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La gestión de compras en Tegos Clima:
diagnóstico y propuesta de mejoras
Lic. Ania Perdomo Regalado e Ing. Claudio Viqueira López.
Resumen. El trabajo comprende una investigación de la
actividad de compras en la división Tegos Clima, con el
objetivo de presentar una propuesta de mejora de dicha
actividad que permita a la organización agilizar el
proceso de compras.
Para el desarrollo de la investigación se exponen
primeramente las bases teóricas, se caracteriza a la
división Tegos clima y se explica cómo se efectúa el
proceso de adquisición de suministros, se lleva a cabo
un diagnóstico del mismo, profundizando en las
dificultades que mayor impacto tienen en la actividad.
Mediante el estudio realizado se detectaron las
principales dificultades y se recomiendan soluciones
que permiten lograr mayor eficiencia en la gestión de
compras.
En el presente trabajo se lleva a cabo una investigación
de la actividad de compras en COPEXTEL,
particularmente en la división Tegos Clima, con el
objetivo de presentar una propuesta de mejora de dicha
actividad, que le permita a la entidad agilizar este
proceso. Para la realización del mismo se consultó
bibliografía especializada en la gestión del
aprovisionamiento, las compras, el enfoque de procesos
aplicado a la gestión empresarial y los manuales
existentes en la empresa relacionados con las compras.
Se efectuaron consultas con expertos y entrevistas a
directivos y especialistas en la actividad.
II. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA
ENTIDAD Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE
COMPRAS.
Palabras Claves. Gestión de compras, diagnóstico,
II.I Caracterización general de COPEXTEL.
mejoras.
I. INTRODUCCIÓN
En las condiciones actuales de la economía cubana y
basada en los principios que rigen la empresa estatal
socialista, la gestión eficiente y eficaz del
aprovisionamiento debe constituir uno de los pilares en
los que se sustente la obtención de eficiencia y
competitividad.
La gestión de compras, se ha convertido en la
actualidad en un factor clave tanto para la
supervivencia de la organización, como para su
desarrollo; manejada de manera acertada constituye una
fuente importante para la disminución de los costos,
contribuyendo al incremento de la rentabilidad y la
competitividad de la misma.
La Corporación Copextel SA, es una entidad con
personalidad jurídica independiente y patrimonio
propio subordinada al Ministerio de la Informática y las
Comunicaciones, que inició sus operaciones en 1991.
Es una sociedad mercantil de capital 100% cubano que
estructura su accionar en el mercado nacional en
Divisiones Comerciales con autonomía suficiente para
establecer relaciones mercantiles y contractuales con
clientes y proveedores, siendo las encargadas de
comercializar las diferentes líneas de productos y
servicios técnicos asociados.
Su misión es:
“Brindar soluciones integrales en Cuba y en el exterior
a partir del suministro mayorista y servicios de
instalación, puesta en marcha y post-venta de productos
2
y sistemas tecnológicos ingenieros, ofimática, redes y
sistemas
automatizados,
electrónica
doméstica,
telecomunicaciones, energía, electricidad, hidráulica y
electrónica, con el objetivo de satisfacer las necesidades
de los clientes y contribuir al desarrollo sostenido de la
sociedad cubana, dando respuesta acorde al desarrollo
tecnológico mundial con un alto grado de
profesionalidad y compromiso de nuestros trabajadores,
caracterizados por sus elevados valores éticos, morales y
revolucionarios”
Desde los primeros años se desarrolló la actividad
comercial y de servicios de garantía asociados al
equipamiento instalado, transformándose gradualmente
de una empresa dedicada a la venta de productos en una
empresa de venta de soluciones, filosofía de trabajo en
la que influyó el entorno y en particular el mercado, el
cual ya no requería sólo de la adquisición de
determinados productos, sino de la integración de éstos
en sistemas surgiendo entonces la comercialización en
forma de “paquetes” y la modalidad “llave en mano”
con los productos importados por las Divisiones y los
provenientes de la industria nacional.
Copextel, para cumplir sus objetivos, se estructura y
organiza por Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).
Está integrada por unidades organizativas, que en
correspondencia con su participación en la dirección y
ejecución de las atribuciones y funciones a cargo de la
corporación y con el mayor o menor volumen de su
actividad o su complejidad, se clasifican en Presidencia,
Vicepresidencias, Direcciones, Divisiones Comerciales,
Divisiones Territoriales, Departamentos, Gerencias y
Grupos Gerenciales.
La Vicepresidencia de la UEN es el órgano rector
encargado de formular, implementar y controlar la
estrategia de su línea de negocios. Se le subordinan
jerárquicamente las divisiones comerciales de su línea
de negocios. No constituyen centro de balance ni de
consolidación contable y financiera de las unidades
subordinadas, se rigen por las políticas organizativas y
funcionales de la empresa.
La Vicepresidencia Funcional, es el órgano rector con
autoridad funcional para todos los niveles de la
estructura de Copextel, responde por un conjunto de
funciones coherentes, vinculadas con una o más
especialidades y actividades. Analiza, Planifica y
Controla el trabajo de la organización en su rama de
acción, proponiendo las políticas vinculadas con sus
funciones y controlando su cumplimiento, una vez
aprobadas. Asesora a las dependencias de la empresa en
el desempeño de sus actividades y la toma de
decisiones.
La empresa cuenta con 7800 trabajadores de los cuales
el 78% posee nivel profesional o técnico medio. El nivel
de facturación anual se encuentra en los 200 millones
de CUC.
La estructura organizativa de la empresa se concibe
atendiendo al trinomio Estrategia-Procesos-Estructura,
por lo que el diseño y la articulación de los resultados
del Planeamiento Estratégico se conforman con un
enfoque de proceso, soportados éstos por una estructura
organizativa que facilita su implementación y garantiza
la ejecución y actualización de la Estrategia. A
continuación se detallan los mismos:
Procesos de Dirección o Estratégicos: Son aquellos
que están vinculados a las responsabilidades de la
dirección y principalmente al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a procesos de planificación o
estratégicos. Para la corporación han sido identificados
los siguientes: Planeamiento Estratégico, Organización,
Gestión y Control.
Procesos Claves: Son los que expresan la razón de ser
de la organización, los que identifican y distinguen a la
entidad. Involucran a varias áreas de la empresa y
tienen impacto directo en el cliente externo creando
valor para este. Contribuyen directamente a realizar el
producto o brindar el servicio. Se considera que para la
corporación son los siguientes: Compras, Ventas,
Integración, Servicios Técnicos, y Logística.
Procesos de Apoyo: Son los encargados de proveer a la
organización de todos los recursos (materiales,
humanos y financieros) y crear las condiciones para
garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves
de la entidad, siendo identificados los siguientes:
Capital Humano, Asuntos Legales, Economía y
Finanzas, Servicios a las TIC´s, Servicios Internos,
Servicios al transporte e Inversiones
II.II CARACTERIZACIÓN GENERAL DE TEGOS CLIMA.
La división Tegos Clima se dedica a la
comercialización
de
equipamiento
de
aire
acondicionado de ventana, split y consolas, sistemas
centrales de climatización, cámaras frías, y accesorios
de clima y refrigeración. Cuenta con un canal de
distribución y una red de servicios técnicos a nivel
nacional a través de sus representaciones o divisiones
territoriales en todo el país y su importancia dentro de
la corporación está dada en la participación que tiene
tanto en las ventas como en las compras, y en que el
destino de estas tecnologías tiene gran impacto social y
económico al estar dirigido fundamentalmente a centros
3
hospitalarios y educacionales, polo científico, centros
turísticos y entidades de primer nivel en el país. Es
distribuidor exclusivo del equipamiento de clima de la
marca coreana LG, que tiene una amplia gama de
productos de reconocida calidad y precios competitivos
y a través del departamento de proyecto brinda
soluciones partiendo del equipamiento que comercializa
y ofrece la posibilidad de servicios “llave en mano”.
Pedro Kourí. Se han dado algunos pasos en la
exportación de equipos a Venezuela en el marco de los
convenios gubernamentales, y constituye un objetivo de
trabajo el aumento de las exportaciones hacia ese
mercado y la búsqueda de otros nuevos, aprovechando
los buenos precios que la división obtiene en las
compras de grandes volúmenes de equipos en el
mercado chino.
Cuenta con 64 trabajadores, de ellos 30 mujeres. Su
composición por categoría ocupacional es la siguiente:
61% técnicos, 19% trabajadores de servicios, 9%
dirigentes, 8% obreros y 3% administrativos.
Las ventas por organismos se muestran en el Anexo 1.
La división efectúa sus ventas tanto directamente a
clientes en la capital (denominados clientes terceros)
como a través del canal de distribución que son las
divisiones territoriales a todo lo largo y ancho del país.
En el siguiente gráfico se muestra el comportamiento de
las ventas de la división para el período 2002 a 2009.
Como puede observarse, las ventas de esta división
tuvieron un comportamiento ascendente desde el
comienzo de sus operaciones, hasta el año 2005, pues a
partir del 2006 hubo una disminución del presupuesto
de inversión destinado a los programas sociales, que
unido a la aplicación de las tasas de margen comercial
aprobadas por el Ministerio de Finanzas y Precios,
conllevan a una disminución del margen de utilidad y
provocaron una disminución en los ingresos. En el año
2008 el país destinó un financiamiento para inversiones
en los sectores de la educación, los servicios y la salud
pública en las provincias orientales con el objetivo de
mejorar la calidad de vida de la población. Tegos Clima
tuvo una participación importante en este programa lo
que contribuyó al incremento de las ventas en ese año.
Ventas Totales Tegos Clima.
MMCUC
19.97
20.00
15.00
14.47
11.68
15.42
13.91
12.88
11.05
8.36
10.00
5.00
0.00
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Durante el año 2009 el nivel de ventas totales fue de
8.36 MMCUC; de los cuales, casi la mitad (49.9%)
fueron a terceros, siendo los clientes fundamentales
centros vinculados a obras de la Batalla de Ideas,
destacándose los hospitales Hermanos Ameijeiras y
Tegos Clima es una división importadora, y entre sus
estrategias en los últimos años se encuentra seguir
ampliando el volumen de compras al mercado chino,
con la política de obtener los mejores precios con
productos de calidad obtenidos directamente de fábrica,
con el fin de eliminar intermediarios; empleando
créditos, de forma que puedan obtenerse los mejores
precios de compra, y lograr los mejores precios de
venta. En este mercado se utilizan también Financistas
para aquellos casos en que los productores no dan
financiamiento o cuando se les compra a varios
productores volúmenes pequeños y por tanto se financia
la operación y se consolidan los productos. Se efectúan
compras a intermediarios en aquellos casos en que no
resulta posible llegar a los fabricantes porque no dan
crédito, porque no están interesados en trabajar con
Cuba o porque las casas matrices están en E.E.U.U y
de aquellos que siendo de amplia demanda en el
mercado, tienen grandes ventajas en crédito y precios
competitivos.
Los proveedores con que cuenta la división se
encuentran homologados, siendo los principales
actualmente: LG Electronics S.A.; GREE Electric
Appliances; Haier Electric Appliances; Gibraltar
Trading, C.A.; Shanghai Kangnuo International Trade
Co., Ltd (financista); China National Aero-Technology
Import & Export Corporation (CATIC) Beijing
Company (financista); ITC Management S.A; JAR
Electrónica Aplicada, S.A. de C.V.; Comercial Dos
Bocas, SA de CV. En el 2009 las compras por
proveedores fueron de 6.7 MMCUC.
Actualmente constituye un objetivo de trabajo aumentar
las relaciones con la industria nacional hasta lograr que
se deje de importar todo aquello que se produzca en el
país, debe ser algo paulatino porque aún son pocos los
renglones que resulta posible obtener en plaza.
Los principales productos que comercializa la división
son:
 Equipos de climatización: splits, aires
acondicionados de ventana, consolas.
4

Equipos de refrigeración:
bebederos.

Equipos de ventilación industrial.

Accesorios, partes y piezas de clima y
refrigeración:
compresores
de
aires
acondicionados,
termostatos,
válvulas
termostáticas, paneles de aislamiento térmico,
protecciones eléctricas, tuberías de cobre,
canaletas, tornillería, lámparas de cámaras,
freón,
protecciones eléctricas,
motores
eléctricos, aislamientos.
cámaras frías,
II.III El proceso de compras en COPEXTEL.
Las compras constituyen un proceso clave para la
corporación. Según el lugar donde se ejecutan pueden
ser Nacionales
o Importaciones. Las compras
Nacionales son para aquellos suministros que se
fabrican en el país. Las importaciones son para aquellos
suministros que no resulta posible adquirirlos en el país
y se encuentran en el nomenclador de importaciones
aprobado por el MINCEX, de acuerdo al Objeto Social
aprobado por el MEP. Para aquellos productos que
están sometidos a regulaciones especiales, que
requieren de aprobación técnica, debe contarse con la
aprobación de los organismos rectores antes de la
ejecución de la importación.
En el Anexo 2 se muestra el mapa del Macroproceso de
Compras y los subprocesos que lo componen.
II.IV Planificación de las Compras.
La planificación de las compras en Copextel resulta
compleja, pues el plan de la corporación se conforma a
partir de los planes de las divisiones, donde cada
división elabora su propuesta de plan atendiendo a sus
posibilidades y necesidades en función de su plan de
ventas.
Existen direcciones funcionales que participan
directamente en el proceso de elaboración del plan por
parte de las unidades organizativas, al ser
responsabilizadas con el control de partidas específicas,
relacionadas con las funciones que cumplen, cuyas
cifras deberán ser conciliadas y certificadas por ellas,
previamente a la inclusión en el plan a presentar a la
Dirección de Economía.
La cifra de Exportaciones debe estar conciliada con la
Dirección de Exportaciones, debiendo priorizarse lo
referido
a
convenios
gubernamentales,
fundamentalmente aquellos que responden a los
acuerdos firmados en el marco de la Mixta CubaVenezuela.
A la Dirección de Política Comercial le corresponde la
conciliación del Destino de la Importación y las Fuentes
de Financiamiento, debiendo detallarse por parte de
cada división importadora, el destino de la importación
que se deberá realizar en el año y las fuentes de
financiamiento de la misma, si se trata de fondos
propios o es a partir de la Cuenta Única del Estado. La
venta a los programas priorizados debe ser conciliada
con la Vicepresidencia de Proyectos.
La Dirección de Economía debe garantizar el
cumplimiento de las cifras de venta de la empresa, y de
los índices y elementos de gastos fijados como
directivos por parte del MIC.
Teniendo en cuenta que la división Tegos Clima se
dedica a la comercialización de equipos o sistemas
tecnológicos en la confección del plan de compras,
intervienen junto al departamento de compras y el de
ventas; el departamento técnico y el de proyectos. El
departamento de ventas efectúa solicitudes internas a
partir de las conciliaciones con los Organismos de la
Administración Central del Estado, así como teniendo
en cuenta los históricos de ventas. El departamento
técnico consolida el presupuesto de partes y piezas de
todos los centros de Servicios Técnicos del país, así
como de los kit de instalación y el aislamiento para la
instalación y puesta en marcha del equipamiento.
Además elabora una proyección de partes y piezas para
el equipamiento que importa (2% en partes y piezas y
1% en garantía). El departamento de proyectos elabora
la solución técnica a las necesidades que demanda el
cliente, previo intercambio técnico con el proveedor y
entrega las solicitudes, propone y valida soluciones
técnicas.
III. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS EN
TEGOS CLIMA.
Para llevar a cabo el diagnóstico de la gestión de
compras en la empresa se consideró conveniente
emplear el análisis DAFO, mediante el cual se puede
evaluar la situación de la organización a partir del
análisis interno y externo de la misma que permita
determinar sus fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
Con esa información de puede conformar la matriz
DAFO para caracterizar la gestión de compras en la
división, determinar el posicionamiento actual y definir
acciones estratégicas a fin de eliminar o reducir las
debilidades.
5

III.I Análisis y confección de la Matriz DAFO
A partir del análisis del proceso de gestión de compras
y la consulta a especialistas de la actividad de compras
de la división y de las demás entidades vinculadas a la
actividad, así como a directivos de la división, se
determinó la existencia de los elementos fundamentales
que desde el punto de vista interno de la organización la
debilitan o propician una eficiente gestión, de igual
forma se pusieron de manifiesto aquellos factores
externos que influyen en la actividad y a partir de ellos
se confeccionó el listado que se presenta a continuación:
Oportunidades:




Fortalezas:

Existencia de un procedimiento que regula los
pasos a seguir para efectuar las compras (F1).
 Especialización de las compras, por
tecnologías (F2).
 Existencia de un sistema automatizado de
gestión que permite revisar los inventarios
existentes
para
evitar
importaciones
innecesarias (F3).
 Existencia de representaciones de la empresa,
en el exterior, que permiten ubicar productos
con mejores costos y pueden burlar el bloqueo
(F4).
 Existencia de departamento de proyecto para
potenciar la venta de soluciones (F5).
 Mercado asegurado a partir de una cadena de
distribución cautiva tanto comercial como de
servicios técnicos que generan demanda de
piezas (F6).
Debilidades:





Falta de financiamiento estable para concretar
contratos y compromisos de pago (D1).
Insuficiente comunicación entre divisiones
comerciales y de servicios técnicos (D2).
No realización de análisis de la rotación de
inventarios de los productos, su stock máximo
y mínimo (D3).
Reiteradas
apariciones
de
situaciones
excepcionales por la demora en la asignación
de los financiamientos que atentan contra una
adecuada planificación de las compras (D4).
Carencia de un sistema único de información
que de seguimiento a las diferentes etapas del
proceso de compra (D5).
Similar procedimiento para la aprobación de
las compras de equipos y de partes y piezas de
repuestos (D6)
Altos volúmenes de compras, debido a los
vínculos con obras sociales y demás proyectos
de inversión del país (O1).
Intereses de los proveedores de participar en el
suministro de los recursos con facilidades de
pago (O2).
Convenios gubernamentales con países del
ALBA (O3).
Impacto social de la tecnología debido a la
gran participación en los programas sociales
del país (O4).
Amenazas:






Falta de financiamiento estable para concretar
contratos y compromisos de pago (A1).
Bloqueo Económico de los Estados Unidos
(A2).
Centralización de las decisiones financieras,
comerciales y de inversiones a niveles estatales
superiores a la empresa (A3).
Tortuoso mecanismo de compras con niveles
de aprobación que demoran considerablemente
el proceso (A4).
Largo ciclo de reaprovisionamiento (A5).
Cadena de impagos, tanto de las empresas
como del canal de distribución que atentan
contra la estabilidad financiera de la división
(A6).
Una vez determinado los elementos anteriores se
procedió a confeccionar la matriz con el objetivo de
determinar el posicionamiento actual de la gestión de
compras. Para acometer la tarea se confeccionó una
guía para efectuar las entrevistas a los directivos,
funcionarios y especialistas vinculados a la actividad de
compras.
La escala utilizada para evaluar los impactos fue: (1)
Bajo impacto, (2) Mediano impacto, (3) Alto impacto.
Con las evaluaciones personales de los entrevistados se
confeccionó una matriz resumen, para la que se utilizó
como criterio para la conformación del resultado final
la Moda. En la tabla siguiente se muestra el resumen de
las evaluaciones y la puntuación total obtenida para
cada cuadrante.
6
PPO3 =
D1
D2
D3
D4
D5
D6
TOTAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1 O2 O3 O4 TOTAL A1 A2 A3 A4 A5 A6 TOTAL
3
3 3 2
11
3 3
3 3 3 3
18
3
1 3 3
10
3 1
3 3 3 3
16
3
1 3 3
10
3 1
2 3 3 3
15
3
2 3 2
10
3 3
3 3 3 3
18
3
2 2 2
9
1 1
2 2 3 1
10
3
3 1 3
10
2 1
3 3 3 2
14
60
91
18 12 1 5 15
15 10 16 17 18 15
DEBILIDADES
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
TOTAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1 O2 O3 O4 TOTAL A1 A2 A3 A4 A5 A6 TOTAL
1
2 3 2
8
1 2
3 2 2 2
12
3
2 3 2
10
1 2
3 3 2 2
13
3
2 3 3
11
1 1
1 2 2 1
8
3
2 3 1
9
2 3
2 3 3 1
14
3
1 3 2
9
1 2
1 2 2 1
9
3
1 3 3
10
2 2
1 2 1 1
9
16 10 1 8 13
8 12 11 14 12 8
57
65
Considerando que la matriz DAFO resultante no es
cuadrada fue necesario buscar una forma para hacer
comparables los resultados de los diferentes cuadrantes,
por lo que se determinó el peso porcentual de cada
cuadrante con relación al total de puntos posibles a
alcanzar de la manera siguiente [1]:
PPOj= Puntuación Total del Cuadrante j
Máxima Puntuación Posible
a Alcanzar en el Cuadrante j
*100
(1)
donde:
Máxima
Cantidad
puntuación = de
posible a
factores
alcanzar en el
ext ernos
cuadrant e j
.
*
Cantidad
de
factores
int ernos
.
Valor
* máximo
de la
escala a
evaluar
(2)
60
6 *4 *3
* 100 = 83.33 (5)
 Cuadrante 4: Debilidades vs Amenazas:
PPO4 =
91
6 *6 *3
* 100 = 84.26 (6)
III.II Resultados de la Matriz DAFO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
OFENSIVO
ADAPTATIVO
AMENAZAS
DEFENSIVO
SUPERVIVENCIA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PUNTOS OBTENIDOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
7 9.17
60.19
8 3.33
84.26
R ESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL
POSICIONAMIENTO
SUPERVIVENCIA
III.III Evaluación de los resultados de la Matriz DAFO:
Como se puede apreciar, el posicionamiento actual del
proceso de gestión de compras en Tegos Clima se
encuentra en el cuadrante de supervivencia (84.26),
siendo el cuadrante más cercano el adaptativo (83.33).
A continuación se muestran las debilidades organizadas
por el nivel en que potencian las amenazas del entorno,
de acuerdo a la puntuación otorgada por los
especialistas.
Cuadrante del posicionamiento:
Supervivencia (Debilidades vs Amenazas)
Debilidades
1
Con la puntuación total en cada uno de los cuadrantes
como aparece en la tabla 1 se procedió a calcular el
PPO para cada uno, como se muestra a continuación.
En la tabla 2 se muestran los resultado obtenidos.
2
3
 Cuadrante 1: Fortalezas vs Oportunidades:
PPO1 =
57
6 *4 *3
* 100 = 79.17 (3)
 Cuadrante 2: Fortalezas vs Amenazas:
PPO2 =
65
6 *6 *3
* 100 = 60.19 (4)
 Cuadrante 3: Debilidades vs Oportunidades:
4
Falta de financiamiento estable para concretar
contratos y compromisos de pago
Reiteradas apariciones de situaciones excepcionales
por la demora en la asignación de los financiamientos
que atentan contra una adecuada planificación de las
compras
Insuficiente comunicación entre divisiones
comerciales y de servicios técnicos
No realización de análisis de la rotación de
inventarios de los productos, su stock máximo y
mínimo
Similar procedimiento para la aprobación de las
5 compras de equipos y de partes y piezas de repuestos
Carencia de un sistema único de información que de
seguimiento a las diferentes etapas del proceso de
6 compra
Amenazas
18
18
16
15
14
10
De acuerdo a los resultados obtenidos el problema
estratégico queda como sigue:
7
Si se mantiene la falta de financiamiento para concretar
compromisos de pago, las reiteradas apariciones de
situaciones excepcionales por la demora en la
asignación de los financiamientos que atentan contra
una adecuada planificación de las compras, la
insuficiente comunicación entre divisiones comerciales
y de servicios técnicos, la no realización de análisis de
la rotación de inventarios de los productos, su stock
máximo y mínimo, un similar procedimiento para la
aprobación de las compras de equipos y de las partes y
piezas de repuestos, y la carencia de un sistema único
de información que de seguimiento a las diferentes
etapas del proceso de compra.
Ante la falta de financiamiento estable para concretar
contratos y compromisos de pago, el bloqueo económico
de los Estados Unidos, la centralización de las
decisiones financieras, comerciales y de inversiones a
niveles estatales superiores a la empresa, el tortuoso
mecanismo de compras con niveles de aprobación que
demoran considerablemente el proceso, el largo ciclo de
reaprovisionamiento, la cadena de impagos, tanto de las
empresas como del canal de distribución que atentan
contra la estabilidad financiera de la división.
A pesar de contar con un procedimiento que regula los
pasos a seguir para efectuar las compras, tener una
especialización de las compras por tecnologías, un
sistema automatizado de gestión que permite revisar los
inventarios existentes para evitar importaciones
innecesarias, contar con representaciones de la empresa
en el exterior, que permiten ubicar productos con
mejores costos y pueden burlar el bloqueo, contar con
un departamento de proyecto para potenciar la venta de
soluciones y la existencia de un mercado asegurado a
partir de una cadena de distribución cautiva tanto
comercial como de servicios técnicos que generan
demanda de piezas.
No va a resultar posible aprovechar los altos volúmenes
de compras debido a los vínculos con obras sociales y
demás proyectos de inversión del país, el interés de los
proveedores de participar en el suministro de los
recursos con facilidades de pago, los convenios
gubernamentales con países del ALBA y el impacto
social de la tecnología debido a la gran participación en
los programas sociales del país.
El problema descrito lleva a la dirección de la división a
buscar soluciones encaminadas a reducir las debilidades
y eludir las amenazas a partir del desarrollo de una
consistente estrategia de compras. Como la gestión de
las compras en COPEXTEL se efectúa a través de las
divisiones comerciales, pero muchos aspectos de los que
intervienen en el proceso deben ser decididos
centralmente, o involucran áreas funcionales vinculadas
a la actividad, no todas las acciones pueden ser
emprendidas por la división, no obstante es posible
establecer algunas que pueden ser llevadas a cabo
directamente por ella.
Resumiendo, el problema estratégico que enfrenta la
división es que de continuar o acentuarse las acciones
que ejercen las debilidades internas de la organización,
teniendo en cuenta las amenazas existentes, a pesar de
las fortalezas con que cuentan no va a resultar posible
aprovechar las oportunidades del entorno.
 La gestión de compras en la Corporación
Copextel resulta compleja por la cantidad de
divisiones que componen y la necesidad de
coordinar los planes de compra de las mismas
a fin de lograr un abastecimiento sostenido que
garantice sus planes de venta.
Con la participación de especialistas y directivos de la
división, así como personal especializado de la
Dirección de Política Comercial se determinaron las
siguientes acciones a emprender:
 Exigir el cumplimiento de las acciones
implementadas en la empresa para al
saneamiento financiero interno.
 Perfeccionar los mecanismos existentes para el
tratamiento de las solicitudes que responden a
situaciones excepcionales por demora en la
asignación de los financiamientos.
 Exigir la participación de la vicepresidencia de
servicios técnicos en los temas de compras con
destino a esa actividad.
 Exigir a los especialistas de la actividad que se
cumpla con los procedimientos establecidos
para los análisis de rotación de inventarios.
 Proponer a la Dirección de Política Comercial
el establecimiento de un procedimiento
diferenciado para la aprobación de las compras
de partes y piezas de repuesto, que permita
agilizarlo.
 Proponer a la Dirección de Política Comercial
se valore la creación de un procedimiento para
el seguimiento de los contratos aprobados.
IV. CONCLUSIONES
Como resultado de la investigación efectuada en la
actividad de compras en Tegos Clima, donde se valoró
su posicionamiento mediante el uso de una matriz
DAFO se puede concluir que:
8
 En la actualidad la gestión de compras en la
División Tegos, no es eficiente, lo cual se
deriva del resultado obtenido por el
posicionamiento que muestra la misma una vez
evaluada la Matriz DAFO, que lo ubica como
un proceso en estado de supervivencia,
situación caracterizada por una alta influencia
de las debilidades y un gran impacto de las
amenazas.
 A partir de los resultados obtenidos y como
propuestas de mejora se determinaron un total
de 6 acciones, las cuales están encaminadas a
eliminar o atenuar las debilidades que existen
actualmente, y cuya aplicación debe contribuir
a mejorar la posición estratégica de la gestión
de compras en la División Tegos Clima de la
Corporación Copextel.
REFERENCIAS
[1] Martínez Pérez, Yohany: LA gestión de compras en
la Unión Cupet. Diagnóstico y propuestas de mejora.
Trabajo de diploma. Facultad de Economía.
Universidad de la Habana. 2010.
BIBLIOGRAFÍA
 Felipe Valdés, Pilar: “Enfoque de procesos para
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Acción Formativa. Editor: Fundación Cometal.
Madrid. 1999.
9
Anexo 1
Ventas por Organismos
MINAZ
1%
MIC
2%
CONSEJO DE
MINISTROS
2%
MES
1%
OTROS
9%
MINSAP
26%
MINAL
2%
PODER POPULAR
CH
2%
MINBAS
3%
CONSEJO DE
ESTADO
3%
MINAGRI
3%
MICONS
11%
MININT
6%
MINCULT
6%
SIME
7%
MINFAR
8%
MINTUR
8%
10
Anexo 2- Macroproceso de Compras