALUAR
95
PASO 10: AJUSTAR Y MODIFICAR
105
REFERENCIAS
106
GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE
109
VÍNCULOS A ORGANIZACIONES EXTERNAS
113
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
vi
INTRODUCCIÓN
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Introducción
Acerca de Este Manual
EcoPlan International, Inc. y UN-HABITAT han elaborado esta serie de capacitación sobre el desarrollo
económico local, la cual incluye este MANUAL, un breve
panorama denominado LA GUÍA RÁPIDA, y dos
Vínculo de Recursos de Capacitación 1
documentos que vienen con ellos, el JUEGO DE
HERRAMIENTAS y ACCIONES. La serie es parte de la
Manuales de UN-HABITAT
familia de manuales de capacitación de UN-HABITAT.
UN-HABITAT ha elaborado una serie de manuales de
(véase el recuadro: Vínculo de Recursos de
capacitación.
Capacitación 1) y presenta un enfoque de planificación Por ejemplo, entre los manuales que complementan esta serie
del Desarrollo Económico Local tenemos Planificación
estratégica para el Desarrollo Económico Local (DEL.)
Participativa y Manejo de Conflictos como parte de su serie
Construyendo Puentes.
Visite UN-HABITAT en www.unhabitat.org
Por un lado, este manual trata sobre la capacitación de
habilidades y desarrollo de capacidades. Su propósito es
que los actores locales que trabajan tanto en la
economía formal como informal comprendan mejor lo que es planificación estratégica y desarrollo económico
local. Por otro lado, se trata de obtener resultados. Después de concluir con todos los pasos presentados en este
manual, debería haber un documento estratégico del Desarrollo Económico Local que garantice el compromiso
por parte de los actores y coordine las acciones futuras del desarrollo económico, que serán la base para
implementarlas con éxito.
Propósito y Producto del Manual
Propósito
El propósito de este manual es:
1.
proporcionar un punto de partida para crear una estrategia de desarrollo económico;
2.
proporcionar los fundamentos para entender y realizar una planificación estratégica para el desarrollo
económico local;
3.
incentivar la construcción de capacidades de los gobiernos locales y de los actores y/o ciudadanos, dar
poder de decisión al área local y lograr la autosuficiencia local mediante el desarrollo económico local,
4.
promover un proceso inclusivo y participativo que integre la planificación estratégica, la participación del
área local, la sostenibilidad y un buen proceso de toma de decisiones con el desarrollo económico local.
5.
proporcionar vínculos hacia otras oportunidades de capacitación e implementación que pudieran ayudar
al distrito local, ciudad, pueblo o área local con su desarrollo económico.
Producto
Si bien se prevén muchos resultados, son tres los productos clave que se tienen como meta:
1.
Desarrollo de Capacidades: Una mejor comprensión de lo que es desarrollo económico local, y una mejor
capacidad de actuar en ello.
2.
Una Estrategia por Escrito: Un plan articulado de acción para emprender el desarrollo económico local en
un área local (por ejemplo, distrito, ciudad, pueblo o barrio.)
3.
Implementación: Una oportunidad significativamente mayor de lograr una implementación en el terreno
de las acciones de desarrollo económico local, que sea consecuencia de una mayor capacidad, de la
adhesión de los actores y de un plan de acción realista.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
vii
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
INTRODUCCIÓN
Filosofía del Manual
Hay muchas teorías, perspectivas y maneras de procurar el desarrollo económico local. Este manual es sencillo y
no pretende tratar este extenso conjunto de informaciones de manera completa. Su objetivo es más fundamental.
Es brindar los conceptos básicos que están detrás del desarrollo económico local exitoso y proveer un espacio
para que tanto individuos como organizaciones comiencen el proceso de planificación. Esto se realiza
subdividiendo lo complejo en partes comprensibles.
El concepto básico de desarrollo que se expresa a lo largo de este manual es sostenibilidad, que es la búsqueda de
un cambio positivo que sea socialmente justo, que sea económicamente vibrante, que trate de manera inteligente
al medio ambiente y que sea políticamente responsable. Este manual propugna la idea de que la mejor manera de
progresar en todos estos frentes se da en sistemas de producción y distribución democráticos y orientados al
mercado, en donde las instituciones de gobierno sean capaces y legítimas. Creemos que esto otorga la mejor
oportunidad de mejorar la calidad de vida de todos, incluyendo (de manera especial) a los pobres.
Los pasos de planificación descritas en este manual están diseñados para propugnar la sostenibilidad, al sugerir
un proceso inclusivo y participativo, en donde el desarrollo de capacidades es su piedra angular. Al trabajar con
todos los miembros de la sociedad a nivel local, nuestra esperanza es que se generará una estrategia del desarrollo
económico que tendrá el apoyo de socios clave, promoverá acciones coordinadas, responderá a los valores
locales y ayudará a combatir la pobreza.
¿A quiénes está dirigido EL MANUAL?
Hay cuatro documentos en esta serie de capacitación sobre el desarrollo económico local (DEL):
Vol. I – EL MANUAL: CONCEPTOS Y PROCESO, proporciona conceptos y el proceso para enfocar el
Desarrollo Económico Local
Vol. II – EL JUEGO DE HERRAMIENTAS, proporciona herramientas para facilitar y dar apoyo a cada
paso del esquema
Vol. III – ACCIONES: IDEAS Y ESTUDIOS DE CASOS, brinda ideas de acción prácticas y estudios de
casos; y
Vol. IV – LA GUÍA RÁPIDA: RESUMEN, da una breve visión general de la planificación estratégica para el
desarrollo económico local.
EL MANUAL y los documentos que lo acompañan han sido diseñados como herramientas prácticas para guiar a
los representantes municipales y locales en la creación de una estrategia para el desarrollo económico local
mediante un proceso participativo. EL MANUAL está diseñado para ser un instrumento de aprendizaje y una
herramienta de referencia. Es un manual que guía paso a paso la elaboración de una estrategia del Desarrollo
Económico Local. Se prevé que este manual lo utilicen los capacitadores, instructores y profesores en un salón
de clases como material medular, o como un documento de referencia para profesionales que trabajan en temas
del Desarrollo Económico Local. Por lo tanto, EL MANUAL provee un gran nivel de detalle y utiliza un lenguaje
más técnico. LA GUÍA RÁPIDA, por otro lado, está diseñada para brindar una breve visión general de la
planificación estratégica para el Desarrollo Económico Local y puede ser más apropiado para ejecutivos
atareados o personas que no estén íntimamente involucradas en la creación de la estrategia de Desarrollo
Económico Local.
Es necesario que el proceso de desarrollo económico sea conducido por un líder local, funcionario municipal,
capacitador profesional o un consultor experto que asuma el papel de facilitador. Con el fin de dar apoyo a este
facilitador, se ha elaborado un documento que lo acompaña denominado EL JUEGO DE HERRAMIENTAS que
contiene ideas y sugerencias sobre como conducir un grupo a través del proceso de planificación para el
desarrollo económico local. El facilitador utilizará EL MANUAL como un fundamento para el aprendizaje y el
desarrollo de estrategias, condensando la información para la presentación. El facilitador también puede escoger,
o modificar, las herramientas del JUEGO DE HERRAMIENTAS que sean apropiadas para el contexto: el grupo, la
ciudad, y el país. Los facilitadores y los capacitadores deberán conocer el material para que utilicen su experiencia
y sus enfoques de capacitación con el fin de obtener los mejores resultados.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
viii
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
INTRODUCCIÓN
Además, se ha elaborado un documento que viene con ellos, denominado ACCIONES cuyo fin es describir
acciones comunes del Desarrollo Económico Local y, a través de ejemplos de estudios de casos, ilustrar lo que
otras comunidades están haciendo. El documento ACCIONES tiene dos públicos objetivo. En primer lugar, los
facilitadores pueden utilizar estudios de caso apropiados para ilustrar puntos clave y entender mejor cada módulo
de capacitación. En segundo lugar, los profesionales de campo, incluyendo los funcionarios municipales, los
consultores y los líderes locales, pueden encontrar ejemplos de lo que se ha hecho en otras comunidades.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
ix
VISIÓN GENERAL
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Visión General
Objetivos del Aprendizaje
Entender el desarrollo económico local como parte de un proceso más grande de planificación estratégica
para el área local.
Entender la necesidad de un enfoque proactivo o estratégico para la planificación del desarrollo económico
local.
Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
¿Qué es el Desarrollo Económico Local?
El desarrollo económico local (DEL) es un proceso participativo en el cual los residentes locales
de todos los sectores trabajan juntos para estimular la actividad comercial local, que resulta en
una economía resiliente y sostenible. Es una herramienta que ayuda a crear empleos decentes y
ayuda a mejorar la calidad de vida de todos, incluyendo a los pobres y marginados. 2El desarrollo
económico incentiva a los sectores público, privado y a la sociedad civil a establecer alianzas y encontrar
soluciones locales de manera cooperativa a los desafíos económicos que tienen en común. El proceso del
Desarrollo Económico Local busca dar poder de decisión a los participantes locales con el fin de utilizar a la
empresa, a la mano de obra, al capital y a otros recursos locales, a fin de lograr prioridades locales (por ejemplo,
ofrecer empleos de calidad, reducir la pobreza, estabilizar la economía local, generar impuestos municipales para
proporcionar mejores servicios.) Los profesionales en el Desarrollo Económico Local tienen a su disposición
muchas oportunidades de programas y proyectos, pero
para tener éxito en esto, se necesita comprender toda la
Vínculo de Recursos de Capacitación 2
gama de alternativas y herramientas, y un proceso
mediante el cual las comunidades puedan crear la mejor Recursos del Banco Mundial y de la OIT
combinación de acciones para lograr las prioridades
El Banco Mundial y la Organización Internacional del Trabajo
han desarrollado recursos importantes para la implementación y
locales.
capacitación en DEL. Se mencionarán algunos recursos
específicos de capacitación a través de todo este manual, pero
se recomienda visitar las siguientes páginas web:
La creación de una estrategia del Desarrollo Económico
Local es un esfuerzo integrado, basado en procesos, y
El Banco Mundial:
no es algo predeterminado. Incluye valores Locales
www.worldbank.org/urban/led
(reducción de la pobreza, una mayor autosuficiencia,
satisfacción de necesidades humanas básicas,
La OIT en:
compromiso mutuo, objetivos sociales y ambientales
www.ilo.org
integrados), hace uso de motivaciones Económicas
(aumento de puestos de trabajo, ingresos, actividad
empresarial) y considera el Desarrollo (el rol que
desempeña el cambio estructural, la calidad del desarrollo.)3 Esto sugiere que el Desarrollo Económico Local no
se trata de ‘soluciones rápidas’ ni de elaboración de ‘listas de deseos.’ A decir verdad, las mejores prácticas
sugieren si el primer paso que se toma es determinar que hacer, es tratar de ejecutar el proceso del DEL al revés.
En lugar de ello, es necesario entender el mercado y tener un conjunto de objetivos claros antes de escoger los
proyectos, de generar las políticas, y de crear las estrategias.
Por supuesto que la demostración de proyectos y otros resultados visibles pueden ayudar a mantener el impulso
a corto plazo. Y, en algunos casos, el solo hecho de iniciar únicamente un proyecto que ponga su atención en un
solo tema crítico preparará el camino para el éxito a largo plazo del Desarrollo Económico Local. Sin embargo, al
final de cuentas, el DEL se trata acerca del desarrollo sostenible a largo plazo, pues toma tiempo cambiar las
condiciones locales, desarrollar las capacidades, organizar los procesos participativos, y dar poder a los actores,
especialmente a los marginados y pobres (véase el recuadro: Vínculo de Recursos de Capacitación 2.)
2
3
Para comparar definiciones alternativas (pero similares), visite la página web del Banco Mundial y la página web de la OIT
Basado en Boothroyd, P y H.C. Davis, 1993
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
1
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
Aprendiendo del pasado
En las décadas de los aõs 60 y 70, el DEL se hizo popular porque los gobiernos locales se dieron cuenta de que
el capital se estaba haciendo más móvil y las economías locales corrían el riesgo de decaer. Tradicionalmente, el
DEL enfatizaba intentando atraer inversiones y actividad empresarial mediante grandes inversiones en
infraestructura (por ejemplo, caminos, telecomunicaciones) o concesiones tales como exenciones tributarias,
tierra barata, e incluso recompensas financieras directas como la compensación para abrir empresas e industrias
ubicadas en el área local. La idea de estas primeras estrategias del DEL era que la inversión pública crea empleos
y genera impuestos. Era principalmente una actividad pública “de arriba hacia abajo” del sector público que
trabajaba con relativamente pocos actores económicos. Las estrategias tradicionales tendían a ser preceptivas, no
respondía a las prioridades locales (que no estaban claramente estipuladas) y, en algunos casos, ir contra los
objetivos de la comunidad. Posteriormente en los años 80 y 90, aunque todavía era impulsado por el sector
público, el concepto de desarrollo económico local se expandió, llegando a incluir la retención y crecimiento de
los negocios ya existentes mediante servicios de apoyo a las empresas (por ejemplo, la coordinación de empresas,
planificación financiera y empresaria.) Ponía énfasis en atraer inversiones en sectores específicos y en una mejor
planificación de los espacios para aproximar a las personas a sus centros de trabajo, al reducir el tiempo y el costo
del transporte.
Estos conceptos se siguen poniendo a prueba y se siguen expandiendo. El concepto de planificación de espacios
ha crecido, llegando a incluir enfoques progresivos que vinculan el crecimiento lucrativo y el desarrollo
distributivo; permitiendo que la planificación hiciera posible el desarrollo en áreas lucrativas pero vinculándolas al
desarrollo en los vecindarios más pobres. Asimismo, en las últimas tres décadas la “infraestructura intangible,”
que usualmente se refiere al desarrollo de recursos humanos, se ha vuelto una parte que ahora tiene más
protagonismo en el desarrollo económico local. Al reconocer que las personas son recursos, las estrategias del
desarrollo económico local comenzaron a promover oportunidades locales de capacitación así como a exigir a las
compañías que den una cantidad mínima de capacitación a sus empleados. El argumento es que contando con
habilidades de bajo nivel, especialmente entre los pobres, limita la participación local en el crecimiento
económico y son las restricciones clave que enfrentan los posibles inversionistas.
Actualmente, una amplia gama de organizaciones del sector privado y no gubernamentales participan cada vez
más, haciendo de las alianzas y redes parte de las estrategias del desarrollo económico local. Asimismo, los
pobres participan más, pues no es probable que los beneficios alcancen a los más necesitados a menos que sean
participantes activos y capaces. El Desarrollo Económico Local, tal como se define en este manual, abarca ideas
y conceptos de la disciplina del desarrollo comunitario. Estos conceptos ponen énfasis en la participación de las
áreas locales, en dar poder de decisión al área local, y en las redes sociales, así como en el movimiento ambiental,
el cual resalta el papel que desempeña el capital natural y la sostenibilidad medioambiental.
¿Por Qué Planificar el Desarrollo Económico?
La globalización, la descentralización y la liberalización del mercado presenta nuevos desafíos y oportunidades
de desarrollo, particularmente a nivel local. Entre todos estos desafíos, es fundamental abordar el fenómeno de la
globalización, la rápida difusión de mercados alrededor del mundo y la expansión coincidente de vínculos
económicos. Esta realidad ha cambiado el panorama económico en las economías locales, así como en las
nacionales. Por un lado, hay una oportunidad potencial a raíz del crecimiento de los mercados y el aumento de la
riqueza. Por otro lado, no todos han podido aprovechar los beneficios. Coincidentemente, no ha habido una
correspondiente reducción de la pobreza en el mundo. A decir verdad, la privatización y la reestructuración de
las industrias a menudo crean desempleo tanto en el sector público como en el privado. Si bien estos temas son
de naturaleza global, es a nivel local que se puede hacer la diferencia en algunos de los aspectos más importantes
e inmediatos.
La experiencia nos dice que sólo unos cuantos lugares se convertirán en el siguiente “Silicon Valley” o atraerán al
“gran ganador”, la industria que viene a salvar la economía local. Para la mayoría de los lugares, el desarrollo
económico requiere de un enfoque más fundamental: entender que es benéfico para el área local y que tiene algo
que ofrecer; cuales son sus debilidades; que amenazas y oportunidades externas hay; que desea y que necesita el
área local. El éxito del desarrollo económico local depende de incentivar un ambiente de negocios en donde los
mercados puedan operar de manera eficiente, y a la vez apropiada, dentro del contexto local. Aquí es donde la
planificación estratégica para el desarrollo económico local puede ser de gran ayuda.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
2
VISIÓN GENERAL
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿Qué Es La Planificación Estratégica?
Planificación estratégica es un proceso sistemático de toma de decisiones que pone su atención en
aspectos importantes, y como resolverlos. La planificación estratégica otorga un marco general para la acción:
es una manera de determinar prioridades, hacer elecciones sensatas y asignar los recursos escasos (por ejemplo,
tiempo, dinero, destrezas) con el fin de lograr objetivos que han sido acordados. Este manual organiza la
planificación estratégica para el desarrollo económico local en una serie de cuatro preguntas básicas:
1.
¿ DÓNDE ESTAMOS AHORA?
2.
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
3.
¿CÓMO VAMOS A LLEGAR ALLÍ?
4.
¿CÓMO SABEMOS CUANDO HEMOS LLEGADO?
Responder cada una de estas preguntas implica varios pasos que nos lleva a través del proceso de la planificación
estratégica. Este proceso se ilustra a continuación como los Diez Pasos para Planificar la Excelencia. Si bien,
este proceso aparece en una serie de pasos diferenciados que se deben seguir sucesivamente, es probable que
cada pregunta y paso vuelva a tocarse a medida que surge una nueva información, se refinan las alternativas, y se
incluyen nuevas personas, ideas y percepciones en el proceso.
Diez Pasos para Planificar la Excelencia
Fuente: EcoPlan International, Inc.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
3
VISIÓN GENERAL
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Beneficios y Desafíos de la Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
Reconocer los beneficios y desafíos de la planificación estratégica para el desarrollo económico local nos ayuda a
prepararnos para un resultado exitoso. En la tabla que mostramos a continuación, la columna de la izquierda
resume los beneficios. Sin embargo, también es esencial basar nuestras expectativas en la realidad antes de
emprender tal proceso. La columna de la derecha describe algunos de los desafíos.
Tabla 1: Beneficios y Desafíos de la Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
Beneficios de la Planificación Estratégica para el
Desafíos de la Planificación Estratégica para el
Desarrollo Económico Local
Desarrollo Económico Local
•
Permite a las comunidades jerarquizar sus gastos de
inversión local y les permite presentar una clara
estrategia de inversión a los financiadores
•
Crear más empleos locales de mejor calidad, y
riqueza local.
•
Permite a las comunidades administrar bien el cambio
y dar forma a su futuro de una manera mejor
•
Permite un entendimiento compartido sobre las
prioridades, y la dirección sobre temas económicos
locales y sobre lo que es necesario hacer
•
Sirve como un puente entre la autoridad local y la
comunidad en general.
•
Mejora el liderazgo e incentiva a que la comunicación
sea más abierta.
•
Brinda oportunidades de cooperación y alianzas.
•
Oportunidad de participación del área local que puede
generar un acuerdo amplio sobre direcciones
estratégicas.
•
Puede movilizar a organizaciones e intereses
diversas, pertenecientes a una amplia gama.
•
Proporciona un alto nivel de credibilidad y adhesión en
el área local
•
Desarrolla planes de acción orientados a resultados
con objetivos, cronogramas, papeles,
responsabilidades y presupuestos.
•
Permite monitorear, evaluar, y ajustar las estrategias a
condiciones cambiantes.
•
Promueve una estrategia que refleje los intereses del
área local y la realidad económica.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Iniciar el proceso de desarrollo económico local (para
esto es necesario tener liderazgo, visión y motivación)
Mantener en marcha el proceso de desarrollo
económico local una vez que ya ha comenzado (para
esto es necesario tener excelentes habilidades como
facilitador de grupos, de comunicación, y de
administración de la información)
Restricciones de tiempo, presupuesto, habilidades y
capacidad de elaborar el plan
Cambios de gobiernos, funcionarios y miembros de los
grupos de actores (para esto se requiere
institucionalización que no dependa de individuos y
personalidades)
Reunir la diversidad de los intereses que existen en el
área local y abordar las limitaciones culturales
Dificultad de establecer objetivos realistas, prioridades
comunes y acciones factibles.
Integración de los objetivos de planificación
económica con otros objetivos del área local
Cuestiones de jurisdicción: puede ser difícil ejercer
control local sobre los recursos o políticas
Capitalizar oportunidades para la cooperación y
competencia entre áreas locales
Pasar de un estado de manejo constante de crisis a
una planificación estratégica de largo plazo
Lograr el compromiso y obtener los recursos para
seguir hasta el final e implementar el plan
Invertir el tiempo necesario para construir alianzas
Hacer que las personas que actualmente se
benefician del status que acepten posibles cambios en
la estructura de poder
Invertir tiempo y dinero para hacer participar a los
pobres y marginados.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
4
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
¿Dónde está el “Local” del Desarrollo Económico Local?
Definir el área “local” en la planificación del desarrollo económico local es un ejercicio pragmático que deberá
realizarse al inicio del proceso, y basarse en vínculos y restricciones comunes. El área local puede ser definida por
una combinación de factores que, por lo común, incluyen los siguientes:
•
•
•
•
•
•
económicos (patrones de producción, cadenas de procesamiento, servicios empresariales –por
ejemplo, bancos–),
de mercado (áreas de mercado, vínculos comerciales, vínculos urbano/rurales),
políticos (elecciones, jurisdicciones administrativas y de toma de decisiones),
socioculturales (valores compartidos / sistemas de creencias, relaciones entre actores),
de comunicación y ambientes construidos (vecindades, redes de comunicación, patrones de
construcción, transporte), y
biogeográficos (topografía, cuencas fluviales)
Como el proceso del desarrollo estratégico es similar en todos los niveles, la mejor guía para definir lo que es
“local” es el sentido común, teniendo como base dichos criterios.4 Las áreas pueden ser una provincia, distrito,
ciudad, pueblo o barrios con base territorial. Para muchos procesos de desarrollo económico local, las
jurisdicciones políticas a nivel de gobierno local son las más apropiadas para realizar la planificación, debido a
que, a menudo, el gobierno local es uno de los actores medulares del proceso y lleva consigo la responsabilidad y
legitimidad de una entidad elegida democráticamente. Sin embargo, es posible que las comunidades formadas por
causas comunes, sectores o redes sociales también quieran iniciar procesos de desarrollo económico local que
están anidados dentro de, o que se extienden más allá de períodos políticos predefinidos o estrategias de
desarrollo económico local que ya están en marcha.
Aunque el desarrollo económico local es por definición una actividad local, en el mundo de hoy el desarrollo
local no se puede examinar ni tratar en forma completa como un sistema cerrado. Con una economía cada vez
más especializada e integrada, la distinción entre rural y urbano, y entre local y regional se hace cada vez más
difusa pues la prestación de servicios básicos, el movimiento de la mano de obra, y el acceso a los mercados de
bienes y servicios se interconectan cada vez más. Por lo tanto, no importando lo que se haya definido por
“local”, es necesario examinar el contexto.
¿Quién debe participar en una Estrategia del Desarrollo Económico Local?
Un Enfoque Participativo
Este manual promueve un enfoque participativo del desarrollo económico local como una manera práctica de
lograr cambios duraderos. El Paso 2 da más detalles con respecto a las opciones de los procesos participativos.
Un proceso participativo debe considerar e incluir: al gobierno local, a las organizaciones empresariales, a los
líderes locales, a las organizaciones laborales, a las organizaciones no gubernamentales (ONGs), a las
organizaciones ciudadanas (OBCs), a los grupos de economía informal, a las instituciones y organizaciones
educativas y a las otras jurisdicciones a niveles de gobierno. Para implementar un proceso participativo y
desarrollar una estrategia de desarrollo económico local se requiere de liderazgo y el rol especial que desempeña
el gobierno local en un proceso participativo.
Liderazgo, Gobiernos Locales y el Desarrollo Económico Local
El liderazgo en el desarrollo económico local puede ser ejercido por el gobierno local, el sector privado, las
ONGs y/o OBCs o una alianza entre los grupos de actores. Un actor que seguramente tendrá que participar, y
creemos que deberá participar plenamente en la planificación para el desarrollo económico local, es el gobierno
local. Se puede formular un sólido argumento en el sentido de que el gobierno local debe desempeñar un rol de
liderazgo a través de todo el proceso de planificación, dándole un respaldo final a la estrategia. ¿Por qué?
Primero, un local gubernamental elegido democráticamente debe responder ante sus ciudadanos; por lo tanto,
pueden añadir legitimidad a la estrategia del desarrollo económico local. Segundo, el gobierno local participa en
desarrollar planes para el desarrollo que se complementan y compiten entre sí, y están en una buena posición
para poder integrar estos planes, incluyendo los objetivos sociales y ambientales.
La OIT utiliza el término “territorio” cuando se discute el desarrollo económico local en términos generales, sin especificar un país en
particular. Un territorio bien definido es favorable para hacer realidad a los objetivos del desarrollo
4
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
5
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
Tercero, el gobierno local ya está profundamente involucrado en la actividad empresarial local como proveedor
de infraestructura, recaudador de impuestos y reguladores de las tierras, construcciones y actividades. En muchos
países, la tendencia va cada vez más hacia la descentralización y la gobernabilidad local, tiene como elemento
subyacente el rol crucial que desempeñan los gobiernos locales. Un argumento final para que los gobiernos
locales asuman el liderazgo es el consenso global y el compromiso de los gobiernos nacionales sobre la reducción
de la pobreza, tal como se ha expresado en los objetivos del desarrollo del milenio y las estrategias de reducción
de la pobreza (ERP) que están siendo promocionadas por el Banco Mundial y otros socios del desarrollo. En
cualquier país, es poco probable que se implemente una ERP sin el liderazgo visible de los gobiernos locales. 5
En algunos casos es posible que otros grupos se encuentren en una posición mejor para asumir el liderazgo,
especialmente cuando los gobiernos locales enfrentan restricciones significativas (por ejemplo, la falta de
recursos, personal escaso y con capacitación deficiente, falta de voluntad política.) El liderazgo puede ser
ejercido por organizaciones empresariales del sector privado, ya que están íntimamente involucrados en la
economía, y pueden canalizar el espíritu innovador y emprendedor. El liderazgo también puede ser asumido por
organizaciones no gubernamentales (ONGs) y organizaciones ciudadanas (OBCs.) Entre los modelos de
desarrollo económico comunitario tenemos las uniones de crédito, cooperativas, y grupos de préstamo (véase la
Acción 19: Cooperativas; Acción 20: Organizaciones del DEL; Acción 24: Microcrédito en el Volumen 3:
Acciones.) En cualquier caso, se debe incluir al gobierno local como un actor participante con el fin de entender
como sus políticas programas y planes afectan a la economía local. Sin importar quién asuma el liderazgo, las
mejores prácticas confirman que se debe contar con la participación de representantes de sectores clave del
gobierno, el sector privado y la sociedad civil desde las primeras etapas del proceso de planificación. Esto
conducirá a la formación de alianzas que a menudo desempeñan un papel central en la implementación de
estrategias de desarrollo económico local. Sin el apoyo mutuo de una variedad de actores, los resultados de una
estrategia de desarrollo económico local son más inclinadas al fracaso debido a la inestabilidad, estancamiento, y
a una sensación de que son de naturaleza temporal, que sirven solamente a facciones políticas que están
actualmente en el poder.
Temas del Desarrollo Económico Local
Economías de Mercado y Descentralización
En todo el mundo, los gobiernos locales están participando en una economía global cada vez más competitiva
que está adoptando rápidamente sistemas económicos orientados al mercado. Al mismo tiempo, los gobiernos
locales enfrentan más las reformas democráticas y una mayor descentralización. Se pueden encontrar ejemplos
prominentes en países en donde se está produciendo de manera muy activa una transición de regímenes
autoritarios hacia la democracia: Asia (por ejemplo, Código de Gobiernos Locales, Filipinas; Ley 22/1999,
Indonesia), África (por ejemplo, implementación de un sistema descentralizado en 1993, Uganda), Sudamérica
(por ejemplo, Ley de Descentralización Departamental, Paraguay) y Europa Central y Oriental (por ejemplo, el
Acuerdo de Dayton, Bosnia.) Estas tendencias también son visibles en democracias establecidas (por ejemplo, la
Legislación para el Acuerdo de Asentamientos de la Nación Metis de Alberta, Canadá.) El sentido de esta
tendencia es que los ciudadanos y los gobiernos locales ahora tienen una mayor oportunidad, y una
responsabilidad cada vez mayor, de dar forma de manera a su futuro. Hoy en día se reconoce ampliamente que el
desarrollo económico local debe ir junto con el proceso de descentralización para fortalecer la democracia local.
Tener una buena gobernabilidad es un imperativo para el desarrollo de economías de mercado y una mayor
descentralización.
Buena Gobernabilidad Del Desarrollo Económico Local
La capacidad institucional en el manejo y administración, y el rol que la política desempeña en el desarrollo, se
captura a menudo bajo el nombre de gobernabilidad. La gobernabilidad no es gobierno. La gobernabilidad es un
concepto que reconoce el poder tanto dentro como fuera de la autoridad formal y las instituciones de gobierno.
La gobernabilidad se define como la capacidad de coordinar y promocionar políticas, proyectos, y
programas que representan de manera creíble una amplia gama de intereses (por ejemplo, el gobierno,
el sector privado y la sociedad civil.) La participación del público, el desarrollo institucional, la transparencia
Para encontrar información y ejemplos de artículos sobre ERPs, véase la página de Estrategias para la Reducción de la Pobreza y de
artículos sobre ERPs del Banco Mundial: http://www.worldbank.org/poverty/strategies
5
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
6
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
de los procedimientos de toma de decisiones, la representación de intereses, la resolución de conflictos, los
límites de la autoridad y la responsabilidad de los líderes, son temas de la gobernabilidad. 6
La gobernabilidad pone énfasis en el ‘proceso.’ En otras palabras, en cómo se toman las decisiones entre muchos
actores con diferentes prioridades, dada la complejidad de sus relaciones, lo cual es, sin lugar a dudas, esencial
para crear un desarrollo económico local participativo. El objetivo es abordar intereses conflictivos o diversos, y
procurar acciones cooperativas. La gobernabilidad incluye instituciones formales, así como arreglos y redes
formales. La buena gobernabilidad proporciona un fundamento para que los ciudadanos utilicen sus talentos
para mejorar sus condiciones sociales y económicas. Debe permitir a las mujeres y hombres tener acceso a los
beneficios de la ciudadanía, incluyendo un hogar adecuado, tenencia segura, agua segura, servicios higiénicos, un
medio ambiente limpio, salud, educación y nutrición, así como seguridad y movilidad públicas. 7 La buena
gobernabilidad da sustento al desarrollo económico local.8 Un vínculo crítico entre los conceptos de buena
gobernabilidad y el desarrollo económico local es la necesidad de establecer un ambiente propicio para los
negocios.
Ambiente Propicio para los Negocios
La noción de que se debe dejar que la economía se regule sola asume que los mercados funcionan de acuerdo
con el modelo de los economistas de competencia perfecta. En realidad, los mercados privados no son perfectos
y no funcionan automáticamente para el bien de todos. Sin embargo, la intervención del gobierno en la economía
no es algo que se pueda hacer de manera simple y directa, y ciertamente no hay consenso en lo que gobierno
debería hacer No obstante, las buenas prácticas sobre el desarrollo económico local sugieren que asignar el uso de
recursos públicos y la intervención del gobierno (por ejemplo, gastos públicos, acceso a los servicios) en mejorar
el ambiente básico para los negocios de manera que alcance a todos los niveles de la sociedad (por ejemplo, en
lugar de dar apoyo a compañías individuales) es algo efectivo y benéfico.
Esto significa que tener instituciones capaces a nivel local es esencial para que el desarrollo económico local sea
efectivo. Aunque los sistemas democráticos ofrecen la mejor oportunidad para que el desarrollo económico local
sea exitoso, el poder del autogobierno derivado mediante la democracia no garantiza que el desarrollo económico
local tendrá éxito. Quizá uno de los retos más apremiantes se encuentra en la implementación y administración.
Más allá de una simple falta de capacidad, los gastos (de tiempo y dinero) y una regulación excesiva (regulaciones
complejas) son los efectos devastadores del compadrazgo, el nepotismo y la corrupción. Investigación reciente
sobre desarrollo económico local sugiere que es necesario contar con instituciones fuertes y apropiadas, y que la
gobernabilidad debe procurar lograr cuatro conceptos en el desarrollo económico local.9
Primero, el apoyo a las instituciones y estrategias deberá combinar gobernabilidad con cultura. Tener
fundamentos culturales para las instituciones significa que el gobierno local tiene menos posibilidad de ser
una fuente de conflictos y un vehículo de ganancias personales. Además, es más probable que el gobierno
local se ganará el respeto, legitimidad y aceptación de los ciudadanos locales.
Segundo, hay una necesidad de reglas y procedimientos de decisión gubernamentales que sean claros, tales
como códigos empresariales efectivos y zonas de uso de tierras que promuevan planes a largo plazo en lugar
de decisiones a corto plazo políticamente expedienta. La falta de un “campo de juego” económico claro y
estable y carecer de administradores competentes puede, en el mejor de los casos, socavar la eficiencia,
productividad y la utilización efectiva de recursos. En el peor de los casos, puede provocar corrupción,
desviando los fondos del gobierno local para fines políticos individuales, y conducir al uso de posiciones
dentro del gobierno local para provecho personal.
Tercero, el ambiente político debe ser seguro. La existencia de políticas económicas deficientes o corruptas y
de sistemas de gobierno débiles puede afectar negativamente al desarrollo económico local aumentanado los
riesgos y los costos de producción. Por ejemplo, los riesgos y costos de producción se ven afectados cuando
las oportunidades de inversión y los puestos clave del gobierno se dan a amigos y parientes incompetentes
Frischtak, L. 1994.
UN-HABITAT, Campaña Global sobre Gobernabilidad Urbana. www.unhabitat.org/campaigns/governance/
8 Véase, por ejemplo, Edralin, Josefa S., Ed. 1996. Gobierno Local y Desarrollo Económico Local: Desarrollo de Capacidades. Estudios de Casos en
Asia y América Latina
9 Cornell, S., J. Kalt, 1995
6
7
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
7
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
del partido político que está en el poder; cuando se cobran sobornos a empresas y empresarios,
manteniéndolos como rehenes para los políticos; y cuando las tasas o normas tributarias son inciertas y
cambian con cada nuevo gobierno. El gobierno local debe establecer un ambiente político en el cual los
inversionistas y negocios –grandes o pequeños, miembros o no del área local– se sienten seguros. La
inversión, y los empleos que vienen junto, procuran obtener rateos riesgo/beneficio que sean iguales o
mejores que en otros lugares. Para muchos inversionistas, la consistencia, predictibilidad y claridad de las
políticas y regulaciones gubernamentales son tan importantes como contar con un ambiente empresarial con
pocas restricciones. Sin un ambiente de inversión seguro, habrá un flujo de capital humano y financiero local
hacia fuera del área local, y será difícil atraer inversiones externas.
Cuarto, los ambientes propicios deberán tener una gran facilidad para ingresar al sector empresarial, así
como una relación eficiente entre las regulaciones y la capacidad de hacerlas cumplir. Una investigación
publicada en el año 2002, analiza la regulación de ingreso de nuevas compañías en 85 países. 10 Esta
investigación consideró el número de procedimientos por los cuales un emprendedor tiene que pasar para
obtener una licencia de funcionamiento, cuanto tarda, y cuanto cuesta. Por ejemplo, en Mozambique, se
necesitan 19 procedimientos, 149 días útiles y cuesta US$ 256. En Italia hay 16 procedimientos, tardan 62
días útiles y cuesta US$ 3,946. En contrapartida, en Canadá los dos procedimientos tardan 2 días y cuestan
US$ 280. Un estudio más reciente incluyó el análisis de otras áreas del ambiente empresarial, tales como la
capacidad de hacer cumplir los contratos y los derechos de propiedad.11 Por ejemplo, para hacer cumplir un
contrato en Túnez, se necesitan 7 días, mientras que en Guatemala se necesitan 4 años. En Irlanda, resolver
una quiebra tarda seis meses, pero en la India más de 11 años. No es sorprendente que los investigadores
hayan descubierto que los países que tienen excesiva regulación y una capacidad deficiente de hacerla cumplir
tengan mayores tasas de corrupción, más economía informal, sean menos democráticos y tengan mayor
probabilidad de ser pobres.
Los ambientes de negocios ineficientes impiden que las empresas comiencen sus operaciones, expandiendo,
modernizando o sobreviviendo. Las empresas y los emprendedores, tanto en la economía formal como informal,
necesitan tener un acceso equitativo al capital, capacitación e información en un ambiente normativo claro que
sea culturalmente apropiado. Se logran conseguir ambientes propicios simplificando procedimientos
burocráticos, creando estabilidad normativa (incluyendo los derechos de propiedad), procurando realizar
acciones que cuenten con un amplio apoyo, incentivando redes de negocios locales y apoyando la capacitación de
modo tal que se cuente con trabajadores competentes para satisfacer las demandas del mercado y la
integración de vasta economía informal cuyo potencial está desaprovechado o incluso deteriorado. Para
que las comunidades tengan éxito económico, el costo de hacer negocios no debe ser más alto que el
necesario, la producción debe ser lo más eficiente posible, y la calidad debe ser igual o mejor que las
encontradas por los clientes en otros sitios (véase la Acción 1: Políticas y Normas; Acciones 10 – 13: Apoyo a
los Emprendedores y a la Pequeña Empresa; Acción 15: Inversión en Infraestructura Pública, Acción 28: Apoyo
para la Economía Informal.)
Ventaja competitiva y cooperación
El mundo es un lugar competitivo. Por lo tanto, es importante comprender la competencia del área local y su
ventaja competitiva. La ventaja competitiva es la condición (por ejemplo, las fortalezas, debilidades, amenazas
externas y oportunidades del área local) que permiten al área local operar de manera relativamente más eficiente y
efectiva que en los lugares con los que compite –lo que trae beneficios que se acumulan en dicha área local.
Aunque la competencia promueve la eficiencia e innovación, una excesiva competencia por la inversión puede
provocar que todas las partes pierdan y puede deteriorar aún más la condición de grupos que ya están
marginados, lo que hace que el análisis competitivo sea solamente una parte del panorama económico global.
A nivel local, las actuales tendencias globales sugieren que la sostenibilidad a largo plazo de las economías locales,
y algunas veces su supervivencia a corto plazo, depende de la cooperación en este mundo competitivo (véase el
Caso Referencial 2.) Para evitar algunos de los efectos colaterales dañinos de la competencia, las áreas locales
pueden trabajar juntos a través de foros o desarrollando estrategias regionales que fortalezcan la producción
local. De todas las comunidades locales, ayudándolas a aislarlas de una competencia innecesaria (por ejemplo,
donde los comerciantes o compañías pueden hacer competir a las localidades entre ellas.)
10
11
Djankov, S. y otros 2002
Banco Mundial, 2003
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
8
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
Caso Referencial 2: Cooperación Económica Local
Hay una motivación que está siempre presente en los gobiernos locales de menoscabarse entre ellos en una
carrera competitiva para obtener inversión. En las economías libres hay mecanismos y oportunidades para que
los gobiernos locales actúen con esta motivación. Comunmente, no existen las mismas motivaciones ni
mecanismos que promuevan la cooperación, ni de manera formal ni informal. Los mecanismos formales pueden
ser el establecimiento de entidades que representen los intereses colectivos de los gobiernos locales, entidades
que al final de cuentas se plasmarán en leyes (institucionalización de las entidades cooperativas de los
gobiernos locales.) Los mecanismos informales pueden incluir simplemente conferencias bianuales o reuniones
de gobiernos locales. En cualquier caso, se requiere organización y esfuerzo para implementarlos.
En Sudáfrica, se han desarrollado mecanismos formales y legales. La Asociación de Gobiernos Locales de
Sudáfrica (http://www.salga.net) representa a los gobiernos locales en el Consejo nacional de Provincias.
Además, se han implementando estatutos normativos. La Sección 41(1) de la Constitución establece que “todas
las esferas de gobierno y todos los órganos del estado dentro de cada esfera deben... cooperar entre ellos en
confianza mutua y buena fe... ayudándose y apoyándose mutualmente.. informándose mutuamente sobre, y
consultándose mutualmente sobre, asuntos de interés común... [y] coordinando sus acciones y legislación
entre ellos.” El establecimiento de organismos formales que representen los intereses colectivos de los
gobiernos locales incrementa la cooperación entre esferas del gobierno.
Fuente: Gobierno Local y Desarrollo Económico: Una Guía para las Municipalidades de Sudáfrica
http://www.local.gov.za/DCD/dcdlibrary/led/led.rtf
La “Economía Total”
Entender la “economía total” es un paso importante en el desarrollo de la estrategia de desarrollo económico
local. Por lo común, la economía se ve solamente a través de la economía formal, tal como se indica en el
recuadro negro de la Figura 1. Esto es porque la economía formal es mensurable (recibos tributarios, permisos
empresariales, números de empleo y otras estadísticas oficiales), fáciles de monitorear y a menudo tiene actores
más poderosos. Sin embargo, la economía formal es solamente una parte de una “economía total”
interrelacionada que incluye la economía informal –los que trabajan en actividades económicamente productivas
que no se miden formalmente (en la siguiente sección de darán más detalles sobre la economía informal.) La falta
de integración provoca oportunidades perdidas para el desarrollo y la reducción de la pobreza, pues muchos
pobres operan en este sector. Los aspectos de mercado y de otro tipo se combinan luego con diferentes grados
de legalidad para ayudar a plasmar el panorama de la “economía total.” La Figura 1 de la página siguiente
muestra una ilustración simplificada de la “economía total.”
Con la excepción de algunos aspectos ilegales (por ejemplo, robos, venta de drogas ilícitas), los sectores no
formales o informales por lo común reciben poca atención. Esto es especialmente cierto en actividades que
pueden hacer contribuciones significativas a la economía, pero que no generan ingresos (por ejemplo, trabajo
doméstico, agricultura de subsistencia, servicios de ecosistemas, tales como control de inundaciones.) Cada uno
de los sectores identificados en la Figura 1 afecta a la economía, y pueden haber aspectos que se deben incluir en
una estrategia de desarrollo económico local. Es importante señalar que la legalidad de las actividades (legal, ilegal
o en una categoría intermedia) depende de la jurisdicción y del marco legal asociado a ella –procedimientos y
estándares específicos– que permiten que las actividades económicas tengan lugar. Las actividades legales
requieren de algún permiso oficial o procedimiento de inscripción para operar. Sin embargo, incluso dentro del
sistema legal existe una escala continua entre legal e ilegal. En al Figura 1, las designaciones de no legal y extralegal se utilizan como etiquetas para captar esta escala continua. Por ejemplo, algunas actividades pueden ser
consideradas ilegales pero no se las reprime activamente, lo que abre la puerta a actividades económicas
informales.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
9
VISIÓN GENERAL
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Figura 1: Vista Global de la Economía Total
No-Mercado
Mercado
Reportado
La economía
formal
Legal*
No legal *
Extra legal*
No reportado
-lustrabotas
La economía
informal
No reportado
-pequeña escala,
trueque e intercambio
de dinero
La Economía informal
Reportado y No
Reportado
-prostitución infantil
tráfico de drogas
Social
--trabajo voluntario
trabajo doméstico y
familiar
Ambiental
(recursos naturales,
sistemas y servicios)
----
absorción de
contaminación
renovación de aire y
agua
No Reportado
--robo para uso
personal
No Reportado
---
contaminación
ambiental
Ilegal*
Indica la economía formal de la economía de mercado – reportada en las estadísticas económicas
Indica la economía informal de la economía de mercado – un área gris, a decir verdad
* Observe que la división entre legal, no legal, extralegal e ilegal (especialmente en la economía informal y con asuntos
tales como la contaminación ambiental) varía de jurisdicción a jurisdicción. La legalidad depende de tener un marco
legal dentro del cual se desarrollen las actividades económicas.
También es necesario considerar algunas actividades que no son de mercado, tales como la contaminación
ambiental, como parte de la estrategia de desarrollo económico local. A un cierto nivel, la contaminación puede
ser absorbida por el ambiente (por ejemplo, emisiones al aire provenientes de una fábrica) y por lo tanto no están
reguladas. Aquí, el medio ambiente está realizando un servicio económico que no está directamente incorporado
en el costo de hacer negocios. Sin embargo, cuando la contaminación llega a cierto nivel puede entorpecer el
desarrollo económico y limitar las oportunidades (sin mencionar temas de salud pública, sociales o ecológicos.)
Una respuesta normativa puede ser apropiada como parte de una estrategia de desarrollo económico local.
Similarmente, hay actividades sociales que no se reconocen en la economía formal, pero que ayudan a dar
sustento a la economía. Por ejemplo, las contribuciones económicas de una mujer que trabaja en casa para criar a
los hijos, cocinar, limpiar y realizar otras actividades domésticas y del área local no se reconocen normalmente
como servicios económicos que dan sustento a la economía.
Las Muchas Formas de Capital en el Desarrollo Económico Local
Una manera de pensar acerca del desarrollo económico local es considerar que una economía local operativa y
saludable abarca cuatro tipos de capital: capital social y/o humano, capital financiero, capital manufacturado y/o
físico, y capital natural (véase la Tabla 2.) El capital es un concepto útil porque se puede adquirir, intercambiar,
invertir y convertir a otras formas. Esta manera dinámica de pensar en el desarrollo económico local mantiene el
foco de atención en el cambio, y de eso se trata precisamente el desarrollo estratégico.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
10
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
Tabla 2: Cuatro Tipos de Capital: Un esquema para entender una economía que funciona12
Desarrollar habilidades de liderazgo a nivel de negocios, gobiernos
locales, y desarrollo económico.
Liderazgo, Alianzas y
Mejorar las alianzas, redes sociales y normas, confianza social e
Organización
integridad cultural que haga más fácil la coordinación y cooperación para
mutuo beneficio.
Capital Humano
y Social
Conocimiento e
Información
Habilidades,
Competencia e
Innovación
Proveer vínculos y acceso a información de negocios, de mercados,
económica, social y medioambiental.
Fortalecer el espíritu emprendedor, la educación y ambientes de
aprendizaje cooperativo.
Desarrollar habilidades dentro de la población local y atraer mano de
obra calificada hacia el área local
.
Capital
Financiero
Capital
Manufacturado
y Físico
Capital
Natural
Financiero
Mejorar el acceso y uso del capital financiero: crédito, efectivo,
inversiones, instrumentos a todos los sectores – incluyendo grupos
informales y clientes específicos (por ejemplo, mujeres)
Tecnología,
Herramientas,
Máquinas, Fábricas
Hacer un mejor uso de la tecnología en los procesos empresariales
Ambiente Construido Mejorar el ambiente construido en general y la infraestructura para dar
e Infraestructura
sustento al desarrollo económico
Recursos
Agua limpia, tierra cultivable, bosques, minerales, diversidad genética,
recursos energéticos y otros recursos naturales.
Sistemas Vivos
Los ecosistemas que son sólidos, que se auto regeneran y que tienen
diversidad, proporcionan recursos y servicios a las poblaciones locales.
Servicios de
Ecosistemas
Sumideros de residuos, sistemas naturales de purificación (por ejemplo,
aire y agua), protección fluvial y contra inundaciones mediante cuencas
fluviales intactas
Como Integrar el Desarrollo Económico Local
Se necesita integración para trabajar con los cuatro tipos de capital. Desde el punto de vista de un gobierno local,
esto se realiza mediante la integración de un lado para el otro entre diferentes planes, políticas y regulaciones. Por
lo común, a los ciudadanos les gusta ver que su gobierno conduzca un plan ‘integral’ a largo plazo que identifique
los valores medulares y una visión del futuro. Este plan a largo plazo proporciona un marco general para la toma
de decisiones de manera participativa y cooperativa (véase el Caso Referencial 3.)
Bajo un plan a largo plazo hay muchos planes adicionales, tales como: planes oficiales para el área local que
aborda las políticas sobre el uso de tierras, planes corporativos que delinean las funciones y responsabilidades
organizacionales, planes de manejo ambiental, planes de manejo de recursos costeros, planes de parques, planes
de salud, y por supuesto planes de desarrollo económico local (véase la Figura 2.) Dos mecanismos para integrar
estos planes en un proceso de desarrollo económico local incluye el tener miembros de otros departamentos (por
ejemplo, planificación de tierras) como parte de un grupo de actores de desarrollo económico local o un grupo
de trabajo (que se discute en el Paso 2), o utilizar un sistema de consultas en donde se circulan memorandos a
diferentes departamentos y se revisan mientras el proceso de desarrollo económico local está en marcha.
12
Concepto expandido a partir de: Hawken, P., A Lovins, y LH Lovins, 1999
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
11
VISIÓN GENERAL
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Figura 2: Integrando el desarrollo económico local en el sistema del gobierno local
Plan a Largo Plazo o Plan Integral
valores medulares, visión para el futuro,
marco general
Plan Corporativo y
Organizacional
funciones,
responsabilidades,
presupuestos
Plan de Uso de Tierras
Plan comunitario oficial,
zonificación, estatutos de
desarrollo
Plan Estratégico de
Desarrollo Económico
Local
Otros planes locales y
funciones
medio ambiente, salud,
seguridad, obras
públicas
Caso Referencial 3: Alianzas y Planificación Integrada para el DEL, Brasil
El noventa por ciento de las Municipalidades de Brasil eliminan sus residuos sólidos en botaderos abiertos. Sao
Bernardo do Campo, el centro del área de la industria automotriz de Sao Paulo, era una de estas
Municipalidades hasta que pasó por un proceso de planificación estratégica. Además de los temas de salud y
medio ambiente, el área local reconoció que había impactos económicos negativos a raíz de la imagen
deteriorada que se atribuía a los botaderos. También reconocían las oportunidades potenciales de negocios de
la recolección de basura. La Municipalidad formuló una estrategia para organizar cooperativas para recolectar la
basura. Se implementó un proyecto piloto mediante una alianza con empresas del sector privado en Sao
Bernardo. Entre los resultados inmediatos que se obtuvieron, hubo un aumento real del 22% en los ingresos
mensuales de los trabajadores de las cooperativas en tan solo dos meses, y una lugar más deseable para hacer
negocios. Integrar el recojo de basura con otros objetivos ha conducido a un manejo más eficiente de los
residuos, que incluye el reciclaje y minimización de residuos.
http://www.sem-sema.org/castellano/proyectos/solidaria/ppp/en_selected.htm
Reducción de la Pobreza y El Desarrollo Económico Local
La Globalización y la Reducción de la Pobreza
Si bien algunos países han podido aprovechar las oportunidades presentadas por la globalización, millones de
personas han quedado rezagadas, lo que ha hecho que las consecuentes desigualdades en ingresos sean un foco
de atención importante. Sin embargo, la pobreza es causada por muchos factores, y atribuir el problema a la
globalización se puede ver como una manera de demostrar el problema. Esta perspectiva limita las opciones al
abordar los riesgos de la globalización o aprovechar el incremento de riqueza. Hay un consenso emergente de
que el desarrollo económico local es crítico para la reducción de la pobreza, pero no puede causar cambios
efectivos sin estrategias explícitas de alivio a la pobreza. Un desafío central desde una perspectiva de desarrollo
económico local, por lo tanto, es asegurar que aquellos que tradicionalmente han sido dejados de lado tengan
acceso a estas oportunidades, y son participantes activos en dar forma a sus economías locales. Al mismo tiempo,
las estrategias en favor de los pobres por sí solas no conducen al desarrollo, y han sido criticados por ser
“sobreviencialistas,” atrapadas en un ciclo de manejo de crisis. Es importante trabajar en todos los frentes para
mejorar la economía con una estrategia equilibrada de desarrollo económico local. Los autores de este manual
mantienen la posición de que asegurar un desarrollo económico inclusivo, que permita tanto el desarrollo
económico como la reducción de la pobreza, es de la máxima importancia.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
12
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
El Desarrollo Económico Local y la Reducción de la Pobreza
Reducir la pobreza es un tema serio que el desarrollo económico local puede ayudar a abordar. Aunque reducir la
pobreza es a menudo un componente del desarrollo económico local, los aspectos del desarrollo económico son
solamente una parte de un programa más amplio de reducción a la pobreza. Un programa de reducción a la
pobreza también puede incluir vivienda, salud y otros tipos de apoyo social. Por ejemplo, muchos pobres
urbanos viven en asentamientos informales o “invasiones” en donde no cuentan con tenencia segura, y enfrentan
constantemente la amenaza de ser desalojados. En estas situaciones, es extremadamente difícil sostener
iniciativas económicas, y algunas veces imposible. Algunos gobiernos locales están mejorando las viviendas e
infraestructura de los asentamientos informales en coordinación con servicios de salud, e iniciando actividades
del desarrollo económico local.
Los beneficios económicos tienen una buena posibilidad de alcanzar a los pobres con tan solo tener objetivos
explícitos del desarrollo económico local que enfoquen su atención en los hogares más pobres y la economía. En
el lado sustantivo, en donde las micro, pequeñas y medianas empresas generan la mayor parte del
crecimiento de empleos en todo el mundo, algunos de los avances más grandes en reducción de la
pobreza a nivel local ha sido en esta área (por ejemplo, véase la Acción 12: Capacitación de
Habilidades; Acción 13: Microempresa; Acción 24: Microcrédito.) Los pobres, incluyendo los
grupos más vulnerables como por ejemplo las mujeres, jóvenes y los que trabajan en la economía informal, por
lo común se encuentran en el sector de la micro empresa. Como un ejemplo, el desarrollo de las microempresas
es la parte medular del marco del desarrollo económico local nacional en Filipinas. El Departamento de
Inversión y Comercio en las Filipinas sostiene: “El sector de las MYPE es la columna vertebral de la economía
filipina. Abarca aproximadamente el 99.6% de todas las compañías registradas en el país, emplea al 69.9% de la
fuerza laboral, y contribuye con el 32% de la economía” (Véase el Caso Referencial 4)
Caso Referencial 4: Apoyo Nacional al Desarrollo Económico Local: Ley de Microempresas, Filipinas
En 2002, el gobierno de Filipinas promulgó La Ley de Microempresas. Esta Ley busca promover un ambiente de
negocios propicio para las microempresas pues: “En la medida de lo posible las MYPEs estarán sujetas a
mínimos requerimientos burocráticos y a pagos y cobros razonables.” Esto incluye exenciones de muchos
impuestos, pagos y leyes de salario mínimo. También incluye diversos tipos de apoyo a las micro y pequeñas
empresas: Desarrollo y acceso de mercados, Desarrollo de habilidades, Acceso al capital, Entrega de créditos,
Transferencia de tecnología, Capacitación en producción y administración, Ayuda en comercialización y
Promoción del comercio e inversiones.
Departamento de Comercio e Industria de Filipinas: http://www.dti.gov.ph.
La Economía Formal y la Reducción de la Pobreza
Una estrategia típica de desarrollo económico local está
diseñada para crear una economía local estable y
Vínculo de Recursos de Capacitación 3
autosuficiente mediante el establecimiento y retención
de empresas locales, y la creación de empleos. Esto se
Desarrollo de Pequeñas Empresas de la OIT (SEED)
puede lograr mediante inversión externa o interna
El principal programa de capacitación del SEED es el
directa, el desarrollo de infraestructura, sustitución de
importaciones, u otras actividades que tradicionalmente programa “Comience y Mejore Su Negocio” (SIYB.) Es
una iniciativa de capacitación gerencial que enfoca su
tienen a la economía formal como su foco de atención.
atención en como iniciar y mejorar pequeños negocios
Para abordar la reducción de la pobreza, estas
como una estrategia para crear más y mejores empleos
en economías en desarrollo y economías en transición.
actividades deben poner a los pobres como su foco de
atención. Entre las acciones específicas se puede incluir
el dirigirse a los negocios o sectores que tengan una gran Visite la OIT en www.ilo.org
demanda por niveles bajos y medianos de mano de obra
calificada al mismo tiempo que está dirigida a los
pobres, que son una fuerza laboral no calificada, a fin de que sean capacitados y reciban, atacando así el problema
tanto desde el lado de la demanda como del de la oferta. A decir verdad, los pobres pueden proporcionar un
aspecto de la ventaja competitiva del área local (mano de obra o productos tradicionales) que se pueden
promocionar mediante educación y capacitación. Aunque se puede hacer un progreso sustancial dentro de la
economía, también se debe prestar atención a nivel de bases en la economía informal a fin de ayudar a aliviar la
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
13
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
pobreza (véase la Acción 15: Inversión en Infraestructura Física, Acción 27: Promoción de Inversión Externa
Directa, y Acción 28: Apoyo del Sector Informa, en el Volumen 3: Acciones.)
La Economía Informal y la Reducción de la Pobreza 13
Para las comunidades que enfrentan una pobreza cada vez mayor, es posible sea necesario que parte de su
estrategia del desarrollo económico enfoque su atención en la economía informal. La economía informal consiste
en pequeñas empresas o auto empleadas independientes que están fuera del sistema de gobernabilidad de
regulación, no son parte de ninguna estructura representativa, y no tienen servicios financieros ni de apoyo.
Operan sin o con poco capital, tienen poca productividad, proporcionan poca seguridad o derechos laborales, y
usualmente proporcionan ingresos bajos e irregulares. Por lo común, el apoyo de ayuda pública o social que
reciben es poco o nulo y están fuera de la legislación sobre salud y seguridad laboral y ocupacional. Las
investigaciones indican que las mujeres y los niños participan de manera desproporcionada en la economía
informal y son altamente vulnerables al abuso y explotación en el centro de trabajo. Por estas razones, la calidad
del empleo, o tener un trabajo decente, es muy importante en la economía informal. Usualmente, la actividad
económica informal no se mide ni monitorea. Recibe poca atención de las autoridades, excepto para reprimir
algunas actividades ilegales.
Ejemplos de empleos informales son los lustrabotas, cuidadores de autos, vendedores de golosinas, conductores
de triciclos taxi, vendedores ambulantes de todo tipo, pequeños artesanos, trabajadores de la construcción,
mucamas, pescadores y agricultores urbanos. Algunos empleos informales pueden ser considerados socialmente
dañinos, o ilegales tales como el trabajo infantil (o peor aun, la prostitución infantil.) Otros empleos incluyen
muchas actividades que se realizan en casa que están estrechamente vinculados mediante la mercerización a la
economía informal, tales como trabajos computacionales o de telecomunicaciones o manufactura ligera en la
industria de las confecciones. Los segundos trabajos, o “cachuelos”, en actividades no registradas para
complementar los ingresos también son considerados como parte de la economía informal. Algunas de las
principales causas del crecimiento en la economía informal incluyen:
•
un lento crecimiento de la economía formal
•
procedimientos complicados y burocráticos para los negocios (por ejemplo, demasiado caros, consumen
demasiado tiempo, o es imposible si no se tienen las condiciones correctas para obtener los permisos
necesarios);
•
desempleo debido a una falta de habilidades para los trabajos disponibles (por ejemplo, saber leer);
•
migración urbana de trabajadores no calificados, causada por una mayor productividad agrícola que
provoca una reducción en la cantidad de empleo agrícolas y presión poblacional sobre la tierra
disponible;
•
facilidad de escapar del proceso regulatorio local y de las obligaciones tributarias;
•
despidos resultantes de conmociones o crisis económicas o financieras (estabilidad política,
desinversiones);
•
caída de los salarios reales debido a la inflación;
•
complementación de ingresos;
•
crecimiento de la industria turística que incentiva la aparición de emprendedores de pequeña escala
(artesanos, guías turísticos.)
Es importante que las autoridades locales reconozcan la contribución de la economía informal a la economía
general. Formalizar la economía informal puede ser un objetivo de largo plazo, por razones de salud y seguridad,
mejor administración publica, o mayores ingresos mediante la recaudación de impuestos, para nombrar unos
cuantos. Sin embargo, es necesario que la economía formal se desarrolle a un punto tal que pueda absorber a las
personas que en la actualidad trabajan en la economía informal, de otra manera, los intentos de regular la
economía informal pueden conducir simplemente a mayor pobreza y marginación. En lugar de regulaciones y
represión, las autoridades locales pueden buscar estrategias que toleren y den apoyo a la economía al mismo
13 Gran parte de la información de esta sección está basada en: el Curso Guía de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (véase el
Vínculo de Recursos de Capacitación 4.)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
14
VISIÓN GENERAL
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
tiempo que buscan fortalecer las habilidades y recursos de las personas que trabajan en la economía informal
(véase el Caso Referencial 5.) Organizaciones tales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) han
desarrollado procesos que abordan específicamente los desafíos y las complejidades de formalizar la economía
informal (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación 4.)
El proceso de planificación estratégica para el desarrollo
económico local que se describe en este manual sugiere que
se debe entender e incluir la economía informal en el
desarrollo económico local. Las siguientes son estrategias
para incluir de manera efectiva a la economía informal en el
desarrollo económico local: entender las ventajas y
desventajas de regular la economía informal; mejorar las
capacidades; mejorar las condiciones de trabajo; e
identificar oportunidades de financiamiento. Después de
todo, la economía informal probablemente contenga a
algunas de las personas más emprendedoras de un área
determinada. Aprovechar su energía e
innovación puede ayudar a las
comunidades a dejar la pobreza y el
estancamiento económico (véase la
Acción 11: Centro de Capacitación de
Habilidades; Acción 24: Microcrédito;
Acción 28: Apoyo para la economía informal.
Vínculo de Recursos de Capacitación 4
Guía para el Curso de la Organización Internacional del Trabajo
(ILO) sobre Empleo Local en la Economía Informal
El propósito de esta guía 2001 es aumentar el conocimiento de
los actores locales (funcionarios de las autoridades locales,
organizaciones de las áreas locales, asociaciones del sector
informal y formal) sobre el importante papel que desempeña la
economía informal. También busca mejorar el desempeño de
pequeñas empresas informales y su capacidad de proporcionar
empleos decentes. La guía para el curso se puede encontrar en:
:
http://www.ilo.org/seed/ppp
Véase también:
Trabajo Decente y la Economía Informal. ILO, 2002.
http://www.ilo.org/infeco
A pesar de estas oportunidades para la reducción de la pobreza, algunos gobiernos locales pueden mostrarse
dubitativos para atacar la pobreza de por sí mismos por temor a que un programa exitoso atraiga más pobres de
otras áreas. Sin embargo, la dubitación no es ni económicamente responsable ni socialmente deseable (por
ejemplo, esperar un enfoque coordinado dirigido por el gobierno nacional.) Es posible que los gobiernos locales
quieran desarrollar una estrategia dual de abordar temas de pobreza a nivel local y al mismo tiempo trabajar con
otras autoridades locales y niveles más altos de gobierno para desarrollar enfoques más integrales. Ya que es
posible que la reducción de la pobreza sea un objetivo medular del desarrollo económico, se la resalta a través de
todo este manual.
Caso Referencial 5: Política de Tolerancia y la Economía Informal en Naga City, Filipinas
Muchos pobres de Naga City, Cebu trabajan en la economía informal como vendedores callejeros. En los años
80 el gobierno local se mostró muy hostil con sus actividades y sus puestos de venta eran demolidos
regularmente. En 1984 comenzaron a organizarse para constituir un frente unido contra las demoliciones y
formaron la Asociación de Vendedores Unidos de Cebu City. La Asociación cuenta en la actualidad con
aproximadamente 5,000 miembros (76% de los cuales son mujeres), aproximadamente el 5% de la economía
informal. Rápidamente, la negociación y la estrategia eclipsaron a la simple resistencia y eventualmente las
autoridades de la ciudad establecieron un comité de estudio. El resultado de esta actividad fue una política
conocida como ‘de tolerancia máxima’ en donde no se consideraría hacer demoliciones a menos que otros
usuarios de la calle presentaran una queja. Si bien la venta en las calles se ha vuelto más aceptable durante los
últimos 10 años, la situación está lejos de estar resuelta y ha quedado menoscabada por luchas intestinas por
el liderazgo dentro de las organizaciones de vendedores. El año pasado se estableció un comité técnico de
trabajo para recomendar nuevas prácticas. A pesar de los desafíos, se está avanzado y las dificultades de
organización de la economía informal han dado beneficios a los vendedores y consumidores en Naga City.
Devas, N. Gobernabilidad Urbana y Pobreza. Lecciones de un Estudio de Diez Ciudades en el Sur. 2001. Escuela
de Políticas Públicas de IDD. Universidad de Birmingham. Reino Unido.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
15
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
Niños, Jóvenes y El Desarrollo Económico Local
Los Niños y el Desarrollo Económico Local
Es posible que los niños, muchachas y muchachos menores de 18 años, necesiten atención especial en
una estrategia del desarrollo económico local. Aunque a menudo no son reconocidos por su impacto económico,
forman una parte significativa de los emprendedores y fuerza de trabajo en los países en desarrollo, y más del
50% de la población en algunos países (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación 5.) La Organización
Internacional del Trabajo estima que más de 250 millones de niños trabajan en todo el mundo. Dirigen pequeños
negocios (por ejemplo, son vendedores callejeros, lustrabotas, guías turísticos) y trabajan para el sector privado
en fábricas, talleres y granjas. Contribuyen con el sustento de sus familias y al crecimiento económico de sus
países, y aun así a menudo son invisibles para las agencias de desarrollo y los gobiernos que desean dar apoyo al
sector
privado
local.
Algunas
organizaciones
internacionales, incluyendo la Agencia para el Desarrollo
Vínculo de Recursos de Capacitación 5
Internacional de Canadá, 14 alegan que procurar prohibir
todo tipo de trabajo infantil no refleja la realidad de la vida Niños, Jóvenes y Empleo
en los países en desarrollo. En lugar de ello, al incentivar el
desarrollo económico local, los actores deben estar Las Naciones Unidades, la OIT y el Banco Mundial están
trabajando en recursos relacionados con niños y jóvenes.
conscientes de formas de trabajo infantil que son
Visite las Naciones Unidades en: www.un.org/youth
potencialmente dañinas, peligrosas o explotadoras. La
Visite el Banco Mundial en
toma de conciencia cada vez mayor de la necesidad de
www.wordbank.org/childrenandyouth
abordar, de una manera integrada, la pobreza, la carencia
Visite la OIT en www.ilo.org
de hogar, desempleo, falta de servicios básicos y la
exclusión de mujeres y niños, nos da ánimos; y las
oportunidades en el desarrollo económico local son significativas.
Juventud y El Desarrollo Económico Local
De acuerdo con las Naciones Unidas, se espera que el número de jóvenes de edades entre 15 y 24 años alcance
1,800 millones para 2010, con 1,500 millones de ellos viviendo en países en desarrollo. Además, los jóvenes
constituyen el 41 por ciento de todos los empleados del mundo. Estos dos hechos sugieren que, con el futuro en
juego, la juventud ofrece algunas de las oportunidades más grandes para encontrar soluciones, y al mismo tiempo
representa un desafío significativo para el desarrollo económico local 15 (véase el Vínculo de Recursos de
Capacitación 5.) La juventud, al igual que las mujeres y otros grupos marginados, son particularmente
vulnerables ante conmociones en el mercado laboral, despidos, reestructuraciones y oportunidades insuficientes.
Los patrones establecidos en edades tempranas se arrastran hacia años futuros y hacia futuras generaciones. Con
violencia urbana, transmisión de VIH, y una participación cada vez mayor entre los militares, invertir en la
juventud tiene beneficios de estabilización social que rinde beneficios que van más allá de estrechas reformas
económicas.
Mujeres y El Desarrollo Económico Local
Enfocar la atención en las mujeres en el desarrollo económico local puede proporcionar beneficios significativos
para la economía local y, lo que es más importante, para el tejido social general de la comunidad. Las
investigaciones han demostrado las mujeres tienen una mayor tendencia que los hombres a gastar los ingresos en
el bienestar de sus niños y familias (por ejemplo, alimentos, educación.) 16 Más aún, incorporar a las mujeres (o
enfocar la atención en mujeres) en el desarrollo económico local es importante porque desempeñan un papel de
mayor protagonismo en la economía del mercado al mismo tiempo que enfrentan desafíos únicos. La
participación de las mujeres en la fuerza laboral remunerada, tanto en la economía formal como informal, ha
crecido enormemente en los últimos 40 años.
Durante los últimos 20 años, este crecimiento ha coincidido con un incremento en el número de mujeres como
jefes de hogar. Gran parte de esto se debe a la presión de cambio de transición que viene junto con la
reestructuración económica y la globalización, incluyendo la importancia cada vez mayor de las contribuciones de
las mujeres al ingreso familiar. Algo que causa gran preocupación con respecto a estas tendencias es que los
hogares con jefe de hogar mujer son económicamente más vulnerables. Gran parte del crecimiento de la
participación de las mujeres en el empleo remunerado ha sido por trabajos inseguros, de bajos ingresos y de
medio tiempo, a menudo en la economía informal. Sin un cambio positivo es posible que continúe la
Comentario personal, Wassla Nimaga, CIDA, 2003
Visite la página web de las Naciones Unidas en www.un.org y la página web de la OIT en www.ilo.org
16 OIT, 1995
14
15
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
16
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
concentración de mujeres en tipos de negocios que tienen mínimas barreras de entrada, pero que posiblemente
ya estén saturados o que tengan rendimientos económicos limitados.17
La planificación de estrategias de desarrollo económico local que enfocan su atención en las mujeres debe tener
en cuenta su situación única. Hoy en día, las mujeres todavía dominan la administración de asuntos domésticos y
la crianza de los niños. Por lo tanto, es posible que lo más apropiado sea el trabajo de medio tiempo o trabajo
que se pueda realizar en casa o cerca de la casa. Además, es posible que la planificación del desarrollo económico
local necesite abordar las percepciones culturales o sociales de los roles de género que pudieran impedir que las
mujeres tengan acceso a sectores dominados por los hombres que por lo general están mejores pagados que los
sectores en los que prevalecen las mujeres. Finalmente, las estrategias de desarrollo económico local pueden
ayudar a abordar los resultados de investigaciones recientes que indican que las mujeres son más vulnerables a la
explotación, ya sea sexual o no, en el centro de trabajo; que las mujeres a menudo carecen de confianza en sí
mismas, lo cual las puede inhibir de buscar empleos de mejor remuneración o expandir su negocio; 18 y que las
mujeres carecen de un acceso adecuado al financiamiento, la educación y capacitación de habilidades y destrezas.
Dar apoyo a las mujeres que son propietarias de pequeñas empresas en una estrategia de desarrollo económico
local es otra forma de mejorar la economía local. La igualdad de género es un objetivo de desarrollo por derecho
propio, peor investigaciones recientes sugieren que cerrar la brecha de género también promueve el crecimiento
económico para la sociedad en su conjunto.19 Como tal, a pesar de los desafíos de incluir lo que a menudo es un
grupo fragmentado y desorganizado, las estrategias de desarrollo económico local que tienen en cuenta las
necesidades de las mujeres y se aseguran de incluir a las mujeres en el proceso de actores, tienen una mayor
probabilidad de éxito (véase la Acción 12: Centro de Capacitación de Habilidades –especialmente
el Programa para Dar Poder de Decisión a las Mujeres (WEP), Nepal); Acción 24: Microcrédito; Acción
28: Apoyo a la economía informal.)
Como Encontrar el Equilibrio
Con un énfasis renovado a nivel local, las estrategias de desarrollo económico local pueden ayudar a lograr un
crecimiento económico más coordinado y eficiente, y al mismo tiempo trabajar para proteger los recursos
medioambientales y promover valores sociales y culturales. La planificación estratégica participativa lleva al
desarrollo económico local hacia este equilibrio, buscando soluciones a largo plazo en las que todas las partes
salen ganando, luchando por que se comparta mejor la información, y promoviendo una mayor transparencia
(véase la Figura 3 más adelante.) Esto no quiere decir que la toma de decisiones del desarrollo económico local
será una tarea fácil. Se deben identificar las prioridades y concesiones mutuas, pero hay herramientas para ayudar
en estas áreas que conducirán a elecciones más informadas y un desarrollo económico local más equilibrado y
sostenible.
Figura 3: Buscando un Desarrollo Económico Local Equilibrado
Prerrequisitos para Planificar una Estrategia Exitosa del Desarrollo Económico Local
Kantor, P. 2000
OIT, 1995
19 Papel de Trabajo del Banco Mundial, 2001
17
18
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
17
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
La experiencia muestra que hay muchos componentes importantes en el desarrollo de una estrategia del
desarrollo económico local. A continuación se resaltan varios prerrequisitos para la planificación de una
estrategia de desarrollo económico local que tenga éxito.20
Aspectos Procedimentales
Tabla 3: Una estrategia exitosa del Desarrollo Económico Local deberá...
1.
Tener voluntad política
2.
Lograr compromiso
3.
Incluir al sector informal
4.
Pensar estratégicamente
5.
Integrar, crear redes y vínculos
6.
Incorporar responsabilidad y
transparencia
Es importante que haya un liderazgo activo del gobierno local; por la legitimidad de la
estrategia final (por ejemplo, a través de un organismo gubernamental responsable) y
por contribuciones sustantivas (por ejemplo, infraestructura, regulación)
Es necesario obtenerlo de todos los actores principales, así como un mecanismo
para involucrarlos en las primeras etapas de la toma de decisiones del desarrollo
económico local.
Esto incluye a grupos que no están adecuadamente representados, particularmente
los pobres y mujeres, y es posible que necesite del desarrollo de capacidades.
Ni las emergencias, ni la búsqueda de donaciones, ni las modas ni los intentos de
‘coger al gran ganador’ deberían ser lo que da impulso al desarrollo económico local.
Estos son los aspectos medulares del proceso del desarrollo económico local; entre
personas (por ejemplo, alianzas), vínculos territoriales (por ejemplo, urbano – rural) y
entre sectores (por ejemplo, salud, medio ambiente, derecho y justicia, educación.)
Todos los gestores y socios deben ser capaces de observar como se toman las
decisiones y rendir cuentas de sus actos.
7.
Incorporar cultura
Adaptar herramientas, procesos y resultados a la cultura local
8.
Proyectos de demostración y
resultados visibles
9.
Entender los mercados
10. Evaluar los pros y los contras
Aspectos Sustantivos
11. Equilibrar estrategias
12. Incluir infraestructura
13. Pensar acerca de la calidad
14. Invertir en infraestructura
“intangible.”
15. Reconocer el capital natural
16. Palanquear la investigación
privada para el bien público.
Un proceso de desarrollo económico local debe contar con un medio de pasar
rápidamente desde ideas y principios abstractos hacia cambios visibles en la vida de
las personas. Los proyectos de demostración ayudan a mantener el impulso y el
interés en el proceso al mostrar resultados visibles y acción en terreno.
Ponga a disposición esta información a todos los involucrados en el desarrollo
económico local
Piense en alternativas (por ejemplo inversión extranjera directa) e identifique
maneras de mitigar o evitar impactos negativos.
Equilibrio entre mejorar las eficiencias económicas locales (por ejemplo, mediante
conglomerados) y promover resiliencia económica (por ejemplo, mediante
diversificación)
Esto puede hacer la diferencia en un programa de desarrollo económico local exitoso
y uno que apenas se sostiene.
El éxito es algo más que simplemente el flujo total de crecimiento económico (por
ejemplo, tipo de empleos locales y condiciones de trabajo, no simplemente el número
de empleos.)
Capital humano, como por ejemplo capacitar a las personas, y capital social tales
como un marco legal progresivo y sistemas normativos que promueven la confianza
mutua, son centrales para el éxito del desarrollo económico local
Aunque podría tener un valor de mercado pequeño o nulo, el capital natural es
esencial para que el desarrollo económico local tenga éxito (por ejemplo, purificación
del agua proporcionada por una cuenca hidrográfica saludable.)
Apalancar inversiones para mejorar la calidad de vida y seguridad de los ciudadanos,
lo que también atrae y retiene la inversión.
20 Adaptado de contribuciones de socios, Banco Mundial Introducción al Desarrollo Económico Local 2003; KPEL, 2002; y Hawken, P. y
otros, 1999
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
18
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
VISIÓN GENERAL
Visión General: NOTAS…
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
19
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
MÓDULO UNO: ¿ DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Visión General
Paso 1: Cómo Empezar. Planificación
Para que un proceso tenga éxito, deberá tener una idea clara
y Definición de la Cuestión
de lo que ocurrirá, la capacidad organizacional para sacarlo
Paso 2: Actores y Participación
Paso 3: Análisis de la Situación
adelante, los actores clave que participan y una compresión
integral y detallada de la situación.
Fuente: EcoPlan International, Inc.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
20
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Paso 1: Como Empezar
Objetivos del Aprendizaje
Entender por que el pre-planeamiento y la organización son importantes y como realizarlos
Entender el rol que desempeña la definición de la pregunta de la planificación y de la determinación del
alcance del problema.
“Planificando Planificar:” Capacidad Organizacional y de Liderazgo
El primer paso de la planificación para el futuro es decidir si se va a seguir o no un enfoque estratégico para el
desarrollo económico local de la manera que se describe en este manual. La planificación estratégica va más allá
de una toma de decisiones ad-hoc y permite a un área local crear y responder a desafíos y oportunidades
económicas. Es más, hace falta deseo, un nivel sostenido de compromiso, la dedicación de recursos, y la apertura
del proceso de planificación para involucrar a los actores del área local. También requiere de capacidad
organizacional e institucional. Las cinco tareas que se muestran a continuación esquematizan como prepararse
para el proceso:
Tarea 1: Organícese y comprométase
Tarea 2: Forme un equipo medular de planificación
Tarea 3: Determine la capacidad organizacional y si necesita ayuda externa.
Tarea 4: Delinee un proceso de planificación para su área local.
Tarea 5: Defina la pregunta de planificación para el Desarrollo Económico Local.
Tarea 1: Organícese y comprométase
Sin coordinación, sin organización, sin un liderazgo respetado, y sin el compromiso de otros
actores, el proceso de planificación estratégica puede estancarse sin siquiera haber empezado
(véase la Herramienta 1a.) Considere las siguientes preguntas:
¿Quién va a liderar el esfuerzo?
•
•
Si un gobierno local va a iniciar el proceso, ¿qué departamentos participarán?
Quizá la oficina del Alcalde va a crear y nombrar una fuerza de trabajo especial De ser así, ¿quién lo
deberá liderar? ¿Qué facultades tendrán? ¿Cuál es su mandato?
¿A quién se debe invitar para ayudar a hacer andar el proceso?
•
•
¿Va a participar personal de diferentes descargas predeterminadas tales como el de salud, medio
ambiente o fuerza pública (deberían)? ¿Cómo?
¿Hay otros actores clave que deben ayudar en el proceso de iniciación?
Como se indicó mediante las preguntas anteriores, cualquier número de instituciones u organizaciones pueden
coordinar el proceso del desarrollo económico local; algunas veces esta institución es la autoridad local a través
de la oficina del Alcalde, el Departamento del Desarrollo Económico o el Departamento de Planificación.
También puede ser la Cámara de Comercio, una asociación empresarial o una organización no gubernamental
que ha identificado la necesidad de cambio en apoyo al desarrollo económico local.
No importa quién inicie el proceso; será necesario crear nuevas estructuras o mecanismos para reunir los
recursos necesarios que se requieren para dirigir, planificar, financiar e implementar los cambios deseados. Estas
nuevas estructuras pueden ir desde comités y consejos estatutarios con mandatos de planificación de largo plazo
hasta mesas redondas y foros con mandatos específicos de plazo limitado.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
21
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Tarea 2: Forme un equipo medular de planificación
A menudo se establece un grupo para mediar antes de que comience el trabajo de planificación, con un líder
designado que es responsable de su avance. Aun cuando se haya traído ayuda externa, es una buena idea notificar
y buscar el compromiso de actores clave en el gobierno y el área local, tales como miembros en el concejo
municipal, jefes y personal de diversos departamentos, y miembros del directorio de las organizaciones externas.
Esto establecerá el proceso en un camino positivo, y logrará un compromiso en las etapas iniciales antes de que
se discutan los temas reales. Promoverá la cooperación y coordinación que ayudará a que el proceso tenga éxito.
Tarea 3: Determinar la capacidad organizacional y si se necesita de ayuda externa
Es necesario que la organización líder, el iniciador o facilitador, trabaje en los temas iniciales que se discutieron
anteriormente Después de considerar estas preguntas iniciales, la organización líder deberá determinar su propia
capacidad de implementar el proceso. Por razones de capacidad o para brindar objetividad, es posible que desee
contratar a alguien cierta experiencia profesional específica para ayudar a lograr que el proceso
siga avanzando y que trabajará con el personal responsable de dirigir el proceso. Otra opción es
involucrar a alguien con experiencia externa para que actúe como facilitador no solamente las
primeras etapas de proceso, sino también para que dé apoyo de manera objetiva a través de todo
el proceso de planificación (véase la Herramienta 1b.)
La importancia del líder o facilitador del proceso
Es importante reconocer que para el proceso de planificación para el desarrollo económico local es necesario que
haya acuerdo y cooperación entre una amplia gama de actores quienes posiblemente tengan desacuerdos
profundos en varios temas clave. Si se intenta lograr un proceso estructurado de decisiones grupales en
circunstancias de hostilidad y falta de respeto, los resultados pueden ser alineación y confusión, lo que
conduciría, en el mejor de los casos, a un proceso con un desempeño por debajo de lo óptimo, y en el peor de
los casos, al fracaso.21
El papel que el facilitador desempeña es crítico, ya que el propósito del facilitador es crear un ambiente para una
interacción constructiva y cooperativa entre los actores, y maximizar la productividad del trabajo y participación
grupales. En sesiones de capacitación cara a cara, reuniones, y otras actividades del área local para la toma de
decisiones el facilitador puede ayudar a los actores que participan en un proceso de planificación para el
desarrollo económico del área local avanzar hacia el consenso y el compromiso. El facilitador desempeña tres
funciones principales en el proceso de toma de decisiones: 1) ayudar al grupo a establecer reglas y
procedimientos para el proceso, 2) garantizar que la comunicación entre actores sea efectiva y justa, y 3)
mantener al grupo avanzando hacia sus objetivos consensuados.
Hay diferentes opiniones acerca de quién debería actuar como facilitador. A menudo se escoge como facilitador a
quien no tenga algo en juego en los resultados del proceso, a fin de garantizar que no esté atendiendo sus propios
intereses. Un facilitador que venga de fuera del área de planificación puede estar mejor calificado para tratar con
individuos poderosos y locuaces, incentivar a los grupos más marginados a participar activamente
en el proceso, y estar posicionado para interpretar las perspectivas y opiniones expresadas por los
participantes. Debido a que gran parte del éxito o fracaso de un proceso de desarrollo económico
local depende de las habilidades los individuos que dirigen el proceso o se desempeñan como
facilitadores del mismo, es necesario contar con los recursos suficientes para capacitar al personal
o encontrar a una persona competente que asuma esta responsabilidad.
Para ayudar al facilitador, el documento JUEGO DE HERRAMIENTAS proporciona herramientas de facilitación y
métodos específicos para un proceso de planificación de desarrollo económico local. Por supuesto que es
necesario adaptarlas al contexto y cultura locales.
21
Avery, Auvine, Streibel and Weiss, 1981
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
22
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Tarea 4: Planifique el proceso de
planificación
Es importante ser claros con respecto al
alcance de la planificación, la logística del
proceso de planificación, los objetivos de la
planificación y los resultados esperados antes
de comenzar. Sería un desperdicio de un
tiempo valioso del personal y de los actores
iniciar un proceso sin los recursos suficientes
como para llevarla a cabo, o sin el apoyo
político y organizacional que garantice que la
estrategia tiene posibilidades de ser
implementada. Se han elaborado las siguientes
preguntas para ayudar a diseñar el proceso.
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Ejemplo 1: Diagrama de Flujo Hipotético
para un Proceso DEL 1 Año
La oficina del
Alcalde decide
emprender un
proceso de DEL
¿Dónde estamos
ahora?
Se forma el Grupo Medular
(Proceso acordado como se
indica en el Manual de DEL)
Mes 2
¿Hacia dónde
vamos?
|
Inicio y anuncio
Desarrollo del Plan: casa
abierta, talleres, investigación
Meses 3 –
10
¿Cuáles son las restricciones clave que
se prevén en el proceso?
•
¿Cuál debe ser el
alcance general?
•
¿Cuáles son los plazos de la
planificación?
•
¿Qué recursos se necesitarán?
•
¿De dónde va a venir el
financiamiento para el proceso?
Mes 1
¿Cómo vamos a
llegar allí?
El Acalde y el
Concejo revisan
y deciden
Mes 11
Plan Autorizado
Mes 12
Recuerde que no es necesario abordar cada
tema en el proceso inicial de planificación
Implementación, cumplimiento,
¿Cómo sabemos
para el desarrollo económico local. Es muy
monitoreo
que hemos llegado?
probable que los resultados del proceso inicial
conduzcan a un pequeño proyecto visible en
el terreno así como otros procesos (por
ejemplo, un proceso que enfoca su atención específicamente en la economía informal, en conglomerados, o en
vínculos urbano/rurales.) Es mejor trabajar en un ejercicio modesto de planificación que intentar algo que es
demasiado ambicioso , o bien ‘morir en el camino’ o nunca implementarlo. Para ayudar a determinar el alcance
del desarrollo económico local, es posible que el grupo de planificación desee realizar una evaluación inicial
(véase la Herramienta 1d.) A continuación se listan algunas cuestiones importantes que hay que considerar.
Recuerde: las preguntas que se muestran a continuación son acerca del proceso del desarrollo económico local NO acerca del desarrollo
económico local en sí:
•
¿Qué aspectos culturales se deben considerar (por ejemplo, época del año, métodos específicos de
comunicación, conflictos potenciales con eventos religiosos)?
•
¿Cómo se tomarán e implementarán las decisiones?
•
¿Quién es el cliente o clientes finales ante quienes el grupo medular (¿y el facilitador?) son
responsables?
•
¿Qué se espera lograr (por ejemplo, un plan de acción por escrito y consensuado)?
•
¿Qué pasará con los resultados?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
23
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
•
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
¿Cuáles son los desafíos y oportunidades de recursos humanos del contexto local (por ejemplo,
tiempo de viaje de los actores clave, nivel de interés de los actores clave asuntos financieros,
plazos, aspectos políticos, aspectos de comunicación, ubicación de las reuniones, conflictos con
otros procesos, mala experiencia de los actores con procesos anteriores de planificación)?
Tarea 5: Defina la pregunta de planificación del desarrollo económico local
La siguiente tarea consiste en describir el esfuerzo de planificación para el desarrollo económico local. Es una
buena idea desarrollar esta pregunta de planificación antes de que el proceso empiece, sabiendo que se le puede
volver a visitar y ajustar a medida que se generan nuevas informaciones y nuevas ideas.
Entender el “evento disparador” para el proceso de desarrollo económico local a menudo ayuda a
dar forma a la pregunta de planificación. A menudo el evento disparador es una crisis que podría
tomar la forma de una pobreza cada vez mayor o el colapso de una industria basada en recursos
naturales. Pregúntense a sí mismos: ¿Qué fue lo que activó la necesidad de contar con una
estrategia para el desarrollo económico local? ¿Cuál es el motivo del solo hecho que se esté
considerando el desarrollo económico local? Se debe entender bien lo que activó el proceso para así enfocar bien
todas las cosas (véase la Herramienta 1e.) Por lo común, un enfoque estratégico considerará el panorama
general y luego enfocará su atención en las partes constitutivas del todo y de manera progresiva. Hacer una
pregunta que aborde los problemas medulares puede dar más apalancamiento a la planificación para el desarrollo
económico. Por ejemplo, en lugar de preguntar: “¿Cómo podemos formalizar a la economía informal?” una
mejor manera de comenzar sería explorar el problema más amplio de la pobreza preguntando: “¿Cómo el
desarrollo económico puede contribuir con la reducción de la pobreza?”
Lista de Cotejo para el Paso 1
Como comenzar y Definir la Pregunta
¿Hay organización y liderazgo que dé sustento al
proceso y preparar el plan?
¿Hay un compromiso para completar e implementar
el plan?
¿Se ha formado un equipo medular y/o se ha
identificado al responsable individual?
¿Es necesario contar con la capacidad de (un)
experto(s) externo(s)?
¿De ser así, se cuenta con ellos?
¿Se han asegurado los recursos: financiación,
tiempo, recursos humanos?
¿Se ha establecido el alcance?
¿Se han identificado y tratado las restricciones,
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
al proceso de planificación?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
24
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Paso 1: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
25
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Paso 2: Actores y Participación
Objetivos del Aprendizaje
Entender por qué la participación en la planificación es un factor crítico para hacer realidad los objetivos del
desarrollo económico local
Entender como se puede integrar a la participación en el proceso de planificación
¿Qué es un Enfoque Participativo?
Un enfoque participativo implica incluir a diferentes actores de modo tal que sus perspectivas, inquietudes y
problemas se puedan incluir en el proceso de planificación. Los actores son individuos, organizaciones,
gobiernos o entidades interesadas, afectadas e influyentes que tienen algo en juego en los resultados de la
planificación o que pueden influenciarlos. Se pueden determinar los actores por:
•
lo que tienen en juego en los temas (por ejemplo, pobres urbanos, proponentes de políticas tales como
ONGs medio ambientales );
•
suposición formal (por ejemplo, autoridades del gobierno);
•
su control sobre recursos relevantes(por ejemplo, dinero, experiencia profesional); y
•
su poder para promover, dificultar o bloquear la implementación (por ejemplo, grupos activistas, grupos
de cabildeo, agencias implementadoras.)
Mejor Planificación
Dicho de manera simple, al hacer participar a actores y miembros del área local en la planificación para el
desarrollo económico en las etapas iniciales del proceso proporcionará resultados mejores y más durables. Juntar
personas e intereses provenientes de dentro o fuera del área local implica considerar los diferentes valores de
cada grupo. Aunque es inevitable que haya valores conflictivos y contradictorios, un proceso bien estructurado
puede dar como resultado un consenso sobre una estrategia común.
Un enfoque de planificación participativa es una manera poderosa de plantear preguntas, discutir problemas,
establecer prioridades, prever y mitigar los impactos del cambio que pudieran ser negativos, entablar relaciones y
comprometer a grupos del área local en el desarrollo e implementación de planes del desarrollo económico local.
Asegurarse de que las personas indicadas participen en el proceso de planificación desde el principio es
un primer paso esencial para crear un plan exitoso. Al hacer esto, se pueden generar ideas y se puede
elaborar un plan que integre diferentes sectores económicos (por ejemplo: el formal y el informal) y sectores de
desarrollo (por ejemplo: medioambiental, social.)
Una breve observación sobre el consenso: Si bien es posible que el consenso sea un resultado deseable, convertirla en un
requerimiento del proceso puede limitar el avance del mismo. Puede que valga la pena considerar opciones alternativas para salvar los
obstáculos (por ejemplo, estar de acuerdo con discrepar, votar) y definiciones alternativas de consenso (véase la Herramienta 6c.)
Promover la Implementación
Si bien, involucrar al área local y/o actores pudiera parecer algo que consume mucho tiempo, hacer participar a
las personas en un esfuerzo que tenga sentido para ellos creará un sentido de propiedad con respecto al esfuerzo
de planificación. Este sentido de propiedad es de importancia fundamental para obtener apoyo para la
implementación. Debido a su naturaleza compleja, es probable que la planificación para el desarrollo económico
tenga éxito cuando se invita a los actores y residentes locales a “poseer” una parte del plan.
Pensar en la Institucionalización
A menudo, el tema de institucionalización surge solamente al final del proceso. La institucionalización es una
manera de asegurar el éxito a largo plazo del desarrollo económico local y los procesos importantes como la
planificación participativa, incorporándolo en los procedimientos de gobernabilidad. Comenzar a pensar en
maneras del desarrollo económico local “convencionales” en las etapas iniciales del proceso es una buena idea
(por ejemplo estableciendo un cargo permanente para el desarrollo económico local.) Su importancia se hará más
crítica cuando se necesite la implementación y los siguientes pasos (En el Paso 8 se darán más detalles al
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
26
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
respecto.)
Comunidades Más Fuertes
La razón para consultar con los actores no es solamente crear un plan mejor pensado. Este enfoque también
puede servir para dar poder al área local para que tome el control del futuro al fortalecer su capacidad y su poder
de tomar decisiones tanto de manera colectiva como individual, y haciendo uso de las habilidades de los
residentes locales. Un proceso participativo bien diseñado desarrollará liderazgo y habilidades, generará
ideas nuevas e innovadoras, enfoques únicos, y desarrollará la capacidad de iniciar, implementar y sostener
proyectos del desarrollo económico.
Vínculo de Recursos de Capacitación 6
Alternativas
La contribución del enfoque de desarrollo económico local
El DEL en Áreas Post-Conflicto
que involucra la realización de consultas y diálogo social a
nivel local puede tener otros beneficios indirectos. Por
Se puede utilizar el DEL como una herramienta para la
paz al incentivar a los actores en situaciones postejemplo, en áreas que han pasado a través de conflictos, el
conflicto a trabajar juntos para beneficio mutuo
enfoque de desarrollo económico local puede promover la
cohesión social al reunir a personas que pertenecían a
Visite la OIT en: www.ilo.org
diferentes facciones o a grupos opuestos durante el conflicto.
En tales contextos, la consulta y el diálogo social han
Y consulte: Di Meglio, Roberto; A. Lazarte; Gasser,
Martín; Salzano, Carmela. 2003. Desarrollo Económico
demostrado tener un impacto positivo en la consolidación de
Local en Situaciones Post-Crisis – Guía Operativa
la paz y la resolución de conflictos. Para obtener información
OIT. Ginebra.
sobre ejemplos de éxitos de este tipo, visite la página web de
la OIT, en donde podrá leer la experiencia que se vivió en
Croacia (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación 6) y la página web del CUI sobre su
experiencia en Bosnia.22
Caso Referencial 6: Gobiernos Locales Trabajando en Alianza con sus Comunidades, Indonesia
Sorong, Indonesia inició un enfoque participativo de desarrollo económico local con la participación de varios
actores, lo que resultó en alianzas exitosas y acciones efectivas. Participaron de una amplia variedad de
residentes locales, o actores. Uno de los temas principales que restringía el desarrollo económico local fue el de
las licencias de pesca. A los pescadores locales se les privaba de sus ingresos, pues los grandes barcos
pesqueros de arrastre, que obtenían licencias de pesca del gobierno central, pescaban en aguas locales. El
enfoque participativo permitió al área local desarrollar de manera conjunta una alianza con la autoridad local,
para así cabildear de manera colectiva ante el gobierno central. El resultado fue una transferencia de la
autoridad que otorgaba licencias al Distrito de Sorong. Luego el Distrito ayudó a los pescadores locales al
restringir la pesca dentro de los 10 Km de la línea costera para uso de residentes que hacían pesca de pequeña
escala. El resultado ha sido la retención de empleos locales, lo que condujo a una economía y ambiente más
saludables.
Wiranto, Tatag. 2002. Alianza para el Desarrollo Económico Local (KPEL)
Como Incorporar la Participación en el Proceso de Planificación
Una vez que el grupo medular ha sido establecido y se ha desarrollado el plan para planificar (Paso 1), hay tres
tareas que se requieren llevar a cabo para incorporar la participación en el proceso de planificación:
Tarea 1. Identifique a los actores y cree un grupo de actores para la planificación.
Tarea 2. Establezca el tamaño y la estructura del grupo de actores.
Tarea 3. Establezca los procedimientos y términos de referencia para el grupo de
actores.
Tarea 1: Identifique a los actores y forme un grupo de actores para la planificación
Amplitud vs. Profundidad en el Compromiso Cívico
22 Salzano, Carmela. 2002 Cómo aplicar el enfoque integral de desarrollo económico local: El caso de Croacia. Septiembre. OIT. Ginebra.
- Visite la OIT en www.ilo.org
- Visite el Canadian Urban Institute, Proyecto Bosnia en www.canurb.com
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
27
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Idealmente, el proceso de planificación para el desarrollo económico incorporará la participación en todos los
aspectos de la elaboración del plan, desde la elaboración de la visión inicial hasta el monitoreo y evaluación. Se
pueden utilizar varias maneras de integrar de forma significativa las visiones dispares en el proceso de la
planificación. Ejemplos de esto son el brindar oportunidades para que los actores pongan en consideración sus
puntos de vista ante las partes interesadas (por ejemplo, los residentes locales), con el fin de controlar el proceso
de toma de decisiones mismo.
Por lo común, un proceso tendrá dos componentes clave: participación pública, que busca flujos de información
de doble vía; el compromiso de los actores, que es dirigido hacia la toma de decisiones y la implementación
efectiva. Por ejemplo, la participación pública puede ser una acción de un solo proceso, como por ejemplo una
muestra representativa obtenida mediante una encuesta del área local o una reunión comunal. La participación de
los actores es una acción de procesos múltiples que requiere muchas reuniones para alcanzar un acuerdo sobre
acciones e implementación. Para escoger la acción apropiada que logre la participación pública se necesita
comprender el presupuesto, los plazos y otras restricciones, así como los objetivos. Este enfoque puede
involucrar al área local tanto para determinar la dirección del proceso (mediante la participación de los actores)
como para dar forma al proceso (mediante consultas públicas.) A continuación se presentan algunos posibles
objetivos y acciones públicas.
•
•
•
•
Posibles OBJETIVOS de
Participación Pública
Promover la difusión de información
Mejorar la educación pública
Realizar consultas y obtener asesoría
Garantizar la retroalimentación y comunicaciones
permanentes
•
•
•
•
•
•
•
Posibles ACCIONES de
Participación Pública
Reuniones abiertas y reuniones comunales
Talleres
Focus groups
Grupos de actores
Comités de asesoría
Artículos de discusión, informes, boletines
Seminarios y conferencias
Identificar a los Actores
Al iniciar el proceso de planificación y de toma de decisiones, se debe lograr un equilibrio entre involucrar una
variedad tan amplia de participantes como sea posible y sobrecargar las capacidades de gestión de los líderes de la
iniciativa. Es esencial identificar a los actores y posibles socios futuros (véase la Herramienta
2a) mientras que jerarquizar a los actores permite tener un foco de atención a lo largo de
todas las etapas de planificación (véase la Herramienta 2b.) Otro ejercicio útil es realizar una
evaluación de los actores en el contexto del proceso de planificación para el desarrollo
económico local (véase la Herramienta 2c.) Esto ayuda a identificar los desafíos y
oportunidades.
Para seleccionar a los participantes del grupo de actores se requiere pensar con mucho cuidado. La conformación
del grupo determinará tanto la legitimidad del grupo, asi como su capacidad de desarrollar nuevas
ideas, comprensión, y consenso para la acción. Sin ese enfoque, los planes corren un gran riesgo de
caer por debajo de las expectativas, enfrentando la resistencia del área local, o simplemente
careciendo de estructuras y recursos de apoyo que son necesarias para la implementación (véase la
Acción 2: Grupo de Actores para la Implementación; Acción 22: Alianzas.)
Como se discutió en la sección Visión General, un actor clave es el gobierno local, pues ya está profundamente
involucrado en las actividades empresariales locales como proveedores de infraestructura, como recaudadores de
impuestos, y como reguladores de las tierras, edificios y actividades. El gobierno local también debe ser capaz de
dar legitimidad y responsabilidad cuando es el caso que hayan sido elegidos democráticamente. Es claro que se
debe considerar a las organizaciones empresariales, pues ayudan a canalizar la innovación emprendedora que se
necesita para que los mercados sean más eficientes.
Por lo común, también se incluye a las organizaciones laborales, pues pueden movilizar a los trabajadores y
propugnar el mejoramiento de la cantidad y calidad de las oportunidades de empleo. Con el fin de brindar una
perspectiva crucial y que el proceso obtenga el apoyo local, se debe considerar a líderes locales que representan a
diferentes actividades e intereses del área local como posibles actores. En la actualidad, las organizaciones no
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
28
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
gubernamentales (ONGs) y las organizaciones de base ciudadana (OBCs) desempeñan un rol más importante en
todos los aspectos de la sociedad civil y pueden ayudar a promover transparencia, garantizar que se escuche a una
gama más amplia de voces, incluyendo a los más marginados. También es posible que estos grupos tengan
vínculos más sólidos con los sectores de la economía informal. Se debe considerar a las instituciones y
organizaciones educativas ya que pueden ayudar con investigación e innovación. Finalmente, se puede considerar
a las jurisdicciones vecinas como actores y socios cooperativos para promocionar una interacción económica más
intensa. La tabla que se muestra a continuación muestra una lista de posibles candidatos para su inclusión en un
comité de actores.
Tabla 4: Lista de posibles candidatos para un grupo de actores
Públicos
Empresariales y Laborales
•
Gobierno local (incluyendo
departamentos técnicos)
•
Pequeñas y medianas
empresas
•
Gobiernos distritales,
regionales y nacionales
•
Microempresas
•
•
Consejos y autoridades
sectoriales (por ejemplo,
de salud, educación,
transporte)
Del Área Local y
No Gubernamentales
•
Líderes del área local
•
Grupos de la economía
informal
Grandes compañías
•
Grupos vecinales
•
Gremios comerciales
•
•
Sindicatos
Organizaciones de
servicio del área local
•
Desarrolladores
inmobiliarios
•
Asociación de
contribuyentes
Bancos, uniones de
crédito y otros grupos
financieros
•
Instituciones educativas
locales
•
Grupos religiosos locales
•
Grupos de desarrollo
internacional que trabajan
localmente
•
Consejo de zonificación
•
Instituciones educativas
(escuelas técnicas,
universidades)
•
•
Servicios públicos
•
Cámara de comercio
•
Apoyo internacional
(instituciones líderes,
agencias de desarrollo)
•
Medios noticiosos
•
Grupos de apoyo
empresarial
•
Mujeres en el centro de
trabajo
•
Servicios públicos
privados
•
•
Educación privada
Grupos minoritarios, de
discapacitados y
desfavorecidos
•
Fábricas de ideas
(“thinktanks”)
•
Grupos ambientalistas
•
Intereses culturales,
históricos y artísticos
Para identificar a los actores, pregunte:
•
¿Cómo se informará e invitará al área local más grande a participar en el proceso de planificación
estratégica?
•
¿Qué grado de inclusión se requiere para planificar e implementar con éxito?
•
¿Se han identificado a todos los actores importantes?
•
¿Con qué pueden contribuir al proceso (habilidades, conocimiento, experiencia)?
•
¿Hay una muestra representativa de sectores, instituciones, y grupos del área
local?
•
¿Se ha involucrado a grupos que tradicionalmente han estado deficientemente representados, como
por ejemplo grupos de mujeres y grupos de la economía informal?
•
¿Quién tiene las habilidades, interés, voluntad política, credibilidad y/o compromiso para hacer el
trabajo que se debe hacer? ¿Han sido invitados a participar?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
29
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
•
¿Quién más debe participar (pregunte a los actores quién debe estar en la mesa)?
•
¿Se ha hecho participar a Actores cuya participación en la implementación de algún plan?
•
¿Qué funciones y responsabilidades se dará a qué participantes en cada etapa del proceso de
planificación estratégica?
•
¿Cómo se alcanzará el consenso?
•
¿Cómo se comunicarán las ideas al área local y cómo se manejará la retroalimentación?
Representación adecuada de los actores
El componente más importante para comprometer a los actores, es la creación de un equipo dedicado que
desempeñará sus funciones en el proceso. Es necesario que el grupo de actores actúe como un comité de
asesoría y coordinación para el esfuerzo del desarrollo económico. A menudo los actores participan reuniéndose
en juntas, comités de dirección, comités técnicos u otros grupos de apoyo al desarrollo económico. Por lo
común, la cuestión de la representación adecuada de actores está determinada por el alcance y magnitud del
proyecto y si es necesario un consenso de amplia base.
Figura 4: Proceso de identificación, capacidad e interés de los actores23
Tarea 2: Determine el tamaño y estructura del grupo de actores
Otro factor que hay que considerar es el tamaño del comité de actores, porque es posible que se tenga que
alcanzar un equilibrio entre efectividad y representación. El tamaño óptimo del comité de actores depende de
una evaluación de sentido común de cuantas personas se necesitan y quienes son estas personas. Si un comité es
demasiado grande, es difícil avanzar y algunos participantes pueden sentir que sus voces no son escuchadas. Si es
demasiado pequeño, puede que no logre mucho, ni que sea lo suficientemente representativo, y que no logre
generar el entusiasmo y el apoyo necesario. La opinión general sugiere que es preferible que el grupo de actores
tenga menos de 20 personas, y que para la mayoría de comités el mejor número de miembros es de 7 a 15.
También es necesario considerar la estructura al formar un comité de actores. Una alternativa a un comité de un
solo actor es un enfoque de Grupo Medular – Grupo de Actores – Grupo de Trabajo tal como se muestra en
la Figura 4. En esta opción, un Grupo Medular (véase el Paso 1 – Tarea 2) o un equipo de apoyo de
planificación trabajaría con un Grupo de Actores de quienes toman decisiones y representantes elegidos. A su
vez, éstos crearán grupos de trabajo para realizar tareas específicas durante diferentes fases del proceso de
planificación estratégica, y traerán recomendaciones para que sean discutidas y aprobadas por el Grupo de
Actores. Los grupos de trabajo están constituidos por representantes de los actores con intereses o experiencia
en temas específicos. A menudo también se pide a estos grupos que sean responsables de invitar a otros actores y
al área local de manera más general para que participen mediante una variedad de foros conducidos por
facilitadores, tales como reuniones comunales, audiencias públicas, talleres, focus groups o entrevistas y
23 Adaptado de: UN-HABITAT, 2001: Herramientas para Apoyar la Toma de Decisiones a Nivel Urbano; Banco Mundial, 2003.
Introducción al Desarrollo Económico Local: http://www.worldbank.org/urban/led/led_primer.pdf
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
30
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
encuestas. Luego el Grupo de Actores sería responsable en obtener la aprobación de sus representados y
finalmente del organismo elegido de gobierno (por ejemplo, el gobierno municipal) (véase la Figura 5.)
Por favor, recuerde que es posible que no todos los actores estén representados de manera adecuada en una
reunión o comité. Esto cobra especial validez para el caso de los grupos marginados. Por esta razón, se deben
considerar otras formas de participación en el proceso para permitir que estas voces sean tomadas en cuenta.
Entre las herramientas efectivas para incentivar una mayor participación, podría incluirse la realización de
ejercicios de mapeo del área local y el arte escénico con retroalimentación. Hay muchas maneras creativas de
procurar la participación y la realización de consultas, que a menudo están solamente limitadas por la
imaginación y las restricciones culturales (véase el Caso Referencial 7.)
Caso Referencial 7: Participación Pública – El Teatro de los Oprimidos, Brasil
Un método alternativo para conseguir la expresión de opiniones que se utilizó en Brasil es el denominado Teatro de los
Oprimidos. Los residentes locales realizan una producción acerca de las inquietudes de sus vidas cotidianas. Ante una
audiencia se presentan las inquietudes políticas, económicas y sociales de un actor (o de varios actores), la cual
entabla un diálogo con el actor (o los actores) acerca del tema mediante una interacción teatral. Esta forma de
expresión permite el diálogo acerca de cuestiones importantes en un lenguaje cotidiano y sin las presiones de una
atmósfera formal.
Puede encontrar mayor información sobre el Teatro de los Oprimidos en http://www.toplab.org/
La idea de anclar un Grupo Medular en el Gobierno Local se ilustra en la Figura 4 que tiene una ventaja a largo
plazo, la de promover la institucionalización del desarrollo económico local. Sin embargo, esta estructura asume
que los gobiernos locales son capaces de proporcionar liderazgo político y apoyo técnico, pero puede que esto
no siempre sea el caso. A decir verdad, en casos tales como los países que están en transición a la democracia, los
gobiernos locales necesitan comprometerse en las cuestiones críticas de crear confianza y credibilidad, y el
mejoramiento de la imagen que a veces tienen de no estar adecuadamente calificados y de ser corruptos.
Estos temas se pueden abordar mediante adaptaciones estructurales al modelo proporcionado en la Figura 4, tal
como poner al Grupo Central como un mecanismo de apoyo multi-institucional o una secretaría adscrita
lateralmente, con el fin de proporcionar apoyo técnico y entradas al proceso. También hay la posibilidad de que
otras organizaciones de actores contribuyan con experiencia al grupo de actores mediante, por ejemplo,
asignaciones temporales que los adscriban al grupo. La idea es no refutar el rol del liderazgo del gobierno local ni
la institucionalización del proceso en la Municipalidad, sino dar espacio para que los actores se adapten a sus
realidades locales.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
31
MÓDULO UNO:
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Figura 5: Un Modelo General de Alianzas para la Planificación del Desarrollo Económico Local con la
Participación de Actores 24
Liderazgo del DEL
Gobierno Local
Liderazgo Local y
Organizaciones en Asocio
(por ejemplo, la municipalidad)
•
•
Provee de un Mandato de Planificación formal
•
Constituye el Grupo de Actores
Constituye el Grupo Medular
•
Grupo Medular
(por ejemplo, comité interdepartamental)
•
•
•
•
•
Administra el esfuerzo de planificación
Brinda apoyo al proceso
Ayuda con la estructuración objetiva,
recopilación de datos, desarrollo
alternativo
Informes y enlaces entre el Grupo de
Actores y la Municipalidad
Integra la planificación de los Actores
con las decisiones con los procesos de
planificación formal
•
•
•
Provee representación al grupo de actores
y/o Grupos de Trabajo
Debe incluir a grupos inadecuadamente
representados, grupos empresariales, ONGs,
OBCs, sindicatos, asociaciones
profesionales, universidades, gobierno
nacional y/o regional
Permite que haya compromiso y recursos
Responde al trabajo del grupo de actores
Ayuda con la implementación
Recursos,
Compromiso
Recomendaciones,
políticas, planes de
acción
Mandato,
Recursos,
Compromiso
Recomendaciones,
políticas, planes de
acción
Grupo de Actores
(de socios potenciales)
•
•
•
•
•
•
Provee legitimidad, perfil y enlace con el público
Provee informes, decisión del grupo a la Municipalidad y otros socios
Administra el proceso de planificación
Consulta con el público y los clientes representados por los actores
Elabora una estructura de análisis, define prioridades, evalúa lo que hay que ceder, trabaja
procurando el consenso
Obtiene adhesión y compromiso por parte de socios clave para la etapa de implementación
Lineamientos,
alcance del trabajo
Elaborar políticas,
planes, acciones
Grupos de
Trabajo
Se deberá crear según se necesite con el fin de proporcionar aportes específicos al Grupo de
Actores. Pueden ser específicos de un proceso (estructura, objetivos), sectorial (turismo) o de
oportunidades (sector informal.)
Planeamiento
Técnico
Estructuración
de problemas;
Análisis de
cesión de
posiciones
24
Turismo
Sector
Informal
Recopilación de
datos;
Análisis de
temas
Recopilación de
datos;
Análisis de
temas
Monitoreo
Indicadores:
Datos de los
resultados
Adaptado de ICLEI, 1996
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
32
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Tarea 3: Establezca los procedimientos y términos de referencia del grupo de actores
Diseño del Proceso
El proceso del diseño, como contraposición al discurso sustantivo, es un elemento crítico para que el proceso del
desarrollo económico local tenga éxito. El diseño del proceso implica crear un conjunto básico de reglas de
consenso que son necesarias para una comunicación efectiva y eficiente entre los participantes del grupo de
actores. Un facilitador competente debe ser capaz de ayudar a elaborar e implementar estas reglas. Algunos de los
aspectos clave son: confidencialidad, protocolos de las comunicaciones, transparencia de los procesos, y reglas
para entrar al proceso y para salir del mismo.
Términos de Referencia de los Actores
Una vez que se ha identificado a los representantes, se deben establecer los términos de su
participación. Los términos de referencia deben describir lo siguiente: actividades que se deben
emprender de manera conjunta, papeles que desempeñan los participantes a lo largo de todo el
proceso, estándares para recopilar y compartir información, métodos de toma de decisiones
(incluyendo la resolución y revisión de disputas), recursos que aportará cada socio, acuerdos sobre
cómo se integrarán los resultados del proceso de planificación en las actividades de planificación
del área local (véase la Herramienta 2d.) Estos términos de referencia deben ser adoptados mediante un
acuerdo formal de los miembros del Grupo de Actores, y se deben revisar periódicamente.
Expectativas de los actores
A menudo se soslayan las expectativas del grupo de actores desde el principio del proceso del desarrollo
económico local, pero inevitablemente se vuelven más importantes a lo largo de todo el proceso. Por lo tanto, es
prudente abordar estas expectativas a la brevedad posible. Al responder las preguntas que se muestran a
continuación, se pueden abordar muchas expectativas de manera efectiva.
•
¿Qué está facultado a hacer el grupo (por ejemplo, asesorar y hacer recomendaciones)?
•
¿Cuál es el alcance del plan?
•
¿Hay otro proceso que debe seguir al proceso del grupo de actores para legitimar el plan (por ejemplo,
aprobación del concejo municipal, aprobación de una ONG o juntas de grupos empresariales)?
•
¿Qué recursos de proceso tiene el grupo (por ejemplo, cuál es el presupuesto para rentar espacio,
proveer alimentos y bebidas, proporcionar soporte técnico, proporcionar papel, lápices, servicios de
fotocopia)?
•
Desde el inicio de un proceso ¿con qué recursos de implementación cuenta o podría contar el grupo
para trabajar (por ejemplo, la posibilidad de usar fondos municipales, fondos del sector
privado, fondos de donantes)?
•
¿Cuáles son las restricciones de tiempo?
•
¿Cuáles son los procedimientos del reporte?
•
¿Cuáles son las funciones y responsabilidades de cada miembro del grupo (por ejemplo, asistir a todas
las reuniones y estar preparados, ayudar con la recopilación de datos)?
•
¿Pueden unirse nuevos miembros a medio camino? De ser así, ¿cuál es el proceso para añadir nuevos
miembros?
•
¿Cuáles son los objetivos y resultados del proceso (por ejemplo, un plan de acción por escrito,
compromiso de los actores de llevar a cabo las acciones acordadas)?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
33
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Incentivar a las Personas a Participar
El acceso a los recursos y a la autoridad que toma las decisiones no siempre es equitativo, sino que está
determinado por relaciones de poder. Las diferencias de poder entre actores dan forma a sus oportunidades de
participar en las decisiones que las afectan. Para que las estrategias del desarrollo económico sean efectivas, se
deben tomar en cuenta las estructuras locales de poder de una manera significativa y auténtica. Esto no es fácil, y
la responsabilidad a menudo cae en el liderazgo. Parte de este proceso implica avanzar hacia sistemas para
compartir el poder con otros para llevar a cabo las cosas. Planificar teniendo en mente los factores políticos,
sociales, culturales y económicos ayudará a superar factores limitantes que tales condiciones pudieran imponer.
Para incentivar que el área local en general participe en los procesos de planificación considere las siguientes
acciones:
• Proveer transporte hacia y desde las reuniones
•
Proporcionar atención para los niños durante las reuniones
•
Realizar las reuniones cerca de los lugares en donde los participantes viven y trabajan en lugar de hacer
que vengan hacia usted.
•
Para las reuniones, escoja un lugar “neutral” que no represente una amenaza para ellos.
•
Incluya a representantes de todas las opiniones, grupos y edades, incluyendo aquellos que
tradicionalmente han sido marginados
•
Organice sesiones por ocupación y/o sector, agrupación social, o género para ayudar a los participantes
a sentirse cómodos de decir lo que piensan
•
Considere realizar sesiones en diferentes días y en horarios variados.
•
Extienda invitaciones directas y personales a los grupos e individuos
•
Use facilitadores profesionales siempre que le sea posible
•
Utilice formas de reunión diferentes del formato de “reunión” tradicional (por ejemplo, visitas in situ,
exhibición de diapositivas)
Participación de Principio a Fin
Es importante que los resultados de la participación influencien la planificación y la toma de decisiones. A
menudo la participación está incluida en la planificación pero no queda claro para los diseñadores del proyecto
por qué se ha involucrado a los actores locales o como retro alimentar sus aportes al plan. Por tanto, el proceso
de participación a menudo es confuso, mecánico y/o inapropiado para el grupo o grupos específicos que los
planificadores están tratando de involucrar. Esto puede provocar enojo, resistencia o falta de un sentido de
propiedad por el plan, dificultando así la implementación. Por lo tanto, es importante garantizar que el proceso
de consultas aproveche completamente tanto los conceptos reveladores como las ideas de los participantes
relacionadas con el desarrollo económico local que tengan un impacto en los actores, líderes y residentes locales.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
34
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Lista de Cotejo (a) para el Paso 2
Análisis de los Actores
Personas que toman decisiones clave provenientes de diversos
sectores del área local (véase la Tabla 4)
Líderes políticos que pueden actuar como “paladines” del esfuerzo
de planificación
Individuos o grupos afectados por los planes de desarrollo
económico
Grupos que tradicionalmente han estado representados de
manera inadecuada: asociaciones de mujeres, la economía
informal
Personas que pueden representar más de un solo interés
Individuos o grupos que están dispuestos, o son capaces de
asumir un rol de liderazgo en el proceso de planificación,
resolución de problemas y administración de conflictos
Lista de Cotejo (b) para el Paso 2
Términos de Referencia de los Actores
Actividades que hay que emprender de manera conjunta
Papeles que desempeñarán los participantes a lo largo de todo el
proceso
Estándares para recopilar y compartir la información
Métodos para la toma de decisiones, incluyendo la resolución y
revisión de disputas
Recursos que aportará cada socio
Los acuerdos sobre los resultados del proceso de planificación se
integrarán en las actividades de planificación de la Municipalidad.
(Fuente: ICLEI, 1996)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
35
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Como Garantizar que la Participación Tenga Éxito
La serie Construyendo Tiempo de UN-HABITAT sobre planificación participativa cita la investigación de la
National Civic League que identificó diez factores que hacían que la participación tuviera éxito.25 Estos
resultados exitosos se muestran a continuación:
Tabla 5: Diez Factores para que la Participación Tenga Éxito
1
Momento oportuno y necesidad clara
2
Grupos de actores fuertes
3
Participación de amplia base
4
Credibilidad y apertura del proceso
5
Compromiso y/o participación de
líderes visibles y de “alto nivel”
6
Apoyo o consentimiento de
autoridades o poderes “establecidos”
7
Vencer la desconfianza y escepticismo
¿Los actores están listos a colaborar y hay una sensación de urgencia
para trabajar juntos?
¿Los grupos de actores y comités de conducción cuya participación se
ha pedido tienen credibilidad, están bien organizados y son capaces de
representar sus intereses de manera efectiva?
¿Están representados todos los sectores importantes relacionados con
los temas (y no solamente unos cuantos actores mayormente de un solo
sector)? ¿Mujeres y hombres? ¿Economía formal e informal? ¿Los
sectores público y privado? ¿Se le da consideración especial a grupos
tradicionalmente marginados?
¿Todos los actores consideran que el proceso es justo? ¿Es abierto y
no simplemente un proceso de “poner sellos”? ¿Hay procedimientos
acordados y reglas de base?
Si no se puede hacer participar al Alcalde ni a otra persona prominente
que toma decisiones, ¿han enviado un representante con autoridad
para tomar decisiones y/o implementado un proceso de modo tal las
decisiones puedan ser retro alimentadas al grupo de actores de manera
eficiente?
¿Los ciudadanos u organizaciones de la sociedad civil están enviando a
su mejor representante para participar en el programa?
¿Las instituciones o bloques de poder clave –por ejemplo, el concejo
municipal, la cámara de comercio, organizaciones laborales, ONGs
locales, grupos minoritarios– han convenido en respaldar y cumplir las
recomendaciones a las que se lleguen mediante el proceso acordado?
¿Se han hecho esfuerzos en las etapas iniciales del proceso para
abordar la desconfianza y el escepticismo entre los actores?
¿El proceso de planificación se está manejando de manera efectiva?
Algunos indicadores son: mantener a los actores en la mesa durante
periodos de frustración; ayudar a los actores a negociar puntos difíciles;
mantener constantes y universales los sentimientos de inclusión e
importancia; aceptación permanente de las normas del grupo y las
reglas básicas.
Se deben lograr pequeños éxitos a lo largo de todo el proceso para
9 Éxitos provisionales
brindar ánimos. ¿Son reconocidos, celebrados, y usados como base
para acciones posteriores?
¿Los participantes del proceso enfocan su atención ya no tanto en
10 Un cambio hacia un interés más amplio estrechos intereses de grupo y si más bien en intereses más amplios
del área local a medida que se desarrolla el proceso?
8
25
Fuerte liderazgo del proceso
UN-HABITAT, 2001
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
36
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
¿Es práctica la planificación participativa?
Los autores de este manual propugnan un enfoque participativo para la planificación. La mayoría de las
organizaciones internacionales apoyan alguna forma de participación en sus proyectos. Por ejemplo, UNHABITAT ha desarrollado material de capacitación (que se menciona al principio de esta sección) que sugiere
que el enfoque participativo es crítico para que la implementación de proyectos de desarrollo internacional tenga
éxito. El libro de recursos del Banco Mundial sobre participación26 sugiere que una planificación participativa
ayuda a aumentar las tasas de rendimiento de los proyectos y mejora el cumplimiento del pago de los préstamos.
¿Pero es práctica la planificación participativa? ¿Se está logrando? Hay puntos de vista contrarios. Algunos
gestores en el campo la consideran un fastidio. En entrevistas realizadas con una ONG internacional que trabaja
en países en desarrollo se mencionó que su personal evita deliberadamente trabajar con el gobierno local, porque
sus proyectos se desbaratan por la interferencia política, y porque se desperdician recursos valiosos por el
compadrazgo y la corrupción. En ese mismo sentido, algunos funcionarios de los gobiernos locales consideran
que los procesos participativos con actores son frustrantes, consumen demasiado tiempo y son un desperdicio de
recursos; en su opinión, se deben utilizar recursos limitados para su implementación.
Nuestro punto de vista es que la participación de actores da sustento a una toma de decisiones duradera, que
establece el cimiento para una planificación sostenible. Si queremos que las comunidades tengan éxito y
resiliencia a largo plazo, necesitan tener buena gobernabilidad proporcionada por instituciones públicas efectivas,
estrategias y experiencia para resolver conflictos de manera constructiva, y un público activo y comprometido.
Un proceso bien organizado y estructurado puede brindar a los funcionarios elegidos la información que
necesitan para utilizar los fondos públicos, también puede dirigir los recursos privados para dar apoyo a estos
gastos, y le da a los grupos marginados una oportunidad de recibir atención de una manera significativa y
constructiva.
Pensamientos Finales sobre Participación
Es necesario que los actores participen en el proceso de tal manera que sientan que sus voces son escuchadas y
tomadas en cuenta. La clave es crear un proceso bien estructurado que promueve la apertura, justicia, y respeto, y
que aun así no sobrecargue a los actores. El proceso debe tener los recursos suficientes para llevar a cabo el
proceso y lograr algunos resultados incrementales y tangibles en el terreno, de modo tal que los participantes no
sientan que están desperdiciando su tiempo o que no se lo considera valioso. El diseño del proceso también debe
tomar en cuenta temas pragmáticos con respecto a los participantes tales como la “fatiga de taller” y excesivos
procesos.
Finalmente, no es realista ni útil forzar a los individuales y organizaciones a participar. Sin embargo, es posible e
importante proporcionar tanto el incentivo y la oportunidad para participar. Si no todos participan o no todos
pueden participar, eso está bien, siempre y cuando se haya hecho un esfuerzo para incluirlos. Algunas veces las
iniciativas de planificación necesitan primero ganar impulso, y luego con el tiempo se forman nuevas alianzas, se
encienden intereses y se establecen nuevos procesos. Algunas veces se cuenta solamente con los recursos y el
interés para obtener residentes locales “conocedores”, o involucrar solamente a unos cuantos líderes locales al
principio. La participación tal como se ha descrito en este paso brinda algunas opciones, pero tienen que ser
modificadas de acuerdo con cada circunstancia local. El punto final es buscar la participación, ¡pero no dejar que
ésta destruya ni atasque la estrategia del desarrollo económico local!
El Libro de Recursos sobre Participación del Banco Mundial, El Banco Mundial, Washington, D.C.
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm
26
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
37
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Paso 2: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
38
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Paso 3: Análisis de la Situación
Objetivos del Aprendizaje
Entender el propósito del análisis de la situación
Poder realizar un análisis de la situación
Que es el Análisis de la Situación
¿Qué es el Análisis de la Situación para el Desarrollo Económico?
Con el fin de planificar para el desarrollo económico local, es de extrema importancia identificar y entender la
base económica, los mercados y la función básica de la economía local. Para esto es necesario entender a los
negocios locales, lo que producen, y donde compran sus insumos, además de los eventos y tendencias
económicas. Un análisis completo examinaría aspectos de los cuatro tipos de capital: humano/social, financiero,
manufacturero/físico, y natural. Más aún, el análisis debería explorar las relaciones y organizaciones dentro del
área local, y entre el área local, la región y el resto del mundo. El análisis debería investigar el pasado y el
presente económico de un área local y proporcionar la base para identificar y jerarquizar los temas importantes y
las oportunidades que hay que considerar en los planes del desarrollo futuro.
¿Porqué realizar un análisis de la situación?
Para comprender los aspectos básicos de la economía local
Es importante comprender los aspectos básicos de la economía local para desarrollar una estrategia efectiva de
desarrollo económico local. Para que el desarrollo económico local tenga éxito es necesario identificar sus
fortalezas locales y construir a partir de ellas; darse cuenta de sus debilidades y abordarlas; apoyar ciertas
actividades para aprovechar las oportunidades; y mitigar las amenazas e impactos adversos.
Para diferenciar hechos de valores
A lo largo del proceso de la planificación es probable que haya discusiones que confundan los hechos con los
valores. Los hechos son aquellos que se conocen, dados los supuestos y el grado de incertidumbre (por ejemplo,
la tasa de desempleo es de 12%; 20% de las familias que viven por debajo de la línea de la pobreza.) Los valores
son, lo que es importante para los individuos (avanzar en la reducción de la pobreza es un tema muy importante.)
En este punto del proceso, es posible comenzar a diferenciar entre hechos y valores. La evaluación de la
situación busca entender los hechos, y los supuestos subyacentes. En la medida de lo posible, es importante
mantener claridad y separación entre estos temas a lo largo de todo el proceso para evitar confusión, conflictos
innecesarios y demoras. Más adelante, en los Pasos 5 y 6, comenzamos a explorar los valores usando los hechos
como base: preguntando lo que es más importante y por qué.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
39
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Como realizar el análisis de la situación
La evaluación de la situación económica implica tres tareas clave:
Tarea 1:
Recopile y revise investigaciones y análisis que ya se han llevado a
cabo.
Tarea 2:
Haga una evaluación y crie un perfil económico del área local
Tarea 3:
Realice evaluaciones y análisis:
– Encuesta de actitudes de empresas y comunidades
– Análisis de competencia y colaboración;
– Análisis de fugas económicas, mercados y cadenas de suministro.
– Análisis de géneros.
– Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Esta información se puede recopilar en diferentes grados de detalle y mediante muchos métodos diferentes.
Idealmente, se deben completar las tres tareas. A menudo, para comenzar, es necesario enfocar la atención
solamente en lo que es posible dadas las restricciones de tiempo y recursos, y el alcance del proceso (véase el
Paso 1 en donde se trata sobre el alcance) Un posible punto de partida es realizar un taller o reunión con actores
y expertos clave en el área local y realizar un análisis inicial de la situación con ellos. Al usar el esquema
proporcionado en esta sección junto con las herramientas proporcionadas en EL JUEGO DE HERRAMIENTAS, un
taller de evaluación permitirá recopilar rápidamente información basal e identificar brechas y/o requerimientos
de información clave. Si se necesita más información, este proceso de taller puede ayudar a enfocar nuestra
atención en la información que se necesita, logrando así un uso efectivo de los recursos, que son limitados. La
información recopilada aquí se puede usar luego para lanzar los siguientes pasos del análisis. (véase el Caso
Referencial 8.)
Caso Referencial 8: Evaluación Participativo de la Situación, Hungría
La ciudad de Nagykata, Hungría, estaba enfrentando un desempleo severo y una falta de confianza en las
autoridades locales durante la transición de Hungría hacia la democracia y la economía de mercado en los años
90. Para abordar estos problemas, se creó un proyecto para democratizar la administración del pueblo y hacer
realidad una visión compartida del área local. La primera parte del proyecto iba a ser un plan comunitario de
desarrollo económico. Comenzó con una campaña de comunicaciones para que el público tomara conciencia
acerca del proyecto y obtener aportes de los pobladores. Primero, se preparó un documento de análisis de la
situación y se distribuyó a todos los hogares, organizaciones institucionales y organizaciones no
gubernamentales en Nagykata. También se publicó en el periódico local. Luego se distribuyeron dos
cuestionarios para obtener aportes sobre el análisis de la situación. Esta era la primera vez que se pedía a los
residentes del pueblo que dieran sus contribuciones al proceso de planificación. A esto siguió una serie de foros
públicos, lo que provocó un tremendo apoyo y adhesión del público al plan estratégico.
El pueblo pudo proporcionar un perfil actualizado del municipio que incluía información demográfica,
socioeconómica y física a los potenciales inversionistas. Una planta japonesa de ensamblaje de productos
electrónicos Terminó ubicándose allí, así como diversas empresas medianas y la expansión de las compañías
que ya existían. La tasa de desempleo cayó del 25% en 1995 a 5% en 2002, aumentó la satisfacción de los
residentes con el gobierno local, y el pueblo se ha convertido en un modelo de desarrollo económico en
Hungría. Ahora se está emprendiendo más planificación estratégica para mejorar el turismo, la protección del
medio ambiente, y el manejo de residuos.
Fuente: Desarrollo económico basado en el área local en Nagykata, Hungría (www.bestpractices.org)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
40
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Consejos Prácticos y Desafíos de la Recolección de Datos
A lo largo de todo este paso, el proceso debe aprovechar la mejor información disponible dentro de las
restricciones de recursos disponibles. Asimismo, tenga cuidado con el “sesgo de los datos”, lo cual ocurre
cuando solamente se utilizan los datos que ya están disponibles para tomar decisiones. Con frecuencia, esta
información está disponible para la actividad económica formal, dejando fuera del proceso a la economía
informal y a otros grupos vulnerables fuera del proceso. En los casos que no se cuente con datos concretos, es
posible usar datos cuantitativos, o descripciones, para incorporar información no cuantificable o de fácil acceso.
Recuerde los siguientes consejos prácticos para la recopilación de datos:
•
La disponibilidad de la información estará limitada por los recursos disponibles para ser
recolectados.
•
El no contar con un conjunto de datos completo, integral y detallado no debe detener el proceso
•
Un proceso debe utilizar la mejor información disponible aun cuando ésta sea cualitativa.
Al recopilar datos, pregunte:
•
¿Qué información existe acerca de su economía local?
•
¿Para qué se utilizará esta información?
•
¿Ayudará a tomar decisiones?
•
¿Es posible obtener un buen conjunto de datos iniciales a través de un taller o reunión con expertos
y personas conocedoras, y luego llenar los vacíos de información clave posteriormente?
Sin restricciones, la recopilación podría continuar indefinidamente y consumir todo el presupuesto. El no contar
con un conjunto de datos completo y detallado no debe detener el proceso. A decir verdad, la identificación de
vacíos de la información clave que podrían hacer comprender mejor las consecuencias de una estrategia de
desarrollo económico local debería indicarnos hacia dónde debería enfocar los esfuerzos futuros de la
recopilación de datos.
Tarea 1: Revise las Investigaciones y los Análisis que Ya Existen
Antes de comenzar el análisis de la situación, haga un esfuerzo para asegurar que se ha recopilado toda la
investigación pasada y presente y los análisis sobre desarrollo económico y social del área local. Esto ayudará a
iniciar el proceso de recopilación de información, proporcionará perspectivas alternativas sobre la situación y
evitará que se haga trabajo que ya se había hecho.
Tarea 2: Crie un Perfil del Área Local
Entender de manera exacta la economía local, su historia y
sus características recientes nos ayudará a elaborar un plan Vínculo de Recursos de Capacitación 7
realista y factible para el desarrollo
económico.
El
proceso
comienza Manual ECOLOC – Volumen 1: Como evaluar las
economías locales y sus perspectivas
catalogando la conformación de la base
económica, social, medioambiental, y Si bien este manual enfoca su atención en África, es un
excelente para una práctica básica del desarrollo
organizacional (véase la Herramienta 3a.) recurso
económico local. Nos da un método para recopilar
En algunos casos, la información que se información económica esencial de uso inmediato para
necesita ya existe, y sólo se necesita recopilarla, resumirla o quienes toman decisiones en el área local. Se puede
actualizarla. En otros casos, gran parte de la información descargar de la web en:
clave se puede recopilar mediante evaluaciones rápidas http://www.worldbank.org/urban/led/ecoloc.pdf
(véase la Herramienta 3b.) Los cimientos que se han
tendido al elaborar una evaluación económica local son valiosos en tanto se reúne la información importante
que se puede utilizar a lo largo de todo el proceso de planificación para elaborar la visión, para ayudar a
establecer objetivos realistas, para desarrollar alternativas apropiadas y creativas, y para monitorear y medir de
manera efectiva el desempeño económico (véase el Vínculo de Recursos de Capacitación 7.) Para lograr esta
comprensión se necesitará una extensa recopilación y análisis de datos, ¡pero sea estratégico al hacer investigación
con el fin de minimizar tiempo y recursos!
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
41
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
La etapa de recopilación de información también brinda oportunidades para involucrar al público. Hay muchos
métodos y herramientas para participantes que se pueden utilizar, tales como evaluación de actores, reuniones a
nivel del área local, focus groups, encuestas entrevistas o sesiones de mapeo, y éstas se discuten en EL JUEGO DE
HERRAMIENTAS. Las actividades de ayuda social también son útiles para identificar actores, los cuales pueden ser
invitados a participar en comités de desarrollo económico, grupos de trabajo, juntas y comités directivos.
Los factores que hay que considerar al realizar el inventario que se necesita para elaborar el perfil del área local
deben reflejar los componentes de una economía que funciona, a saber capital social y humano, capital
financiero, capital manufacturero y físico, capital natural (véase la Tabla 6.) Dentro de cada una de estas
categorías hay una gran cantidad de datos basados para el bienestar económico, social y ambiental que hay que
evaluar, y algunos de estos se muestran en la Tabla 6. Para cada área local, variará el énfasis e importancia de los
siguientes factores. Recuerde que este esquema debe servir como base para la recolección de datos. No se sienta
abrumado si no cuenta con esta información o con los recursos para obtenerlos de manera profesional.27
Tabla 6: Como usar los cuatro tipos de capital para ayudar a elaborar un Perfil para el DEL
Capital Humano y Social
Categoría
Aspecto
Liderazgo,
Alianzas y
Organización
Capacidad y
Recursos
Empresarial,
de Mercado y
Económico
Datos Basales
•
Se realiza como parte de los Pasos 1 y 2 – Como Comenzar y
participación de los actores
•
Revisión histórica del desarrollo de la ciudad y la economía local.
•
Inventario de las empresas y servicios empresariales por sector, tipo,
tamaño, número de empleados, productos / servicios, ventas.
•
Estimación del tamaño, características de los sectores informal, de trueque,
no legal.
•
Elaboración de una lista de los empleadores más grandes
•
Identificación de los mercados principales y vínculos para los productores
existentes.
•
Identificación de las fugas económicas clave: cuando y por qué el dinero del
área local deja la economía local (residentes que se van del área para
comprar bienes, empresas y fábricas que compran materiales fuera del
área.)
•
Inversión y comercio externos
•
Política Tributaria (por ejemplo, tasas tributarias a los inmuebles,
jurisdicciones y límites, política de reducciones y exoneraciones tributarias.)
•
Impuestos (local, provincial, a las ventas, a la renta, o a actividades
empresariales.)
Calidad de vida, costo de vida
Conocimiento e
Información
•
•
Patrimonio, cultura, recreación, servicios sociales , centros y recursos para
la atención de la salud.
•
Características / ambiente / identidad únicas del área local que influencian
en la calidad de vida, retienen a la población local, atraen nuevos residentes
Calidad de vida
27
Para una guía práctica sobre técnicas más avanzadas de análisis véase: Hustedde J. H., Ron Shaffer y Glen Pulver, 1993.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
42
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Demográfico
Hogar y Familia
Institucional
•
Niveles de pobreza e ingreso (por ejemplo, mapa de pobreza por distrito o
por vecindario.)
•
Tamaño de la población y los hogares, tasas de crecimiento
•
Distribución de edades y sexo de la población y proyecciones.
•
•
Movilidad: tasas de inmigración y emigración
Tamaño de los hogares y estructura de las familias
•
•
Ingresos de los hogares
Instituciones por tamaño, programas, capacidades de investigación.
•
Recursos y servicios gubernamentales
•
Prestaciones empresariales (capacitación gerencial, programas de ayuda
técnica asociaciones / centros de desarrollo económico local empresarial,
incubadoras, convenciones, ferias comerciales.)
•
•
Instituciones no gubernamentales y entidades de servicio
Iniciativas pasadas sobre desarrollo económico local, tanto las que
tuvieron éxito como las que fracasaron (mejores prácticas, cierre de
empresas, creación de nuevas empresas.)
•
•
Nivel de actividad empresarial / desarrollo de pequeñas empresas para
evaluar la capacidad del área local.
Tasas de empleo y desempleo y cantidades por sexo, edad, ocupación
•
Participar en la fuerza laboral por sexo, edad, ocupación, sector
Experiencia
Habilidades,
Competencia e
Innovación
Estadísticas y Datos •
sobre la Fuerza
•
Laboral
•
Género
Capital Financiero
Categoría
Aspecto
Servicios
Financieros
Financiero
Acceso al
Financiamiento
(crédito)
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Estabilidad laboral, sindicalización, condiciones
Fuerza laboral clasificada por calificaciones, por niveles de educación y
capacitación
•
Remuneración mínima y remuneración prevaleciente para diversas
ocupaciones.
Problemática de las mujeres relacionada con la economía local (por
ejemplo, valorización de trabajo no pagado, acceso a empleos bien
remunerados, y día de trabajo triple)
•
Oportunidades de trabajo para las mujeres
•
Restricciones que enfrentan las mujeres para entrar al mercado laboral,
nivel de participar, expectativas económicas.
Datos Basales
•
•
Disponibilidad de servicios financieros (por ejemplo, contabilidad, análisis
financiero, información tributaria, valorización de la tierra, etc.)
Disponibilidad de financiamiento para el desarrollo y expansión
empresarial (fuentes: programas gubernamentales, bancos, otras
entidades que otorgan préstamos, capital de riesgo, capital del área local,
programas de microcrédito, etc.)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
43
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Capital Manufacturado y Físico
Categoría
Aspecto
Datos Basales
Tecnología,
Máquinas,
Herramientas,
Fábricas
Ambiente
Construido e
Infraestructura
Fábrica física
Geográfico,
construcciones e
infraestructura
•
Evaluación de tecnología de plantas, fábricas y empresas
•
Ubicación geográfica con relación a mercados, centros urbanos importantes,
enlaces de transporte
•
Inventario de edificaciones no residenciales (edad, tamaño, disponibilidad,
tasas de alquiler, competitividad.
•
Inventario de edificaciones residenciales, tasas de disponibilidad o
desocupación, tasas de alquiler.
•
Inventario de terrenos: disponibilidad, zonificación y/o uso, status
•
Calidad y capacidad disponible de:
Comunicaciones, telecomunicaciones.
Infraestructura de servicios públicos (agua, alcantarillado, gas,
evacuación de aguas de tormentas)
Infraestructura de energía (capacidad, confiabilidad, costo.)
Sistemas de manejo de residuos
Infraestructura de transporte (vías principales, carreteras, acceso de
líneas férreas, puertos, aeropuertos, servicios de autobús y/o camiones,
servicios navieros.)
Capital Manufacturado y Físico
Categoría
Aspecto
Datos Basales
Recursos
Sistemas Vivos
Servicios
para los
Ecosistemas
Recursos
primarios
Procesamiento de
recursos
Calidad de vida
Estética
•
Minerales, bosques, tierra, agua, aire
•
Tipo, cantidad y mercados
•
•
•
Clima, topografía
Recursos naturales y paisajísticos
Control de inundaciones (por ejemplo, laderas con vegetación),
tratamiento de residuos y reciclaje, absorción y purificación de la
contaminación, manejo de suelos
Apoyo económico
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
44
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Tarea 3: Realizar evaluaciones y análisis
Hay muchos tipos de análisis que ayudan directamente a la Estrategia para el desarrollo económico local,
incluyendo:
•
Encuesta de actitudes de empresas y residentes locales
•
Análisis de competencia y colaboración
•
Análisis de fugas económicas, mercados y cadena de abastecimiento
•
Análisis de género
•
Análisis FODA
Como mínimo, es clave entender los mercados y las relaciones de mercado para identificar y explotar
las oportunidades de desarrollo económico (por ejemplo, la cadena de abastecimiento: quién está comprando
que cosas, a quién y cuándo el capital deja la economía informal local. Véase la Herramienta 3d.)
Caso Referencial 9: Análisis de una Economía Municipal, Colombia
La ciudad de Cali en Colombia comenzó a desarrollar una Estrategia Económica después de experimentar un
declive económico en los años 90. Comenzaron un proceso de planificación económica , reunieron y organizaron
información económica relevante del área local en cinco secciones:
•
La primera sección contiene una revisión general de la economía de Cali y proporciona datos y contexto
básicos.
•
La segunda sección trata sobre cifras de producción y empleo desagregado por sectores económicos en
mayor detalle
•
La tercera sección presenta un análisis de las exportaciones, como un elemento clave para identificar
cuál podría ser el futuro económico de la ciudad y para entender las ventajas “distintivas” de la ciudad.
•
La cuarta sección trata sobre infraestructura social y física como facilitadores de la economía de la
ciudad.
•
La sección final toma todos los elementos estudiados para comenzar a armar una estrategia para
facilitar y dar apoyo a los sectores de mayor crecimiento y mitigar el declive de los sectores que
experimentaban una contracción.
Vea la información económica completa en: http://www.worldbank.org/urban/led/cali_ch3_economy.pdf
Es posible que al inicio el grupo de actores desee realizar evaluaciones y análisis como ejercicios de taller. Esto le
da a los participantes una oportunidad de reflexionar en el nivel actual del desarrollo económico y evaluar la
resiliencia económica del área local. Quizá la evaluación más intuitiva, útil e importante es el análisis FODA. Una
análisis FODA tiene como objeto identificar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA)
del área local.
Se puede utilizar el análisis FODA como una manera rápida y simple de recopilar información de los
participantes de talleres y/o de expertos. Los participantes de talleres pueden realizarlo como una evaluación
inicial del área local que ayude a identificar prioridades de recopilación de información, o resumir los datos
recolectados como parte del análisis más sofisticados. Tanto el inventario económico local como el análisis
FODA se prestan bien para procesos participativos conducidos por un facilitador, convirtiéndolos en buenas
opciones de recoger aportes de los actores clave y residentes locales. El análisis FODA se discute con más detalle
al final de esta sección.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
45
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Encuesta sobre actitudes de empresas y residentes locales
Entrevistar y/o encuestar al sector empresarial y a los residentes locales acerca de la situación
económica puede proporcionar información útil. Se puede elaborar una metodología simple de
encuestas combinando la herramienta del área local (Herramienta 3b) con la herramienta FODA
(Herramienta 3g.) Luego la información recopilada se podría retro alimentar al proceso más
estructurado de actores para un mayor análisis.
Análisis de competencia y de colaboración
Como se discutió, para entender las ventajas y oportunidades competitivas relativas al área local es necesario mirar
a las Municipalidades o comunidades vecinas, dentro de la misma área o región metropolitana.
También es posible que al examinar lugares fuera del área local, que son similares en tamaño o
función económica se logre comprender mejor el ambiente competitivo dentro del cual opera el
área local. También se puede identificar oportunidades para el desarrollo económico cooperativo
o complementario entre comunidades. Si se buscan oportunidades para colaborar, esto puede
ayudar a abordar temas locales de manera más efectiva, y aumentar su competitividad a nivel nacional y mundial.
Se puede realizar un análisis simple de competencia y colaboración usando la Herramienta 3c.
•
¿Qué otras áreas locales tienen el impacto más significativo en su comunidad?
•
¿Qué otras áreas locales y jurisdicciones considera usted que son competidores o colaboradores
económicos? ¿Por qué?
•
¿Qué tan fuertes son los vínculos con estas áreas (comunicación, transporte, mercados)?
•
¿Qué oportunidades están disponibles para mejorar estos vínculos?
•
¿Cuáles son las áreas de interés económico común?
•
¿Qué oportunidades existen de trabajar juntos para promover intereses económicos
comunes?
•
¿Cuáles son sus ventajas competitivas con respecto a estas otras comunidades o jurisdicciones
locales?
•
Si considera que su área local compite con otra área local, ¿es posible que esta relación se
convierta en una relación de colaboración para ser más competitivos a nivel nacional y global?
Análisis de fugas económicas, mercados y cadena de abastecimiento (sectores básicos, versus, no
básicos)
Un concepto económico fundamental es la manera en que los sectores básico y no básico influyen en el
ingreso, el aumento de empleos y pérdidas (fugas) económicas en el flujo de un sistema de mercado. El dinero es
traído a la economía por las actividades económicas del sector básico. Las actividades del sector básico son
aquellas actividades comerciales cuyos bienes y servicios son consumidos por no-residentes del área local. Una
vez que se atrae este dinero al área local, es favorable para el área local que siga circulando localmente. Esto se
hace creando actividades económicas “derivadas” en el sector no básico cuyos bienes y servicios son
consumidos por los residentes locales. Cuanto más desarrollado sea el sector no básico, mayores serán los
beneficios del área local. Al mantener el dinero circulando a nivel local mediante el desarrollo del sector no
básico se le conoce como el “efecto multiplicador.” Cuanto más bajo sea el multiplicador, más rápido el dinero
deja el área local lo que resultará en menos puestos de trabajo y menos ingresos (véase el Ejemplo 1 que se
muestra a continuación como una visión general simple.)
Por lo tanto, una estrategia del desarrollo económico local debe considerar dos tipos de oportunidades
económicas:
1)
Oportunidades para atraer dinero a la economía local (por ejemplo, agricultura,
manufactura, turismo –véase la Acción 29: Turismo Sostenible.)
2)
Oportunidades para mantenerlo circulando en el sistema económico local
(véase las Acciones 10 – 13: nuevos programas de capacitación para las
empresas que ya existen, y Acción 6: adquisiciones a nivel local / programas de comprar
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
46
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
lo local.)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
47
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Estas oportunidades se identifican examinando la cadena de
abastecimiento y mediante un análisis económico y de
mercado. Al pensar en las preguntas que se muestran a
continuación, un área local puede comenzar a identificar las
mejores oportunidades disponibles para mejorar la
economía local. 28
28
•
¿Para comprar qué, los residentes locales dejan
el área local? ¿Por qué?
•
¿Hay oportunidades de ofrecer a los residentes
locales la oportunidad de gastar más dinero
localmente? ¿Qué se necesita hacer para lograr
esto?
Vínculo de Recursos de Capacitación 8
Análisis de la Cadena Mundial de Valor
El Análisis de la Cadena Mundial de Valor constituye una
manera simple y directa de entender la interacción de las
empresas locales en la economía global, incluyendo la
economía informal y temas de gobernabilidad. Hay dos
recursos disponibles sin costo alguno que son de gran
utilidad:
Manual para la Investigación de la Cadena de Valor
www.ids.ac.uk/ids/global/valchn
Manual para la Investigación de la Cadena de Valor
en Trabajadores Familiares en la Industria de las
Confecciones
•
¿Qué es lo que importan las empresas locales
de fuera del área local? ¿Por qué estas compras
no se hacen en el área local (falta de capital:
recursos naturales, habilidades, financiamiento, otros)?
•
¿Hay oportunidades de desarrollar empresas desde dentro del área local para ofrecer a las
empresas locales bienes y servicios que ahora tienen que importar? ¿Qué es necesario hacer para
lograr esto?
•
¿El área local podría atraer empresas al área local si no las pueden desarrollar
desde adentro? ¿Cómo?
•
¿Hay oportunidades para establecer un banco local o cooperativa de crédito que
haga inversiones locales?
•
¿Puede pensar en otras maneras de mantener el ingreso dentro del área local?
•
Después de examinar los mercados principales y los enlaces para los productores existentes, ¿qué
oportunidades existen de expandir los mercados locales existentes para los productores locales?
•
¿ Dónde están ubicados estos otros mercados?
•
¿Cómo se puede tener acceso a ellos?
•
¿Qué enlaces son necesarios para hacer más eficientes para los mercados existentes y potenciales
(por ejemplo, mejoramiento de la infraestructura)?
Es posible que el área local decida que un profesional realice un análisis más avanzado.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
www.ids.ac.uk/ids/global/weigo.html
48
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Ejemplo 1: Diagrama de Flujos Entrantes y Salientes de una Economía Simple
¿Qué oportunidades están
Fuga:mantener
disponibles para
(pérdida
de en la
más capital
e ingresos
Ingresos de fuera
rentas y
economía local?
del área local
empleos)
(por ejemplo,
y
turismo) Impuestos
ahorro (p.__%
ej.,
banco nacional)
Consumo no
Rentas Locales local (p.ej.,
__%
comercio al
por
menor)
Restaurante
Consumo local
__%
¿Qué oportunidades hay
para traer más capital e
Tienda
General
ingresos a la
economía
local?
__%
Importado
__%
productos,
alimentos,
__%
cosas, etc.
Local
productos,
alimentos, cosas,
personal, etc.
Importado
bienes
__%
__%
__%
__%
__%
__%
__%
__%
__%
Local
bienes
Otro aspecto importante que hay que considerar es el desarrollo de nuevos mercados para los bienes y para los
servicios que el área local puede producir, y si el área local tiene alguna ventaja competitiva para abastecer a
dichos mercados. Identificando nuevos mercados para los bienes y servicios locales, las empresas existentes
pueden crecer. Por ejemplo, si hay suficiente demanda en cierto sector, entonces es posible que se tengan que
considerar nuevas oportunidades como las “estrategias de conglomerados” (Acción
16: Conglomerados.) De manera alternativa, si el área local carece de capital financiero
porque no hay banca local, entonces es posible que se tenga que considerar una
cooperativa de crédito. (Acción 24: Microcrédito; Acción 21: Cooperativas; Acción
25: Moneda Local.) Las preguntas que hay que considerar al realizar este tipo de análisis son:
(Véase la Herramienta 3d):
Análisis de Género29
También es recomendable realizar un análisis formal de género, es parte del análisis de situación. Es importante
enfocar la atención en las mujeres para el desarrollo económico local pues están desempeñando un rol cada vez
más importante en la economía de mercado, al mismo tiempo que enfrentan muchos desafíos singulares. Se
sugiere que un plan de desarrollo económico local también considere la investigación que indica que las mujeres
son más vulnerables ante la explotación sexual o de otro tipo, en el centro de trabajo, que las mujeres a menudo
carecen de confianza en sí mismas, lo cual podría refrenarlas para desempeñar empleos mejor
pagados o expandir sus negocios; que las mujeres carecen de un acceso adecuado al
financiamiento, educación y capacitación de habilidades. A continuación se dan preguntas clave
que hay que incluir en un análisis de género, y una descripción de como realizar dicho análisis
para el desarrollo económico local (véase la Herramienta 3e.)
29
Adaptado de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (http://www.acdi-cida.gc.ca/equality)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
49
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Análisis de Género: Preguntas Clave
•
¿Se ha invitado a las mujeres a participar en el proceso de desarrollo económico local?
•
¿Cómo se puede incentivar a las mujeres a participar, a pesar de que tradicionalmente han sido
ubicadas en aspectos más domésticos y han ocupado una posición subordinada?
•
¿Las organizaciones que son parte de la alianza están interesadas, dispuestas y capaces de incluir
a las mujeres en el desarrollo económico local?
•
¿Cuál será la capacidad organizacional de las mujeres cuando sean incluídas?
•
¿Cuáles son los desafíos más significativos que enfrentan las mujeres en la economía local? (por
ejemplo, educación o capacitación apropiada, menos acceso y control sobre garantías crediticias y
capital y a los mercados financieros, responsabilidades del hogar y cuidado de los
hijos)?
•
¿Qué prácticas discriminatorias enfrentan las mujeres en el centro de trabajo? (use
códigos regulatorios laborales internacional y nacionales tales como salud y seguridad, derecho a
organizarse, libertad contra el acoso sexual)?
•
¿Hay regulaciones y políticas (por ejemplo, leyes tributarias) que incluyan estipulaciones
discriminatorias contra las mujeres?
•
¿Hay actitudes y creencias predominantes que podrían poner barreras contra las mujeres en el
sector privado? ¿En la economía informal?
•
¿Las mujeres tienen un acceso y control igual (es decir, mayor) sobre los bienes productivos
(especialmente tierra, capital y crédito, procesamiento, y comercialización?
•
Habrá mayores oportunidades de capacitación de habilidades y desarrollo profesional, así como
capacitación en el trabajo, así como oportunidades gerenciales para las mujeres?
Análisis de Género: Componentes Clave
•
Utilice procesos participativos e incluya una amplia gama de actores femeninos y masculinos a nivel
gubernamental y de la sociedad civil, incluyendo organizaciones de mujeres y expertos y/o
propugnadores de la igualdad de género
•
Comprenda las relaciones de género, la división de trabajo entre hombres y mujeres (quién hace
que tipo de trabajo) y quién tiene acceso y control sobre los recursos.
•
Incluya al trabajo doméstico y voluntario en el perfil del trabajo. Reconozca las maneras en que
mujeres como hombres contribuyen a la economía, su familia y a la sociedad.
•
Identifique barreras a la participación y productividad de las mujeres (sociales, económicas, legales,
políticas, culturales, etc.)
•
Comprenda las necesidades e intereses de las mujeres e identifique las oportunidades para dar
apoyo a ambos aspectos.
•
Considere el impacto diferencial de una iniciativa dada de hombres y mujeres, e identifique las
consecuencias que hay que abordar.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
50
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
•
Establezca datos basales, cerciórese que cuenta con datos desagregados por género, establezca
objetivos mensurables, e identifique los resultados e indicadores esperados.
•
Describa de manera general los riesgos esperados.
Análisis FODA
El análisis FODA quizás sea el componente más importante de la fase de evaluación. Un análisis FODA busca
identificar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) del área local. Se
puede realizar mediante una encuesta o mediante un taller estructurado con el grupo de actores
(véase la Herramienta 3d.) Los participantes del taller pueden realizarlo como una evaluación
inicial del área local que ayude a identificar prioridades de recopilación de información, y/o
resumir datos recopilados como parte de otros análisis más sofisticados.
Al realizar el análisis FODA, estructure la evaluación utilizando categorías que los actores ya conozcan y que ya
hayan sido utilizados en el proceso de recopilación de información (es decir, capital humano y social, capital
financiero, capital de manufactura y físico, y capital natural.) A medida que se examina sistemáticamente cada
categoría, identifique fortalezas y las oportunidades relacionadas que capitalicen y expandan las fortalezas; las
debilidades, y sus oportunidades relacionadas para mejorar y desarrollar y las amenazas o las fuerzas que
amenazan los recursos, valores y oportunidades del área local. Si la gran cantidad de datos disponibles crea
incertidumbre sobre que hechos merecen atención, aplique la siguiente regla: se quiere saber cuales son las
fortalezas y debilidades internas que ayudarán o dificultarán al área local conforme encuentre oportunidades y
amenazas externas.
Por ejemplo, en ciudades donde las actividades económicas están altamente expuestas a la globalización,
mediante el comercio, por ejemplo, los factores externos y las variables macroeconómicas son extremadamente
importantes. En estos casos, la facultad de tomar decisiones que afecten a los factores externos clave y las
condiciones macroeconómicas clave están fuera de los centros locales de toma de decisiones. por tanto,
podemos esperar que estas áreas locales se beneficien al reconocer sus amenazas y oportunidades, y al mismo
tiempo enfocar su atención en las fortalezas y debilidades que están dentro del poder de las autoridades locales y
sus socios.
Para identificar fortalezas y debilidades
En cada categoría que se han organizado los datos recopilados (por ejemplo, natural, humano/social, físico,
financiero), identifique las fortalezas y debilidades dentro del área local relacionadas con el desarrollo económico.
Fortalezas
• ¿Cuáles son los recursos más fuertes del área local (naturales, sociales y/o culturales, humanos y/o
sociales, financieros)?
•
¿Con apoyo, promoción o inversión, qué recursos podrían convertirse en fortalezas?
•
¿Qué organizaciones, instituciones e individuos crean la sociedad civil en el área
local?
Debilidades
• ¿Cuáles son las barreras (pasivos) que pueden limitar el desarrollo económico (por ejemplo,
personal sin capacitación, falta de infraestructura, excesiva dependencia en el gobierno local, se ha
dado insuficiente poder de decisión al área local)?
•
¿Qué problemas enfrentan las empresas que trabajan con el gobierno local y otros
niveles de gobierno?
•
¿Cuáles son las necesidades y restricciones que restringen el éxito de las iniciativas
empresariales y de desarrollo económico (por ejemplo, necesidad de volver a
brindar capacitación, experiencia deficiente en gestión)?
•
¿Hay factores ambientales (por ejemplo, contaminación) que pueden afectar negativamente a la
salud de la comunidad, disminuyendo la calidad de vida, haciendo menos atractiva el área, y
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
51
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
disminuyendo la productividad de los trabajadores?
Identificar Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades son fuerzas importantes que están fuera del área local, tanto las actuales como las que se
esperan en el futuro, que influenciarán las acciones dentro del área local. Las amenazas son fuerzas que
provienen de fuera del área local y que amenazan los recursos, oportunidades y valores del área. El propósito de
este análisis es identificar la naturaleza del cambio, con el fin de beneficiarse del cambio y al mismo tiempo
prevenir, mitigar, o minimizar los potenciales impactos negativos. Las oportunidades y amenazas pueden
derivarse de fuerzas sociales, políticas o tecnológicas y pueden abarcar las preferencias cambiantes del mercado.
Podrían derivarse de cambios en las regulaciones gubernamentales. Es necesario revisar estos y otros temas
externos.
•
Oportunidades
•
¿Qué oportunidades están disponibles para maximizar, mejorar o dar apoyo a las fortalezas
existentes que han sido identificadas?
•
¿Qué mejoras o apoyo podrían ayudar a abordar las debilidades identificadas?
•
¿Qué oportunidades externas al área local se pueden identificar para cada categoría?
Amenazas
•
¿Qué amenaza a las fortalezas identificadas?
•
¿Qué amenaza la viabilidad de las oportunidades identificadas?
•
¿Qué debilidades amenazan con empeorar, y bajo que circunstancias?
Ambiente de políticas económicas internacional, regional y locales
En nuestro mundo que se globaliza y urbaniza con gran rapidez, cada vez es más importante examinar el
ambiente de las políticas económicas internacionales, regionales y locales, dentro de las cuales funciona la
economía local. Por ejemplo, las políticas de libre comercio, los flujos de ayuda internacional y la disponibilidad
de transferencias de gobierno afectarán directamente lo que acontece a nivel local.
Tabla 7: Tipos de Tendencias Externas que Afectan a la Economía Local
TIPO DE VARIACIÓN O
TENDENCIA
Grandes Tendencias
Sociales, Demográficas,
Políticas o Económicas
Políticas Externas
(Internacionales,
Nacionales, Regionales)
Tendencias Externas de
Mercado por Sectores
EJEMPLOS
•
•
Inestabilidad política creciente
Deuda pública creciente
•
•
Introducción de políticas
ambientales nacionales
•
•
Crecimiento del sector servicio,
disminución de la manufactura
Bloques comerciales y acuerdos
de “libre comercio”
•
Cambios Laborales
Estructurales Externos
IMPACTO LOCAL
•
Incremento en las tasas de
desempleo y trabajos de medio
tiempo
•
•
•
•
•
Incertidumbre para la inversión
local
Menor financiamiento para el
gobierno local
Fiscalización local de políticas y
limpieza industrial
Reubicación de industrias
La fuerza de trabajo local necesita
desarrollar habilidades para
competir
Es necesario ser eficientes y
capitalizar la industria local
Profundización de la economía
informal
Estas tendencias o cambios clave deberán documentarse como parte de la sección de amenazas y oportunidades
del análisis FODA y presentarse como variables importantes de contexto que se deben tomar en cuenta en cada
etapa del proceso de planeamiento.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
52
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Resuma Temas Estratégicos Clave
Debido a que el análisis FODA permite una evaluación resumida, cerciórese de jerarquizar los temas planteados
dentro de los temas más importantes para el área local. A menudo los cinco a siete temas más críticos se
identifican como un resumen final del análisis FODA (véase el Caso Referencial 10.)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
53
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Caso Referencial 10: Análisis FODA, Municipalidad de Viti, Kosovo
Con el apoyo del Banco Mundial, y la Fundación Soros, la Municipalidad de Viti comenzó a diseñar e implementar
una estrategia del desarrollo económico local. El siguiente análisis FODA se ha tomado de esta estrategia:
FACTORES
INTERNOS
EXTERNOS
POSITIVOS
Fortalezas
Características positivas o ventajas:
•
Posición geográfica y clima favorables
•
Tierra agrícola fértil
•
Cercana a la frontera
•
Gobierno municipal con actitud positiva hacia los negocios
•
Gran suministro de agua del río Morava y Binqës
Oportunidades
Factores que pueden mejorar o aumentar el desarrollo
•
Presencia de la comunidad internacional
•
Suministro de yacimientos minerales y potencial para el desarrollo de industria extractiva
•
Áreas reforestadas que proporcionan materias primas asequibles para la construcción y para la industria maderera
•
Aguas subterráneas
•
Fuerza laboral joven y razonablemente educada
•
Utilización de capital financiero y experiencias empresariales del programa Diáspora
•
El programa Diáspora
•
Privatización de algunas Empresas de Propiedad Social
•
Proximidad a las fronteras y el comercio internacional
•
Desarrollo de la industria turística
NEGATIVOS
Debilidades
Características negativas o desventajas:
•
Marco institucional débil para el desarrollo económico local
•
Falta de asociación entre el gobierno municipal y el sector empresarial
•
Falta de un sistema confiable de suministro y distribución de energía
•
La recolección de basura no funciona bien
•
Status impreciso de la propiedad de la tierra y los derechos de propiedad
•
Acontecimientos no planificados resultantes de la falta de control de planificación y zonificación
•
Carencia de instituciones financieras efectivas
•
Lento proceso de privatización
Amenazas
Factores y situaciones que pueden dificultar el desarrollo
•
Negativa a reorganizar la administración municipal.
•
Inestabilidad política y status indefinido de Kosovo
•
Colaboración ineficiente entre el gobierno municipal y la administración central
•
Falta de coordinación en los programas de donantes
•
Falta de infraestructura legal y ambigüedad en los derechos de propiedad
•
Falta de conocimiento y experiencia de la comunidad empresarial para operar bajo una sistema de economía de
mercado
•
Competencia desleal contra los productores locales debido al área de frontera y la existencia de municipalidades
vecinas más desarrolladas
•
Emigración de trabajadores calificados
Fuente: Estrategia de la Municipalidad de Viti para el Desarrollo Económico Municipal (2003 – 2006)30 En la página web
de Desarrollo Económico Local del Banco Mundial se pueden encontrar más ejemplos de análisis FODA como parte de
una serie de estrategias de desarrollo económico local que se han realizado.31
La versión completa de la Estrategia de Viti para el Desarrollo Económico Municipal (2003 – 2005) está disponible en la página web de
DELTA: http://www.deltakosova.org/
31 Página web de Desarrollo Económico Local del Banco Mundial: http://www.worldbank.org/urban/led/
30
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
54
MÓDULO UNO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿EN DÓNDE ESTAMOS AHORA?
Lista de Cotejo para el Paso 3
Análisis de la Situación
1.
Recopile, compile y analice los datos de cada categoría de
recursos considerados en el análisis
a.
capital humano y/o social
b.
capital financiero
c.
capital de manufactura y/o físico
d.
capital natural
2.
Examine el impacto de las tendencias externas de estos recursos
3.
Revise e identifique vacíos en la información y coordine para
recopilar más datos si algunas categorías necesitan actualizarse
o un mayor análisis
4.
Coordine para recopilar la información requerida (datos,
encuestas, procesos públicos)
5.
Resuma la información
6.
Compare con otras comunidades similares
7.
Realizar un análisis FODA; vuelva a consultar con los cuatro
tipos de capital y tendencias externas
8.
Identifique temas estratégicos clave para el desarrollo económico
9.
Logre un consenso alrededor de temas clave
Paso 3: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
55
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
MÓDULO DOS: ¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Visión General
Paso 4: Visión
Vislumbrar “¿Adónde queremos ir?” es uno de los
ejercicios inspiradores de un proceso de planificación
Paso 5: Objetivos
estratégica. Al fundamentar el proceso de visión con la
información proveniente de la evaluación de la situación,
las comunidades pueden soñar con lo alcanzable. Luego,
el desarrollo de objetivos representa una traducción de la
visión en metas sustanciales y específicas capaces de
guiar una toma de decisiones práctica.
Fuente: EcoPlan International, Inc.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
56
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Paso 4: Elaboración de una Visión
Objetivos del Aprendizaje
Entender el proceso de elaboración de una visión estratégica
Ser capaces de realizar un proceso de elaboración de una visión estratégica
Que es Elaborar una Visión para el Desarrollo Económico
¿Qué es una Visión?
La visión económica comienza respondiendo la pregunta “¿Adónde queremos ir?” Es una instantánea del futuro
deseado. De manera general, describe a grandes rasgos los valores y principios medulares que son centrales para
aquello en que los residentes locales desean que se convierta el área local. Si bien el proceso mismo de
elaboración de una visión es un proceso creativo, donde se imagina el futuro, debe estar basado en el
conocimiento obtenido de la Evaluación de la Situación y el análisis FODA (Paso 3) realizado en el proceso de
planificación.
Una nota sobre la Elaboración de la Visión: Si bien es bueno tener una visión y es una bonita manera de comenzar un
proceso, tenga cuidado de no utilizar demasiado tiempo y energía de los participantes ni del presupuesto en este paso. Es fácil irse por
las ramas aquí y luego quedarse sin recursos suficientes o sin suficiente entusiasmo por parte de los participantes para los pasos más
concretos de toma de decisiones que se discuten en los Pasos 5 – 8. En algunas situaciones podría ser de utilidad examinar los
objetivos y acciones antes o durante el proceso de formulación de visión. Hacer esto ayuda a concretizar la visión del área local para el
futuro desde el comienzo.
Una buena visión tiene las siguientes características:
• Sólo describe como será el futuro y no incluye pasos ni acciones sobre como llegar allí.
• Es positiva e inspiradora
• Enfoca su atención en los resultados, no solamente la eliminación de los problemas
• Está basado en los valores locales y refleja la fuerza y diversidad del área local
• Es creada, apoyada y compartida con la más amplia gama transversal de público posible.
¿Por qué formular una visión?
Una visión es el punto de referencia para enfocar la atención en aspectos importantes y mantener el proceso
avanzando hacia una dirección deseable. Como una expresión general de valores la visión brinda una
oportunidad para que el área local piense de un modo amplio y general sobre el futuro. Las ideas generadas
durante el proceso de formulación de la visión se puede utilizar para estructurar el marco de toma de decisiones:
los Objetivos (que se discute en el Paso 5.)
Desarrollar una visión también brinda una oportunidad para el diálogo, el aprendizaje y la toma de conciencia.
Este proceso puede vincular a las personas y las organizaciones dentro del área local en planificar el futuro,
ayudándolos a entender los valores y prioridades de sus interlocutores. Una visión poderosa puede adquirir vida
propia, creando entusiasmo y apoyo para las iniciativas de desarrollo económico.
Plazos para la Visión
Al elaborar una visión es esencial preguntar: “¿Cómo queremos que la economía local sea en el futuro?” Será
necesario especificar un plazo para este futuro que ayude a guiar el proceso. A menudo se seleccionan marcos
temporales de 3, 5, o 10 años para mantener una visión realista y poder medir los éxitos; estos a su vez podrían
reflejar las restricciones prácticas que se imponen al plan (por ejemplo, períodos políticos de gobierno.) Los
marcos temporales son más cortos y podrían ser de utilidad, pues es importante obtener resultados tangibles en
el terreno y abordar necesidades urgentes.
Sin embargo, al restringir el período también se tiende hacia la búsqueda de recompensas y limita la capacidad de
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
57
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
hacer inversiones a largo plazo o lograr el cambio estructural e institucional. A decir verdad, se puede planificar
para períodos más cortos o más largos, dependiendo del nivel de transformación o desarrollo que se espera. A
menudo, un enfoque de fases es una buena manera de enfocar el desarrollo económico local, con visiones a
corto plazo y algunas a largo plazo. Si hace bien, la estrategia del desarrollo económico local se institucionalizará
y sobrevivirá a los cambios de burócratas, políticos y líderes locales (la institucionalización se discute en el Paso
8.)
Participación Local en la Elaboración de la Visión para el Desarrollo Económico Local
El proceso de formulación de la visión es una oportunidad de comenzar el proceso al involucrar a más residentes
y negocios locales, y no solamente a los actores clave. Una inclusión más amplia no sólo ayudará a asegurar que la
visión capture los valores locales; es una oportunidad para que algunos actores participen en la etapa inicial del
proceso sin comprometer mucho de su tiempo y mantener informados a los residentes y negocios del área local
sobre lo que está pasando. Esto podría ser de utilidad posteriormente en el proceso ayudando a evitar un
‘bloqueo de camino’ por parte de aquellos que sean tomados de sorpresa por la estrategia del desarrollo
económico local, o aquellos que se sientan completamente dejados fuera del proceso. Una técnica es mediante un
proceso iterativo de dos vías, mediante el cual se solicita información a los residentes y negocios del área local,
pero al mismo tiempo se comparte con ellos la información obtenida en el Paso 3 Evaluación de la Situación,
que pueda conducir a ideas o acciones independientes y nuevas. A este nivel, se tienen más posibilidades de llegar
a acuerdos, los cuales ayudarán al plan del desarrollo económico a reflejar la gama de necesidades locales y
prioridades al mismo tiempo que se genera compromiso local con el proceso de planificación e implementación.
Caso Referencial 11: Enunciados de Visión para el Desarrollo Económico del Área Local, México y
Estados Unidos
“Un municipio con alta calidad de vida y lleno de oportunidades. Una comunidad participativa, democrática,
honesta, responsable y emprendedora que busca constantemente su desarrollo integral. Un municipio en
armonía con el medio ambiente, con una economía diversificada y servicios eficientes, donde se respeta la
dignidad humana y los valores universales.”
Cajeme, Sonora, México: http://www.cajeme2020.org.mx/esp/conoce_cajeme/geografia.html
“Greater Bakersfield es una comunidad con una base económica bien balanceada que brinda oportunidades de
empleo diversas y estables, donde, con los sectores privado y público trabajan juntos para mejorar la vitalidad
económica. Somos una comunidad que brinda nivel de entrada y oportunidades vocacionales y que al mismo
tiempo desarrollamos nuestra fuerza laboral para que satisfaga las necesidades cambiantes de una economía
dinámica. Nuestra comunidad tiene una actitud positiva hacia el sector empresarial y propugna un crecimiento
económico bien planificado e incentiva a una amplia gama de empleo de alta calidad y oportunidades
empresariales.
Bakersfield, USA: http://ww2.bakersfield.com/2001/vision2020/report2020/sections/ii_a.htm
Como Conducir el Proceso de Elaboración de la Visión con un Enfoque de Facilitación
El desarrollo de una visión sólida se mejora en gran manera mediante un proceso grupal conducido por un
facilitador que invite a participar a los actores y a la comunidad en general. El facilitador puede proporcionar las
habilidades necesarias para equilibrar la variedad de perspectivas del grupo y facilitar la creación de consenso
alrededor una visión común. El facilitador debe animar a crear libertad en el grupo e incentivar a las personas a
pensar en términos específicos sobre lo que esperan que las generaciones futuras sean y puedan experimentar y
disfrutar. Esto puede ser un punto de partida importante para generar la visión, donde cada problema
identificado pueda luego ser abordado con “lo que quisiera ver en su lugar” o “¿qué sería mejor?”
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
58
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Como Elaborar una Visión para el Desarrollo Económico Local
Hay muchas maneras de elaborar un enunciado de visión. Los cinco pasos que se muestran a
continuación describen un método útil (véase la Herramienta 4a.)
Tarea 1: Revise el análisis FODA y otros trabajos que se hayan hecho durante el Módulo
Uno.
Tarea 2: Pida respuestas para las siguientes preguntas usando una variedad de medios
tales como talleres, focus groups o mediante encuestas (nota: las encuestas son una
buena oportunidad para invitar a participar al público en general);
-
¿Cómo les gustaría que fuera el futuro del área local?
-
¿Cuáles son los aspectos económicos más importantes de este futuro anhelado
(por ejemplo, empleos, ingresos, reducción de la pobreza, etc.)?
-
¿Qué hay en su visión del futuro que sea diferente de lo que ve en la actualidad?
Tarea 3: Recopile y agrupe ideas similares
Tarea 4: Logre que haya acuerdo sobre los temas y haga que alguien del grupo redacte
una o dos enunciados de visión para que sea aprobada en talleres o reuniones posteriores.
Paso 4: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
59
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Paso 5: Establecer Objetivos
Objetivos de Aprendizaje
Entender como establecer objetivos realistas
Entender como estructurar y usar los objetivos
Que Son Los Objetivos
¿Qué son los Objetivos?
Un objetivo se forma traduciendo temas e intereses en enunciados sucintos. Esto se hace utilizando un verbo
que describa una dirección de preferencia (más – menos) y un sustantivo: (por ejemplo, “Promover
Oportunidades de Empleo” o “Reducir la Pobreza..”) Identificar una gama completa de objetivos ayuda a evitar
hacer decisiones desequilibradas o deficientes.
•
Los objetivos responden la pregunta “¿qué es lo importante? y pregunta “¿qué hay de importante en el
desarrollo económico local?”
Los objetivos son la base para generar y diseñar alternativas de estrategia y brindan criterios de decisión para su
evaluación. Sirven como listas de cotejo para garantizar que las alternativas que se están elaborando abordan en
realidad los valores del área local.
•
Los objetivos aclaran las direcciones de preferencia que pueden ser comparadas y transadas (un poco más
de esto por un poco menos de aquello.)
¿Por Qué Son Importantes Los Objetivos?
Los objetivos son el marco para la Estrategia del Desarrollo Económico Local. Definen prioridades para el
desarrollo económico y son la base sobre la cual, al final de cuentas, se deciden las acciones. Los objetivos guían
el diseño de alternativas, permiten la evaluación de dichas alternativas y proporcionan una base para ceder
posiciones y construir un consenso real: la parte central de la toma de decisiones. Después de todo, se toman
acciones con el fin de lograr objetivos, de modo que es sensato tener en claro cuáles son dichos objetivos, así que
no solamente es prudente tener en claro cuáles son sus objetivos, sino que también es una buena idea monitorear
y evaluar que tan bien las acciones escogidas satisfacen estos objetivos (el monitoreo y evaluación se describen en
el Paso 9.) En ausencia de objetivos, una toma de decisiones arbitraria o de corto plazo inmediato puede hacer
un uso inadecuado de los recursos, que son limitados.
¿De dónde vienen los objetivos?
Es necesario que los objetivos tengan en cuenta el contexto de la planificación establecida mediante la evaluación
de la situación del Paso 3, y debe ser consistente con la visión del proyecto de desarrollo económico local. Se
pueden encontrar los objetivos examinando atentamente los anhelos (por ejemplo, mediante una lista de deseos),
los problemas existentes o potenciales, alternativas, metas y otros aspectos del análisis de la situación y el proceso
de elaboración de la visión. Si se define con propiedad, los objetivos harán que todo el trabajo subsiguiente sea
más fácil y efectivo. Estos son algunos de los baches que hay que evitar al crear un conjunto de objetivos:
•
Omitir los intereses de ciertos actores
•
No crear objetivos que sean específicos y claros
Si el conjunto de objetivos es incompleto y no están representados los intereses de ciertos actores, se tenderá a
generar alternativas que estén por debajo de lo óptimo en la siguiente fase del proceso. Además, si los objetivos
están definidos de manera deficiente, crearán confusión en el proceso, en lugar de promover que las discusiones
sean claras.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
60
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Ejemplos de Objetivos Estratégicos para el Desarrollo Económico Local 32
Reducir la pobreza
La reducción de la pobreza como un objetivo de desarrollo económico local necesitará ser abordada desde un
frente amplio. Como se discutió en la Visión General, la pobreza es un problema nacional en muchos países, y
requiere una solución a nivel nacional. Las acciones que los gobiernos locales deben considerar son trabajar de
manera cooperativa para abordar temas locales y trabajar de manera efectiva con los gobiernos regional y
nacional sobre una política nacional cohesiva. Con frecuencia, trabajar con los pobres a organizarse y a participar
en crear soluciones a sus problemas puede ser la acción local más efectiva. Un enfoque más coordinado a nivel
local puede ser la acción que genere empleo apropiado, particularmente para los pobres. En cualquier plan de
reducción de la pobreza se debe incorporar la asistencia de salud, social, de servicios, educativa, de capacitación y
vivienda (véase la Acción 1: Políticas y Regulaciones del Gobierno Local; Acción 3: Proyectos de
Demostración; Acción 13: Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa; Acción 16: Conglomerados; Acción
19: Enlace de Desarrollo; Acción 21: Cooperativas; Acción 22: Alianzas; Acción 24: Microcrédito; Acción
28: Apoyo a la economía informal.)
Proteger el Capital Natural
La protección y mantenimiento del capital natural es de importancia fundamental para establecer un marco para
el desarrollo económico local que sea sostenible a largo plazo. La protección de sistemas vivos, la extracción
sostenible de recursos naturales y el mantenimiento de servicios de ecosistema son temas medulares para
promover una economía de conservación tanto en el sector de servicios como en el de bienes. En las
economías basadas en los recursos, la protección del capital natural (por ejemplo, productos
madereros, minerales, pesca) es una inversión en la longevidad y sostenibilidad de la industria. Los
sectores económicos de servicios, tales como el turismo sostenible, necesitan de capital natural (agua
limpia, paisajes “prístinos”, vida silvestre) para su desarrollo y crecimiento (véase la Acción 1: Políticas y
Regulaciones de los Gobiernos Locales; Acción 17: Parques Eco-industriales; Acción 22: Alianzas; Acción 29:
Turismo Sostenible.)
Reducir la Disparidad en los Ingresos
Se ha citado que la desigualdad en los ingresos es una de las causas principales de muchos males sociales, tales
como crimen y violencia. Se puede abordar directamente mediante una estrategia de desarrollo económico local.
La capacitación de habilidades, políticas tributarias progresivas, iniciativas de desarrollo de capacidades, un
énfasis en las ventajas competitivas locales y desarrollar la economía informal, son maneras útiles de abordar las
disparidades en los ingresos, particularmente entre los más pobres (véase la Acción 1: Políticas y Regulaciones
de los Gobiernos Locales; Acción 12: Centro de Capacitación de Habilidades; Acción 19: Enlaces de
Desarrollo; Acción 28: Apoyo a la Economía Informal.)
Aumentar las Empresas y/o Inversión y la Creación de Puestos de Trabajo
Las estrategias efectivas de creación de empleo enfocan su atención en ocupaciones específicas y sectores
industriales en lugar de procurar empleos de manera aleatoria. Será más productivo atraer negocios que coincidan
con las habilidades de la fuerza laboral local que ir tras negocios que deban buscar fuera del área local para
reclutar trabajadores calificados. Para lograr este objetivo, con frecuencia se utiliza la idea de “Conglomerados”
(véase Acción 1: Políticas y Regulaciones de los Gobiernos Locales; Acción 7: Mejoramiento de Áreas
Empresariales Locales; Acción 8: Publicaciones sobre DEL;
Acción 11: Incubadoras; Acción 12: Centro de Capacitación de Habilidades; Acción 15: Inversión en
Infraestructura Física; Acción 16: Conglomerados; Acción 18: Mejoramiento del Centro del Pueblo; Acción
22: Alianzas; Acción 26: Inversión Foránea Directa; Acción 27: Inversión Local.)
32
Parte del material de esta sección ha sido adaptado de: Lyons, T. y R. Hamlin 1991.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
61
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Expandir los Negocios Locales Existentes y Retener los Empleos Locales
Un problema de atraer empresas de afuera para crear puestos de trabajo es que puede brindar una ventaja a las
nuevas empresas sobre las existentes. Sin embargo, un empleo retenido dentro del área local beneficiará al área
local tanto como un nuevo puesto de trabajo. Un enfoque útil podría corresponder programas de capacitación
laboral con las iniciativas empresariales para crear un fondo común de habilidades al cual puedan acudir los
negocios (véase la Acción 1: Políticas y Regulaciones de los Gobiernos Locales; Acción 4: Investigación y
Análisis; Acción 6: Adquisición Local / Compre Local; Acción 11: Incubadoras; Acción 12: Centro de
Capacitación de Habilidades; Acción 21: Cooperativas; Acción 22: Alianzas; Acción 24: Microcrédito; Acción
25: Moneda Local; Acción 28: Economía Informal)
Retenga la Riqueza Dentro del Área Local
Retener la riqueza que circula en el área local es un asunto medular para la planificación del desarrollo
económico local. La riqueza puede dejar el área local de muchas maneras, por ejemplo cuando los
residentes locales gastan sus ingresos fuera del área local.. Retener la riqueza debe enfocar su atención
más en promover el ahorro, la inversión y la iniciativa empresarial que en promover el crecimiento desde
afuera (véase la Acción 1: Políticas y Regulaciones de los Gobiernos Locales; Acción 6: Adquisiciones
Locales / Compre lo Local; Acción 22: Alianzas; Acción 24: Microcrédito; Acción 25: Moneda Local;
Acción 28:Economía informal)
Aumentar la Estabilidad Económica – crítico para las pequeñas y medianas empresas
Una objetivo importante del desarrollo económico es promover la estabilidad económica, lo cual es
extremadamente útil para empresas pequeñas y medianas. Por lo común, una pequeña empresa necesita unos seis
años de operación exitosa antes de que alcance una situación estable. Estas mismas empresas pasan por
momentos difíciles para comenzar en una economía local con ciclos económicos muy pronunciados. Un objetivo
de estabilidad económica, por lo tanto, puede hacer incrementar las ventas y el empleo por compañías que no se
vean afectadas por los ciclos económicos predominantes que afectan al área local. Se puede promover este
objetivo mediante incubadoras de empresas y otras acciones. (Véase la Acción 1: Políticas y Regulaciones de los
Gobiernos Locales; Acción 6: Adquisiciones Locales / Compre lo Local; Acción 11: Incubadoras; Acción 12:
Centro de Capacitación de Habilidades; Acción 13: Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa; Acción 21:
Cooperativas; Acción 22: Alianzas; Acción 24: Microcrédito; Acción 28: Economía Informal)33
Incrementar la Autosuficiencia Económica
Una manera de retener la riqueza y promover estabilidad económica es promover la autosuficiencia local. Está
claro que la autosuficiencia total sería algo raro de lograr y es algo que no es necesariamente deseable. A decir
verdad, crear vínculos con el mundo externo para generar exportaciones es uno de los objetivos del desarrollo
económico local. Lo que se entiende realmente por autosuficiencia del área local es la minimización de
importaciones de otros lugares fuera del área local al acudir primero a la producción local de bienes y servicios
(véase Acción 1: Políticas y Regulaciones de los Gobiernos Locales;
Acción 8: Publicaciones sobre DEL; Acción 6: Adquisiciones Locales / Compre lo Local; Acción 22:
Alianzas; Acción 27: Inversión Interna Hacia Dentro.)
Promover Diversidad y Resiliencia Económica
A menudo se tienen que hacer concesiones mutuas entre poner énfasis en unas cuantas fortalezas específicas y
trabajar hacia una economía que sea diversa y resiliente: Ser demasiado independiente de una sola industria o
mercado hace que la economía sea menos resiliente en períodos de recesión. Incorporar este objetivo puede
conducirnos hacia una estrategia más elevada (véase la lista completa de opciones en el documento ACCIONES y
considere procurar una mezcla diversa.) 34
Véase también las Estrategias del Desarrollo de Iniciativa Empresarial y de PYMES para los Municipios de Prijedor y Zenica, Bosnia y
Herzegovina, disponibles en la página web del Desarrollo Económico Local del Banco Mundial: http://www.worldbank.org/urban/led
34 En la página web de Opciones de Programa y Proyectos del Desarrollo Económico Local del Banco Mundial se encuentran disponibles
ejemplos adicionales de diversos tipos de programas y proyectos del Desarrollo Económico Local que promueven la diversidad y
resiliencia económicas. http://www.worldbank.org/urban/led/implementing.html
33
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
62
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Caso Referencial 12: Objetivos para el Desarrollo Económico, Sudáfrica
Alexandra, Sudáfrica es un distrito de 350,000 personas cerca de Johannesburgo. Enfrenta una pobreza severa
pero mantiene un orgullo comunitario robusto. En un esfuerzo por abordar algunos de los temas más urgentes
que enfrenta el área local de Alexandra, los gobiernos nacional, provincial y local comienzan con un esfuerzo
cooperativo denominado el Proyecto de Renovación de Alexandra en 2001; el proyecto aún está en marcha. La
visión amplia es mejorar las condiciones de vida y el desarrollo humano dentro de Alexandra Los objetivos del
Desarrollo Económico Local son:
•
Crear empleos dentro de Alexandra y la economía regional en general.
•
Aumentar el número y tamaño de las pequeñas empresas de propiedad y bajo la administración de
empresarios de Alexandra.
•
Crear vínculos económicos productivos entre Alexandra y la economía regional en general
•
Mejorar y diversificar las habilidades de los residentes de Alexandra a fin de permitirles participar en la
economía
•
Aumentar estabilidad y perspectivas de crecimiento de la economía local y regional.
Proyecto de Renovación de Alexandra: http://www.alexandra.co.za/focus_eco/led_plan.htm.
Como Establecer Objetivos
Establecer objetivos puede tomar más tiempo que el esperado. Sin embargo, es aquí donde se debe invertir el
tiempo a fin de asegurar que los objetivos sean específicos y claros. Los objetivos no sólo darán orientación para
el futuro; si están bien construidos, proporcionarán un marco para el monitoreo y evaluación de qué también
dichas acciones cumplen con la visión que el área local tiene del futuro. Las cuatro tareas siguientes definen
como establecer objetivos.
Tarea 1: Lluvia de ideas sobre temas e inquietudes
Tarea 2: Traduzca los temas e inquietudes en enunciados sucintos.
Tarea 4: Desarrolle medidas de desempeño
Tarea 5: Jerarquice objetivos
Tarea 1: Lluvia de Ideas Sobre Temas e Inquietudes
La primera tarea al establecer objetivos es revisar la visión del área local junto con el análisis de la situación. Esta
tarea aborda la pregunta: “Dadas las condiciones existentes, ¿qué podemos hacer para hacer realidad nuestra
visión?” Para elaborar una lista de objetivos que tenga en cuenta tanto la visión como la realidad del ambiente
económico, se pueden plantear las siguientes preguntas:
•
•
•
•
•
•
¿Por qué queremos hacer el desarrollo económico?
¿Qué podría verse afectado negativamente por acciones del desarrollo
económico?
¿Qué es importante para nosotros en nuestra área local que el desarrollo puede
ayudarnos a abordar?
¿Qué oportunidades se abren?
¿En forma realista, qué podemos lograr en (3 – 10; 10 – 20) años?
¿Sobre qué debilidades necesitamos sobreponernos?
Se deben agrupar los temas y luego volver a redactarlos como objetivos. A fin de asegurar que cada uno de ellos
reciba la consideración debida, pregunte:
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
63
MÓDULO DOS:
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
•
•
•
•
•
¿El objetivo es consistente con la visión?
¿Refleja hechos acerca del contexto económico interno y externo?
¿Se tiene bien claro cuál podría ser el impacto en términos de los esfuerzos
para lograr este objetivo?
¿Los objetivos se complementan mutuamente?
¿Quién se comprometerá en el logro de este objetivo?
Tarea 2: Traduzca los temas e inquietudes en enunciados sucintos
Una que se ha elaborado una lista de objetivos, es de utilidad evaluarlas mediante un proceso de consenso,
creando una lista corta final. La lista final de objetivos debe ser lo que importa. Si un objetivo no está en la lista,
quiere decir que no puede ser afectado de manera significativa por el desarrollo económico o que no es
importante: Para identificar objetivos es necesario información de contexto, creatividad, y pensamiento
estratégico. Por tanto, cuando los grupos están trabajando para desarrollar objetivos es de utilidad
hacer uso de un facilitador que guíe el proceso. Conforme se discute cada objetivo, es sensato
preguntar: “¿Por qué este objetivo es importante para nuestra visión de desarrollo económico?”
Los objetivos también proporcionan el conjunto de criterios básicos para monitorear el
desempeño actual. En lo que sigue se presentan ejemplos de una ‘lista de objetivos’ y una ‘matriz
de temas para objetivos.’ Tales herramientas se pueden utilizar para organizar y clasificar comentarios y temas
que han sido identificados como objetivos, medidas de desempeño o posibles alternativas (véase la Herramienta
5a.) La creación de medidas de desempeño se discute en la siguiente sección y el desarrollo de alternativas se
discute en el Paso 6.
Ejemplo: Lista de Jerarquía de Objetivos
1.
Mejorar la Administración y Gobernabilidad
1.1 Promover un sistema de autorizaciones eficiente y que dé apoyo
1.2 Promover una estructura tributaria simplificada
2.
Reducción de la Pobreza
Resumido a partir de una
sesión de lluvia de ideas
2.1 Aumentar las oportunidades de trabajo remunerado
2.2
3.
Promover las Empresas Locales
3.1
3.2
3.3
Ejemplo 3: Temas para la Matriz de Objetivos
Tema
Autorizaciones
gubernamentales
para las empresas
Descripción y
vinculación con el
DEL
Un sistema
ineficiente, corrupto y
costoso que dificulta
la aparición de
nuevos negocios y
empuja a los
emprendedores al
sistema informal
Objetivo
Promover un sistema
de autorizaciones
eficiente y que dé
apoyo
Posible medida de
desempeño
Nivel de satisfacción
entre las empresas
(encuesta de
empresas)
Número de nuevas
autorizaciones para
empresas (registros
gubernamentales)
Vacíos de
información clave
que ayudarían a
informar al DEL
¿Qué sistema
funciona en otras
jurisdicciones?
Posibles acciones o alternativas relacionadas que serán utilizadas en el Paso 6
1. concepto de fuente única de recursos
2. reducir pagos por autorizaciones
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
64
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Impuestos
Son muy severos
para los negocios que
recién comienzan
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Promover una
estructura tributaria
más simple
Muy complicados
Formularios de
impuestos
recolectados
Nivel de satisfacción
entre las empresas
(encuesta de
empresas)
Ninguno
Posibles acciones o alternativas relacionadas que serán utilizadas en el Paso 6
1. concepto de fuente única de recursos
2. reducir pagos por autorizaciones
Tarea 3: Desarrollar medidas de desempeño
Una medida de desempeño (por ejemplo, número de trabajos para grupos marginados objetivo) está relacionada
directamente con su objetivo (por ejemplo, mayores oportunidades de trabajo para grupos marginados objetivo)
y es afectada por las acciones de estrategia que se realizan (por ejemplo, programa de desarrollo de
microempresas para grupos marginados objetivo.) El propósito de la medida de desempeño es reflejar el logro de
los objetivos.
Es importante que sean mensurables para la evaluación de los objetivos, para ayudar a la toma de decisiones y
monitorear el éxito de las acciones. Las medidas de desempeño ayudan en la toma de decisiones al brindar una
manera de evaluar acciones posibles o alternativas de estrategia. Una vez que se ha escogido la estrategia, las
medidas de desempeño sirven de sustento para la fase de monitoreo y evaluación (Paso 9) de un proyecto al
ayudar a medir si la estrategia está logrando en realidad lo que se espera.
Las medidas de desempeño deben:
•
Estar claramente relacionadas con un objetivo
•
Aclarar la escala e impacto de las acciones
•
Indicar el contenido y la dirección para las acciones futuras
•
Utilizar la información que se puede obtener dentro del período de tiempo definido por el plan
(encuesta, estadísticas, opiniones de expertos.)
•
Tener la suficiente capacidad de respuesta para ser capaz de medir el avance dentro del período de
tiempo.
Con frecuencia los objetivos no son fáciles de medir, ya sea porque no hay datos disponibles o porque requieren
un enfoque más cualitativo. Sin embargo, no es recomendable dejar de lado el objetivo o la medida de
desempeño (recuerde la discusión sobre el sesgo de los datos en el Paso 3.) Por ejemplo, cuando se tiene
disponible una medida clara y ‘natural’ para un objetivo (por ejemplo, número de empleos), es posible que se
favorezca a las alternativas que ponen mayor atención a la economía formal en donde estos datos se recopilan
fácilmente. Sin embargo, es posible que los trabajos o ingresos informales sean más importantes, pero más
difíciles de medir porque las tasas de empleo no se registran oficialmente en la economía informal. En estos
casos donde no se cuenta con medidas de desempeño claras, se pueden utilizar escalas construidas cualitativas o
cuantitativas (alto – medio – bajo) en combinación con la opinión de expertos. Las medidas sustitutivas también
pueden ser de utilidad. La Tabla que se muestra a continuación considera tres tipos de medidas de desempeño.
Tres Tipos de Medidas de Desempeño
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
65
MÓDULO DOS:
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Con frecuencia, se mantienen estadísticas sobre indicadores
económicos y reflejarán que se está cumpliendo, tan bien, con un
objetivo.
Medida
Natural
——
Ejemplo: número de empleos
Cuando no se cuenta con datos concretos, las escalas construidas son
de utilidad. Los datos se pueden recopilar mediante encuestas o
entrevistas estructuradas con expertos.
—
Escala
Construida
Ejemplo: Alto (describir) – Moderado (describir) – Bajo (describir)
(por ejemplo, niveles de conflicto entre los sectores formal e informal
según lo medido en la encuesta.) Estas escalas también se pueden
cuantificar en una escala de 1 a 10, por ejemplo, en donde 10 es “Alto” y
1 es “Bajo.”
Se utiliza cuando se cuenta con un indicador mensurable que refleje de
manera adecuada que se está logrando, tan bien, un objetivo aunque
sólo esté indirectamente relacionado con el objetivo.
Medida
Sustitutiva
—
Ejemplo: la estabilidad económica se puede medir utilizando
estadísticas de migración o tasas de vacancia de casas
El proceso mencionado asegura que los objetivos originales (aquí también, que es lo importante y por qué se está
planificando para el desarrollo económico), tengan una forma que pueda ser trabajada, realista, factible y que se
puede medir el progreso realizado a lo largo del camino mediante medidas cuantificables de desempeño. A
continuación se muestra una lista de cotejo SMART para ayudar a asegurar que sus objetivos sean mensurables y
factibles.
Al establecer objetivos, sea “SMART” (Inteligente)
S
Específico
M
Mensurable
A
Apropiado
R
Realista
T
Plazos de Tiempo
•
¿El objetivo enuncia de manera precisa, en términos
simples, lo que se tiene que lograr?
•
¿El objetivo tiene medidas de desempeño claras para darle
significado y claridad?
•
¿El objetivo en realidad cae dentro de la visión general?
•
¿Es un objetivo de desarrollo económico o pertenece a un
proceso de planificación relacionado?
•
Dados los recursos y restricciones, ¿es factible el objetivo?
•
¿Se puede establecer un límite de tiempo para el logro del
objetivo, en fechas o duración?
Tarea 4: Jerarquice Objetivos
Una vez que los temas se han agrupado y organizado en objetivos, vale la pena detectar desde el inicio cuales son
las prioridades de los actores. Debido a que los objetivos son aquellos que le interesa al área local, deben ser el
foco de atención del proceso de planificación. Esto es de importancia crítica. ¿Por qué un participante desea
atraer capital extranjero? Quizá porque se cree que generará más empleos, y mejor pagados. En este caso, el
objetivo del participante sería promover el crecimiento de trabajos de calidad, la medida de desempeño podría
ser la mediana del salario por hora y su alternativa sería atraer capital extranjero. Sin embargo, el análisis podría
mostrar que las estrategias para limitar la fuga del capital financiero y la inversión local (por ejemplo, programas
de microcrédito, cooperativas de crédito) son en realidad más efectivas para aumentar el objetivo del
participante.
En este momento el foco de atención del proceso debe ser lo que le interesa a la gente –los objetivos– en
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
66
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
contraposición a lo que son las alternativas. Esto es así porque una vez que se entienden los objetivos,
típicamente hay oportunidades para ser creativos y generar alternativas y acumular más apoyo debido a que son
más sensibles ante lo que es importante para los actores. Enfocar la atención en los objetivos ayudará a evitar
mucho la alternativa de posiciones: un diálogo enfático que polariza a los participantes limita la creatividad y
estanca muchos procesos. En casos que haya diferencias, éstas se pueden resaltar, se pueden discutir las
concesiones mutuas y desarrollar nuevas opciones. En un momento posterior al proceso se pueden generar ideas
de diversa índole sobre cual es la mejor manera de alcanzar los objetivos, tal como se discute en el Paso 6. La
clave para jerarquizar objetivos, incluso a nivel estratégico, es entender que cambio potencial podría ocurrir de la
gama completa de acciones alternativas.
Como Jerarquizar los Objetivos del Desarrollo Económico Local
Hay muchas maneras de realizar un ejercicio de jerarquización que sea apropiado para los participantes y la
cultura de una localidad. Nota: aunque el punto principal del desarrollo de alternativas se discute en el Paso 6, es
necesario tener alguna idea de la gama de alternativas y los efectos generales de dichas alternativas
para determinar los posibles impactos sobre los objetivos. Un método simple y sobre la marcha sería
pedir a los participantes que coloquen un aspa junto a los objetivos que consideren ser los más
importantes en base al cambio esperado del proceso de desarrollo económico local, indicando a los
participantes que se limiten a colocar tres o cinco aspas (véase la Herramienta 5b.) Se pueden usar
otros métodos, tal como el uso de hojas de trabajo, con el fin de fomentar el pensamiento
independiente, de modo que los participantes no se sientan avasallados por la influencia del grupo como sería el
caso de una jerarquización abierta (véase la Herramienta 5c.) Este ejercicio tendrá un carácter revelador para
identificar lo que es importante para los diferentes actores, donde se debe centrar el esfuerzo para diseñar las
estrategias del desarrollo económico local y hacia donde deben apuntar las necesidades de información adicional.
El ejemplo que se da a continuación muestra un ejemplo de lo que sería una hoja de trabajo llenada. El punto
clave de la tabla es que los participantes se están centrando en el cambio que se puede lograr con respecto a los
objetivos. 35
Ejemplo 4: Ejemplo de una hoja de trabajo llenada para la priorización de objetivos
Jerarquía
Objetivos
Peor de los Casos
1
Promover la reducción de la
pobreza
Condiciones actuales. Cuatro
familias viven en el nivel de
pobreza.
4
Promover resiliencia
económica
Condiciones actuales: La
economía es dependiente de un
solo empleado importante
2
Promover una gobernabilidad Condiciones actuales. Lenta,
eficiente
ineficiente, costosa
3
Promover trabajos decentes
5% de desempleo, la mayoría de
los trabajos son de calidad
Mejor de los Casos
Todas las familias dejan de vivir
en pobreza
Lograr una economía
empresarial altamente resiliente
que pueda sobrevivir en épocas
difíciles
Proactiva, productiva, y que dé
apoyo tanto a las empresas
como a los sectores informales.
Se prevé una tasa de
desempleo del 5%, donde la
mayoría de los trabajos son de
calidad.
Lista de Cotejo del Paso 5
Al revisar la lista de objetivos, pregunte:
Pregunta
¿Los temas se han
traducido en objetivos?
35
Justificación y Comentarios
Es posible que haya cientos de temas, pero éstas se deben resumir en
objetivos que se puedan trabajar y utilizar en el análisis. Una vez que se
hayan analizado los temas debe quedar claro que solamente hay unos
Para más información sobre este enfoque de “pensamiento centrado en valores”, véase Keeney, R. 1992
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
67
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
cuantos objetivos medulares que el área local está tratando de lograr.
Resumir bien los temas en objetivos contribuye en gran medida a tener un
mejor diálogo, generar mejores alcanzar el consenso.
Específico
Mensurable
¿Cada uno de los objetivos
tiene una medida de
desempeño SMART?
Apropiado
Realista
Plazos de Tiempo
¿Los objetivos toman en
cuenta las restricciones y
oportunidades relevantes
identificadas en el análisis
de la situación?
Por ejemplo, un actor podría proponer un objetivo: “detener la globalización.”
Esto en realidad es una meta (no tiene una dirección de preferencia), no es
realista a nivel local, y es abrumador. Un mejor objetivo podría ser: “Reducir
los efectos negativos que la globalización tiene a nivel local.” Luego los
objetivos de sustento podrían definir esto y ser aclarado con medidas de
desempeño: “reducir la inequidad de ingresos a nivel local” que se mediría
con los niveles de ingreso de los hogares. Se pueden tomar muchas
acciones, desde una reforma tributaria hasta brindar capacitación dirigida a
los pobres.
¿Cada uno de ellos es un
logro importante de por sí o
algunos son repetitivos?
Si los objetivos son repetitivos o se traslapan, consolídelos y aclárelos lo
más que pueda. Esto evitará contar dos veces o dar importancia excesiva a
un objetivo.
¿Algunos objetivos
contienen detalles que en
realidad pertenecen al plan
de acción?
Esta pregunta busca separa los fines de los medios. Por ejemplo, es
probable que reformar la legislación tributaria sea una acción que logre el
objetivo de ‘promover un gobierno eficiente (simplificado.)’
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
68
MÓDULO DOS:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿ADÓNDE QUEREMOS IR?
Paso 5: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
69
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
MÓDULO TRES: ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Visión General
Paso 6: Alternativas
Paso 7: Plan de Acción
“Llegar allí” es al final de cuentas de lo que se trata el proceso de
planificación. Evaluar posibles estrategias y detallar planes de
acción son actividades específicas que permitirán a las
Paso 8: Implementación
comunidades hacer realidad sus objetivos mediante la
implementación.
Fuente: EcoPlan International, Inc.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
70
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Paso 6: Identificar y Evaluar Alternativas
Objetivos del Aprendizaje
Entender como usar los objetivos para desarrollar alternativas
Poder evaluar y escoger alternativas que satisfagan mejor los objetivos
Como Diseñar Alternativas
Identificar alternativas está en el corazón de la planificación estratégica para el desarrollo económico local. Las
alternativas son diferentes maneras de hacer realidad la visión y objetivos del desarrollo económico local. Quizás
este sea el punto más tangible del proceso de planificación: la instancia en donde los que piensan y los que hacen
se conectan, en donde se vislumbran medidas de acción específica y en donde se seleccionan las más
prometedoras. Cabe resaltar que las personas quizás pensarán tanto en términos de acciones como de alternativas
específicas (un grupo de acciones), y no necesariamente sin distinguir necesariamente entre ambas. Sin embargo,
hacer esta distinción permitirá combinaciones más creativas de acciones que hay que convertir en alternativas.
Como en todos los pasos, el diseño y la selección de alternativas debe respetar las tradiciones y los procesos
culturales locales y además ser de largo plazo y consistente con otros planes (por ejemplo, planes de manejo
ambiental y planes de presupuesto de capital.)
¿Cómo se identifican las alternativas?
Tarea 1.
Realice una lluvia de ideas sobre acciones que se incluirán en las
alternativas (utilice los objetivos para orientar las ideas y el
Documento de Acción para inspirar la creatividad.)
Tarea 2.
Organice las acciones en alternativas coherentes.
Tarea 3.
Evalúe alternativas utilizando los objetivos de desarrollo económico
local
Tarea 4.
Rediseñe las alternativas y escoja entre ellas
Tarea 1: Realice una lluvia de ideas sobre las acciones para el desarrollo económico local
Un primer paso productivo en la elaboración de alternativas es realizar una lluvia de ideas para las acciones. La
lluvia de ideas es una buena manera de generar muchas ideas diferentes para la discusión de una
manera inclusiva. La clave detrás de la lluvia de ideas es que no es evaluativa: todos pueden
contribuir con cualquier idea a la lista sin temor a ser ridiculizado o ver rechazada su idea
inmediatamente. Los ejercicios que incentivan a pensar de manera independiente, combinados con
las contribuciones del grupo a menudo son una manera productiva de iniciar esta tarea (véase la
Herramienta 6a.)
Se puede hacer más efectiva una lluvia de ideas haciendo primero que el grupo de planificación de desarrollo
económico local revise las ideas y estudios de casos de otras comunidades (véase el Vol. III: ACCIONES), revisar
el análisis FODA y, lo que es más importante, dejar que los objetivos guíen la lluvia de ideas.
Dos preguntas clave para guiar una lluvia de ideas son:
• ¿Cuál es la mejor manera de lograr los objetivos que hemos establecido?
• ¿Cuál es la mejor alternativa que se puede crear para cada objetivo específico?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
71
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Tabla 8: Ideas de Acciones para el Desarrollo Económico Local
Nota: Estas acciones se describen con más detalle en el Vol. III: ACCIONES.36
Gobierno Local
Acción 1
Políticas y Normas
Los gobiernos locales deberían participar en cierta medida en la planificación del
desarrollo económico local. Los mecanismos de políticas y normas pueden afectar la
actividad empresarial local mediante infraestructura, impuestos, y regulación sobre
tierras, edificaciones y actividades. La creación de “ambientes propicios” para las
empresas y emprendedores depende de la existencia de políticas claras y estables.
Acciones Iniciales
Acción 2
Grupo de Actores
para la
Implementación
Una vez que se ha acordado el plan, es necesario que haya un mecanismo
organizacional para implementarlo. O bien será necesario que una agencia existente con
necesidades individuales identificadas conduzca el proceso, o bien se necesitará formar
una organización que lo implemente. Una opción para institucionalizar el Desarrollo
Económico Local es mediante el establecimiento de una Agencia de Desarrollo
Económico Local compuesta por instituciones públicas y privadas, representantes de las
esferas política y económica y de la sociedad civil.
Acción 3
Proyectos de
Demostración
Los proyectos piloto o de demostración son proyectos de pequeña escala y corta
duración o proyectos de prueba que preparan el camino para poder replicarlos o
ampliarlos y mantener el impulso del proceso de Desarrollo Económico Local.
Investigación y
Análisis
Casi todas las acciones identificadas tienen elementos adicionales de información
(análisis de factibilidad.) El proceso de Desarrollo Económico Local también puede tener
vacíos de información clave que han sido identificados, y que justifican que se invierta
tiempo y dinero para investigar más (por ejemplo, mercados y oportunidades, la cadena
de suministro (encuesta de empresas), oportunidades de procesamiento con valor
añadido, prueba y/o factibilidad de conceptos específicos (parques eco-industriales.))
Acción 5
Giras de estudio
Ver en la práctica lo que es posible ayuda a vincular los conceptos y las ideas con la
realidad. Hacer que los líderes de la estrategia del Desarrollo Económico Local visiten a
otras comunidades o lugares donde se hayan realizado acciones de Desarrollo
Económico Local, para que vean en primera mano como trabajan, es un catalizador
poderoso que moviliza las actividades
Acción 6
Aprovisionamiento
local y campañas
para “comprar lo
local”
El aprovisionamiento local es simplemente un compromiso que la autoridad local hace de
comprar y contratar localmente. Las campañas para “comprar lo local” son similares, con
la excepción de que su objetivo son los consumidores y las empresas, incentivándolos a
comprar productos locales.
Acción 7
Mejoramiento
simple de los
sectores
empresariales
locales
En las primeras etapas, simplemente con limpiar un área, añadir plantas y áreas verdes o
banderolas puede hacer la diferencia.
Publicaciones
sobre Desarrollo
Económico Local
Algunas publicaciones sobre Desarrollo Económico Local se pueden producir de manera
rápida y fácil haciendo uso solamente de un tiempo limitado del staff y utilizando
información recopilada durante el proceso del Desarrollo Económico Local. Las
publicaciones simples son maneras útiles de hacer que las empresas existentes se
involucren con el proceso del Desarrollo Económico Local. Entre los ejemplos tenemos:
Folleto del Área Local y la Carta de Perfil; Perfil del Área Local o Perfil Económico; y el
Directorio de Empresas.
Acción 4
Acción 8
36
Se pueden encontrar más títulos de Proyectos en la página web del Desarrollo Económico Local del Banco Mundial en: http:
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
72
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Acciones Avanzadas
Marketing y Administración del Conocimiento
Una enorme cantidad de información, desde mejores prácticas hasta lecciones
aprendidas sobre concatenación empresarial, depende de una buena administración
Administración del
del conocimiento. Es importante recopilar, tener acceso y organizar la información y
Acción 9
Conocimiento
los datos de una manera que se puedan utilizar. Desarrollar portales de información
(en la Web) es una manera de administrar y utilizar el conocimiento.
El marketing es un proceso y un producto que utiliza información para identificar
clientes, posicionar un área local y vender el área local y/o sus productos. La
Marketing y
promoción es parte del marketing. Las estrategias de marketing combinan otras
Acción 10
Promoción
acciones (publicaciones, mejoramiento, administración del conocimiento) de manera
estratégica para propósitos de mercado específicos.
Apoyo a emprendedores y pequeños empresarios
Una incubadora consiste en un edificio o conjunto de edificios en donde se alquila
espacio de oficina a empresas nuevas con precios de alquiler por debajo del mercado,
Acción 11 Incubadoras
con el fin de ayudar a minimizar sus gastos generales.
Un centro de capacitación de habilidades es un local que trabaja en alianza con
compañías y el área local y cuyo fin es permitir tener acceso a educación y
Centro de
capacitación en diversas áreas, llevar a cabo programas que ayuden a la creación de
Acción 12 Capacitación de
Habilidades
oportunidades de trabajo y poner a disposición una red de bancos de datos de trabajo
para el área local.
Desarrollo de
La planificación del desarrollo de Microempresas y Pequeñas Empresas (MYPES) a
Microempresas y
nivel de gobierno local tiene el objeto de crear vínculos y redes entre diferentes
Acción 13
Pequeñas
actores y sectores de la economía local y, por lo común, incluye brindar apoyo,
Empresas (MYPES) capacitación y microcrédito empresarial.
Los Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas (SBDC) son lugares diseñados
para proporcionar una gama de actividades de apoyo para emprendedores potenciales
Centros de
Desarrollo de
y existentes con el fin de desarrollar su capacidad de dirigir una pequeña empresa de
Acción 14
Pequeñas
manera efectiva y lucrativa. Al igual que las PYMES, buscan crear vínculos y redes y a
Empresas
menudo incluyen vínculos para brindar apoyo, capacitación y financiamiento
empresarial.
Planificación de revitalización física, infraestructura y tierras
Inversión en
infraestructura
física
Las inversiones en proyectos de infraestructura física o “dura” se realizan para mejorar
el medio ambiente construido. A menudo estos proyectos se realizan para mejorar la
eficiencia económica (transporte) y/o la calidad de vida (agua, alcantarillado, energía
eléctrica), que hacen posible vivir mejor en el área local y que sea más atractiva para
la retención de negocios y la expansión y atracción de nuevas empresas. La
infraestructura física puede ser implementada por el gobierno o mediante alianzas.
Conglomerados
La “conglomeración” se refiere a firmas o emprendedores (incluyendo agricultores y
ganaderos) que se dedica a actividades económicas similares, están ubicados un
área, y trabajan juntos para promover oportunidades de negocios y añadir valor.
Conceptos relacionados son los de polos de crecimiento y corredores de inversión.
Acción 17
Parques (Eco)
Industriales /
Empresariales /
Científicos
La idea es separar o zonificar un área significativa de tierra (un parque) en donde se
realicen actividades específicas. Se ha promovido la creación de parques ecoindustriales (o eco-conglomerados) y son básicamente el mismo concepto, excepto
que éstos procuran de manera deliberada atraer empresas que puedan cooperar para
mejorar su desempeño ambiental y económico mediante un uso más eficiente de las
materias primas, reduciendo la producción de desperdicios, conservando recursos
energéticos e hídricos y reduciendo requerimientos de transporte.
Acción 18
Mejoramiento del
centro y/o área de
negocios del
poblado
Por lo común, el Mejoramiento del Centro del Poblado implica la existencia de alianzas
y puede incluir el mejoramiento físico del área (renovación de edificios, banderolas y
banderas, áreas verdes, limpieza diaria de las calles), focalizar la inversión, etc.
Acción 15
Acción 16
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
73
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Acción 19
Vinculación de
autorizaciones
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
La vinculación de desarrollo es cuando el concepto de planificación espacial (que
acerca a las personas a sus trabajos para reducir tiempos y costos de viajes) se
expande vinculando el crecimiento lucrativo con el desarrollo distributivo: además de
permitir a los desarrolladores inmobiliarios que construyan en áreas lucrativas, los
gobiernos locales requieren de inversión complementaria en las vecindades más
empobrecidas.
Desarrollo Organizacional para el Desarrollo Económico Local
Acción 20
Creación de
Organizaciones de
Desarrollo
Económico Local
Las organizaciones de Desarrollo Económico Local se dedican a la implementación y
planificación sobre la marcha de acciones de Desarrollo Económico Local. Éstas
incluyen: Asociación de Mejoramiento y Desarrollo de Empresas (BIA, BDA);
Corporaciones del Desarrollo del Área Local; Departamento del Desarrollo Económico
Local del Gobierno Municipal, Cámaras de Comercio y muchos más.
Acción 21
Cooperativas
Una cooperativa es una empresa controlada democráticamente que es de propiedad
sus miembros y cuyo fin es satisfacer una necesidad financiera, económica, social o
cultural.
Acción 22
Alianzas
Las alianzas entre los sectores público y privado y el área local constituyen un enfoque
eficiente para implementar estrategias del Desarrollo Económico Local en comunidades
locales y son esenciales para muchas acciones del Desarrollo Económico Local.
Acción 23
Mecanismos de
Cooperación
Institucional
Para las áreas locales, cooperar en un mundo competitivo es la clave del éxito. Existen
mecanismos formales e informales para promover una mayor cooperación.
Finanzas
(Véase la Acción 21) Cooperativas Financieras. Véase también cooperativas o cooperativas financieras
Acción 24
Microcrédito
El microcrédito es una extensión de los pequeños préstamos para emprendedores que
son demasiado pobres como para calificar para préstamos bancarios tradicionales.
Acción 25
Sistemas de Moneda
Local o de Moneda
del Área Local
Los Sistemas de Moneda Local o de Moneda de Área Local son un tipo de sistema
monetario paralelol donde un área local organiza y administra un sistema de
intercambio de bienes y servicios producidos localmente utilizando una moneda libre de
intereses y cuya circulación está limitada a un área geográfica o grupo social en
particular. La moneda local opera junto con la moneda nacional convencional del país.
Inversión Externa
Directa
Eso implica intentar atraer inversión directa proveniente de fuera del área local.
Inversión Interna
Hacia Dentro
La inversión interna hacia dentro es un intento de mantener el dinero local dentro de la
economía local. A menudo, el dinero se coloca en bancos que invierten fuera del área
local o bien los inversionistas ven oportunidades fuera del área local. Se pueden
desarrollar uniones crediticias locales y otras estrategias de inversión para reinvertir
localmente el dinero que se ganó en el área local.
Inversión
Acción 26
Acción 27
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
74
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Acciones de Amplia Base
Acción 28
La economía informal está compuesta de actividades económicas que no están
registradas y que no están sujetas a reglas contractuales, de licenciamiento, laborales y
tributarias formales. Las economías informales contribuyen a menudo a la reducción de
Apoyo para
la
la pobreza al proporcionar medios de sustento a grandes porciones de la población. Al
Economía Informal
dar apoyo a la economía informal, también se pueden abordar otros temas importantes
de desarrollo social, tales como la igualdad de género, preservación cultural, trabajo
infantil, salud pública y seguridad ciudadana.
Acción 29
Desarrollo
Turismo
Sustentable
Acción 30
Vínculos
Rurales
del
A menudo se procura lograr turismo sustentable porque no es muy dependiente del
capital financiero ni de infraestructura de gran magnitud, y por tanto es un sector de
entrada que puede lograr resultados rápidos para las áreas más pobres. También se lo
considera como una opción donde no puede haber pérdida, diseñada para mitigar las
necesidades económicas de un área local y proteger el ambiente cultural y natural. Sin
embargo, no siempre es una tarea fácil lograr el equilibrio.
Crear mejores vínculos urbano-rurales es un componente clave para asegurar la
sostenibilidad de áreas urbanas y rurales. Al conectar los recursos humanos, financieros
Urbano- y manufacturados de las áreas urbanas con los recursos naturales administrados por la
comunidad de las áreas rurales, se puede favorecer el deseo de los habitantes rurales
de tener acceso a los usuarios finales de los productos rurales y la necesidad urbana de
tener productos más económicos y de mejor calidad, con más redes cooperativas.
Tarea 2: Organice las acciones en estrategias coherentes
Raramente hay una sola alternativa que es la “mejor”, o una “solución rápida,” especialmente cuando hay
muchos objetivos que el área local está tratando de lograr. La clave es diseñar opciones que apunten
específicamente hacia los objetivos del área local y las condiciones locales, y granjearse el apoyo de los sectores
más diversos a fin de garantizar que la implementación sea exitosa. Todo el conjunto de objetivos elaborados en
el Paso 5 será de ayuda como una referencia y como una lista de cotejo que garantice que las necesidades y
deseos del área local no caigan en el olvido.
Una vez que se ha creado un conjunto de ideas, es necesario agruparlos u organizarlos en un conjunto inicial de
estrategias y luego ser evaluados. Sin embargo, en algunos casos, un área local sólo tendrá la capacidad y
los recursos para realizar una sola acción. En estos casos, el desafío es escoger la acción que tendrá el
mayor impacto positivo sobre los objetivos.
Será necesario refinar este conjunto inicial de estrategias a medida que se van dilucidando los objetivos, y
conforme se recopila más información sobre las posibles consecuencias de cualquier acción de desarrollo
económico. La creación de buenas estrategias alternativas es un proceso interativo, guiado por los objetivos del
desarrollo económico local y de la información nueva.
Las preguntas que hay que preguntar al organizar o diseñar alternativas son:
•
¿Qué acciones o proyectos contribuyen de manera más significativa con los
objetivos?
•
¿Qué acciones o proyectos son necesarios que ocurran antes que otros?
•
¿Qué recursos (financieros o no) están disponibles para cada acción o proyecto?
•
¿Cuál es el costo de oportunidad de no implementar esta acción o proyecto?
En esta etapa es importante desafiar las restricciones y no limitar sus alternativas de manera innecesaria. Por
ejemplo:
•
Restricción A: No hay tiempo suficiente
Pregunte: ¿por qué el plazo es importante?
•
Restricción B: No hay suficiente dinero
Pregunte: ¿Se pueden encontrar fuentes alternativas de financiamiento?
•
Restricción C: No hay datos suficientes
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
75
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Pregunte: ¿El contar con más información cambiará realmente la decisión?
Al organizar o combinar acciones (véase la Figura 6) es necesario que algunas acciones sean parte de todas las
estrategias (por ejemplo, el establecimiento permanente de un Comité de Desarrollo Económico Local.) Otras
acciones se podrían ver afectadas por el manejo de los tiempos, en donde x debe ocurrir antes de que y pueda
tener lugar. Algunas estrategias podrían abordar objetivos más que otros o quedar limitados en su efectividad por
las restricciones, tales como el financiamiento. Se pueden diseñar alternativas que tengan un impacto positivo en
más de un objetivo o minimizar y/o evitar impactos entre los diversos objetivos.
Figure 6: Diseñar Alternativas organizando acciones
La alternativa está conformada de diversas
acciones, o “un paquete de acciones, tales como:
Acción 1: desarrollar una estrategia específica de
conglomerados; Acción 2: desarrollar un sistema de
moneda local; Acción 3: dar apoyo al sector
informal.
Con el fin de implementar cada acción se deben
realizar diversas tareas, identificar funciones y
responsabilidades y establecer su respectivo
financiamiento. Las tareas se describen en detalle
en la fase del Plan de Acción, Paso 7.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
76
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Caso Referencial 13: De los Objetivos a las Alternativas, México
El Departamento del Desarrollo Rural de México desenvolvió un conjunto de objetivos y estrategias para el
desarrollo económico local basándose en reuniones comunitarias y un análisis de los programas estaduales y
federales de apoyo a la agricultura.
El Programa definió los siguientes objetivos específicos:
1.
Incentivar la agricultura, forestería y acuicultura.
2.
Hacer un uso óptimo de los avances de la tecnología en métodos de producción sostenible
3.
Contribuir con la organización de los productores
4.
Generar empleo
5.
Mejorar el acceso de los ciudadanos a alimentos saludables
Luego identificó las siguientes alternativas que lograrían estos objetivos:
(a) Proporcionar microcrédito para actividades productivas
(b) Capacitar a los productores mediante acuerdos de cooperación con institutos de capacitación agrícola
(c) Fortalecer la organización de grupos de productos
(d) Dar apoyo a la comercialización
(e) Diseminación y validación de la cultura rural (tradicional)
Fuente: Desarrollo Rural: Sustento para la Vida Urbana, México (www.bestpractices.org)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
77
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Tarea 3: Evaluar las estrategias contrastándolas con los objetivos del desarrollo económico
local
Los actores de grupo de planificación del desarrollo económico local deben entender las consecuencias de las
posibles alternativas con el fin de tomar buenas decisiones acerca de cual estrategia proseguir. Para evaluar las
estrategias alternativas, el grupo de planificación del desarrollo económico local puede utilizar sus estrategias y
medidas (o indicadores) de desempeño desarrollados en el Paso 5, como criterios de evaluación. Se deben
evaluar las alternativas en base al efecto que tienen en los objetivos enunciados. En otras palabras, si se está
considerando un programa dirigido a la economía informal como una alternativa, ésta se debe evaluar
contrastándola con el cambio positivo que tendrá en los objetivos que pretende afectar (por ejemplo, reducción
de la pobreza, generación de empleos, etc.)
Se debe evaluar cada alternativa en términos de su efecto positivo en varios objetivos,
considerando las siguientes preguntas:
•
¿Cuáles son los impactos probables de este proyecto o acción sobre los
objetivos: de qué manera se verán afectas las medidas de desempeño?
•
¿Cuáles son las incertidumbres clave o informaciones clave que están faltando?
•
¿Hay estudios o trabajos adicionales que se podrían hacer para proporcionar información o una
mejor comprensión sobre los impactos potenciales de una alternativa determinada?
Como Usar una Tabla de Consecuencias37
Una ‘Matriz de Evaluación’ o ‘Tabla de Consecuencias’ es una herramienta muy útil para evaluar alternativas, tal
como se muestra en la matriz de evaluación simple del Ejemplo 5 que se describe más adelante. Este tipo de
matriz permite identificar, revisar, discutir las alternativas y sus posibles concesiones mutuas y también
desarrollar opciones que generen consenso. En esta etapa, es posible que se descubran alternativas ‘donde todos
salen ganando’ y que sean indiscutiblemente ventajosas.
A menudo la dificultad que las comunidades y el grupo de actores encuentran para realizar un ejercicio como el
descrito en el Ejemplo 5 es la falta de experiencia técnica para realizar el trabajo empírico y analítico que se
necesita y hacer estimaciones sólidas de los resultados. Cuando este es el caso, lo que comenzó con un ejercicio
de formulación de visión deviene pronto en estrategias atractivas o saltos a proyectos que en realidad no son más
que listas de deseos. El carecer de experiencia profesional específica no debe impedir al grupo de actores realizar
análisis más detallados. Se debe contratar expertos para ayudar a los actores a llenar las celdas de la Tabla de
Consecuencias. Mejor aún, esta tarea brinda una excelente oportunidad para aquellos actores con conocimientos
especializados (por ejemplo, instituciones educativos) que contribuyan con aportes. Y, en el caso no se cuenten
con datos concretos, se puede utilizar el criterio.
Una vez que se ha recopilado información y se ha llenado la matriz, un tipo de análisis que se puede realizar es
un análisis de “dominación técnica.” Esto puede ayudar a demostrar si otros dominan un alternativa en particular
en cuanto a su capacidad de afectar los objetivos deseados. En la matriz modelo que se muestra más adelante, la
Alternativa A tiene un desempeño igual o peor que otras alternativas en términos de su impacto en los objetivos
establecidos. Por tanto, es dominada por estrategias más efectivas y se la puede tachar y eliminar, y no volver a
ser considerada por el grupo de planificación de desarrollo económico local. Finalmente, la separación de
objetivos en categorías claras es una cuestión crítica si se desea que los efectos sobre temas tales como la
generación de empleos y la reducción de la pobreza sean claramente visibles tanto en el proceso de toma de
decisiones, como posteriormente en el proceso de monitoreo y evaluación.
37 Un buen lugar para aprender acerca de las técnicas de evaluación de alternativas en más detalle es: Hammond, J. S., R. Keeney y H.
Rafia, Elecciones Inteligentes. 1999, Imprenta de la Escuela de Negocios de Harvard.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
78
MÓDULO TRES:
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Ejemplo: Matriz de Evaluación o Tabla de Consecuencias – Como Entender los impactos de
las Estrategias del Desarrollo Económico Local
Alternativa A
Alternativas •
•
Objetivos
Promover la reducción de
la pobreza
Alternativa C
Alternativa B
•
Comité permanente de
Desarrollo Económico
Local
•
Comité permanente de
Desarrollo Económico
Local
Desarrollo de
conglomerados e
incubadoras
•
Mejoramiento del sector •
informal
•
Comité permanente de
Desarrollo Económico
Local
Programa de
microcrédito
Capacitación en
destrezas
Modelado – Poco
Alto
Moderado
Promover el turismo
sostenible
Moderado
Moderado
Alto
Promover empresas
locales
3% de incremento en el
crecimiento empresarial
15% de incremento en el
crecimiento empresarial
10% de incremento en el
crecimiento empresarial
40 nuevos trabajos al año
50 nuevos trabajo al año
70 nuevos trabajos al año
Poco impacto
Poco impacto
Poco impacto
Promover crecimiento de
empleos locales
Minimizar impactos
ambientales negativos
Nota: Las consecuencias de esta tabla se definen mediante medidas de desempeño, tanto naturales (número de
empleos), construidos (alto – bajo), como substitutivas (% de aumento en el crecimiento de los negocios locales.)
La fuente de datos es hipotética
La alternativa A tiene un desempeño igual o
peor que la Alternativa B y la Alternativa C en
todas las medidas de desempeño. A ésta le
damos el nombre de “dominada,” de modo que
podemos tachar y eliminar la Estrategia A por
ser de baja prioridad
Debido a que se prevé que el impacto
ambiental de cada una de estas alternativas
sea bajo, este objetivo no contribuye a la
evaluación y se puede eliminar de la matriz,
simplificando el análisis. Observe que esto no
significa que los impactos ambientales no sean
importantes, sino simplemente que no nos
ayuda a tomar una mejor decisión en este caso
Tarea 4: Rediseñar las estrategias y escoger entre ellas
Una vez que se ha concluido con el análisis técnico que se ha descrito, el grupo de actores se encuentra listo para
examinar las concesiones mutuas que hay que hacer entre diferentes valores y las opciones para la generación de
consenso con más detalle. La información proporcionada en la matriz describe posibles consecuencias de
diferentes estrategias (hechos o información técnica) pero no indica que tan importante son las diferentes
consecuencias. Por ejemplo, puede que tener un impacto “Alto” en el turismo sostenible sea menos importante
que un impacto “Moderado” en la reducción de la pobreza. No obstante, la matriz permite realizar este tipo de
análisis de valores. Mediante discusión, se puede llegar a entender las razones que subyacen bajo las preferencias
de los actores, y el grupo de planificación de desarrollo económico local puede tener éxito en generar nuevas
acciones, modificar las acciones existentes o desarrollar una combinación diferente de acciones en una alternativa
mejor que disfrute de un consenso más amplio.
En esta etapa es importante considerar en mayor detalle la inclusión de pequeños proyectos visibles, proyectos
grandes y complejos y las restricciones clave.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
79
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Identifique Proyectos Pequeños pero Visibles
Una cosa que hay que considerar en todas las alternativas es la oportunidad de identificar algunos pequeños
proyectos visibles, ‘cosas seguras’ acerca de los cuales todos quieren y pueden llegar a un acuerdo y que se
puedan implementar rápidamente. Se pueden diseñar como proyectos piloto o como proyectos simples. Estos
proyectos generan confianza, motivación e impulso.
Recopile Información Esencial para Proyectos de Gran Escala
Es probable que los proyectos grandes y complejos que requieren de recursos significativos y tienen horizontes
de tiempo más prolongados necesiten de información adicional y de un proceso de toma de decisiones más
exhaustivo. En este momento, es necesario contar con un estimado más específico (pero todavía inicial) de los
costos, beneficios e impactos económicos, sociales y ambientales antes de que el proyecto pueda ser incluido en
la estrategia. Se debe indicar que su inclusión preliminar en la alternativa depende de un proceso más riguroso de
evaluaciones de viabilidad, estudios de factibilidad, diseño de proyectos, preparación del plan empresarial,
financiamiento y del monitoreo y de la evaluación específica del proyecto. A menudo, se requieren especialistas
para estos proyectos.
Reevalúe las Restricciones
Al reevaluar las alternativas, tenemos una buena idea considerar las restricciones con mayor detenimiento.
•
•
•
Costo
•
¿Cuáles son las restricciones clave?
¿Estas restricciones han afectado al diseño de alternativas?
¿Las restricciones han limitado o hecho cambiar las decisiones?
¿Qué acciones escogería si tuviera un presupuesto limitado?
o Por ejemplo, ¿qué es más beneficioso en términos del logro de los objetivos del área local,
cinco proyectos económicamente asequibles de infraestructura intangible (por
ejemplo, capacitación) o un proyecto costoso de mejoramiento de capital (por
ejemplo, una nueva vía)?
Capacidad
• ¿Se cuenta con capacidad organizacional y conocimientos especializados para implementar las
alternativas?
• De no ser así, ¿se incluye el desarrollo de capacidades en la alternativa modificada?
Manejo Oportuno de los Tiempos
• Urgencia: ¿es necesario que la acción tenga lugar ya mismo? ¿Hay una “ventana para la acción”
específica?
• Uso de Fases o Secuencias: ¿es necesario que una acción se produzca antes que todas las
demás? (El uso de fases puede ayudar a diseñar una buena estrategia, construir consenso, y
ayudar a “salvar la cara” si se ha incluído una acción pero no se le ha identificado como de
implementación inmediata.)
Oportunidad para el Comentario Público y para la Revisión de los Actores
Una vez que se han revisado las alternativas y se ha establecido la estrategia, se tiene la oportunidad de llevarla al
área local y a los actores que no han estado directamente involucrados en el proceso para su revisión y
comentario final. Esto permite que los actores articulen y documenten áreas en los que hay consenso o
desacuerdo. Es de especial importancia que la articulación de estas preferencias sea clara si el grupo de
planificación del desarrollo económico local es un grupo asesor que no puede alcanzar consenso, pero debe
presentar un informe ante una entidad elegida (por ejemplo, el concejo municipal.) Al contar con información
sobre por qué el grupo de planificación de desarrollo económico local, quien toma las decisiones tendrá
información importante que se necesita para determinar la estrategia final de implementación.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
80
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
81
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Caso Referencial 14: Proyecto Piloto Urbano, Huddersfield, Inglaterra:
La Iniciativa Pueblo Creativo
El pueblo de Huddersfield, Inglaterra, estaba en experiencia de un declive para fines de la década de 1990.
Muchas de sus industrias manufactureras estaban siendo embargadas bajo las presiones de la globalización. La
pérdida de los empleos en el sector público exacerbó aun más el desempleo. Profesionales y jóvenes se
mudaban a los grandes centros urbanos, ocasionando una “fuga de talentos.”
En respuesta, la Municipalidad elaboró una visión para la “Iniciativa Pueblo Creativo”: “hacer de Huddersfield,
dentro de un período definido de 5 a 7 años, un lugar que enriquezca de manera tangible a los individuos
talentosos y les brinde oportunidades de hacer realidad sus conceptos y productos, ayudando así a Huddersfield
a convertirse en un pueblo que genera riqueza.”
El proyecto consistía en la creación de un “Barrio Creativo” en una manzana de edificios abandonados,
alrededor del Centro de Medios de Comunicación de Kirklees, proseguida por un enfoque de incubadora y
conglomerados (véase Acción 10: Incubadoras; Acción 16:Conglomerados.) El conjunto iba a ser rediseñado
en un “Centro Nacional de Artes Sonoras,” cuatro estudios de producción de medios de comunicación masiva,
espacio de trabajo administrado, y unidades de incubadoras para nuevas compañías. El “Centro Nacional de
Artes Sonoras” buscaba proporcionar instalaciones nacionales para el desarrollo y producción de música y
sonido electroacústico. Se previó que este conglomerado de proyectos fomentaría una masa crítica de actividad
y atarearía al talento de afuera. El reacondicionamiento de edificios redundantes se complementó con mejoras
ambientales, creando un barrio atractivo que a la gente quisiera visitar.
La “Iniciativa Pueblo Creativo” fue administrado por una alianza entre el Concejo Metropolitano de Kirklees en
asociación con Huddersfield Pride, Ltd., el órgano de regeneración del pueblo. Una junta compuesta por
entidades públicas importantes, el sector privado y la comunidad estuvo a cargo de su administración.
Fuente: http://www.worldbank.org/urban/led/eu_england.html
http://www.huddersfieldpride.com/archive/cti/ctimain.htm
A
Lista de Cotejo para el Paso 6
Evaluación de Alternativas
Realice una lluvia de ideas sobre acciones que se incluirán en las
alternativas; utilice los objetivos para orientar las ideas y estudios de casos
para inspirar su creatividad.
Organice las acciones en alternativas coherentes.
Evalúe alternativas utilizando los objetivos – trabaje en las concesiones
mutuas y en la creación de consenso
Reevalúe y escoja una alternativa
a.
Rediseñe las alternativas de modo que cumplan con los objetivos
b.
Considere con mayor detalle la inclusión de pequeños proyectos
visibles, proyectos grandes y complejos y las restricciones clave.
c.
Bosqueje la versión inicial de la Estrategia del Desarrollo Económico
Local
d.
Llévela al área local para su revisión y comentarios finales
e.
Si no se logra un consenso, documente las áreas en las que hay
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
82
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
acuerdo y en las que no, y remita esta información a quienes tienen la
facultad legítima de tomar decisiones (por ejemplo, Alcalde, Concejo.)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
83
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Paso 6: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
84
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Paso 7: Elaboración de un Plan de Acción y Documentación de
la Estrategia
Objetivos del Aprendizaje
Entender como planificar, de tal manera que la implementación tenga éxito
Establecer lineamientos para escribir un documento de Plan Estratégico
¿Qué es la Elaboración de un Plan de Acción?
Una vez que el grupo de planificación del desarrollo económico local ha diseñado y acordado una alternativa,
ésta debe ser definida en términos cuantificables. Una cosa es llegar a un acuerdo sobre una estrategia general, y
otra cosa es detallarla, mantener el compromiso y asegurar los recursos necesarios. La elaboración de un plan de
acción es una manera de identificar claramente lo que se debe hacer, la fecha en la cual se debe hacer y quién
será el responsable de hacer el trabajo. Los planes de acción tienen que ser factibles dentro de las limitaciones
reales de tiempo, presupuesto, capacidad administrativa y recursos políticos.
¿Por qué crear Planes de Acción?
Con frecuencia, elaborar un buen plan de acción con lleva muchos beneficios importantes. El proceso para
elaborar un plan de acción permite volver a revisar la alternativa para cerciorarse que es práctica y se puede
implementar. La elaboración del plan de acción dilucida exactamente la manera en que se asignarán los recursos y
quién hará cada cosa y cuando. Especificar las tareas de esta manera permite presupuestar con claridad y evaluar
con realismo el trabajo futuro. Los planes de acción también ayudan a evitar decepciones y a generar confianza
con los participantes pues contribuyen a garantizar que las tareas se lleven a cabo.
Como Crear Planes de Acción
Un plan de acción contiene una descripción de las tareas y actividades específicas para implementar la alternativa
elegida. Estas tareas deben estar dentro de las posibilidades y medios con que cuenta el área local y los actores
deben ser capaces de cumplir con ellas. Las tareas clave en el plan de acción son las siguientes:38
Tarea 1. Entienda claramente cuales son las tareas y acciones que conforman la
alternativa elegida.
Tarea 2. Determine quienes tienen que participar y cuales son los roles y
responsabilidades específicas.
Tarea 3. Determine los plazos para cada acción, los recursos necesarios y las
condiciones previas.
Tarea 4. Identifique los riesgos, vacíos y vínculos débiles en el plan de acción y
como se abordarán los mismos (por ejemplo, acciones o tareas en las cuales no
hay un líder bien definido, se carece de financiamiento o se carece de otros
recursos identificados, capacidades limitadas.)
Tarea 5. Vuelva a confirmar los compromisos de cada socio.
Tarea 6. Acuerde sobre un mecanismo de coordinación.
Tarea 7. Acuerde sobre un mecanismo de monitoreo (véase el Paso 9)
Tarea 1: Entienda claramente las tareas y acciones que conforman la alternativa escogida
Es esencial que todos los actores entiendan cuales son las tareas involucradas y quienes son los responsables de
implementarlas. Si bien esta es una tarea simple y directa, requiere de comunicación efectiva a fin de cerciorarse
que las expectativas están bien establecidas desde inicio mismo.
38
De: UN-HABITAT, 2001.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
85
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Tarea 2: Determine a quien es necesario involucrar, y cuales son las funciones y
responsabilidades específicas
Las alianzas son un resultado importante de un proceso de planificación participativo y deberían conducir a un
proceso de planificación participativa. Un plan de acción es tan bueno como las estructuras que se establecen
para implementarlo. Las diferentes responsabilidades requerirán de diferentes estructuras y habilidades
organizacionales.
El plan de acción pide a los participantes del desarrollo económico local y a menudo a aquellos que están fuera
del proceso de creación del plan (por ejemplo, proveedores externos de financiamiento) que se comprometan
con el plan. Algunas veces el compromiso se realiza mediante acuerdos de implementación. Es importante
identificar a los actores, organizaciones e individuos que participen y cuales son las tareas que están a su cargo.
En la medida de lo posible, registre los nombres, entidades y/u organizaciones y sea específico.
Los acuerdos de implementación son acuerdos formales que piden a los participantes del desarrollo económico
local que comprometan recursos tales como tiempo, dinero o información. Además de los acuerdos de alianzas,
puede que sea necesario crear fuerzas de trabajo especiales o nuevos comités u organizaciones a fin de garantizar
que se puedan implementar los nuevos programas. La escala y nivel de representación apropiados de los
diferentes grupos de interés, los métodos elegidos, el grado de participación y el control local sobre el proceso de
implementación variarán con cada proyecto y serán determinados, en parte, por la estructura organizacional de la
iniciativa del desarrollo económico y los recursos disponibles. El primer paso es preguntar lo siguiente :
•
¿Qué alianzas, instituciones, estructuras, o mecanismos son necesarios para
implementar nuevos programas, políticas o proyectos?
•
¿De qué manera las estructuras deben hacer participar a los actores y al área local en
la implementación de los planes de acción?
•
¿Qué mecanismos son necesarios para garantizar la coordinación entre actividades?
Puede que para cada plan de acción que se haya desarrollado se cuente con la participación de un conjunto
diferente de organizaciones e individuos en la implementación. La clave es coordinar y monitorear todas estas
actividades a fin de garantizar que se puedan medir y cumplir con los objetivos. A menudo, esta coordinación se
realiza mediante una organización central, tal como un departamento del desarrollo económico local.
Tarea 3: Determine plazos, recursos, financiamiento y prerrequisitos.
Si no se identifican los recursos o no se cuenta con un financiamiento seguro, o no se han satisfecho ciertas
condiciones previas, el plan de acción no irá a ninguna parte. Es importante observar que algunas acciones no
requerirán un financiamiento importante (por ejemplo, fortalecer las organizaciones existentes, mejorar la
comunicación y la conformación de redes.) Sin embargo, la mayoría de las acciones, sí necesitarán financiamiento
y asegurarlo puede ser todo un desafío. Dentro de los municipios, el financiamiento para el desarrollo económico
local competirá con los servicios de salud, educación y otros servicios sociales. Puede que las estrategias del
desarrollo económico local tengan que ser diseñadas de modo tal que también tengan un impacto en estas áreas
con el fin de asegurar el financiamiento. Muchas acciones del desarrollo económico local pueden tener
horizontes temporales a largo plazo y deben tener fondos correspondientes para mantenimiento y operaciones,
no simplemente los costos iniciales de puesta en marcha. Es posible que sea necesario establecer un
financiamiento mediante alianzas, por ejemplo, mediante alianzas entre el sector público y el privado. Cualquiera
que sea el mecanismo utilizado, es importante que la estrategia del desarrollo económico local tenga un
presupuesto. Este puede ser pequeño al principio, con oportunidades de financiamiento subsiguiente
proveniente de otras fuentes.
Una Nota Sobre el Financiamiento
Los recursos más importantes son los recursos locales. Dos preguntas obvias que hay que hacer :
1.
¿Cuáles son las fuentes de financiamiento más importantes para las actividades del
desarrollo económico local identificadas?
2.
¿Cuáles son las nuevas fuentes de financiamiento que podrían ayudar a implementar
la estrategia del desarrollo económico local?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
86
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
La siguiente lista muestra un resumen de las diversas fuentes de financiamientos para iniciativas del desarrollo
económico local:
Estas son algunas de las fuentes de financiamiento para iniciativas del desarrollo
económico local:
•
Ingresos propios de la autoridad local recolectados de las fuentes usuales, como los impuestos a la propiedad
inmobiliaria y pagos hechos por usuarios.
•
Financiamiento del sector privado, como las contribuciones y/o inversiones corporativas.
•
Cooperativas formadas a nivel local, donde los miembros ponen sus recursos en un fondo común.
•
Acuerdos de financiamiento mediante alianzas para proyectos con beneficios mutuos
•
Venta o alquiler de edificios y terrenos industriales o comerciales de propiedad de la autoridad local.
•
Créditos tributarios para grupos del área local
•
Donaciones anuales competitivas del desarrollo para las propuestas de alianzas innovadoras
•
Regulaciones que necesitan de inversionistas locales, tales como sucursales bancarias, a fin de dar apoyo a
los proyectos del desarrollo local
•
Transferencias del gobierno central o regional, o intergubernamental
•
Fondos de donantes provenientes de organizaciones y entidades internacionales y multinacionales
•
Fundaciones, especialmente para iniciativas medioambientales, de recursos humanos y de reducción de la
pobreza
Tarea 4: Identifique riesgos, vacíos y eslabones débiles en el plan de acción y la manera
que serán abordados
El manejo de riesgos y la elaboración de planes de contingencia es una parte importante de la elaboración de un
plan de acción. Es importante prever desde el principio las posibles dificultades que se encontrará en la
implementación (por ejemplo, acciones o tareas en las cuales no hay un líder bien definido, no se ha identificado
financiamiento u otros recursos clave, capacidades limitadas, etc.)
Tarea 5: Reconfirme los compromisos de cada socio
Todos los acuerdos de implementación y memorandos de entendimiento de la alianza deben ser firmados y
registrados. Se deben organizar talleres para la elaboración del plan de acción, programar trabajo sectorial, y
aprobar presupuestos.
Tarea 6: Llegue a un acuerdo sobre un mecanismo de coordinación
Es una buena idea contar con mecanismos de coordinación cuando hay varios participante. Dicho mecanismo
puede ser una persona y/u organización que ya existe o puede que sea necesario crear un nuevo puesto y/u
organización. El mecanismo de coordinación debe manejar el avance de la conclusión de las tareas de acuerdo
con los plazos, el presupuesto y el estandar acordado de desempeño y calidad establecidos.
Tarea 7: Llegue a un acuerdo sobre un mecanismo de monitoreo
El monitoreo y la evaluación son esenciales para el éxito a largo plazo. En el Paso 9 se discuten los mecanismos
del monitoreo.
Esquemas para la Elaboración de Planes de Acción
Hay muchos ejemplos de esquemas para la elaboración de un plan de acción, los cuales por lo común incluyen
elementos tales como tarea, responsabilidad, plazos, verificación de avance, registros de documentación de
monitoreo y medidas de desempeño. También puede incluir una justificación, discusión, riesgos y
supuestos y condiciones previas. A continuación se muestra un ejemplo que usa un plan de
acción simple. En EL JUEGO DE HERRAMIENTAS se presentan técnicas más avanzadas para la
elaboración de un plan de acción, tales como el esquema enfocado en objetivos y marco lógico
(véase la Herramienta 7a.)
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
87
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
88
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Ejemplo 6: Plan de Acción Simple
Acción Estratégica: Mejorar los enlaces de transporte entre los centros de transporte
Tarea
Mejorar la
vía del
terminal
aeropuerto
– ferrocarril
Responsabilida
d
Departamento
de Obras
Públicas
Plazos
Obtener el
financiamiento a
más tardar el 30
de junio de 1998.
Completar la
construcción a
más tardar el 30
de junio de 2001.
Verificación de
Avance
Reuniones
mensuales de
verificación de
avances hasta
fines de 1997. A
partir de
entonces,
reuniones
trimestrales
Recursos
Necesarios
10
ingenieros
industriales
voluntarios
$ _______
Monitoreo de
los Registros
Documentario
s
Informes de
progreso
Medida de
Desempeño
Número de
vehículos
comerciales,
promedio por
día
Documentación de estrategias: Preparación del Plan Estratégico
En esta etapa es importante preparar un documento sobre la estrategia del desarrollo económico local que sirva
como una herramienta de referencia que guíe la toma de decisiones a nivel local. Los del público en general, los
que tienen facultad para tomar decisiones en el gobierno y los inversionistas empresariales deben ser capaces de
usarlo para entender mejor la economía local. Estos grupos también buscarán maneras de que puedan
beneficiarse de un plan coherente o contribuir con el. Si se buscan fondos provenientes de las altas esferas del
gobierno o de fuentes internacionales, el documento de planificación estratégica del desarrollo económico local
debe poder brindar rápidamente la información requerida y las razones subyacentes de la acción coordinada, y el
uso eficiente de dichos fondos. El documento de planificación estratégica para el desarrollo económico local
también debe tomar en cuenta y, en los casos que corresponda, incorporar otros esfuerzos de planificación en el
área local. También debe haber un programa continuo de comunicaciones y de proyección social para promover
un compromiso público de amplia base y el compromiso de los socios.
Cada área local es única y refleja los desafíos y oportunidades que enfrenta. Por lo tanto, el documento de
planificación estratégica para el desarrollo económico local será único en su contenido, pero de seguro contendrá
la misma información de resumen: información que se ha generado a partir del proceso de Diez Pasos para
Planificar la Excelencia que se ilustra en el presente manual. Un documento típico de planificación estratégica
para el desarrollo económico local contendrá los siguientes capítulos:
Capítulo 1: Introducción
Brinda información antecedente y la muestra la organización del documento
Capítulo 2: ¿ Dónde estamos ahora?
Brinda una visión en conjunto de los actores y la situación. Es un análisis de las fortalezas y debilidades del área
local, así como de las oportunidades y amenazas que le plantean las tendencias y fuerzas externas y de la
disponibilidad de socios y recursos para el desarrollo económico.
Capítulo 3: ¿Adónde queremos ir?
Contiene la visión final y los objetivos que establecen la dirección estratégica para el plan de acción, lo cual
también se incluye.
Capítulo 4: ¿Cómo llegamos allí?
Trata sobre la estrategia y el plan de acción. Representa los programas y proyectos prioritarios para la
implementación. Aquí es donde se resalta la coordinación de fuentes de financiamiento y asociaciones y/u
organizaciones para el desarrollo económico.
Capítulo 5: ¿Cómo sabemos si hemos llegado?
Finalmente, el documento de planificación estratégica para el desarrollo económico local debe describir el
proceso de evaluación y actualización periódica.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
89
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Lista de Cotejo para el Paso 7
Plan de Acción
Confirme si hay consenso entre los actores sobre el curso de acción
Dilucide y ajuste los planes de acción
Identifique al equipo de implementación y asigne funciones y
responsabilidades
Identifique con claridad las tareas, incluyendo las fechas de inicio y conclusión
y cualquier relación o conflicto con otras tareas con respecto a los plazos
Identifique los costos y recursos asociados con cada elemento de acción (de
tiempo, financiero, otros.)
Consiga los recursos necesarios si aún no están comprometidos
Vuelva a confirmar los compromisos de cada socio de la implementación
Llegue a un acuerdo sobre el mecanismo de coordinación
Establezca mecanismos y expectativas para verificar y elaborar informes
sobre la implementación
Se ha elaborado un documento sobre la estrategia para el desarrollo
económico local que cuenta con el consenso de los participantes.
Paso 7: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
90
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Paso 8: Implementación del Plan Estratégico
Objetivos del Aprendizaje
Aprender técnicas para pasar del plan escrito a la acción
Entender el papel que desempeña el desarrollo organizacional y la institucionalización
Proseguir Hasta el Final
En esta etapa del proceso, ya se debe haber elaborado un documento tangible sobre la Estrategia para el Desarrollo
Económico Local. Aquí ya se debe haber comprometido la obtención de recursos y establecido un camino claro
para la acción. Poner en acción los planes que se han diseñado cuidadosamente es el paso más directo e
importante en el ciclo del desarrollo económico local. Pero ¡tenga cuidado! Es aquí donde a menudo las
estrategias del Desarrollo Económico Local se descarrilan.
Desarrollar el plan no es el fin del proceso. Con demasiada frecuencias, una vez que se han producido los planes,
los participantes y los líderes se equivocan al pensar que ya han concluido con el proceso. Es precisamente este
hecho de no proseguir hasta el final que ha producido frustración a tantos participantes y han vuelto cínicos a
tantos ciudadanos y residentes. Una implementación deficiente del plan tiene otras causas comunes:
• falta de voluntad política para actuar;
• cambios en el liderazgo político antes de la implementación;
• los recursos comprometidos no están disponibles; y
• el manejo de crisis se impone por sobre los planes del desarrollo económico a largo plazo
También en este caso, si se han examinado cuidadosamente estos problemas en las primeras etapas de la
planificación, como los descritos en el Paso 3 y 4, se puede tener una mayor probabilidad de que el plan se
implemente con éxito.
Si los problemas que se han enumerado han sido abordados de manera apropiada, la causa principal de una
implementación deficiente será, muy probablemente, una gestión deficiente. Siempre y cuando haya voluntad
política, cooperación interdepartamental a nivel del gobierno local, estructuras organizacionales o de asociación
nuevas o reformadas y se hayan comprometido recursos, entonces el único aspecto clave para que queda para
que la implementación del plan del desarrollo económico local tenga éxito, es una gestión con sólidas
capacidades en la gestión de proyectos. Los gestores deben dar facultades a las organizaciones relevantes, nutrir
las alianzas medulares y brindar incentivos para que los individuos y organizaciones procedan con la
implementación del plan de acción.
Caso Referencial 1: Alianzas para EcoNegocios, Filipinas
En Europa se están propugnando las ideas sobre econegocios tales como el ‘sistema de devolución de residuos
auspiciado por el productor’, las cuales también han sido exploradas a nivel local en las Filipinas. En la pequeña
isla ecoturística de Boracay, los turistas internacionales toman agua exclusivamente de botellas de plástico.
Aquí, los negocios locales y los funcionarios municipales trabajaron con las compañías de agua y finalizaron un
acuerdo para un ‘esquema de recompra de botellas de plástico’ que crearía trabajos locales para recolectores
de basura, minimizaría los residuos y reciclaría los materiales. Aunque las empresas privadas estuvieron de
acuerdo, una falta de capacidad local y de fondos para la puesta en marcha han estancado su implementación.
Fuente: La Fundación Boracay
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
91
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Como una forma de doble verificación, haga las siguientes preguntas clave al principio de la implementación de
la estrategia:
•
¿Las alianzas que la estrategia exige son muy complejas?
•
¿Los plazos son realistas?
•
¿Qué es probable que salga mal?
•
¿Estamos haciendo todo lo posible para minimizar el riesgo?
•
¿Se cuenta con planes de contingencia para cuando las cosas salgan mal?
Con frecuencias, hay dos acciones que pueden hacer la diferencia: La primera es institucionalizar el proceso y
estrategia del desarrollo económico local. La segunda es contratar a una persona capacitada, tal como un
Funcionario del Desarrollo Económico con experiencia en gestión de proyectos y la capacidad de movilizar los
recursos que se han comprometido (dinero, habilidades y tiempo) para promover que la implementación sea
efectiva.
Vínculo de Recursos de Capacitación 9
Institucionalización y Desarrollo Organizacional
Institucionalizar la planificación estratégica para el desarrollo UN-HABITAT: Serie sobre Planificación y Gestión
económico local es hacerla parte de un sistema estructurado y Ambiental
bien establecido. Sin embargo, se necesita tiempo para El quinto volumen de la serie de publicaciones del
cambiar la manera en que se hacen las cosas. Por lo tanto, es Programa de Ciudades Sostenibles de UN-HABITAT
deseable darle un significado al desarrollo económico local sobre Planificación y Gestión Ambiental trata
sobre los desafíos de la
más allá del tiempo o la permanencia de un individuo específicamente
institucionalización, y esto también se puede utilizar como
entusiasta, o un líder o un partido político. Es muy probable un vínculo de recursos de capacitación.
que se necesite tiempo para comprender, aceptar y aplicar de
manera rutinaria muchas de las acciones del desarrollo Se puede encontrar en: http://www.unhabitat.org/scp
económico local, las nuevas maneras de pensar acerca del
mismo y el uso de un enfoque participativo. Las
investigaciones indican que se necesita tiempo para que se produzca el impacto pleno de la implementación de
una estrategia del desarrollo económico local, especialmente si se necesitan adaptaciones y ajustes institucionales.
Es importante “incorporar” los procesos y convertirlos en la “manera de hacer las cosas.” Es posible que
algunos proyectos se implementen con éxito y permanezcan como “proyectos isla” con impactos duraderos
mínimos o nulos. Esto se debe a que no fueron institucionalizados o incorporados como la manera regular y
convencional de hacer las cosas.
Para hacer que el desarrollo económico local sea una actividad sostenible a largo plazo, es necesario construir
sobre los esfuerzos y el compromiso de quienes elaboraron la estrategia del desarrollo económico
local. Las consultas, los contactos del grupo de actores, vínculos, proyectos de demostración y la
comprensión general del desarrollo económico local debe volverse en algo conocido y que se repite
en las prácticas cotidianas. El fortalecimiento de las organizaciones que ya existen y el desarrollo de
nuevas organizaciones (véase la Acción 20: Desarrollo Organizacional para el desarrollo económico
local) son dos maneras de institucionalizar y dar sustento al esfuerzo de desarrollo económico local. Las
siguientes tareas son de utilidad para promover la institucionalización. 39
Tomado de: UN-HABITAT, 1999. Cómo Institucionalizar el Proceso de Planificación y Gestión Medioambiental (EPM), Programa de
Ciudades Sostenibles.
39
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
92
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Tarea 1:
Fortalecer las estructuras institucionales existentes a fin de mejorar su efectividad
al planificar, administrar y coordinar los diferentes sectores; solamente en los casos
que sea necesario, crear nuevas instituciones para dar lugar a los requerimientos
especiales –tanto técnicos como administrativos– que no están cubiertos por las
instituciones existentes.
Tarea 2:
Cambiar o ajustar los mandatos de las instituciones existentes con el fin de integrar
nuevas funciones y roles.
Tarea 3:
Identificar y trabajar en instituciones “ancla” con el fin de tomar la delantera y
proporcionar una base local para las actividades o fases del Desarrollo Económico
Local.
Tarea 4:
Vincularla a los instrumentos de políticas establecidos tales como el presupuesto
anual, asignación de recursos humanos, programas de trabajo sectorial, etc.
Tarea 5:
Desarrollar las habilidades necesarias para dar apoyo y aplicar de manera rutinaria
el proceso del Desarrollo Económico Local (recopilación de información,
negociación, facilitación, formulación de estrategias, planificación de acciones,
monitoreo y evaluación.)
Tarea 6:
Modificar los marcos legales y administrativos con el fin de hacer posible un marco
procedimental para que las instituciones funcionen de manera efectiva y sin
perturbaciones.
Tarea 7:
Proporcionar fondos para dar sustento a los gastos y equipos para la generación
de capacidades y para dar sustento al esquema, principalmente a través de
provisiones o asignaciones presupuestarias públicas.
Tarea 8:
Mantener el apoyo que se brinda al conocimiento y al proceso de aprendizaje (por
ejemplo mediante la documentación y evaluación de las lecciones que da la
experiencia y colaborando con la investigación local o con establecimientos de
consulta.)
Agencias del Desarrollo Económico Local
Una manera de institucionalizar el desarrollo económico local es estableciendo una Agencia del Desarrollo
Económico Local (ADEL)40 u otras organizaciones económicas (véase la Acción 20) compuesta de instituciones
públicas y privadas, representantes de las esferas políticas y económicas, y a la sociedad civil (véase el Vínculo de
Recursos de Capacitación 10.) Las ADELs han
demostrado su efectividad en varias iniciativas del
Vínculo de Recursos de Capacitación 10
Desarrollo Económico Local, particularmente en
ambientes con una institucionalización deficiente (por Las Agencias del Desarrollo Económico Local de la OIT:
cooperación internacional para el desarrollo humano, economías
ejemplo, Mozambique.) 41 A los ambientes con
democráticas y reducción de la pobreza.
riqueza institucional podría ser apropiado contar con
Se puede encontrar en:
algún tipo de foro “oficializado” del desarrollo
http://www.ilo.org/public/english/employment/led/download/adel.pdf.
económico local, asegurando la continuidad de las
consultas, el diálogo, la planificación estratégica, así
Para información sobre los proyectos piloto de ADEL de la OIT en
como el monitoreo y evaluación.
Serbia y Ghanta visite http://ww.ilo.org/led
Para información sobre experiencias en Europa y otros países
industrializados, visite http://www.eurada.org
Véase la página web del Desarrollo Económico Local del Banco Mundial: ‘El Papel que Desempeñan las Agencias del Desarrollo
Económico Local’ http://www.worldbank.org/urban/led/7_leda.html
41 Véase Boekel van, Geert; Logtestijn van, Marjon. 2002. Como aplicar el enfoque integral del desarrollo económico local: El caso de
Mozambique. OIT. Ginebra.
40
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
93
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Caso Referencial 15: Desarrollo Organizacional para el Desarrollo Económico Local
En Marzo de 1993 la Ciudad de York estableció el Comité Consultivo para el Desarrollo Económico de Áreas
Locales (CEDAC) para desarrollar un plan de 5 años para la renovación económica. Este Comité estaba
conformado por actores que incluían banqueros y directores de cooperativas de créditos, propietarios de
empresas pequeñas y medianas, directores de escuelas, políticos de la ciudad, agentes inmobiliarios,
representantes de grupos del área local y de entidades sin fines de lucro, así como consultores empresariales,
para nombrar sólo a unos cuantos. Después de comprometerse con el proceso participativo de planificación
estratégica para el desarrollo económico local, el CEDAC expandió su membresía de modo tal que incluyera aun
más actores, estableciendo varias fuerzas de trabajo a fin de coordinar la implementación de objetivos
específicos del plan del desarrollo económico.
Estos eran los grupos de trabajo:
•
Grupo de Trabajo para Pequeñas Empresas
•
Consejo de Capacitación y Consultivo
•
Grupo de Trabajo para el Desarrollo de Nichos
•
Grupo de Trabajo de Identidad y Comercialización
Se estableció un Comité Directivo conformado por el Director del CEDAC, los directores de cada uno de los
Grupos de Trabajo y el personal del Departamento de Planificación y del Desarrollo Económico de la Ciudad
para que vea todo el proceso en conjunto, monitoree y coordine las actividades en marcha de los grupos de
trabajo y mantener impulso mediante la resolución de problemas.
CEDAC (Comité Consultivo para el Desarrollo Económico de las Áreas Locales) (1995.) Nuestra Economía:
Nuestro Futuro. Informe Final. York, Notario: Ciudad de York.
Una Nota sobre el Enunciado de la Misión
Una vez que se han formado organizaciones del desarrollo económico o entidades implementadoras, será de
utilidad que estas organizaciones elaboren un enunciado sobre su misión. Este enunciado autoriza a la
organización a desempeñar un papel específico de manera consistente con los valores medulares y la visión de los
residentes locales. Sirve como una guía para definir que cosa tiene que hacer dicha organización, como y por qué.
Al elaborar el enunciado de la misión, es necesario preguntar y responder tres preguntas básicas:
•
¿Qué función realiza esta organización?
•
¿Para quién realiza, la organización, esta función?
•
¿De qué manera procede esta organización al realizar esta función?
Conforme cambian las circunstancias, el enunciado de misión de la organización cambiará a fin de reflejar las
nuevas prioridades o entendimientos. Como referencia, a continuación se muestra un ejemplo del enunciado de
la misión:42
42
Citado en Lewis, Mike y Frank Green, 1992
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
94
MÓDULO TRES:
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Caso Referencial 16: Enunciado de la Misión de las Empresas Económicas de la Nación Originaria
Nisga’a, Canadá
“La misión de Empresas Económicas de Nisga’a (NEEC) es identificar, organizar, negociar, e invertir en
proyectos empresariales y proyectos estratégicos como un medio de generar riqueza y construir una sólida
base económica para la Nación Nisga’a. En orden de prioridad, la actividad inversionista de NEEC buscará
generar utilidades, oportunidades de acceso para desarrollar gestores Nisga’a, y crear oportunidades de
capacitación y empleo. Geográficamente, la primera prioridad serán las inversiones dentro del territorio Nisga’a.
Es posible que haya inversiones fuera del territorio Nisga’a, pero son una prioridad secundaria. NEEC también
organizará y garantizará que se implementen actividades de capacitación de habilidades de manera efectiva y
de capacitación técnica y/o gerencial a fin de maximizar los beneficios para la población Nisga’a resultantes de
los proyectos empresariales de NEEC y la realización de una estrategia económica Nisga’a.”
Herramientas de Gestión para el Administrador del Desarrollo Económico Local
Es importante contratar a un gerente experto para que administre la implementación (y la planificación continua)
del desarrollo económico local. A continuación se muestran algunas herramientas gerenciales que un funcionario
de implementación debe considerar:
Metas
Las metas son fines específicos y bien definidos, que usualmente están relacionadas con un objetivo y una
medida de desempeño. Por ejemplo, un objetivo podría ser “promover los negocios,” y la meta relacionada sería
“la publicación de tres folletos sobre marketing en el área local el 1º de diciembre de cada año.”
Las metas no son buenas herramientas para la toma de decisiones porque no hay espacio para hacer concesiones
mutuas entre objetivos. Pueden conducirnos a una toma de decisiones deficiente si el foco de atención se centra
en alcanzar la meta sin considerar los múltiples objetivos que el proceso está prosiguiendo. Sin embargo, las
investigaciones muestran que las metas son buenas para motivar a los individuos (por ejemplo, cuotas de ventas)
y a los grupos, y son una buena herramienta gerencial a corto plazo, donde las variables son más controlables. A
menudo, hay recompensas asociadas al logro de una meta o resultado específico. El inconveniente, sin embargo,
es que no cumplir con las metas puede generar un sentimiento de fracaso.
Una buena gerencia permite flexibilizar las metas cuando es posible lograr mejores resultados. Por ejemplo, un
Centro de Recursos Empresariales podría tardar 24 meses en construir en lugar de la meta de 18 meses, pero el
retraso permitió realizar consultas apropiadas con los negocios a respecto de las prestaciones y servicios y a la
construcción de un producto final mejor y más útil. En otro caso, puede que el proyecto haya avanzado con más
lentitud que lo esperado, pero es posible que se hayan reducido los costos sociales o medioambientales.
Ejemplo 7: Metas
Niños que viven arriba de la
línea de la pobreza
Empleo total en
manufactura de valor
agregado
Referencia
1980
Referencia
1990
Meta
2000
Meta
2010
88%
84%
92%
100%
37%
50%
58%
64%
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
95
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Proyectos piloto y proyectos de demostración
Los proyectos piloto son proyectos de pequeña escala y de ciclo corto o proyectos de prueba que preparan el
camino para su reaplicación y expansión. Muestran en la práctica como se puede abordar un problema específico.
Los proyectos piloto son efectivos cuando un área local está considerando hacer algo nuevo o innovador, pero
hay un alto grado de incertidumbre sobre los beneficios y resultados reales. Para esto se requiere de un
monitoreo apropiado para evaluar si el proyecto funcionará. Son especialmente útiles cuando se necesiten
procesos sociales, cambios conductuales y de reforma institucional.
Los proyectos piloto también son valiosos en los casos en que se cuenta con poca capacidad individual, la cual se
podría elevar mediante un pequeño proyecto o cuando sea necesario captar el interés y mantener el impulso en el
proceso del desarrollo económico local. Por lo común, esto puede suceder al comienzo del proceso participativo.
Por ejemplo, si se presenta un proyecto claro y simple en la etapa inicial del proceso de planificación, se pueden
implementar proyectos piloto mientras que el trabajo de planificación más difícil continúa. Al ser utilizado de
esta manera, pueden comprometer actores orientados a la acción, mientras el trabajo de trabajo de planificación
continúa. Se requiere un buen diseño, financiamiento y monitoreo (véase la Acción 3: Proyectos de
Demostración.)
Consistencia y coordinación
Garantizar que los proyectos del desarrollo económico local son consistentes con otras actividades, prioridades
locales, planes y procesos en el área local, es crucial para gerenciar bien la implementación. Esto incluye vínculos
con otros departamentos del gobierno y con todos los actores.
Supervisión y verificación de los avances
Es necesario una supervisión permanente y que se monitoree la implementación de manera continua para
mantener caminando un plan de acción. Por lo común, se logra un monitoreo efectivo mediante reuniones, la
participación pública, talleres, informes de progreso, y otras técnicas.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
96
MÓDULO TRES:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?
Paso 8: NOTAS……
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
97
MÓDULO CUATRO:
¿HEMOS LLEGADO?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
MÓDULO CUATRO: ¿HEMOS LLEGADO?
Visión General
Paso 9: Monitorear y Evaluar
Preguntarse “¿Cómo sabemos cuándo hemos llegado?” es
fundamental para que la planificación tenga éxito. Para
responder esta pregunta es necesario evaluar y monitorear los
Paso 10: Ajustar y Modificar
planes implementados. Puede darse el caso que la información
recopilada y el análisis que se realiza durante este proceso
indique que hay necesidad de ajustar los planes de acción o que
sugieran una modificación de los objetivos con el fin de mantener
en marcha el desarrollo económico hacia la visión, que es más
amplia.
Fuente: EcoPlan International, Inc.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
98
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Paso 9: Monitorear y Evaluar
Objetivos del Aprendizaje
Entender que es monitoreo y evaluación, y por que son importantes
Entender como monitorear y evaluar el desempeño
Que es Monitoreo y Evaluación
Introducción
Se debe considerar al monitoreo y a la evaluación (MyE) durante cada etapa del proceso, y no como un
“complemento” específico que se debe realizar solamente al final del proceso. Para cada paso del proceso del
Desarrollo Económico Local, hay objetivos y resultados, lo cual significa que hay oportunidades para realizar
MyE. Estas oportunidades se pueden realizar como acciones participativas o con el apoyo de expertos. Como un
ejemplo simple, vale la pena monitorear un taller preguntando a los participantes si sienten que el grupo está
yendo por el camino correcto. Al final de un taller, es conveniente pedir a los participantes que llenen un
formulario breve de evaluación del taller.
El MyE no se realiza para encontrar fallas y ser críticos, lo que posiblemente tendría efectos adversos en el
proyecto (por ejemplo, el gobierno o las agencias de financiamiento detienen el programa..) El MyE es un
vehículo de responsabilidad, pero también es una herramienta de administración para mejorar los procesos,
programas y proyectos. El MyE se debe utilizar como una manera de mejorar el aprendizaje y de generar
capacidades a lo largo de todos los pasos del Desarrollo Económico Local, a fin de dar poder a los participantes
para que hagan un mejor trabajo, y ayudar a promover la implementación de alianzas conforme los socios van
trabajando juntos a través del proceso. Cuando se realiza con regularidad, el MyE es una herramienta proactiva
de gestión que proporciona información oportuna, confiable y válida para ajustar y modificar el Desarrollo
Económico Local (véase el Paso 10.) El proceso de MyE debería ser un proceso que cuente con la colaboración
de todos los actores y socios, a fin de promover el aprendizaje y obtener mejores resultados. La información
generada a partir del MyE es valiosa para todos los participantes.43
¿Qué es Monitoreo y Evaluación?
Monitoreo
En el sentido estricto, monitorear significa “observar” o “verificar el desempeño.” El monitoreo es un proceso
continuo de recopilación de información que hace uso de medidas (o indicadores) de desempeño para medir el
proceso o proyecto. El monitoreo regular permite la identificación oportuna de éxitos y fracasos. Hay dos
formas comunes de monitorear, y este paso aborda el segundo, llamado monitoreo de impacto:
Monitoreo del cumplimiento, que asegura que lo que se acordó se ejecute en realidad (por ejemplo, la
Municipalidad mejorará la vía X.)
Monitoreo de impacto, que mide el impacto de las acciones en relación a los objetivos (por ejemplo, la
mejora del camino X beneficiará el movimiento de bienes hacia dentro y hacia fuera del asentamiento
informal, lo que resultará en 10 nuevos trabajos relacionados con el tránsito.)
Evaluación
La evaluación utiliza la información proveniente del monitoreo para analizar el proceso, los programas y los
proyectos a fin de determinar si hay oportunidades para hacer cambios y mejoras. La evaluación, al igual que el
monitoreo, debe promover el aprendizaje. En la etapa de la implementación de la estrategia del Desarrollo
En la página web de Desarrollo Económico Local del Banco Mundial se encuentra disponible una Guía de Referencia Rápida para el
Monitoreo y Evaluación del Desarrollo Económico Local: http://www.worldbank.org/urban/led
43
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
99
MÓDULO CUATRO:
¿HEMOS LLEGADO?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Económico Local, la evaluación se utiliza para determinar si las acciones están cumpliendo con los objetivos
estratégicos de manera eficiente, efectiva y/o si no los están cumpliendo en absoluto.
¿Por qué monitorear y evaluar?
El monitoreo y la evaluación permanente es importante para:
1.
realizar un proceso eficiente y efectivo
2.
mantener el control del plan del desarrollo económico local; y
3.
garantizar que tenga el impacto deseado y previsto.
Al hacer un seguimiento del desempeño, el monitoreo asegura que los recursos limitados para el desarrollo
económico se asignen al “mejor uso” y que se puedan identificar y minimizar a los impactos negativos o no
deseados. Más aún, un monitoreo y evaluación efectivos darán la voz de alerta cuando hayan cambiado las
circunstancias internas y externas del ambiente económico, cuando se están perdiendo oportunidades clave, o
cuando la implementación de un proyecto ya no es efectiva. Entonces se pueden hacer ajustes a los planes de
acción, cambiar prioridades, o replantear completamente los objetivos estratégicos a fin de asegurar que el plan
del desarrollo económico mantenga su utilidad en el tiempo. El monitoreo y la evaluación permanentemente
deberá hacer que el plan estratégico evolucione y mejore de manera gradual, haciendo que el área local se acerque
cada vez más a su visión de futuro.
Con frecuencia, el monitoreo y la evaluación no se realiza de manera apropiada. Hay muchas razones posibles
para esto y algunas maneras prácticas de abordarlas. A continuación se dan algunos ejemplos:
Tabla 9: Temas y respuestas sobre el monitoreo y la evaluación
Tema de MyE
El MyE no está incorporado en el diseño del proyecto
desde el principio
Las agencias implementadoras carecen de experiencia,
cometen errores y desean controlar y ocultar esta
información
Los políticos no desean que el público conozca sus
fracasos, sino solamente sus éxitos
Es demasiado caro, complejo y difícil obtener toda la
información
Posible Respuesta
Si no se ha realizado desde el principio, incorpore el MyE
en el proceso en la etapa más temprana posible en cuanto
tenga la oportunidad.
Trate al MyE como un proceso de aprendizaje y del
desarrollo de capacidades, no como un proceso de crítica.
Un buen programa de MyE debería advertir sobre posibles
fracasos antes de que se vuelvan demasiado grandes;
además, normalmente, los fracasos se llegan a saber de
todas maneras
Realice reuniones y/o talleres regulares, información
disponible o técnicas simples de encuesta (por ejemplo,
encuestas de satisfacción de los negocios, encuestas de
economía informal.)
Como Monitorear y Evaluar la Implementación del Proyecto
Tarea 1: Prepare el plan y esquema de monitoreo y de evaluación (utilizando los
objetivos del proyecto y las medidas del desempeño (Paso 5), determine que se
monitoreará, que información se necesita y como se recopilará dicha información.
Tarea 2: Determine quién participará.
Tarea 3: Determine cuando monitorear
Tarea 4: Determine la documentación y el protocolo de reporte.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
100
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Tarea 1: Prepare el plan y el esquema del monitoreo
Los objetivos desarrollados en el Paso 5 sirven como el esquema para el monitoreo (y evaluación),
y las medidas del desempeño identifican la información que se necesita en el programa de
monitoreo (véase la Herramienta 9a.) Es necesario que el monitoreo sea sistemático, y las
medidas de desempeño deben ser mensurables, relacionadas con los objetivos, indicar el grado en
que la acción que se está midiendo cumple con los objetivos, y son entendidos y acordados por
•
¿Se ha realizado un esquema de monitoreo usando los objetivos originales del desarrollo
económico local?
•
¿Hay otros objetivos específicos de monitoreo?
•
¿Qué incertidumbres cruciales se están abordando mediante el programa del
monitoreo?
•
¿Se ha acordado cuáles serán las medidas (indicadores) del desempeño para el monitoreo?
Sea Sistemático: ¿Qué se va a monitorear? ¿Cómo?
Es importante ser sistemático o consistente con la información que recopilará con fines de monitoreo y
evaluación. Si la información no se recopila de la misma manera en todo momento para un proyecto en
particular, es probable que los datos recopilados no tengan mucho significado. Por ejemplo, si se encuesta a un
área local para obtener su reacción ante un proyecto en particular, es importante que se hagan las mismas
preguntas y de la misma manera a cada persona.
Mensurabilidad
Las medidas de desempeño pueden medir una variedad de productos, cada uno de los cuales está vinculado a los
objetivos. Las medidas del desempeño pueden ser más extensas que las medidas que se usaron para la toma de
decisiones iniciales, pues se podría buscar más información para reducir las incertidumbres sobre los impactos
del proyecto que se identificó en el proceso de planificación. sobre los impactos del proyecto que se identificó en
el proceso de planificación. Estos son algunos productos que hay que medir:
•
Productos: consecuencias concretas y tangibles de las actividades del desarrollo económico local (por
ejemplo, número de personas capacitadas.)
•
Resultados: impactos a corto plazo o efectos que se pueden atribuir, al menos en parte, a las
actividades del desarrollo económico (por ejemplo, un incremento en la adopción de nuevas prácticas de
la agricultura urbana.)
•
Impactos: cambios generales en el área local que son observables a largo plazo (por ejemplo,
disminución de la pobreza.) Los impactos son afectados por muchos factores externos al proyecto.
•
Alcance: el alcance de quien es influenciado por las actividades del desarrollo económico (por ejemplo,
participar de grupos tradicionalmente marginados)
Relacionado con los Objetivos:
Para cada objetivo, se deben enumerar todos los indicadores (medidas de desempeño) especificando de donde y
como se recopilará la información sobre la medida del desempeño y donde y como se podrá tener acceso a ella.
Esto es esencial para demostrar que hay transparencia en la recopilación y análisis de los datos. Véase el
Ejemplo 7 que se muestra a continuación.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
101
MÓDULO CUATRO:
¿HEMOS LLEGADO?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
Ejemplo 7: Como relacionar objetivos, medidas de desempeño e información.
Objetivo
•
Diversificar la economía •
Mejorar y capacitar a la
fuerza laboral local
Incrementar la
autosuficiencia
económica del área
local
•
•
•
•
•
Medida de desempeño
Número de nuevos trabajos creados
Número de nuevos negocios
establecidos
Número de graduados del programa de
actualización de habilidades que
consiguieron trabajo
Niveles de ingreso de los hogares
Niveles de empleo
Retención de dólares locales
Percepción de autosuficiencia
Fuente de Información
•
•
Estadísticas de empleo
Nuevas licencias otorgadas
•
Institución implementadora
•
•
•
•
Estadísticas de ingresos
Cifras de desempleo
Volúmenes de ventas locales
Encuestas sobre actitudes a las
empresas y residentes del área local
En la mayoría de los casos, los indicadores cuantitativos (estadísticos y/o numéricos) transmitirán mejor la
información sobre el estado de las condiciones económicas, sociales o medio ambientales. Sin embargo, también
se pueden utilizar indicadores subjetivos o cualitativos para comprender mejor los impactos a nivel local de las
iniciativas del desarrollo económico. En otros casos, será necesario recopilar datos específicos o analizar varios
indicadores en forma conjunta para rastrear el desempeño de manera precisa y entender las concesiones mutuas
involucradas en la prosecución de una estrategia del desarrollo económico en particular. Puede que sea necesario
establecer nuevos programas de recopilación de datos.
Escogiendo indicadores que se utilizan en otras jurisdicciones o áreas de gobierno, el monitoreo puede
convertirse en una herramienta útil para hacer comparaciones y establecer causalidad. Las comparaciones entre
comunidades similares ayudan a establecer, si los cambios en la economía local se pueden atribuir a iniciativas
planificadas o son un resultado de factores externos, estableciendo así una mayor objetividad. Los indicadores
estandarizados también permiten aprovechar al máximo datos que ya han sido publicados, minimizando la
necesidad de recopilar y manejar información adicional.
Referencias e Información Basal
Para entender la manera en que la estrategia impacta en los objetivos identificados, es esencial conocer que ha
cambiado. Para esto se requiere de información basal o referencias. Una vez que se han establecidos, estas
referencias se utilizan para comparar las medidas de desempeño en el tiempo.
Ejemplo 8: Referencias
Medidas de Desempeño
Niños que viven arriba de la
línea de pobreza
Empleo total en
manufactura de valor
agregado
Datos de
Referencia
1980
Datos de
Referencia
1990
88%
84%
37%
50%
Datos de
Datos de
Monitoreo Monitoreo
2000
2010
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
102
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Tarea 2: Determine quien participará
Participación de los Actores: Asignar Responsabilidad para Monitorear
Para desarrollar un programa de monitoreo es necesario asignar responsabilidades para la recopilación y análisis
de datos regulares. Con frecuencia, tiene sentido que los actores que han participado en el proceso de la
planificación continúen participando en la recopilación de datos y en el reporte de resultados al comité y a la
comunidad en general. La participación puede variar. Por ejemplo, los actores pueden:
a) tener un papel directo y sustantivo (contribuyendo con financiamiento, ideas, información);
b) un rol de apoyo técnico (investigación, recopilación de datos, análisis de la información), y
c) un rol promotor (cabildeo, campañas, activismo.)44
Los gestores del proyecto que son responsables por planes de acción específicos también pueden ser
responsables de monitorear y reportar los resultados. Que los residentes locales o voluntarios participen en el
monitoreo y evaluación es otro enfoque que puede servir para capturar las perspectivas del área local sobre las
iniciativas del desarrollo económico de modo que el área local participe en (re)dirigir los planes de acción y los
objetivos del desarrollo.
Acuerdo del Área Local
Cada individuo o grupo de actores experimentará e interpretará los resultados de las iniciativas del desarrollo
económico de manera diferente. Para algunos grupos el cambio será positivo, mientras que para otros puede que
sea negativo. Por lo tanto, con frecuencia será necesario entender los resultados desde muchas perspectivas
diferentes, y que algunas veces estarán en conflicto entre ellas. A fin de comprender completamente los
resultados de una iniciativa particular del desarrollo económico, es importante que participen diversos actores del
área local en la determinación e interpretación de las medidas del desempeño que se están monitoreando y/o
evaluando.
Tarea 3: Determine cuando monitorear y evaluar
Los plazos para monitorear serán diferentes para cada proyecto y también dependerá de la naturaleza de los
objetivos que se están monitoreando y los indicadores que se están utilizando. Por ejemplo, el monitoreo se
puede realizar:
•
•
•
•
•
Diariamente
Mensualmente
Trimestralmente
Anualmente
Dentro o entre fases del proyecto
Puede que algunos proyectos se presten para que sean monitoreados una vez al mes porque los indicadores se
recopilan mensualmente. Luego se puede realizar una evaluación de desempeño más detallada una vez al año
hasta el final de la vida del proyecto, cuando se puede realizar una evaluación final. Puede que para otros
objetivos a largo plazo sea más apropiado que el monitoreo se realice anualmente con una evaluación al final de
los 5 años.
El monitoreo permanente es un proceso reflexivo: los resultados obtenidos por el monitoreo se retroalimentan
hacia el plan, influenciando su diseño y dirección futuros (por ejemplo, es posible que la adquisición de nuevos
conocimientos origine que se vuelvan a pensar los planes de acción a fin de cumplir con los objetivos.)
Tarea 4: Determine la documentación y el protocolo del reporte
Un aspecto final de un esfuerzo efectivo de monitoreo, pero que a menudo se deja de lado, es el establecimiento
de capacidades y procedimientos para la documentación y comunicación de los resultados.
Hay varias preguntas importantes relacionadas con la documentación y comunicación:
44
Véase UN-HABITAT, 2001
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
103
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
•
¿Cómo se documentará y comunicará el proceso del monitoreo?
•
¿Qué sucede con los datos?
•
¿Quién tiene acceso a ellos?
•
¿Quién utilizará los datos y cómo?
Aunque la documentación puede parecer costosa o engorrosa, responder las preguntas anteriores y establecer los
recursos para documentar y compartir los datos de monitoreo permitirá ahorros y beneficios cuando se
implemente, evalúe y revise el plan en los años que vienen. Se puede utilizar un programa de documentación para
hacer que el reporte sea consistente y confiable. Debido a la gran cantidad de información que se recopila
durante la implementación de proyectos, el contar con un programa de documentación (lineamientos, formato,
frecuencia, etc.) puede garantizar que se cuente con información para el análisis, evaluación y ejercicios de
planificación en el futuro. Los elementos principales que, por lo común, se incluyen en una información de
evaluación, son los siguientes:
• Resumen
•
Introducción (objetivos del proyecto que está siendo evaluado)
•
Métodos de Evaluación (procedimientos y herramientas que se utilizan para recopilar información)
•
Resultados y Análisis (presentación objetiva de los resultados y análisis de los resultados)
•
Recomendaciones (¿qué debe ocurrir después?)
•
Apéndices (tablas de datos, encuestas, cartas de apoyo, etc.)
Los resultados del proceso de monitoreo y evaluación deben ser comunicados de forma regular al área local, a fin
de evaluar las respuestas e incentivar el conocimiento, participación y apoyo a las iniciativas del desarrollo
económico. La retroalimentación del área local, a su vez, se convertirá en un factor importante en el proceso de
evaluación y ayudará a los actores a ajustar o repensar el plan del desarrollo económico.
EVALUACIÓN
La mayor parte de lo que se ha dicho sobre el monitoreo también se aplica a la evaluación. A decir verdad, todas
las tareas son iguales:
Tarea 1: Prepare el plan y el esquema de monitoreo y evaluación (utilizando los
objetivos del proyecto y medidas del desempeño (Paso 5), determine que se
monitoreará, que información se necesita y como se recopilará dicha información.
Tarea 2: Determine quien participará.
Tarea 3: Determine cuando evaluar
Tarea 4: Determine la documentación y el protocolo del reporte.
Sin embargo, hay algunas diferencias. La evaluación no es un proceso continuo, sino que tiene lugar en puntos
estratégicos durante el proceso de implementación (por ejemplo, con las fases del proyecto, al final del período
de planificación (por ejemplo, al final del plan de 5 años); varios años después de la implementación de un plan.
Las evaluaciones que se hacen varios años después del final de un proyecto dado pueden brindar conocimiento
acerca de los resultados de más largo plazo del proyecto, como por ejemplo la sostenibilidad de nuevas
instituciones o el uso continuo de nuevas prácticas. Esto es particularmente el caso de proyectos que requieren
de períodos prolongados de tiempo para que ciertos beneficios lleguen a ser observables.
Las evaluaciones no están diseñadas para aceptar el diseño del proyecto o estrategia, sino que más
bien cuestionan si dicho diseño es el mejor. La evaluación es similar al monitoreo porque utiliza la
información del monitoreo para analizar el proceso, programas y proyectos para determinar si hay
oportunidades para hacer cambios. La evaluación, al igual que el monitoreo, debe fomentar el
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
104
MÓDULO CUATRO:
¿HEMOS LLEGADO?
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
aprendizaje. La evaluación se utiliza para determinar si las acciones tomadas están cumpliendo con los objetivos
estratégicos de manera eficiente, efectivo y/o si no los están cumpliendo y si es necesario cambiar algunos de
estos aspectos (véase la Herramienta 9b)
Preparación de la Evaluación
Antes de iniciar la evaluación, es prudente prever con anticipación las cuatro tareas del proceso. Varias preguntas,
como las que se muestran a continuación, pueden ayudar en esta etapa.
•
¿Por qué se está realizando la evaluación?
•
¿Qué se espera lograr con la evaluación?
•
¿Qué tipo de evaluación es la más apropiada: quién participará (por ejemplo,
participativa, basada en un experto externo, combinado)?
•
¿Cuándo se realizará la evaluación del proyecto?
•
¿Cómo se documentará y se comunicará el proceso de evaluación?
•
¿Quién usará los resultados y cómo?
Las evaluaciones participativas deben incluir a los actores del desarrollo económico local y puede incluir a los
residentes locales en general. La manera en que se incluirá a estos actores es una cuestión de diseño. Pueden
realizar toda la evaluación por sí mismos, o se puede contar con la participación de un evaluador externo. Las
evaluaciones externas realizadas por “observadores objetivos” en puntos estratégicos durante el proceso y al final
de los ciclos del proyecto pueden ser útiles para ganar perspectivas sobre que enfoques funcionaron bien, o no
tan bien, en diferentes contextos. También pueden proporcionar retroalimentación importante sobre como se
pueden mejorar los planes de acción y los objetivos. En algunos casos, puede ser importante que alguien que
venga de fuera del área local evalúe el éxito de ciertos proyectos si la política o las conexiones hacen que se
realice internamente un análisis objetivo sea algo difícil de lograr. Luego los resultados del monitoreo y la
evaluación por parte de los residentes y actores locales pueden complementar estas evaluaciones externas.
Esquema de Evaluación y Análisis Sustantivo
Si se cuenta con un programa de monitoreo, el desarrollo de un esquema de evaluación será simple y directo.
Como se muestra a continuación, una evaluación identificará los éxitos y deficiencias e intentará explicarlos. El
esquema de evaluación se parecerá al esquema de monitoreo, con excepción de que los resultados anticipados
son comparados con los resultados reales.
Ejemplo 8: Esquema de Evaluación
Datos de
Referencia
1980
Datos de
Referencia
1990
Ejemplo: Niños que viven arriba
de la línea de pobreza
90%
94%
Ejemplo: Porcentaje de empleo
total en manufactura de valor
agregado
70%
65%
Medida de desempeño
(criterios de evaluación)
Comentarios
El proyecto sobrepasó
las expectativas. Esto se
debió a que...
El proyecto no cumplió
con las expectativas.
Esto se debió en parte a
que...
Además, se deben incluir más preguntas de sondeo en el análisis sustantivo. Estas preguntas se pueden organizar
de acuerdo con los siguientes temas: idoneidad y efectividad; eficiencia; revisión contextual; ajuste y
recomendaciones. Las siguientes son posibles preguntas que guiarán una evaluación que utilice este enfoque.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
105
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Idoneidad y Efectividad
•
¿Se ha implementado el plan de acción de manera satisfactoria?
•
¿El plan de acción ha logrado los objetivos establecidos de manera adecuada?
•
¿Los recursos han sido suficientes para llevar a cabo el plan de acción?
•
¿El liderazgo y las capacidades de los individuos y las organizaciones han sido
suficientes?
•
¿Las alianzas y redes formadas en el proceso del desarrollo económico local se
fortalecerán y serán sostenibles?
•
¿Los impactos negativos, tanto los previstos como los imprevistos, han sido abordados de manera
adecuada?
•
¿Los resultados son sostenibles?
Eficiencia
•
¿Los recursos se pudieron haber utilizado de manera diferente o haber sido sustituidos para
producir más resultados dentro de los costos estimados?
•
¿Se pudieron lograr los mismos resultados por menos dinero o esfuerzo?
•
¿Un plan alternativo pudo haber producido resultados iguales o mejores a un costo menor ?
•
¿Los recursos se manejaron de la manera más eficiente posible para lograr los objetivos?
Revisión Contextual
•
¿Cambiaron las circunstancias? ¿Cambiaron las prioridades?
•
¿Todavía es válido el análisis FODA?
•
¿Se ha introducido nueva información que cambia las cosas?
•
¿Cuáles fueron los impactos imprevistos? ¿Qué cambios son necesarios hacer para abordarlos?
Ajustes y Recomendaciones
•
¿Cómo cambian los planes de acción para cumplir mejor con los objetivos?
•
¿Las condiciones han cambiado tanto que es necesario realizar una revisión completa de los
objetivos y acciones?
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
106
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Reporte y Comunicación
Al igual que el monitoreo, los resultados de la evaluación se deben comunicar tanto a los actores como a la
comunidad en general. Como parte del proceso de reporte, puede que sea importante contar con un mecanismo
incorporado de retroalimentación del área local que ayude a dirigir los esfuerzos para ajustar o repensar el plan
del desarrollo económico. Los principales elementos que, comúnmente, se incluyen en una información de
evaluación son los siguientes:
•
Resumen
•
Introducción (objetivos del proyecto que está siendo evaluado)
•
Métodos de Evaluación (procedimientos y herramientas que se utilizan para recopilar información,
quien participó)
•
Resultados y Análisis (presentación objetiva de los resultados y análisis de los resultados)
•
Recomendaciones (¿qué debe ocurrir después?)
•
Apéndices (tablas de datos, encuestas, cartas de apoyo, etc.)
Lista de Cotejo para el Paso 9
Monitoreo y Evaluación
Identifique los indicadores clave del desempeño para medir el éxito de los
planes de acción hacia la consecución de objetivos.
Desarrollar un programa de monitoreo para medir cada objetivo,
especificando cuando se realizará el monitoreo y la evaluación del proyecto.
Identifique quien va a realizar la evaluación
Cerciórese de que los resultados de la evaluación sean comunicados a los
comités consultivos, actores, y a la comunidad.
Evalúe el avance global hacia el logro de los objetivos, los cambios
resultantes, y las respuestas del área local ante los cambios
Establezca una evaluación de seguimiento
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
107
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Paso 9: NOTAS….
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
108
MÓDULO CUATRO:
Borrador de Prueba de Campo – Noviembre de 2003
¿HEMOS LLEGADO?
Paso 10: Ajuste y Modifique
El proceso del monitoreo y de la evaluación está diseñado para hacer seguimiento al desempeño e identificar
donde y cuando es necesario realizar ajustes en la implementación del plan a nivel del proyecto o donde es
necesario que se produzcan cambios más fundamentales a la visión u objetivos del plan.
Se deben producir ajustes y modificaciones a lo largo de todo el proceso de planificación estratégica siempre que
surja una nueva información o se identifiquen nuevas prioridades de información. Y, por supuesto, de manera
periódica (cada 5 – 10 años) es necesario volver a revisar por completo nuestra estrategia. En ese momento,
regrese al Paso Uno
Paso 10: NOTAS….
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
109
Referencias
Boekel van, Geert; Logtestijn van, Marjon. 2002. Applying the comprehensive LED approach -The case of
Mozambique. ILO. Geneva.
Boothroyd, P. and Davis, H.C. 1993. “The meaning of local area economic development.” Journal of Planning
Education and Research 12(3), 230-240. Cincinnati: University of Cincinnati.
Canadian Institute of Cultural Affairs (ICA.) 1998. Facilitated Planning: Guide to Strategic Planning. Toronto,
Ontario: ICA.
City of York. 1995 (June.)Our Economy, Our Future: Final Report. York, Ontario: Local area Economic
Development Advisory Committee.
Cornell, Stephen and Kalt, Joseph. 1995. What Can Tribes do? Strategies and Institutions in American Indian
Economic Development. Los Angeles: University of California.
Development Planning Unit-University College London, UN-HABITAT, Department for International
Development. 2001. Implementing the Habitat Agenda: In Search of Urban Sustainability. London.
http://www.ucl.ac.uk/dpu; http://www.unhabitat.org
Development Planning Unit-University College London, UN-HABITAT, Department for International
Development. 2002. Sustainable Urbanization: Bridging the Green and Brown Agendas. London.
http://www.ucl.ac.uk/dpu; http://www.unhabitat.org
Djankov, S. R. La Porta, F.L. de Silanes, A Shleifer. 2002. The Regulation of Entry. Quarterly Journal of Economics,
117, 1-37, Feb.
Di Meglio, Roberto; A. Lazarte; Gasser, Martin; Salzano, Carmela. 2003. Local Economic Development in PostCrisis Situations - Operational Guide. January. ILO: Geneva
ECOLOC handbook – Volume 1: Managing the economy locally in Africa. Assessing local economies and their
prospects. 2001. Club du Sahel/OECD. Paris
Edralin, Josefa S., ed. Local Governance and Local Economic Development: Capacity Building. Case Studies in Asia and Latin
America, UNCRD Research Report Series, No. 17. Nagoya, Japan: United Nations Centre for Regional
Development, 1996.
Federation of Canadian Municipalities (FCM.) no date. How to Prepare an Economic Development Strategy.
Ottawa, Ontario: Municipal Economic Development Program, FCM.
Frischtak, Leila. 1994. Governance Capacity and Economic Reform in Developing Countries. World Bank
Technical Paper 254. Washington, DC: World Bank.
Georgia Basin Initiative, Ministry of Municipal Affairs et al. 1995. Navigating for Sustainability: A Guide for
Local Government Decision Makers. British Columbia.
Hammond, J.S. R. Keeney and H Raiffa. 1999. Smart Choices. Boston: Harvard University School Press.
Hawken, P., A Lovins, and LH Lovins, 1999. Natural Capitalism. Little Brown and Company Boston.
Hustedde. J.H, Ron Shaffer and Glen Pulver. 1993. Local area Economic Analysis: A How To Manual. Ames,
Iowa: Iowa State University Printing Press.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
110
International Council for Local Environmental Initiatives (ICLEI.) 1996. The Local Agenda 21 Planning Guide:
An Introducción to Sustainable Development Planning. Toronto, Ontario: ICLEI and International
Development Research Centre (IDRC.)
International Labour Organization (ILO.) 2001. Local Employment in the Economía Informal. Course Guide
for staff in local governments and partnership organizations. Geneva, International Labour Office.
http://www.worldbank.org/urban/poverty/docs/ilo-guide.pdf.
International Labour Organization. 1995. “All the Women are Working Women. The Feminization of Poverty.”
ILO's Press Kits. http://www.ilo.org/public/english/bureau/inf/pkits/women3.htm
Kaplinsky, R. and M. Morris. 2002. A Handbook for Value Chain Research. Prepared for IDRC. IDS, University
of Sussex and SDS, University of Natal. www.ids.ac.uk/ids/global/valchn
Kantor, Paula. 2000. “Promoting Women’s Entrepreneurship Development based on Good Practice
Programmes: Some Experiences from the North to the South.” ILO Working Paper No. 9.
http://www.ilo.org/public/english/bureau/gender/papers/index.htm#Subject
Keeney, Ralph L. 1992. Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decision-making. Cambridge,
Massachusetts: Harvard University Press.
Lewis, Mike and Frank Green. 1992. Strategic Planning for the Local area Economic Development Practitioner.
Vancouver, British Columbia: Westcoast Development Group.
Local Economic Development: A Guide for Municipalities in South Africa
http://www.local.gov.za/DCD/dcdlibrary/led/ledindex.html
Lyons, Thomas S. and Roger E. Hamlin. Creating an Economic Development Action Plan: A Guide for
Development Professionals. Westport, Connecticut: Praeger Publishers. 1991.
McAllister, Karen. July, 1999. Understanding Participation: Monitoring and Evaluating Process, Outputs, and
Outcomes. International Development Research Centre.
McCormick, D. and H Schmitz. 2002. Manual for Value Chain Research on Home workers in the Garment
Industry. Institute of Development Studies, University of Sussex, Brighton.
www.ids.ac.uk/ids/global/weigo.html
McSweeney, Eric. circa 1996. CUI Guide to Economic Development & Strategic Economic Planning. Canadian
Urban Institute.
Premier’s Council on Economic Renewal. September, 1993. Strategic Planning Guidelines for Local area
Economic Development. Ontario: Tarea Force on Investment in Ontario.
Salzano, Carmela. 2002. Applying the comprehensive LED approach - The case of Croatia. September. ILO.
Geneva.
Skarlicki, Daniel. Socio Economic Planning Model: Tools for Native Local area Economic Planning. Alberta:
First Nations Resource Council.
Southeast Europe Enterprise Development. 2003. Entrepreneurship and SME Development Strategy in Prijedor
Municipality 2003-2008.
http://www.worldbank.org/urban/led/
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
111
Southeast Europe Enterprise Development. 2003. Entrepreneurship and SME Development Strategy in Zenica
Municipality 2003-2008.
http://www.worldbank.org/urban/led/
Tatag, W. 2002. Partnership for Local Economic Development (PARUL, formerly KPEL) Experiences and
Lessons for Poverty Alleviation. Cambodia.
Town of Markham. October 1993. Economic Development Strategy, 1993-1996. Markham, Ontario: Economic
Development Office, Town of Markham.
UN-HABITAT, 1999. Institutionalizing the Environmental Planning and Management (EPM) Process
Sustainable Cities Program. Nairobi. http://www.un-habitat.org/scp
UN-HABITAT, 2001. Tools to Support Participatory Urban Decision Making. Urban Governance Toolkit
Series. Nairobi.
http://www.unhabitat.org/unchs1/llm/word/books/Participatory_Planning_PartI.doc
UN-HABITAT, 2002. Building Bridges between citizens and local governments through participatory planning
and Managing Conflicts and Differences. Nairobi.
UN-HABITAT. no date. Global Campaign on Urban Governance.
http://www.unhabitat.org/campaigns/governance/principles.asp
World Bank. 1996. Participation Sourcebook.
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm
World Bank Working Paper, 2001. Engendering Development Through Gender Equality in Rights, Resources
and Voice. Washington, DC, World Bank.
World Bank. 2003. Local Economic Development A Primer: Developing and Implementing Local Economic
Development Strategies and Action Plans, Urban Development Unit,
The World Bank, Washington, DC.
http://www.worldbank.org/urban/led/led_primer.pdf
World Bank. 2003. Local Economic Development Quick Reference Guide, Urban Development Unit, The
World Bank, Washington, DC.
http://www.worldbank.org/urban/led/led_pamphlet.pdf
World Bank / The International Bank for Reconstruction and Development. 2004. Doing Business in 2004,
Understanding Regulation. Washington DC.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
112
Glosario de Términos Clave
El Desarrollo Económico Local tiene su propio idioma y terminología, y muchos de los términos que circundan
al desarrollo económico local requieren ser interpretados y negociados al aplicarlas en diferentes situaciones
institucionales. Al reconocer que algunos de estos términos no son comprendidos por todos, la siguiente lista nos
permite entender esta terminología al describir palabras de uso común. Se pueden encontrar más ejemplos sobre
términos del desarrollo económico local en la página web de Glosario de Términos del Desarrollo Económico
Local del Banco Mundial:
Acción:
Una sola actividad que es parte de una alternativa. Ejemplo: “Proporcionar infraestructura para el mercado de la
economía informal.”
Plan de Acción
Un plan orientado a los resultados, con plazos definidos y actores específicos que ha sido negociado dentro del
esquema acordado para la estrategia.
Adicionalidad (Principio de):
El principio de que el financiamiento proveniente de una fuente en particular es adicional al proporcionado por
las autoridades nacionales y locales. El principio de adicionalidad exige que los fondos otorgados para un
proyecto no se deben usar simplemente para sustituir o reemplazar fondos que ya existen, sino para proyectos y
actividades adicionales.
Alternativas (denominadas también Opciones o Escenarios):
Son las acciones o grupos de acciones que se pueden ejecutar para alcanzar los objetivos dados. Ejemplo:
“simplificar los requerimientos para obtener licencias para la economía informal, proporcionar infraestructura
para el mercado de la economía informal y desarrollar un perfil empresarial para promocionar el área local entre
los inversionistas.”
Sectores Básicos y No Básicos:
Las actividades del sector básico son aquellas actividades comerciales cuyos bienes y servicios son
consumidos por no residentes del área local. Se atrae dinero a la economía local por las actividades
económicas del sector básico. Una vez que este dinero ha sido atraído a la economía local, es conveniente
para el área local que lo mantenga circulando a nivel local. Esto se hace creando actividades económicas
‘derivadas' en el sector no básico cuyos bienes y servicios son consumidos por los residentes locales.
Cuanto más desarrollado está el sector no básico, más serán los beneficios para la economía local.
Capital:
El capital es la riqueza económica y social cuya cantidad se expresa en una unidad de valor general. ES un
concepto útil para el desarrollo económico local porque implica que el capital se debe mantener e invertir, y se
puede recurrir a el en tiempos de necesidad.
Capital Humano: El conjunto de habilidades que un individuo adquiere, mediante capacitación y experiencia, y que
incrementa el valor de dicho individuo para la sociedad o el mercado.
Capital Social: Los aspectos organizacionales de la sociedad, tales como redes, normas y confianza social que
facilita la coordinación y cooperación para el beneficio mutuo. Incluye flujos de información que permiten crear
vínculos sociales y acceso al conocimiento empresarial, económico, de mercado, social y medioambiental.
Capital Financiero: El efectivo, las inversiones monetarias e instrumentos monetarios que se utilizan en una
economía operativa.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
113
Capital de Manufactura y Físico: La tecnología, máquinas, herramientas y fábricas de una economía operativa.
Capital Natural: Los recursos, sistemas vivos y servicios de ecosistema que se necesitan para una economía
operativa.
Sociedad Civil:
Un término utilizado para distinguir un tercer sector de la sociedad, distinta del mercado o económico y el estado
o gobierno. Se trata al final de cuentas de la manera en que la cultura, el mercado y el estado se relacionan entre
sí. La sociedad civil se refiere al conjunto de instituciones, organizaciones y grupos situados entre el estado, el
mundo empresarial, la tribu (en algunos casos), la familia y el individuo. Se refiere específicamente a formas de
participación y compromiso social y los valores y patrones culturales asociados con los mismos. A menudo
incluye el voluntariado y a las organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo, ONGs, OBCs), instituciones
filantrópicas y movimientos sociales y políticos.
Comunidad:
Personas que viven en un área en particular con una historia común e intereses socioculturales, económicos y/o
políticos en común.
Organizaciones de Base Comunitaria (Área Local)
Son organizaciones que tienen su base en una o más comunidades locales (vecindades o distritos) y que trabajan
en ellas; por lo común son privadas, donantes (sin fines de lucro) que son manejadas por y para el área local
(algunas veces bajo la denominación de ONG.)
Grupo Medular de Planificación:
El grupo medular de planificación está conformado por los iniciadores del proceso de planificación que son
responsables de asegurar que las condiciones sean favorables para iniciar y mantener el proceso de planificación.
Fuga Económica:
Dinero que circula en el área local y que los residentes y negocios locales vuelven a gastar fuera del área local, con
lo que la economía pierde ese dinero
Capacitación Empresarial:
Programas que brindan orientación e instrucción sobre los fundamentos del desarrollo empresarial, como
contabilidad y mercadeo, permitiendo a los negocios mejorar sus oportunidades de éxito.
Facilitador:
Una persona capacitada o experimentada en liderar un proceso participativo y en motivar la discusión grupal,
consultas y reuniones. Es competente en la aplicación de diversas técnicas y herramientas que hacen más
eficientes y participativas las actividades conjuntas.
Estrategia Progresiva:
Son medidas que se toman para dar continuidad a la vida del proyecto del desarrollo económico local después
que ha cesado el financiamiento inicial del proyecto. Se le denomina a veces estrategia de salida o de sucesión.
Se debe establecer al principio de todos los proyectos que se presume necesitarán capital permanente o fuentes
de ingresos después del periodo inicial de establecimiento del proyecto.
Metas (denominadas también fines):
Un fin específico y bien definido. Ejemplo: “reducir el número de familias que viven en la pobreza (por debajo de
la línea de pobreza) en un 50% para fines del 2010.)
Gobernabilidad:
La gobernabilidad no es gobierno. El gobierno es un concepto que reconoce que hay poder tanto dentro como
fuera de la autoridad formal y las instituciones de gobierno. La gobernabilidad se define como la capacidad de
coordinar y promover políticas, proyectos y programas que representen de manera verosímil una amplia gama
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
114
de intereses (por ejemplo, el gobierno, el sector privado y la sociedad civil.) Tanto la participación pública, el
desarrollo institucional, la transparencia de los procesos de toma de decisiones, como la representación de
intereses, la resolución de conflictos, los límites de la autoridad y la rendición de cuentas son temas que
pertenecen al ámbito de la gobernabilidad.
Globalización (económica):
Es la rápida propagación de mercados en todo el mundo y la coincidente expansión de vínculos económicos.
Indicadores:
Medidas sustitutivas que permiten formular definiciones operativas a los componentes multidimensionales del
desarrollo económico local. Los indicadores ayudan a definir problemas de políticas, informa sobre la
formulación de políticas y ayuda con la comunicación. (Véase también Medida de Desempeño)
Institucionalización:
La institucionalización del proceso participativo de toma de decisiones es la absorción e integración de los
principios, capacidades, y productos del proceso en las instituciones y organizaciones del gobierno local, de la
ciudad, o de algún nivel superior de gobierno. Significa que las actividades del proceso tendrán que haberse
convertido en actividades normales y que se aplican de manera rutinaria en las operaciones cotidianas de las
organizaciones y grupos de actores.
Temas:
Inquietudes que se relacionan con o se ven afectados por una decisión o plan.
Efecto Multiplicador:
Al mantener el dinero que se atrae al área local circulando a nivel local mediante lo disponible del sector no
básico se le conoce como el “efecto multiplicador.” Cuanto menor sea el multiplicador, más pronto el dinero
deja el área local, lo que resulta en menos empleos y menos ingresos. Por ejemplo, cuando un turista extranjero
permanece en un hotel local y gasta su dinero (el turismo es un sector no básico), lo mejor para el área local es
proveer al hotel de bienes y servicios tales como artesanía local y servicios de lavado de prendas de vestir.
Organización No Gubernamental (ONG) (se le conoce también como organización sin fines de lucro)
Es un término que se aplica a una amplia variedad de organizaciones que no han sido establecidas ni son
operadas por el gobierno. Usualmente, las ONGs son organizaciones privadas sin fines de lucro (a menudo
incluyen a las Organizaciones de Base Comunitaria.)
Objetivos (se le conoce también como Criterios):
Los objetivos especifican una dirección de preferencia que puede estar sujeta a concesiones mutuas (un poco más
de esto por un poco menos de aquello.) Son criterios de decisión o de evaluación. Ejemplo: “Reducir la pobreza.”
Participación:
Es la participación activa de los diferentes actores en un proceso de planificación que permite incluir una
variedad de diversas opiniones en un plan final.
Medida de Desempeño (conocida también como Atributo):
Mide o indica que, tan bien, se está cumpliendo con un objetivo. Ejemplo: “El número de familias que viven
debajo de la línea de pobreza.”
Pregunta de Planificación:
Es la pregunta que determina el propósito del ejercicio de planificación.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
115
Actores:
Individuos o grupos que tienen un interés y participan en una política o plan concebido por el gobierno,
comunidad o negocio y que a su vez son afectados por dicha política o plan.
En el contexto de la toma de decisiones participativa, esta palabra se aplica a los grupos, organizaciones
(formales e informales, públicas y privadas) y a los individuos que tienen ‘algo importante en juego’ en el proceso
de gestión y gobernabilidad urbana, sea ‘lo que está en juego’ lo que fuere. A menudo, se forman Grupos de
Trabajo con actores y expertos en negociación de estrategias que son específicas para un tema, elaboración de
planes de acción, implementación de proyectos de demostración, etc.
Estrategia:
Un plan o enfoque global
Valor:
El valor, utilidad o importancia relativa a algo para un individuo.
Grupo de Trabajo
Un Grupo de Trabajo específico en un tema es un grupo pequeño conformado por representantes de los actores
y por expertos que se unen para abordar un tema de interés común que afecta a diversos sectores. Los miembros
poseen información, experiencia profesional, políticas e instrumentos y recursos de implementación que se
complementan mutuamente, los cuales juntan y usan de manera cooperativa dentro del esquema del proceso
participativo.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
116
Vínculos a Organizaciones Externas
Esta lista proporciona vínculos a organizaciones externas que están activas principalmente en el desarrollo económico local. Muchas de
estos sitios web proporcionan información, evidencia documentaria y recursos para usar en la creación e implementación de las estrategias
del Desarrollo Económico Local. La mayoría de estos han sido extraídos del sito web del programa de Desarrollo Económico Local del
Banco Mundial. (www.worldbank.org/urban/led).
ACLEDA (The Association of Cambodian Local Economic Development Agencies) [Agencias de la Asociación
de Desarrollo Económico Local Camboyana].
ACLEDA es una Organización No-Gubernamental Independiente de Camboya enfocada a elevar los estándares de vida
de los pobres promoviendo actividades económicas que van desde trabajos por cuenta propia y pequeños negocios
hasta medianas empresas.
Association of Cambodian Local Economic Development Agencies [Agencias de la Asociación de Desarrollo
Económico Local Camboyana]
http://gdrc.org/icm/country/acleda.html
The Association of Cambodian Local Economic Development Agencies (ACLEDA) es una organización nogubernamental Camboyana que promueve diversos programas del Desarrollo Económico Local e iniciativas a través de
sucursales provinciales y distritales. ACLEDA apoya la formación en el espíritu empresarial y la administración de
pequeños negocios, la instalación de bancos vecinales y comunales y la consultoría técnica y el crédito para medianas
empresas.
Bertelsmann Foundation [Fundación Bertelsmann]
http://www.bertelsmann-stiftung-de/
La Fundación Bertelsmann es una fundación políticamente independiente guiada por el principio de que la empresa
privada puede conducir a una sociedad humanitaria y sustentable. Se inician los proyectos en las áreas Asuntos
Sociales y Económicos, Relaciones Internacionales y Democracia y Sociedad Civil. Actualmente, la Fundación
Bertelsmann y el Banco Mundial están conjuntamente apoyando la iniciativa Ciudades de Cambio, una iniciativa que
ofrece a las Municipalidades locales en Europa Oriental una plataforma para desarrollar nuevos conceptos de manejo
para la administración local. Las Municipalidades participantes elaborarán estrategias en el campo del Desarrollo
Económico Local o en las Políticas Ambientales y en el Manejo de los Desechos Sólidos.
Canadian Urban Institute (CUI) [Instituto Urbano Canadiense]
CUI es una organización no lucrativa dedicada a mejorar la calidad de vida en áreas urbanas en Canadá e
Internacionalmente. El CUI tiene vasta experiencia internacional en el diseño, implementación, monitoreo y evaluación
de los programas de manejo urbano y desarrollo de la capacidad del gobierno local. Los proyectos han sido
implementados en países dentro de las siguientes regiones: Europa Central, América, los Balcanes y Asia.
Center for Local Economic Strategies [Centro para Estrategias Económicas Locales]
http://www.cles.org.uk/
El Centro para las Estrategias Económicas Locales (CLES) lo constituye un grupo de expertos independientes
conjuntamente con una red de socios de asociaciones suscritas involucradas en el desarrollo económico local y las
actividades de regeneración, y el gobierno local. CLES combina la Política de Desarrollo del Desarrollo Local Económico
(LED) con un Servicio de Información y de Sesión Informativa.
CIDA (Canadian International Development Agency) [Agencia Canadiense del Desarrollo Internacional]
CIDA apoya las actividades del desarrollo sostenible para reducir de la pobreza y contribuir a un mundo más seguro,
justo y próspero. El objetivo de la organización es trabajar con países desarrollados y países en transición, con la
finalidad de mejorar las herramientas con las que en el futuro pueda suplir sus propias necesidades. Abastecer las
necesidades básicas humanas apoyando los esfuerzos para proporcionar cuidados de salud básicos, educación básica,
planificación familiar, nutrición, agua y desagüe y vivienda. Durante los próximos cinco años, CIDA fortalecerá su
programación en cuatro áreas de desarrollo social: salud y nutrición, educación básica, VIH/SIDA, y protección al niño.
Este sitio web detalla las prioridades del desarrollo social y las prioridades del desarrollo sustentable para Canadá.
CFED (Corporation for Enterprise Development) [Corporación para el Desarrollo Empresarial]
La Corporación para el Desarrollo Empresarial (CFED) fomenta el bienestar general comunitario y la economía
sostenible. CFED promueve las estrategias de oportunidad económica y el desarrollo de activos, principalmente en
comunidades afligidas y de bajos ingresos, que reconcilian las prácticas del área local, la política pública y los mercados
privados con vías nuevas y más eficaces. Este sitio web contiene una sección sobre el Desarrollo Empresarial que
promueve el trabajo por cuenta propia y la propiedad local, y una sección sobre Economías Sostenibles que identifican
las políticas y prácticas del desarrollo económico efectivo que integran las necesidades económicas, la equidad y las
medioambientales.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
117
Cities Alliance [Alianza de Ciudades]
http://www.citiesalliance.org/
Cities Alliance fue creado para fomentar nuevas herramientas, planeamientos prácticos y la de compartir los
conocimientos para promover el desarrollo económico local y un ataque directo sobre la pobreza urbana. Estas
actividades apoyan a la implementación de la Agenda Habitat. Esta es una alianza global de ciudades y sus socios de
desarrollo comprometidos a mejorar las condiciones de vida del urbano pobre.
Corporation for Enterprise Development [Corporación para el Desarrollo Empresarial]
http://www.cfed.org/
La Corporación para el Desarrollo Empresarial (CFED) promueve las estrategias de oportunidad económica y la
construcción de bienes principalmente en comunidades afligidas y de bajo ingreso y tratar de reconciliar la práctica
comunitaria, la política pública y los mercados privados en formas nuevas e innovadoras. Este sitio web contiene
abundante información del desarrollo económico y comunitario incluyendo medios sobre el Desarrollo Empresarial,
Bienes Individuales y Economías Sostenibles.
The Competitiveness Institute [El Instituto de la Competitividad]
http://www.competitiveness.org
El Instituto de la Competitividad (TCI) es una alianza internacional sin fines de lucro de profesionales del ramo. TCI
busca mejorar los estándares de vida y la competitividad local de las regiones a través del mundo fomentando las
iniciativas del desarrollo basadas en el grupo. La página web proporciona abundante información sobre las iniciativas
sectoriales del grupo.
Department of Local Government [Departamento de Gobierno Local], Sudáfrica]
http://www.dplg.gov.za/
El Departamento Sudafricano de Gobiernos Locales es un departamento nacional de gobierno que promueve el
desarrollo sostenible y apoya a los gobiernos locales y provinciales. El sito web del Departamento de Gobierno Local
contiene una gama de recursos incluyendo un sitio web del programa del Desarrollo Económico Local con un Manual
del Desarrollo Económico Local del Departamento del Gobierno Local y la Evaluación de Estrategias de Regeneración.
Department for International Development [Departamento para el Desarrollo Internacional]
http://www.dfid.gov.uk/
El Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID) es el departamento de gobierno del Reino Unido responsable
para promover el desarrollo y la reducción de la pobreza. Este sitio web contiene los Objetivos del Desarrollo
Internacional, Emisiones de Comercio Internacional así como el segundo Libro Blanco del Gobierno del Reino Unido
sobre el Desarrollo Internacional, titulado “Como Eliminar la Pobreza Mundial: Haciendo de la globalización el trabajo
para los pobres”
http://www.doc.gov/eda/
Al igual que un Departamento Federal del Gobierno de los Estados Unidos, la Administración del Desarrollo Económico
(EDA) proporciona garantías para el desarrollo de infraestructuras, desarrollo de capacidades locales y desarrollo
comercial para ayudar a las comunidades afligidas para aliviar las condiciones de desempleo y subempleo sustancial y
persistente. La página web de la EDA contiene una gama de recursos del Desarrollo Económico Local incluyendo los
Informes de Investigación sobre el estudio del desarrollo económico financiado por la EDA, Información sobre la práctica
del desarrollo económico, una sección sobre las Herramientas de Comercio e información sobre la naturaleza del
planeamiento del desarrollo económico y Ejemplos de Planificación.
EDAC (The Economic Developers Association of Canada) [Asociación de Promotores Económicos de Canadá]
http://www.edac.ca/
La Asociación de Promotores de Canadá (EDAC) es una organización nacional de profesionales miembros participantes
en el desarrollo económico estatal y local. EDAC ofrece seminarios educacionales, una red nacional para técnicos,
estrategias y estudio de casos y una red de trabajo federal, provincial e internacional. La web proporciona una gama de
recursos incluyendo información sobre las Mejores Prácticas del Desarrollo Económico Local, Desarrollo Profesional y
Boletines Informativos.
EcoTrust Canada
La misión de EcoTrust Canadá es promover la aparición de una economía de conservación en la temperatura costera
de la selva de la Columbia Británica. Su meta es transformar una economía que ha estado basada sobre la extracción
de recursos a escala industrial a una economía de conservación, una con uso de recursos sostenibles y equitativos.
Ellos actúan como un catalizador y agente para crear las instituciones necesarias para prever, informar y financiar la
economía de conservación; apoyar la conservación de los empresarios, y conservar y restaurar los paisajes y canales
de agua necesarios para su salud. Ellos tienen los programas de Servicios de Información y Desarrollo Económico y
ofrecen herramientas y recursos para aquellos quienes promueven cambios positivos en la intersección de la
conservación del ecosistema, la oportunidad económica y la vitalidad comunitaria. Asociado con Ecotrust, fundado en
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
118
Pórtland, Oregon, ellos trabajan en la región selvática completa que se extiende desde el sur de Alaska hasta el norte
de California.
Environmental Protection Agency [Agencia de Protección Ambiental]
http://www.epa.gov/
Dentro de los principales esfuerzos de las ciencias ambientales, de investigación, educación y de evaluación en los
Estados Unidos, la Agencia de Protección Ambiental (EPA) desarrolla y ejecuta reglamentos que implementen las leyes
medioambientales promulgadas por el Congreso. La EPA es responsable de la investigación y establecimiento de los
estándares nacionales para una gran variedad de programas medioambientales y delega a los estados y tribus la
responsabilidad por los permisos emitidos y por el monitoreo y el cumplimiento de la ejecución. La página web de la
EPA contiene una Página de Temas Económicos vinculados a la información sobre Revitalización Económica y
Redesarrollo de antiguas urbanizaciones.
Economic & Social Research Council CITIES Competitiveness and Cohesion Program [Programa CITIES: de
Cohesión y Competitividad del Concejo de Investigación Económica y Social]
http://cwis.livjm.ac.uk/cities/
El Concejo de Investigación Económica y Social del Reino Unido con apoyo del Departamento del Medioambiente del
Reino Unido y otros lanzaron en 1997 un programa mayor de investigación en las ciudades. El programa “CITIES:
Cohesión y Competitividad” consistió en 4 estudios de casos principalmente integrados de Londres, Bristol, Liverpool y
Manchester, Glasgow, y Edimburgo, así como alrededor de 20 otros proyectos sobre temas de investigación del urbano
clave. Los resultados claves de este programa están disponibles en la página web de CITIES.
European Association of Development Agencies [Agencias de Asociación Europea de Desarrollo]
http://ww.eurada.org/
Las Agencias de Asociación Europea de Desarrollo (EURADA) son organizaciones no lucrativas de socios que se
enfocan en promover el desarrollo económico regional a través del diálogo con la Comisión Europea. Apoya el
intercambio de las buenas prácticas entre los Miembros y la Cooperación Trasnacional, entre las agencias del desarrollo
regional. EURADA tiene una membresía de alrededor de 150 agencias del desarrollo, provenientes de 25 países de la
Unión Europea y Europa Central y Oriental. La página web proporciona información sobre Puntos de Referencia y
Proyectos y da acceso a un número de documentos de posicionamiento.
European Union [Unión Europea]
http://europa.eu.int/
Tal como la página web oficial de la Unión Europea (EU), el sito web de EU contiene vasta información y lineamientos
sobre las políticas de la EU que relaciona al desarrollo económico regional y local y a la regeneración. El sitio contiene
vínculos al sitio web oficial de EU sobre Políticas Regionales incluyendo Interreg III, Fondos Estructurales y Reforma de
los Fondos Estructurales, Disposiciones Aplicables a las Ayudas Estatales y la Acción de la Unión Europea a favor del
desarrollo regional.
Federation of Canadian Municipalities [Federación de Municipalidades Canadienses]
La Federación de Municipalidades Canadienses (FCM) ha sido la voz nacional de los gobiernos municipales desde
1901. FCM está dedicado a mejorar la calidad de vida en todas las comunidades mediante la promoción de los
gobiernos municipales responsables, fuertes y eficientes.
Ford Foundation [Fundación Ford]
http://www.fordfound.org/
La Fundación Ford es una organización filantrópica independiente que trabaja para fortalecer los valores democráticos,
reducir la pobreza y la injusticia, promover la cooperación internacional y el progreso de la realización humana. Trabaja
principalmente haciendo donaciones o préstamos para establecer conocimientos y fortalecer organizaciones y redes de
trabajo.
La Unidad del Desarrollo Económico de la Fundación busca realizar mejoras duraderas en la economía en las vidas de
los menos favorecidos a través de esfuerzos en Fondos de Desarrollo y Seguridad Económica y el Desarrollo de
Trabajo-Fuerza.
Foundation for Sustainable Development [Fundación para el Desarrollo Sostenible]
La Fundación para el Desarrollo Sostenible apoya los esfuerzos de las organizaciones del desarrollo de América Latina
y África que están trabajando para mejorar sus comunidades, medioambiente y las oportunidades económicas alrededor
de ellos. Ellos creen que el desarrollo económico comienza con el desarrollo comunitario y es únicamente sostenible si
proviene y si es apoyado por los miembros de sus comunidades.
Fundación Maquipucuna
La Fundación Maquipucuna fue fundado en 1988 como una organización no lucrativa dedicada a la conservación de la
biodiversidad de Ecuador y el uso sostenible de los recursos naturales. La fundación promueve la participación de las
comunidades locales en sus programas.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
119
German Technical Cooperation [Cooperación Técnica Alemana]
http://www.gtz.de/
Así como la Agencia del Desarrollo Internacional del Gobierno Federal Alemán, la Deutsche Gesellschaft fur Technische
Zusammenarbeit (GTZ) es una de las empresas de servicios más grande del mundo en el cambio de cooperación para
el desarrollo. Los proyectos de desarrollo apoyados por la GTZ cubren un vasto campo de Áreas temáticas y Tareas.
Este sitio web contiene un Juego de herramientas para el Desarrollo Económico Local libremente accesible que
proporciona una visión general de los casos del Desarrollo Económico Local (LED) estudiados y las perspectivas
teóricas del LED.
Department of Housing and Urban Development [Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano]
http://www.hud.gov/
La misión del Departamento de la Vivienda y del Desarrollo Urbano (HUD) es asegurar que las comunidades están
autorizadas con los recursos para perseguir iniciativas del desarrollo comunitario y económico. La Oficina de HUD para
el Desarrollo Económico trabaja con el gobierno local, con organizaciones no lucrativas y el sector privado para alcanzar
la sinergia. El sito web de HUD proporciona información sobre una gama de Programas incluyendo la Iniciativa del
Desarrollo Económico de Urbanizaciones Anteriores y de las Publicaciones del Desarrollo Económico.
BID (Banco Interamericano de Desarrollo)
http://www.iadb.org/
El banco del Desarrollo Interamericano (BID), la Institución del desarrollo multilateral más antigua y más grande de la
región, fue establecido en Diciembre de 1959 para ayudar a acelerar el desarrollo económico y social en Latinoamérica
y El Caribe. El banco fue creado en respuesta a un deseo de muchos años de una parte de las naciones de
Latinoamérica acerca de una institución de desarrollo que se enfocaría en los problemas urgentes de la región. Esta
organización tiene un Departamento de Desarrollo Sostenible que tiene información importante sobre diversos tópicos
así como estado y sociedad civil, infraestructura, mercados financieros y empresas privadas.
ICLEI (International Council for Local Environmental Initiatives) [Concejo Internacional para Iniciativas
Medioambientales Locales]
http://www.iclei.org/
El Concejo Internacional para Iniciativas Medioambientales Locales (ICLEI) es una agencia internacional de
medioambiente para gobiernos locales. La misión de ICLEI es construir y entregar un movimiento mundial de gobiernos
locales para lograr mejoras tangibles en el medioambiente global así como condiciones de desarrollo sostenible a través
de acciones locales acumulativas.
ICMA (International City/Country Management Association)[Asociación Internacional de Administración de
Ciudades y/o Países]
http://www.icma.org/
The International City/Country Management Association (ICMA) es la organización profesional y educativa representante
de los gerentes y administradores designados en los gobiernos locales a lo largo del mundo. El Centro de Evaluación
del Desempeño de ICMA está dedicado a ayudar en la evaluación de los gobiernos locales, compararlos y mejorar el
servicio municipal de entrega. ICMA también ofrece información en profundidad sobre problemas de manejo de
gobiernos locales seleccionados y el Desarrollo Económico y de la Comunidad.
IEDC (International Economic Development Council) [Concejo Internacional de Desarrollo Económico]
http://www.iedconline.org/
El Concejo Internacional de Desarrollo Económico (IEDC) fue creado en el 2001 siguiendo la fusión del Concejo para el
Desarrollo Económico Urbano y el Concejo para el Desarrollo Económico Americano. Así como los miembros de la
asociación para profesionales en desarrollo económico, IEDC proporciona información a sus miembros para establecer
economías locales mediante herramientas para crear, atraer y retener empleos.
Organización Internacional del Trabajo
http://www.ilo.org/
El objetivo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) es “Promover y realizar estándares, principios
fundamentales y derechos en el trabajo”. Para lograr esta meta la OIT ayuda a los Estados miembros así como a las
organizaciones de empleadores y de trabajadores en ratificar las Convenciones de la OIT e implementar estándares
internacionales de trabajo. Desde 1994, la OIT está comprometida en un proceso de modernización y fortalecimiento de
sus sistemas de estándares de trabajo. La OIT está activo en la promoción del desarrollo económico local a través de la
relación de las instituciones comunidad-público-privada llamada Agencias del Desarrollo Económico Local.
INED (International Network for Economic Developers) [Red Internacional para Promotores Económicos]
INED fue fundado para una asamblea de la Asociación de Promotores Económicos de Canadá e Winnipeg, Canadá, en
1995. En esta asamblea, los representantes de varias organizaciones encontraron el marco de trabajo de lo que es hoy
en día el INED. INED fue concebida para promover y activar un intercambio internacional de información, experiencia y
buenas prácticas entre los profesionales y organizaciones del desarrollo económico.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
120
Institution of Economic Development [Institución del Desarrollo Económico]
http://www.ied.co.uk/
La Institución del Desarrollo Económico (IED) es una organización de socios del Reino Unido para profesionales del
desarrollo económico. El IED examina los problemas del desarrollo económico, destaca las mejores prácticas y organiza
la capacitación profesional del desarrollo económico.
International Union of Local Authorities; Local Government Associations & Association Capacity Building
[Unión Internacional de Autoridades Locales; Asociación de Gobiernos Locales & Asociación del Desarrollo de
Capacidades]
http://www.iula-acb.org/iula-acb/
La Unión Internacional de Autoridades Locales; la Asociación de Gobiernos Locales y la Asociación del Desarrollo de
Capacidades (IULA) han existido a nivel nacional e internacional desde los primeros años del siglo 20, realizando
importantes contribuciones para desarrollar, descentralizar y democratizar. Su principal objetivo es apoyar y fortalecer la
capacidad de sus gobiernos locales miembros para satisfacer las necesidades y expectativas de sus comunidades
locales.
INSEAD (European Institute of Business Administration) [Instituto Europeo de Administración de Negocios]
INSEAD es ampliamente reconocido como una de las escuelas de graduados negocios más grande del mundo y de
mayor influencia, con una tradición de innovación desde su creación en 1957 como un Instituto Europeo “no-nacional”,
para la apertura del permanente Campo de Asia en Octubre del 2000. Sus metas son educar a los líderes de negocios
del mundo, acelerar la innovación mediante la constante renovación de las actividades de enseñanza y establecer
capital intelectual mediante el énfasis de la inversión en investigación.
International Union of Local Authorities [Unión Internacional de Autoridades Locales]
La Unión Internacional de Autoridades Locales (IULA) es la asociación de gobierno local más antigua y más grande del
mundo. Fundado en 1913, IULA tiene miembros de gobiernos locales en más de 100 países alrededor de todas las
regiones del mundo.
Institute for Housing and Urban Development Studies [Instituto para Vivienda y Estudios de Desarrollo urbano]
El Instituto para la Vivienda y Estudios del Desarrollo Urbano es un instituto internacional independiente que ofrece
educación de post-grado, investigación y servicios de asesoramiento en los campos de Vivienda, Manejo Urbano y
Manejo Ambiental Urbano.
Local Economic Development South Africa Best Practices Database [Base de datos de Mejores Prácticas en
Sudáfrica para el Desarrollo Económico Local]
http://www.led-sa.co.za/
Creado por el Proyecto del Desarrollo Cato Manor, Durban, y la Universidad Rhodes, Grahamstown, este sitio web ha
sido desarrollado en respuesta a la creciente importancia de las iniciativas LED fundadas localmente en las ciudades,
pueblos y aldeas de Sudáfrica. Este sitio proporciona acceso a documentos del Desarrollo Económico Local y
Publicaciones del Desarrollo Local y de Profesionales del Desarrollo Económico Comunitario.
Local Government Development Center, Bratislava [Centro de Desarrollo de Gobiernos Locales]
El Centro del Desarrollo Local fue establecido en 1999, después de la organización Americana-Eslovaca. El Centro de
Auto-Asistencia de Gobiernos Locales fundado por USAID fue clausurado en 1999. La meta del Centro del Desarrollo de
Gobierno Local es consolidar las actividades iniciadas por USAID en 1996 y enfocarse en los gobiernos locales
existentes y las asociaciones de profesionales en áreas de sus necesidades reales. El Centro del Desarrollo de
Gobierno Local es una asociación cívica no política sin fines de lucro establecido para apoyar el desarrollo del gobierno
local y las asociaciones de profesionales en Eslovaquia.
National League of Cities [Confederación Nacional de Ciudades]
http://www.nlc.org/
La Confederación Nacional de Ciudades (NLC) proporciona una amplia gama de programas y servicios para fortalecer
la capacidad de los funcionarios de las ciudades para servir a sus comunidades. La mayoría de los programas de la
NLC son apoyados por los ingresos de los miembros de NLC y están disponibles para los funcionarios sin costo. El sitio
contiene información sobre el Desarrollo de la Fuerza de trabajo de la NLC para el Proyecto de Reducción de la
Pobreza y resalta los resultados clave de la Pobreza Urbana de NLC, el Desarrollo Económico y el Proyecto de las
Ciudades.
National Congress for Community Economic Development [Congreso Nacional para el Desarrollo Económico
Comunitario]
http://www.ncced.org/
El Congreso Nacional para el Desarrollo Económico Comunitario (NCCED) es la asociación de comercio y aboga por la
comunidad fundada en el desarrollo industrial. NCCED representa a más de 3,600 corporaciones del desarrollo
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
121
comunitario (CDCs) alrededor de los Estados Unidos. Las CDCs buscan proporcionar viviendas económicas y crear
trabajos a través de actividades del desarrollo comercial y de negocios. El NCCED sirve a la industria del desarrollo
comunitario a través de investigaciones de política pública y educación, proyectos especiales, boletines, publicaciones,
entrenamientos, conferencias y asistencia técnica y especializada.
Open Society Institute By Soros Foundation Network
http://www.soros.org/
The Open Society Institute (OSI) promueve el desarrollo de sociedades abiertas alrededor del mundo mediante el apoyo
en serie de las actividades encargadas de los problemas de reforma de cuidado de salud, legal, social, educativa y
económico. OSI es una fundación que realiza donaciones y operaciones privadas para proporcionar ayuda
administrativa, financiera y técnica. El programa DELTA, en conjunto con el programa del Banco Mundial y del Instituto
de Sociedades Abiertas, apoyan a las municipalidades de Kosovo a diseñar e implementar estrategias del desarrollo
económico local para crear un ambiente activo para empresas pequeñas y medianas. La página web de la OSI detalla
una gama de iniciativas OSI en desarrollo Económico.
Organization for Economic Cooperation and Development, Local Economic and Employment
Development Program [Organización para el Desarrollo y Cooperación Económico, Programa Desarrollo del
Empleo y Economía Local]
El Programa del Desarrollo del Empleo y Economía Local (LEED) de la OECD analiza la dinámica de creación de
empleo y el desarrollo económico a través de las iniciativas fundadas localmente.
Organization for Economic Co-operation and Development Club Du Sahel [Organización para el Desarrollo y la
Cooperación Económica Club Du Sahel ]
http://www.sahel-club.org/
Club du Sahel fue fundado en 1976 como un foro activo por los estados de Sahelian pertenecientes al Comité
Interestatal Permanente para la Prevención de Sequías en Sahel. El programa ECOLOC, una iniciativa en conjunto con
el Programa del Desarrollo Municipal y el Club du Sahel, apunta a revivir la economía local en el Occidente de África. El
manual ECOLOC proporciona información sobre los casos estudiados del Desarrollo de Economía Local en África
Occidental.
Partnership on Local Economic Development [Sociedad del Desarrollo Económico Local]
La Sociedad del Desarrollo Económico Local (PARUL) es un proyecto entre el gobierno de Indonesia, el PNUD y
UNCHS. Los objetivos de PARUL son promover un modelo más equilibrado del desarrollo rural y urbano; promover el
Desarrollo Económico Local de regiones seleccionadas, e incrementar el ingreso y crear oportunidades de trabajo
productivo para familias pobres en regiones de menor desarrollo.
Partners For Local Development Foundation [Sociedades para Fundaciones de Desarrollo Local], Rumania
FPDL es una Organización Rumana No Gubernamental establecida por Entrenadores y Expertos en: Administración
Pública, Dirección y Gerencia, Conflictos y Manejo de Cambios, Desarrollo Comunitario y Organizacional y Programas
de Evaluación de Impactos.
Regen.net
http://www.regen.net/
Desarrollado por la Oficina del Delegado del Primer Ministro de Reino Unido, el Departamento del Desarrollo Social en
Irlanda del norte y el Ejecutivo Escocés, Regen.net ofrece una entrada a fuentes de información sobre regeneración y
un medio de compartir las experiencias y buenas prácticas. Este sitio proporciona información sobre las estrategias de
crecimiento de ciudades, empresas sociales, regeneración e inclusión del área local, trabajo en sociedades.
UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) [Organización del Desarrollo Industrial de las
Naciones Unidas]
http://www.unido.org/
Con responsabilidad para la promoción industrial a lo largo del mundo desarrollado, la Organización del Desarrollo
Industrial de las Naciones Unidas (UNIDO) genera y propaga los conocimientos relacionados a asuntos industriales y
proporciona una plataforma para los diversos actores en los sectores públicos, privados y de la sociedad civil para
mejorar la cooperación. UNIDO designa e implementa programas para ayudar a los esfuerzos para el desarrollo
industrial de sus clientes y ofrece ayuda especializada para el desarrollo de programas. El sitio proporciona información
sobre el programa UNIDOS´s SME Cluster/Network Development and Business Partnership, y Business Incubators.
Urban Institute
El Urban Institute es una organización no lucrativa de investigación política establecida en Washington, DC, en 1968.
Las metas del Instituto son aumentar el pensamiento acerca de los problemas de la sociedad y esforzarse por
solucionarlos, mejorar las decisiones gubernamentales y sus implementaciones, e incrementar el conocimiento de los
ciudadanos acerca de la importancia de la elección pública. Dejando la política a otros, el Instituto Urban pone 3
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
122
ingredientes críticos a los debates públicos sobre las iniciativas de la política nacional: datos precisos, análisis objetivos
y esmerados, y perspectiva. Este sitio web presenta información e investigación sobre edificaciones y la economía del
área local.
USAID United States Agency for International Development Making Cities Work [Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional]
http://www.usaid.gov/
La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) es una agencia gubernamental federal con
una amplia competencia para ayudar al desarrollo equitativo a largo plazo en los países en desarrollo. La Oficina de
USAID de los Programas Urbanos trabajan para reducir la pobreza, promover el desarrollo económico local y la
prosperidad urbana en países pobres, ayudando a las ciudades y pueblos. El programa Making Cities Work patrocina
actividades piloto para iniciativas sostenibles, innovadoras, multisectoriales, y trabajos urbanos orientados al desarrollo
mundial. Este sitio web contiene vastos recursos de páginas sobre el Desarrollo Económico Local, el Desarrollo
Económico Regional y la Pobreza Urbana.
United States Conference of Mayors [Junta de Alcaldes de Los Estados Unidos]
http://www.usmayors.org/
La Junta de Alcaldes de los Estados Unidos (USMC) es una organización oficial no partidaria que representa a 1,183
ciudades con una población de más de 30,000 personas. Cada ciudad está representada en la Junta por su Jefe oficial
elegido, El Alcalde. La USMC busca promover el desarrollo de la política suburbana / urbana nacional, fortalecer la
relación ciudad-federal, proporcionar a los Alcaldes herramientas de administración y gestión y crear un forum en los
cuales los Alcaldes pueden compartir ideas e información. Este sitio web contiene un procesador de búsqueda Base de
Datos de Buenas Prácticas USMC que contiene herramientas del desarrollo económico local. También contiene
información sobre la iniciativa CitiesFirst®, una asociación nacional de revitalización comunitaria.
World Bank [Banco Mundial]
www.worldbank.org/urban/led
La misión del Grupo del Banco Mundial es combatir a la pobreza y mejorar los estándares de vida de las personas en el
mundo desarrollado. Es un banco desarrollado el cual proporciona préstamos, consejos de política, asistencia técnica y
servicios de compartición de conocimientos para países de ingresos bajos y medianos y reducir la pobreza. El banco
Mundial promueve el Desarrollo Económico Local para crear empleos e impulsar a las personas pobres a tomar ventaja
de las oportunidades locales. La página web para el LED del Banco Mundial contiene una gama de recursos incluyendo
el Manual LED, una Guía de Referencia Rápida para el Desarrollo Económico Local, casos de estudio del Desarrollo
Económico Local, planeamiento de procesos y otros recursos LED. Este sitio web es continuamente actualizado con
nuevos materiales e información. El Banco Mundial, en conjunto con la Fundación Bertelsmann, está asistiendo a las
Municipalidades en Europa Oriental con la Planificación de Estrategias para el Desarrollo Económico Local, detalles que
se pueden encontrar en la página web de Cities of Change. El Grupo del Banco Mundial se compromete a una gran
masa de trabajo que, aunque se aplica a nivel nacional, es también importante en áreas locales. Mayor información está
disponible en la página web del Banco Mundial.
El Manual – Planificación Estratégica para el Desarrollo Económico Local
UN-HABITAT Y ECOPLAN INTERNATIONAL, INC.
.
123
UN-HABITAT
Programa de las Naciones Unidas para los
Asentamientos Humanos
P.O. Box 30030, Nairobi, Kenia
Teléfono: (254 2) 623034 Fax: (254 2) 624265
www.unhabitat.org
EcoPlan International Inc.
131 Water Street, #208
Vancouver, BC Canada V6B 4M3
Teléfono: 604-228-1855 Fax: 604-228-1892
www.ecoplanintl.com
facilitación ~ desarrollo de estrategias
análisis ~ capacitación
.
UN-HABITAT
.