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Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 1 LOS MEJORES ARTICULOS DE MARKETING Y VENTAS DE LA HISTORIA 1. TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS Cómo dominar mercados Marketing tradicional vs. Experiential Marketing Emoción + disciplina = Marketing La facción de la acción La ciencia del “Dreamketing” Marketing en tiempos de cambio ¡A la carga valientes! Philip Kotler Bernd Schmitt Sergio Zyman Tom Peters Gian Luigi Buitoni Ben Shapiro Jay Conrad Levinson 2 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE Uno a uno Un nuevo marketing de clientes No creer en peces de colores Modificar las estrategias a tiempo Lo que cuenta es la experiencia La república del consumidor La importancia del cliente Cómo reducir el coste de un cliente Don Peppers Philip Kotler Martha Rogers Heinz Goldmann Patricia Seybold Kevin Roberts Richard Whiteley Philip Kotler 3 SEGMENTACION Y PRECIOS Vender lo intangible La revolución del Marketing interactivo Juventud, divino tesoro Con la mira en la rentabilidad Con la mente en el consumidor Vender, un verbo complicado El Marketing que viene Harry Beckwith Don Peppers Martin Lindstrom y P. Seybold Thomas T. Nagle Greg Carpenter Ben Shapiro Philip Kotler 4 RETENCION Y FIDELIZACION La importancia de cumplir los sueños de un cliente Mucho más que puntos El Marketing de relación debe reemplazar la atención al cliente Lo importante no es que venga, sino que vuelva La lealtad y el renacimiento del Marketing Las claves para retener clientes La retención de un cliente leal La clave del servicio al cliente Errores bien aprovechados Martha Rogers Fred Newell Heinz Goldmann Gerald Lohse Frederick Reichheld Don Peppers Philip Kotler Andrea Nierenberg Martha Rogers 5 NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES Ventaja competitiva: el camino más corto hacia el éxito Marketing de resultados Listos para el despegue Marketing is the boss Cómo hacer Marketing en los próximos años Apuntes de Marketing Vender a través de las relaciones públicas Puntos de Encuentro Tom Peters Philip Kotler Thomas Kuczmarski Jack Trout Philip Kotler David Reibstein Al Ries Rita Gunter McGrath 6 FUERZA DE VENTAS Lucha de dos planetas El poder de las ventas Hágalos reír De visitante a cliente El eje de la comunicación El pulso entre Marketing y Ventas Das Narayandas Prabha Sinha Michelle Marchetti Tom Peters Brad Cleveland Philip Kotler 7 MARKETING CIENTIFICO E INNOVACION Liderando la revolución Las cuentas claras La innovación es la verdadera solución Una nueva concepción del tiempo Abajo la intuición Lo que enseña la biología Gary Hamel Philip Kotler Tom Peters Regis McKenna Kevin Clancy Malcom Gladwell 8 POSICIONAMIENTO Y MARCAS Para ser marca Nueve formas de reparar una marca Nike y Jordan, la creación de una marca Mi nombre es todo lo que tengo Los CEOs bajo el foco Positioning o Branding, ésa es la cuestión El Marketing y el interés por la marca Amor por la marca Dan Smith Scott Bedbury Naomi Klein Dan Smith Edwin Colyer Jack Trout Philip Kotler Kevin Roberts Fasciculo 1 ok 2 7/2/99 08:46 Página 2 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas JUAN JOSE PESO-VIÑALS socio DAEMON QUEST y profesor del Instituto de Empresa BIENVENIDOS AL NUEVO MUNDO DEL MARKETING Y LAS VENTAS Por primera vez en España, los lectores de Expansión podrán acceder al mejor compendio de artículos de Marketing y Ventas, de la mano de los mayores expertos mundiales en ambas materias. DAEMON QUEST, única empresa especializada en Inteligencia de Clientes y Estrategias Avanzadas de Marketing, ha puesto todo su empeño en que los textos más imprescindibles escritos por los más prestigiosos “gurús” del mundo se reúnan en un coleccionable único. Ésta Biblioteca es el fruto de un esfuerzo de cuidadosa selección que en DAEMON QUEST hemos realizado utilizando dos de nuestros mejores recursos: nuestro contacto permanente con las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas, con quienes mantenemos un diálogo fluido y permanente, así como nuestro “know-how” en dos materias que dominamos y que explotamos con éxito, dentro y fuera de nuestro país. Nos hemos planteado el reto de ofrecer una selección de artículos que no deje nada en el tintero. Nombres tan relevantes como Tom Peters, Philip Kotler, Das Narayandas, Jack Trout, Martha Rogers, Don Peppers, o Ben Shapiro, por citar a algunos ejemplos, ofrecerán a los lectores de Expansión, en esta interesante y selectiva serie, las claves para afrontar los desafíos que se plantean en el apasionante universo del Marketing y las Ventas. Conocer en profundidad a los clientes; aprender a segmentarlos correctamente; utilizar las estrategias adecuadas para retenerlos en la compañía, evitar su marcha y fidelizarlos; posicionar con éxito una marca y optimizar su lanzamiento; extraer el máximo partido a la fuerza de ventas y a los canales de comercialización o aplicar técnicas científicas al Marketing para conocer rigurosamente cómo se comportan los clientes actuales, los clientes potenciales, los mercados y la competencia son algunas de las disciplinas en las que DAEMON QUEST está especializada y que pretende transmitir a los lectores de Expansión, de la mano de los mayores expertos del mundo. Desde DAEMON QUEST, confíamos en que la lectura de esta colección, única en su especialidad, contribuya a afianzar la aportación estratégica de las Áreas Comerciales y de Marketing al crecimiento de las empresas, y apoye a empresarios y directivos en el complejo desafío de vender más y, sobre todo, mejor. Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 3 Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 4 TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS 1. Cómo dominar mercados Philip Kotler ............................................................................................................................. 06 2. Marketing tradicional vs. Experiential Marketing Bernd Schmitt ........................................................................................................................... 08 3. Emoción + disciplina = Marketing Sergio Zyman ............................................................................................................................ 10 4. La facción de la acción Tom Peters ................................................................................................................................ 12 5. La ciencia del “Dreamketing” Gian Luigi Buitoni ..................................................................................................................... 14 6. Marketing en tiempos de cambio Ben Shapiro .............................................................................................................................. 16 7. ¡A la carga valientes! Jay Conrad Levinson ................................................................................................................. 20 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 5 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 5 TODD STEIN socio DAEMON QUEST EL VIEJO MARKETING HA MUERTO, VIVA EL NUEVO MARKETING ¿Se han preguntado alguna vez por qué es tan difícil encontrar a un Presidente, o Director General, que haya desarrollado su carrera profesional en el mundo del Marketing? ¿Por qué sólo 20 de las 100 compañías cotizadas en el índice FTSE de la Bolsa de Londres cuentan en su Consejo de Administración con un miembro curtido en el ámbito del Marketing? ¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el lugar que merecidamente le corresponde y es el área más sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros? No se puede contestar a estas preguntas con victimismo. Las respuestas no son tan simples como “los financieros son malos y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte de la responsabilidad de los errores que ha cometido el Marketing tradicional está en manos de los propios profesionales de esta disciplina. Si se piensa detenidamente, parte del respeto que las compañías profesan a los financieros se debe a que se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones? De los tradicionales errores del Viejo Marketing dos han de ser urgentemente subsanados. El primero es que la intuición y la experiencia, dos de las herramientas que han guiado convencionalmente las decisiones de los “marketinianos” son necesarias, pero claramente insuficientes. Si el Marketing aspira a ser considerado estratégico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a basarse en rigurosos datos; no sólo en bonitos planes de “pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser críticos y decisivos. El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica estrella es el cliente. Olvidémonos pues de las famosas “cuatro Ps”, que han cumplido con creces su misión durante demasiado tiempo, y que hasta el venerable Philip Kotler da por superadas. Desde DAEMON QUEST les invitamos a apostar por un Nuevo Marketing empírico, relacional, dialogante e interactivo con su entorno, y dónde sólo haya un rey, que nunca debió dejar de serlo: el cliente. Fasciculo 1 ok 6 7/2/99 08:46 Página 6 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing, Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. COMO DOMINAR MERCADOS. LA FORMULA KOTLER La hipercompetitividad, el poder ascendente de los consumidores, la interdependencia global, la revolución tecnológica y las numerosas fusiones de grandes compañías, entre otras, son las nuevas fuerzas de la economía actual que están redefiniendo el Marketing de tal forma que cada vez se le exigen más resultados concretos en lo referente a la creación de valor. Todo aquel manager que no sea consciente de estos cambios está, sencillamente, perdido. Adoptar nuevas estrategias para crear, conquistar y dominar más mercados es una cuestión de mero pragmatismo organizacional. Las razones son evidentes: los costes relacionados con el Marketing han aumentado en algunos casos hasta el 50 por ciento del coste total. Con competencia en aumento, los costes del Marketing podrían aumentar más. Actualmente las compañías requieren que el personal de Marketing justifique la manera en que las nuevas actividades de Marketing aumentarán el valor para los accionistas. En esta época de turbulencia y recesión, los accionistas quieren examinar cómo cada parte del presupuesto de Marketing va a contribuir al valor de la compañía. No es gratuito que las empresas cuenten con “supervisores de Marketing” que revisen artículos y gastos del presupuesto. Cada vez habrá más herramientas para medir la eficacia del Marketing y, por tanto, las exigencias de este área irán en aumento. ¿Cómo mejorar el Marketing? Mejoras organizativas - Comprar materiales de manera más eficiente. Los días en los que el departamento de Marketing gastaba indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicación y transporte también deben eliminarse. - Cerrar oficinas de ventas improductivas. - Disminuir programas y tácticas de ascenso de personal no funcionales. - Contratar a agencia de publicidad que cobre por resultados. - Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones públicas. - Aumentar la tecnología que mejore la respuesta de la compañía hacia los consumidores. Mejoras de posicionamiento ¿De qué sirve gastar en un anuncio de televisión de comida para gatos si sólo el 10 por ciento de la población del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado –tomando en cuenta Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 7 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 7 la geografía, el perfil del consumidor y el producto– es el primer paso en el que se basa el éxito o el fracaso de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento: - Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante). - Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas valorables: liderazgo del producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor. Ejemplo: Target domina en producto, es diferenciado en precio y combina “buen diseño con precio valioso”. - Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientes atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumidor. Ejemplo: Wal-Mart es el mejor en precio, diferenciado en producto y a la par con la industria en acceso, servicio y experiencia. - Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente. Ejemplo: Apple (la sensación de “pensar diferente”, el sueño de libertad de Harley Davidson). - Posicionamiento de experiencia. Se crea todo un entorno sensorial. Ejemplo: Starbucks (de una bebida a una experiencia), Niketown (la tienda de Nike de tres pisos). Mejoras tecnológicas Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el consumidor que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la información acerca del consumidor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar los siguientes procesos tecnológicos de la empresa (o introducirlos, en caso de no contar con ellos) : - Atención a los web-sites de la compañía - Ventas en línea (e-commerce) - Compras en línea (e-procurement) - Reclutamiento online - Formación online - Desarrollar la Intranet de la compañía - Desarrollar Extranets - Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa (ERP) - Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente (CRM) A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere más herramientas que publicidad. Al fin y al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y un buen rendimiento “Las exigencias y presiones para un Marketing eficaz van constantemente en aumento” Fasciculo 1 ok 8 7/2/99 08:46 Página 8 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 BERND SCHMITT Bernd Schmitt es autor del best-seller Experiential Marketing: How to Get Customers to SENSE, FEEL, THINK, ACT and RELATE to Your Company and Brands, considerado por Tom Peters uno de los mejores libros de Marketing de la Historia. Con obras traducidas a más de 15 idiomas, Schmitt es profesor en la Columbia Business School de Nueva York y Director Ejecutivo del Center on Global Brand Leadership. MARKETING TRADICIONAL VS. EXPERIENTIAL MARKETING El auge de las tecnologías de la información y la cultura del entretenimiento dan origen a una nueva era del Marketing. Frente a este cambio, el Experiential Marketing se diferencia del Marketing tradicional basado en las funcionalidades y características de los productos y desde un nuevo enfoque puede generar clientes fieles y empresas rentables. El aspecto central del Experiential Marketing es la creación de una marca. Las agencias de publicidad, el retail, los sitios web están utilizando cada vez más este concepto. Tiene que ver con generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la percepción, sentimiento, pensamiento, acción y relación. El vodka, por ejemplo, es un commodity. Es difícil percibir las diferencias entre uno y otro. Sin embargo, hay una enorme diferencia de precios. En el caso de Absolut la diferencia proviene de las comunicaciones. Siempre utilizan la botella en el centro de la publicidad, asociándose con diseñadores de vanguardia como Tom Ford (Gucci). Llevaron otros gustos al mercado. Sus campañas originales y frescas se han convertido en objetos de colección, sin olvidar que todo esto se tradujo en resultados concretos como una participación de 60% entre los vodkas importados de Estados Unidos. Al igual que en el famoso caso del “Escarabajo”, un coche que ya se transformó en icono cultural para las nuevas generaciones, la comunicación de estos productos no se basó en sus características y funcionalidades. En cambio, lograron crear una experiencia rica para el consumidor. Marketing tradicional vs Experiential Marketing El Marketing tradicional que se aplica hace más de 40 años se centra en: - Foco sobre las características y beneficios. Funcionalidad y performance del producto. - Definición precisa de categorías de productos y competencia. - Se considera a los clientes como tomadores de decisiones racionales. - Los métodos son analíticos, cuantitativos y verbales. Mapas de precisión, modelos de elección. De todas formas en el mundo de hoy la mayoría de los productos son idénticos entre sí. Estamos en la economía de la experiencia, necesitamos un Marketing diferente, menos racional y más emocional. Las metodologías son ahora eclécticas y las imágenes más visuales, no sólo verbales. En el Experiential Marketing es necesario pensar en la situación de consumo y en el contexto socio cultural adyacente, no en el producto aislado. Aquí surge el concepto de “proveedores de experiencia”. Así denominamos a los distintos medios como web sites, personas, comunicaciones, entornos, identidad corporativa que transmiten experiencias. Experiencias para todos los gustos Percibir, sentir, pensar, actuar y relacionar son las bases del Experiential Marketing. Cada uno de estos módulos tiene estructuras y principios específicos, que provocan diferentes respuestas y pueden aplicarse desde Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 9 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 9 la percepción del producto por medio de la publicidad, hasta en el momento de compra y consumo. También se podría generar una experiencia holística aunando los distintos módulos. En el caso de percibir, por ejemplo, se trata de elementos primarios y estilos. Godiva, el fabricante de chocolate de lujo, logra crear experiencias desde su nombre francés, hasta los diseños atractivos de los locales y los envoltorios individuales. Sentir tiene que ver con estados de ánimo y emociones. Los estados de ánimo se dan simplemente, cosas pequeñas pueden causarlos. Las emociones son, en cambio, fuertes y específicas. El perfume Happy de Clinique logró, por ejemplo, triunfar en esta área. También se puede recurrir a una experiencia relacionada con el pensar, como es el caso de Benetton. Sin embargo, todo tiene un límite, si no el pensamiento puede volverse en contra. El módulo de actuar hace referencia a la interacción y el estilo de vida. Un buen ejemplo es el caso de Nike que desde sus enormes locales genera la atmósfera de un estadio y fomenta una experiencia de compra impulsada por la performance. En el caso de relacionar la experiencia alude a la pertenencia a grupos, identidad social y experiencias compartidas. Asimismo, algunos temas estratégicos que deben resolverse a la hora de crear experiencias. Elegir la intensidad adecuada de cada uno de estos módulos es clave. Crear experiencias segmentando adecuadamente Si uno exagera con las sensaciones, a los clientes puede no gustarles. Puede generar desconfianza, por lo que hay que testar que se haya creado la experiencia correcta. También es importante analizar si es conveniente utilizar todos los proveedores de experiencia, o sólo algunos. Asimismo debe estudiarse si se debe generar una experiencia holística o específica. La segmentación adecuada también es un tema para analizar: a veces hay que generar experiencias diferentes para cada grupo. Por último hay que hacer referencia a la necesidad de organizaciones más orientadas a la experiencia. Muchas oficinas están orientadas a las funciones y no son un buen ambiente de trabajo para los empleados. Se necesita una cultura más dionisíaca, que privilegie las experiencias, la innovación y el entretenimiento “El Experiential Marketing tiene que ver con generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la percepción, sentimiento, pensamiento, acción y relación” Fasciculo 1 ok 10 7/2/99 08:46 Página 10 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 SERGIO ZYMAN Sergio Zyman ha ejercido, durante largos años, como CMO (Chief Marketing Officer) de Coca-Cola a nivel global. Durante esta etapa, logró disparar las ventas de la compañía, lo que le llevó a ser nombrado por la revista Time como unos de “los tres mejores lanzadores de productos del siglo XX”. En la actualidad, dirige su propia compañía. Experto en Marketing y Publicidad, es autor de reconocidos best-sellers, entre los que destacan El fin del Marketing, tal y como lo conocemos o Renovar antes que innovar. EMOCION + DISCIPLINA = MARKETING Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo. El Marketing no es una actividad etérea y discrecional, sino una disciplina estratégica clave que debe ser abordada de un modo sistemático y profesional. Hay muchos asesores de Marketing que se han convertido en profesionales tras años de aprendizaje. Precisamente, soy uno de ellos. Mi primer trabajo fue como director de marca asistente en Procter & Gamble en México. Cuando empecé no sabía nada de Marketing. Lo que sí sabía es que la empresa necesitaba un asesor y estaba dispuesta a contratarme. Por desgracia, esto ocurre a menudo. Como, en el fondo, los directivos no entienden de Marketing, contratan a cualquiera, o meten en el departamento de Marketing a sus cuñados, o a aquellas personas con las que no saben qué hacer. Afortunadamente, algunas de esas personas, sobre todo los jóvenes con energía, y deseo de aprender y trabajar bien, logran llevarlo adelante aunque no estén preparados. Pero las empresas también acaban con mucha gente que hace un trabajo para el cual no está calificada. En entornos menos competitivos, bastaba con unos pocos y buenos expertos en Marketing, y algunas personas para atender el teléfono y supervisar los proyectos. Pero ya no es suficiente. Cada día los asesores de Marketing tienen que hacer más cosas, trabajar más y de un modo más eficaz para convencer a los consumidores de que compren su producto en lugar de otro. Marketing de grandes ligas Necesitamos sus conocimientos y su inteligencia para proponer buenos planes, y también su disciplina y habilidades prácticas para llevarlos a cabo. Si las empresas quieren vender más, necesitan más asesores de Marketing profesionales para conseguirlo. Y además deben asegurarse de que tienen la mezcla correcta de talento para hacer todo mejor que la competencia. Si queremos participar en las grandes ligas, tenemos que crear un equipo de profesionales. Por eso, conseguir los recursos adecuados se convierte en una prioridad. Más allá del debate con el sector financiero de la compañía, lo primero que debemos tener en cuenta es que los asesores de Marketing son profesionales con habilidades especiales a los que hay que retribuir justamente. Una persona no es asesora de Marketing por designios inescrutables, aprende a serlo, quiere serlo. Debe adorar el Marketing y estar dispuesto a comer, beber, respirar y soñar con él. El Marketing no es un pasatiempo, es una vocación. En segundo lugar, es imprescindible disponer de datos y cifras para demostrarle a la gente de finanzas que el Marketing funciona y que gastar dinero en él es una inversión rentable. Contrate a los mejores y después búsqueles un puesto ¿Cómo decidimos a quién debemos contratar? ¿Cómo conseguimos que trabajen para nosotros? Necesitamos una estrategia. En mi caso, copié la de un famoso entrenador de fútbol americano, Tex Schramm. A dife- Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 11 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 11 rencia de los demás entrenadores, él no salía a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejores atletas. Después los entrenaba para ocupar los puestos que él quería. Así contratábamos a la gente en Coca-Cola: buscábamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y después les encontrábamos un puesto. Incluso, creábamos puestos hasta que el adecuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena, contrátenla. Seguro que descubrirán maneras de añadir valor, independientemente del puesto que ocupen. El problema es que los muy buenos, los excelentes, no están precisamente disponibles. Su rendimiento se destaca y son bien retribuidos por ello. Para conseguirlos, habrá que averiguar qué quieren que su actual trabajo actual no les brinde y ofrecérselo. Tenemos que darles lo que yo llamo compensación virtual. A lo mejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cómoda. He tenido gente que me ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adaptamos, fuimos flexibles cuando se trataba de ofrecer a la gente lo que quería y, a cambio, recibíamos lo que buscábamos: personas entusiastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuviéramos dispuestos a satisfacer sus necesidades “Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo” Fasciculo 1 ok 12 7/2/99 08:46 Página 12 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 TOM PETERS Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensadores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75 seminarios al año. LA FACCION DE LA ACCION Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director de Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos: Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente “María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el tema de costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Le diré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de un par de semanas?" Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Te espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramente podremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feedback rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buena cantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí." El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápido como un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generoso con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juan cursarás un MBA avanzado. El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisiones, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven y está comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación. Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te dará mucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar grandes proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de los que se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, pero dos caídas consecutivas y tendrás problemas. Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch (General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad y Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri), que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen al olimpo de la fama como Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en común, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistencia a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo. Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 13 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 13 Implementar estrategias efectivas He dedicado mi vida adulta a estudiar la implementación de estrategias corporativas y literalmente, millones de páginas se han escrito sobre el tema. Quizá, como académico que soy, me disgustan las respuestas simples a preguntas muy complicadas del tipo: ¿qué se necesita para implementar una estrategia efectivamente? Sin embargo, sigo tropezando con jefes que ignoran los obstáculos y que suponen (para ellos y sus asociados) que se puede hacer todo lo que uno se proponga sin esperar hasta mañana –para otro análisis– antes de mojarse los pies. (A propósito, no estoy cerrándole la puerta a “María Todo-lo-Analiza” de investigación de mercado, ni a “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas. Valen su peso en oro. Es que los jefes como Jorge suponen que una persona es lo suficientemente inteligente como para buscar este tipo de gente por sus propios medios; mientras que los que son como Juan utilizan a “María Todo-lo-Analiza” y a “Miguel Todo-lo-Critica” como policías, agentes de choque y destructores de propiedad.) Por cierto, estos jefes obsesionados por la acción no son clarividentes; lo que ellos y sus ajetreados seguidores logran puede tener muy poca relación con lo que imaginaron originalmente. Lo que sucede es que la facción de la acción cree que si una persona se mueve (y es inteligente, enérgica y por sobre todo comprometida y capaz de hacer que otros se comprometan) puede aprender rápidamente, ajustarte rápidamente y conseguir que algo que vale la pena hacer se haga también rápidamente. No digo que me gusten especialmente estos fanáticos de la acción. Juan, el cauteloso jefe de división del escenario 1 resulta sin duda atractivo, le gusta rumiar las ideas, hace buenas preguntas, etc. Por otra parte, Jorge, en el escenario número 2, a menudo es rudo, hasta grosero. En primer lugar, parte de él no pueda darse cuenta por qué diablos usted está dando la presentación: si es de su tipo, de hecho ya habría ido a buscar adeptos, los hubiese encontrado y habría hecho algo con ellos. Jorge es un fiel seguidor de la escuela de subordinación "Es mejor pedir perdón que permiso". No sé cómo se desarrolla esta característica. Puede ser que se encuentre en los genes. Con una sola secuencia seguramente a usted le gustará discutir, y atraerá a otros al debate, mientras que los Waltons y McGowans hacen cosas –y atraen a personas del mismo tipo. Sea cual fuese la causa, sospecho que esta calidad, el impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios –y en la vida en general “El impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios, y en la vida en general” Fasciculo 1 ok 14 7/2/99 08:46 Página 14 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 GIAN LUIGI BUITONI En 1992, cuando Gian Luigi Buitoni fue nombrado Presidente de Ferrari Nortemérica, se propuso ver a esta empresa como "una fábrica de sueños”. Esta concepción de Ferrari le permitió descubrir una teoría vital que ayudaría a cualquier empresa, persona o producto a volverse irresistible: el “Dreamketing” o Marketing de los sueños. Así, convirtió a Ferrari en una de las tres marcas más famosas del mundo, junto con Coca-Cola e IBM. En su libro, Selling Dreams: How to Make Any Product Irresistible, Buitoni cuenta cómo el "Dreamketing" aumentó las ventas de Ferrari en un 80%. LA CIENCIA DEL “DREAMKETING” Aunque un producto o servicio está concebido para satisfacer una necesidad, existen otros elementos que deben tomarse muy en cuenta para asegurar no sólo el éxito, sino la permanencia de la empresa en el mercado. Tras décadas de basarse en información tangible para el desarrollo de un producto o servicio, los indicadores para lanzar novedades son ahora intangibles. Los clientes compran sueños La clave para el éxito de un servicio o producto reside en detectar los sueños de los clientes. No importa lo pragmático que sea el mundo en que vivimos hoy, la importancia de la belleza todavía cuenta mucho en nuestra sociedad descaradamente narcisista. Ser hermoso casi parece ser un requisito para el éxito. Nos comparamos con las criaturas de largas piernas que caminan por las pasarelas de alta costura, caemos en un estado de éxtasis cuando Hollywood nos presenta actrices deslumbrantes dispuestas a posar completamente desnudas. Desde la infancia, nos enseñan que las personas guapas son buenas y que sólo los malos son feos. A los niños guapos les va mejor en el colegio, reciben más apoyo, mejores notas y menos castigo. Hasta en el mundo corporativo, la "gente guapa" parece destinada a tener cargos más interesantes y asciende más rápido. Ya lo dijo Aristóteles: "La belleza es una recomendación mucho más importante que cualquier carta de presentación". La belleza es también uno de los negocios más brillantes en sus más variadas industrias: cosméticos, perfumes, ropa. ¿Quién se cubre solamente para protegerse de los elementos?, dietas y ejercicios, cirugía plástica, peluquería, spas y numerosas publicaciones y vídeos. Hay que entender que lo que estamos vendiendo no son sólo productos, sino sueños. Esto significa trazar una diferencia entre la satisfacción de necesidades del cliente y el cumplimiento de sus aspiraciones más profundas. Comercializar sueños no consiste sólo en vender, sino también en tener una visión diferente del negocio. Hay que comprender el entorno de la empresa para garantizar que el producto o servicio se ajuste a las necesidades de los mercados clave de cada compañía. El diseño es, además, una herramienta esencial de comunicación con los clientes para crear un amor a primera vista. El “dreamketing”, que difiere del Marketing tradicional, es crítico para conectarnos con los sueños de los clientes. Precios a la altura de los sueños La satisfacción de sueños involucra fuertes dosis de creatividad que debe ser promovida dentro de la empresa en todos los niveles. Un sueño es una experiencia especial que se puede crear para que el cliente gaste el dinero adicional; también es una oportunidad de pedir un precio más alto y de ayudar al cliente a convertirse en la persona que siempre ha querido ser, ya sea un campeón deportivo, un héroe nacional o un afamado músico. No vendemos únicamente un producto, sino una experiencia. En Ferrari vendemos el sueño de ir rápido, no sólo de transportarse de un lugar a otro. Otras empresas hacen lo mismo, por ejemplo, Levi's y sus pantalones de mineros transformados en una expresión de moda y Walt Disney que capitaliza los Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 15 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 15 sueños de los niños. Los sueños de todos los tiempos. Aún cuando la naturaleza de los sueños es diversa, existen tres categorías en las que encajan todos ellos: - El sueño del reconocimiento social - El sueño de la libertad - El sueño del heroísmo Estos, a su vez, se ramifican en sueños menores como el de la belleza dentro del reconocimiento social: aquí hay un gran margen de maniobra para las compañías cosméticas, por ejemplo. A pesar de que estos sueños persisten a través del tiempo, lo que cambia son los productos que los motivan. Esto se debe a una serie de cambios. Por ejemplo, el sueño de la libertad es interesante porque cambia siguiendo el desarrollo de la tecnología que nos ayuda a superar nuestras limitaciones físicas. El coche permite moverse mucho mas rápido y el walkman permite escuchar lo que se quiera desde donde se esté. Los sueños de heroísmo transportan al soñador a los zapatos de Bill Clinton, Magic Johnson o Pete Sampras. Lo que no se debe perder de vista es que no basta con pensar en lo que el cliente sueña, principalmente porque el sueño no es el único componente en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Por ejemplo, el diseño de un coche tiene que ver con ser el más rápido pero también dar un status y atraer gente. El diseñador tiene que pensar tanto en la belleza del coche como el conductor. El coche debe tener una respuesta emocional que le permita sentir que conduce como un campeón de carreras de coches. El diseño es la primera oportunidad para conectarse con los clientes y debe de apelar a sus cinco sentidos. El desafío es comprender que el objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad de clientes, sino al mayor denominador común posible. Cambiar la vida y las emociones del cliente De ahí que el diseño no sólo involucra racionalidad sino sensualidad. El iMac, por ejemplo, fue la muestra de que los ordenadores no tienen que ser cajas grises que inhiben la creatividad. Apple dio una nueva dimensión al trabajo con un ordenador. Conectarse a los sueños del cliente requiere educar al cliente para que se atreva a decir exactamente lo que está pensando. Asimismo, debemos asegurarnos que la compañía con la que trabajamos tenga una historia que contar porque los clientes buscan historias singulares y entretenimiento. El hecho de que haya una historia que contar hace el trabajo mucho más sencillo. Por ejemplo, Ferrari no tiene un presupuesto de publicidad y es la compañía número uno en reconocimiento del mercado automovilístico por la gran historia que cuenta; su sitio comunica ideas y emociones por esta razón es visitado por dos millones de personas al día. Internet tiene que emular la realidad para dejar de ser unas páginas amarillas electrónicas: debe incluir sonidos e imágenes en tres dimensiones de los 360 grados del producto. Esta es la única manera en que Internet puede también vender sueños. Por otra parte, es muy importante percatarse de que hay que tener clientes de referencia aparte de consumidores que son una estadística, mientras que los clientes tienen una personalidad específica. El cliente tiene gustos, memoria y una relación con la empresa. Es importante desarrollar la credibilidad de la marca a través de un grupo referencial de clientes centrales. Hay que empezar con este grupo para comprender el valor de un producto para comunicarlo a las masas más tarde. El mensaje sustancial es que hay que revalorizar nuestra cultura latina. Retomar la importancia de soñar, valorar nuestras pasiones y conducirlas a nuestra vida laboral “El objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad de clientes, sino al mayor denominador común posible” Fasciculo 1 ok 16 7/2/99 08:46 Página 16 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 BEN SHAPIRO El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es un de los más reconocidos expertos en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers, Shapiro ha sido, además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo. MARKETING EN TIEMPOS DE CAMBIO El hecho de que los consumidores se vuelven cada día más sofisticados, sumado a la infinidad de opciones en el momento de decidir su compra, representa un verdadero desafío para las personas de Marketing. A la dificultad para diferenciar productos y servicios, se suma la carrera por lograr dicha diferenciación a través de la innovación. Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más cortos, desvaneciendo las ventajas de la innovación a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la “compra de valor” asume un rol esencial. El cambio de la relación cliente-proveedor La pregunta clave es: ¿cómo afectan los cambios que permanentemente sufre el mercado a las empresas y a las distintas actividades de Marketing? La imperiosa necesidad de efectividad y eficiencia en las actividades de Marketing, ha alterado significativamente la organización de los mercados. Por ejemplo: proveedores y consumidores tienen una relación más cercana e integrada; la producción just in time exige un grado de coordinación entre productores y consumidores impensable algunos años atrás; el intercambio electrónico de datos (EDI) permite que toda la cadena de valor trabaje de forma conjunta eficientemente, incluso atravesando numerosos escalones de la cadena. En el mercado post industrial los consumidores del área comercial concentran sus compras en pequeños grupos de proveedores, relaciones basadas en el largo plazo y en el beneficio mutuo. En innumerables industrias los cambios en la relación entre los distintos mercados intermediarios han sido extremos y veloces. En el negocio de los ordenadores personales, por ejemplo, numerosas empresas como Dell Computer han establecido lazos directos con los consumidores finales. Y no es el único caso; cada vez son más la empresas que crean nuevas maneras de hacer negocios, adaptándose a las nuevas necesidades de los clientes. “Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más cortos, eliminando las ventajas de la innovación a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la compra de valor asume un papel esencial” Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 17 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 17 Nuevos canales híbridos de comercialización Así es como todos los días surgen nuevos mercados. Las empresas deben salir adelante con canales de distribución “híbridos”, que incluyen tanto una amplia gama de intermediarios como también relaciones directas con ciertos consumidores. Por su parte, los canales deben emplear líneas de productos cada vez más complejas. Las empresas se tambalean. Estos cambios de estructura en la relación comprador - vendedor no sólo representan una amenaza, sino que generan nuevas oportunidades de negocios. A lo largo de los `80 y principio de los `90, las nuevas necesidades del Marketing llevaron a las empresas a tomar decisiones profundas: la consigna era reformarse. Esto fue particularmente cierto en las industrias cercanas al epicentro de la revolución tecnológica: las telecomunicaciones, la informática, el entretenimiento, etc. En el pasado las empresas podían ‘darse el lujo’ de operar de manera relativamente ineficiente. Las cosas empeoraban en los trabajos que implicaban la participación de los distintos sectores de la compañía. Así, los representantes de servicio al cliente se quejaban de los vendedores. Estos, por su parte, ponían el grito en el cielo porque producción entregaba tarde el producto, y así sucesivamente. Cada una de las áreas culpaba a la otra del mal funcionamiento de los procesos. Dada la intensidad de la competencia actual, estas peleas internas no pueden ser toleradas. Las empresas están aprendiendo a construir puentes entre las distintas fronteras funcionales. Las estrategias de negocios actuales se basan en un entendimiento común entre los distintos sectores de la empresa. Afortunadamente, los sistemas que ayudan a las personas a trabajar en equipo están mejorando, al mismo tiempo que los especialistas en organización de empresas continúan desarrollando diversos enfoques sobre estructuras organizacionales y procesos de management que se ajustan a este nuevo modo de trabajo. Optimizar la gestión de la cartera de productos Una forma de estimular la integración y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de los clientes es a través de un management efectivo de la cartera de productos/ servicios, es decir, el conjunto de productos o servicios centrales que la empresa ofrece al mercado. La velocidad de los cambios que afectan al mercado exige un reacomodamiento total del desarrollo de los productos/servicios de la empresa. El enfoque en el cual el equipo de I+D diseñaba un producto, se lo ‘tiraba’ al equipo de producción, quien a su vez lo ‘arrojaba’ a los representantes de ventas, ya no funciona. Es así como hoy somos testigos de la creciente importancia del management de integración organizacional. Muchas empresas de servicios con grandes conceptos visionarios, han fracasado porque no los han podido ejecutar en la primera línea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente. Para poder asegurar un proceso de producto coherente, las empresas deben sacar ventaja de las enormes oportunidades que ofrecen los avances tecnológicos y las nuevas técnicas de management. Deben trabajar muy duro para alcanzar dichos conceptos y así entregar verdadero valor a sus clientes. “Muchas empresas de servicios con grandes conceptos visionarios, han fracasado porque no los han podido ejecutar en la primera línea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente” Fasciculo 1 ok 18 7/2/99 08:46 Página 18 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 Segmentar inteligentemente Por otra parte, los hombres de Marketing deben hacer frente a otro desafío: manejar las constantes oscilaciones que sufren las líneas de productos. Una línea de producto tradicionalmente comienza con unas pocas características que satisfacen a un pequeño grupo de ‘consumidores avanzados’. A medida que se van incorporando clientes, las necesidades se multiplican, y la oferta de productos se ensancha. En algún momento, surge un diseño dominante, y todos los competidores lanzan al mercado sus versiones de ese producto. Al mismo tiempo aparecen fisuras en la línea de producto como consecuencia del desarrollo de nuevos diseños para segmentos específicos. Esta fragmentación continúa hasta que emerge un nuevo diseño dominante, tan atractivo para otros segmentos del mercado, que provoca un aglutinamiento de la demanda a su alrededor. Las distintas necesidades de los clientes individuales se ven superadas por el atractivo del nuevo diseño, que luego alcanza la supremacía del mercado hasta que la oferta de la competencia y las necesidades de los consumidores interactúan para determinar una nueva fragmentación. En el mercado actual, las oscilaciones del producto son más pronunciadas debido a tres factores clave. - Primero: el ciclo de desarrollo del producto es más veloz. - Segundo: la fragmentación del producto va más allá de un determinado segmento. - Tercero: la competencia en el diseño dominante es más intensa y la tecnología involucrada es cada vez mayor. El ‘ciclo del pedido’ es otro de los procesos de negocios básicos que permite la integración de las distintas funciones de la empresa: este pone en funcionamiento una amplia gama de actividades y áreas de la compañía fundamentales para la satisfacción del cliente. Las empresas que aprendan o logren usarlo de manera correcta contarán con una ventaja significativa sobre sus competidores. La oportunidad está al alcance de todos. Es mucho más fácil imitar un nuevo producto, que igualar una performance notable en el ciclo del pedido de un producto. El nacimiento de un Nuevo Marketing en tres ejes Frente a todos estos cambios, ¿podemos hablar del mismo Marketing de hace cinco o diez años? El Marketing siempre ha sido definido en términos del ‘mix’ de Marketing, con sus cuatro componentes: producto, precio, comunicación o promoción, y distribución. Hoy en día, esta clasificación se ve superada por la realidad, por ejemplo, ‘distribución’ y ‘comunicación’ se unen bajo el concepto de ‘salir al mercado’. Así es como las actividades de Marketing exigen una nueva categorización con los siguientes componentes: 1. Captar clientes, 2. Conservar o mantener los clientes, 3. Gestión de la función de Marketing. Captar clientes es una de las actividades críticas de toda empresa que apunta al crecimiento. La decisión más importante que debe hacerse al momento de conquistar nuevos clientes es identificar y seleccionar a aquellos clientes que la empresa desea servir. Este es uno de los cambios más difíciles de emprender. En otras palabras, seleccionar a los clientes para obtener una participación en el mercado de alta calidad es la base de la prosperidad a largo plazo. La calidad de la participación en el mercado se basa en tres características: clientes altamente rentables, clientes fieles, y clientes con una perspectiva de relación a largo plazo. La generación de demanda, considerada tradicionalmente como la función primaria del Marketing, también ha sufrido modificaciones significativas en los últimos 10 años. Esta también debe ser considerada en términos de la selección de los clientes: el punto no es conquistar cualquier cliente, sino al cliente correcto. Las empresas cuentan con una variada cantidad de herramientas para llegar a sus clientes y generar la demanda. Así también, los consumidores de hoy no sólo cuentan con una mayor cantidad de opciones de productos y servicios, sino que también tienen a su disposición una amplia gama de medios para comunicarse con las empresas proveedoras. Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 19 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 19 Algunas relaciones son a largo plazo y muy complejas, mientras que otras sólo implican una sola transacción. En estos casos, las empresas deben saber controlar las transacciones eficientemente en términos de la relación coste-beneficio. La segmentación de los clientes sin duda implica un esfuerzo, pero es necesaria. Sin ella, la empresa dedica igual atención a todos sus clientes, dedicando muy poco tiempo a algunas cuentas importantes que por falta de interés de la compañía emigran hacia la competencia, o, en el otro extremo, dedicando “demasiados” esfuerzos a cuentas poco rentables. Retener clientes es estratégico Otro concepto fundamental del nuevo Marketing es el de conservar los clientes. Una compañía no puede crecer si no mantiene la base de clientes. Es más, las empresas que logran la fidelidad de sus clientes pueden eludir el costoso trabajo de salir a generar nuevas cuentas. De todas maneras, la fórmula para alcanzar y sostener el crecimiento y la rentabilidad de la empresa es conquistando y manteniendo las cuentas existentes. La ecuación de la rentabilidad de una compañía depende en gran medida del management de la función de Marketing de la empresa. Uno de los aspectos cruciales en este sentido es reconocer que “Marketing” no involucra sólo a un departamento dentro del organigrama de la compañía. Las empresas orientadas al mercado se caracterizan por: 1. Compartir la información sobre todos los factores importantes que influyen en la compra de sus productos/servicios. 2. La participación de todas las funciones y divisiones en las decisiones estratégicas y tácticas . 3. Ejecutar las decisiones con un gran sentido de compromiso 4. Lograr que el área de Marketing no involucre sólo a un departamento dentro del organigrama de la compañía. Estas características trascienden cada una de las funciones. La competencia actual y la velocidad de los cambios exigen que toda la organización deba abordar el tren de la orientación al cliente. La verdadera orientación al mercado se da cuando todos los empleados reconocen que el cliente es quien determina sus destinos individuales. El área de Marketing debe ser la encargada de dar el puntapié inicial, pero no puede ser una isla dentro de la compañía. Las empresas que no sepan dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado corren el riesgo de que éste lo haga por ellas. Nuevos modelos de negocios y competidores no tradicionales aparecerán inevitablemente. El mundo será de quienes sean capaces de dar el mayor valor a sus clientes, creando una diferencia competitiva significativa para poder reinvertir los beneficios en la creación de un mayor valor y una nueva fuente de diferenciación. La buena noticia es que todos somos al mismo tiempo consumidores y productores Fasciculo 1 ok 20 7/2/99 08:46 Página 20 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 JAY CONRAD LEVINSON Creador e inventor por excelencia de la expresión –convertida ya en estrategia- de “Marketing de Guerrilla”, Jay Conrad Levinson es, sin duda, uno de los grandes revolucionarios del Marketing. Su teoría no puede ser más sencilla: lograr objetivos convencionales con métodos poco convencionales y obtener grandes beneficios con pocos recursos. Ésta es la base sobre la que se apoya el “Marketing de Guerrilla”, un libro del que se han vendido más de 30 millones de ejemplares en 41 idiomas. El Marketing de Guerrilla es una teoría que se imparte ya, como disciplina propia, en numerosas universidades y MBAs del mundo. ¡A LA CARGA, VALIENTES! Usted está rodeado. Sus adversarios están en todas partes. Y cada uno de ellos apunta a lo mismo: robarle a sus clientes actuales y seducir a todas las personas que tengan la más mínima intención de comprar los productos o servicios que usted vende. Muchos de estos oponentes son más grandes que su compañía. Algunos, hasta tienen la personalidad y el poder de Godzilla. Por eso, hoy más que nunca, necesita ser creativo para convertirse en el peor enemigo de sus adversarios. Ante este panorama el éxito vendrá de las manos del Marketing de guerrilla, una estrategia que, le permitirá obtener resultados mediante el empleo de métodos no convencionales. Hace más de 100 años, a un granjero que quería vender una vaca le bastaba con poner un anuncio en el diario local para lograrlo. Con el paso del tiempo, las comunicaciones se volvieron masivas. Y el Marketing de las empresas tuvo que adaptarse a ese fenómeno. Pero sólo después de la mitad del siglo se volvió más complejo aún. Y no parará de complicarse. Cuando haya llegado a su etapa de madurez, las compañías tendrán la posibilidad de enviarles los mensajes correctos a la gente correcta. La competencia dejará fuera de juego a los productos que no tengan el nivel de calidad exigido por los consumidores, y los servicios tendrán que ser mejores porque la gente sabrá realmente lo que significa buen servicio. En consecuencia, el Marketing tiene un largo camino por recorrer. Definir claramente “la presa” En primer lugar hay que definir el objetivo perseguido. Después, establecer qué beneficios se ofrecerán para conseguir ese propósito. Es fundamental tener en cuenta que la gente ya no compra sólo un producto, sino también los beneficios que la empresa brinda junto con él. En tercer lugar, es necesario especificar, clara y exactamente, a quién se dirige el ataque de Marketing; en otras palabras, cuál será el target. El cuarto paso consiste en seleccionar las armas que se usarán. En quinto lugar, el posicionamiento; es decir, el lugar que la empresa y sus productos pretenden ocupar en el mercado y en la mente del consumidor. Algunas optarán por ser sinónimo de alta calidad, otras de precios bajos y otras de buen servicio. Cualquiera que sea el posicionamiento elegido, tendrá que ser expresado en la estrategia de Marketing. El sexto paso es diseñar la manera en que se comunicará la identidad de la compañía, a fin de que el público la perciba correctamente. Y, por fin, hay que hacer el presupuesto. Quienes practican el Marketing de guerrilla lo expresan como un porcentaje de sus ventas brutas proyectadas. “Las empresas que no atacan, mueren; las que vacilan, desaparecen; y el triunfo de algunas equivale a la muerte de otras” Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 21 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 21 El arsenal de armas Diez son las armas más importantes con las que cuenta el Marketing de guerrilla. De ellas 5 no tienen coste, o es mínimo. - La primera, aunque parezca obvia, es tener un plan de Marketing; porque de nada valdrán las acciones aisladas si no están en el marco de una estrategia general. - La segunda consiste en involucrarse con la comunidad. Afrontemos la realidad: es mejor hacer negocios con amigos que con extraños. Cuando una empresa trabaja activamente por la comunidad, la gente asumirá que trabaja de igual modo en su negocio. - La tercera es la ubicación. Y la mejor ubicación es Internet, el medio más amplio que se haya desarrollado jamás. - La cuarta es convertirse en una compañía que regala cosas: cuesta muy poco dinero y atrae muchísima atención. - La quinta consiste en lo que yo llamo “Marketing de fusión”. La idea es la siguiente: “Yo incluyo su folleto en mi próximo mailing si usted incluye el mío”. Se trata de un arma que mejora el alcance del Marketing y, al mismo tiempo, disminuye sus costes. - La sexta, y la más importante de todas, es el follow-up. En Estados Unidos, el 70 por ciento de los esfuerzos de Marketing se pierde debido a un seguimiento deficiente. Los guerrilleros hacen follow-up todo el tiempo: se mantienen en contacto con sus clientes regularmente, tratan de conseguir que ellos compren nuevamente, que les recomienden su negocio a otras personas. - La séptima es crear una “lista de beneficios”, y marcar con un círculo aquellos que la empresa ofrece y sus competidores no. Así descubrirá qué aspectos deberá enfatizar en su acción de Marketing. - La octava arma, muy poderosa, es un ordenador. El coste de un PC disminuye día a día, y se amortiza muy rápidamente en función de los beneficios que brinda. Permite, por ejemplo, crear una base de datos de los clientes con información acerca de cada uno de ellos. Y cuantos más datos tenga una compañía de sus clientes, más personalizado será su Marketing. Además, con un ordenador es posible crear otras armas que en el pasado costaban mucho dinero: folletos y newsletters, invitaciones, carteles, presentación de propuestas. - La novena es la investigación: hay que preparar un cuidadoso cuestionario para entrevistar a los clientes. Preguntarles qué revistas y diarios, y qué programas de televisión y de radio prefieren, qué deportes les gustan y cuáles practican sus hijos en el colegio. Toda esa información es ideal para personalizar las comunicaciones. - La última arma es la credibilidad. La gente necesita confiar en las empresas. Y las que hacen Marketing de manera consistente –es decir, lanzan un ataque y lo mantienen– despiertan credibilidad y seguridad en los consumidores. “A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener un ataque de Marketing porque la mayor parte de la gente espera resultados inmediatos. Ser paciente es fundamental. Las compañías inteligentes y con éxito saben que hay que esperar para ver resultados” Fasciculo 1 ok 22 7/2/99 08:46 Página 22 Tendencias del Nuevo Marketing y Ventas FASCICULO 1 Lanzar el ataque Una vez que conocemos nuestras armas, el plan está diseñado y se han elegido las armas, ¿en qué momento y por qué lanzar un ataque? Las empresas invierten mucho tiempo y dinero para fabricar un buen producto u ofrecer un servicio de alta calidad, pero la gente no se enterará de que existen a menos que empiecen a hacer Marketing. Si no lanzan un ataque, corren el riesgo de no poder ingresar al mercado. Y si lo lanzan, pero no lo mantienen, serán presas de sus competidores. Imaginemos el caso de Coca-Cola, la marca mejor vendida del mundo. Pero Pepsi trata, constantemente, de quitarle clientes. Entonces, si Coca-Cola dejara de hacer Marketing, Pepsi la alcanzaría. A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener un ataque de Marketing porque la mayor parte de la gente que está al frente de un negocio espera resultados inmediatos. Se embarcan en un programa de Marketing y pretenden que, al día siguiente, la gente empiece a comprar sus productos. Pero pueden pasar meses hasta que un ataque de Marketing se arraigue en la mente de las personas, y quienes dirigen un departamento de Marketing no suelen tener paciencia. Creen que si el producto no se vende rápidamente es porque el ataque fue incorrecto. Ser paciente es fundamental. Las compañías inteligentes y con éxito saben que hay que esperar para ver los resultados. Los cigarrillos Marlboro, sin ir más lejos, estaban en el puesto 31º entre los que se vendían en Estados Unidos cuando la empresa decidió lanzar un ataque de Marketing de guerrilla que costó 13 millones de dólares. Un año después seguían en el mismo lugar. La mayoría de las compañías hubiera dado por terminado el ataque, pero Marlboro lo mantuvo hasta que llegó a ser el Nº 1 en el mundo. Repetir los ataques para ganar Para que un ataque de guerrilla sea consistente y efectivo hay que tener en cuenta que un mensaje de Marketing debe penetrar la mente de un cliente potencial nueve veces antes de poder convertirlo en comprador del producto o servicio. Sin embargo, dos de cada tres veces, el mensaje es ignorado. Por lo tanto, para conseguir esas nueve impresiones es necesario repetirlo 27 veces. La repetición, en consecuencia, es crucial para ganar efectividad en un ataque de Marketing. Y mucho más en la actualidad, cuando infinidad de empresas están embarcadas en procesos semejantes. Y para que el mensaje sea consistente lo ideal es que no se lo cambie con demasiada frecuencia. Cada vez que una empresa lanza un ataque de Marketing de guerrilla, por lo general sus competidores tratan de copiarlo. Nuevamente Marlboro ejemplifica esta situación: cuando la empresa decidió captar al público masculino, eligió a los cowboys como identidad de marca. De inmediato, otras tabacaleras hicieron lo mismo. Pero cada vez que alguna compañía competidora imita esa estrategia, lo único que consigue es que la gente compre más Marlboro. Eso se llama Marketing reactivo. Los guerrilleros jamás imitan. Por el contrario, llevan adelante acciones innovadoras y, de esa manera, provocan la reacción de los competidores. Y los consecuentes errores estratégicos. “Un mensaje de Marketing debe penetrar en la mente de un cliente potencial nueve veces antes de poder convertirlo en comprador” Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 23 Tendencias del Nuevo FASCICULO 1 Marketing y Ventas 23 Perfil del guerrillero Los guerrilleros exitosos comparten siete características: Paciencia. Esta cualidad es primordial. Si usted no conoce la paciencia, más vale que se ejercite en ella, porque sólo los pacientes están en condiciones de mantener su ataque de Marketing de guerrilla. Agresividad. A la hora de lanzar un ataque, usted debe ser un tigre. En el sangriento campo de batalla del Marketing es fundamental pensar y actuar agresivamente. Y si no logra que sus competidores lo odien, por lo menos consiga que le teman. Ser agresivo significa conocer todas las herramientas que existen, y usarlas eficientemente. Imaginación. Se trata de ponerle un toque de imaginación a todo lo referido al Marketing: el mensaje, la investigación, la selección de medios, la habilidad de montar una lista para mailing. Hacer algo fuera de lo común le permitirá tomar ventaja sobre sus competidores. Sensibilidad. Usted está obligado a descubrir qué hay en la mente de sus clientes potenciales hoy. Si no lo sabe, dirigirá mensajes erróneos a las personas erróneas. Convicción. Crea firmemente en lo que hace. Si usted lanza un ataque de Marketing de guerrilla con la estrategia correcta, tiene que defenderlo y mantenerlo hasta las últimas consecuencias. Seguramente habrá en la empresa personas que, en determinado momento, querrán cambiarlo, alegando que ya se han aburrido de él. Ignore sus comentarios y haga valer su convicción. Es necesario más tiempo del que se supone para despertar la atención de sus clientes potenciales. Aprendizaje. El Marketing está cambiando muy rápido. Y la única manera de adaptarse a esos cambios es tener la mente abierta, lista para absorber información. Si quiere tener éxito, usted debe aprender continuamente. Lea libros y asista a seminarios. Después, compre más libros y asista a más seminarios. Generosidad. Las personas se sienten atraídas por las compañías que las hacen sentir que les dan más por el dinero que gastan en la compra de productos, ya sea en términos de prestaciones o de servicios. En consecuencia, cuanto más generosa sea su personalidad, más capaz será de atraer clientes Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 24 Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 25 Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 26 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE 1. Uno a uno Don Peppers ............................................................................................................................. 28 2. Un nuevo Marketing de Clientes Philip Kotler ............................................................................................................................. 32 3. No creer en peces de colores Martha Rogers .......................................................................................................................... 33 4. Modificar las estrategias a tiempo Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 35 5. Lo que cuenta es la experiencia Patricia Seybold ....................................................................................................................... 38 6. La república del consumidor Kevin Roberts ........................................................................................................................... 42 7. La importancia del cliente Richard Whiteley ...................................................................................................................... 44 8. Cómo reducir el coste de un cliente Philip Kotler ............................................................................................................................. 46 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 27 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente ÓSCAR DÍEZ socio DAEMON QUEST y Profesor de la EOI EL VALOR DEL CLIENTE El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo de cualquier empresa. El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financieros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser reprendidos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero... ¿imaginan a un grupo de altos ejecutivos viendo sus ingresos anuales penalizados por no satisfacer las expectativas de captación de clientes? El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido ROI (Retorno sobre Inversión), empecemos a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el cliente a la compañía. Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de clientes”, que nos permita conocer exhaustivamente sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones, sus actuaciones futuras. Que nos ayude, además, a diferenciar la oferta, los canales y el esfuerzo comercial a realizar por segmentos de clientes, y no de forma más o menos arbitraria. Saber cuál es ese porcentaje de clientes más rentables; cuáles son esos clientes más proclives a abandonar una compañía, cuáles deben ser fidelizados y cómo; qué recursos y canales deben ser destinados a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de una auténtica gestión avanzada de sus relaciones con los clientes, sean éstos reales o potenciales. Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente guíe de forma inteligente y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete beneficios; garantiza resultados. 27 Fascículo 2 FINAL 28 7/2/99 08:50 Página 28 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 DON PEPPERS Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing Oneto-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”, Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-toOne o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario. UNO A UNO Hoy, los clientes no son quienes formulan las preguntas sino quienes tienen todas las respuestas. Es necesario que las empresas conozcan bien a sus clientes para ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus necesidades. Y si bien ellos tienen las mismas necesidades de siempre, gracias a la interactividad, las compañías tienen nuevas formas de satisfacerlas. Hay que insistir en la importancia de una buena base de datos, con la información indispensable para hacer llegar a los clientes un producto hecho a medida y de alta calidad. Cuando los consumidores se acostumbren a esta nueva forma de comunicación más personalizada, no van a tolerar productos de baja calidad. Hasta hace relativamente poco tiempo a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes debido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso costaba mucho dinero. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, de las centrales telefónicas automatizadas y los números telefónicos 900 la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologías han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan que pensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes. Interactuar con el cliente El primer paso para conseguir esta meta es comprender que la interactividad no se limita sólo a la Red ni al e-mail. El teléfono es un aparato interactivo, igual que la comunicación cara a cara a la hora de vender. Por lo tanto, todas esas formas de interactuar o relacionarse con los clientes individualmente deben estar coordinadas en un esfuerzo consciente para obtener de esta manera una ventaja competitiva. La Red es el mecanismo de interacción más eficiente con respecto al coste. El coste de comunicarse a través de Internet con un cliente es tan ínfimo que casi no se pueden medir los beneficios. El único gasto es el de crear y poner la página, y eso hoy no cuesta casi nada. Por lo tanto, la mayoría de las empresas deberían estar tratando de conseguir un porcentaje cada vez mayor de interacción a través de la Red. Siempre que los clientes tengan acceso y la interacción electrónica sea posible, claro. Básicamente lo que hacen estas nuevas tecnologías, comparadas con las herramientas tradicionales, es permitir a las grandes empresas operar como las pequeñas. Por definición, las empresas más pequeñas están más cerca de sus clientes. Pero la realidad indica que muchas empresas han tenido servicios personalizados y se han comunicado individualmente con sus mejores clientes, los más rentables. Para casi todas las empresas siempre hay algunos clientes valiosos a los que les brinda una atención personal. Ahora, con la red, es posible automatizar este tipo de atención y brindársela a muchos más clientes que antes. La pregunta ahora es: ¿Qué ocurre con los que han estudiado toda su vida cómo hacer Marketing, ahora que éste depende tanto de la tecnología? En 1990, yo ya había planteado que llegaría el momento en que uno podría responderle a un comercial. En esa ocasión yo preguntaba qué sucedería si un niño pudiese hablar con un comercial de Kellog’s y qué podría hacer Kellogg's con esa información. No pueden hacer nada con Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 29 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 29 esa información. Una empresa de consumo masivo no puede utilizar esos comentarios individuales, a menos que los proyecte a una mayor cantidad de gente. El Marketing masivo tiene que ver con grupos de gente, de manera que, a menos que uno tenga un feedback estadísticamente representativo de los clientes, esa comunicación no tiene sentido, es irrelevante. Mi conclusión fue que era necesario un nuevo modelo de Marketing. Todo el mundo sabía en los 80 que el Marketing masivo se estaba debilitando pero lo que no se sabía era qué podía llegar a reemplazarlo. Creo que Martha Rogers y yo hemos contribuido para que la gente pudiese visualizar lo que vendría. Los clientes tienen las mismas necesidades que tuvieron siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacerlas. Los clientes siempre quisieron ser tratados de manera especial, personalizada, y poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es. “Customización” masiva Los especialistas en Marketing tienen que hacer uso de las tecnologías y herramientas disponibles que les ayuden. Hay dos categorías de herramientas muy importantes: - Una es la base de datos. Ahora uno puede localizar a sus clientes, uno a uno, mucho más eficientemente que antes y aunque tenga millones, aún puede fijarse en el registro que contiene toda la información sobre ese cliente en particular. - La segunda herramienta importante, y que muchos subestiman, es la "customización masiva", o sea, la capacidad de brindar servicios o fabricar productos "a medida". Funciona así: yo prefabrico algunos de los componentes de determinado producto y luego lo configuro digitalmente en la línea de producción. Levi's dice que puede hacer 10.000 tamaños diferentes de tejanos. Uno entra a un negocio y le toman las medidas de cadera y de piernas, y Levi's tiene 400 tamaños de cadera y cintura diferentes y 30 largos de pierna distintos. Entonces transmiten la información vía módem a la fábrica y así monta el pantalón vaquero. De esta manera, cada tejano es diferente. Dell Computer hace lo mismo con los ordenadores. Cuando uno llama a Dell y dice que quiere comprar un ordenador, no le preguntan qué tipo de Pentium quiere. En cambio, le preguntarán, por ejemplo: "¿Usted ya tiene un ordenador?", o "¿Este es su primer equipo?", o "¿Lo va a usar para procesamiento de textos o para análisis de datos?" o si no, "¿Usted tiene hijos?", "¿Tiene una impresora?", "¿También quiere una impresora?". Una vez que saben para qué se necesita el ordenador, le dicen: "¿Podemos sugerirle este sistema?" y pueden sugerirle un Pentium de 125 Mhz; un gigabyte de memoria y 16 megabytes de RAM, y un módem de 28.8, CD-ROM, y demás. Si uno está de acuerdo, entonces procesan el pedido. Es justo en ese momento cuando piden los componentes; antes de que uno hiciera el pedido no las tenían. Para esto es necesario que los proveedores tengan sus depósitos a quince minutos de la fábrica, porque esa noche el ordenador entra a la línea de producción y al día siguiente se despacha. Esa máquina no existía antes de que uno la pidiese. Se hace a petición, como los pantalones Levi's. Este tipo de servicio es el que demandan los clientes. A los clientes les encanta. Hay que pensarlo de este modo: Dell no tiene coste de inventario y tienen capital de trabajo negativo porque ni siquiera poseen el inventario, así que pueden fabricar los ordenadores a menor coste que otras empresas y por encargo. Levi's cobra aproximadamente 10 dólares más por un par de vaqueros a medida que por uno estándar, pero cobran más porque los tejanos valen más. “Las nuevas tecnologías permiten a las grandes empresas operar como las pequeñas, logrando mayor cercanía con sus clientes” Fascículo 2 FINAL 30 7/2/99 08:50 Página 30 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 Cambios en el ciclo de producción En el negocio de IT (tecnología de la información), los tiempos de ciclo tienen mucha importancia. Nadie quiere llegar tarde al mercado porque la vigencia de un producto es de unos pocos meses, así que éste es un tema crucial. Hewlett-Packard, por ejemplo, ha sido muy cuidadosa para no dañar esa imagen de excelencia que ha creado en el transcurso de los últimos 30 años. Se trata de una empresa sumamente exitosa y su éxito está basado en la excelencia de los productos y no en la relación con los clientes. Ahora, lo que están tratando de hacer es avanzar gradualmente para agregar el valor de la relación a la excelencia del producto, que no quieren dejar de lado. De hecho, el concepto de la "customización" es un tema de debate en algunas divisiones de HewlettPackard, porque es indiscutible que existe la necesidad de adaptar más los productos a los clientes y no se ponen de acuerdo sobre si esto podría llegar a afectar la tecnología que utilizan y en cómo hacerlo. Por ejemplo, existe un conflicto entre el tiempo que toma lanzar los productos al mercado y cómo podría hacerse la "customización" sin alterar este ciclo. Es probable que lleve un poco más de tiempo porque se retrasa más en diseñar un producto adaptable que en producir uno estándar. La forma de ver la “customización” adaptando su conducta al cliente, incluye la forma de entregar el producto, de facturarlo, el empaquetarlo, la comunicación y la manera de instruir a los clientes sobre las características de ese producto. Es decir, se pueden customizar servicios relacionados con productos. Quizá, además de Coca-Cola, me vendan vasos o, además de construir mi casa, me vendan los servicios de un arquitecto o servicios inmobiliarios, o cuando compro un coche, puedan ofrecerme un lavado del coche al mes. Cambios en la lealtad del cliente Hay una gran cantidad de cosas que se pueden hacer. Cuantas más cosas o servicios puedan agregarse a un producto, más adaptable será. La verdadera ventaja de esto es que cambia la dinámica de la lealtad del cliente. Ahora, la manera de conocer a los clientes es a través de grupos o mercados. Yo observo a un grupo o comunidad de consumidores y trato de descubrir qué es lo que desea el consumidor medio. En un ambiente interactivo, yo puedo adaptar el producto para un cliente determinado. Lo tengo en mi base de datos, lo conozco, se comunica conmigo y me dice lo que quiere y entonces puedo adaptar el producto para él y luego preguntarle: "¿Le gustó?" "¿Está mejor así?". Lo vital ahora es que las empresas sepan cómo organizar toda la información que reciben para que puedan actuar sobre la base de esa información que reciben de sus clientes. Si pueden hacer eso, entonces, cada vez que se comuniquen y averigüen algo más, pueden volver a adaptar el producto y ganar la lealtad del cliente ofreciéndole productos creativos. Innovación y creatividad En un universo orientado al cliente, la innovación y la creatividad son más importantes que nunca. Los cambios de los productos, en un mundo personalizado, van a ser mucho más rápidos. La adaptabilidad de los ejecutivos y la gente de las organizaciones va a ser un tema crucial. Al mismo tiempo, cada vez más la inspiración creativa va a provenir de los clientes. El Marketing interactivo mejora la calidad porque la empresa está mucho más cerca del cliente. Cuando los clientes pueden comunicarse con usted, lo primero que hacen es protestar. Por eso, cuando los clientes se acostumbren a comunicarse personalmente con las empresas, se van a poner muy impacientes y no van a aceptar la mala calidad, por eso la calidad va a ser más importante que nunca antes. Las agencias de publicidad están comprendiendo este aspecto. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las agencias afrontan su propio dilema. Han ganado y siguen ganando muchísimo dinero a través de la publicidad. Un presupuesto de 50 millones de dólares para publicidad puede pagar una cantidad de sueldos de la agencia y la cantidad de dinero que se podría invertir para hacer Marketing interactivo en la red es muy redu- Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 31 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 31 cida comparada con un presupuesto como ése y, sin embargo, el trabajo que implica es significativo. El coste del medio es tan bajo, que toda la ecuación económica se invirtió desde el punto de vista de la agencia, así que tienen su propio dilema. Las agencias que encontraron la forma de adaptarse a esto, generalmente cobran por su tiempo y le cobran honorarios en lugar de cobrarle comisión. El otro problema que tienen las agencias es que no todos sus clientes quieren hacer esto. Hay una cantidad de clientes que tienen mucho más que perder que las agencias. También hay muchos clientes que no creen que la red tenga todavía la importancia suficiente como para prestarle la debida atención y para cuando crean que sí la tiene, ya van a estar fuera del negocio “Los clientes se están acostumbrando a comunicarse personalmente con las empresas y esta ventaja les está transformando en consumidores extremadamente exigentes con la calidad” Fascículo 2 FINAL 32 7/2/99 08:50 Página 32 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. UN NUEVO MARKETING DE CLIENTES Algunas preguntas clave: ¿Cómo vender? ¿A quién vender? ¿Dónde vender? De nada sirve tener un producto original y de alta calidad, si no se tienen claras las respuestas a esas preguntas. El conectar el producto con el cliente, fin último del Marketing, es probablemente la dinámica más variable y compleja del quehacer empresarial. El mercado cambia constantemente, por tanto, para sobrevivir se requiere de una conexión casi simbiótica con los gustos y preferencias del cliente, así como de una creatividad casi artística para acaparar la atención de un consumidor acostumbrado al bombardeo constante de información. Los recursos adecuados a los clientes adecuados Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. No todos los clientes son iguales. Se trata de la regla 20 - 80 - 30: el 20 por ciento de nuestros mejores clientes nos aporta 80 por ciento de la facturación, y el 30 por ciento de los peores nos hace que reduzcamos al 50 por ciento nuestras utilidades. Por lo tanto, se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes. Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menos gravosas. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan las ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10 por ciento de las campañas son muy buenas. Alguna gente confunde el propósito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Las marcas se hacen con el desempeño y la fuerza que proyecta frente al consumidor. El proceso empieza con los clientes, canales, productos, y activos. Primero hay que hacer investigación, posicionamiento, Marketing masivo, implementación, control. Existen seis etapas para posicionar una marca: etapa inicial, etapa de venta, diferenciación del producto, diferenciación del servicio, segmentación, manejo de relaciones con el cliente y diferenciación de estrategia. Un Marketing más financiero y tecnológico Las habilidades que hoy se requieren para que un Director de Marketing pueda llevar a cabo este proceso son muy diversas. Los departamentos de Marketing cometen dos grandes errores, por un lado, no desarrollan el suficiente pensamiento financiero y por eso les cuesta hacer productos rentables y, por otro lado, también les hace falta volverse más tecnológicos, para poder hablar con la gente de Tecnologías de la Información. Si no entendemos el lenguaje, entonces estamos perdidos “El conectar el producto con el cliente, fin último del Marketing, es probablemente la dinámica más variable y compleja del quehacer empresarial” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 33 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 33 Martha Rogers Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo XX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University. NO CREER EN PECES DE COLORES Los clientes constituyen el núcleo de las empresas y gracias a las nuevas tecnologías, es posible tratar a cada uno de ellos de manera personalizada. Las bases de datos, por ejemplo, permiten recordar lo que han dicho los clientes en el pasado. A partir de esa información, las empresas están en condiciones de adecuar los productos a sus necesidades, lo cual supone una gran ventaja respecto de la competencia, que las ignora. Se entabla así una “relación de aprendizaje”, pero para que fructifique es fundamental recordar lo que ha dicho cada cliente; algo que no siempre ocurre, porque lamentablemente, muchas veces se cumple lo que suelo llamar “el principio del pez de colores”. Se trata de una clase de pez tropical que carece de memoria territorial. No la necesita porque vive en mar abierto. Esta característica es ideal para esos peces, pero fatal para las empresas. Las que operan según ese principio no recuerdan a sus clientes y, además de tratarlos siempre como si fueran nuevos, no pueden hacer diferencias entre ellos. El cliente es el recurso más escaso y valioso A principios del siglo XX, las empresas determinaban qué producto querían vender y, a partir de ahí, se fijaban el objetivo de encontrar clientes que quisieran comprarlo. Ahora, en cambio, deben concentrarse en el cliente y, en función de cada caso, tratar de detectar productos que puedan satisfacerlo. La clave está en encontrar productos que impliquen una mayor cuota de consumo de cada cliente. De modo que, en vez de intentar maximizar la rentabilidad de cada línea de productos/servicios, lo importante es maximizar la rentabilidad que aporta cada uno de los clientes. Las empresas sólo existen para conservar y aumentar su cartera de clientes, porque éstos son el recurso más escaso y la base sobre la que se asientan todas las áreas de la compañía: Si una empresa tiene clientes conseguirá capital, y si tiene capital podrá crear nuevos productos. Por lo general, los ejecutivos no toman conciencia de la importancia que los clientes tienen para sus empresas. Cuando se les pregunta de dónde proceden los ingresos de sus compañías, en ocho de cada 10 casos la respuesta es: “De nuestros magníficos productos”. Sin embargo, sólo hay una fuente de ingresos: los clientes. Por lo tanto, la principal misión de una empresa debería ser la de aumentar su valor mediante un incremento del valor de cada uno de sus clientes. Los directivos deben preguntarse: ¿Quiénes son los pocos clientes que nos generan beneficios, y cuáles deberían irse a la competencia porque lo único que les interesa es el precio de nuestros productos o servicios? “En vez de intentar maximizar la rentabilidad de cada línea de productos o servicios, lo importante es maximizar la rentabilidad que aporta cada uno de los clientes” Fascículo 2 FINAL 34 7/2/99 08:50 Página 34 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 Una vez que hayan encontrado la respuesta, podrán invertir en los más valiosos y centrar sus esfuerzos en aquellos que más les interesan. El valor real del cliente Hoy en día, son ya muchas las empresas capaces de entender cuál es el valor real de un cliente; es decir, el valor que se espera conseguir de él a lo largo de toda su vida. Y no se refiere sólo al beneficio que se obtiene a través de lo que compra; incluye, también, el valor proveniente de las recomendaciones que cada cliente, explícita o implícitamente, haga a un amigo. Harley Davidson, por ejemplo, valora el hecho de que algunos de sus clientes se tatúen el logotipo de la empresa en el cuerpo. Eso también es valor del cliente. Es importante evaluar, además, el potencial de crecimiento de cada cliente a título individual, y determinar cuánto valdría si la empresa conociera mejor sus necesidades y se adecuara a ellas. Medir de este modo el valor del cliente es fundamental para conservar clientes rentables y desprenderse de los que no lo son, conservando al mismo tiempo a aquellos que son poco rentables pero que podrían llegar a serlo en el futuro. Todas las compañías tienen tres tipos de clientes: los que les cuestan dinero, el 20 por ciento que les genera el 80 por ciento de los beneficios, y los intermedios. Si nos concentramos en aumentar el valor de todos los clientes, conseguiremos que sean más valiosos y, con el tiempo, también será más valioso nuestro negocio. Aumentar el valor del cliente es aumentar el valor de la empresa Y es que, en el ámbito de una empresa, resulta fundamental pensar más allá del corto plazo. Pero no es lo habitual. La mayoría de los directivos dedica la mayor parte de su esfuerzo a conseguir resultados a corto plazo y a trabajar en la línea de productos. Es penoso, porque esa conducta los lleva a tomar decisiones erróneas y a dejar de lado su máxima responsabilidad: conservar y aumentar el valor de la empresa o, lo que es lo mismo, conservar y aumentar el valor de su base de clientes. Para poder salir de la trampa del corto plazo, lo que necesitan es poder medir el impacto económico de las decisiones que toman hoy, y conocer el valor actual de un cliente futuro. ¿Cómo saber hoy cuánto valdrá un cliente mañana? La respuesta a este interrogante es poder identificar a los clientes individualmente, y reconocerlos cuando vuelvan a comprar. Dicho de otro modo, “no comportarse como un pez de colores” “El valor real de un cliente es el valor que se espera conseguir de él a lo largo de toda su vida” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 35 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 35 HEINZ GOLDMANN Heinz Goldmann es considerado unánimemente como uno de los máximos especialistas en Comunicación, Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compañías especializadas en la materia, es autor del famoso libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con más de 2,5 millones de copias vendidas en todo el mundo. Famoso por sus teorías sobre ventas, su último libro Communicate to win está siendo un auténtico éxito. Goldmann es, además, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales Experts. MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS A TIEMPO “Nuestros clientes no pagan ni un céntimo de más por la óptima relación que mantenemos con ellos”, dijo una vez el presidente de un grupo empresarial, tradicionalmente conocido por el excelente servicio que ofrece a sus clientes. Yo me quedé pensando: ¿es esa una señal de que la atención al cliente caerá en desuso en los próximos años? El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo está dirigido al cliente o establecer como prioridad de la organización la dedicación a los consumidores, no significa para la empresa una ventaja automática sobre su competencia. Esto es especialmente cierto cuando la empresa en cuestión se orienta específicamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo en éste como único valor diferencial y dejando a un lado la auténtica política de Marketing y las estrategias que dinamizan la venta. La atención al cliente, tal como se practica hoy en día, está tan alejada del Marketing de relación como los vistosos folletos y las grandes campañas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado. Clientes satisfechos, no sólo clientes nuevos Por Marketing de relación se entiende la política de Marketing interesada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no sólo por la conquista de nuevos compradores. Acercamiento total e identificación con el cliente, orientación hacia un consumo racional, el consumidor como objetivo de la actividad global de la empresa, servicio de atención personalizado, y otros slogans semejantes son viejos conocidos de las empresas del mundo occidental, pero la mayoría suenan como una burla irónica hacia el consumidor. Basta con verificar el porcentaje de veces que se cumplen las promesas contenidas en estas consignas. El resultado es verdaderamente decepcionante. La constatación que hay que hacer, es que nueve de cada diez promesas que aseguran una buena asistencia a los clientes son falsas: los servicios de compensación se ven enmarañados en demasiadas cláusulas jurídicas, y un enorme número de excepciones dificulta cualquier beneficio positivo. Los arreglos sufren fallos técnicos y rara vez se cumple con los plazos, la información que se provee deja mucho que desear. El problema atañe principalmente a la industria, pero el comercio también se ve involucrado por actuar por omisión. Los comerciantes tienen la costumbre de cargar la responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantías a los consumidores, cuando lo correcto sería dividir estas atribuciones. Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos citar los servicios telefónicos como ejemplos: aunque los empleados de los “call-centers” se esfuercen para tener un buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atención, pero no son ellos quienes están en condiciones de cambiar esa situación, porque no les corresponde tomar esa decisión. Algunas empresas -incluyendo en este grupo a representantes de la industria, el comercio y los Fascículo 2 FINAL 36 7/2/99 08:50 Página 36 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 servicios- por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por medio de un censo que realizan cada dos años, plazo que les parece razonable para la obtención de resultados relevantes, aunque en la práctica se haya demostrado que es insuficiente. Consultar al cliente no es hacerle participar La mayoría de las empresas, sin embargo, se equivoca al pensar que conoce la opinión de sus clientes sin siquiera haberles efectuado una consulta. No están interesadas en desarrollar una política de Marketing estratégico de relación. ¿Qué quiero decir con esto? Por ejemplo, ¿qué piensan ellas de la participación del cliente en el desarrollo de los productos? ¿Por qué no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? ¿Se trata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos? ¿Existe algún concepto de venta según el cual el 80% de los negocios se efectúan con sólo el 20% de los clientes y, en consecuencia, el resto debe ser ignorado? Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien sólo las cuentas más importantes. Pretenden ocuparse hasta de las cuentas de los principales clientes, destinándoles la mayor parte de las inversiones y del tiempo. Sin embargo, no desarrollan más que análisis de ventas y de perfil de consumo, que se convierten en clasificaciones estériles y repetitivas de los clientes en cuestión. Casi siempre falta una conclusión que lleve a confeccionar estrategias de venta de mejor nivel. Estas estrategias sirven, por ejemplo, para dirigir, de manera inteligente, los pedidos en las épocas de consumo pico, como las fiestas de Navidad, Año Nuevo o Semana Santa. Cuidar del cliente más allá del teléfono ¿Y cuál es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atención al cliente? La mayoría de las veces los empleados de ese sector no van más allá de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: ¿está satisfecho?, nos estamos ocupando de corregir el fallo; disculpe la molestia. Y a veces, ni eso. ¿Dónde está el catálogo del departamento de servicio al cliente con información al día de los reclamos de los clientes que muestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? ¿Y dónde están las anotaciones hechas de lo que está sucediendo con los productos y servicios de la compañía; cuándo, en qué lugar, de qué forma y a qué precio, para que pueda haber una nueva evaluación? Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales. Principalmente, mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desarrollar este tipo de política. Dialogar activamente con el cliente Los datos necesarios para esa práctica están actualmente disponibles en algún lugar. Basta que la empresa los encuentre y los aproveche. ¿Es simple, no? ¿Qué se puede hacer, por ejemplo, con el famoso banco de datos? ¿Un mailing? Aunque el mailing sea un medio sumamente utilizado para comunicarse con los clientes, su feedback es mínimo. Por otra parte, rara vez los clientes aprecian verdaderamente los mensajes contenidos en éstos. Los textos de las cartas perso- “Limitarse a invertir en servicio al cliente no significa tener buenas Estrategias de Marketing de Clientes” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 37 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 37 nales son uniformados y hasta el consumidor más distraído se da cuenta de ello. El resultado termina siendo poco positivo. Hace falta la comunicación verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado como mero receptor de pedidos, no se puede hablar de comunicación, y mucho menos de diálogo con el cliente. De todos modos, esto resulta necesario para el vendedor: es indispensable que la comunicación y la colaboración con el cliente, mutuas y transparentes, ocupen el primer lugar en la lista de las obligaciones de los empleados de la empresa. Claves del Marketing de Relación El Marketing de relación es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No se limita a saludarlo para el cumpleaños o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientación sistemática que preserve los intereses del cliente antes que nada, a través de, por ejemplo, las siguientes acciones: - Mantener un contacto estrecho a través de un comité de clientes. - Abrir un canal para que el cliente haga contribuciones sistemáticas a la empresa, aportando ideas, sugerencias y observaciones (o sea, montar un sistema de sugerencias de los clientes). - Estimular el intercambio de empleados con los proveedores y los clientes. - Crear un programa gradual de asistencia al cliente. - Hacer que la gestión dependa de la aprobación del cliente; la mayoría de las empresas no realizan esta práctica. - Transmitir los conocimientos específicos de la empresa al cliente. Por ejemplo, la información de un sistema contable utilizado por la empresa o de un prestador de determinado servicio. Todo esto, sin embargo, aún no es suficiente: todas las acciones de la empresa, sean del área productiva o de la atención, deben ser transmitidas al cliente con claridad para que las considere equivalentes a una ventaja financiera. Con los servicios y la asistencia que hemos mencionado en este artículo, las acciones de la competencia (como descuentos, rebajas y reducciones de precios) representarán poco para los clientes, frente a la excelente relación que mantienen con la empresa. Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de relación, y dejen de engañarse a sí mismas con los servicios de atención al cliente “Por Marketing de relación se entiende la política de Marketing interesada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no sólo por la conquista de nuevos clientes” Fascículo 2 FINAL 38 7/2/99 08:50 Página 38 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 PATRICIA SEYBOLD Las teorías de Patricia Seybold sobre el perfil de nuevo cliente “on line” han supuesto una revolución en el modo de enfocar las relaciones con los clientes a través de Internet. Fundadora y Directora General de su propia compañía, Patricia Seybold Group, es autora de Clientes.com, considerado como la “biblia” de las relaciones con los consumidores a través de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. Patricia Seybold está especializada en empresas de Tecnologías de la Información y asesora en sus estrategias de clientes a algunas de las mayores compañías mundiales del sector. LO QUE CUENTA ES LA EXPERIENCIA Además de preocuparse por atraerlos y retenerlos, las empresas deberían concentrarse en la calidad de la experiencia que ofrecen a sus clientes a través de todos los puntos de contacto. Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar –idealmente– toda una vida. En cada contacto que el consumidor o usuario establece con una compañía, con sus productos o sus publicidades, está en juego su experiencia como cliente, esa experiencia debe ser continua y homogénea, dado que es el principal factor que lleva a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad, y por ende los ingresos de una empresa y ha de buscar revolucionar al cliente. La “revolución del cliente” Los clientes tienen el control. Interactúan electrónicamente, exigiendo mejores productos, servicios y canales de distribución; opinan y ejercen presión sobre las políticas de precios y el diseño de productos; votan con su lealtad y rehúsan a negociar con compañías que no respetan su tiempo, que es el recurso más escaso de que disponen. Por primera vez poseen herramientas, como Internet y los dispositivos inalámbricos, que les permiten reconfigurar fácil y rápidamente sus relaciones. Por eso, en todas las industrias y regiones, los clientes dirigirán el rediseño de muchos procesos de negocios. El valor de una compañía surge del valor de sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes cuentan, y el valor de esas relaciones, presentes y futuras, determina el valor de las compañías. Hay que prestar atención a la cantidad de clientes, la calidad de la relación con ellos, y la forma de atraerlos y retenerlos. En el momento de la fusión AOL-Time Warner, los inversores le adjudicaron el doble del valor a los clientes de AOL. Con ingresos de 5.000 millones de dólares y 22 millones de suscriptores, AOL tuvo una valoración bursátil de 164.000 millones de dólares. La de Time Warner, que facturaba 28.000 dólares y tenía casi 28 millones de clientes, no llegó a los 100.000 millones de dólares. El cliente de AOL fue evaluado así en cerca “Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar toda una vida” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 39 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 39 de 7.500 dólares, y el de Time Warner en unos 3.500 dólares. Los inversores reconocieron, intuitivamente, que la relación de America On Line con sus clientes era más valiosa; que conocía más sobre ellos, y sabía qué esperaban de la compañía. La experiencia del cliente asume gran importancia. La lealtad nace de lo que el cliente experimenta al adquirir, usar y compartir productos y servicios; al hablar por teléfono con un representante, acudir a una tienda, visitar el sitio web o leer su correo electrónico. La experiencia es la esencia de la marca, y las empresas deben concentrarse en la calidad de la experiencia que brindan. En su momento, la euforia generada por la sobrevaloración de las empresas de alta tecnología, se basó en una errónea comprensión de los fundamentos del valor. La comunidad financiera, en particular los capitalistas de riesgo y banqueros, sobrevaloraron el crecimiento. Pensaron que esa tendencia se mantendría durante cinco o 10 años. El salto de una facturación cero a otra de 5.000 millones de dólares fue visto como una fuente de valor. Omitieron relacionar las proyecciones de crecimiento con las ganancias derivadas del ciclo de vida de los clientes actuales, que llamo “capital”, y las ganancias proyectadas por posibles futuros clientes, que es el “momentum” o “impulso”. La combinación de capital e impulso da como resultado la “franquicia”, es decir las ganancias previstas por clientes actuales y futuros, durante un período dado. Lo denomino “franquicia” en alusión al permiso que los clientes otorgan a las empresas para relacionarse con ellos. La cifra resultante es un buen parámetro para estimar el crecimiento de las compañías. Ciclo de vida y valor del cliente Para calcular el valor económico del cliente y su desarrollo, tan sólo hay que emplear el mismo cálculo de ciclo de vida que utilizan los departamentos de marketing para presupuestar sus campañas. Incluye: ingresos totales que se espera recibir de los clientes, coste de atenderlos, y contribución que realizan en términos de referencias a terceros. Se desarrolla invirtiendo en la adquisición y retención de clientes, y en la calidad de la experiencia. Si está haciendo las cosas bien, tendrá clientes satisfechos, que harán cada vez más negocios con la compañía, y la rentabilidad aumentará. Para ganar lealtad hay que concentrarse en la calidad de la experiencia. Para brindar una gran experiencia al cliente es preciso crear una identidad de marca que los clientes disfruten, y estrechar relaciones de confianza con ellos. Una empresa que tiene una fuerte identidad de marca es Virgin. Una vez, al regresar de Londres por Virgin Atlantic, contraté en la compañía el servicio de traslado al hotel. Era un día precioso. Vinieron a buscarme en una Harley-Davidson, y lo disfruté muchísimo. Fue una “experiencia Virgin”. Por tanto, lo primero es crear una fuerte identidad de marca que incluya una personalidad, una idea central con la cual relacionarse, diferenciación, e innovación. En el caso del grupo Virgin, la personalidad es la del trasgresor Richard Branson, su presidente y fundador. La idea central es: valor más calidad, innovación y diversión. Se diferencian brindando una experiencia de lujo a un precio accesible, e innovan buscando nuevas formas de sorprender, ofreciendo desde venta de coches online hasta masajes a bordo. El papel clave de los CEOs Aunque son muchos los empleados y socios de negocios que transmiten diferentes aspectos de la experiencia debería haber un ejecutivo de alto nivel encargado de la experiencia total del cliente: un vicepresidente, o alguien que responda directamente al CEO (presidente ejecutivo). Ese individuo, con responsabilidad estratégica y operativa, debe establecer metas de satisfacción, retención y lealtad, y la forma de medir su cumplimiento. Ha de valorar el tiempo del cliente, cuidarlo, y medir lo que a él le importa. El tiempo del cliente es oro Perder el tiempo es lo que causa mayor frustración. Casi todas las empresas le ofrecen al cliente información acerca de sus productos y servicios, pero muy pocas le facilitan la toma de decisiones a través de Fascículo 2 FINAL 40 7/2/99 08:50 Página 40 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 búsquedas, comparaciones, ilustraciones, y datos sobre precios, disponibilidad y plazos de envío. La valoración del tiempo del cliente tiene que ser uno de los criterios para establecer prioridades. Nuestra metodología se basa en identificar escenarios para cada segmento de clientes, y anotar los pasos que hay que dar para alcanzar el resultado esperado. Los escenarios pueden ser: reservar pasajes para un viaje de negocios, contratar un sistema telefónico, o comprar una nevera. Cada uno se origina en una necesidad del cliente y termina en el cumplimiento del objetivo. En el medio hay entre seis y diez pasos o tareas, que involucran interacciones del cliente con la compañía. Casi siempre hay un par de tareas fundamentales; las llamamos “momentos de la verdad” y son las que realmente le importan al cliente, y las que deben medirse. De modo que la secuencia es: fijar las métricas por segmento de cliente, establecer los escenarios, y detectar los momentos de la verdad. Por ejemplo, para el escenario “comprar un producto a través de Internet”, las tareas del cliente incluirían: buscar información sobre el producto, seleccionarlo, meter los datos de la tarjeta de crédito, y encontrar información sobre la situación del envío. En Hewlett-Packard descubrieron que, para los clientes que ordenan online antes de las cinco de la tarde, lo más importante es recibir el producto al día siguiente. El momento de la verdad, y lo que mide la compañía, es la entrega en 24 horas. HP se concentró en esa tarea, y actualmente logra un 98 por ciento de cumplimiento. La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera de incrementarlos es cuidándolo. Eso implica una cultura corporativa y valores centrales que consideren al cliente una persona, y no un blanco de ganancias. Pero, cuidarlo no es el único requisito del éxito. Toysmart.com se preocupaba profundamente por sus clientes, y hacía todo lo posible por garantizarles una experiencia de compra maravillosa. Sin embargo, perdió el respaldo financiero de Disney, que se cansó de apoyar a un minorista online reacio a vender juguetes con armas y otras características que no interesaban a sus clientes. Hay dos cuestiones fundamentales para conseguir orientar la gestión de la empresa al “valor que percibe y proporciona el cliente”. La primera es comprender lo que el cliente percibe como valor; en otras palabras, los resultados que espera alcanzar. La banca online Charles Schwab, por ejemplo, tiene en cuenta el crecimiento de los activos de sus clientes. Es fácil advertir que el objetivo de los clientes de Schwab es ganar dinero: invierten y esperan recibir más. Por eso, la firma mide el valor que brinda a sus clientes a través del rendimiento de las inversiones. La otra mitad de la ecuación es la evolución del valor del cliente para la compañía, medida a través de los nuevos activos que los clientes depositan en sus cuentas. Mapa de vuelo del cliente Como punto de partida para diseñar las métricas que las compañías deberían considerar en la “economía del cliente” es preciso tener un mapa de vuelo. La ruta de vuelo permite controlar los cuatro factores que determinan la profundidad de las relaciones con el cliente: cantidad de clientes, tasa de retención, calidad de la experiencia ofrecida y dinero que los clientes gastan en la compañía. La “experiencia del cliente” es el elemento impulsor de los demás: una buena experiencia mejora la retención y aumenta las recomendaciones, con lo cual habrá más clientes que consumirán más. Luego se fijan objetivos para cada factor; por ejemplo: aumentar la cantidad de clientes de 1.000 a 1.500 antes de fin de año, o mejorar en un 25 por ciento la penetración en el segmento pequeñas empresas en un plazo de 36 meses. “La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera de incrementarlos es cuidándolo” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 41 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 41 Las columnas actúan como paneles de control. El primer control es la navegación; permite verificar si la empresa se dirige hacia su objetivo. Si, en vez de aumentar a 1.500, la base de clientes disminuye a 900, significa que hay un problema vinculado con el rumbo de la compañía. El segundo control es el rendimiento; ayuda a analizar la velocidad del crecimiento y el coste de las subidas y bajadas que se observan en la columna de navegación. En otras palabras: la navegación indica de qué manera nos acercamos al objetivo; el rendimiento arroja luz sobre los motivos por los cuales hay, o no, eventuales desviaciones. La tercera columna explica los cambios que se observan en el panel de rendimiento. En ella se exponen los procesos internos de la compañía: esfuerzos de marketing y ventas, disponibilidad de productos y servicios, etcétera. El último de los paneles de control es el ambiente: enumera los factores externos a la empresa que podrían incidir en el cumplimiento del objetivo, como, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o la fijación de nuevos precios por parte de un competidor, o una variación en la calidad de los servicios ofrecidos por otra industria, que afecte la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes Fascículo 2 FINAL 42 7/2/99 08:50 Página 42 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 KEVIN ROBERTS Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidas del mundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO de Pepsi Canadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Roberts también es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the future beyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo. LA REPÚBLICA DEL CONSUMIDOR A finales del siglo XX el poder cambió de propietario, y no una, sino varias veces. En la década de los 80, el poder abandonó a los fabricantes; en los 90 barrió con los medios de comunicación, y hoy, impulsado por la tecnología, el poder ascendió a las manos de los consumidores. Ahora vivimos en la República del Consumidor; el poder de los consumidores está en todas partes, ellos diseñan, eligen y no aceptan lo que no se adecue a sus necesidades. Son reporteros, mecánicos, estrellas de rock y productores. Para triunfar en esta nueva realidad, hay que atender diez reglas: 1. Acuda con el consumidor que inspira. El vendedor más poderoso del mundo se conecta con lo que inspira al consumidor, logra que una marca sea adorada y se une a un flujo de sueños, ideas, productos y experiencias. Hay que unirse mentalmente al consumidor e inspirarse en él constantemente. En el pasado, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cualquier otro producto, probablemente ignoraba qué compañía los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo. Hoy queremos estar al tanto de todo, y lo mejor es que podemos. La información está al alcance de cualquiera; resulta casi imposible ocultar algo. Sabemos dónde está instalada la fábrica de una empresa, cuánto les paga a sus empleados en Indonesia, y tenemos nuestros propios puntos sobre esos temas, que influyen en lo que pensamos sobre las compañías y sus marcas. 2. Se debe dar un salto que exceda la razón. Las marcas se han concentrado en buscar lo mismo, en seguir los estándares que señalan sus competidores y en encerrarse en el ámbito teórico y racional. Pero el consumidor ha cambiado; la opción de su consumo es emocional, no racional. 3. Vivir para el amor. Antes bastaba con tener el respeto del cliente. Hoy es necesario ser amado y obtener utilidades de primera por medio de una emoción profunda y duradera, lo que ha llevado a que hoy en día muchas marcas hayan logrado convertirse en “Lovemarks” o “marcas de amor”. Sin embargo, existe mucha publicidad atrasada, se nota que se gastan muchos millones en investigación y producción, pero no logran ideas que se traduzcan en amor y conecten con el consumidor. 4. Encontrar mercados y productos sensuales. Cuando conocemos mucho sobre algo o se vuelve repetitivo, nos tiende a aburrir, es como si conociéramos el final de un libro y lo volvemos a leer; se debe buscar “Vivimos en la República del Consumidor; el poder de los consumidores está en todas partes, ellos diseñan, eligen y no aceptan lo que no se adecue a sus necesidades” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 43 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 43 aquello que sorprenda y deleite, que abarque los cinco sentidos y que logre el pequeño toque o gesto perfecto para obtener la empatía y pasión del consumidor. Nuestro producto no puede ser algo simplemente bueno, debe ser algo trascendente y genuino. 5. La publicidad debe poseer “SiSoMo”. Vivimos en la era de las pantallas, donde todo es un espectáculo audiovisual. Los consumidores están cableados en un entorno digital de visión, sonido y movimiento, por ello, debemos poseer “SiSoMo” (sight, sound, motion), Una publicidad sin “SiSoMo” es una idea destinada al fracaso. 6. Convertir a las tiendas en “experiencias de compra”. Los medios de comunicación no han muerto, ¡se fueron de compras! Las tiendas constituyen el próximo gran medio de comunicación. Alrededor del 80 por ciento de las decisiones de compra y del 50 por ciento de los cambios de marca ocurren en las tiendas. El reto consiste en convertir nuestras tiendas en “teatros de sueños”, que combinen la visión, el sonido y movimiento y que transformen la compra en toda una experiencia satisfactoria. 7. Sea un participante que inspira. El personaje del “jefe autoritario” es un rol del pasado. Sea un líder que innove paulatinamente y que ya no tenga dentro de sus pautas de comportamiento el imponer, mandar o dirigir. La inspiración brinda a la gente un motivo para subir a bordo y ofrece un sueño para vivir. 8. La mejor manera de ser global es siendo local. Sin héroes locales, la globalización se hace a un lado. Los verdaderos visionarios comienzan en el ámbito local donde viven los consumidores de carne y hueso. Ahí es donde se puede hacer la diferencia: una vez que cambie su entorno, cruce una frontera e inspire a otro local, ame e inspire a la gente conforme avance. 9. Convierta al mundo en un mejor lugar. Estos días son delicados. El 40 por ciento de la humanidad vive con menos de dos euros al día. Eso es una llamada de atención a la cual debe responder cualquier negocio. Los negocios son el motor del progreso humano, nosotros conduciremos el motor hacia el mundo con el propósito de marcar una diferencia. Un éxito comercial que no contribuye a mejorar al mundo carece de grandeza. 10.Empiece el lunes. Encuentre un consumidor leal, déle vida a su organización, busque la inspiración, utilice todo lo que lo emociona para crear su propio “teatro de sueños”, luche por mejorar y esté abierto al amor. Y no postergue nada: empiece desde este mismo lunes Fascículo 2 FINAL 44 7/2/99 08:50 Página 44 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 RICHARD WHITELEY Empresario, consultor y escritor, Richard Whiteley es pionero en la introducción de teorías sobre orientación estratégica al cliente. Vicepresidente de The Forum Corporation, ha publicado numerosas obras, entre las que destacan especialmente dos: The Customer-Driven Company, situada por la revista Fortune como uno de los cuatro libros más relevantes de los 90 y Customer Centered Growth, calificada por la prestigiosa publicación Business Week como el best-seller del año. LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE Mi empresa, Forum Corporation, descubrió que hay dos razones fundamentales por las cuales una sociedad adopta la estrategia de enfoque dirigido al cliente. Una razón es que el fundador de la compañía crea fehacientemente en esta estrategia, como por ejemplo lo hizo el fundador de Honda –Soichiro Honda- que siempre consideró la calidad como su principal objetivo. La segunda razón por la cual las compañías tienden a adoptar esta estrategia es como respuesta a cambios drásticos, pérdidas en la participación de mercado por culpa de la competencia feroz y la disminución en la satisfacción al cliente. En tal caso, adoptar esta postura no es sólo una manera de recuperar el terreno perdido porque la supervivencia de la empresa está en peligro. El aumento de la competencia mundial es, a menudo, el detonante del cambio. Aún si el ímpetu para el cambio proviene de un factor extremo, los organismos que adoptan esta estrategia deben mirar hacia adentro para corregir sus defectos. Realmente entendimos que el problema no fue la competencia japonesa sino nosotros mismos y nuestra habilidad para dirigir la empresa, dijo hace un tiempo un fabricante estadounidense y tenía razón. Orientarse al cliente es una apuesta global Pero: ¿qué deben hacer los líderes de las empresas orientadas al cliente? En principio, poner énfasis para creer en los valores de esta estrategia. Debes comprometerte y dedicarle tu tiempo. Debes probar que esto es algo con lo cual estás comprometido y que no bajarás los brazos. También deben promover constantemente su punto de vista, transformándose en la representación viva de esta filosofía. Deben usar todos los medios de comunicación disponibles para reforzarla. Es por eso que los CEOs consideran de suma importancia realizar reuniones y foros para promover la visión de la calidad enfocada al cliente. Claro que escuchar a los clientes y a sus empleados es la clave para el proceso de comunicación del liderazgo. En Ford, por ejemplo, se puso en práctica un sistema de cascada en el cual los directores corporativos se reúnen con sus colaboradores directos para revisar distintos materiales juntos. Luego, éstos lo hacen con su gente y así siguen en cascada hasta el nivel más bajo, y es ahí donde surgen las preguntas. En un estudio hecho por mi compañía, los líderes entrevistados sostuvieron que lo más importante que tienen es la gente, y actúan en consecuencia. Incitan a la gente a tomar decisiones y a resolver problemas. Los empleados deben estar involucrados no sólo en la resolución de los problemas, sino también en la imposición de las reglas de juego dentro del área de trabajo. Un ex director de la United Automobile Workers of “Es fundamental pasar bastante tiempo con los clientes hasta transformarse en la voz del cliente dentro de la empresa” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 45 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 45 America remarcó que hay que llevar a la gente desde el primer día a unirse para desarrollar un programa. No hay que salir a contratar a una persona y decirle: ‘Aquí tiene un programa`. Comprométalos desde el primer día en el esfuerzo por lograr calidad. Formar en la cultura al cliente De cualquier manera, no es tan simple creer en la gente, permitir que fijen las directivas y tomen las decisiones. También la formación es una inversión esencial para los líderes, quienes están obligados a perfeccionarse constantemente. La formación no es un gasto, es una inversión. Vamos a necesitar más y más tiempo fuera del trabajo para aumentar el conocimiento y el nivel de formación de la gente. Pero la parte fundamental de la estrategia es pasar bastante tiempo con sus clientes y en ser, los líderes, la voz del cliente dentro de la empresa. Escuchar los requerimientos de ellos es la piedra fundamental en sus decisiones de negocios. El verdadero desafio está en introducir, realmente, la voz del cliente en toda la compañía. Así se encuentra, de alguna manera, en cada reunión y nos guía cuando estamos tratando de tomar decisiones. Pero los líderes deben usar grupos de trabajo para facilitar la comunicación a través de los distintos departamentos para tomar decisiones y resolver problemas, para actuar como canal directo para y por el cliente, y para desarrollar productos. En Honda, por ejemplo, lo más importante que consiguieron es lograr la confianza entre unos y otros. Los equipos de producción enteros se reúnen a diario para hablar sobre cada tema, de manera que ningún problema tenga más de 24 horas de antigüedad. Estos equipos los usan desde la recepción de la empresa hasta el consejo directivo para extraer información y desarrollar ideas. El trabajo en equipo construye una confianza mutua que es indispensable para incorporar la estrategia basada en el cliente. Finalmente, los líderes deben darse cuenta de que un cambio de estrategia es un proceso a largo plazo que requiere la movilización de multitudes a lo largo del tiempo. No estamos hablando de café instantáneo. Debes decidir qué es lo que quieres ofrecer y no cambiar, no reducirlo, no escatimar, sólo hacerlo. Cierra tus ojos y hazlo. Debes vivirlo y amarlo, sea como sea Fascículo 2 FINAL 46 7/2/99 08:50 Página 46 Orientación estratégica hacia el cliente FASCICULO 2 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. ¿COMO PODEMOS REDUCIR EL COSTE DE UN CLIENTE? Una empresa siempre debe asegurarse de medir correctamente el coste de la adquisición de un cliente. Éste variará de acuerdo con el método de Marketing utilizado. Habrá un coste por adquirir clientes con llamadas telefónicas versus correo directo, versus Marketing electrónico, versus publicidad masiva. ¿Cuáles serán las funciones claves del departamento de Marketing del futuro? Los departamentos de Marketing tradicionales tienen la habilidad de la investigación de Marketing, la publicidad, la promoción y la gestión de ventas. En el mundo electrónico actual, se necesitan habilidades adicionales en el departamento de Marketing. La lista de habilidades adicionales sería por ejemplo así: - Creación de marca - Gestión de base de datos y de datamining - Gestión de relaciones con el cliente - Medición de rentabilidad del cliente - Relaciones públicas - Gestión de eventos y Marketing de experiencias - Mail directo, Marketing por catálogo y telemarketing Hacia un Marketing más científico y financiero Los directores de Marketing necesitan las habilidades clásicas de investigación de mercado, desarrollo y gestión de producto, precio, negociación, comunicación y venta. Con mayor frecuencia, los directores de Marketing deben poseer una orientación global para reconocer nuevas oportunidades. También deben saber de análisis financiero para poder estimar el impacto financiero de las estrategias propuestas. Deben comprender el análisis de breakeven, el ROI, EVA, el valor para los accionistas, etc. etc. Deben poder medir la rentabilidad de los clientes individuales, los segmentos de mercado, los canales, las áreas geográficas y el tamaño de las órdenes de compra. “Una empresa siempre debe asegurarse de medir correctamente el coste de la adquisición de un cliente” Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 47 Orientación estratégica hacia FASCICULO 2 el cliente 47 Deben comprender muy bien la tecnología de información, los dispositivos y los medios para poder usar Internet, Marketing por base de datos y telemarketing. En los campos técnicos, el Director de Marketing debe tener antecedentes de ingeniería o técnicos. También deben conocer las fortalezas y debilidades de varias modalidades de comunicación para poder desarrollar una estrategia de comunicación de Marketing integrada. Los marketinianos deben poder comprender una amplia gama de métodos matemáticos y estadísticos como análisis de cúmulo, análisis conjunto, data-mining, análisis de respuesta de venta, modelo de mix de Marketing y otras técnicas para interpretar los datos y los fenómenos del mercado. Los vendedores necesitan habilidades de pensamiento creativo para poder desarrollar nuevos canales de ingresos para la empresa. La clave: planificación estratégica Cada lugar debe competir con otros lugares por reconocimiento y recursos. Este es el problema de crear una marca, de crear visibilidad y una imagen favorables. El punto de partida es la planificación estratégica. La planificación involucra la evaluación de fortalezas y debilidades del lugar y las mejores oportunidades que enfrenta. Esto lleva a formar un conjunto de objetivos de Marketing a corto y largo plazo. Luego, los planificadores deben decidir qué pasos y herramientas de Marketing serán mejores para cumplir el objetivo. La investigación de Marketing ayudará a los planificadores a comprender las percepciones y preferencias de diferentes objetivos de turismo y grupos de inversores. Una vez elegidos los mejores grupos objetivos, a los que se les ha asignado una propuesta de valor, los planificadores se pondrán de acuerdo sobre la publicidad, las llamadas de venta, la publicidad y cualquier otra forma de comunicación que se implementará. Estos planificadores medirán los resultados y de acuerdo con sus hallazgos, mejorarán aún más la estrategia Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 48 Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 49 Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 50 SEGMENTACION Y PRECIOS 1. Vender lo intangible Harry Beckwith ........................................................................................................................ 52 2. La revolución del Marketing interactivo Don Peppers ............................................................................................................................ 54 3. Juventud, divino tesoro Martin Lindstrom y P. Seybold ............................................................................................... 57 4. Con la mira en la rentabilidad Thomas T. Nagle ...................................................................................................................... 60 5. Con la mente en el consumidor Greg Carpenter ......................................................................................................................... 66 6. Vender, un verbo complicado Ben Shapiro ............................................................................................................................. 68 7. El Marketing que viene Philip Kotler ............................................................................................................................. 70 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 51 Segmentación y FASCICULO 3 precios 51 Rafael Mombiedro socio DAEMON QUEST SEGMENTACIÓN: LA DECISIÓN MÁS CRÍTICA DEL MARKETING ¿De qué sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quién lo va a comprar y si va a ser rentable su comercialización? Sólo una adecuada Estrategia de Segmentación puede determinar con total exactitud a qué perfiles de clientes dirigir la oferta, con qué recursos, con qué acciones comerciales y de Marketing, a qué precios y a través de qué canales. Las Estrategias de Segmentación constituyen, sin duda, la decisión más crítica del Marketing. Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra fórmula de comercialización de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentación. De la segmentación de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayoría de las decisiones críticas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de Marketing. De ahí que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable. Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos básicos de segmentación: las Segmentaciones Estratégicas apuntan a organizar la compañía en función de los principales segmentos de clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones), mientras que las Segmentaciones Tácticas, basadas en perfilaciones mucho más operativas de los clientes, tienen objetivos más concretos “sobre el terreno”: captación, retención, fidelización, cross-selling o upselling, por citar algunos ejemplos. Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentación siguen siendo válidos, pero a éstos se han añadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales criterios psicográficos (clientes “marquistas”, “afines a las promociones”, etc), demográficos (jóvenes, amas de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (“ahorradores” vs. “endeudados”, “amantes del ocio” vs. “caseros”, “familias tradicionales” vs. “parejas profesionales sin hijos”, etc), se suman nuevos criterios clave. Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento “valor del cliente”, para optimizar qué recursos se dedican a cada grupo de clientes, en función de lo que éstos aportan a la empresa, además de la etapa de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentación “por momentos de compra u ocasiones” (“padres de recién nacidos”, “estudiantes que se independizan”, etc). Manejando distintos enfoques y variables, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exactitud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera identificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel de acierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios, qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc... Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo la relación con los clientes. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Sólo una correcta Estrategia de Segmentación coloca a cada uno en el lugar que le corresponde. Fascículo 3 _finale 52 21/2/06 13:38 Página 52 Segmentación y precios FASCICULO 3 HARRY BECKWITH Prestigioso consultor, fundador de su propia compañía especializada en marcas y posicionamiento, Harry Beckwith es autor de tres obras que se han transformado en sonados éxitos de ventas en varios países: Selling the Invisible, The Invisible Touch y What Clients Love. VENDER LO INTANGIBLE Vivimos en una economía de servicios, porque son los servicios los que atraen e inclinan la decisión del cliente, incluso cuando lo que está en venta es un producto. Pero vender lo intangible plantea nuevos desafíos. Los productos se fabrican y se usan; los servicios se brindan y se experimentan. Los objetos son impersonales, los servicios establecen y promueven conexiones entre los individuos. Actualmente, lo que vendemos la mayoría de las veces es algún tipo de servicio. Incluso cuando ofrecemos productos como el software, los clientes están más interesados en el servicio, y en el asesoramiento. Al comprar un automóvil, por ejemplo, se mira la calidad de los asientos y el diseño, se prueban las puertas, y se hace toda una serie de verificaciones para estimar cuánto debería costar. La percepción del precio es clave Pero en el caso de un servicio, no hay nada que probar, tocar o sentir; el precio es una de las cuatro claves que el cliente evalúa para saber si algo es bueno. A mayor precio, se percibe mejor calidad. Un buen consejo para los vendedores es que, si quieren comunicar que el servicio que prestan es excelente, no deben sugerir que es competitivo y de bajo precio. La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestar atención a lo que los precios "dicen" acerca de nuestros servicios. La idea general de que atraer clientes ofreciéndoles beneficios queda registrada como poco rentable ya que el beneficio debe ser el servicio en sí mismo, no su bajo precio. Los clientes a los que sólo les interesa el precio, no son leales. Al analizar la rentabilidad y el valor del negocio, vemos que lo que realmente genera el valor más alto, y los retornos y márgenes más importantes, son los clientes a largo plazo. Son más rentables, más fáciles de satisfacer y conservar, y generan infinidad de referencias positivas. Por lo tanto, son más valiosos. Quien compra por precio, también se aleja por precio. El vendedor que se ve obligado a bajar una y otra vez sus precios, sólo atrae gente por períodos cortos, hasta que se le agota el mercado de los compradores por precio. “Category killers” Algo muy distinto sucede con las empresas que dominan una categoría por su estrategia de precios bajos, y que en inglés se conocen como "category killers" (asesinos de la categoría). Wal-Mart, por ejemplo, utiliza el descuento como estrategia. Rebaja sus productos, ya sea los indiferenciados, la ropa interior o cualquier otra cosa, y ofrece el mejor precio (aunque a menudo hay otro precio mejor). Es un "asesino de la categoría" porque elimina a todos los competidores. Si no se puede ofrecer un precio más bajo que WalMart, es mejor no competir en el mercado minorista con descuentos. Wal-Mart es un gran ejemplo. “Los clientes a los que sólo les interesa el precio no son leales. Quien compra por precio, se aleja también por precio” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 53 FASCICULO 3 Segmentación y precios 53 En suma: si su empresa no ha desarrollado un sistema altamente eficiente que legitime que sus precios en el servicio de lavandería, de consultoría o lo que fuere que usted ofrece en la industria de los servicios, sean más bajos, tenga mucho cuidado antes de lanzar cualquier plan de descuento. Una de las empresas que ha controlado bien la clave del precio en los Estados Unidos y en el mundo entero es American Express. La compañía hizo un buen trabajo al establecer una línea de precios alta que supo asociar a alto valor y a buena imagen y marca. La gente se siente cómoda con American Express; además, la empresa se apoya en un muy buen servicio y el cliente siente que recibe algo más por su dinero. Otro caso es McDonald's: sus precios no son los más bajos, pero son coherentes. La gente paga un poco más por el ambiente entretenido y porque puede comprar rápido. La cadena de hoteles Four Seasons, que opera en los Estados Unidos y otras partes del mundo, maneja muy bien la cuestión del precio y el valor, y no compite por precio. Los mantiene firmemente y no efectúa rebajas. Está comunicando: "Nuestros precios son técnicamente justos y adecuados, de modo que no necesitamos hacer un descuento bajo ninguna circunstancia". Esto les permitirá recuperar todo lo que invirtieron y un poco más. El papel de las marcas Cada vez son más las compañías que compiten en todas las categorías; las opciones se multiplican y necesitamos atajos que nos filtren las dos o tres alternativas que realmente deberíamos evaluar antes de tomar una decisión. A través de la marca se resume todo lo que uno hace, la esencia de lo que uno es. Lo que convierte a una empresa en diferente es lo que lleva a la gente a decir: "Son distintos; tal vez debería comunicarme con ellos". Finalmente, si esos atributos son realmente irresistibles, la gente elegirá a esa compañía. En parte porque le permiten resolver rápido, ya que las marcas son un buen atajo en el proceso de toma de decisiones. Es muy difícil garantizar un servicio, y la marca es lo más parecido a una garantía vinculada con el tiempo que la empresa lleva en el mercado, su prestigio y lo cómodo que el cliente se siente con ella. Muchos compradores de servicios son muy conservadores y prefieren el tipo de garantía que puede ofrecerles la marca “La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestar atención a lo que los precios dicen acerca de nuestros servicios” Fascículo 3 _finale 54 21/2/06 13:38 Página 54 Segmentación y precios FASCICULO 3 DON PEPPERS Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing Oneto-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”, Don Peppers es autor y coautor de “best-sellers” mundiales como The One-to-One Future, Enterprise Oneto-One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario. LA REVOLUCIÓN DEL MARKETING INTERACTIVO Una alternativa innovadora al Marketing masivo comenzó a recibir la atención de compañías ansiosas por capitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnología de la información. El objetivo de la política de Marketing –llamada “Marketing One to One” o “Marketing de relaciones”– es brindarle a una empresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relación comercial duradera con ellos. Cuota de Mercado vs. Cuota de Cliente ¿Por qué es necesario cambiar de una política basada en la cuota de mercado a una basada en la cuota de cliente? Por un lado, los directores de Marketing tradicional afrontan una ola de problemas. Sus clientes potenciales, por ejemplo, están distribuidos en una amplia variedad de audiencias de los medios, al tiempo que se está produciendo un decaimiento de la eficacia de la publicidad. Por otra parte, asistimos a una metamorfosis provocada por la nueva tecnología. Armadas con esta nueva tecnología, las empresas están en condiciones de competir de un modo absolutamente renovado. En la década de los 80, la competencia se basaba con frecuencia en la calidad de los productos y servicios. Hoy en día, las compañías líderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mínimo para poder competir y que la calidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito. Algunas compañías compiten por la cuota de cliente empleando tecnologías de la información para realizar ofertas individualizadas y establecer relaciones de cooperación one-to-one con los clientes. El verdadero éxito del Marketing de relaciones será consecuencia del crecimiento de esta cuota de cliente. Incrementarla no significa únicamente asegurarse de que cada individuo que compra un producto de la compañía esté satisfecho con ese producto, y así continúe comprándolo. También debe implicar cómo hacer para que los productos y servicios de la compañía sean más útiles para los clientes individuales. Una estrategia de éxito basada en la cuota de cliente requiere que la compañía se dirija a un cliente con alto potencial como un individuo, apunte a sus necesidades e intente persuadir a esta persona a comprar “Las compañías líderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mínimo para poder competir y que la calidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 55 FASCICULO 3 Segmentación y precios 55 más y más cantidades del producto mientras dure la relación. Las tecnologías de la información hacen posible interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo. Los avances tecnológicos sitúan la estrategia basada en cuota de cliente al alcance de casi todas las empresas del mundo, grandes o pequeñas, en un mercado amplio o reducido, con márgenes altos o medios. En realidad, la búsqueda de la cuota de cliente, en lugar de la cuota de mercado, sea quizás la manera más barata y más eficaz de aumentar las ventas totales y, como consecuencia, la cuota de mercado. Comparemos las posibilidades de dos comerciantes minoristas. Uno vende a todos los consumidores del mercado, así se apodera del 10% del total de operaciones de cada cliente. El otro vende sólo al 10% de los consumidores del mercado, pero utiliza el Marketing de relaciones para retener el 100% de las actividades comerciales de cada cliente. El comerciante que emplea Marketing de relaciones es menos propenso a ser susceptible a los impulsos de ventas y campañas publicitarias de los competidores, menos vulnerable a los altibajos de los ciclos económicos y tendrá menores costes administrativos, publicitarios, de Marketing y de Ventas. La calidad del producto como punto de partida Si el objetivo de su política de Marketing es obtener, a lo largo del tiempo, una porción cada vez mayor de las transacciones comerciales de un cliente determinado, la calidad del producto se convierte en un elemento fundamental del Plan de Marketing. La estrategia basada en cuota de cliente otorga mayor exactitud a la comprensión y valorización de la importancia de la calidad en todas las transacciones. Es prácticamente imposible obtener resultados de un esfuerzo de Marketing relacional si la calidad del producto o del servicio no es satisfactoria. Las compañías que aplican el Marketing one-to-one han aprendido que una campaña publicitaria no sirve cuando los clientes consideran que una determinada marca o servicio es de baja calidad; la creación de una base de datos para Marketing de relaciones ayuda a detectar problemas en el producto o servicio y también contribuye a seguir mejorando la calidad. Análisis comportamental Toda empresa que desee mejorar su cuota con un cliente en particular debe saber, en primer lugar, cuánto potencial comercial es capaz de generar esa persona. El mejor indicio radica en el análisis del comportamiento, las preferencias y otra información pertinente acerca de su pasado. Las empresas más innovadoras emplean la interactividad para entablar y mantener el diálogo con los clientes y conocer con mayor profundidad sus necesidades y poder así atenderlas. En la práctica, en lugar de ofrecer descuentos y negocios en masa, los responsables de Marketing deben hacer ofertas explícitas a clientes individuales para intercambiar beneficios especiales por la información necesaria para comenzar y nutrir una relación. Son verdaderamente muy pocos los vendedores minoristas que identifican a sus clientes individualmente. Actualmente, se pueden usar algunas investigaciones sofisticadas que revelan por qué, en general, los clientes compran un producto, o por qué determinadas clases de clientes tienen mayor tendencia a comprar cierto producto. Pero el eslabón perdido es saber por qué un cliente particular compró por primera vez el producto. “Se está empezando a dar un cambio fundamental a medida que se evalúan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestión del producto a la gestión del cliente” Fascículo 3 _finale 56 21/2/06 13:38 Página 56 Segmentación y precios FASCICULO 3 El Marketing one-to-one va más allá de las muestras y las proyecciones. Para averiguar cuál es la participación de la empresa en un cliente individual, la compañía debe: - Reconocer a sus clientes de forma individual o hacer que se identifiquen ellos mismos - Relacionar las identidades con sus transacciones con la compañía - Preguntar a los clientes cuánto comercializan con los competidores Conocer en profundidad a cada cliente Lo más importante para los responsables de Marketing no es cuánto sabe una compañía sobre todos sus clientes, sino cuánto sabe sobre cada uno de sus clientes. Cuanta más información tiene una compañía sobre un cliente determinado, más profunda será la relación que la compañía entable con ese cliente, y menor la posibilidad de que el cliente se aleje. Es importante identificar para qué clientes se justifica realizar los mayores esfuerzos y luego tratarlos tan bien que la relación sobreviva al ataque de promociones ocasionales de los competidores. Un ejemplo representativo: el 0,02% de la población estadounidense corresponde al 25% del total de los alquileres de coches del país. Esto es el equivalente matemático de 80 clientes en un estadio en el que cabrían 40.000 personas. La táctica del Marketing masivo para alquilar coches a esos clientes sería publicitar bajadas de precios en el camino hacia el estadio y en los espacios publicitarios del evento que allí se celebre. La táctica del Marketing one-to-one sería, primero, identificar a los mejores 80 clientes por su nombre, luego ofrecerles un aperitivo y una cerveza y llevarlos a sus asientos. Por último, se aprovecharía esta oportunidad para hablar frente a frente con cada cliente sobre lo que más espera de una compañía de alquiler de automóviles. Gestión del producto vs. Gestión del cliente En pequeñas y grandes compañías de todo el mundo, se está empezando a dar un cambio fundamental a medida que se evalúan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestión del producto a la gestión del cliente. Para la gente de Marketing que domina la estrategia one-to-one, las ventajas logradas a través del Marketing de relaciones superarán las ventajas de las economías de escala alcanzadas por medio del Marketing en los medios masivos “El auténtico eslabón perdido es saber por qué un cliente particular compró por primera vez un determinado producto o servicio” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 57 FASCICULO 3 Segmentación y precios 57 MARTIN LINDSTROM Martin Lindstrom, especialista en Marketing juvenil, empezó su carrera como asesor de Marketing, y luego concentró su actividad profesional en la creación y el desarrollo de marcas. Tras 15 años de experiencia, Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Su último libro, Brand Child, escrito con Patricia B. Seybold, que se agotó en 12 países a los dos días de su lanzamiento, es considerado la nueva “Biblia” sobre los adolescentes, las marcas y el Marketing como el motor de las ventas en los próximos años. PATRICIA SEYBOLD Fundadora y Directora General de su propia compañía, Patricia Seybold es autora de Clientes.com, considerado como la “biblia” de las relaciones con los consumidores a través de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. Patricia Seybold está especializada en empresas de Tecnologías de la Información y asesora en sus estrategias de clientes a algunas de las mayores compañías mundiales del sector. Es co-autora, junto a Martin Lindstrom, del best-seller Brand Child. JUVENTUD, DIVINO TESORO Los niños y adolescentes actuales -entre 8 y 14 años- no cumplen el mismo perfil que hace unos años y, por tanto, para lograr que acepten una marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. En los viejos tiempos, el "líder del grupo" establecía las reglas básicas y actuaba como un punto de referencia para los seguidores. Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desapareciera, el resto seguiría nadando en la misma dirección. Porque el pez líder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinámica es el "diálogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como un todo, el que toma las decisiones, a partir del diálogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un grupo de jóvenes bastaba con identificar al líder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto; ahora, la conducta grupal no está determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayoría. ¿Cómo captar al público juvenil? Hay varios enfoques distintos. En primer lugar, el llamado Marketing "salvaje", o "alternativo", que consiste en valerse de servidores -como el de Hotmail, por ejemplo- para difundir el mensaje a todo el mundo. Son herramientas de comunicación muy accesibles y eficaces. Pero la clave radica en el mensaje, que debe ser singular en contenido y nuevo para la audiencia a la que se apunta. Además, tiene que ser personalizado, a fin de que satisfaga los intereses de grupos específicos y se ajuste a estilos e intereses particulares. Eso hará que los jóvenes se sientan "especiales", y su entusiasmo por el producto establecerá una tendencia para otros grupos. Otra manera posible de abordarlo es el Marketing de "pares", que implica apuntar todo a un grupo, y no a una persona en particular. Ese grupo debe tener atractivo para otros, porque sus miembros son interesantes. En esta idea se basan los productos de Mambo, que es la tercera marca en importancia, a escala mundial, de indumentaria y accesorios para surfistas. Se popularizó en Australia, y la "noticia" se difundió “Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desapareciera, el resto seguiría nadando en la misma dirección” Fascículo 3 _finale 58 21/2/06 13:38 Página 58 Segmentación y precios FASCICULO 3 rápidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; después, la marca se expandió a otras comunidades que admiraban a los surfistas y querían vestirse como ellos. Mambo es una marca con personalidad, y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso más, porque en los diseños de sus prendas hay un mensaje político oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los fanáticos de la marca. A los jóvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse únicos. Es la misma estrategia de productos como Kinder Sorpresa, que también tienen algo oculto en su interior. El perfil del joven consumidor Las preocupaciones de los jóvenes es otra de las claves para conectar con ellos. Nuestras investigaciones demuestran que los jóvenes de todo el mundo están muy preocupados por el futuro. Esa preocupación es particularmente fuerte en el norte de Europa, y parece estar relacionada con los estilos de vida. Más al sur, en países como la India, por ejemplo, los jóvenes están menos influidos por "el comportamiento comercial". En cambio, los del norte de Europa tienden a pasar más tiempo en sus hogares, enfrascados en juegos de ordenador; y muchos se sienten obligados, cuando se reúnen con amigos, a afirmar su identidad mediante el uso de ciertas marcas. Además de la guerra y el terrorismo, les preocupa la disolución de la familia. Según nuestras encuestas, el 97 por ciento de los jóvenes consultados afirma que la estructura y los valores de la familia tradicional son importantes para ellos. Otro factor de preocupación es el posible desempleo de sus padres. Muestran una profunda nostalgia por un pasado que consideran más seguro y estable, aunque no lo hayan vivido, y sienten aprensión por el futuro. Un aspecto más alentador es que la generación de los adolescentes es honesta y positiva. Rara vez mienten, se preocupan por el medio ambiente, son conscientes de los problemas globales y respetan las diferencias culturales. De acuerdo con sus valores, esperan que las marcas que intentan seducirlos como posibles clientes sean fieles a sus promesas y sensibles a sus necesidades. Informados, pero no saturados La paradoja es que, si bien la intensa exposición a los medios, y en particular a Internet, ha sembrado tanta inseguridad entre ellos, esa misma exposición ha promovido sus características más positivas. Por haber crecido en un ambiente impregnado por los medios de difusión y la tecnología interactiva, los adolescentes tienen una imagen amplia de lo que ocurre en el mundo. Y, sobre todo, están mucho mejor equipados que las generaciones mayores para "filtrar" la información que reciben. Para ellos, la "sobrecarga de información" es algo natural. No conocen otra cosa. Antes, las casas tenían acceso a un canal de televisión y a tres emisoras de radio; Internet no existía, y los supermercados ofrecían una gama de 5.000 productos. Hoy, además de Internet, hay innumerables canales de radio y de televisión, teléfonos móviles, y más de 30.000 productos en los supermercados. A la mayoría de los adultos les resulta difícil controlar la avalancha de productos, anuncios publicitarios y mensajes de correo electrónico. Para los adolescentes, en cambio, no es más que un modo de vida, y el filtro que tienen incorporado les permite seleccionar la información según sus necesidades e intereses. Los jóvenes de 8 a 12 años constituyen la primera generación verdaderamente "interactiva". Nacieron y se criaron con un "ratón" en la mano, y no tienen idea de cómo sería el mundo sin él. A medida que la interactividad se convierta en la norma en todos los ámbitos, habrá que estudiar a ese grupo para descubrir cómo serán las futuras generaciones. Paralelamente, tendremos que ocuparnos de audiencias cada vez más jóvenes. Dentro de un lustro, estudiaremos a los niños de cinco años. Es probable que sea más difícil lograr que se expresen, pero tendrán la misma madurez que hoy vemos en los adolescentes. “El 80 por ciento de las compras de productos de marca está influenciado por la opinión de los jóvenes” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 59 FASCICULO 3 Segmentación y precios 59 Maduros cada vez más jóvenes La maduración acelerada se produce por varios motivos. En primer lugar están los efectos del divorcio y de la ausencia de los padres, porque cada vez son más los matrimonios con hijos que trabajan. Son factores que contribuyen al rápido crecimiento de los adolescentes, que se ven obligados a tomar las decisiones de compra hogareñas. En segundo lugar, como los niños están mucho más expuestos a la publicidad televisiva que sus padres, es habitual que éstos les consulten sobre qué marcas comprar. Tercero, casi el 60 por ciento de los jóvenes saben usar ordenadores y otros artefactos electrónicos mejor que los adultos, quienes al ser conscientes de esa habilidad suelen pedirles consejos. Por otro lado, el vocabulario que los jóvenes aprenden de la televisión los hace parecer más maduros de lo que en realidad son. Debido a ello, los padres suponen que están más adelantados que otros jóvenes, y suelen comprarles juguetes que han sido diseñados para un grupo de mayor edad. Pero sólo consiguen que pierdan rápidamente el interés, porque son juguetes demasiado complejos, lo cual también plantea un problema para los fabricantes. El 80 por ciento de las compras de productos de marca está influenciado por la opinión de los jóvenes. Aunque no puedan conducir, por ejemplo, participan en dos tercios de las decisiones de la compra de coches. Cuando Toyota Australia se dio cuenta hizo un anuncio para televisión de su nuevo modelo de coche en el que aparecían adolescentes. Resultó uno de los más famosos del mundo. Pequeños clientes muy exigentes No obstante, no es tan sencillo como incluir jóvenes en los anuncios, ya que los "filtros de información" y el escepticismo de los adolescentes ha obligado a la gente de Marketing a esforzarse más para que los mensajes sean eficaces. Después de todo, están expuestos a casi 22.000 anuncios televisivos al año. Por lo tanto, las marcas deben cumplir lo que prometen. Si una marca no cumple con sus expectativas, la abandonan. Y la boicotean. Son los clientes más exigentes. Las investigaciones muestran, por ejemplo, que más de la mitad de los adolescentes se niega a comprar productos de una marca que no sea respetuosa con el medio ambiente, lo cual indica que la exposición a tantas marcas no ha sido del todo negativa. Además, esas actitudes de los jóvenes están promoviendo mejoras en los productos y servicios. Pero si la gente de Marketing no logra comunicarse adecuadamente con los adolescentes, ni es capaz de satisfacer sus inquietudes, lo pagará caro. Un cuarto de ese público se comunica vía Internet, de modo que el rumor de que una marca no cumple lo que promete se propagará velozmente, como un virus. En este nuevo escenario, tres son los temas que se deben considerar por los profesionales del Marketing para niños y adolescentes: - Primero, dado que las marcas serán cada vez más interactivas, los departamentos de Marketing tendrán que operar las 24 horas del día y los siete días de la semana. El Marketing debe afrontarse como una campaña política, con profesionales que supervisen los canales de chat, respondan los mensajes de correo electrónico, detecten tendencias y desarrollos de la competencia, y decidan minuto a minuto nuevas estrategias de campaña. - Segundo, es necesario que las marcas sean continuamente actualizadas, a fin de dar respuesta al “feedback” de los adolescentes. - Tercero, comprometer a los consumidores más jóvenes en el desarrollo, lanzamiento y Marketing de sus productos. Además, para finalizar, la política de la compañía debe ser transparente, de tal modo que los adolescentes puedan ver que tanto la empresa como sus promesas son sinceras. Los adolescentes cuestionan todo, y la fidelidad hacia los productos tradicionales no significa mucho para ellos. Sus lealtades están ligadas al grupo al cual pertenecen. Cuando encuentran fallos en una marca, la rechazan; aunque el problema se resuelva, no perdonan. Todos estos factores, sin duda, plantean sustanciales desafíos para los profesionales del Marketing “Los jóvenes están mucho mejor equipados que las generaciones mayores para filtrar la información que reciben” Fascículo 3 _finale 60 21/2/06 13:38 Página 60 Segmentación y precios FASCICULO 3 THOMAS T. NAGLE Thomas T. Nagle es fundador y presidente The Strategic Pricing Group, consultora especializada en estrategias de precios y Marketing. Entre sus libros más difundidos, se cuentan Economic Foundations for Pricing y The Strategy and Tactics of Pricing, escrito en colaboración con Reed Holden. Thomas T. Nagle ha sido profesor de la Universidad de Chicago y de la Universidad de Boston. CON LA MIRA EN LA RENTABILIDAD “Nada es más útil que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, un diamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes.” Desde que Adam Smith planteó semejante paradoja en “La riqueza de las naciones”, innumerables teorías apuntaron a descubrir las leyes que gobiernan la dinámica del precio o, en otras palabras, el valor del intercambio. Por su parte, los hombres de negocios abordaron la cuestión de forma más práctica: para calcular el precio de un bien, estimaron los costes y le sumaron el margen de ganancias. Precios basados en costes vs. “precios rentables” La fijación de precios basada en los costes ha sido, históricamente, el método más utilizado, sobre todo porque tiene un componente de prudencia financiera. Sin embargo, los precios que surgen de esa metodología tienden a ser demasiado altos en los mercados débiles o en declive, y demasiado bajos en los fuertes o en expansión. ¿La solución óptima? Los precios rentables. La estrategia para determinarlos depende de dos factores: el desarrollo de una estructura de precios basada en el valor para el cliente, los costes y la posición competitiva, por un lado, y la comunicación eficaz de ese valor, por el otro. Para entender el proceso en el que se basa la fijación de los precios es preciso dar varios pasos: el primero de ellos es entender el ambiente en el que se desarrolla el negocio: los clientes, los costes y la competencia. Casi todos los ejecutivos se centran en estos tres temas, pero se formulan las preguntas equivocadas. Al pensar en los clientes, la mayoría dice: “¿Cuánto quiere pagar?”, cuando lo que tendrían que preguntarse es: “¿Cuál es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente?”. Por adoptar una perspectiva errónea, las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuanto menos deba pagar, mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, los clientes lo apreciarían y estarían dispuestos a pagar más por él. El segundo aspecto está vinculado con los costes. A menudo, las empresas consideran el coste por unidad, cuando lo fundamental es entender toda la estructura de costes y, entonces, preguntarse: “¿Cuál será el coste de una venta adicional?”. Por ejemplo: atender a un cliente en un vuelo del mediodía, con pocos asientos ocupados, tiene un coste prácticamente nulo. Pero a la hora de más tráfico aéreo y con el avión completo, el coste de servir a un cliente adicional será el de poner en movimiento un avión más grande o agregar otro vuelo. En consecuencia, lo que importa es comprender cuándo una venta representa un aumento en los costes, cuándo no, y reflejar ambas situaciones en la estrategia de precios. El tercer elemento es entender a la competencia. Muchas compañías diseñan su estrategia a partir del precio y de las ventas de los rivales, con el objetivo de ganar cuota de mercado a costa de los demás, cuando la “Lo más eficaz para incentivar la fidelidad son los descuentos escalonados” Fascículo 3 _finale FASCICULO 3 21/2/06 13:38 Página 61 Segmentación y precios 61 meta debería ser maximizar las ganancias. Consideremos lo que ocurrió, tiempo atrás, en el mercado de telefonía móvil de los Estados Unidos. Varias empresas pequeñas pusieron en jaque a AT&T al ofrecer servicios locales muy económicos. La respuesta de AT&T fue el programa One-Rate American, que establecía un precio único para llamadas locales y de larga distancia nacionales. Dado que AT&T tiene una red de larga distancia subutilizada, ese programa no aumentó sus costes; pero incrementó los de sus competidores locales ya que, para igualar la propuesta, estaban obligados a contratar los servicios de larga distancia a otras compañías. Estructura de precios y unidad de medida Una vez que se han comprendido los temas de costes, clientes y competencia, el siguiente paso es diseñar la estructura del precio, o unidad de medida. En este sentido, algunas empresas cobran por producto, y otras por cantidad o volumen consumido. En definitiva, la habilidad para fijar un precio rentable depende de dos condiciones: el desarrollo de una estructura basada en el valor para el cliente, el coste y la posición competitiva, y la comunicación eficaz de ese valor. Para ejemplificarlo consideremos el caso de una empresa de la industria farmacéutica, que desarrolló un medicamento para tratar ciertas enfermedades pulmonares. Por ser una droga en estado gaseoso, que los pacientes tendrían que “respirar”, se administraría sólo en hospitales. En un principio, la empresa pensó en una estructura de precio basada en el volumen consumido. Pero los bebés prematuros, para quienes la droga tenía mucho valor, necesitaban poca cantidad debido a que sus pulmones son pequeños. En cambio, los potenciales consumidores de grandes volúmenes –enfermos de enfisema pulmonar y ancianos– tenían otras opciones terapéuticas y, por lo tanto, el valor del medicamento era menor para ellos. Desechada la estructura basada en cantidad consumida, la empresa decidió fijar un precio por el tiempo que se administraba la droga. En consecuencia, el valor se vinculó al poder terapéutico de la medicación y a la cantidad de minutos de tratamiento. Precios competitivos que cubran costes Pero una vez identificada la unidad de medida, ¿cómo se determina un precio competitivo y, al mismo tiempo, capaz de cubrir los costes? Para diseñar la estrategia de la compañía farmacéutica, por ejemplo, evaluamos los precios de los tratamientos alternativos: una delicada intervención quirúrgica en el caso de los bebés prematuros, que es muy costosa; los pacientes con enfisema pulmonar, por el contrario, disponían de terapias relativamente económicas. Paralelamente, analizamos las ventajas del tratamiento en relación con los demás, entre las que se contaba la menor cantidad de días de internación de bebés no sometidos a cirugía. Con esos dos elementos –costes de las terapias alternativas y ventajas comparativas del medicamento– dedujimos un precio básico, que ajustamos según la respuesta del mercado. Es fácil advertir, ahora, que fue menor para los pacientes con enfisema pulmonar que para los bebés prematuros; pero para poder hacer tal discriminación fue indispensable, primero, diseñar la estructura del precio. Aunque la mayoría de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estrategia de éxito. Cuando los compradores son empresas, calcular el valor que tendrá un producto para un cliente es sencillo: basta con analizar el impacto del producto en los ingresos y costes del cliente. Más complejo resulta determinar el valor de un producto o servicio para el consumidor final, pero la clave reside en entender qué impulsa su compra. Por ejemplo: ¿renuevan los neumáticos porque les importa la seguridad de su familia? ¿Por qué conducen frecuentemente por terreno escarpado? Al detectar por qué se adquiere un producto es posible calibrar la oferta, y diseñar la estrategia de comunicación. Dentro de los factores que influyen en la sensibilidad al precio ocupa un lugar protagonista el riesgo. Algunos hombres pagarían mucho por un producto que les hiciera crecer el pelo, pero, ante un ofrecimiento concreto, la mayoría no se anima a probarlo o duda de la veracidad de los resultados promocionados. Para sortear este obstáculo, las empresas deben disminuir el riesgo. Por ejemplo, ofrecer la devolución del dinero si, en 60 días, el producto no cumple con lo prometido. Fascículo 3 _finale 62 21/2/06 13:38 Página 62 Segmentación y precios FASCICULO 3 También es obvio que los compradores se niegan a pagar precios que consideran “injustos”. Lo cierto es que no hay criterios rigurosos para determinar la equidad, pero un buen punto de partida es analizar ciertos factores que influyen en la percepción de los consumidores: el comportamiento histórico de los precios, la comparación con productos similares y las “necesidades básicas” (a la gente le disgusta pagar precios altos por productos que cubren necesidades básicas, como los del cuidado de la salud). La importancia de negociar el precio De esto se sobreentiende que los precios no deberían negociarse. Sin embargo, algunas circunstancias impulsaron a las empresas a incluir políticas de negociación. Cuando regía la prohibición de remarcar productos, sin ir más lejos, muchas firmas publicaban listas de precios excesivamente elevados, que luego rebajaban según su conveniencia. Después, cuando las ventas de productos de consumo masivo se concentraron en grandes cadenas minoristas, como Wal-Mart, aumentó el poder de compra de los distribuidores, que empezaron a negociar precios directamente con los fabricantes. Por último, hay productos y servicios –desde los electrodomésticos hasta el asesoramiento legal– que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida: las ventas caen, hay menos diferenciación, la gente tiene múltiples opciones a su disposición. Y muchas empresas, en vez de adaptar sus políticas de precios para reflejar esos cambios en el ambiente competitivo, negocian los precios con los compradores. Entonces, al utilizar el precio como un incentivo para cerrar ventas, acostumbran a los clientes a regatear y, en definitiva, a pagar menos, con el obvio impacto negativo en la rentabilidad. Para evitar ese problema, la estrategia debería basarse en estructuras de precios fijos, no negociables. Lo que puede negociarse son las condiciones de pago, la calidad del producto o el plazo de entrega. De modo que si un cliente quiere pagar un precio menor, tendrá que ceder algo a cambio: un plazo de pago más corto, uno de entrega más largo, o decidirse por un producto de menor calidad. Los descuentos no siempre fidelizan Casi todas las compañías ofrecen descuentos por volumen –el 10 por ciento en las compras superiores a 10.000 dólares, por ejemplo–; pero es un método que, en realidad, no fomenta la lealtad, porque antes de cada compra, los clientes comparan ofertas y eligen la más atractiva. Lo más eficaz para incentivar la fidelidad son los descuentos escalonados. Por ejemplo: cuando las compras acumuladas de un cliente superen los 7.000 dólares, el descuento será del 15 por ciento sobre el excedente de esta cantidad; al superar los 10.000 dólares, la rebaja será del 25 por ciento, y al acumular pedidos por más de 20.000 dólares, se beneficiará un descuento del 35 por ciento en las operaciones sucesivas. Con una estrategia de este tipo, la empresa no pierde dinero: el cliente pagó el precio completo por las primeras compras de 7.000 dólares, y obtuvo una reducción del 35 por ciento cuando sus pedidos acumulados superaron los 20.000 dólares. Otro mecanismo, cuando es factible “medir” las compras totales del cliente, son los descuentos por lealtad. Las empresas que operan con distribuidores podrían hacer uso de ellos para incentivarlos: ofrecer los mayores descuentos a los distribuidores exclusivos; una rebaja intermedia a los que realizan el 70 por ciento de sus operaciones con productos de la empresa, y ningún descuento al resto. La etapa inicial de vida de un producto se caracteriza por la apatía de los potenciales compradores, dado que desconocen las ventajas de la innovación. Por lo tanto, la tarea primordial de las compañías es educar a los consumidores; es decir, comunicar el valor del nuevo producto o servicio. En esa fase, ante la falta de referencias, la gente considera al precio como un indicador de calidad. En consecuencia, deberían evitarse los precios bajos porque dañan la reputación del nuevo producto. Cuando la innovación es aceptada en el mercado, el objetivo de la estrategia de precios tiene que cambiar. Los consumidores ya conocen el producto, las ventas crecen, aumenta el volumen de producción y se optimizan los costes. Entonces, los precios deben bajar, pero, aún así, los márgenes de rentabilidad siguen siendo altos. Sin embargo, como también entran nuevos competidores al mercado, la gente compara alternativas y aumenta su sensibilidad al precio. Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 63 FASCICULO 3 Segmentación y precios 63 Evitar las guerras de precios El momento ideal para ganar más dinero es cuando se alcanza la madurez del ciclo de vida de un producto: la compañía ya ha realizado las inversiones en equipamiento y desarrollo, está posicionada en el mercado, los consumidores conocen el producto. Sin embargo, es la etapa en la que se cometen los peores errores en las estrategias de precios y las compañías se involucran en guerras por la participación de mercado. Durante la juventud de un producto, el precio es un instrumento para aumentar las ventas. Dado que el mercado está en expansión, el crecimiento de una empresa no implica, necesariamente, el retroceso de las demás. Pero, cuando el ciclo de vida del producto llega a su madurez, si una compañía intenta ganar participación de mercado a través del precio, irremediablemente provoca pérdida de ventas en los competidores, que también bajan sus precios y, en poco tiempo, la rentabilidad de todo el sector disminuye. Por eso, hay que evitar las guerras de precios y concentrarse, en cambio, en la gestión eficiente de los márgenes de ganancias, aun a costa de perder participación de mercado. Una manera de hacerlo es recortar los costes innecesarios. El caso de Dell Computer resulta ilustrativo al respecto: descubrió que los usuarios que querían actualizar sus ordenadores sabían lo que querían y, por lo tanto, no necesitaban la ayuda de un vendedor. En consecuencia, podía venderles ordenadores por teléfono y entregar los pedidos directamente en sus domicilios, ahorrándose el coste de intermediación de las tiendas minoristas que, de media, recargaban el 35 por ciento al precio del producto. Además, con esas estrategia Dell mejoró la gestión del inventario y pudo ofrecer precios un 25 por ciento menores que los de sus competidores y, aun así, tener un alto margen de rentabilidad. Paralelamente, los mercados maduros brindan una gran oportunidad de negocios por la vía del aumento de servicios a los clientes regulares. Actualmente, buena parte de los ingresos de las empresas informáticas proviene de las ventas de software y de accesorios, antes que de nuevos ordenadores. Cuando las ventas bajan La etapa de declive del ciclo de vida se caracteriza por la caída en las ventas y, para hacer frente a esa circunstancia, hay tres estrategias posibles: la de “atrincheramiento”, que consiste en apostar a las líneas de productos más sólidas y abandonar las menos rentables; la de “cosecha”, que se basa en el retiro paulatino del mercado; y la de “consolidación”, que apunta a fortalecer la participación de mercado, pero sólo es viable para las empresas con fuerte respaldo financiero. En la década de los 70, la industria de neumáticos estaba en una fase de declive. La subida en el precio del petróleo derivó en la fabricación de automóviles más pequeños y ligeros, que desgastan muy poco los neumáticos. Al mismo tiempo, la tecnología radial aumentó la vida útil de los neumáticos. Como resultado de esos fenómenos, el mercado se redujo más del 30 por ciento. ¿Qué estrategias adoptaron las empresas de esa industria? Firestone optó por la de atrincheramiento. John Nevin, el presidente de la compañía, tomó la decisión de vender la filial especializada en plásticos y, paralelamente, cerró varias plantas fabriles obsoletas. Así liberó más de 600 millones de dólares de capital de trabajo, aumentó la utilización de la capacidad de producción en las plantas del 60 al 90 por ciento, y disminuyó los costes de fabricación. Además, con ese capital disponible, Firestone reforzó su posición como proveedor minorista de neumáticos y ofreció servicios de mantenimiento de automóviles. En síntesis: debido a la mayor eficiencia en la producción y distribución, la compañía aumentó su rentabilidad en un año. “Aunque la mayoría de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estrategia de éxito” Fascículo 3 _finale 64 21/2/06 13:38 Página 64 Segmentación y precios FASCICULO 3 Goodrich, en cambio, optó por una estrategia de cosecha: entre 1975 y 1980 se desprendió de las líneas no rentables de neumáticos, e invirtió el dinero que obtuvo por esas ventas en la industria química. En 1981 anunció su retiro del negocio de los neumáticos, y en 1990 fue adquirida por Michelin. Goodyear, a su vez, se decidió por una estrategia de consolidación: con el objetivo de producir neumáticos radiales de alta calidad y bajo coste, invirtió 2.000 millones de dólares en el cambio de sus plantas de producción menos eficientes por fábricas automatizadas. Gracias a su sólida posición en el mercado, la firma consiguió créditos para financiar el proceso de consolidación y, en 1992, alcanzó ganancias récord. ¿La moraleja? Hay elecciones estratégicas para hacer frente a la etapa de declinación de un producto, pero la decisión no es arbitraria: el éxito depende de una correcta planificación y de la capacidad para poner en marcha la estrategia elegida. “Las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuanto menos deba pagar, mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, los clientes lo apreciarían y estarían dispuestos a pagar más por él” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 65 Segmentación y FASCICULO 3 precios 65 Estrategias de Fijación de Precios, por pasos El diseño de una estrategia de precios rentable se basa en la recolección y el análisis de la información sobre clientes, costes y competidores. Recolección de datos 1. Estimación de costes Identificar los costes es importante para el cálculo correcto del margen de contribución, una medida de la relación entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas. ¿Cómo es la estructura de costes? ¿Qué costes fijos pueden evitarse? ¿A partir de qué nivel de producción se necesitarán partidas adicionales para cubrir costes semi-fijos? ¿Cuál será la cantidad de esas partidas? ¿Cuáles son los costes variables? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, considerando los costes de producción, servicio al cliente y soporte técnico? ¿Cuáles son los costes de oportunidad? 2. Identificación de clientes ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿Cuál es el valor del producto o servicio para esos clientes? ¿Qué factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: ¿conocimiento de productos alternativos, limitaciones de presupuesto? ¿Cómo podrían utilizarse las estrategias de marketing y posicionamiento para influir en la disposición a pagar de los clientes? 3. Identificación de los competidores ¿Quiénes son los competidores establecidos? ¿Quiénes son los competidores potenciales? ¿Qué precios cobran los competidores establecidos? A partir de los antecedentes de los competidores, ¿cuál es su estrategia de precios? ¿Maximizar las ventas o la rentabilidad? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los competidores? ¿Su reputación es mejor? ¿La calidad de sus productos es superior o inferior? ¿Sus líneas de productos están más diversificadas? Análisis estratégico 4. Análisis financiero ¿Qué nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción de un producto existente en un nuevo mercado? Dicho de otro modo: ¿en qué medida los ingresos por ventas compensan el aumento de los costes de producción y comercialización del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado? Ante un eventual aumento de precios, ¿hasta qué punto es tolerable una contracción de las ventas? ¿En qué medida una disminución del precio genera un aumento de las ventas? ¿Cuánto deberían aumentar las ventas para compensar la disminución del precio? 5. Análisis de segmentación ¿Cuáles son las motivaciones de compra de los clientes? ¿Qué segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra? ¿Cómo se comunica el valor a esos segmentos de clientes? ¿Qué barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas de los de más valor? 6. Análisis competitivo ¿Como podrían reaccionar los competidores a los cambios de precio? ¿De qué manera esas reacciones afectarían la rentabilidadd y la estrategia de la empresa? Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores, ¿qué objetivos estratégicos pueden considerarse realistas? ¿Es posible “protegerse” de los rivales? Por ejemplo: ¿en qué segmentos de clientes hay ventajas competitivas respecto de la competencia? ¿De qué mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrentamientos competitivos disminuirían la rentabilidad? Fascículo 3 _finale 66 21/2/06 13:38 Página 66 Segmentación y precios FASCICULO 3 GREG CARPENTER Gregory Carpenter ejerce como profesor de Estrategia de Marketing en la prestigiosa Kellog School of Management de la Northwestern University. Con anterioridad, fue docente en las Universidades de UCLA (California), Columbia y Yale. Ha sido premiado por la American Marketing Association (AMA) por su labor y, entre sus numerosos escritos y artículos, destaca su último libro Readings on Market Driving Strategies: Towards a New Concept of Competitive Advantage. CON LA MENTE EN EL CONSUMIDOR Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compañías tendrán que diseñar estrategias competitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre sí. Ya no basta con saber qué desean los clientes y luego satisfacerlos, como subrayan los tradicionales postulados de Marketing. Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compañías tendrán que diseñar estrategias competitivas para "conducir a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre sí. Tales estrategias competitivas ayudarán a los consumidores a aprender qué es lo que necesitan, y además modificarán notablemente el juego de la competencia. Conocer quién nos compra El conocimiento de quien compra -más específicamente sus percepciones, preferencias y la lógica utilizada para elegir- define las reglas esenciales con las que se habrá de competir. Por eso es necesario que cada competidor entienda y juegue con estas reglas: si los compradores aprenden, las reglas del juego evolucionan y, dependiendo de cada estrategia, las marcas avanzan. A la larga estas estrategias competitivas conducirán las reglas del mercado. El caso más obvio de aprendizaje de un comprador ocurre con los "productos totalmente nuevos": un robot, una agenda digital o un nuevo proveedor de acceso a Internet. Las marcas que lanzan este tipo de productos, usualmente enfrentan un gran desafío: los compradores carecen de cualquier experiencia previa. Por lo tanto los objetivos clave de una marca pionera serán: enseñar a los compradores acerca de los aspectos del producto más relevantes, crear un concepto de valor y crear la lógica para elegirlos. Desde la perspectiva de un consumidor, transformarse en un comprador de marca pionera requiere de un esfuerzo de aprendizaje. El éxito de la marca entonces, dependerá del vínculo que pueda mantener con este nuevo consumidor. “Para lograr que un producto perdure a lo largo del tiempo, las compañías tendrán que diseñar estrategias competitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre sí” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 67 FASCICULO 3 Segmentación y precios 67 El aprendizaje del cliente En la segunda instancia, cuando el mercado se establece, entra la competencia, y los productos evolucionan, las cosas no son tan obvias. El comprador continúa aprendiendo, aunque en menor proporción. Tomemos el caso de la industria automotriz. Cada año los modelos de automóviles se renuevan, y tratan de ocupar un nuevo espacio en la mente de los consumidores. Volvo, por ejemplo, desde sus comienzos fue asociada como una marca segura. Chocaba sus automóviles en simulaciones para demostrar la resistencia al impacto, y hablaba de las familias que salvaban sus vidas gracias a las buenas virtudes de la carrocería. Su estrategia funcionó. Pero ahora existen otras marcas que también comienzan a ser asociadas con este atributo –como Mercedes Benz o Lexus. En consecuencia, Volvo está cambiando su imagen para ser percibido como un coche deportivo y de moda, además de seguro. En este proceso tendrá que delinear una nueva estrategia y entrenar sus clientes para que lo perciban de manera diferente. Las competencias estratégicas juegan un rol central en el proceso de aprendizaje del comprador, crean su experiencia y a partir de ella establecen los parámetros que miden las diferencias entre las marcas. Pero estas reglas se actualizan constantemente, y mientras tanto el comprador sigue aprendiendo. En el mundo de las marcas, ya nada está quieto Fascículo 3 _finale 68 21/2/06 13:38 Página 68 Segmentación y precios FASCICULO 3 BEN SHAPIRO El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es uno de los más reconocidos expertos en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers. Shapiro ha sido, además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo. “VENDER”, UN VERBO COMPLICADO Tengo “malas noticias”, sólo voy a hablar de ventas, ventas y más ventas. De ventas que pasaron de ser de una sola dimensión a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no sólo importa la transacción de productos o servicios, sino el interés del cliente en adquirirlos, nuestra relación con ellos y la experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser “turbo-cargadas”, donde hay que vender mejor, más rápido y con mayor rentabilidad; de ventas difíciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestos ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y malo que implica ese fascinante proceso de vender un producto. Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y un mensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo complicado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidad y crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras líneas de ataque en un mundo cada vez más hostil. Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio como base y que empieza desde la parte más alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clientes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va más allá de los vendedores. Ahora, la palabra vendedor también puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismas características que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competitivo, generar empatía con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos. ¿Cómo fijar un precio? Un vendedor exitoso no es el que vende más, sino el que vende lo que quiere a los precios que quiere. Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta. Cuando se trata el tema de negociar un precio, es fácil imaginarse un par de situaciones: un duelo entre dos personas totalmente estresadas a punto de liarse a golpes, o por el contrario, una persona dominante apostando al todo o nada frente a otra que lo observa de manera pasiva. No debe ser así, es posible ganar sin regatear agresivamente o destruir a otra empresa. Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el contrario, evitan la contienda directa y optimizan las ganancias. Para eso se necesita análisis inteligente, no pura agresión. Para fijar el precio, se debe ser realista en todo momento. Si se cuentan con razones de plusvalía que permitan justificar un mayor precio, adelante, pero si no se cuenta con ellas, lo mejor es no intentar inventarlas en el último momento. No siempre se le puede dar todo a “Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta” Fascículo 3 _finale FASCICULO 3 21/2/06 13:38 Página 69 Segmentación y precios 69 todos. Los empresarios y directivos están comenzando a entender que es imposible proporcionar una razón significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que usted sea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes. Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra. Fijar precios es una labor básica del vendedor; por ello, todo buen vendedor despliega una serie de cualidades para convertirse en un “forjador” de precios. Esas cualidades se pueden resumir en los siguientes puntos: 1. Crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo para que realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qué podemos hacer en su beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra. Hay que centrar la atención hacia el producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra. 2. Apuntar a clientes específicos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvalía, es seleccionar clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Además, la empresa debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra. 3. Diferenciarse. Para fijar un precio en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferencia como algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. Cuanto más distinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de fijar el precio. En definitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes. 4. Manejar adecuadamente la línea de productos o servicios. Estoy convencido de que las ofertas simples son mejores y a la larga más rentables. De esta forma, no aboga por tener pocos productos o servicios, sino porque los consumidores comprendan la diferencia entre cada uno de ellos. 5. Cobrar en función del valor. La propuesta es desarrollar un modo de precisar el precio en cada transacción teniendo en cuenta la calidad o la cantidad de valor que le da a un cliente. 6. Cumplir las promesas. Si no cumplimos, los clientes tendrán una excelente razón para negociar el precio. No obstante, si ellos están de acuerdo, ya que todas sus expectativas se han cumplido, lo normal es que no se centren mucho en el precio que deben pagar. Un cliente satisfecho, además, se caracteriza por pagar más rápido que uno que no lo está. 7. Tener coraje. Hay que ser valiente, por lo que si tenemos que cerrar una transacción de un volumen considerable hemos de ser conscientes de que nuestros clientes, más que nunca, van a estar interesados en negociar el precio. Durante todo el proceso, muchos optan por no arriesgarse a perder al cliente y toman la decisión de bajar la cuantía. Esta no es una práctica correcta, pues si optamos por esta postura al final siempre acabaremos cediendo y aceptando el precio que nos impongan los demás. El coraje es necesario en los empresarios, pues sólo con él podremos fijar los precios que más nos interesan y no los que son interesantes para otros. Los clientes no son materia fácil de conquista; debemos esforzarnos cada segundo por obtener un nuevo cliente y después poner todos nuestros esfuerzos y tiempo para generar lealtad hacia nuestra marca o empresa. Lo peor que le puede pasar a una empresa o compañía es empezar a trabajar en un cliente, invertir en publicidad y cotizaciones y que éste nos abandone desde el principio. La parte buena en este asunto es que los culpables somos nosotros y, por tanto, la solución está en nuestras manos. Si perdimos a un cliente desde el primer momento, fue porque no elegimos al segmento de mercado idóneo Fascículo 3 _finale 70 21/2/06 13:38 Página 70 Segmentación y precios FASCICULO 3 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. EL MARKETING QUE VIENE “Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado”, decía Jack Welch, presidente de General Electric. Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. Se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes. Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menos favorables. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan las ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10% de las campañas son muy buenas. El efecto de la Nueva Economía Alguna gente confunde el propósito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Estas se construyen con el rendimiento. Las agencias deben cambiar hacia comunicaciones más integrales. La nueva economía también afecta las fuerzas de venta: los vendedores deben convertirse en consultores, al ayudar a los clientes a ahorrar dinero. La información básica hoy ya está disponible en la página de Internet. Es vital verticalizar la fuerza de venta, especializarla por industria. La nueva economía ha implicado una reconstrucción del Marketing. El modelo antiguo estaba basado en fabricar y vender. No importaba si se trataba del producto correcto. En la industria automotriz, por ejemplo, se gasta el 15% del precio final del coche en inducir esa compra. Esta situación probablemente permitió que Michael Dell se convirtiera en el orador más solicitado en Detroit. Un nuevo modelo de gestión del Marketing El nuevo modelo de gestión del Marketing que se está imponiendo está centrado en percibir y responder. El proceso empieza con los clientes, canales, productos, materiales y activos. Primero hay que hacer investigación, posicionamiento, Marketing masivo, implementación, control. Hay una retroalimentación constante. Hoy se denomina a este sistema gestionar un cable: hay que guiar el negocio por información. Existen siete etapas del Marketing: etapa inicial, etapa de venta, diferenciación del producto, diferenciación del servicio, segmentación y diferenciación de canales, bases de datos de clientes y control de las relaciones con el cliente y, finalmente, diferenciación de estrategia. Tres maneras de ganar La diferenciación es básica para ganar. Para ilustrar este caso es preciso mencionar a la empresa Ikea, que vende sólo muebles que se puedan desmontar y colocar en cajas. Otra forma de ganar es a través del establecimiento de la marca a nivel emocional, tal como hizo Harley Davidson. La última opción es ganar a través del aprovechamiento de Internet. En este sentido son varias las acciones que se pueden desarrollar: Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 71 FASCICULO 3 Segmentación y precios 71 - Usar la web para investigar un producto en un chat o en paneles de consumidores. - Crear un sitio para explicar un producto existente o para convertirse en referente de una categoría para consultas. - Mandar muestras gratuitas o cupones. - Ofrecer la venta de pedidos grandes sin intermediarios. El Marketing de base de datos (al analizar la base se pueden detectar nuevos segmentos y tendencias), el telemarketing, las relaciones públicas, el CRM y la construcción de marcas también son tareas esenciales. Hay muchos activos vitales en la nueva economía que no figuran en el tradicional balance financiero. La marca, el valor de los canales de distribución, el capital intelectual, la atención de la gente, la base de datos de clientes no están incluidos ahí. Es necesario, además, medir el “customer equity”, en el que se suma el valor de los clientes según el tiempo que permanecerán como tales. Este activo será más alto si la oferta funcional es mayor. Actualmente, el 77% de las compras potenciales en línea no son ejecutadas. Incluso en el B2B todavía no existe el volumen de transacciones esperado. Muchos prefieren tratar con su vendedor amigo. Existen distintos tipos de sitios B2B: sitios de catálogos, subastas, agregación (se juntan varios compradores para conseguir mejores precios), afines, intercambio. Ford, GM y DaimlerChrysler, por ejemplo, combinan sus compras para obtener mejores precios en recambios. En Internet se puede tratar de proporcionar servicio excepcional al cliente en línea: botones de llamada, páginas personalizadas, preguntas frecuentes. Gracias a los dispositivos portátiles se puede hacer una especie de telemarketing en tiempo real. Por medio del GPS se puede saber cuándo una persona pasa por determinado local y enviarle un aviso en ese momento. Sin embargo, para que este sistema se desarrolle masivamente hacen falta aplicaciones demoledoras: dar algo necesario para la vida de los consumidores. En realidad no sabemos si estamos en una nueva burbuja. Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto. Transparencia de precios vs. transparencia de valor Defender los precios frente a la hipercompetencia, los competidores extranjeros, y la transparencia de precios en Internet es todo un desafío. La única forma de lograrlo es mediante la transparencia de valor: - Muestre los precios de los competidores comparándolos con los servicios que usted ofrece. - Enfatice la cantidad de años que usted ha operado, junto al de las otras compañías. - Ofrezca una garantía: puede ser satisfacción o “le devolvemos el dinero”. - Realice un análisis de valor para el cliente para mostrar que usted ofrece al cliente un coste total menor. - Otra manera de defender los precios, frente a una propuesta concreta más baja de un competidor, puede ser ofrecer servicios adicionales por ese mismo precio, desempaquetar la oferta (cobrar menos pero, por ejemplo, se brinda la formación), ofrecer un descuento condicional... Si bien hay algunos mercados que son más sensibles al precio, en general están compuestos por tres tipos de clientes: clientes orientados al precio, clientes orientados a las soluciones y clientes de valor estratégico (los que quieren que el proveedor convierta y participe). La gestión avanzada de relación con los clientes permite, gracias a la tecnología, conocer a los clientes específicos, más allá del segmento. Se trata de identificar a los clientes clave (segmentación por valor), diferenciar a los clientes sobre la base de sus necesidades y de su valor para la empresa, interactuar con ellos para forjar una relación y así personalizar los productos, servicios y mensajes “Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto” Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 72 Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 73 Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 74 RETENCION Y FIDELIZACION 1. La importancia de cumplir los sueños de un cliente Martha Rogers ......................................................................................................................... 76 2. Mucho más que puntos Fred Newell .............................................................................................................................. 78 3. El Marketing de relación debe reemplazar la atención al cliente Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 80 4. Lo importante no es que venga, sino que vuelva Gerald Lohse .............................................................................................................................82 5. La lealtad y el renacimiento del Marketing Frederick Reichheld ................................................................................................................. 84 6. Las claves para retener clientes Don Peppers ............................................................................................................................ 87 7. La retención de un cliente leal Philip Kotler ............................................................................................................................. 89 8. La clave del servicio al cliente Andrea Nierenberg ................................................................................................................... 91 9. Errores bien aprovechados Martha Rogers ......................................................................................................................... 93 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 75 Retención y FASCICULO 4 fidelización 75 PEDRO VALDES Senior Manager DAEMON QUEST CLIENTES SATISFECHOS, FIELES Y RENTABLES El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables. Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo. Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo. Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles. ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos “programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en sí mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía. Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da siempre. El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas HarleyDavidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria, filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento. ¿Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compañía? Descubramos cómo lograrlo con esta selección de artículos sobre fidelización. Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 76 22/2/06 18:13 Página 76 Retención y fidelización FASCICULO 4 MARTHA ROGERS Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo XX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University. LA IMPORTANCIA DE SABER CUMPLIR LOS SUEÑOS DE UN CLIENTE Vivimos en una época de extremos. "El servicio extremo al cliente" se ha convertido en la misión diaria de los vendedores y todas las empresas incorporan los índices de satisfacción del cliente (CSI) en sus estrategias de management. Por ejemplo, en las concesionarios, el método agresivo de ventas se reemplazó con un cálido y burbujeante parloteo por el que a los precios “no negociables” de los coches, le sigue un cuestionario para que los clientes evalúen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros nombres y los empleados del vídeo club nos reciben en la puerta con un "¿Cómo está usted?". La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compañía de otra. ¿Qué significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor. El caso de AT&T Consideremos el caso de AT&T, que comenzó a analizar los niveles de satisfacción del cliente hace más de 10 años. En una investigación, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% de satisfacción, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perdía parte de su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestaciones para estas incongruencias: 1. La satisfacción del cliente no es garantía de los resultados financieros. Así que, si quiere apostar fuerte por la satisfacción al cliente, es necesario reconsiderar la estrategia. 2. Sólo niveles de satisfacción estelares marcan una verdadera diferencia en la lealtad hacia los clientes. 3. La satisfacción de los clientes resulta de suma importancia si nos comparamos con nuestros competidores. La contestación correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho más efectiva para mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices. Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rápida para cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los números de teléfono de los ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrónico si tienen proble- “Un buen servicio al cliente no se traduce por fuerza en la lealtad del consumidor” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 FASCICULO 4 Página 77 Retención y fidelización 77 mas. Así, en el caso de que un niño pierda una de sus mascotas de peluche, Gund hará lo imposible para encontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido. Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gund revuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un niño, va a pensar muy bien de esa compañía y seguramente volverá. ¿Pero qué sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negocio de ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la misma manera para todos, es que en el análisis final se convierte en un punto más, como los precios bajos y los artículos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siempre es suficiente. Claves para retener al cliente Para retener a cualquier cliente, una compañía debe hacer que para ese cliente sea mucho más agradable y conveniente quedarse con ella, que comenzar una relación con otra. La única manera de lograr esto es utilizando una relación de aprendizaje interactiva y de colaboración -una relación que se torna más inteligente con cada interacción con ese cliente-. En esencia, este sistema requiere un cliente que le enseñe cómo brindarle un servicio que le guste. Una vez que usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseñado sobre cómo tratarlo, le resultará mucho más fácil quedarse con usted. Una empresa que construye la relación con cada cliente será capaz de aprender a satisfacer esos cambiantes deseos. ¿Quiere mantener a sus clientes? Pues entonces, bríndeles, individualmente, una participación en el producto o servicio que quieren. Haga participar a su cliente en una relación de aprendizaje interactiva “El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se da de la misma manera para todos, es que al final se convierte en un aspecto más, como los precios bajos o los artículos de calidad” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 78 22/2/06 18:13 Página 78 Retención y fidelización FASCICULO 4 FREDERICK. B. NEWELL Reconocido experto en Gestión de las Relaciones con los Clientes, Fred Newell dirige su propia consultora, desde la que asesora a grandes multinacionales, pero también a pequeñas y medianas empresas. Es autor del éxito de ventas The New Rules of Marketing, al que sucedió la publicación de su obra más conocida, Loyalty.com, traducida a 12 idiomas. Su libro más reciente, Why CRM Doesn’t Work, apuesta por un nuevo enfoque en las relaciones con los clientes. Fred Newell ha fundado el prestigioso certamen CRM Conference de Chicago, que va por su duodécima edición y se ha transformado en la cita más imprescindible para los profesionales del sector. MUCHO MÁS QUE PUNTOS Fidelizar a los clientes se ha convertido en un imperativo difícil de eludir. Sólo en Estados Unidos, sesenta millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y novecientas cadenas de supermercados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes. Sin embargo, los consumidores compran apenas la mitad de los productos en sus cadenas favoritas. La pregunta, de esta forma, se cae por su propio peso: ¿cumplen estos programas su cometido? Se necesitan más que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Estos programas son muy valiosos para un solo propósito: captar los datos del cliente y construir una base de datos. Sin embargo, la lealtad no se puede comprar. Los programas de puntos, bajo amenaza La vertiginosa expansión del mercado de programas de fidelización parece no tener fin. Pero su propio éxito podría convertirlos en un fracaso estrepitoso. La imitación en cadena ha llevado a que muchos de estos sistemas de conquista de la lealtad se consideren en la actualidad como “commodities”. Un ejemplo: tres de cada cuatro poseedores de tarjetas de puntos en supermercados tienen otras cuatro credenciales entre las cuales elegir antes de una compra. ¿Quién gana? Sin ninguna duda el que tiene más presupuesto para invertir. Aún son pocas las empresas que utilizan de manera eficiente la información que tan arduamente recabaron de sus consumidores. En muchos casos, se embarcan en esta lucha de bolsillos gordos, concentrándose en dar más puntos y descuentos que la competencia, y olvidan utilizar esa información para hacer comunicaciones segmentadas. Para salir de este círculo millonario hace falta dar un paso más. El siguiente escalón de estos programas de lealtad y frecuencia no es otro que las estrategias de CRM, la gestión de las relaciones con el cliente. Optimizar la información de clientes El Marketing de base de datos debe ubicar al cliente en el centro. La información básica de los consumidores, capturada en todos los puntos de contacto con el cliente -como el mostrador, el teléfono, el correo electrónico y las páginas web corporativas- se usa para construir una relación valiosa tanto para el consumidor como “Sólo en Estados Unidos, 60 millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y 900 cadenas de supermercados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 79 FASCICULO 4 Retención y fidelización 79 para la empresa. De esta forma, cada vez que la organización interactúa con el cliente podrá echar mano de ese historial de relaciones que le permitirá conocerlo y satisfacer sus deseos. Se trata de diseñar ofertas a medida, adaptándose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocios con nuestra compañía. No se trata sólo de vender productos, sino de generar un diálogo. Escucharlo y reaccionar de acuerdo con su pedido es algo básico. El caso de Boots en el Reino Unido Este es el caso de Boots The Chemist, una cadena británica de farmacias que, aunque creada en 1887, sabe cómo mantenerse al día. Su programa de fidelización incluye la tarjeta Advantage Card, que se convirtió en una estrategia vital para mantener una facturación anual de 4.900 millones de dólares. Al entrar en cualquiera de los 1.300 negocios de la cadena e insertar la credencial, una bienvenida personalizada recibe al cliente. Es uno de los mejores casos de aplicación del CRM. En esa misma bienvenida se incluyen ofertas especiales diseñadas para cambiar la conducta del cliente. Si usualmente un cliente gasta diez dólares, se lo invita a desembolsar veinte, sumando puntos extra. Si el consumidor compra perfumes, recibe de regalo una barra de labios de prueba. Pero no se obsequia a quien acostumbra a comprarlo: la empresa analiza muy bien la información de sus clientes y comprueba diariamente las respuestas para seguir cambiando actitudes. Boots hasta posee una revista personalizada. La cadena de videoclubs Blockbuster, por ejemplo, utiliza el CRM para evitar que en sus locales suceda lo mismo que en el resto de la industria, donde el veinte por ciento de los clientes abandona el videoclub sin el título buscado. Por eso, han desarrollado un programa especial que, utilizando la información de los clientes, permite predecir lo que demandará cada consumidor. Coalition Programs Los coalition programs, en los que más de una empresa se une para beneficiar a los consumidores y compartir sus bases de datos, son otra de las opciones a la hora de cultivar la relación con los clientes. De esta manera se puede aumentar el importe final destinado a los programas de fidelización, sin modificar la inversión, y ampliar la base de datos con los clientes de las empresas asociadas para realizar ventas cruzadas. Las aerolíneas son tal vez las que mejor han llevado a la práctica este modelo de fidelización a través de innumerables alianzas. Sin embargo, existe una infinidad de ejemplos en todo tipo de industrias. Las herramientas más tradicionales para comunicarse con el cliente y generar lealtad se han visto revolucionadas con la aparición de Internet. Desde un punto de vista económico, la Web elimina los costes de papel, impresión y envío. Pero el mayor impacto es que el sueño del Marketing One-to-One y de las relaciones en tiempo real son hoy una realidad. El verdadero CRM hasta elimina el correo basura. Los mensajes, ya sean por correo o e-mail, son personalizados y apuntan al interés del cliente. Además, la implementación del “Permission Marketing”, que instaura la autorización previa para el envío de correo, permite que las comunicaciones sean anticipadas y significativas. El poder de la Red para personalizar los mensajes no tiene límites. La creación de una página para cada cliente dentro del “site” de la empresa es una de las opciones, que empresas como Dell e IBM, están implementando en el caso del “Business to Business”, pero que es trasladable también a los consumidores finales “Se necesitan más que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Muchos programas de puntos se han transformado en commodities” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 80 22/2/06 18:13 Página 80 Retención y fidelización FASCICULO 4 HEINZ GOLDMANN Heinz Goldmann es considerado unánimemente como uno de los máximos especialistas en Comunicación, Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compañías especializadas en la materia, es autor del famoso libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con más de 2,5 millones de copias vendidas en todo el mundo. Famoso por sus teorías sobre ventas, su último libro Communicate to win está siendo un auténtico éxito. Goldmann es, además, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales Experts. ¿MARKETING DE RELACION O SERVICIO AL CLIENTE? El sistema utilizado por la mayoría de las empresas no es el ideal para los consumidores y no da ventajas en relación a la competencia. El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo está dirigido al cliente, o establecer como prioridad de la organización la dedicación a los consumidores, no significa una ventaja automática sobre la competencia para la empresa. Esto se da especialmente cuando la empresa se orienta específicamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo en este como único valor diferencial, y dejando de lado la auténtica política de Marketing y las estrategias que dinamizan la venta. La atención al cliente, tal como se practica hoy en día, está tan alejada del Marketing de relación como los vistosos folletos y grandes campañas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado. Clientes satisfechos, no sólo clientes nuevos Por Marketing de relación se entiende la política de Marketing interesada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no sólo por la conquista de nuevos compradores. “Identificación total con el cliente”; “Orientación de mercado consecuente”; “El cliente como objetivo de nuestra actividad laboral”; “El cliente es el rey”. Slogans de este tipo han perdido actualidad. En muchos casos estas frases son una burla brillante para el consumidor. Es suficiente con examinar las promesas: en nueve de cada diez casos las promesas no se cumplen y, en muchos otros, las compensaciones dependen de demasiadas cláusulas y trámites engorrosos. Las restricciones superan ampliamente el eventual servicio. El problema atañe principalmente a la industria, pero el comercio también se ve involucrado por actuar por omisión. Los comerciantes tienen la costumbre de cargar la responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantías a los consumidores, cuando lo correcto sería dividir esas atribuciones. Asumir los errores con el cliente Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos citar los servicios telefónicos como ejemplo: aunque los empleados de las centrales telefónicas se esfuercen para tener un buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atención, pero no son ellos quienes están en condiciones de cambiar esa situación, porque no les corresponde tomar esa decisión. Algunas empresas –incluyo en este grupo a representantes de la industria, comercio y servicios– por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por medio de un censo que realizan cada dos años, plazo que les parece razonable para la obtención de resultados relevantes, aunque en la práctica se haya demostrado que es insuficiente. Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 81 FASCICULO 4 Retención y fidelización 81 La mayoría de las empresas, sin embargo, se equivocan al pensar que conocen la opinión de los clientes sin siquiera haberles efectuado una consulta. No están interesadas en desarrollar una política de Marketing estratégico de relación. ¿Qué quiero decir con esto? Por ejemplo, ¿que piensan ellas de la participación del cliente en el desarrollo de los productos? ¿Por qué no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? ¿Se trata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos? No sólo de “Vips” vive la empresa Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien sólo las cuentas más importantes. Pretenden ocuparse hasta de la asistencia a los principales clientes, destinándoles la mayor parte de las inversiones y del tiempo. Sin embargo, no desarrollan más que análisis. ¿Y cuál es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atención al cliente? La mayoría de las veces los empleados de este área no van más allá de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: "¿Está satisfecho? Nos estamos ocupando de corregir el fallo. Disculpe la molestia." Y a veces ni eso. ¿Dónde está el catálogo del departamento de servicio al cliente, con información del día de su reclamación, que muestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? ¿Y dónde están las anotaciones hechas de lo que está sucediendo con los productos y servicios de la compañía para que pueda haber una nueva evaluación? Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales; principalmente mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desarrollar este tipo de política. Hace falta, además, apostar por la comunicación verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado como mero receptor de pedidos, no se puede hablar de comunicación, y mucho menos de diálogo con el cliente. Es indispensable que la comunicación y la colaboración con el cliente ocupen el primer lugar en la lista de las obligaciones de los empleados de la empresa. El Marketing de relación es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No es suficiente con felicitarle por su cumpleaños o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientación sistemática que preserve, por encima de todo, los intereses del cliente, por ejemplo, manteniendo un contacto estrecho a través de un comité de clientes o haciendo que la gestión dependa de la aprobación del cliente. Todo esto, sin embargo, aún no es suficiente: la totalidad de las acciones de la empresa, sean del área productiva o de la atención, deben ser transmitidas al cliente para que las considere equivalentes a una ventaja financiera. Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de relación y dejen de engañarse a sí mismas con los servicios de atención al cliente, de ventas y de perfil de consumo, que se convierten en clasificaciones estériles y repetitivas de los clientes “Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 82 22/2/06 18:13 Página 82 Retención y fidelización FASCICULO 4 GERALD LOHSE Especialista en Marketing de Clientes y Análisis del Comportamiento del Consumidor, Gerald Lohse ha trabajado en altos cargos directivos de las mayores consultoras del mundo. Sus estudios, investigaciones y publicaciones tienen un alto prestigio en el mundo del Marketing, especialmente en lo que se refiere al entorno de las ventas online. Lohse ha sido Director del Foro de Comercio Electrónico de la Universidad de Wharton (Pennsylvania), donde imparte clases como profesor de Marketing. LO IMPORTANTE NO ES QUE VENGA, SINO QUE VUELVA ¿Qué hay que hacer para que los navegantes vuelvan a su sitio? Esta es la pregunta del millón, la que todos se están haciendo. Los sitios de Internet deben plantearse la cuestión de generar visitas como una estrategia sine qua non para generar ganancias en la Web. ¿Cómo fidelizar al cliente on line? Una de las formas clave para que sus visitantes vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos (“member generated content”), ya sea a través de foros, chats o la posibilidad de dejar opiniones sobre un contenido determinado. Serán ellos los que volverán para dialogar con los demás. Invitar a un autor para que converse online también genera tráfico y una adhesión especial entre los navegantes. Sin embargo, está claro que no existe correlación entre el tráfico de un sitio y el precio de la acción de la compañía, porque las relaciones entre navegantes no generan dinero, aunque representan un primer paso para lograrlo. Cobrar tampoco resulta en muchos casos una verdadera solución. Si se cobra suscripción por pertenecer a un sitio, nadie la pagará, porque Internet se percibe como un acceso a información que debería ser gratuito. No se puede hacer dinero con eso. Entonces, lo primero que se hace desde un sitio es salir a vender publicidad, es decir, “banners”. Pero estos ingresos todavía resultan escasos para pagar el contenido de un sitio. Además, el porcentaje de los que efectivamente hacen click en un “banner” (“click through rate”) en Estados Unidos es muy bajo: 0.5% del tráfico de un sitio, frente a 1% poco tiempo atrás. Por eso, el coste del banner debería ser solamente por mostrar publicidad y no por la cantidad efectiva de clicks que recibe el sitio que puso el banner. También se puede pensar en patrocinios del sitio como otra posibilidad. O se puede comprar un link, que sería como el lugar en la góndola del supermercado, en donde se paga por ubicación. Pero igual, todo esto genera muy poco dinero. ¿Y las alianzas exclusivas? Éstas son para sitios que tienen mucho tráfico, como es el caso de AOL, que puede tener la exclusividad de un banco por medio millón de dólares porque cuenta con 45 millones de clientes: el volumen de transacciones es enorme. Si fuese una comunidad pequeña, nadie pagaría por esa exclusividad. John Hagel plantea en su obra Net Gain: expanding markets through virtual communities que muchos de los que comenzaron con sitios de Internet, lo hicieron exclusivamente por el contenido, y no con el fin de ganar dinero. Era una idea puramente idealista de los comienzos de Internet, de aquellos que querían formar una “Una de las formas clave para que los visitantes de una web vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 83 FASCICULO 4 Retención y fidelización 83 comunidad para gente con los mismos intereses, como grupo de soporte, sin el motivo de querer vender algo. Una vez que aparecieron aquellos que quisieron agregarle la faceta comercial, los navegantes se resistieron, y se fueron a otro lado, o aquellos que se quedaron, no compraban. Según Hagel, los sitios deben estar diseñados desde el comienzo con un foco neutral y objetivo y vender productos desde el primer día, para que todos sepan que tiene un contenido comercial que soporta los costes del resto del contenido. Si todos conocen eso, es más probable que compren. El dinero que se puede hacer en Internet es por transacciones, por lo que, a largo plazo, todos los “sites” deberán tener una plataforma de e-commerce para sobrevivir. Los clientes on line son leales Al contrario de lo que dice la prensa en general, existe un alto índice de lealtad hacia los sitios de Internet. Todo indica que, de media, los navegantes que compran CDs, libros o billetes de avión entran únicamente a dos tiendas y el 70% visita un sitio. El mencionado Hagel describe los comportamientos de los que navegan en la Web: “Surfing” (navegadores itinerantes) y “Settling” (los que se asientan en un mismo lugar). De este último, nacen los nuevos “infomediaries”, lugares que poseen valor agregado por unir información en un sólo lugar. En el típico catálogo que se hacía para medios impresos, donde cada palabra impresa tenía un coste, se trataba de ahorrar dinero y no se incluían muchas palabras. En la red de redes, las palabras son gratis, entonces se trata de poner toda la información que se necesita para tomar la decisión de compra. Cuanta más información, mejor, particularmente si se le suman muchos detalles de todo aquello que el cliente podría considerar haciendo esa compra en particular. Debería haber un intermediario que juntara toda la información sobre un área específica de contenido como una forma de agregarle valor a esa búsqueda. ¿Por qué Yahoo! es un buscador tan exitoso? Porque detrás de escena, hay alguien que manipula el contenido, y la probabilidad de encontrar un documento relevante es alta, porque alguien físicamente puso un link en el sitio. No hay basura, hay poco material irrelevante porque cada uno se eligió a dedo. Si uno busca lugares para comer en Madrid, Yahoo! tendrá listas de restaurantes con sitios Web y reseñas de periódicos con información adicional. Y tal vez, una sección sobre la experiencia de salir a comer en esa ciudad, pero todo en un mismo lugar, en vez de tener que ramificarse por distintos sitios. Contenido: el ingrediente básico Generalmente, se calcula que uno pasa 16 meses desde su primer acercamiento a Internet antes de comprar algo. Y lo que se compra primero son los productos “commodity”, como libros o CDs. Luego, experimentan en los sitios de subastas. A medida que pasa el tiempo, el consumidor se siente más cómodo y ampliará sus compras en el futuro. Y el contenido suele ser lo más significativo que puede ofrecer un site. Si no se tiene contenido, no se tiene nada. Gráficos, estadísticas, noticias, información de productos, videos, artículos variados, fotos, base de datos, son el motivo por el cual la gente entra a un sitio. AOL adquirió Time Warner para tener todo el contenido de Time, CNN, Warner y demás. Pero una vez que se tiene el contenido, hay que agregarle valor a la experiencia “Mientras que los consumidores sí vuelven a una tienda real, en el caso de la Red, no es así” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 84 22/2/06 18:13 Página 84 Retención y fidelización FASCICULO 4 FREDERICK REICHHELD Considerado como uno de los “25 mejores consultores del mundo”, Frederick. F. Reichheld es fundador y director general de Bain & Company, unas de las compañías más prestigiosas del mundo en su sector. En el seno de la empresa, Reichheld ha creado, dirige y controla Company’s Loyalty Practice, un área especialmente dirigida a maximizar las estrategias de fidelización de sus clientes. Autor de los famosísimos best-sellers Loyalty Rules! y The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld es, además, profesor de la Harvard Business School. LA LEALTAD Y EL RENACIMIENTO DEL MARKETING La gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad, va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cash flow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias. El nuevo papel del Marketing Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entendía que jugaba un papel clave en el éxito de una compañía. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas. ¿Cuál es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su función es el servicio al cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfacción del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios continúan. Su declive es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas que motorizan el éxito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con más éxito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotación de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fácil. Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deberá incorporar la lealtad al contexto de la misión de la empresa. “La tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 FASCICULO 4 Página 85 Retención y fidelización 85 Generar un triple valor El pensamiento tradicional señala que el propósito de la empresa es maximizar el valor que perciben los accionistas. Sin embargo, esta visión simplista es incompleta –y la búsqueda de esta meta única puede destruir un negocio. La verdadera misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: clientes, empleados e inversores. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes interesadas es la esencia de todo proyecto de éxito, porque justifica su existencia. Cada integrante de la trilogía contribuye con tiempo, dinero, energía y conocimiento técnico y, para llegar al éxito, la empresa debe generar a cambio todavía más valor. La rentabilidad se maximiza creando y asignando valor con el objetivo de minimizar la rotación del sistema de negocios, porque el aprendizaje y la confianza necesarios para sustentar la creación de valor no pueden sobrevivir en un sistema inestable de alta rotación. El empleado leal aprende con el tiempo cómo atender al cliente y el cliente leal aprende a acceder al sistema de negocios para facilitar el servicio que recibe. El accionista leal aprende a anticipar los altibajos del negocio y no alienta comportamientos que destruyen el valor a largo plazo para asegurar las ganancias contables a corto plazo. Un negocio con éxito es, en realidad, una sociedad integrada por clientes, empleados e inversores. Al igual que cualquier sociedad, las actividades de una empresa deben ser mutuamente beneficiosas porque, de lo contrario, terminará fracasando. Cuando cualquiera de los participantes se extralimita, el sistema se derrumba. Los clientes, por encima de empleados e inversores Aún cuando los tres integrantes deben ser bien atendidos, son los clientes a quienes hay que considerar "primeros entre iguales" porque la lealtad del cliente es algo que debe ganarse todos los días y, de los tres grupos, es la más escurridiza: generalmente los clientes tienen un mínimo de capital emotivo y financiero invertido en la compañía y pueden ir hacia otro lado con un esfuerzo mínimo. Aunque se suele pasar por alto este hecho trascendental, lo cierto es que el cash flow se origina en la billetera del cliente. El Marketing tiene el desafío de alimentar este manantial de vida de la lealtad asegurando que la empresa atraiga a los clientes adecuados –cuya lealtad pueda conquistar y preservar- y que los clientes reciban de ella siempre un valor superior. Es esta tarea la que coloca al Marketing en el centro del proceso de creación de valor y de generación del cash flow. Sin embargo, la gente de Marketing suele no tener las herramientas adecuadas para hacer esta tarea. Su sistema de mediciones ignora el cash flow, se concentra en variables tales como la cuota de mercado o las cuotas de satisfacción, y está muy a la zaga de los sistemas de contabilidad financiera que rastrean el valor creado para los inversores. Las mediciones contables influyen en la mayoría de las decisiones de la empresa y dado que la contabilidad pierde de vista a muchas de las consecuencias económicas de la lealtad, sistemáticamente se le ha restado valor y se la ha subadministrado. Aunque las declaraciones de misión corporativas señalan metas elevadas como "prestar el mejor valor al cliente" u "ofrecer el mejor entorno laboral", los sistemas de medición existentes son inadecuados para manejar el valor que se está entregando a clientes y empleados. El resultado: los mercados de capital, que deberían verse regidos por los intereses a largo plazo, se ven motorizados por las fuerzas opuestas. Algunos expertos en Marketing vieron lo que el “cero defectos” hizo por la fabricación y comprendieron que "medición equivalía a gestión". Fue natural, entonces, que recurrieran a las encuestas de satisfacción. Estas herramientas brindan resultados mensurables y se basan en técnicas de investigación de mercado conocidas. Sin embargo, si todo se limita a medir la satisfacción, los resultados que se obtienen son, con el tiempo, insatisfactorios. “El éxito se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 86 22/2/06 18:13 Página 86 Retención y fidelización FASCICULO 4 Satisfechos, pero desleales Sin embargo, los clientes que dicen estar satisfechos no necesariamente son leales. ¿Cómo puede ser? En la mayoría de las empresas, entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes que se alejaron dijeron que estaban "satisfechos" o "muy satisfechos" en la encuesta previa a su deserción. En el tiempo que transcurre entre una cosa y otra, algo puede suceder y con frecuencia sucede: los competidores cambian sus ofertas, el cliente pasa a tener nuevos requisitos y comienza a buscar alternativas o intervienen otros factores desconocidos. Medir la satisfacción es engañoso porque significa un esfuerzo por medir un estado mental cuando lo que importa en realidad es la conducta. Las mediciones de retención, tales como el índice anual de retención, la frecuencia de las compras y la participación en la cartera del cliente, apuntan al verdadero objetivo: ¿demuestra el comportamiento del cliente que se le convence de que debe seguir participando de la empresa? ¿Compra realmente la propuesta de valor de la empresa, es decir, habrá de volver para seguir comprando? Lealtad: nueva ciencia del Management La lealtad puede ser la base de una nueva ciencia del management porque puede medirse en términos de retención de los clientes primero y de los empleados e inversores después. Las "fuerzas de la lealtad" se miden en términos de cash flow dada la relación que existe entre lealtad, valor y ganancias. Como efecto de primer orden, la lealtad mide fidedignamente si se ha creado un valor superior en el hecho concreto de que los clientes vuelvan o no. Produce después una serie de efectos de segundo orden que se canalizan a través del sistema de negocios de la siguiente manera: - Los ingresos y la cuota de mercado crecen a medida que los mejores clientes pasan a ser parte de la actividad comercial de la empresa, repitiendo sus compras y recomendándola. Los mejores clientes son aquellos que tienen la lealtad inherente más alta porque comprenden y aceptan la propuesta de valor de la empresa. - Los costes se reducen a medida que bajan los gastos de adquisición y atención de nuevos clientes para reemplazar a los anteriores. Los clientes de largo plazo son más fáciles de atender porque conocen el sistema y cómo utilizarlo y han desarrollado buenas relaciones con los empleados leales. - Aumenta el índice de retención de empleados porque mejoran el orgullo y la satisfacción por la tarea que cumplen, generando un circuito que fortalece la retención de los clientes a través de la familiaridad y un mejor servicio. Cuando aumenta el período de permanencia de los empleados, aumenta también la productividad de la empresa como resultado del aprendizaje continuo de los empleados al acumular experiencia en la creación de valor para los clientes. A medida que bajan los costes y aumentan los ingresos, se produce un aumento de las ganancias como efecto de tercer orden de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en remuneraciones superiores para los empleados y en nuevas actividades que mejoran el valor que percibe el cliente. Las ganancias y el crecimiento motorizan el valor de los accionistas y reducen el coste de capital, mejorando de este modo la capacidad de la empresa para brindar valor. Aunque la lealtad es un patrón de comportamiento noble en la mayoría de los aspectos de la vida humana, su importancia en el área de los negocios va más allá del altruismo “La verdadera misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: clientes, empleados e inversores” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 FASCICULO 4 Página 87 Retención y fidelización 87 DON PEPPERS Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing Oneto-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”, Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-toOne o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario. LAS CLAVES PARA RETENER CLIENTES El Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente, empezando por los más valiosos. La clave del éxito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. En este sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicación personalizada y seductora. El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadio con cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, ¿qué pasa si uno sabe que sólo 80% de ellos comprarían el producto o servicio de nuestra compañía? Es preciso averiguar cuáles son esos clientes. De eso trata el Marketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando con ellos. Así se obtiene el conocimiento del mercado mediante el diálogo con el cliente. Aprender quién es el cliente Con creatividad, varias compañías han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y necesidades. Un ejemplo sería la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustos de cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cadena, recibe precisamente la atención que desea. Hasta el más mínimo detalle, como equipar el minibar con Pepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado. Fue la tecnología la que posibilitó la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al Marketing One-To-One: - la base de datos de clientes - la interactividad - la personalización masiva De esta manera se logra una dinámica distinta de competencia. Uno sabe quién es el cliente y puede diseñar un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se da entonces una relación de aprendizaje y se logra así la fidelidad del cliente que se predispone a permanecer leal porque es por su interés. Incluso si el competidor tiene la misma tecnología, el cliente ya le enseñó a su compañía cómo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debería empezar de cero a enseñarle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de enseñarle a la empresa qué es lo que quiere. “Es esencial darle al cliente la posibilidad de enseñarle a la empresa qué es lo que quiere” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 88 22/2/06 18:13 Página 88 Retención y fidelización FASCICULO 4 Cuanto más se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental. Interviene también el sentido común. Como ejemplo, el de una floristería que desarrolló una estrategia antigua pero efectiva. Un cliente pidió flores para el cumpleaños de su madre. Al año siguiente, un par de días antes de esa fecha, recibió una llamada de la floristería para recordarle el aniversario y preguntarle si desea encargar el mismo ramo. Además, le recordaban lo qué había escrito en la tarjeta el año anterior. La satisfacción del consumidor El Marketing One-To-One logra cuatro objetivos clave: - la satisfacción del cliente - la reducción de costes - menor pérdida de esfuerzos - y menor coste por inventario Cada vez más empresas tratan de validar el éxito del Marketing One-To-One. La meta primordial es incrementar el valor de la base de clientes, prestando atención a quiénes son sus clientes y qué quieren. Las relaciones con los clientes cobran mayor importancia cuando las necesidades de éstos son diferentes, variadas. Por eso las librerías, por ejemplo, son un campo propicio para la implantación de este nuevo Marketing. Si en cambio se vende un “commodity”, es preciso alejarse del producto y analizar las necesidades que éste satisface para el cliente. También se vuelven importantes cuando la confianza y la objetividad son vitales para el producto que ofrece “Cuanto más se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 89 FASCICULO 4 Retención y fidelización 89 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. LA RETENCIÓN DE UN CLIENTE LEAL Muchos han definido el Marketing como “el arte de encontrar y conservar clientes”. Esta definición se debería ampliar para decir que: “El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos”. ¿Cómo puede una compañía encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos? Los vendedores del pasado creían que la habilidad más importante era la destreza para encontrar nuevos clientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de cultivarlos, festejaban la adquisición de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servían a sus clientes de antes con menos entusiasmo. Retener, tan crítico como captar El consenso actual de los vendedores es el opuesto. Mantener y desarrollar a los clientes es fundamental. La compañía ha invertido una gran cantidad de dinero para atraer a cada uno de sus clientes actuales, y los competidores siempre están tratando de arrebatarlos. Un cliente perdido significa que la compañía pierde la futura ganancia sobre las compras de ese cliente. Localizar a los clientes es un problema solamente si los consumidores son escasos. Cuando una compañía lanza un producto atractivo, los consumidores hacen fila. Hoy en día, la mayoría de los mercados se caracterizan por una abundancia de proveedores y marcas. Hay una escasez de consumidores, no de productos. Se ha estimado que los fabricantes de automóviles de Europa tienen la capacidad de producir 75 millones de vehículos por año, pero la demanda será solamente de 45 millones. Evidentemente, las compañías automotrices, así como la mayoría de las otras empresas, deben competir ferozmente por cada cliente. Nuevos clientes, en tres etapas ¿Cómo pueden las compañías generar una clientela de alta calidad para su fuerza de ventas? La generación de clientes es un proceso en tres etapas: definición del mercado objetivo, utilización de las herramientas de comunicación para captar clientes y clasificación de los clientes. 1. Definición del mercado objetivo Ninguna compañía en sus cabales trata de vender a todos. Gillette no intenta vender hojas de afeitar a los preadolescentes. Una vez que ha sido seleccionado el mercado objetivo, es relativamente fácil identificar los nombres de los compradores potenciales. La empresa siderúrgica puede decidir concentrarse en la fabricación de acero para la industria automotriz, la industria de la construcción. A medida que la compañía profundiza en sus conocimientos sobre el mercado objetivo y sobre sus clientes, –lo que necesitan, lo que compran, dónde y cuándo compran, cómo compran...– mejora su habilidad para dar con ellos. 2. Atraer clientes a través de las herramientas de comunicación Una compañía puede utilizar varias herramientas para reunir los nombres de clientes potenciales. Puede utilizar la publicidad, el correo, el telemarketing y las exhibiciones en las muestras industriales. En última instancia puede obtener los datos que la compañía necesita. Por ejemplo, Toyota, obtuvo los nombres de compra- Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 90 22/2/06 18:13 Página 90 Retención y fidelización FASCICULO 4 dores potenciales para su nuevo automóvil Lexus, que introdujo en los Estados Unidos a comienzo de los años 80. Una fuente de nombres provino de la definición de sus competidores. En este caso Lexus pretendía arrebatarle sus ventas a Mercedes. De modo que procuró obtener los nombres de los propietarios de Mercedes y utilizar el Marketing directo y el telemarketing para lograr que los propietarios de un Mercedes consideren a Lexus como su próxima compra. Otro criterio fue patrocinar una exposición de coches antiguos. Los vendedores de Lexus supusieron que las empresas que asistían a una exposición de coches antiguos tendrían curiosidad por los coches interesantes. Se hizo publicidad de la exposición y la entrada se cobró a 15 dólares y esto era una manera de limitar la audiencia. Cada asistente escribió su nombre y su dirección en el libro del visitante y esto se convirtió en una base de datos para enviar correspondencia a los compradores potenciales de Lexus. 3. Calificar a los clientes No todos los clientes potenciales son valiosos. Las compañías establecen directamente una distinción entre clientes “susceptibles de” y potenciales. Los “susceptibles de” son personas u organizaciones que podrían tener posiblemente un interés en comprar el producto o servicio de la compañía, pero pueden no tener los medios o las intenciones reales de adquirirlo. Muchas personas querrían adquirir un Mercedes, pero la mayoría no son compradores calificados. Lo que importa es discernir cuáles son los mejores candidatos utilizando el correo o el teléfono. Pueden llamar al candidato y preguntarle si desea literatura sobre el producto o una visita de ventas. Aun cuando el comprador potencial diga que recibirá una visita de ventas, la compañía podría llamar al banco del candidato y asegurarse de que ésta puede utilizar su costoso tiempo en lo que mejor sabe hacer: vender. La generación de clientes necesita ser establecida como una especialidad dentro del departamento de Marketing, manejada por comunicadores e investigadores de mercado que trabajen juntos para localizar a los buenos candidatos de la manera más eficiente. Atención, Interés, Deseo, Acción El vendedor, provisto de una buena nómina de candidatos, ahora puede visitar a los mejores clientes potenciales. Antes de la era de los medios electrónicos, esto significaba una cita para visitar al candidato. El personal de ventas preparaba su calendario semanal de visitas planeadas, incluyendo los medios de transporte y los hoteles en los que se alojaría. También puede utilizar una propuesta muy estándar como la “AIDA”: llamar la Atención del candidato, crear su Interés, desarrollar su Deseo, e inducirlo a la Acción. Cada etapa comprende una serie de técnicas. La atención del candidato se puede suscitar asegurando que el producto le rendirá dinero, le ahorrará una gran cantidad de costes, le dará tranquilidad al comprador o contribuirá a derrotar a los competidores. El vendedor intentará despertar interés contando historias de otros clientes satisfechos. Para estimular el deseo, dirá que el peso del producto tiene un importante descuento en la primera compra y que la oferta sólo es válida para el día de la fecha. Finalmente, para producir la acción, el vendedor responderá cuidadosamente a cada objeción y ofrecerá una garantía de reembolso si el cliente firma y no está completamente satisfecho. Según este método, el vendedor tiene que tomar la iniciativa y “dirigir la danza”. En épocas más recientes los vendedores han aprendido a hablar menos y escuchar más. El libreto del vendedor ingenioso ha caído en desuso y ha sido reemplazado por el vendedor que sabe cómo plantear buenas preguntas, cómo escuchar y cómo aprender “No es lo mismo un cliente potencial que un cliente susceptible de comprar. A todo el mundo le apetece comprarse un Mercedes, pero no todo el mundo tiene los medios de hacerlo” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 FASCICULO 4 Página 91 Retención y fidelización 91 ANDREA NIERENBERG Asidua colaboradora de los medios más prestigiosos de Estados Unidos (The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune...), Andre Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestión de Relación con los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compañía, cuenta con 25 años de experiencia en el campo del Marketing y trabaja para algunas de las más importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro, Nonstop Networking: How to Improve your Life, Luck and Career, fue un éxito de ventas, como promete serlo su recentísima obra Million Dollar Networking: The Sure Way to Find, Grow and Keep your Business. LA CLAVE DEL SERVICIO AL CLIENTE El mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según la American Management Association (AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente. Otro dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarse con la compañía para explicarle qué sucedió. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. El satisfecho, en cambio, sólo difunde su experiencia a otros cinco individuos. Tom Peters dice que reemplazar 1 dólar de un cliente perdido, cuesta 10 dólares. Cinco pasos para evitar los errores más comunes del servicio al cliente: 1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendrá mayores consecuencias. Según el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que la calidad del servicio es la clave del éxito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajo de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo. Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compañía, es predicar con el ejemplo. Una investigación de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedores aseguró que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivaría a realizar mejor su trabajo. Algunas técnicas para lograrlo son las siguientes: - Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo. - Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cuándo un empleado está disconforme, para evitar que el descontento se contagie a los clientes. - Dar el 110 por ciento automáticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero los superiores podrían ir más allá, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional. 2. Sincronizar con el reloj del cliente Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar esta situación, es aconsejable: “El 68 por ciento de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 92 22/2/06 18:13 Página 92 Retención y fidelización FASCICULO 4 - Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente. - Si hubo algún problema, retome el contacto después de un tiempo; el seguimiento es fundamental. - Establezca un plan preventivo. Si un pedido está retrasado, adelántese: llame al cliente y ofrézcale enviar la mercadería a través de un medio más veloz, sin coste adicional para él. 3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal: - Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles si no les molestaría contestar algunas preguntas que lo ayudarán a entender mejor sus necesidades. Es una forma más personal de encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo. - Envíe una newsletter personalizada a sus clientes más antiguos, y logrará que se sientan especiales. Basta con agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicación de la compañía. - Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para que la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es una manera de decirle que la compañía lo aprecia. 4. Mejorar el protocolo La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial, al que empieza su relación con la compañía. Una sugerencia: utilizar un trato formal (“Sr.” o “Sra.”) hasta que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila. - Aliente a su gente a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gente trata de impresionar usando palabras técnicas, pero éstas alejan al comprador. - Coloque un pequeño espejo con la palabra “sonría” en el escritorio de sus vendedores y del personal de soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por teléfono. Es una forma de recordarles que deben tener una actitud alegre y amigable. - Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se trata de un guión de telemarketing, sino de una guía para ayudar a recordar los temas más importantes. - Evalúe lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal sólo recuerda una cantidad muy limitada de los beneficios que la compañía ofrece. 5. Comunicaciones personales (el poder de tres) El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al día, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son: - Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa procedió correctamente, envíele una carta de disculpas. - Si un cliente ayudó a resolver un problema, escríbale una nota en la que agradece esa cooperación. - Si pierde un cliente, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón; dígale que la empresa extrañará la relación comercial, y que esperan reanudarla en el futuro. El correo de los Estados Unidos informa que sólo el 4 por ciento de la correspondencia está personalizada. Por ende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dará una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia “Un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. El satisfecho, en cambio, sólo difunde su experiencia a otros cinco individuos” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN FASCICULO 4 22/2/06 18:13 Página 93 Retención y fidelización 93 MARTHA ROGERS Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo XX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University. ERRORES BIEN APROVECHADOS Un fallo en el servicio es más visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperación de clientes se vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compañía. Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volverá. Esta estadística sumada al hecho de que, según concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces más obtener un nuevo cliente que retener a los viejos, llevó a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes. Muchos clientes perdidos son recuperables Una aerolínea no recibe ningún crédito por llevar las maletas de sus clientes a destino en el tiempo pactado, porque es lo que se espera que suceda, pero si esto no se cumple, las reclamaciones no tardarán en llegar. Algunas compañías como Disney o American Express realizan un excelente trabajo de recuperación de clientes y las estadísticas demuestran los beneficios y la importancia de aprovechar las oportunidades de enmendar el error. En los últimos años, estas medidas se están difundiendo rápidamente entre las empresas. Sin embargo, más de la mitad de los esfuerzos para recuperar clientes fracasan e incluso empeoran la relación con ellos. Por el contrario, cuando la medida tiene éxito los clientes pueden incluso quedar más satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado bien desde el principio. Un caso ocurrido en el Club Mediterranée demuestra cómo un fallo en el servicio es un conflicto, pero también una oportunidad de afianzar aún más el vínculo con el cliente. Un grupo de turistas partió de Paris con destino al Club Med-Cancún. El vuelo sufrió un retraso de 10 horas, con 2 escalas imprevistas y problemas de abastecimiento, transformándose en una verdadera pesadilla para los veraneantes. Cuando el avión aterrizó por fin a las 2 de la mañana en la ciudad mexicana, era necesario tomar medidas urgentes para salvar el desastre. El director general del resort buscó la solución. Llevó a la mitad de sus empleados al aeropuerto para recibir con música, bebidas y comida a los pasajeros. Al llegar al hotel, los turistas fueron agasajados con una fiesta con mariachis y mucho champagne, de la que participaron también el resto de los huéspedes. El remedió surtió un efecto asombroso: el grupo confirmó su lealtad a la empresa. Es necesario identificar problemas de servicio, resolverlos y aprender de la experiencia. Algunos clientes cambian de marca o proveedor por un solo incidente malo. “Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volverá” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 94 22/2/06 18:13 Página 94 Retención y fidelización FASCICULO 4 Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa de control. Supervisar el servicio con “mistery shoppers” (clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado son buenas herramientas para averiguar el grado de satisfacción de los clientes y cuáles son sus expectativas en caso de fallos en el servicio. Necesidad de un Customer Research El customer research implica ser proactivo en contactar clientes y preguntarles sobre su experiencia. Muchos clientes no presentarían una queja pero si se les pregunta por la calidad del servicio, están dispuestos a señalar fallos e inconvenientes. El “lobby listener” es una de las figuras que permiten obtener estos datos. Su función es pasar algún tiempo en el “lobby” de un hotel durante las horas punta y preguntar a los clientes que hacen el “check out” por la calidad del servicio. Escuchar a los clientes es el punto de partida. El modo más fácil de saber el grado de satisfacción del servicio es facilitarles a los clientes la posibilidad de quejarse. Muchos no se quejan porque piensan que las compañías no se preocupan. Por otro lado, lleva tiempo y energía psicológica quejarse y, en muchos casos, no saben a quién dirigir sus reclamaciones. Una línea 900 suele ser un método efectivo para canalizar las quejas. Marriott Corporation tiene una línea las 24 horas en sus hoteles para que los pasajeros puedan efectuar pedidos y sugerencias en el momento. Personal entrenado y con competencias En primer lugar, para recuperar un cliente es necesario establecer una relación con él. Para eso se requiere personal entrenado, que se acerque al cliente que se queja y se disculpe. Las compañías deben asegurarse de que todos los empleados tengan la habilidad, motivación y autoridad para efectuar el servicio de recuperación. Muchas empresas destacan la importancia de brindar un buen servicio pero no entrenan a sus empleados para recuperar clientes. Deben ser incentivados y recompensados para eso. Por ejemplo, podrían incluirse historias de casos de éxito en el “newsletter” de la compañía. Cuando ocurre un problema, en general la primera reacción es buscar explicaciones y excusas, en vez de intentar solucionarlo. El entrenamiento debe generar esa reacción reparadora. Aquí destaca la importancia de darle poder a la “front line” para que tome decisiones que permitan solucionar el inconveniente y compensar al cliente por el error. Muchas compañías no quieren incluir esta política por miedo, pero aquellas que avanzaron en este sentido han tenido éxito. Una porción significativa de los clientes recuperados está más contenta cuando la iniciativa es llevada a cabo por la primera persona que los atendió, que cuando tuvieron que hablar con un segundo o tercer empleado. Quien primero se entera del problema debe hacerse cargo y resolverlo. El mejor momento para tratar de recuperar un cliente es lo más pronto posible. Algunas compañías tienen "sundown policies": cuando un cliente notifica un problema, la empresa debe tomar contacto con él antes de la caída del sol, aunque sea para anticiparle que están trabajando en el caso. Es necesario que la compañía muestre cierta urgencia por atenderlo y solucionar el inconveniente. Para que el “service recovery” tenga éxito generalmente es necesario que el cliente tenga confianza en que la empresa le ha brindado un buen servicio en el pasado. No es posible enmendar el mal servicio crónico con buen servicio de recuperación. “Cuando un error se soluciona bien, los clientes pueden incluso quedar más satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado bien desde el principio” Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 95 FASCICULO 4 Retención y fidelización 95 12 consejos para un servicio de recuperación efectivo 1. Actuar rápido. Si la queja fue efectuada durante la entrega del servicio, el tiempo es clave para lograr una completa recuperación. Cuando las quejas se realizan después del hecho, muchas compañías han establecido políticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes o antes. 2. La recuperación debe ser personal. Las cartas formato no tienen éxito. 3. La recuperación debe ser, en lo posible, en el primer punto de contacto. Debe ser posible y los clientes no deberían tener que tratar con varios miembros del staff. Un estudio de Federal Express reveló que un 77 por ciento de los clientes que se quejan quedan satisfechos con los esfuerzos de recuperación si trataron con un solo empleado, pero sólo el 61 por ciento quedan conformes cuando son enviados a un segundo representante. 4. Admita el error pero no adopte una actitud defensiva. Eso podría sugerir que la organización tiene algo que ocultar o no esta dispuesta a explorar la situación a fondo. 5. Demuestre que comprende el problema desde el punto de vista de cada cliente. Ver las situaciones a través de los ojos del cliente es la única forma de entender qué piensan que salió mal y por qué están enfadados. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones apresuradas a partir de su propia interpretación. 6. No discuta con los clientes. Un acierto sería revisar los hechos para alcanzar una solución mutuamente aceptable, no ganar un debate o probar que el cliente es un idiota. La discusión rara vez disuelve la ira. 7. Tome conocimiento de los sentimientos de los clientes. Haga saber al cliente, explícita o implícitamente, que comprende cómo se siente. Esta acción ayuda a establecer contacto, el primer paso para reconstruir una relación dañada. 8. Dele al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes tienen razón ni todas las quejas son justificadas. Pero los clientes deben ser tratados como si su queja fuera válida hasta que una evidencia clara demuestre lo contrario. 9. Clarifique los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando las soluciones instantáneas no son posibles, informar a los clientes sobre cómo la organización planea proceder muestra que se están llevando a cabo acciones correctivas. Establece además expectativas sobre los tiempos involucrados (la compañía debe ser cuidadosa con sus promesas). 10.Mantener a los clientes informados de cualquier progreso. La incertidumbre lleva a ansiedad y stress. La gente tiende a aceptar mejor los inconvenientes si saben qué está sucediendo y reciben informes periódicos. 11.Considere la posibilidad de compensaciones. Cuando los clientes sufren serios trastornos o pierden tiempo y dinero por un error en el servicio, una compensación monetaria o la oferta de un servicio equivalente es apropiado. Esta estrategia puede reducir incluso el riesgo de que el cliente inicie acciones legales. 12.Persevere para recuperar la confianza. Se requiere una importante dosis de perseverancia para disolver la ira del comprador y convencerlo de que se llevaron a cabo acciones para evitar que el problema se repita. Esfuerzos excepcionales pueden resultar extremadamente efectivos para lograr la lealtad del cliente Importancia de un servicio de recuperación de clientes efectivo Uno de cada 10 clientes cambia de proveedor después de sólo una mala experiencia en el servicio. Menos de 20 por ciento de todos los clientes insatisfechos dan la oportunidad de hacer bien las cosas. Los fallos en el servicio y los esfuerzos de recuperación que fracasan dan cuenta de cerca del 60% de los cambios de compañía. Cuesta cinco veces más atraer un nuevo cliente que retener a uno actual. Los clientes necesitan tener por lo menos 12 experiencias previas positivas con el proveedor de servicios para sobrellevar el efecto de una mala experiencia. Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 96 Fasciculo 5 8/3/06 17:01 Página 94 Fasciculo 5 8/3/06 17:01 Página 95 NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES 1. Ventaja competitiva: el camino más corto hacia el éxito Tom Peters .............................................................................................................................. 100 2. Marketing de resultados Philip Kotler ............................................................................................................................ 102 3. Listos para el despegue Thomas Kuczmarski ................................................................................................................ 104 4. Marketing is the boss Jack Trout ................................................................................................................................ 108 5. Cómo hacer Marketing en los próximos años Philip Kotler ............................................................................................................................ 110 6. Apuntes de Marketing David Reibstein ....................................................................................................................... 112 7. Vender a través de las relaciones públicas Al Ries ..................................................................................................................................... 114 8. Puntos de Encuentro Rita Gunter McGrath ................................................................................................................ 116 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fasciculo 5 8/3/06 17:01 Página 96 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 99 MIGUEL GALLO socio DAEMON QUEST y profesor de EADA VENDER MÁS, MEJOR Y DE FORMA INTELIGENTE Cualquier empresa puede tener el mejor producto o servicio del mundo, pero, si no sabe venderlo, todos sus méritos serán inútiles. Por dura que parezca, ésta es una realidad a la que se enfrentan cotidianamente numerosas compañías. Saben que son buenas en lo que hacen, pero ven cómo competidores con productos o servicios teóricamente peores ganan, día a día, cuota de mercado. ¿De qué sirve tener lo mejor si nadie lo sabe? Lamentablemente, la calidad, por sí sola, no basta. Es necesario que el mercado sepa quiénes somos y lo que hacemos. Para ello, las reglas del Viejo Marketing ya no funcionan. Se imponen nuevos enfoques. ¿Cómo vender más y mejor? Ésa es la pregunta del millón. La respuesta no caerá del cielo. Vendrá de un riguroso análisis de los métodos de gestión de Marketing y Ventas que aplique cada compañía y de la adopción de cambios basados no en lo que enseñan los manuales de Universidad, sino en las exigencias de un mercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez más exigentes, informados y promiscuos en su relación con los proveedores. Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y de Marketing: - Escuchar al cliente para lanzar nuevos productos y servicios: el cliente nos habla constantemente. Deja pistas sobre lo que le gusta y lo que no le gusta. Nos informa sobre sus necesidades satisfechas e insatisfechas. Hay que aprender a saber cómo nos habla el cliente y dónde deja esas huellas que nos abren camino hacia él. Un ejemplo: ¿Saben como Kellog’s lanzó al mercado las famosas barritas de cereales? Observando, simplemente, cómo mucha gente “picaba” cereales directamente de las cajas de desayuno entre comidas. De la observación de este nuevo hábito de consumo, surgió una idea tan sencilla como revolucionaria. - Buscar nuevas formas de comunicar: vivimos en un mundo saturado por la publicidad. La mayoría de las fórmulas publicitarias al uso y del Marketing directo están en tela de juicio. Hay que ser imaginativo e innovador. El “product placement”, por ejemplo, está revelándose como un excelente medio de comunicación con el cliente. Películas, videojuegos, series televisivas y hasta libros lo utilizan. ¿Recuerdan el impacto que causó el BMW de James Bond en una de sus últimas películas? ¿No se sintieron impactados por la genial idea de la firma de joyas y cosmética Bulgari de patrocinar una novela basada en la marca, “The Bulgari Affair”? - Diferenciarse: las empresas deben preguntarse “qué hago bien” y diferenciarse claramente por un selecto grupo de elementos. Observemos el caso de Ikea. La multinacional sueca apostó por un mercado maduro –el de los muebles- donde todo parecía haber sido inventado. Decidió diferenciarse por diseño y precio y su fórmula arrasa por donde va. - Transformar un producto o un servicio en una experiencia: el término “valor añadido” está superado. Todos dicen aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en la oportunidad de brindarle “experiencias” distintas que asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el máximo símbolo de esta tendencia. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna. Ofrece a sus clientes “experiencias Virgin”. Vender más y mejor no siempre exige grandes inversiones, sino cambios radicales de enfoque. Descubra, en los siguientes artículos, alguna de las pautas para gestionar con éxito esos cambios. Fasciculo 5 100 8/3/06 17:01 Página 97 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 TOM PETERS Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensadores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence , Liberation Management o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age , figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75 seminarios al año. LA VENTAJA COMPETITIVA: EL CAMINO MÁS CORTO HACIA EL ÉXITO EMPRESARIAL Comunicar la ventaja competitiva de la empresa ha sido siempre un aspecto fundamental del negocio. En la actualidad, con el aumento de consumidores “exigentes” que para invertir su dinero requieren cada vez más de una mayor información, esta auto-promoción se convierte en una herramienta esencial para el triunfo. En resumen: ser el mejor no es suficiente. La gente necesita saber que usted es el mejor. Mientras las grandes marcas como Coca-Cola y Pepsi gastan fortunas batallando para obtener infinitas ventajas de reconocimiento y participación en el mercado, muchas compañías están experimentando una realidad totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes potenciales (y muchos de sus clientes ya establecidos) no tienen idea de quiénes son o lo que hace a su empresa ser única. Muchas organizaciones que ya están operando con estrechos márgenes de ganancias, no tienen como primera prioridad la inversión en Marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan en involucrarse en lo que consideran “el desagradable reinado de las ventas”; la auto-promoción les parece poco elegante. Ambos temores se basan en una visión errónea de lo que es el Marketing. La referenciación es clave Mientras que para la mayoría de las personas el Marketing eficaz es sinónimo de publicidad cara, ésta es sólo una de las maneras (y generalmente lejos de ser la mejor) que tiene la empresa para estar en boca de todos. En casi cualquier industria, la mejor manera de alcanzar clientes potenciales es a través de nuestros amigos, empleados y actuales clientes o a través de nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro “departamento de Marketing”. Nuestras oportunidades - con bajo o cero coste- para conseguir que este proceso avance son casi ilimitadas. Solamente debemos estar seguros de mantenernos centrados en la comunicación: - Auto-evaluación. Es asombrosa la cantidad de gente incapaz de manifestar de forma clara y concisa los fines de su compañía. Todos los trabajadores deben saber por qué existe la empresa para la que trabajan, cuáles son los servicios particulares que ofrece al mercado y por qué todos deberían negociar con ella. - Imagen corporativa. Una vez que nuestra empresa sepa de qué se trata y cómo quiere presentarse a sí misma, necesitamos un logo que permita que los clientes nos identifiquen (a nosotros y a nuestro trabajo) con facilidad. Esta marca distintiva deberá aparecer en todo el material que nuestros compradores reciban. Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 98 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 101 - Contactos rápidos. Confeccionar una tarjeta en la que figuren los jugadores clave de nuestra empresa (o área), cargos y números telefónicos. Todos nuestros clientes deberían recibirla junto con una carta que los invite a aportar ideas, preguntas o problemas. - Hechos rápidos. Preparar una página web informativa que describa la misión de nuestra empresa (o área), los servicios que ofrece, su historia, jugadores clave e información para contactar. La dirección de esta página web debe ser mandada a cualquiera que pregunte acerca de nuestra empresa o área. - Boletines informativos y comunicados de prensa. Debemos tener una vía para comunicar las noticias de nuestra empresa: nuevos miembros del equipo, nuevos negocios, prácticas innovadoras, logros de los empleados. La lista de mailing deberá incluir a todos los clientes de los últimos dos años. Se debe mantener un lenguaje simple y común; nada falla tanto como el uso de la jerga “industrial”. - Acceso a los medios masivos de comunicación. Sepa a quién tiene que llamar. Conviértase en un recurso, sea un enlace. Sea directo. Respete los cierres de edición. - Organizaciones cívicas y profesionales. Estas organizaciones nos permiten expandir nuestras habilidades de liderazgo, estar al tanto de los temas de actualidad de nuestra comunidad y desarrollar nuestro perfil público. - Seminarios y compromisos para realizar charlas. Una excelente manera de disparar hacia arriba la identidad de nuestra organización es patrocinando un seminario en el cual nuestros jugadores clave sean los disertantes. Ofrecer aprendizaje. Ir más allá de la elaborada propaganda comercial ofreciéndole a nuestra audiencia información que puedan utilizar, sin que nos importe si son compradores nuestros o no. - Tours organizados por la empresa. Tanto sus actuales clientes como sus clientes potenciales quieren saber dónde está yendo su dinero. Si usted está al mando de la mejor organización de la industria, muéstrelo. Los tours permiten que su empresa resalte las fuerzas internas que generalmente permanecen ocultas aspectos básicos de su servicio de valor agregado- y permiten que los clientes desarrollen una relación con la gente real que está detrás del logo de la empresa. - Las relaciones personales con el cliente. Una manera agradable de descubrir de qué manera tanto nosotros como nuestros clientes podemos colaborar en el negocio del otro es a través del desarrollo de las relaciones personales. Y todo el mundo prefiere hacer negocios con la gente que le cae bien. Una empresa consciente de sus costes no tiene que “asaltar un banco” para auto-promocionarse más allá del anuncio en las Páginas Amarillas. El Marketing tampoco se trata de un arte tramposo. Tiene que ver, puntualmente, con las relaciones que mantenemos con nuestros clientes. Tiene que ver con nuestro esfuerzo constante para entender las necesidades de nuestros clientes y cómo podemos hacer para satisfacerlas de la manera más lucrativa posible. También tiene que ver con establecer en la sociedad una imagen favorable de nuestra empresa “Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro departamento de Marketing” Fasciculo 5 102 8/3/06 17:02 Página 99 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. MARKETING DE RESULTADOS ¿Cuál es la función más importante de una empresa? La respuesta es el Marketing, porque, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresarial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: "hagamos muchos coches y luego realicemos Marketing para venderlos". El Marketing llega una vez que el producto está decidido, cuando lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado. Hay que emplear las 4 "P": producto, precio, posicionamiento y promoción y, después, calcular la demanda. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta de producto. Así pues, todo debe empezar con un plan de Marketing. El mercado es como una diana en la que hay que intentar acertar constantemente, pero muchos de ustedes ni siquiera se acercan a rozar el tablero. Simplemente tiran dinero por la ventana, no saben quiénes les compran y tan solo rezan para que les compren. El Marketing no es cuestión de plegarias. Los consejeros delegados de sus empresas quieren responsabilidad, quieren saber cuál será la diana antes de soltar el dinero. Sabemos que es difícil medir la rentabilidad, pero deberíamos poder ofrecer algunas aproximaciones para saber qué elementos originan ése gasto. La productividad del Marketing, en declive La mala noticia es que la productividad del Marketing está en declive, hay muchas personas que cuestionan la publicidad televisiva. La mayoría de las campañas son muy mediocres. Los estudios sobre televisión muestran que sólo se recuperan 32 céntimos de cada dólar que se gasta en publicidad, y que apenas el 18% del gasto en anuncios televisivos se recupera de manera decisiva. Por otra parte, el Marketing Directo, basado en el correo o llamadas telefónicas, obtiene una respuesta muy pobre, en torno al 1%. La mayoría de las personas de Estados Unidos están expuestas a una media de 3.000 impactos publicitarios cada día, con una inversión promedio de 10.000 dólares por familia, demasiado dinero. Según estudios recientes, el 60% de los encuestados afirman que no les gusta la publicidad ni el Marketing. El 70% cambia de canal o abandona el televisor durante las pausas publicitarias. El 60% desea que se limite la publicidad en general. Un 14% de la gente desea que se prohíba la publicidad. Un 41% estaría dispuesta a pagar para que en las emisoras de televisión no se emitiese publicidad. Un 70% estaría dispuesto a comprar un producto que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas. Está claro que tenemos un problema de clientes que se resisten a la publicidad y al Marketing. Otra mala noticia es que el departamento de Finanzas se ha convertido en el enemigo del departamento de Marketing. Se ha realizado un reciente estudio, entre responsables de Finanzas, y se ha concluido que menos del 57% piensa que es necesario invertir en Marketing para unos beneficios a largo plazo. El 27% considera que la inversión en Marketing es una medida táctica a corto plazo, mientras que el 32% dice que sería el primer presupuesto que cortarían en tiempos difíciles. Desde Finanzas, no se considera el Marketing un activo para crear lealtad hacia la marca. Por lo tanto hay que intentar que Finanzas entienda nuestra posición, aprender de Finanzas y no evitar los números. Hay que Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 100 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 103 ponerse el sombrero del responsable financiero para tener un lenguaje común con las personas que nos dan el dinero. No obstante, se corre un riesgo y es que, a medida que tenemos una mentalidad más financiera, nos hagamos más cautelosos y, quizás, no pidamos dinero para determinadas cosas y nuestra creatividad se puede ver mermada. Diez ideas para un Nuevo Marketing: - Reconocer que los clientes tienen más fuerza de la que han tenido nunca. - Desarrollar una oferta enfocada a nuestro “target”. - Diseñar un Marketing orientado al cliente. - Enfocarse en obtener resultados, no productos. - Atraer al consumidor para crear valor. - Emplear nuevas maneras de llegar al cliente con un mensaje. - Desarrollar métricas y formas de evaluar el ROI. - Desarrollar un Marketing más analítico y tecnológico. - Enfocarse en construir activos a largo plazo. - Visualizar el Marketing como un todo para recuperar influencia de la compañía. Los clientes han pasado de una asimetría de la información, en la que estaban bastante mal informados, a una democracia en la que la información está en todas partes gracias a Internet. Hay que tener mucho cuidado con los clientes insatisfechos, porque ahora todo se publica en la web y cualquiera puede leerlo. El "Click a Click" es más poderoso que el "boca a boca" porque alcanza a mucha más gente. El Marketing ha pasado de "dirigir y controlar" al consumidor a "conectar y colaborar". Los clientes prefieren dialogar para obtener mejores soluciones y una experiencia más satisfactoria que prolongue las relaciones. El resultado es que se ha producido una evolución del Marketing en tres fases: 1. Marketing transaccional. En los años 50. En el que no interesaba conservar al cliente (cliente). 2. Marketing de Relaciones. Durante los años 80. Se empezaron a usar bases de datos para saber más sobre el cliente. 3. Marketing Colaborativo. Desarrollado desde el año 2000 y en el que se considera nuestra relación con el cliente como una colaboración. Estamos asociados. Es una experiencia creada conjuntamente. En esta nueva fase en la que nos encontramos hay que desarrollar una oferta enfocada al mercado objetivo. Es necesario, pues, buscar un nicho en el mercado y, después, asegurarse de que hay un mercado en ese nicho. “El Marketing ha pasado de dirigir y controlar al cliente, a conectar y colaborar con él” Fasciculo 5 104 8/3/06 17:02 Página 101 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 TOM KUCZMARSKI Considerado uno de los mayores expertos mundiales en gestión de nuevos productos, servicios e innovación, y como una autoridad en Estrategias de Marketing, Tom Kuczmarski preside, en la actualidad, su propia firma de consultoría, desde la que asiste a cientos de empresas, desde pymes hasta algunas de las más prestigiosas del Fortune 500. Profesor de la prestigiosa Kellog School of Management de la Northwestern University, Kuczmarski ha publicado numerosos libros, entre los que destaca Managing New Products: Using the Map System to Accelerate Growth , que va por su tercera edición, y el más reciente Innovating the Corporation . LISTOS PARA EL DESPEGUE Tarde o temprano, un director tendrá que identificar conceptos innovadores, ponerlos a prueba y llevarlos al mercado. El análisis y la intuición se convierten, entonces, en los ingredientes clave del proceso. Lanzar y controlar nuevos productos exige planificación, disciplina y la asunción de riesgos. Supongamos que trabajo en el departamento de Marketing de una empresa que tiene la mala suerte de ser una del montón. Creo que podríamos marcar la diferencia si lanzamos un nuevo producto al mercado. Pero el mundo de los negocios ha cambiado, y también los consumidores, de modo que tenemos que aprender a desarrollar y lanzar el producto bajo las nuevas condiciones. ¿Cómo debe desarrollarse el proceso? Cómo lanzar un nuevo producto Primero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel que éste jugará en su compañía. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave: - El primero es delimitar la brecha de crecimiento financiero que ese producto debería cubrir en una proyección de tiempo de entre tres a cinco años. - El segundo es determinar qué papel estratégico debe jugar ese nuevo producto. Por ejemplo, si podrá atraer un nuevo segmento de consumidores, si hará que la compañía ingrese en otra categoría, o si le permitirá entrar en otro área geográfica. - El tercer paso es establecer un criterio de análisis. Cualquiera que fuese, es importante conocerlo antes de desarrollar la nueva idea. - Y el cuarto es determinar el sistema de medición que se utilizará para evaluar el retorno global del nuevo producto durante un período determinado. Después de haber dado estos pasos satisfactoriamente, su compañía puede dedicarse libremente a desarrollar la idea hasta llegar a definir el producto. Análisis + Intuición Durante este proceso es muy importante apelar tanto al análisis como a la intuición. El análisis es muy importante porque permite una investigación cualitativa de cuáles son los problemas y las necesidades del consumidor. La intuición, como es obvio, es fundamental para el desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Y “Entre el 40 y el 45 por ciento de los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan en su primer año de vida” Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 102 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 105 usted estará en condiciones de dar forma a su intuición si puede atravesar la etapa de la investigación analítica, que proviene de evaluar al potencial cliente. Por otro lado, la creatividad no puede ignorarse, especialmente en la etapa de generación de ideas. Pero el proceso completo de desarrollo de nuevos productos es, básicamente, analítico e intuitivo. Los factores que definen a un nuevo producto son tres: - En primer lugar, la intensidad de la necesidad del consumidor. ¿Tiene una necesidad imperiosa para este tipo de concepto? - El segundo factor de análisis es el de las ganancias. ¿Es éste es el tipo de concepto que nos proporcionará ganancias? ¿O la estructura de costes será tan alta que nos llevará entre cinco y seis años lograr que sea rentable? - Por último, hay que determinar el grado de “educación” que necesitará el consumidor para utilizar el nuevo producto. Los de alta tecnología, por ejemplo, demandan un nivel de “educación” elevado. Pero es necesario saberlo durante la etapa de desarrollo del concepto, a fin de que el consumidor pueda comprender de qué se trata, qué es, cómo se usa o cuáles son sus beneficios. Estas son las preguntas que usted debe hacerse y, si no puede responderlas, el producto fracasará aunque se trate de un buen concepto. Por fin, también es importante conocer qué productos competirán con el suyo en el momento del lanzamiento. Posicionarse por encima de la competencia Los pasos para posicionar un nuevo producto por encima del de la competencia son tres: - En primer lugar, debe comunicarle al consumidor la singularidad de su producto. Por lo tanto, tiene que saber hasta qué punto es único. - En segundo lugar, determinar el grado de importancia que ese producto tendrá para los consumidores. Puede ser un producto completamente diferente, pero quizá no satisface ninguna de sus necesidades y, por lo tanto, no es importante. - En tercer lugar, analice la capacidad de su producto para resolver los problemas del consumidor. Si puede demostrar por qué su producto es único, diferente e importante, sin duda lo diferenciará del de la competencia, y es muy probable que el cliente lo prefiera. Y si el precio de su producto es más alto que el de la competencia, informe al consumidor de que brinda más beneficios. Una vez finalizado el proceso, ha llegado el momento de que suban al escenario las personas encargadas de analizar las posibilidades del nuevo producto. Por un lado, tenemos que investigar el mercado para confirmar, o no, nuestras expectativas de éxito. Toda compañía debe formar un equipo interno, por lo menos en un principio, para determinar los ingresos potenciales y el coste inicial del nuevo producto. Se puede utilizar algún tipo de análisis cuantitativo con los consumidores para tratar de averiguar cuál es la intención de compra y hacer una evaluación de los parámetros de precio. El mismo equipo interno puede establecer una “pro-forma” financiera preliminar. Más adelante, usted puede contratar asesores que le den una proyección cuantitativa. Identificar problemas antes de lanzar Siguiendo con el transcurso de producto nuevo, supongamos que la investigación ha dado buenos resultados, y que el negocio es viable desde el punto de vista económico. Desarrollamos el prototipo. El departamento de Marketing está revolucionado porque llegó el momento de probarlo e identificar los problemas que pueden surgir. Para identificar los problemas, lo mejor es probar el producto con un grupo de consumidores potenciales y ver cómo lo utilizan. Esto le dará a usted una mejor perspectiva, y le permitirá enterarse de las dificultades Fasciculo 5 106 8/3/06 17:02 Página 103 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 que aparecerán; conocerá, también, el nivel de aceptación de su producto. Pero, además, es importante que el producto pase un tiempo en el contexto real. Elija algunos comercios, y coloque en ellos el producto para ver cómo se vende. Saber verdaderamente cómo reaccionarán los consumidores le llevará entre tres y seis meses. Ahora bien, necesitamos que nuestros potenciales clientes se sientan atraídos e interpretados, de tal manera que compren sostenidamente el producto que estamos a punto de lanzar. Toca elegir entre una campaña publicitaria o una promoción. Una campaña publicitaria es mejor para los productos que usted quiere vender a un grupo muy diverso de clientes. Y el mejor medio es la televisión, porque se dirige a una gran audiencia. Pero tiene que medir la respuesta a su campaña publicitaria, a fin de determinar si la estrategia elegida posiciona y diferencia a su producto adecuadamente. Promoción paralela al lanzamiento Con respecto a las promociones, por un lado está la que le permite instalar su producto de la manera que usted quiere en los lineales de los supermercados. Por el otro, la promoción a través de cupones es importante durante el primero y segundo año de la vida de un nuevo producto, porque ayuda a estimular la demanda. Pero tampoco debe olvidarse de la venta directa, el telemarketing o el correo directo, ya que son herramientas que también funcionan muy bien. En el caso de las campañas publicitarias tendrá que centrar la publicidad en los beneficios que el producto ofrece a los consumidores para lograr diferenciar un lanzamiento de los anteriores. Si, por el contrario, nos decidimos por la opción de lanzar tiene que preguntarse cuánto puede extenderse el nombre de su marca para que el producto al cual usted le dará su nombre sea catalogado por los consumidores como creíble y fiable. Hace poco, asesoré a Rubbermaid en el lanzamiento de algunos nuevos productos. Después de investigar, descubrimos que, para la gente, la marca representaba durabilidad y fiabilidad. Por extensión, pudo darle su nombre a todo tipo de productos irrompibles: desde herramientas para agricultura hasta vagones, botiquines de primeros auxilios y recipientes de plástico. Pero hay que tener cuidado de proteger el valor de la marca, un activo demasiado precioso como para correr el riesgo de que algún nuevo producto termine por confundir a los consumidores. Por eso es necesario que cuando el producto llega al mercado se realice una evaluación post-lanzamiento. Los estudios que hemos hecho en los Estados Unidos han demostrado que entre el 40 y el 45 por ciento de los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan en su primer año de vida. Y fracasan aunque hayan pasado la prueba de mercado. Durante el tercer o cuarto año, el índice de fracasos oscila entre el 80 y el 90 por ciento. En consecuencia, es muy importante realizar una evaluación posterior al lanzamiento. En función de tan altos porcentajes de fracaso, usted querrá saber qué le gustó y qué no le gustó al consumidor, para poder hacer modificaciones al producto, quizá cambiar el posicionamiento o estudiar la estructura de precio. La compañía debe “renovarse” con cada lanzamiento Introducir cualquier cambio en una organización no es fácil, y un nuevo producto representa grandes cambios, pues requiere de nuevos procesos y métodos, para que la empresa se adapte rápidamente a este “El top management tiene que estar comprometido con el desarrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un líder de producto en la dirección, y otro entre los empleados” Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 104 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 107 desafío y éxito acompañe a un nuevo producto, la compañía debe tener lo que yo llamo un “patrón mental de innovación”. Se trata de una actitud que se infiltra en toda la organización, que corre por todas sus venas. En ese tipo de empresa hay personas, en todos los niveles, que miran el futuro, y que buscan constantemente la forma de hacerla crecer. Pero para poder crear ese patrón mental, el “top management” tiene que estar comprometido con el desarrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un líder de producto en la dirección, y otro entre los empleados. Si usted quiere lograr el apoyo de todos, es necesario considerar los temas vinculados con la motivación del personal, con las remuneraciones, y con una cultura que asegure el éxito del nuevo producto. La clave reside en encontrar un buen líder antes de comenzar el juego. Con demasiada frecuencia, las compañías no tienen en cuenta ese punto. Lo más importante es asegurarse de que el equipo y el proceso funcionen, que la visión se implemente, que quienes creen en el nuevo producto estén claramente identificados, y que se elija a la persona correcta para liderar el grupo Fasciculo 5 108 8/3/06 17:02 Página 105 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 JACK TROUT Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revolucionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a Al Ries, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consultora, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se considera como la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New Positioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; The Genie’s Wisdom o el más reciente y superventas Trout on Strategy. “MARKETING IS THE BOSS” Llevar una empresa es muy simple. Así lo explica Bill Gates, "Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco está en vender lo suficiente. De esto se ocupa el Marketing. Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que con control presupuestario e informática, los costes se pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”. Tal vez habría que decirlo de otra forma: hay que lograr que nos compren. Vender fue al principio tener un producto. Luego que el producto se ajustara a las necesidades y deseos de los clientes. Se trataba de conocer al cliente. Pero, vender hoy es mucho más complicado. Cuando salimos a vender un nuevo producto/servicio, o el que tenemos en un nuevo mercado, nadie nos está esperando. Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos. Conocerlos no será una ventaja, todos los competidores los conocen. Crear la ventaja que nos diferencia El mejor producto o servicio, la creatividad más original o las campañas multimillonarias, ya no garantizan el éxito. No son suficientes. Hay demasiadas ofertas, demasiadas empresas. Estamos en una sociedad sobrecomunicada y terriblemente competitiva. No se trata sólo de ofrecer el “mejor producto o servicio”, se trata de lograr que los clientes decidan que lo es cuando van a realizar la compra. Y cuando hablamos de actividad empresarial el objetivo final debe ser que haya un número suficiente de individuos que decidan intercambiar sus recursos por lo que nosotros ofrecemos. La ventaja será que los clientes que nos interesan nos conozcan a nosotros y nos prefieran antes que a los demás. Hay que lograr algo que casi todo el mundo tiene ahora claro: diferenciación. Aunque diferenciarse es sólo el primer paso, además tenemos que lograr que nos prefieran. Hay que encontrar la razón. Un repaso de nuestras 22 Leyes Inmutables del Marketing puede ayudar. Orientarse al competidor Así, más que investigar necesidades y deseos, la obsesión de cada día debe ser cuidar a los clientes que se tienen y tratar de sacarle algunos a los competidores. Hoy no hay más alternativa que “orientarse al competidor”. La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser “diferente” y “mejor” en la mente de los clientes es la ventaja. En esa búsqueda de la diferenciación se producen dos errores básicos. El primero es intentar diferenciarse con cosas que ya no diferencian. La tecnología se ha democratizado y la eficacia operativa es común en casi todos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos. De hecho cumplir con estas premisas es una condición “sine qua non”. Pero no es suficiente. Ése es el Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 106 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 109 segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la más apreciada. En esto consiste el “posicionamiento”. Es la estrategia competitiva más eficaz, pues se trata de ocupar en la mente de los clientes la mejor posición posible con relación a la que ocupan nuestros clientes y sobre la base de nuestra capacidad para que sea una posición sostenible. El truco es encontrar un atributo, que nos distinga, que signifique un beneficio para el cliente y expresarlo de la forma más clara posible. Ese atributo deberá ser el eje de toda la estrategia empresarial, desde el “I+D” hasta la comunicación. Uno de los ejemplos más claros de este planteamiento es Volvo. Ha basado toda su estrategia en la “seguridad”. O Intel en la “innovación permanente”. Es decir, alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la preferida para el segmento a la que la dirigimos. La idea que mejor encaja con los clientes. Una idea sobre la que deberá girar toda la estrategia empresarial. El papel clave del Marketing Y en las empresas... ¿quién se ocupa de ser “diferente” y “mejor”? Es decir, ¿quién se ocupa de conseguir que nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de lo que gastamos”? ¿Y quién se ocupa de encontrar la idea? El responsable de la buena relación con los clientes para que el intercambio se produzca es... ¡El Marketing! “El Marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo produce costes” decía Peter Drucker, y es verdad. Es el Marketing quien se ocupa de estas cosas. De aquí la gran importancia del Marketing. ¿Para qué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más avanzado, si no logramos venderlo? El silogismo surge de forma natural, si para que el “negocio” funcione lo más importante es “vender” y el Marketing se ocupa de ello, el Marketing es lo más importante en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que el intercambio se produzca. Es decir el Marketing es quien define la base de la estrategia empresarial, marca el rumbo y tiene que asumir el mando. Está claro: “Marketing is the boss” “Hoy no hay más alternativa que orientarse al competidor. La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros” Fasciculo 5 110 8/3/06 17:02 Página 107 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. CÓMO HACER MARKETING EN LOS PRÓXIMOS AÑOS La intermediación de mayoristas y minoristas ha disminuido significativamente debido al comercio electrónico. Ahora, casi todos los productos están disponibles sin necesidad de ir a un local. Los consumidores pueden acceder por Internet a las fotos de cualquier producto, leer las especificaciones, buscar los mejores precios y condiciones entre los proveedores online, hacer sus pedidos y pagar. Los costosos catálogos impresos han desaparecido. La compra Business-to-Business a través de Internet se ha incrementado aún más rápido que la compra online del consumidor. Los responsables de compras de las empresas adquieren por Internet sus artículos habituales o bien anuncian lo que necesitan y esperan la respuesta o simplemente navegan por los sitios web seleccionados. El tráfico ha disminuido en los locales físicos minoristas. Como respuesta a ello, hay más minoristas emprendedores que ofrecen entretenimientos y construyen salas para espectáculos en sus comercios. Muchas librerías, locales de comida y de ropa incluyen bares y auditorios para charlas y representaciones. Lo que promocionan y venden esencialmente estos locales es una experiencia, más que un surtido de productos. Interacción con el cliente La mayor parte de las compañías han construido bases de datos propietarias con abundante información sobre preferencias y requerimientos de cada cliente, y utiliza esos datos para hacer una adaptación masiva de ofertas a los individuos. Una cantidad creciente de empresas presenta plataformas de productos online, en las cuales los clientes diseñan los artículos que desean. Muchas compañías de automóviles, de ordenadores, de electrodomésticos y de alimentos invitan a los clientes a visitar sus páginas web y a diseñar la oferta (producto, servicio, sistemas o programas), mediante un formulario que deben llenar con sus preferencias, de tal forma que la imagen del producto modificado se exhibe entonces en la pantalla. Las empresas están encontrando formas imaginativas de ir más allá de las expectativas de los clientes, y mejoran así la retención. Como resultado, a los competidores se les hace cada vez más difícil adquirir nuevos clientes, con lo que la mayoría pasa su tiempo tratando de averiguar cómo vender más productos y servicios a sus clientes actuales. Las organizaciones se están centrando en generar cuota de cliente en lugar de cuota de mercado. Muchas han encontrado formas de incrementar tanto el nivel de ventas en general como la venta cruzada, así obtienen mayor conocimiento y comprensión del segmento y del cliente a partir de sus bases de datos, median- “Las organizaciones se están centrando en generar cuota de cliente en lugar de cuota de mercado” Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 108 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 111 te la aplicación de técnicas novedosas y más eficaces de interpretación de la información. Por fin, las compañías han logrado que los departamentos contables generen números verdaderos sobre rentabilidad por segmento, cliente individual, producto, canal y unidad geográfica, por lo que ahora tienen la posibilidad de centrar la atención en sus clientes, productos y canales más rentables, y están preparando paquetes de recompensas para dichos clientes. De la transacción a la lealtad del cliente Las empresas han pasado de una perspectiva fundada en la transacción a una que se basa en desarrollar la lealtad del cliente. Muchas de ellas empezaron a tener un enfoque de abastecimiento, de por vida, al consumidor, por lo cual ofrecen entregar de un modo habitual, y a un precio por unidad más bajo que el normal, un producto que la persona consume regularmente (por ejemplo, café). Como se trata de un contrato de compra a largo plazo, pueden enfrentar el hecho de tener menos ganancias en cada venta. En la actualidad, una gran cantidad de empresas externaliza más del 60% de sus actividades y requerimientos y unas cuantas externalizan el 100%, lo cual las convierte en compañías virtuales que poseen instalaciones mínimas y, por consiguiente, generan índices de ingresos extraordinarios. Las firmas a las cuales otras empresas les encargan productos o servicios gozan de un negocio en auge. En el caso de los fabricantes de equipamiento, la mayoría prefiere trabajar con proveedores individuales que diseñan y abastecen sistemas enteros (el sistema de frenos de un automóvil, por ejemplo) en sociedad con el fabricante propietario de la marca. En su mayor parte, las empresas actuales son compañías conectadas en red que dependen fuertemente de alianzas estratégicas con otras firmas, con lo que muchos vendedores son franquiciados en lugar de ser empleados de las firmas. La empresa los equipa con las herramientas más avanzadas de automatización de ventas y les da la capacidad para desarrollar presentaciones multimedia individualizadas y para hacer ofertas y contratos a medida. En vez de reunirse en una oficina, los compradores prefieren encontrarse con los vendedores frente a las pantallas de sus ordenadores. Actuar en el presente, pensando en el futuro Cada vez más, la venta personal se realiza a través de medios electrónicos, donde el comprador y el vendedor se ven en las pantallas en tiempo real, con lo que los vendedores viajan menos y eso afecta también a que las aerolíneas pierdan ventas. Los vendedores más eficaces están bien informados, son fiables y amables, y están dispuestos a escuchar. Como se puede acceder a 500 canales televisivos, la publicidad masiva en televisión ha disminuido, y además hay menos diarios y revistas impresos. Pero los especialistas en Marketing pueden alcanzar su “target” más eficazmente al hacer publicidad a través de publicaciones online especializadas. Las compañías son incapaces de sostener ventajas competitivas. Los competidores copian rápidamente cualquier ventaja, mediante el “benchmarking”, usando la ingeniería de un modo inusual y tomando atajos. Esto nos lleva a que las empresas consideren que su única ventaja sostenible reside en la habilidad para aprender y cambiar más rápido. Ahora estamos de vuelta en el presente, pero confío en que el escenario en los próximos años incitará a las empresas a reflexionar más estratégicamente sobre su futuro. Las compañías exitosas serán las pocas que logren que su Marketing cambie tan rápido como su mercado “Las empresas han pasado de una perspectiva fundada en la transacción a una basada en desarrollar la lealtad del cliente” Fasciculo 5 112 8/3/06 17:02 Página 109 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 DAVID J. REIBSTEIN Profesor de Marketing en la prestigiosa Wharton School (Universidad de Pennsylvania), David Reibstein está especializado en métricas de Marketing, Estrategias de Marketing y estudio de la competencia. Galardonado con más de 30 premios por su labor docente en Wharton, Harvard, Stanford o INSEAD, Reibstein ha logrado fusionar sus estudios sobre el Marketing y su impacto financiero, en una obra imprescindible: Marketing Metrics: 50 + Measures Every Manager Should Master. Consultor para numerosas compañías, es co-autor y autor en solitario de otras destacadas obras, como la reciente Marketing Performance Measurement. APUNTES DE MARKETING Muchos estudiosos del Marketing gastan mucha energía en el nombre de la marca; realizan estudios durante varios meses para probar diversos nombres como si una palabra tuviera el poder, por sí misma, de venderse sola. Mi sentido común me dice que el nombre realmente no importa. Las empresas acaban haciendo una considerable cantidad de publicidad y creando una imagen alrededor del nombre. El nombre tiene éxito porque una buena campaña lo tatúa en la mente del consumidor. Nombres relativamente nuevos como Diageo -propietaria de Pillsbury, Burger King, Guinness y relevantes marcas de licor-, o Agere -fabricante de componentes de comunicaciones adquirido por Lucent Technologies-, pueden parecer extraños. Pero esos nombres no tienen mayor ni menor significado que Ford, Marriott, Coca-Cola u otras marcas de renombre. La importancia de llamarse... En realidad, el nombre debe ser más importante para el equipo que integra la empresa que para el consumidor. Tomemos el nombre de Lucent, que significa “marcada por la claridad” o “brillando con la luz”. El consumidor escucha Lucent y piensa en tecnología, y no necesariamente en una fuerza luminosa. Pero para los creadores de Lucent, el nombre sí significa mucho: es una síntesis de la misión y valores de la empresa. ¿Cuáles son dos de los nombres más famosos surgidos durante la pasada década? Amazon y Starbucks. ¿Antes de que existieran los establecimientos pensábamos en café cuando escuchábamos Starbucks? Rotundamente no. La mayoría pensaba, de hecho, en el personaje de la serie “Battlestar Gallactica”. Nosotros empezamos a conocer una empresa a través de su Marketing y publicidad, y a partir de ahí comenzamos a crear una imagen. En síntesis, la fuerza del significado del nombre, cuando ponemos en marcha una empresa, reside en los emprendedores que deciden poner en marcha el negocio. La publicidad, en declive El típico anuncio de televisión de 30 segundos de duración, considerado como el pilar del Marketing masivo y el medio más eficaz para comunicar un mensaje, ha comenzado a perder influencia a medida que las nuevas tecnologías se van consolidando entre las nuevas generaciones. La publicidad directa en Internet y a través del correo electrónico, los programas de merchandising en las tiendas, el emplazamiento de productos o “product placement” en programas de entretenimiento, y el patrocinio de deportes y eventos culturales son ejemplos de los nuevos métodos empleados ahora por los publicistas. “El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar con la ventaja de la oportunidad e inaugurar un mercado es, sin duda, un activo crucial” Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 110 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 113 La televisión se encuentra bajo escrutinio desde varios frentes. En primer lugar, mucha gente graba en video los programas y así evita ver los anuncios. La televisión a la carta ó TiVo ha hecho que sea aún más fácil. Además, cada vez hay más gente que mientras ve la televisión está haciendo otras cosas, como por ejemplo trabajar con el ordenador, y por tanto presta una menor atención a los anuncios. Otra amenaza es que, en comparación con las generaciones anteriores, los jóvenes pasan más tiempo delante del ordenador que viendo la televisión. Por último, el auge de la televisión por cable ha fraccionado la audiencia televisiva, debilitando por tanto el alcance que los publicistas consiguen con un sólo anuncio. En el debate sobre la efectividad de los anuncios de televisión hemos sobrepasado el punto de inflexión. Algunos dirán –y estarán en lo cierto- que no hay razón de qué preocuparse y que el cielo no se ha derrumbado. Y tienen razón, pero todos los indicios nos muestran que éste es el comienzo de nuevos tiempos en los que tendremos que hacer las cosas de un modo completamente diferente a cómo las hacíamos antes. Para conseguir resultados no se puede confiar únicamente en crecer gracias a la expansión. Se trata de una batalla por las cuotas de mercado, lo cual significa que tienes que ser un poco más agresivo. Inaugurar el mercado El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar con la ventaja de la oportunidad e inaugurar un mercado es, sin duda, un activo crucial. No obstante, en estos tiempos nadie puede permanecer solo en el mercado durante mucho tiempo. No basta ocupar una posición segura, se debe innovar constantemente. La conclusión sobre la competencia podría resumirse en el cuidado de los aspectos tangibles e intangibles de una compañía: los clientes, las marcas, la propiedad intelectual, la distribución y el capital humano. La elección de una estrategia basada en la opción y reacción de la competencia. La atención puesta a las necesidades, cambios y métricas del cliente y el mercado. Los pioneros sí son los que hacen más dinero, de eso no hay duda, pero sólo los pioneros que logran consolidarse mediante un proceso de renovación constante son los que logran perdurar e institucionalizarse. Y quizá esa realidad competitiva pueda sonar agresiva, pero al final es algo que beneficia a todos. Una vez, durante una comida, el maestro Kenichi Ohmae me dijo una gran frase: “Incluso los murciélagos son hermosos en un mundo sin pájaros.” Y es cierto: sin la competencia, cualquier empresa, por ineficiente que fuera, sería hermosa Fasciculo 5 114 8/3/06 17:02 Página 111 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 AL RIES Reconocido como uno de los mejores estrategas mundiales del Marketing, Al Ries es una de las máximas autoridades en el terreno no sólo del Marketing, sino de la Publicidad, ya que ha presidido las asociaciones publicitarias más prestigiosas de Estados Unidos. Autor y co-autor de 11 best-sellers, dirige, junto con su hija, su propia firma consultora. Al Ries ha firmado con Jack Trout, su antiguo socio, los famosísimos Positioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare. Entre sus obras en solitario, algunas de las más destacadas son: The 22 Immutable Laws of Branding, The Fall of Advertising and the Rise of PR, así como The Origin of Brands, su libro más reciente. VENDER A TRAVÉS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS En las últimas décadas, tres acontecimientos han socavado la efectividad de la publicidad: el aumento del precio de anuncios, su volumen creciente y la expansión de los canales a través de los cuales publicitar (desde carteles de promoción en baños públicos hasta en globos aerostáticos). La combinación de estas tres circunstancias ha erosionado seriamente la efectividad de todas las iniciativas publicitarias, incluyendo la de los grandes anunciantes. “La publicidad crea la marca” es el lema de la industria publicitaria; por ejemplo, la American Advertising Federation está llevando a cabo una campaña cuyo eslogan es: “Publicidad. La manera en la que las grandes marcas llegan a ser grandes marcas”. Sin embargo, casi todas las nuevas marcas creadas recientemente fueron el fruto de las relaciones públicas, no de la publicidad. Algunas de ellas son: Amazon.com, Yahoo!, eBay, Palm, PlayStation o BlackBerry. Dar a conocerse sin publicidad Starbucks, por ejemplo, no invirtió grandes sumas en publicidad: en 10 años, la firma gastó menos de 10 millones de dólares en anuncios, casi nada para una marca con ventas anuales de 1.300 millones. Pero, por otro lado, se publicaron infinidades de notas favorables sobre la compañía. Wal-Mart se transformó en el distribuidor minorista más grande del mundo (con ventas cercanas a los 100.000 millones al año) con muy poca publicidad; y el “hermano” de Wal-Mart, el Sam´s Club, factura, de promedio, 45 millones de dólares por local casi sin invertir en anuncios. En el terreno farmacéutico, Viagra, Prozac y Valium alcanzaron el nivel de marcas internacionales con prácticamente ninguna publicidad; y lo mismo sucedió en el área de entretenimientos (con Beanie Babies, Tickle Me Elmo y Pokémon) y en la industria de la alta tecnología (Oracle, Cisco y SAP). Algunas investigaciones avalan la superioridad de las relaciones públicas sobre la publicidad en la promoción de nuevas marcas. Un reciente estudio de 91 lanzamientos de productos realizado por la firma Schneider & Associates afirma que los que tuvieron éxito pusieron en práctica más iniciativas de relaciones públicas que los que no alcanzaron un buen resultado. Con el tiempo, se llega a un punto en el que se agota el potencial de la divulgación. El interrogante que “Casi todas las nuevas marcas creadas recientemente han sido el fruto de las relaciones públicas y la comunicación, no de la publicidad” Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 112 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 115 surge, entonces, es cómo mantener en el candelero a una marca cuya creación se basó en técnicas de relaciones públicas. Es aquí cuando entra en escena la publicidad: su función es la conservación de una marca, antes que su creación. Debido al problema de la credibilidad, la publicidad no puede ser “creativa” (según la definición por la cual creativa significa “original”, o “nueva y diferente”). La publicidad debe utilizar lo que ya está en la mente del cliente potencial y reforzar las percepciones existentes, en vez de crear nuevas. Cuando Goodyear afirma “Número 1 en neumáticos”, el consumidor piensa “sí, es número uno, por eso sus neumáticos son mejores”. En cambio, cuando Firestone declara algo similar, los compradores no le creen porque la mayoría de ellos ha leído noticias acerca de los problemas que tuvieron los productos de esa compañía. En su forma más pura, la publicidad toca ideas y conceptos que ya están en la mente de los consumidores, los saca a la superficie y los fortalece. Por eso, la originalidad es la antítesis de la esencia de la buena publicidad (de hecho, la reacción típica a la mayoría de los avisos televisivos es “¿qué diablos fue eso?”). La creatividad entorpece la verdadera función de la publicidad, la cual es reforzar un mensaje existente; si usted quiere crear uno nuevo, apele a las relaciones públicas. Fábula sobre la publicidad y las relaciones públicas En una de las fábulas de Esopo, el viento y el sol discutían quién era el más fuerte. Para demostrarlo, se propusieron el siguiente desafío: obligarían a quien pasara frente a ellos en ese momento a quitarse el abrigo. El viento fue el primero en probar suerte pero, cuanto más soplaba, el individuo elegido más se cubría. Luego, el sol empezó a brillar y, al sentir el calor, el hombre se sacó el abrigo. No se puede entrar a la fuerza en la mente de la gente. La publicidad es percibida como una imposición, un intruso indeseable a quien se resiste. Y cuanto más se insista en la venta, mayor será la resistencia del cliente potencial. Los publicistas hablan del impacto: folletos, desplegables, trípticos, inserciones, color versus blanco y negro en los anuncios impresos; acción frenética, ángulos insospechados y cortes violentos en los anuncios televisivos... Pero estos atributos tienen el efecto contrario al deseado; el mensaje que transmiten es: “No presten atención, es una publicidad” Las relaciones públicas son el sol. No se puede forzar a los medios de comunicación a reproducir el mensaje de una compañía; sólo se puede ser amable con ellos y brindarles información útil de relaciones públicas. Por su parte, los clientes potenciales no ven el mensaje editorial como una imposición sino como una aportación, porque consideran que los medios tratan de ayudarlos sugiriéndoles buenos nuevos productos o servicios “La función de la publicidad es la conservación de una marca, más que su creación” Fasciculo 5 116 8/3/06 17:02 Página 113 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 RITA GUNTER MCGRATH Rita Gunther McGrath es profesora de estrategia y procesos innovadores en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia y una de las directoras de la Strategic Management Society, organización que reúne a prestigiosas casas de estudios superiores, consultoras y empresarios. Doctorada en Wharton, es autora, con Ian MacMillan, del libro The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty. En 2001 ganó el premio McKinsey al mejor trabajo de investigación, otorgado por la Strategic Management Society. También recibió galardones de la European Foundation for Entrepreneurship Research, y el premio Maurice Holland, del Industrial Research Institute. PUNTOS DE ENCUENTRO Las oportunidades para diferenciarse no sólo residen en los atributos del producto o en la variedad de los servicios. También pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Para detectarlas hay que hacer, en primer lugar, un análisis de la cadena de consumo, que consiste en descomponer la experiencia del cliente en etapas: desde el momento en que percibe una necesidad y se vincula con la empresa, hasta que concluye su relación con ella. Una vez identificados los eslabones con más potencial de diferenciación, llega el momento de considerar una serie de interrogantes en profundidad: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto?, ¿quiénes influyen en su decisión de compra?, ¿quiénes utilizan el producto de la competencia y no el de la compañía, ¿por qué?, ¿qué necesidad impulsa al cliente a usar el producto? De las respuestas surgirán ideas innovadoras. Michael Porter sostiene que “la estrategia debe empezar por una propuesta de valor diferente, que demarque un territorio en el cual la empresa busca ser única”. Por su parte, Philip Kotler afirma que la idea central del Marketing es la diferenciación. Más elocuente aún, Jack Trout exclama: “¡Diferenciarse o morir!”. Y sus palabras desafían a los hombres de negocios: un duelo mortal en el cual la apuesta y el riesgo crecen a medida que se multiplican los productos y servicios en el mercado. Diferenciarse a través del cliente Coincido con la necesidad de diferenciarse, pero hacerlo no es “un acto intuitivo ni el fruto de la genialidad, sino una habilidad que puede ser desarrollada e incentivada”. Al estudiar la manera en que algunos emprendedores de éxito trataban a sus clientes, detecté que los diferenciaba de otros su capacidad para evaluar la experiencia del cliente y el contexto en el que ocurría. De esa observación surgió el análisis de la cadena de consumo, un método que permite identificar nuevas fuentes de diferenciación. La premisa básica es que las oportunidades no sólo se encuentran en los atributos del producto o en la variedad de los servicios, sino también en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Al tratar de diferenciarse, la mayoría de las compañías se concentra en los productos y servicios, pero también existen oportunidades en cada punto de contacto con los clientes. Para detectarlos sólo hace falta habilidad, “Las oportunidades no sólo se encuentran en los atributos del producto o en la variedad de los servicios, sino también en cada punto de contacto del cliente con la empresa” Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 114 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 117 la cual puede ser desarrollada e incentivada. En tal sentido se puede hacer uso de un método que ayude a las empresas a identificarlas, así como a idear estrategias de diferenciación. Consta de dos partes: el análisis de la cadena de consumo y el “quizzing”, que es una serie de interrogantes específicos a desvelar. Análisis de la cadena de consumo En el caso del análisis de la cadena de consumo, el primer paso es reunir a los empleados de todas las áreas y, en especial, a quienes están en contacto con el cliente, a fin de pedirles que identifiquen lo que sucede desde el momento en que el cliente percibe una necesidad y toma contacto con la empresa, hasta que concluye su relación con ella. Es decir, hay que descomponer la experiencia del cliente en eslabones de una cadena de consumo. Cada producto o servicio tiene una cadena de consumo levemente distinta, pero los componentes típicos son: conciencia de la necesidad, búsqueda, selección, pedido y compra, entrega, pago, financiación, recepción, instalación, almacenamiento y transporte, uso, servicio, reparaciones, devoluciones y disposición final. El paso siguiente es identificar los eslabones con mayor potencial de diferenciación, que dependerán de la naturaleza del producto. Para los de venta minorista, por ejemplo, esos eslabones suelen ser los de “conciencia de la necesidad” y “búsqueda de una solución”. En el caso de muchos servicios, por lo general es el servicio en sí mismo, así como el control de reclamaciones y quejas. Dicho sea de paso, la mayoría de las empresas no prestan atención a los primeros y últimos eslabones de la cadena de consumo. se centran en los procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, pero pasan por alto la manera en que esos procesos se relacionan con la necesidad del cliente. De hecho, muchos fabricantes se limitan a enviar la mercancía a los distribuidores, sin investigar de qué modo los clientes perciben la necesidad de sus productos o relazan su búsqueda. Para diferenciarse en la etapa de “conciencia de la necesidad” las empresas deberían preguntarse: ¿la gente percibe que tiene una necesidad que no ha sido satisfecha?, ¿cómo toman conciencia de la necesidad del producto?, ¿saben que nuestro producto satisface esa necesidad? El cepillo de dientes Oral B, de la firma Gillette, es un ejemplo de un producto que se diferenció en la etapa de conciencia de la necesidad. Los dentistas recomiendan reemplazar el cepillo dental cada tres o cuatro meses, pues las cerdas desgastadas pierden su capacidad para estimular las encías y, de esta forma, prevenir enfermedades bucales. Sin embargo, la gente no se da cuenta, a simple vista, del momento oportuno para cambiar el cepillo y, por ende, suele utilizarlo durante nueve meses, o más. Oral B desarrolló la línea Indicator, cuyo atributo distintivo son las cerdas azules en el centro del cepillo. Con el uso, esas cerdas pierden su coloración y, al cabo de un tiempo, la tintura azul se desvanece, lo cual indica que se debe reemplazar el cepillo. El producto fue un éxito: el precio de la línea Indicator era un 15 por ciento más elevado que el de otros cepillos Oral B, pero las ventas crecieron considerablemente. Entender las motivaciones del cliente Las empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer al cliente, pero parecen no preocuparse por entender las causas que generan su satisfacción, ni los motivos que lo impulsan a alejarse. Si uno compra una “Las empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer al cliente, pero parecen no preocuparse por entender las causas que generan su satisfacción” Fasciculo 5 118 8/3/06 17:02 Página 115 Nuevas estrategias Comerciales FASCICULO 5 prenda de vestir en una tienda que se distingue por precios bajos, no espera que sea de gran calidad y que dure varias temporadas. En cambio, cuando el cliente gasta mucho dinero en una prenda de alta costura, sus expectativas son mayores, y montará en cólera si se siente defraudado. Por eso una buena política de devoluciones o cambios puede ser tan importante como la satisfacción de la necesidad que motivó la compra inicial. Las maneras de diferenciarse con respecto a la competencia van más allá del producto en sí. Las etapas de almacenamiento, transporte o de reparación del producto son tan válidas o más que el producto en sí mismo. Cuando almacenar o transportar un producto es oneroso, inconveniente o peligroso, las oportunidades para diferenciarse son muchas. Consideremos el caso de BOC Gases, líder en el negocio de producción “in situ” de nitrógeno, oxígeno e hidrógeno. Tradicionalmente, esas sustancias se transportaban en camiones hasta las sedes de los clientes, por lo general empresas fabricantes de productos químicos. Pero demandaban un tratamiento de alta presión y baja temperatura en tanques especiales, lo cual aumentaba los costes de transporte. Por otro lado, muchos clientes preferían evitarse el inconveniente de almacenar grandes cantidades de sustancias inflamables en sus instalaciones. En respuestas a ambos problemas, BOC construyó pequeñas plantas procesadoras de gases industriales cerca de las instalaciones de las empresas químicas. Además de ganarse la satisfacción de los clientes, esa estrategia dificultó la entrada de nuevos competidores a su negocio. Otro ejemplo sería el de Progressive Insurance, radicada en Cleveland, que agilizó el trámite de cobrar los seguros de automóviles. Sus agentes tasadores van hasta el lugar del accidente, evalúan el daño y, si es posible, resuelven el pago de las reparaciones en el momento. Ese proceso aumentó la satisfacción de los clientes porque eliminó los trastornos y los retrasos relacionados con la presentación de documentos, informes y facturas por arreglos, así como los tradicionales procedimientos de evaluación del daño en la sede de la compañía. Como beneficio secundario, Progressive Insurance comprobó que disminuyeron los casos de fraude, ya que el nuevo sistema limitó la presentación de falsas demandas o exageradas facturas por reparaciones. Diferenciarse por el ciclo de vida del producto No obstante las fuentes de diferenciación varían según el ciclo de vida de un producto. En las primeras etapas del ciclo de vida, la diferenciación proviene de las características del producto. La empresa Nokia, por ejemplo, logró diferenciar sus teléfonos móviles mediante las cubiertas plásticas intercambiables, que modificaban la apariencia. A medida que el mercado madura, las fuentes de diferenciación se vinculan con la innovación en el modelo de ganancias, los servicios y la estrategia de marca, entre otras cosas. En general, lo que mejor funciona es crear un modelo de negocios diferente. Ikea, la firma sueca que fabrica y comercializa muebles, nació en un mercado maduro y, casi por definición, local. En la industria, casi todos sostenían que las compañías globales no eran viables, porque los muebles son difíciles de transportar y su diseño depende, en gran medida, de las preferencias locales. Sin embargo, Ikea se convirtió en una empresa que opera a escala mundial, y supo diferenciarse por precio y calidad. ¿Qué es el “quizzing”? Al principio del artículo mencioné una segunda metodología denominada “quizzing”, una técnica que ayuda a conocer y describir la experiencia del cliente. Implica, entre otras cosas, detectar cómo, dónde y en qué situaciones utiliza el producto o servicio. En definitiva, se trata de descubrir qué podemos hacer para que esté cada vez más satisfecho. El punto de partida es considerar un conjunto de preguntas muy simples. Nuestras investigaciones demuestran que la mejor forma de realizar este ejercicio es reunir a un grupo de empleados, y discutir con ellos cada pregunta hasta agotar la cuestión. Cuando las ideas sobre posibles puntos de diferenciación salen a la luz, se evalúan y eligen las más prometedoras. Para cada producto o servicio de la compañía hay que analizar los “qué”, “quién”, “dónde”, “cuándo” y “cómo” desde todos los ángulos posibles. Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 116 Nuevas estrategias FASCICULO 5 Comerciales 119 Por ejemplo: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto?, ¿quiénes influyen en su decisión de compra?, ¿quiénes utilizan el producto de la competencia y no el nuestro, y por qué?, ¿qué nos impide brindarle servicio a otros clientes potenciales?, ¿qué necesidad impulsa al cliente a usar nuestro producto?, ¿qué problema resuelve nuestro producto?, ¿qué siente la gente al utilizar nuestro servicio?, ¿qué otra actividad realizan los usuarios del producto mientras lo utilizan?, ¿cuándo usan nuestro producto o servicio?, ¿dónde están los clientes mientras utilizan el producto?, ¿cómo aprenden a usarlo?, ¿cómo empezaron a usarlo?. Blyth Industries es una empresa fabricante de velas, cuya facturación pasó de 160 millones de dólares, en 1994, a casi 1.200 millones en 2002. Blyth no pretendía crear la mítica “ventaja competitiva sostenida”, sino ser la primera en dominar pequeños nichos de mercado. En consecuencia, decidió analizar la experiencia de sus clientes. Empezó por determinar para qué se utilizaban las velas y dónde: ciertas fiestas caseras, como fuente de iluminación de actividades nocturnas al aire libre, para crear un ambiente “íntimo” en los restaurantes. También es posible formular interrogantes con el fin de profundizar más en cada caso. Si se tratara de fiestas en el hogar, las respuestas serían: en el salón, en el dormitorio, en el jardín. Y, como cada ambiente presenta distintos contextos de experiencia, para desvelarlos, habría que preguntarse quién acompaña al cliente en cada uno de ellos. En el caso de una comida a la luz de las velas, el cliente podría estar acompañado por su familia, socios de negocios o una persona a la que intenta seducir. Descubrir el componente emocional de cada situación permite encontrar nuevas formas de crear propuestas de valor: velas de diferentes diseños, colores y esencias aromáticas. También hay posibilidades de diferenciación en la presentación. Las velas que se utilizan en la Navidad, sin ir más lejos, tienen los colores asociados con esa festividad, y se venden en candelabros especiales. En cambio, las velas para ambientes exteriores incluyen repelentes de insectos. Lo cierto es que Blyth encontró innumerables maneras de diferenciar sus productos. Su éxito se basa en una notable investigación de mercado, tanto como en sus conocimientos técnicos sobre la mezcla de distintos tipos de cera, colores y fragancias, con diseños y estilos que otras empresas no pudieron igualar. Pero hay ocasiones en las ser diferente puede llegar a convertirse en una desventaja si la gente no entiende cómo funcionan ciertos productos muy innovadores, o cómo encajan los nuevos procesos en su vida cotidiana. Un ejemplo es lo que ocurrió con los PDA (personal digital assistant): la gente tardó cerca de 10 años en aprender a usarlos y sacarles provecho. Si una propuesta es radicalmente distinta, a los clientes les costará entenderla. En definitiva: la diferencia no debe costar demasiado, pero es fundamental que agregue valor desde el punto de vista del cliente Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 117 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 121 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 122 FUERZA DE VENTAS 1. Lucha de dos planetas Das Narayandas ...................................................................................................................... 124 2. El poder de las ventas Prabha Sinha .......................................................................................................................... 127 3. De visitante a cliente Tom Peters .............................................................................................................................. 129 4. El eje de la comunicación Brad Cleveland ........................................................................................................................ 134 5. El pulso entre Marketing y Ventas Philip Kotler ............................................................................................................................ 137 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 123 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 123 ÁNGEL BONET socio DAEMON QUEST y profesor de ESADE CLAVES PARA OPTIMIZAR LA FUERZA DE VENTAS La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía. Un reciente estudio realizado entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compañías es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es hora de que las empresas asuman que, en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimización de la Fuerza de Ventas es una misión crítica. Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso: - Crear un “targeting” inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a realizar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc. - Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): dimensionar no equivale a reducir al mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos comerciales al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vendedores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía. - Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman parte de las acciones de “carterización”. - “Sales Force Distribution”: ¿Cómo ubicar a la Fuerza de Ventas? El método más común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinada área de ventas –ya sean códigos postales, “bricks”, “zonas Nielsen” u otros–, pero el desafío es optimizar la relación entre zona geográfica y número de vendedores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta. - Gestión y asignación de canales: visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, SMS... Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o más canales –la multicanalidad es un fenómeno en auge a explotar–, en función de su valor. - Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creación de una “fábrica de oportunidades”, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida... - Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en beneficio mutuo. Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de los artículos que siguen... Fasciculo 6_fin 124 16/3/06 10:37 Página 124 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 DAS NARAYANDAS Profesor de Marketing de la prestigiosa Harvard Business School, Das Narayandas se está imponiendo, en los últimos años, como una de las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas. Preside la cátedra de Estrategia de Marketing en los programas “senior” de Harvard y ha sido galardonado repetidamente por su labor docente. Asesor de las multinacionales más importantes del mundo, Das Narayandas está especializado en Fuerza de Ventas, desarrollo de nuevos productos, Marketing B2B y relación con los clientes. Es co-autor de Customer Equity Management, publicado el año pasado. LUCHA DE DOS PLANETAS En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo que quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar los mensajes de comunicación. Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de Ventas y de Marketing de su compañía tiene una relación saludable. Antes de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas: a) Aceptarían gustosos. b) Se tomarían un tiempo para pensarlo. c) Fruncirían el ceño en señal de disgusto. Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, poca creatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos, ¿por qué renunciar a las comisiones?). ¿Superioridad de Marketing frente a Ventas? Pero Cerril Stallworth-Hooper, vicepresidente de Investigación de Mercado de la firma Greenfield Consulting Group, dice que la respuesta esconde una división concreta entre dos departamentos que, supuestamente, trabajan juntos. "Ventas considera que Marketing está desconectado del mundo real –explica– y no creo que la gente de Marketing piense que los vendedores entiendan las complejidades de tratar con los clientes. En la jerarquía del negocio, las personas de Marketing se ven a sí mismas por encima de las de Ventas." La gente de Marketing es de Marte; la de Ventas, de Venus. Y siempre hubo tensión entre ambos grupos; una tensión alimentada por la separación física y las diferencias filosóficas, así como por una comunicación insuficiente. En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calificó la relación entre los departamentos como "normal" o "pobre". Los dos grupos siempre han tenido mucho que decir uno del otro, y no siempre la clase de cosas que aparecen en las newsletters de las compañías... Un ejemplo: - Ventas: "Los de Marketing no tienen idea de lo que realmente quieren los clientes. Nosotros conseguimos los fondos y ellos los gastan". - Marketing: "En las ferias y exposiciones de la industria encontramos buenas pistas de negocios, pero la gente de Ventas no las desarrolla. Siempre están en el campo de golf". Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 125 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 125 Defectos de organización Este tipo de acusaciones es permanente, debido a la forma en que están organizadas las compañías. "El gran problema es que la función de Ventas y la de Marketing están en compartimentos diferentes –dice Kevin Clancy, presidente ejecutivo de Copernicus, una consultora de Marketing de Boston–. A menudo trabajan en distintos pisos, y hasta en distintos edificios. Son tan independientes, que entre ellos surge una competencia. En lugar de cooperar, actúan como si fueran adversarios". Además, los objetivos de unos y otros entran en conflicto. Ventas se concentra en ingresos trimestrales, mientras Marketing apunta a resultados a más largo plazo, como por ejemplo la consolidación de la marca. O, como señala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del Marketing, y nadie hace algo por el cliente". Esa manera de operar no funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien juntos, la empresa pierde negocios. Por supuesto, no hay una receta mágica para unirlos; resolver el problema depende del tamaño y de la estructura de la compañía, de la industria, de las personalidades involucradas. Quizá no hayan llegado al paraíso, pero algunas compañías han encontrado la manera de que la relación entre Marketing y Ventas sea fructífera. Cómo hacer que Marketing y Ventas sumen fuerzas Los continuos esfuerzos para integrar Ventas y Marketing de muchas empresas presuponen, de alguna manera, la existencia de dos departamentos distintos. Quizás ése sea el problema, o tal vez esa idea se está volviendo obsoleta. John DeVincentis, un consultor de Ventas de Washington, es partidario de un enfoque más radical: borrar todas las distinciones entre Ventas y Marketing. "A mi juicio, la noción de que Ventas y Marketing son piezas diferentes, entidades separadas e independientes, es una miopía del Marketing –dice–. Proviene de un tipo de pensamiento 'enlatado'. Los hombres de Marketing pensaban en el usuario final y los vendedores hablaban de la transacción. Esas personas tenían muy poco o nada que ver entre sí". En algunas compañías, esa situación ya ha cambiado. El programa de cuentas nacionales de Coca-Cola, por ejemplo, desde hace mucho tiempo se caracteriza por integrar Ventas, Marketing y cualquier otro sector que pudiera tener contacto con el cliente. Coca-Cola confía cada cuenta nacional a un equipo que incluye empleados de Ventas, Marketing, Finanzas, Operaciones y Soporte. "Esas personas convergen en un mercado, se dedican a investigar la gente, la cultura, la sociología, y a intercambiar información –dice Stallworth-Hooper, de Greenfield Consulting, quien fue empleada de Coca-Cola–. Debido a ello, todo el equipo gana en conocimiento". En Peoplesoft también es difícil distinguir en qué punto finaliza el Marketing y en cuál empiezan las Ventas. Especializada en tecnología y software, la compañía está organizada alrededor de tres grandes grupos de mercado: productos, gobierno y educación, y servicios. Un equipo de Marketing corporativo controla la imagen global, pero en cada uno de los tres grupos de mercado hay gente de Marketing. Un vicepresidente de Estrategia de Ventas, un vicepresidente de Estrategia Industrial y un vicepresidente de Estrategia de Marketing trabajan juntos, a las órdenes del director general de cada división. No podía ser de “En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar” Fasciculo 6_fin 126 16/3/06 10:37 Página 126 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 otra manera. Una venta promedio de PeopleSoft ronda 1,2 millones de dólares. Un ciclo de ventas típico tiene una duración de entre seis y nueve meses, e involucra a múltiples personas que toman decisiones. Y el coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100,000 dólares. "Cerrar una operación en tiempo y forma es crucial –dice Chris Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la división Producto. No hay dinero para un segundo puesto." Como a la compañía le resulta imposible encontrar suficientes vendedores con el nivel necesario para controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana tiempo. "Ayudan a fortalecer la relación con los potenciales clientes hasta que la venta se concreta", afirma Roon. Mensajes al unísono Debido a que las compañías clientes están haciendo fuertes inversiones en software similar, es crucial que a quienes toman la decisión de compra les llegue el mensaje correcto. "No se puede convencer al director general con argumentos sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera hablándole de expansión global", dice Joe Terry, consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien entrena a la Fuerza de Ventas de PeopleSoft. En las empresas a las que asesora, Terry suele encontrar una "desconexión" entre lo que la gente de Marketing supone que es útil para la de Ventas, y lo que los vendedores realmente usan. "El área de Ventas toma un mensaje del departamento de Marketing y lo cambia –explica–. Esa es una forma segura de destruir una marca". Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente integrada, sus ejecutivos acordaron, el año pasado, formar un equipo de ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desarrollo de producto y de la cúpula directiva. Ese equipo tenía la misión de preparar, en una sesión de dos días, una propuesta de valor para posicionar los productos de la empresa de una manera que les resultara útil tanto a Ventas como a Marketing. El grupo desarrolló un "documento viviente", que resume las fortalezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza para planificar la estrategia, Marketing como una base para generar nuevos mensajes. La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien aconseja repensar la estructura de Ventas y Marketing, de modo tal que, en lugar de dos departamentos diferentes, haya varios equipos diferentes. En otras palabras, dejar de lado la jerarquía tradicional. "Las empresas más inteligentes saben que deben crear valor para los clientes y, en ese sentido, hay mucho por hacer –sostiene DeVincentis-. Esas organizaciones están poniendo a la gente de Marketing en funciones de Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto a poner una 'y' entre Ventas y Marketing." “En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calificó la relación entre los departamentos como normal o pobre” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 127 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 127 PRABHA SINHA Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestión de la Fuerza de Ventas. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultora y co-firmó la obra considerada como la “biblia” en la gestión de redes comerciales: The Complete Guide To Accelerating Sales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School, Prabha Sinha ha publicado recientemente, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su último éxito de ventas Sales Force Design for Strategic Advance. EL PODER DE LAS VENTAS Durante los últimos 25 años he analizado el comportamiento de la Fuerza de Ventas en numerosas empresas. Esta experiencia me ha sido útil para desarrollar junto a mi equipo 2.000 proyectos que he aplicado en redes comerciales en cientos de organizaciones de más de 50 países. Después de haber estudiado todas estas empresas puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas claves pueden organizarse en torno a tres áreas: la dimensión, la ubicación y la asignación de recursos. Claves para una buena optimización de la Fuerza de Ventas Primero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel que éste jugará en su compañía. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave: a) Dimensión - El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores lo que realmente impulsa las ventas. - En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamaño de la Fuerza de Ventas. - El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la asignación de recursos de una Fuerza de Ventas no siempre es inmediato. - El control de costes del tamaño de la Fuerza de Ventas no necesariamente maximiza las ganancias. - La asignación de recursos es más importante que el tamaño. - El crecimiento por fases de la Fuerza de Ventas rara vez resulta óptimo. - Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas. - Las estrategias focalizadas resultan más efectivas que las estrategias dispersas. - Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas. “La asignación de recursos es más importante que el tamaño de la Fuerza de Ventas” Fasciculo 6_fin 128 16/3/06 10:37 Página 128 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas - Los ejecutivos de Ventas tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza un aumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal. b) Ubicación o alineación territorial Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son: - La mayoría de las áreas de venta son demasiado grandes o demasiado pequeñas. - Una buena ubicación de la red comercial mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas. - Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente. - La ubicación territorial de ventas afecta directamente a la evaluación del rendimiento y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en detrimento de los vendedores. - Una buena alineación del territorio reduce los tiempos y gastos de desplazamiento. - El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un director ahorre cientos de horas de trabajo manual. c) Remuneración e incentivos Las principales conclusiones que he podido extraer en relación a las compensaciones son: - No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización. - Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escondido. - La suposición de que es más difícil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos. - Establecer objetivos imprecisos cuesta caro “Las ventas aumentan entre un 2% y un 7%, cuando las zonas geográficas de ventas optimizan la cobertura del cliente” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 129 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 129 TOM PETERS Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensadores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75 seminarios al año. DE VISITANTE A CLIENTE. CÓMO VENDER: LOS CONSEJOS DE PETERS ¿Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial. 1. ¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana. 2. ¡Conocen a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio. Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actuarán como sus guardianes cuando se presenten problemas. 3. ¡Conocen a su cliente! Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya trabajado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: conocer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica “Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su compañía y sus clientes es el que gana” Fasciculo 6_fin 130 16/3/06 10:37 Página 130 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una “red de conocimiento” vale la pena. 4. Aman la política, tanto en casa como fuera Recuerde: Las ventas son política. Si no “ama” la política, va a ser un mal vendedor. La política, después de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser frustrante y exasperante –e incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo–, pero el saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas. 5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa Quizá los odie o quizá le hayan entorpecido una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada lo infravalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar por qué nuestro producto o servicio es mejor, y por qué nuestra compañía es una mejor firma. Ésta es una verdad irrefutable: no hay una mayor bendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más. 6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones íntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejores vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están más dispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de “bajo nivel”, lo que abre el camino para la venta con el “jefazo”. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo. 7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compañía, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos “juniors” o a aquellas personas infravaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado. Una red de contactos entre los “despreciados” de la organización se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos. “Nada infravalora más que criticar a la competencia. No hay mayor bendición que un extraordinario competidor. Los grandes adversarios nos mantienen alerta” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 131 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 131 8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta... para todo”. Los errores ocurren, lo que implica que en algún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin embargo, los vendedores ganadores siempre están por delante de aquello que prometen. El prometer de más puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera. 9. Venda mediante la resolución de problemas específicos y creando oportunidades de negocio. Éste es el típico discurso de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos, crea estas increíbles oportunidades, y le hará ganar un montón de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo:” Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada con el paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, incluso si son buenos productos. Un buen vendedor no vende un “Rolex”, vende la “experiencia de usar un Rolex”. Lema: los idiotas venden Rolex; los genios venden el estilo de vida Rolex. 10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aún sigue enojado por ello. Se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puede ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. ¿Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor o cliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizar todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar. 11. Conocen la historia de su marca Su compañía vende una “historia”, una “visión” y una “marca”. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder de marca de su compañía. 12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización... aún cuando tenga razón. Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operaciones” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se irá a la basura. 13. Actúan como un director de orquesta Hágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes “mensajes” de venta. Fasciculo 6_fin 132 16/3/06 10:37 Página 132 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendo la venta Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de su persona. Usted quiere que el cliente le dé las gracias por todas las cosas maravillosas que la gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de la ciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización, que le puedan orientar. 15. Huyen de los malos negocios No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará un momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado arriesgado. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable. 16. Entienden que existen “las buenas pérdidas” Una “buena pérdida” es un intento valiente que, lamentablemente, no fructifica por una serie de razones más allá del vendedor. A veces una “buena pérdida” puede ser mejor que una “ganancia mediocre”. Una “ganancia mediocre” significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una “buena pérdida”, en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparado para lidiar con ella. Por eso, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes. 17. Saben que no todo es un asunto de “precio” Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, y es válido quejarse con los directivos de la compañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las evidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre la pérdida de ventas por el “precio”. Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema “oportunidad/ solución/ experiencia/ ingreso/ rendimiento”. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja del 50% del competidor sobre nuestro precio, pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuelto cada vez más importantes. 18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primera venta Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante. “ Las mujeres son, con frecuencia, mejores vendedoras que los hombres; porque son menos conscientes de las jerarquías e invierten más tiempo en desarrollar relaciones de bajo nivel, lo que abre el camino para la venta con el jefazo” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 133 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 133 19. Son respetuosos con los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo A largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una brillante idea que nos pondrá contra la pared. Por eso, es recomendable trabajar con estas nuevas compañías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un “aliado” en lugar de un “rival”. 20.Buscan a clientes “cool” que les abran una ventana al mañana Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan “cool” como nuestra cartera de clientes. ¡Así de simple! Es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el “mañana”. Este es el secreto de la “innovación automática”: convivir con gente interesante, automáticamente lo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia. 21. Usan la palabra “alianza” de manera obsesiva Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia y extraer todo el poder y la imaginación de la cadena de suministro. 22.Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano) Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir “gracias” es la base misma de una buena relación. ¡No mande simples e-mails de agradecimiento! Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le haya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla de oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la experiencia al cliente. 23. Ayudan a su cliente Un gran vendedor mira a su cliente y se dice: “¿cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y la asciendan de puesto?”. Se trata de ayudar a la compañía del cliente, claro, pero también se trata de convertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios. 24. Cambian a la civilización Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: “hagamos un cambio en el universo”. La noción de que el proceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos mantiene motivados. 25. Mandan mensajes sencillos y claros Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse Fasciculo 6_fin 134 16/3/06 10:37 Página 134 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 BRAD CLEVELAND Brad Cleveland es reconocido como el creador del concepto de “call center”, que ha revolucionado el mundo de las relaciones con los clientes, en los últimos años. Presidente de su propia compañía, especializada en este área, edita la revista “call center” Management Review, y es co-autor del libro “call center” Management on Fast Forward, galardonado por la librería virtual Amazon.com con el premio al éxito de ventas. “CALL CENTERS”: EL EJE DE LA COMUNICACIÓN La función tradicional del “call center” (centro de atención de llamadas) fue responder a las consultas telefónicas de los clientes. Pero, en los últimos años, el comportamiento de los clientes ha dejado de ser pasivo; ahora se relacionan con otros consumidores, buscan información, hacen compras “online”. Los especialistas en Marketing coinciden en que es necesario establecer nuevos vínculos con ellos, ya que son notablemente más autónomos y están más informados. Por tanto, exploran desde cómo construir relaciones de aprendizaje hasta la manera de pedirles permiso antes de hurgar en su esfera privada. Si sabemos quiénes son nuestros clientes, qué piden y cómo quieren que se resuelvan sus problemas, podremos mejorar los productos, el servicio y la calidad en todos los niveles de la compañía. Es decir, poner realmente el objetivo en el Marketing, desarrollar relaciones duraderas y retenerlos. Esto supone mucho más que el mero control de contactos. Mucho más que tecnología El “call center” es el eje de la comunicación con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en el organigrama de las compañías más allá de la órbita del departamento de Sistemas, al que tradicionalmente se relacionaba debido a la gran cantidad de tecnología involucrada. Ahora es una parte del área encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos y fomentar su lealtad. Es decir, el departamento de Marketing. Con la llegada de la Web, mucha gente pensó que disminuiría la necesidad del “call center”. La suposición era: si se puede usar la Web para proveer servicios y transacciones, ¿para qué tener un “call center”? En realidad, ocurrió exactamente lo contrario: la Web amplió la oferta de servicios; ahora, comunicarse es esencial. Los clientes quieren tener contacto con una persona; no siempre, claro está, ya que hay muchos autoservicios en los cuales la intervención humana es irrelevante. “El call center es el eje de la comunicación con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en las compañías, más allá del Departamento de Sistemas, al que tradicionalmente se relacionaba, debido a la gran cantidad de tecnología involucrada” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 135 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 135 Pero cuando necesitan el contacto personal, lo necesitan más que nunca. Ya sea a través del correo electrónico, del teléfono, o de una combinación de ambos, los “call centers” deben dar soporte a la Web y al comercio electrónico. Por ende, es imprescindible que sus responsables cuenten con la tecnología apropiada y con personal debidamente formado. Este es el desafío más difícil que afrontan los responsables del área, pues los operadores deben aprender a usar herramientas complejas que les permitan, entre otras cosas, acceder a la base de datos de la compañía. El personal es clave En este momento, la cuestión que ocupa la atención y el tiempo de los directivos es conseguir la gente apropiada, con las habilidades pertinentes. Porque no sólo deben controlar varios canales de comunicación (enviar y contestar mensajes de correo electrónico; responder a las consultas por teléfono y, en algunos casos, por videoconferencia; o usar la Web), sino además tratar con clientes muy exigentes. Personas que tienen más información que nunca: conocen a la compañía y los servicios disponibles. Es un desafío, pero también una gran oportunidad. Las empresas que inviertan en la tecnología de un “call center”, y que consigan el personal adecuado, disfrutarán de una ventaja competitiva. Es fundamental aceptar que ya no se trata de puestos para gente sin conocimiento en la materia. De modo que es mejor contratar a quienes tienen cierta experiencia, y luego brindarles el “coaching” necesario. Por otra parte, la formación demanda más tiempo que antes, sobre todo porque los operadores tienen que saber usar tecnologías y herramientas de vanguardia. Discriminar y administrar inteligentemente Hay que crear un entorno que dirija las transacciones hacia el lugar apropiado, sin intervención manual. Esto significa que el “call center” debe tener una base de conocimiento de toda la empresa, a fin de controlar las transacciones de manera automática. Para que esto funcione así, en caso de que la consulta sea telefónica, hace falta un distribuidor automático de llamadas, o un sistema capaz de identificar a la persona que llama y dirigirla al área correcta. Si se trata de un mensaje electrónico, lo que se necesita es un sistema de gestión de correo. Los proveedores de “call centers” están combinando todos estos canales, de modo que la tecnología emplea múltiples vías, identifica qué tipo de contacto es, y adónde debería ir. Por último sólo queda elegir entre administrar internamente el “call center” o dejar esa responsabilidad en manos de una firma especializada en el tema. Si la empresa está en las primeras etapas de su vida y, por tanto, carece de experiencia en la materia, contratar los servicios de una firma externa es una buena opción. Pero es interesante señalar que también podría ser la mejor alternativa para las compañías situadas en el otro extremo del espectro. Es decir, las que ya tienen un “call center”, están en pleno crecimiento y necesitan realizar transacciones cada vez más complejas. En esos casos, una empresa externa se encargaría de resolver las cuestiones que entrañan mayor dificultad. Con esto quiero decir que no se trata, simplemente, de hacer frente a una mayor carga de trabajo, sino de “El call center es una parte del área encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos y fomentar su lealtad. Es decir, es el departamento de Marketing” Fasciculo 6_fin 136 16/3/06 10:37 Página 136 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 obtener las habilidades que demanda la realidad actual. Ahora hay empresas especializadas en el uso del correo electrónico, o en transacciones vía Internet. Con el tiempo, todas esas actividades se llevarán a cabo internamente; pero, mientras tanto, tiene sentido recurrir a las firmas especializadas Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 137 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 137 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. EL PULSO ENTRE MARKETING Y VENTAS: CÓMO PASAR DEL ENFRENTAMIENTO A LA COLABORACIÓN En el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, también que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así de sencillo. ¿Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso... Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. “¿Para qué?”, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar y apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos: - Utilizar sus herramientas de investigación para dimensionar el mercado y segmentarlo. - Usar sus herramientas de comunicación para construir la marca de la compañía y desarrollarla. - Generar oportunidades de venta y nuevos contratos, principalmente a través de Marketing directo, eventos y otras herramientas del Marketing convencional. Está claro, pues, que el Marketing nació para apoyar al Departamento de Ventas. De hecho, en muchas empresas Marketing dependía, en el origen, del área comercial y estaba integrado en ella. Más tarde, con el paso del tiempo, el Marketing fue cobrando importancia y logró independizarse como área en el seno de las empresas para desarrollar las famosas “cuatro Ps” y construir la marca y el posicionamiento de productos y servicios. Mutuamente insatisfechos Según una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el grado de insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca. “Un 45% de los profesionales de Marketing y Ventas cree que la colaboración entre ambos departamentos no funciona” Fasciculo 6_fin 138 16/3/06 10:37 Página 138 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas - El 45% de los encuestados en este informe admite que la colaboración entre los departamentos de Marketing y Ventas no funciona. - El 80 de las inversiones de Marketing destinadas a generar oportunidades de venta se revela ineficaz, porque esos esfuerzos de inversión son directamente ignorados por el departamento de Ventas. - Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para “rehacer” el material diseñado por Marketing para los clientes. Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estancos que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte de la compañía y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural. Diferencias de enfoque y estilo El distanciamiento histórico que ha ido labrándose en la mayoría de las empresas entre las áreas de Marketing y Ventas ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos, que podemos resumir de la siguiente forma: MARKETING VENTAS Se orientan al beneficio Se orientan al volumen Se orientan a los datos Se orientan a la acción Son analíticos Son intuitivos Prefieren planificar Prefieren actuar Tienen espíritu de equipo Tienden al individualismo Su objetivo es la construcción de marca Su objetivo son los pedidos Se enfocan a mercado y segmentos Se enfocan a cada cliente ¿Cómo se perciben mutuamente? Es muy ilustrativo detenerse sobre la percepción que Marketing tiene sobre Ventas y viceversa. Algunos ejemplos: MARKETING VENTAS Estrategia Se siente infravalorado en la estrategia de la empresa, respecto a Ventas. Se siente indispensable y ve a Marketing como un área que no entiende realmente al cliente. Compañía Piensa que Ventas no entiende la marca ni el posicionamiento, y que infrautiliza los mensajes corporativos. Cree que los mensajes corporativos y los principios genéricos de Marketing no ayudan a generar contratos. Información sobre el mercado Se queja de que no hay “feedback” de información por parte de Ventas. Se queja de que Marketing no entiende la complejidad del proceso de ventas. Percepción de los clientes Por segmentos y grupos de productos o servicios. Son cuentas individuales que se gestionan de forma individual. Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 139 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas MARKETING 139 VENTAS Diseño y envío de mensajes Diseñan los mensajes, estimulan las necesidades y deseos de los clientes. Lanzan los mensajes que creen necesarios para cada cliente para obtener una cuenta específica. Precios Fijan los precios y plazos de pago y se preocupan por los márgenes. Negocian con el cliente los precios y los plazos de pago y apuestan por la flexibilidad. Enfoque de gestión Miden la rentabilidad de los segmentos de clientes. Se preocupan por cerrar el máximo número de cuentas en su zona. Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas. Y sin embargo ambas áreas... están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resultados de la empresa. Condenados a entenderse En vez de detenerse sobre lo que, históricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendría fijarse en todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cómo mejorar las relaciones y la colaboración entre ambos departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes. Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesidades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; preparando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos. Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, negociación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (crossselling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito permanente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados. Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotación de personal entre ambos departamentos y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tácticos y estratégicos es una excelente manera de optimizar las relaciones y beneficios mutuos que pueden aportarse recíprocamente ambas áreas. “Existen básicamente cuatro modelos de relaciones entre Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 140 Fuerza de 140 Ventas FASCICULO 6 A continuación se exponen seis vías para optimizar las relaciones Marketing-Ventas: - En primer lugar, es básico establecer un diagnóstico y definir claramente cuáles son las relaciones y el “feedback” entre ambas áreas de negocio. - En cada vez más compañías, la solución pasa por designar a un responsable común a ambas áreas: el Director de Marketing y Ventas. - Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relación entre Marketing y Ventas, tanto en un sentido, como en otro. - Optimizar la participación en todos los procesos comunes a ambas áreas de la Fuerza de Ventas, el “feedback” que ésta genera y el análisis de su contacto con los clientes. - Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos departamentos. - Fijar ingresos, objetivos y beneficios comunes a las dos áreas. Es necesario que ambos departamentos compartan metas, resultados y gratificaciones para que la colaboración sea real y no sólo un bonito eslogan. ¿Qué relaciones pueden darse entre ambos departamentos? De la observación de numerosas compañías, podríamos describir de cuatro formas el tipo de relaciones que, habitualmente, existen entre las áreas de Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas. Antes de analizar qué caracteriza a cada una de ellas, convendría dejar muy claro que el tipo de relación más adecuado para cada empresa depende de numerosos factores. No por fuerza departamentos más integrados significa departamentos más efectivos. Cada compañía deberá realizar su propio diagnóstico de situación y elegir el modelo de colaboración más eficaz que, insisto, no siempre tiene por qué pasar por una mayor integración. Relaciones Indefinidas Se caracterizan por los siguientes factores: - Los departamentos de Marketing y Ventas han crecido, a lo largo de la historia de la empresa, de forma totalmente independiente. - Cada uno de los departamentos está centrado exclusivamente en sus propias tareas y en sus propias agendas, de forma separada. - Ninguno de los dos departamentos tiene un profundo conocimiento de la labor que desempeña el contrario. - Ninguno de los dos departamentos se presta mutuamente excesiva atención, a menos que surja un conflicto de competencias, o de cualquier otra índole, que les obligue a dialogar. “Debería haber un único responsable de Marketing y Ventas, al que se podría llamar Chief Revenues Officer (CRO), pues en sus manos recaerían los ingresos de la empresa” Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 141 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 141 - Todas las reuniones entre los dos departamentos son “ad hoc” y están más destinadas a resolver conflictos que a establecer una auténtica colaboración proactiva. No por fuerza todas las empresas deben pasar de un modelo de relaciones indefinidas a un modelo de relaciones definidas. Si la organización es pequeña, las relaciones entre Marketing y Ventas son informales y positivas y el área de Marketing está pensada como un mero soporte al área de Ventas, es casi recomendable que el modelo de relaciones indefinidas se mantenga. Si, por el contrario, los conflictos entre las dos áreas son evidentes, existe una duplicación de esfuerzos y tareas y ambos departamentos compiten por obtener mayores recursos humanos, materiales y financieros, es preferible que se dé el paso a un modelo de relaciones definidas. Relaciones Definidas Se caracterizan por los siguientes factores: - Existen reglas claras para reducir y/o prevenir enfrentamientos y disfunciones entre ambas áreas. - Las delimitaciones entre Marketing y Ventas están claramente definidas. - Existe una orientación y una cultura de “buena vecindad” entre ambos departamentos. - Hay un lenguaje común –o esfuerzos por establecerlo-, sobre todo en lo que respecta a oportunidades de nuevos contratos. Es importante señalar que el lenguaje de los profesionales del Marketing debe ser siempre bien entendido y compartido por la gente de Ventas, especialmente, por la red comercial. - Las reuniones entre ambos departamentos tienen objetivos claros y tácticos. - El enfoque de las relaciones está puesto en la prevención de conflictos más que en la solución de éstos. Es aconsejable que cualquier empresa que tenga este modelo de relaciones lo mantenga en el caso de que los productos y servicios sean claramente distinguibles, las reglas del Marketing tradicional funcionen en el mercado en el que opera la empresa y no haya una razón seria y objetiva por la que cambiar. El salto a un modelo de relaciones alineadas es, sin embargo, recomendable si, pese a estar definidas las misiones de ambos departamentos, siguen existiendo duplicidades, si el mercado en el que opera la empresa se está transformando en un mercado de commodities o si los productos y servicios de la empresa se “customizan” durante el proceso de ventas. Relaciones Alineadas Se caracterizan por los siguientes factores: - Las delimitaciones entre Marketing y Ventas están definidas, pero son cada vez más flexibles. “Es hora de que los profesionales del Marketing se vean involucrados no sólo en los procesos, sino en los resultados. Marketing, como Ventas, debería ser recompensado por su esfuerzo en la creación de mercado” Fasciculo 6_fin 142 16/3/06 10:37 Página 142 Fuerza de Ventas FASCICULO 6 - Marketing y Ventas emprenden con cierta frecuencia planes conjuntos. - Los métodos y terminología del Marketing se utilizan frecuentemente por los profesionales de Ventas. - El departamento de Marketing juega un papel clave de asesoramiento en las cuentas clave. - Existe intercambio de profesionales entre ambas áreas, y éstas comparten recursos y formación conjunta. - El departamento de Marketing juega un papel creciente en la gestión de ventas. Es mejor que la compañía que tenga implantado este modelo de relaciones entre ambos departamentos lo mantenga cuando la organización carece de una cultura de “responsabilidad compartida”, los reportes de Marketing y Ventas se hagan por separado y el ciclo de ventas sea corto. Pasar de un modelo de relaciones alineadas a un modelo de relaciones integradas es recomendable en el caso de que el Marketing juegue un papel cada vez más estratégico en la empresa y estén surgiendo procesos que puedan traducirse en ingresos generados –y cuantificables– por ambas actividades. Relaciones Integradas Se caracterizan por los siguientes factores: - Marketing y Ventas se enfocan hacia el largo plazo y la generación de negocio, orientándose al cliente y segmentando el mercado. - Marketing y Ventas desarrollan procesos conjuntos y un “canal de ida y vuelta” por el que estos procesos avanzan con el impulso de ambas áreas. - Ambos departamentos desarrollan y utilizan métricas conjuntas. - Los presupuestos son más flexibles y tienen menos contingencias. - Ambos departamentos comparten una cultura de “crecer o caer juntos”. Es curioso observar las siguientes estadísticas: El 63% de los profesionales de Ventas cree que el modelo de relaciones que tiene con marketing es del tipo “definido”, mientras que el 78% de los profesionales del Marketing piensa que el modelo de relaciones que les une a Ventas es del tipo “alineado”. En conclusión, los “marketinianos” sienten que las relaciones con Ventas son más estrechas de lo que piensan los comerciales respecto a Marketing. Nueva estructura directiva y nuevos modelos de retribución He mencionado anteriormente la importancia que está cobrando en muchas empresas la designación de un único responsable, con alto rango directivo, que supervise y coordine las áreas de Marketing y Ventas. Es importante el apelativo que reciba este cargo. Frente al tradicional “Director de Marketing y Ventas” o similar, propongo el apelativo “CRO”. Lo explico: si el financiero CFO (Chief Financial Officer) es responsable del control y supervisión de costes y gastos de la empresa, creo que el encargado máximo de Marketing y Ventas debería, en consecuencia, llamarse CRO (Chief Revenues Officer), pues no deja de ser directamente el mayor responsable de los ingresos (revenues) que genera una compañía. Otro punto muy importante a tener en cuenta es el modelo retributivo que se fija para ambas áreas, porque en un buen número de ocasiones está en el origen de las fricciones entre los departamentos de Marketing y Ventas. Pensémoslo detenidamente: los departamentos de Marketing están directamente implicados en los procesos, pero no en los resultados. Rara vez son recompensados por ellos. Éste no es el caso del área Comercial. Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 143 Fuerza de FASCICULO 6 Ventas 143 ¿Por qué no recompensar a los profesionales del Marketing de igual modo que a los profesionales de Ventas? La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos del Marketing. ¿No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creación de un buen mercado –real y potencial– que la generación de buenas ventas? Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 144 Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 145 Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 146 MARKETING CIENTIFICO E INNOVACION 1. Liderando la revolución Gary Hamel ............................................................................................................................. 148 2. Las cuentas claras Philip Kotler ............................................................................................................................ 152 3. La innovación es la verdadera solución Tom Peters .............................................................................................................................. 157 4. Una nueva concepción del tiempo Regis McKenna ....................................................................................................................... 159 5. Abajo la intuición Kevin Clancy ............................................................................................................................ 161 6. Lo que enseña la biología Malcolm Gladwell ................................................................................................................... 164 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 147 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 147 JOSÉ ANTONIO TORRES (CMS) Chief Marketing Scientist Gerente del Marketing Lab DAEMON QUEST HIGH-TECH MARKETING ¿Quién se esconde tras ése 20% de clientes que genera el 80% de las ventas? ¿Cuáles son los clientes más rentables? ¿Qué nuevos segmentos de mercado están surgiendo y podemos atender adelantándonos a la competencia? ¿Quiénes son esos clientes que están a punto de migrar a nuestros competidores? ¿Qué productos y servicios podemos vender a nuestros clientes, que no estemos vendiéndoles? Éstas y otras preguntas encuentran respuesta en un nuevo Marketing analítico y predictivo, que, mediante la suma de Marketing y Ciencia, está logrando desterrar ese “viejo Marketing” basado en la experiencia y la intuición, dos elementos necesarios, pero claramente insuficientes en el complejo contexto actual. Las conclusiones de todos los expertos de este coleccionable convergen hacia un mismo punto: el Marketing debe dotarse urgentemente de nuevas técnicas que le permitan transformarse en una disciplina igual de respetada y estratégica que el área financiera, vital en cualquier compañía. Para ello, es necesario que el Marketing “copie” lo mejor de las finanzas, es decir, el poder irrefutable de los datos, de su análisis y de la transformación de ambos en conocimiento estratégico. Saber quiénes son, entender y adelantarse a clientes y mercados no puede ser un objetivo que se apoye tan sólo en la experiencia y la intuición, tan características del “Viejo Marketing”. Este objetivo debe basarse en un conocimiento exhaustivo de los clientes en cartera, clientes potenciales y mercados. Saber quiénes son, cómo son, cuántos son y qué les gusta y disgusta es posible sólo utilizando las más avanzadas técnicas de Marketing científico (“datamining & analytics”) y de nuevas técnicas de investigación de clientes (“Customer Insight”). Esta combinación de Marketing y Ciencia ha dado lugar a una nueva disciplina, el “Customer Intelligence”, o Inteligencia de Clientes, cuyo éxito está ayudando a las compañías más innovadoras a nivel mundial a replantearse sus estrategias, y que DAEMON QUEST lidera, desarrollando una nueva manera de entender el Marketing. El “Customer Intelligence” se basa en: - Investigación de Clientes & Datamining (“Customer Insight”): el objetivo es conocer hasta el más mínimo detalle sobre nuestros clientes en cartera, utilizando técnicas como el Data Mining, modelos estadísticos, geomárketing, modelización avanzada e inteligencia artificial. - Investigación de Clientes y Mercados: (“Market & Customer Research”): el objetivo, en este caso, es el conocimiento en profundidad del mercado potencial, mediante investigaciones cualitativas (entrevistas en profundidad, “focus groups”, etc) e investigaciones cuantitativas (paneles, encuestas, etc...). - Investigación de entorno y competencia (“Competitive Intelligence”): la meta es analizar toda la información posible y obtener conclusiones críticas sobre el entorno, sector y competencia en los que se mueve una compañía, gracias a la utilización de fuentes secundarias, paneles , “ad hocs” y estudios sectoriales, entre otras técnicas. Éstos tres ejes facilitan una visión tridimensional de la realidad de clientes, permitiendo a cualquier compañía optimizar sus estrategias de segmentación, gestión avanzada de clientes, generación de “leads” y adquisiciones, cross-selling y up-selling, fidelización y clubes de clientes, planes de retención, o prevención y reducción del abandono, por citar sólo unos ejemplos. El Marketing “high-tech” no es ciencia ficción; es una realidad que está logrando colocar al cliente en el corazón de las estrategias empresariales, y al Marketing como motor crítico de crecimiento. Les invitamos a adentrarse en el nuevo marketing científico del siglo XXI Fasciculo 7_fin 148 23/3/06 08:16 Página 148 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 GARY HAMEL Es considerado uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años. Sus teorías sobre cómo revolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado plasmadas en su mundialmente conocido best-seller Leading the Revolution. Hamel es co-autor del también éxito de ventas Competing for the Future y preside su propia consultora, además del reputado foro de pensadores Woodside Institute. Gary Hamel es, además, profesor de la London Business School. LIDERANDO LA REVOLUCIÓN Mire a su alrededor. Observe a los individuos y las compañías que han sido ganadoras de la innovación conceptual en los negocios y entonces se convencerá de que la verdadera innovación que crea riqueza no proviene de un plan corporativo. No proviene de alguna división de “nuevas especulaciones”, ni del desarrollo de productos, y muchas veces tampoco inesperadamente de investigación y desarrollo (I+D). La innovación viene más bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que ésta sea para eliminar las limitaciones físicas a la innovación), sino del triunfo de la contradicción, que salta por encima de las limitaciones mentales. La innovación es el sabio que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partes de lo que ya existe. Esto se debe a que la revolución en la industria es innovación conceptual. Proviene de la mente y del alma de un descontento, de un soñador, y no de un planificador. Errores de predicción Desde Nostradamus hasta Alvin Toffler, individuos y compañías se han obsesionado tratando de adivinar y prever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin embargo, según mi experiencia, los revolucionarios de la industria invierten poco tiempo escudriñando el futuro. En 1984, la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio en el cual pidió a 16 individuos que hicieran predicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economía de la universidad de Oxford, cuatro ministros de Hacienda, cuatro Directores Ejecutivos de compañías y cuatro basureros de Londres. Les pidió que predijeran el tipo de cambio en libras por dólares, el índice de inflación de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el precio del petróleo y otras incógnitas macroeconómicas. Las predicciones resultaron tan alejadas de la realidad que parecían inservibles. El consenso predijo para la OCDE un tipo de inflación de 8%: en realidad, escasamente llegó al 4%. Piénsese en la gran diferencia que esto implica si se trata de fijar una tasa de descuento para aplicarla a una inversión de capital a largo plazo. Los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron. Las mejores predicciones las hicieron los direc- “En una consulta sobre previsiones macroeconómicas a 10 años, los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron. Los que menos, los directores generales, empatados con basureros. Y aún así, sus pronósticos fueron totalmente erróneos” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 149 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 149 tores de las compañías, quienes empataron en el primer lugar con los recolectores de basura. Pero, incluso estas previsiones resultaron absolutamente equivocadas. Hace poco oí que el presidente de una firma estadounidense de alta tecnología se reía de un artículo que publicó “Popular Science” hace varias décadas, en el cual se predecía que llegaría un día en que el ordenador, que se acababa de inventar, pesaría solo una tonelada en lugar de 20. Ese hombre de negocios en seguida hizo su propia predicción: que dentro de 20 años sería posible almacenar toda la experiencia visual y oral de la vida de una persona en un dispositivo no mayor que una tarjeta de crédito. Yo me pregunté si alguien que escriba dentro de 20 años no encontrará esta predicción igualmente graciosa. Cuando se trata de prever el futuro, la mejor virtud es la humildad. Las compañías pueden prever inteligentemente La predicción trata de decir qué va a suceder. Esto es futil. Como decía Samuel Goldwyn, “sólo un tonto hace predicciones... especialmente sobre el futuro”. Reconociendo esto, las compañías han buscado maneras de hacer frente a la inherente imprevisibilidad del futuro. Una de ellas es examinar distintas posibilidades haciendo composiciones de lugar. Éstas permiten especular sobre lo que podría suceder. La meta es desarrollar varias alternativas como una manera de sensibilizarnos ante la posibilidad de que el futuro resulte muy distinto de lo que es el presente. Concentrándose en unas pocas incertidumbres grandes –lo que podría ocurrir al precio del petróleo, cómo se desarrollará el movimiento ecologista, qué podría suceder a la seguridad global– las composiciones de lugar permiten a una compañía examinar una gran variedad de futuros posibles. Este método tiene muchas ventajas pero no es un método activo. Implica concentrarse en cómo podría el futuro socavar el modelo de negocios existente, y en ese sentido tiende a ser defensivo –qué mal nos puede hacer el futuro- en lugar de ofensivo –cómo podemos imponer nuestra voluntad al futuro–. En la simulación nada sugiere que una firma pueda voluntariamente modificar el ambiente, o que pueda aprovechar inmediatamente las cambiantes circunstancias. Por lo menos en la práctica, atiende más bien a la amenaza que a la oportunidad. Las compañías tienen que hacer más que examinar posibles futuros, pues al fin y al cabo la meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda. Otra respuesta a las incertidumbres del futuro es hacerse más ágiles. La flexibilidad estratégica ciertamente es una virtud en tiempos de incertidumbre. La capacidad de reconfigurar rápidamente los productos, canales y destrezas es esencial para mantenerse al día en un mundo convulsionado, no simplemente revuelto. La agilidad no reemplaza una visión de un modelo de negocios radicalmente nuevo. La agilidad está muy bien, pero si la compañía no es más que ágil, será perpetuamente seguidora. Predicción vs. Imaginación Las compañías no pueden crear el futuro, no porque no lo prevean sino porque no lo pueden imaginar. Es curiosidad y creatividad lo que les falta, no perspicacia. Es vitalmente importante entender la diferencia entre lo futuro y lo imaginado, entre saber lo que viene e imaginar lo que vendrá. No podemos hablar del futuro como si fuera una sola cosa que está esperando para ocurrir. “La innovación proviene del que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partes de lo que ya existe. Proviene de la mente y del alma de un descontento, de un soñador, y no de un planificador. Fasciculo 7_fin 150 23/3/06 08:16 Página 150 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 Si bien algunos de los aspectos de lo que va a suceder son muy probables (la Tierra seguirá girando mañana), no hay en el futuro cosa alguna que sea inevitable. IKEA no tenía que existir. eBay no tenía que existir. Sephora no tenía que existir. El futuro es la creación de millones de actores económicos independientes. ¿Era inevitable el cubismo en el arte? ¿Era inevitable la decadencia en la literatura? Tal vez en un sentido cósmico; pero su aparición en un momento dado de la historia no era ciertamente inevitable. No se puede ser revolucionario sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puede comprar a una aburrida compañía de consultores, ni se puede recurrir a un adivino. Uno tiene que convertirse en visionario, en futurista. Ver más allá del horizonte. Encontrar lo no convencional, imaginar lo no imaginado... la innovación nace de una nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser diferente descubre lo que es diferente. No sólo eso sino que también lo creerá hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cómo ver, cómo ser, son dos pasos críticos en su adiestramiento como revolucionario de la industria. Buscar los “no segmentos” Casi es mejor buscar dónde no hay un segmento de mercado. Entonces las compañías que tienen esa inercia, que tienen un problema de canibalismo, se mantienen alejadas de uno durante un tiempo y le dan la oportunidad de crecer lo suficiente y crear una marca y poner en marcha un efecto de red. Entonces a ellas les será muy difícil alcanzarlo. No es interesante sacar a otro luchador del cuadrilátero; interesa inventar juegos enteramente fuera del cuadrilátero. Ésta es la esencia de la revolución industrial. Sin la amplia capacidad de imaginar y diseñar nuevos conceptos comerciales, una compañía no podrá escapar a las estrategias decadentes. Muchas veces se ha dicho: “Hay que estar dispuestos a devorar el propio negocio”. Pues bien, ¿hay probabilidad de que una compañía devore su negocio existente, a menos que tenga algunas alternativas increíblemente persuasivas? Yo no creo que el problema sea que las empresas no quieren devorarse a sí mismas. Yo creo que el problema es que no tienen suficientes razones para devorarse. ¿Se puede uno aferrar a una opción buena teniendo otras mejores a la vista? Hay que tener un pájaro en vuelo muy atractivo antes de soltar el que ya se tiene en la mano. Pero no siempre es fácil ver los pájaros volando. Por eso hay que aprender a ver diferente y ser diferente. Alan Kay, el que patrocinó el ordenador personal cuando trabajaba en el Centro de Investigaciones de Xerox, en Palo Alto, California, y es hoy un “creativo” en Disney, es una fuente de agudos aforismos. Uno de mis favoritos es: “La perspectiva vale 80 puntos de cociente intelectual”. Él sabe que una nueva manera de ver suele ser más valiosa que la simple capacidad intelectual. Impresionismo, cubismo, surrealismo, postmodernismo fueron revoluciones en el arte y se basaron todos en nuevos conceptos de la realidad. No fueron ni el lienzo, ni los pigmentos, ni los pinceles los que cambiaron sino la manera en que el artista percibía el mundo. Del mismo modo, no son las herramientas las que distinguen a los revolucionarios industriales, ni es la informática que aprovechan, ni los procesos ni las instalaciones; es su capacidad para escapar del puño estrangulador de lo familiar. La variedad como clave La esencia de la estrategia es la variedad. Pero no hay una variedad en la estrategia sin variedad en cómo los individuos ven el mundo. ¿Lo ve uno de una forma distinta? ¿Tiene un punto de vista que esté reñido “Las compañías tienen que hacer más que examinar posibles futuros, pues la meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 151 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 151 con las normas de la industria? Es muy sencillo. Hay que aprender a soltar uno su propia imaginación antes de que pueda soltar la imaginación de su compañía; y una vez que logre esto, tiene que convertirse en mercader de una nueva perspectiva dentro de su organización. ¿Hay maneras de adiestrarnos en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo? Existen dos caminos: ser adictos a las novedades y ser herejes Fasciculo 7_fin 152 23/3/06 08:16 Página 152 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. LAS CUENTAS CLARAS Cada vez más presionados por obtener resultados, los profesionales de los departamentos de Marketing deben asignar presupuestos cada vez más ajustados de la manera más eficiente posible, prestando atención al retorno sobre la inversión, revitalizando las prácticas clásicas y desarrollando, a la vez, nuevas habilidades. Es hora de asumir que la cúpula directiva de las empresas desconfía del Marketing. La misión de este área de negocio ha sido vista tradicionalmente como un soporte táctico a las ventas, pero nunca con un enfoque estratégico. En tiempos de crisis, el departamento de Marketing suele ser de los primeros en cobrar el precio de los ajustes –luego, su contribución al crecimiento empresarial no está asumida como debiera ser– y son muy escasos los cargos de Marketing que tienen asiento en los Consejos de Administración. A los responsables de ese departamento les resulta fácil argumentar por qué necesitan un presupuesto de 1 millón de euros, y suelen encontrarse con problemas cuando deben mostrar los resultados de sus estrategias, tanto en materia de aumento de las ventas como en lo que respecta a la rentabilidad. Y los directivos, presionados por los accionistas y por una competencia crecientemente feroz, les exigen que rindan cuentas. ¿Cómo conseguir que el Marketing arroje resultados cuantificables? ¿Cómo lograr que los departamentos de Marketing sean considerados con la misma confianza, respeto y enfoque estratégico que el resto de áreas de las empresas? Es hora, por tanto, de que la gente de Marketing tenga muy en cuenta la marcha de las finanzas de la compañía y haga esfuerzos serios y tangibles para incrementar su productividad. Si le presta la debida atención al retorno sobre la inversión, podrá hacer un uso más eficiente del presupuesto. Y, si logra ese desafío, el Marketing dejará de ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisión. Marketing: de la intuición a la precisión Todas las empresas siguen recurriendo a estrategias tradicionales de Marketing, pero la mayoría de ellas comprueban a diario que casi todas muestran rendimientos cada vez más bajos. Aquellas que antes funcionaban, en la actualidad no logran los mismos resultados. Por ejemplo: - La diferenciación del producto es cada vez más difícil de conseguir. “La segmentación es una de las mejores maneras de innovar, porque en vez de encontrar un gran mercado permite identificar un segmento de mercado que nadie ha desarrollado” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 153 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 153 - Las fusiones y adquisiciones de empresas cosechan igual número de fracasos que de éxitos. - La internacionalización ofrece menos oportunidades: los buenos mercados están saturados, y en los débiles no hay dinero. - La tasa de fracaso de nuevos productos es altísima. - La reducción de precios es una estrategia que ha dejado de funcionar, porque en la competencia siempre habrá quien lance productos o servicios similares a precios más bajos. - Subir los precios tampoco funciona, porque la diferenciación no suele ser tan marcada como para que los consumidores estén dispuestos a pagar más. Sin embargo, no es cuestión de decir que el Marketing está al borde del colapso. Son numerosos los desafíos a los que deben hacer frente los profesionales de este área, pero las soluciones están al alcance de la mano. Se trata de apostar por la optimización de recursos y, sobre todo, por la innovación. A disposición de las empresas hay medidas para mejorar su eficiencia, entre las que es posible mencionar, por ejemplo: - Comprar los materiales de manera más eficiente. - Recortar los costes de comunicación y de transporte, o cerrar las oficinas de venta poco productivas. Hewlett-Packard, por ejemplo, solía asignar una oficina a todos sus vendedores, hasta que los directores descubrieron que, si les daban un ordenador y un teléfono móvil para que organizaran las tareas desde sus casas, obtenían los mismos resultados comerciales y, además, se ahorraban grandes sumas de dinero que antes gastaban en oficinas. - Optimizar la inversión en la publicidad. Lo ha hecho con éxito Procter & Gamble, que trabaja con las agencias de publicidad bajo la modalidad de pago por resultados. Cómo mejorar la efectividad del Marketing Paralelamente, si la meta es mejorar la efectividad del Marketing con ideas innovadoras, las empresas pueden tomar medidas como las siguientes: - Sustituir los canales de distribución de mayor coste por otros menos costosos. Esto es algo que hacen muy bien los bancos: estimulan a sus clientes para que realicen las operaciones en cajeros automáticos o desde sus casas, a través del “e-banking”, en lugar de hacerlo en las sucursales. - Destinar el presupuesto de publicidad a otras actividades, como las relaciones públicas o la formación de comunidades de usuarios. Mientras que la eficacia de las inversiones en publicidad y Marketing directo está claramente cuestionada, la efectividad de acciones de relaciones con la prensa, relaciones públicas y actividades promocionales como el “product placement” está en aumento. - Agregar o sustituir características de los productos. Cuanto más sencillos, mejor. - Invertir en tecnología que mejore la calidad y el nivel de los servicios de la empresa. Esto va más allá de la simple inversión en programas CRM (Customer Relationship Management) o en “contact centers”. Se trata de dotar a la empresa de herramientas tecnológicas que mejoren la eficacia de los procesos de “Si le prestan la debida atención al retorno sobre la inversión, los profesionales del Marketing podrán hacer un uso más eficiente del presupuesto. Y, si logran ese desafío, el Marketing dejará de ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisión” Fasciculo 7_fin 154 23/3/06 08:16 Página 154 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 gestión, pero este paso debe ir acompañado de un esfuerzo de análisis e interpretación de datos por parte de la gestión de la compañía. Ante las crisis, mantener la propuesta de valor Cada vez que la economía atraviesa un ciclo recesivo, la disyuntiva que se plantea es la siguiente: ¿recortamos el presupuesto de Marketing o invertimos más para obtener clientes nuevos? Mientras muchos de sus competidores optaron en su día por hacer recortes, Dell Computer, por ejemplo, se decidió por un Marketing agresivo. Y los resultados que está obteniendo son muy buenos. Dell sabe que el mejor momento para ganar cuota de mercado es cuando la competencia se empeña en reducir costes. En los períodos de crisis hay que cuidarse de no recortar la propuesta de valor. Una empresa inteligente no lo hace. Por el contrario, “vive” su marca, cree en ella y le hace honor. Es cierto que es una apuesta difícil, porque tradicionalmente, en tiempos de ajuste económico departamentos considerados “no estratégicos”, como el de Marketing, sufren la mayoría de los daños. Pero, a la larga, merece la pena diferenciarse de la competencia apostando por la marca, por los productos y por los servicios, mientras los demás retroceden. Un ejemplo: ¿qué pensamos de Volvo? Inmediatamente la asociamos con coches seguros. En los últimos años, muchos de sus clientes han pedido a la compañía automovilística sueca que pusiera un sistema GPS en los coches. Volvo se resistía a hacerlo, porque consideraba que la pantalla del GPS distraía la atención del conductor. Finalmente, la empresa respondió a las solicitudes de sus clientes, pero después de haber desarrollado un sistema GPS más seguro. Así es como se le hace honor a la marca. El mundo de los negocios está en un punto de inflexión, que exige la necesidad de revitalizar muchas de las habilidades clásicas del Marketing —como la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la dirección de ventas—, pero a la vez desarrollar nuevas habilidades, fundamentalmente en materia de segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento. La segmentación es, de hecho, una de las mejores maneras de innovar, porque en vez de encontrar un gran mercado permite identificar un segmento de mercado que nadie ha desarrollado. Dicho de otro modo, es la clave para encontrar un subgrupo con necesidades insatisfechas. Por tanto, otro de los consejos para innovar en marketing es apostar por estrategias de segmentación inteligentes, que abran mercado de verdad. Invertir en el hallazgo de nuevos nichos puede exigir ciertos recursos, pero los resultados compensan con creces la inversión realizada, en un entorno tan sumamente competitivo como el actual. “Marketing lateral” Para satisfacer esas necesidades en las que otras empresas no han pensado, una opción es idear productos y servicios que creen nuevas categorías o nuevos mercados. En los últimos años, estoy desarrollando una técnica algo inusual, que consiste en aplicar el “pensamiento lateral” al Marketing. ¿En qué consiste el “Marketing lateral”? Básicamente, en asociar nuestro producto o servicio a una idea completamente distinta, que permitirá abrir un nuevo futuro al negocio. Algunas empresas ya han hecho algo parecido. En Japón, la cadena de productos de alimentación 7-Eleven instaló ordenadores en cada uno de sus 5.000 puntos de venta, para que sus clientes navegaran por Internet y pudieran hacer sus pedidos en línea. Además de ofrecer “comodidad”, los estrategas de la empresa pensaron que si esos pedidos llegaban directamente a las tiendas, cada una de ellas aumentaría el tráfico de “Las estrategias de segmentación inteligentes son una de las mejores maneras de innovar en Marketing” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 155 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 155 personas y, cuando los clientes pasaran a retirar lo que habían comprado, podrían venderles más productos. En pocas palabras, 7-Eleven unió al concepto de alimentación el de almacén o depósito, y descubrió un nuevo negocio. El fracaso de la tecnología CRM Muchos aseguraban que la tecnología CRM (Customer Relationship Management) sería la salvación del Marketing. Tanta fue la presión, que gran cantidad de empresas comenzaron a comprar tecnología y software para saber más sobre sus clientes. Ese entusiasmo ha disminuido claramente en los últimos años, ya que distintos estudios indican que el 40 por ciento de las inversiones en CRM ha tenido un retorno sobre la inversión (ROI) decepcionante. Entre las principales causas del fracaso se encuentran la de culturas corporativas que no se enfocan en el cliente. Porque si una empresa carece de la firme disposición para saber todo lo posible sobre sus clientes, y sus integrantes no se empeñan en ofrecerles valor, el simple hecho de añadir software no hará que esa empresa esté orientada al cliente. Sólo será una herramienta que generará mucho gasto y poca utilidad. Entonces, ¿hay que invertir en el famoso Marketing de base de datos? Antes de responder a esta pregunta, es fundamental tener muy claras las siguientes realidades: - Exige una enorme inversión en la recopilación de información sobre los clientes individuales y los clientes potenciales. - Demanda actualización constante de la información. - Requiere gran inversión en hardware y software. - Determinada información crítica puede no estar disponible. - Exige integrar información sobre los clientes procedente de distintas fuentes. - Impone la presencia de profesionales que dominen la técnica de “data mining”. - Implica formar a los empleados, distribuidores y proveedores. La siguiente pregunta es: ¿todas las empresas necesitan CRM? La respuesta es “no”. Por ejemplo, no podrían beneficiarse con esta herramienta las que tienen una rotación de clientes elevada, o en las que no existe un contacto directo entre el vendedor y el comprador final. En cambio, otras empresas están en una mejor posición para invertir en CRM. Por ejemplo las que recopilan mucha información, como los bancos, las compañías aseguradoras o las que están en el negocio de las tarjetas de crédito. Con un sistema de CRM, ese tipo de empresas utilizarán mucho mejor los datos que tienen. También les será útil a las empresas que pueden hacer venta cruzada y venta inducida, como en los casos de General Electric y Amazon, que al no vender un único producto, si investigan en profundidad a sus clientes podrán saber si, además del que compraron, están interesados en otros. Gestión de las relaciones con los socios La capacidad de relacionarse con aliados de negocios es de vital importancia, sobre todo porque ya nadie gana en solitario, sino a través de la construcción de redes y equipos. Las empresas líderes dedican mucho tiempo a ese tipo de relaciones. Las automotrices, por ejemplo, ya no fabrican todas las partes de los automóviles. Se han transformado en empresas de montaje, que le piden a uno de sus aliados el diseño de los asientos, y a otro, la provisión del sistema de frenos. No son pocas las empresas que ignoran con qué clientes ganan dinero. Si dos de ellos les compran un millón de euros en productos, suponen que ambos son igualmente rentables. Pero uno llama innumerables veces, consume tiempo, exige rebajas en los precios, pretende servicios especiales. El otro, en cambio, siempre se muestra satisfecho. Por lo tanto, un riguroso análisis de la rentabilidad del cliente pondrá en evidencia las Fasciculo 7_fin 156 23/3/06 08:16 Página 156 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 diferencias. De hecho, las compañías necesitan más habilidad a la hora de saber qué clientes, qué segmentos y qué canales son más beneficiosos para su negocio. En esencia, el Marketing apunta a identificar el punto neurálgico del mercado: un grupo de personas dispuestas a comprar un producto específico. Y uno de los principales problemas que afrontan muchas empresas es el de no haber encontrado la mejor respuesta a la pregunta de por qué debería un cliente comprar su producto o servicio “El 40 por ciento de las inversiones en CRM ha tenido un retorno sobre la inversión decepcionante” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 157 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 157 TOM PETERS Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensadores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75 seminarios al año. LA INNOVACIÓN ES LA VERDADERA SOLUCIÓN Implantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empresa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The Southern Company. Dahlberg está al frente de una revolución en su gigantesca empresa de servicios públicos eléctricos. La empresa es demasiado “pesada” y Dahlberg ha asumido el rol de “dietista”. Él reconoce que los recortes sólo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos. Reducir costes no siempre es la solución También los analistas de la calle se están volviendo escépticos frente a la reducción de costes como solución total. Afirman que, a la larga, la verdadera “bottom line” es la “top line”. La mejora de las ventas a través de nuevos productos y la idea de la innovación como motor de crecimiento son los auténticos pasaportes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la “grasa” reducida a un mínimo, son los “constructores ” los que, a largo plazo, van a cosechar los beneficios de Wall Street. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difícil. Para crear puestos de trabajo se requiere, sin embargo, genialidad. El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamaño del Gran Cañón del Colorado (y algo más). Son muchas (demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de uno solo, realmente ya no importa la cantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfección es admirable... hasta cierto punto. Pero llega un momento, a veces antes de lo imaginado –sobre todo en estos tiempos de “Six Sigma” (seguro que usted recuerda el estándar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que sólo acepta 3,4 defectos por cada millón de partes)– en que buscar la perfección por la perfección misma, puede constituir un error catastrófico. La devoción por la calidad es cuestionable “El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Recuerdo cuando leí por primera vez esta frase de Nicholas Negroponte. La subrayé. Minutos después, la volví a leer. Algunos días más tarde la leí nuevamente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devoción por la calidad, el haber adoptado la idea japonesa del “kaizen” es decir, que cada uno es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flechas más largas y puntiagudas que hemos incorporado al arsenal de la competitividad en los últimos 25 años. Fasciculo 7_fin 158 23/3/06 08:16 Página 158 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y abocado a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (¡una idea buenísima!), entonces, necesariamente, no se dedica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez. Innovación vs. Calidad total Entre los dos conceptos se genera una tensión. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, en realidad son 30.000) citas o expresiones. Sería fantástico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta notablemente difícil elegir con precisión absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos citas siguientes: “La única ventaja competitiva permanente surge de ganar en innovación a la competencia” y “En el nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación y no de la optimización; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido”. Es de lo más extraño. Si uno se dirige al sector “libros de negocios” de cualquier librería medianamente importante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM o sea, a la Calidad Total. Docenas más tratan sobre la formación de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniería. ¿Qué pasa con la innovación? En lo que respecta a ese tema, los estantes están prácticamente vacíos. ¿Por qué? Sinceramente, no lo sé. La búsqueda de la ventaja competitiva es igual a la innovación. De eso estoy convencido. Espero (desesperadamente) poder convencerlo a usted (P.D.: Hará tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...) “Llega un momento en las empresas, a veces antes de lo imaginado, en que buscar la perfección por la perfección misma, puede constituir un error catastrófico” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 159 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 159 REGIS MCKENNA Considerado como “una de las 100 personas que ha creado el fenómeno Sillicon Valley”, donde fundó su primera empresa en 1970, Regis McKenna es reconocido mundialmente como uno de los hombres que contribuyó a hacer de la marca Apple lo que es hoy. El gurú del Marketing por excelencia en Silicon Valley, es autor de libros tan difundidos como Relationship Marketing o su última obra Total Access: Giving Customers What they Want in Anytime, Anywhere in the World. UNA NUEVA CONCEPCIÓN DEL TIEMPO A medida que avanzamos hacia el siglo XXI, las estructuras políticas, económicas y sociales entran en un nuevo mundo interconectado, en virtud de la caída de las barreras arancelarias, las privatizaciones y las tecnologías de comunicación digital. Pero todos estos avances presentan desafíos y oportunidades. Porque para que la tecnología llegue a las empresas y genere valor, se requiere un entorno político y social que promueva el progreso. La invasión de la tecnología Debemos ser conscientes de que los nuevos mercados, cambiantes y ultracompetitivos, no aceptan jugadores lentos e inseguros. Las compañías que inventaron o adaptaron nuevas tecnologías son las que alcanzaron posiciones preponderantes en sus mercados, como Ford, General Motors, Sears, Procter & Gamble, General Electric o Philips. Las nuevas tecnologías digitales también están teniendo un gran impacto en nuestras vidas. Formamos parte de una comunidad cada vez más grande porque, cada día, los hechos mundiales se meten en nuestras casas a través de los omnipresentes medios de información y los acontecimientos locales ya se transforman en hechos globales. El acceso a la información en tiempo real cambia nuestro concepto del tiempo y del espacio, porque pone las herramientas para los negocios y la interacción social en las manos de los individuos instantáneamente, donde y cuando quieran. Este nuevo paradigma está generando un razonamiento absolutamente diferente. En el reino del tiempo real, las empresas están obligadas a reaccionar con mucha rapidez frente a las necesidades de los clientes, a los cambios en el mercado y a los movimientos de la competencia. Hay que tener en cuenta que, para cualquier transacción, el tiempo se ha reducido a cero. Marketing de Relaciones en tiempo real Los engranajes del Marketing y de la tecnología giran juntos, cada vez más rápidamente, y de esa vinculación se beneficia, en primer lugar, el Marketing de relaciones. Pero tiene que sustentarse en una organización orientada al conocimiento, capaz de responder al cliente en cualquier tiempo o lugar. La información “En el reino del tiempo real, las empresas están obligadas a reaccionar con mucha rapidez frente a las necesidades de los clientes” Fasciculo 7_fin 160 23/3/06 08:16 Página 160 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 debe ser actual, y estar disponible en el momento en que se requiera. Dicho de otro modo, la empresa está obligada a adaptarse a las exigencias del tiempo real. El Marketing de relaciones ha hecho realidad el sueño de los consumidores: acceso a las compañías las 24 horas del día y posibilidad de elegir, de forma personalizada, el producto o servicio que necesitan. Darle al cliente estas ventajas es una manera de señalarle su importancia fundamental en cada transacción. Lamentablemente, muchas empresas no lo hacen. La mayoría de las compañías está revisando las relaciones que tienen con sus clientes. En la mayoría de las empresas, la palabra "servicio" todavía es sinónimo de "reparación". Para crear una auténtica “cultura de tiempo real”, todas las áreas de una organización deben aprender a satisfacer mutuamente sus necesidades de forma proactiva, de la misma manera que lo hacen con sus clientes externos. En los nuevos mercados fraccionados, para atraer y mantener a los clientes es fundamental incorporar un buen diálogo entre los productores y los consumidores que genere un circuito constante de información y “feedback”. Por lo tanto, el “management” en tiempo real debe transformar las relaciones dentro de la compañía. Se necesita una interconexión íntima e inmediata de todos los niveles de la organización. Hay que apelar a diversas herramientas, y ponerlas a trabajar inmediatamente. El tiempo real en la vida diaria La nueva tecnología digital que ha irrumpido en nuestras vidas y que se basa en pequeñísimos chips es esencialmente para nuestra era lo que en su momento fue la electricidad, y sus efectos serán tan visibles como de largo alcance. Mientras nosotros todavía nos resistimos a asociar nuestra cultura o quienes somos con los aparatos tecnológicos, no podemos dejar de reconocer el impacto enorme que en su momento tuvo la electricidad en los medios de comunicación, en nuestro trabajo y en las comunicaciones humanas. De la misma forma, las tecnologías de tiempo real tendrán un efecto tanto físico como psicológico en las personas y en la cultura del mundo moderno. La diferencia es que esas tecnologías están generalmente ocultas o son sutiles. Los efectos son muchos: los bancos físicos tienden a la obsolescencia, los servicios financieros son ahora ofrecidos dentro de los supermercados, los cheques son aprobados en cuestión de segundos; todo esto hace que los consumidores sean cada vez más exigentes con los servicios y las empresas deben estar preparadas para encarar este gran desafío Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 161 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 161 KEVIN CLANCY Ha fundado y preside su propia consultora, que bautizó “Copernicus” en honor al científico que descubrió que el sol es el centro de nuestro sistema, porque Kevin Clancy defiende que el Marketing es el centro de cualquier empresa. Inventor del término “Marketing contra-intuitivo”, que apuesta por el conocimiento en detrimento de la intuición, Clancy es co-autor de varios libros de sonado éxito, entre los que destacan: Contraintuitive Marketing: Achieve Great Results Using Uncommon Sense y The Marketing Revolution: A Radical Manifesto for Dominating the Marketplace. ABAJO LA INTUICIÓN El mundo del Marketing está lleno de complejidades y de teorías contrapuestas que, según cómo evoluciona la sociedad se han ido renovando. Sin embargo, los gustos de los clientes son cíclicos y, por tanto, las teorías reciclables. El principal problema del Marketing durante los últimos años ha sido que la mayoría de los planes de Marketing no funcionan bien. Durante la última década, la tasa de fracasos de estos planes ha crecido, en vez de retroceder. La mayoría de las marcas establecidas ha reducido su cuota de mercado; gran parte de las campañas publicitarias no han generado retorno sobre la inversión, y los índices de satisfacción y retención de clientes han seguido cayendo. La causa de este fracaso radica, fundamentalmente, en el modo en que se toman las decisiones de Marketing. Marketing = arte + ciencia Las malas decisiones de Marketing son las que se basan nada más que en la intuición y en el discernimiento personal. La experiencia y la intuición son dos herramientas en las que los profesionales del Marketing han basado tradicionalmente su proceso de toma de decisiones y, si bien estas dos armas son necesarias, la realidad ha demostrado que son insuficientes. Actualmente estamos comprobando que muchas empresas lanzan nuevos productos o campañas publicitarias respaldadas sólo por el “instinto”, que les dice que serán excelentes; pero esos programas son, por lo general, terribles. El Marketing debe ser una mezcla de arte y ciencia. A finales de los 90, se produjo cierta aceleración del Marketing, una mayor presión para que la gente lanzara, cuanto antes, nuevos productos, campañas y programas de satisfacción del cliente. Las empresas reprodujeron reiteradamente ese modelo, sin alcanzar el éxito. Cuando pregunto en las compañías por qué no desaceleran un poco e intentan hacer las cosas mejor, me responden: “No tenemos tiempo de hacerlo correctamente.” Y mi comentario es: “¿Cómo es que no tienen tiempo para hacer lo correcto, si lo tienen para seguir cometiendo una y otra vez el mismo error?”. Coca-Cola ha lanzado infinidad de nuevos productos en los últimos 15 años, pero ninguno ha tenido un éxito fulgurante. Ha lanzado muchas campañas publicitarias en los últimos 20 años; pero ninguna ha sido extraordinariamente eficaz. La pregunta es: ¿por qué no dedican más tiempo y dinero a descubrir qué nuevo producto triunfará o qué campaña publicitaria tendrá un impacto real sobre el mercado, en vez de “Las malas decisiones de Marketing son las que se basan nada más que en la intuición y en el discernimiento personal” Fasciculo 7_fin 162 23/3/06 08:16 Página 162 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación apoyarse sólo en la intuición? ¿Es ésa la razón por la cual Coca-Cola ha afrontado problemas de ventas en todo el mundo? Marketing “contra-intuitivo” Para modificar esa situación, existe lo que llamo el “Marketing contra-intuitivo”. Si se quiere lanzar una campaña ganadora hay que hacer las cosas de una manera diferente. Se debe mejorar la posición de la marca en vez de perjudicarla, y lograr que la compañía sea más lucrativa mañana de lo que es hoy. Esto significa formular ideas “contra-intuitivas”, y ponerlas a prueba empleando herramientas modernas de investigación y modelización, a fin de que nuestra actuación sea significativamente diferente y superior a la de nuestros competidores. Hoy en día, existen infinidad de herramientas y procesos que funcionan con éxito en el mundo científico y que pueden ser aplicados con el mismo acierto en el mundo del Marketing. ¿Por qué no hacer de esta disciplina una combinación exitosa de herramientas más o menos tradicionales con técnicas científicas absolutamente novedosas? Tomando como base la definición de Michael Porter: “la estrategia tiene que ver con hacer las cosas de un modo diferente a nuestros competidores”, es una realidad que la mayoría de las empresas carece de estrategia; casi todas juegan a “seguir al líder” y quien sigue al líder se está guiando por la intuición, dado que todos tenemos más o menos las mismas intuiciones. De modo que aún predominan las estrategias de segmentación intuitivas, tales como “buscar a los grandes clientes en una categoría de producto”. Muchas empresas aplican estas estrategias intuitivas de selección de clientes, aunque la evidencia empírica sugiera que los grandes usuarios son, por lo general, extremadamente sensibles al precio: están siempre buscando la marca o el servicio más baratos, y tienden a estar satisfechos con el producto que utilizan. Si las empresas estudiaran a los grandes clientes con herramientas de investigación de mercado, verificarían que ellos no son, de ninguna manera, un segmento muy lucrativo. Los fundamentos de un Marketing más científico La idea en torno a la que gira la teoría del Marketing “contra-intuitivo” se basa en que las empresas creen un sistema capaz de comparar lo que sucede en la cabeza de los consumidores con informaciones sobre ventas y rentabilidad. Esto permite a los ejecutivos administrar mucho mejor los productos de Marketing. Se requiere, evidentemente, un modelo matemático. Para estructurarlo, es necesario entender lo que pasa por la cabeza de los consumidores: cosas tales como conciencia de marca, actitudes, percepción, experiencia, comportamiento, compras frecuentes, satisfacción, etcétera. El objetivo del Marketing científico, del Marketing “contra-intuitivo” o del Marketing analítico, como queramos llamarlo, se centra en trabajar con herramientas de investigación, análisis y modelización. Lo importante es observar habitualmente cómo están las ventas y la rentabilidad, y qué elementos del Marketing han producido un determinado rendimiento. ExxonMobil es una de las empresas que ha puesto en Gracias a un excelente trabajo de Marketing, la compañía y lubricantes pasaran de dar pérdidas, a un rendimiento ejemplo, la estrategia del “servicio simpático” de Mobil, facturación adicional al año. marcha estrategias basadas en este método. ha logrado que sus negocios de combustibles de primera categoría. En Estados Unidos, por está generando 1.000 millones de dólares de Otras empresas que están haciendo un óptimo trabajo son IBM, BMW y General Electric, por citar algunos ejemplos. Pepsico, si bien no está realizando un trabajo excelente, está haciendo buenas cosas con algunas de sus marcas. Ya son muchas las empresas que, al lanzar y sostener grandes programas de Marketing, han tomado decisiones inteligentes y adoptado algunos principios de Marketing “contraintuitivo”. Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 163 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 163 Marcas contra ventas Multitud de estudios vienen demostrando, de un tiempo a esta parte, que el valor neto de la marca está disminuyendo en todas las empresas internacionales. ¿Por qué ocurre eso precisamente ahora, cuando se está hablando más que nunca de la importancia de la marca? Lo que he descubierto, al analizar 48 categorías de productos, es que el valor de marca estaba disminuyendo en 39 de ellas, se mantenía igual en cinco y aumentaba sólo en cuatro, y en todos esos casos de forma moderada. En otras palabras: los consumidores nos están diciendo que las principales marcas se parecen cada vez más entre sí, en vez de diferenciarse, y por lo tanto el precio constituye el motivo primordial de la elección de compra. Este hecho es lamentable. El resultado es una reducción de los márgenes de ganancia, lo cual contribuye a la recesión. Y esto sólo podrá revertirse si se pone mucho más énfasis en construir marcas, porque las marcas fuertes crean mercados fuertes Fasciculo 7_fin 164 23/3/06 08:16 Página 164 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 MALCOLM GLADWELL Fue, en su día, uno de los más destacados periodistas de Ciencia y Economía de The Washington Post. Malcolm Gladwell es autor de The Tipping Point, obra que inspiró una nueva corriente del Marketing, y que impulsó el nacimiento del “Marketing viral”. Publicado en el año 2000, el libro no tardó en convertirse en un best-seller y en popularizar, en el mundo de los negocios, el concepto de “momento clave”: un punto de inflexión a partir del cual una tendencia se expande y cobra enormes proporciones. Conferenciante y escritor, Gladwell es hoy uno de los redactores “estrella” de The New Yorker. LO QUE ENSEÑA LA BIOLOGÍA Al igual que ciertos virus, cuya capacidad de contagio desata epidemias, hay ideas de negocios que, apropiadamente desarrolladas y difundidas, pueden convertirse en éxitos de alcance mundial. En mi carrera profesional, he tratado de encontrar vínculos entre el contagio y la transmisión masiva de enfermedades con la divulgación de ideas, mensajes, modas y tendencias. Es así como he descubierto que ambos fenómenos, aparentemente caóticos y espontáneos, están regidos por ciertas reglas que ya habían identificado los especialistas en epidemias: la capacidad de contagio, la existencia de pequeñas causas que provocan grandes efectos y la concurrencia de un punto de inflexión, a partir del cual el fenómeno se acelera y adquiere gran magnitud. Marketing viral Esta teoría ha contribuido al nacimiento de lo que hoy ya se conoce con el nombre de “Marketing viral”: el poder del contexto para influir en el comportamiento de la gente y modificarlo, y las acciones de individuos con gran capacidad para recolectar información y comunicarla a diferentes círculos. Son numerosas las marcas que se propagan sin la necesidad de grandes campañas publicitarias o promocionales. El “boom” de Internet y la globalización de nuestras sociedades han hecho que los consumidores sean mucho más rápidos que antes a la hora de detectar aquellas marcas nuevas que les satisfacen y propagar su satisfacción o incluso de rescatar marcas del olvido para reposicionarlas, sin que las propias marcas hagan prácticamente nada para que esto sea así. Tomemos el ejemplo de los zapatos Hush Puppies, que a principios de 1994 parecían condenados a desaparecer del mercado. De hecho, apenas se vendían 30.000 pares al año. Un día, por casualidad, Owen Baxter y Geoffrey Lewis —ejecutivos de Wolverine, la empresa fabricante— se encontraron con un famoso diseñador de Nueva York. Y de su boca oyeron, sorprendidos, que los Hush Puppies estaban haciendo furor en algunos barrios de Manhattan. En 1995, dos casas de alta costura los usaron en sus desfiles. Eso bastó para “Al igual que ciertos virus, cuya capacidad de contagio desata epidemias, hay ideas de negocios que, apropiadamente desarrolladas y difundidas, pueden convertirse en éxitos de alcance mundial” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 165 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 165 que la “epidemia” empezara a tomar forma: se vendieron 430.000 pares del modelo clásico. Al año siguiente esa cifra se cuadruplicó, y la empresa recibió el premio que otorga el Consejo de Diseñadores de Moda de los Estados Unidos. El producto había resurgido de un modo inesperado. Todo empezó con un grupo de chicos del East Village y del Soho; una pandilla de adolescentes anónimos que no tenían la más mínima intención de hacer publicidad de la marca. Todo lo contrario: seguramente eligieron esos zapatos porque ya casi nadie los usaba. Y es probable que, con el mismo espíritu desafiante, los diseñadores hayan decidido incluirlos en sus desfiles. Ninguno de ellos se propuso volver a poner de moda los Hush Puppies. Sin embargo, eso fue lo que ocurrió. El hecho de que los consumidores sean mucho más autónomos, dependientes y “decisores” puede poner a más de una empresa en aprietos, pero, bien mirado, constituye una tremenda ventaja. Cada vez son más las marcas que se propagan sin necesidad de grandes campañas y suelen ser, además, marcas muy respetadas por los consumidores, pues son ellos quienes las prescriben espontáneamente, sin necesidad de sentir “la presión” de la publicidad. Para entender cualquier hecho que evoluciona de manera sorprendente —desde un libro convertido en un éxito de resonancia mundial (como el caso de Harry Potter) hasta una tendencia en la moda que adquiere características de “manía”—, lo mejor es analizarlo como si se tratara de una “epidemia”. Ideas que se extienden como epidemias Los epidemiólogos tienen una manera muy particular de entender la propagación de ciertas enfermedades, y cuyo enfoque podía aplicarse a otros campos, más allá del ámbito de la medicina. De hecho, los tres principios que manejan esos médicos sirven para describir la difusión de ideas, la aceptación generalizada de un producto y, en definitiva, cualquier fenómeno social que adquiere enormes proporciones. En esencia, las ideas fundamentales son sencillas: los virus tienen capacidad de contagio, pequeñas causas provocan grandes efectos y, a partir de cierto momento, una enfermedad ya no se propaga de forma gradual sino rápidamente. Sin embargo, no hay reglas fijas que expliquen por qué una idea de negocios o un producto “contagia” a escala masiva. Depende de la situación o de lo que a la gente le interese en un momento determinado. En general, la manera de saberlo se descubre investigando al público objetivo al que apunta el producto. Por ejemplo, una de las cualidades de iPod (el reproductor MP3 de Apple) que explica su capacidad de contagio es la simplicidad. La gente estaba harta de dispositivos electrónicos crecientemente complejos. Ansiaba algo sencillo, y el iPod satisfizo esa demanda. Sin embargo, 20 años antes, la simplicidad no hubiera sido contagiosa porque los consumidores buscaban productos con más funcionalidades. De modo que no hay reglas fijas; varían según el momento y el contexto. Es básico, por tanto, que las empresas estén constantemente en alerta al menor movimiento del mercado. Cualquier pista, por pequeña que sea, puede estar anunciando el nacimiento de un nuevo nicho, de un nuevo segmento, de una nueva necesidad, de un nuevo mercado. Un ejemplo clásico de pequeñas causas que desencadenan grandes fenómenos es la caída del muro de Berlín. Si nos hubieran preguntado, antes de 1989, qué podía provocar la reunificación de Alemania, casi todos habríamos dicho un proceso diplomático largo y complicado, o miles de millones de dólares en ayuda “Para lograr la propagación espontánea de una idea de negocio, hay que reconocer la importancia de dos tipos de individuos: los conectores y los acumuladores de conocimiento” Fasciculo 7_fin 166 23/3/06 08:16 Página 166 Marketing científico e Innovación FASCICULO 7 económica. Sin embargo, las causas de la caída del muro fueron varias pequeñas protestas en Alemania del Este durante septiembre del 89. Por alguna razón incomprensible, la policía no las reprimió. Y las manifestaciones fueron creciendo el mes siguiente hasta que, el 9 de noviembre de 1989, miles de personas se congregaron en Berlín y derribaron el muro. Dicho sea de paso, este ejemplo también permite comprobar el principio del momento clave. El poder del contexto Otro factor a tener en cuenta es el “poder del contexto”. La idea básica es que el comportamiento humano está muy influenciado por las particularidades del ambiente. Recordemos la “teoría de la ventana rota”, de los especialistas en criminología George Kelling y James Wilson. Esa teoría postula que si alguien tira una piedra contra una ventana, pero nadie se ocupa de reponer los cristales rotos, la gente deducirá que es un asunto sin importancia. Al cabo de un tiempo, inevitablemente, habrá más ventanas con los cristales rotos, y el edificio transmitirá una sensación de anarquía a toda la comunidad, con la consigna del “vale todo”. La criminalidad es un fenómeno contagioso, cuya propagación puede empezar con una simple ventana rota. Pero, si el contexto se cambia, es posible revertirla. ¿Cómo trasladar esto al ámbito de la empresa, qué compañías han logrado trasladar el efecto a su favor? Algunas han aplicado, por ejemplo, la llamada “regla del 150”, según la cual el comportamiento de los grupos humanos cambia cuando están integrados por más de 150 miembros; el compañerismo y la cohesión, en particular, disminuyen sensiblemente. La empresa norteamericana Gore, fabricante de un tejido resistente al agua, llamado Gore-Tex, en determinado momento empezó a regirse por esa regla: ninguna de sus divisiones de negocios podía tener más de 150 empleados. Al crear el contexto adecuado, Gore logró que la tasa de rotación del personal fuera un tercio más baja que el promedio de su industria y, además de convertirse en una compañía que, según las encuestas, se encuentran entre las mejores para trabajar, ha obtenido resultados positivos durante los últimos 35 años. La propagación por “boca a boca” Los impulsores del “Marketing viral” conceden una importancia muy relevante al “boca a boca”. Para lograr la propagación espontánea de una idea de negocio, hay que reconocer la importancia de dos tipos de individuos: los “conectores” y los “mavens”. La palabra “maven” proviene del yiddish y significa “el que acumula conocimientos”. La utilizo para referirme a los expertos en información; personas con tendencia a recopilar datos y a compartirlos. Los conectores, por su parte, se caracterizan por conocer a muchísima gente de distintos ámbitos; les encanta establecer relaciones. Los empleados con esas características cumplen una función importante en la comunicación interna y en la resolución de problemas; a su vez, los clientes con habilidades conectoras o de “mavens” resultan cruciales para desencadenar el fenómeno del boca a boca. Los “mavens” no son meros recolectores de información. Lo que los distingue es su disposición a contar lo que saben a todo el mundo. Un “maven” es una persona que posee información sobre muchos productos, precios o sitios diferentes; le gusta embarcarse en discusiones con colegas y disipar dudas. Constituyen una “Es hora de que los profesionales del Marketing se vean involucrados no sólo en los procesos, sino en los resultados. Marketing, como Ventas, debería ser recompensado por su esfuerzo en la creación de mercado” Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 167 Marketing científico FASCICULO 7 e Innovación 167 especie de banco de datos, son los que facilitan la información. Y los conectores son algo así como el pegamento social, los que divulgan las noticias. Las empresas deben analizar detalladamente las diferencias en su base de clientes. Los “mavens”, por ejemplo, suelen ser los primeros en comprar un producto. Por ese motivo, las firmas de software los atraen con versiones preliminares de sus programas. Les ofrecen probarlos antes de lanzarlos al mercado y, como los “mavens” son curiosos por naturaleza, aceptan la propuesta y estudian el software en busca de errores y posibles fallos. Ese proceso, denominado “beta-testing”, contribuye al desarrollo del producto y sirve para lubricar la relación con los grupos de usuarios expertos que, en general, son muy consultados por clientes menos familiarizados con la tecnología. Los conectores suelen ocupar un lugar destacado en la sociedad. Para promocionar sus productos, por ejemplo, los laboratorios farmacéuticos podrían identificar a los médicos que tienen muchos contactos, establecen lazos sociales con sus colegas y asisten a congresos médicos, entre otras cosas. Algunas firmas ofrecen servicios de análisis de redes; es decir, estudian ámbitos específicos para detectar quiénes ocupan papeles centrales en la difusión de ideas o productos Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:17 Página 168 Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 169 Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 170 POSICIONAMIENTO Y MARCAS 1. Para ser marca Dan Smith ............................................................................................................................... 172 2. Nueve formas de reparar una marca Scott Bedbury ......................................................................................................................... 174 3. Nike y Jordan, la creación de una marca Naomi Klein ............................................................................................................................ 177 4. Mi nombre es todo lo que tengo Dan Smith ............................................................................................................................... 182 5. Los CEOs bajo el foco Edwin Colyer ........................................................................................................................... 184 6. Positioning o Branding, ésa es la cuestión Jack Trout ................................................................................................................................ 186 7. El Marketing y el interés por la marca Philip Kotler ............................................................................................................................ 188 8. Amor por la marca Kevin Roberts .......................................................................................................................... 190 Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA © Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depósito Legal: M-5526-2006 Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L. Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 171 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 171 ROBERT MONTURIOL Senior Manager DAEMON QUEST CÓMO DIFERENCIARSE EN LA MENTE DEL CLIENTE El universo de la marca es uno de los temas de más candente actualidad en el mundo del Marketing. Sólo en Estados Unidos, existen más de 2.500 libros dedicados al tema de las marcas o “branding”. No hay que confundir, sin embargo, la importancia de contar con un nombre atractivo, con lo que de verdad hace de él una marca triunfadora: a qué lo asocia el consumidor en su mente. Y ahí es donde juega un papel vital el posicionamiento: aquello que permite asociar una marca a un concepto totalmente diferenciador, que establece las distancias con la competencia. Una buena marca y un buen posicionamiento deben ir siempre estrechamente ligados. Ambos se alimentan mutuamente. Todos sabemos que hay marcas publicitariamente menos atractivas que otras, pero que, sin embargo, significan tanto para el consumidor, que lo impactante o no del nombre pasa a un absoluto segundo plano. Hoy en día, contar con una buena marca no se limita a dar con una llamativa combinación de sílabas que suenen frescas y modernas, sino a anclar esta marca en la mente del consumidor y, sobre todo, a vincularla con uno o varios elementos que la diferencien claramente de la competencia. Aquí es donde entra en juego el posicionamiento, es decir, “lo que diferencia al producto, servicio o empresa en la mente del consumidor”. Cualquier buena marca está bien posicionada. Y detrás de una buena estrategia de posicionamiento se esconde una trabajada estrategia de generación de valor y de diferenciación. Calidad, servicio, rigor, profesionalidad, unicidad, exclusividad, prestigio, glamour, modernidad... son sólo algunos de los muchos elementos que una empresa puede escoger para posicionarse y, por ende, posicionar a su marca o sus marcas. Hay dos principios clave a tener en cuenta cuando se establecen estrategias de posicionamiento. En primer lugar, posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. En segundo lugar, siempre es preferible ser el primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defendiendo un atributo que varios comparten. Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz de arrebatarle ese concepto, del mismo modo que Nike y “espíritu atlético” son ya dos conceptos indisociables. El auténtico desafío que subyace tras un correcto posicionamiento de marcas es no sólo apostar por los elementos que nos diferencien de la competencia, sino en saber hacerlos llegar al cliente. Que éste capte inmediatamente el beneficio que implica apostar por nuestra marca y que ese beneficio cale tanto en su mente que no le importe, incluso, pagar un “plus” por el cual no sólo nos diferenciará como empresa de la competencia, sino que se diferenciará a sí mismo como consumidor del resto de los consumidores. No hay estrategia de posicionamiento de marcas más exitosa que aquella que consigue que el cliente “presuma” de proveedor. La compañía que logre que sus clientes estén orgullosos de comprarles y lo digan en voz alta y clara habrá logrado el más difícil de los retos. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el caso de Apple y de su revolucionario “iPod”. No hay que olvidar que, detrás de cada marca, se esconde una promesa. Y esa promesa debe ser cumplida a rajatabla. Si un mal posicionamiento puede transformar a una marca fácilmente en un “commodity”, a la inversa, una buena estrategia de posicionamiento puede transformar a la marca en uno de los mayores activos de cualquier empresa, de ahí que se maneje cada vez más el concepto de “Brand Equity”. Hablar de marcas es hablar de posicionamiento, y viceversa. Descúbranlo con la lectura de algunos de los más relevantes textos sobre la materia... Fasciculo 8_fin 172 23/3/06 12:04 Página 172 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 DAN SMITH Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smith es profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Business de la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerosos artículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing. PARA SER MARCA Tener marcas fuertes es fundamental para el desarrollo de la alta tecnología y el “e-business” porque un nombre conocido da confianza y ayuda en la decisión de compra para productos tan difíciles de evaluar como aplicaciones y servicios tecnológicos. De esta manera, una de las principales fortalezas de la marca es su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto. Hay cuatro propiedades básicas que debe tener una marca: conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad. 1. Conocimiento En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. La cuota de mercado y la eficiencia publicitaria aumentan su difusión entre los consumidores. Un principio básico es que para descubrir el grado de conocimiento de la marca que tienen los clientes es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores. Por ejemplo, IBM realizó una encuesta entre sus clientes del sector minorista, y en ésta preguntaba a directores de distintas áreas si tenían en cuenta la marca cuando la empresa necesitaba equipos nuevos. La respuesta fue positiva en un 90% de los casos entre los directores de Informática, pero sólo el 40% de los directores de Marketing respondieron afirmativamente. La encuesta revela un detalle que no es menor si se tiene en cuenta que la toma de decisión respecto a estas compras se deposita cada vez más en los ejecutivos de Marketing. 2. Calidad Un estudio realizado entre 33 grandes marcas ha demostrado que las percepciones de calidad asociadas con la marca generan gran efecto en el funcionamiento financiero de la compañía. La calidad percibida depende de una serie de factores: funcionamiento del producto, experiencia con la fuerza de ventas, experiencia con el servicio y otros signos de calidad. Estos últimos varían según el producto: General Motors descubrió que el material con el que recubren el volante modifica la forma en que los conductores se sientan conduciendo el coche. Motorola, por su parte, llegó a la conclusión de que cambiar los botones de plástico por los de goma modifica la percepción del producto. Cuando Compaq lanzó un teclado sin ruido, en contra de lo esperado, los consumidores pensaron que era de inferior calidad. 3. Identidad Es el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la marca. Para saber qué piensa la gente de la marca resultan útiles las técnicas proyectivas. Esto es, aquellas actividades que involucran a un producto o servicio determinado, con el fin de permitir que los consumidores revelen percepciones y valoraciones de las que son poco conscientes. Para poner en práctica esta técnica se pueden realizar sesiones de “focus groups”. 4. Fidelidad Los clientes leales son los primeros en adoptar los nuevos productos. En este sentido, diversas investigaciones han revelado que ganar un cliente nuevo cuesta cinco veces más que retener uno. Por otro lado, estu- Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 173 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 173 dios de mercado han demostrado que no hay una relación directamente proporcional entre el grado de satisfacción del cliente y la probabilidad de que repita la compra. El índice del cliente seguro detecta a los clientes fieles y revela que, en una escala de uno a siete, la probabilidad de repetir la compra es 5 veces mayor para los consumidores que señalan su nivel de satisfacción con 7 -el máximo-, que para los clientes que la califican con 6. Como queda demostrado, es necesario prestar atención a las características de los clientes para no gastar dinero en retener clientes que no sean rentables. Otra de las patas importantes en las que se debe parar un producto para convertirse en un símbolo, es la naturaleza de la categoría en la que compite. Así una categoría considerada "premium" trae ganancias extra a todos los jugadores de ese sector que pueden cobrar precios más altos por sus productos. El paradigmático caso de Harley Davidson Existen marcas que con sólo ser nombradas traen a la mente una cantidad de asociaciones relacionadas con sus productos. Algunas de estas cuentan con historias centenarias, y han logrado atravesar el tiempo para convertirse y confundirse con objetos que forman parte de la naturaleza cotidiana. Es interesante ponerse a pensar cómo se presentaría el mundo conocido a nuestros ojos sin la presencia de marcas que son sinónimo de producto: Coca-Cola, Gillette, Palm, Aspirina, o Kleenex. Entre las marcas que ha logrado conquistar tanto el paisaje urbano como el campestre, se encuentra Harley Davidson. La marca nació en Estados Unidos en 1903 cuando, a los 21 años, William S. Harley y su hermano de 20, Arthur Davidson, abrieron al público la venta de la primera producción de motocicletas Harley-Davidson. El lugar donde eran construidas tenía un cartel rústico tallado en madera que decía Harley-Davidson Motor Company. Estos fueron los primeros tiempos de desarrollo de la marca, que por aquel entonces ni siquiera era conocida en todo Estados Unidos, lo cual en esa época ya constituía una ambición extrema. Pero, durante la Primera Guerra Mundial, la demanda de motocicletas en EE.UU. aumentó enormemente y, como resultado, Harley-Davidson se transformó, en 1920, en líder en innovaciones tecnológicas. Más tarde, durante la Gran Depresión de los 30, Harley pudo sobrevivir gracias a sus exportaciones y ventas a la policía militar. Sin embargo, la estrategia de posicionamiento de Harley, no llegaría sino mucho tiempo después y después de ver como sus rivales japonesas triunfaban en el mundo gracias a una mejor calidad de sus motocicletas y a sus constantes innovaciones tecnológicas. Con el tiempo, la Historia le demostró a Harley que su propuesta de valor iba más allá de los avances tecnológicos y, de la mano de su CEO Richard Teerlink, la compañía se centró en delinear un nuevo plan de Marketing y mejoras inspiradas en las mismas competidoras que le quitaban el sueño. Así diseñó su estrategia en "la apariencia mística, y la sensación de un andar asociada a 'cabalgar libremente'". Para sus clientes tener una Harley es una experiencia única: más que una motocicleta es una leyenda. Para conocer tanto a sus clientes actuales como potenciales, los ejecutivos de Marketing de Harley organizan anualmente “tours” y “rallies” en los que recaban datos acerca de las preferencias de sus seguidores alrededor del mundo. Para Richard Teerlink, CEO de Harley Davidson, sus motos representan "el espíritu pionero y aventurero, el salvaje oeste, tener un caballo que te lleva a donde quieres ir. Sugiere la libertad personal y la independencia". Así "el verdadero poder de Harley Davidson -dice Teerlink- es concentrarse en un público que ama su producto" “Hay cuatro propiedades básicas que debe tener una marca: conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad” Fasciculo 8_fin 174 23/3/06 12:04 Página 174 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 SCOTT BEDBURY Considerado uno de los mejores “arquitectos de marcas” del mundo, Scott Bedbury es, sobre todo, conocido por el espectacular éxito en el posicionamiento de dos marcas y campañas de renombre universal: Nike (y la campaña “Just do it”) y Starbucks. Presidente de su propia compañía de “branding”, Bedbury es autor del libro de referencia en este ámbito: A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century. NUEVE FORMAS DE REPARAR UNA MARCA En los últimos años, las empresas han querido subirse al vagón de la marca. Esta erupción de “branding” (crear y desarrollar marcas) ha dejado como secuela una serie de marcas retorcidas, resquebrajadas y entremezcladas. Lo que sigue son nueve problemas típicos que afectan hoy a las marcas, y algunos enfoques prácticos para solucionarlos. 1. Sé que mi marca está destruida, pero no sé por qué Si usted no está muy seguro de las causas del deterioro, para entender más a su marca le convendría comenzar con un enfoque casi antropológico. Vuelva a visitar el lugar en donde se inició. ¿Qué representaba la marca originalmente? ¿Cuáles eran sus valores centrales? ¿Aún están presentes? ¿Además de ser importantes, están vigentes? El mundo cambia. Usted necesita asegurarse. Pregúnteles a los consumidores qué piensan de la categoría de productos en la que usted opera. ¿Qué les brinda su producto o servicio? ¿Qué les brindan sus competidores? ¿Cuáles son los beneficios tangibles? Y, más importante todavía, ¿cuáles son los beneficios emocionales? Piense en esto como un auditor de marca, y no traiga sus prejuicios personales a la mesa. Escuche y aprenda. 2. Mi marca cambia de dirección cada vez que lanzo un nuevo producto o una nueva campaña Una solución: piense como Platón. Tal vez usted no vea al gran filósofo griego como un brillante profesional de Marketing, pero él comprendió un principio fundamental que está en el corazón de una gran marca: el concepto de esencia. Platón creía que en lo profundo de cada cosa concreta estaba la idea de ese objeto. En otras palabras, fue el primero en articular la importancia de la esencia de la marca. La esencia de Nike, por ejemplo, es el auténtico rendimiento atlético. Cuando todos los integrantes de una organización entienden el significado de estas palabras, el equipo de trabajo puede desencadenar la innovación en cada rincón, desde la publicidad hasta el diseño de producto o las promociones, y todo se conecta con algo mayor y más perdurable. 3. Mi marca es aburrida Las compañías inteligentes reconocen que los grandes productos y servicios no solamente proporcionan ganancias; pueden brindar experiencias capaces de mejorar, en alguna medida, la vida de la gente. Esta percepción estaba en el corazón de la representación de la marca Starbucks. Cuando “exhumamos” el papel que el café había jugado en la sociedad durante más de 500 años, descubrimos que en realidad no era una bebida, sino una experiencia que ha sido parte de nuestra cultura a lo largo de siglos. El negocio de Starbucks no derivaba del hecho de servir un excelente café en taza, sino de la capacidad de brindar una gran experiencia alrededor del café. Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 175 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 175 4. Mi marca está muerta A una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventar por completo. Piense en Banana Republic. Comenzó como un minorista de ropa con una idea brillante: ¿no sería divertido comprar ropa estilo safari, en una tienda temática que simulara palmeras y entregara pedazos de un jeep? Tal vez, pero sólo por un tiempo. La vida promedio del mejor y más definido concepto es penosamente breve, y esa versión de Banana Republic pronto se agotó. Sin embargo, había algo ahí, en la noción de comercio informal, con potencial para una resurrección. The Gap adquirió Banana Republic y la reinventó, esta vez como un negocio minorista —orientado a un segmento de público más alto— que ofrece de todo, desde jerseis básicos hasta productos de aromaterapia y vestidos de Donna Karan. Por supuesto, llegado el momento, deberá ser reinventada nuevamente. 5. Mi marca parece haber quedado detenida en el pasado Les sucede a las mejores marcas. Es lo que le ocurrió a Nike. Cuando me uní a la compañía, en 1987, Nike intentaba superar su estrecha base de clientes —atletas masculinos de alta competición— y atraer a un público consumidor más amplio. Hasta ese momento, la marca era pura competición: su ADN traía abundante testosterona, y su carácter expresaba que “los enclenques no las necesitan”. Se interpretaba demasiado al pie de la letra aquello del “auténtico rendimiento atlético”. Nike tenía que ser menos exclusiva y más inclusiva, sin debilitarse en el segmento masculino joven que la consideraba “su” marca. Unos meses antes de mi llegada al consejo directivo, habían lanzado la campaña “Revolution”, que fue un colosal punto de partida. Su mensaje: Nike le hablaba tanto a la mujer como al hombre, al viejo como al joven, y a los anónimos atletas callejeros tanto como a los campeones mundiales. El problema surgió con la campaña siguiente, que fue un paso en la dirección equivocada. El lema, “Hayward Field” —un cálido tributo visual a las carreras atléticas de la Universidad de Oregon— constituyó una mirada hacia atrás y también hacia adentro. Eliminamos el anuncio minutos después de su preestreno ante miles de representantes de ventas, que se fueron con las manos vacías. Estábamos en apuros. Lo devolvimos a la agencia de publicidad Wieden&Kennedy con un breve comentario que señalaba lo obvio: teníamos que dejar de hablar sólo de nosotros, y abrir el punto de acceso a la marca. No estábamos reflejando los amplios beneficios del deporte y la buena condición física. Dos semanas más tarde, Dan Wieden, David Kennedy y cuatro o cinco miembros de su equipo (es decir, más de la mitad de la agencia) traían la respuesta. Los consumidores ya sabían todo lo que debían saber sobre cómo mejorar su condición física, pero pocos contaban con el tiempo necesario para hacerlo. Entonces, ¿para qué restregárselo en las narices? Lo que necesitaban era un desafío optimista. El eslogan comercial “Just Do It” (“Simplemente, hazlo”) marcó un antes y un después para Nike. Estableció una amplia plataforma de comunicación desde la cual pudimos hablarles a todos. Ya no se trataba únicamente de atletas de clase mundial; ahora tenía que ver con valores humanos fundamentales, que compartía incluso el público de un centro comercial. Tampoco era una declaración de producto, sino el carácter distintivo de una marca. Nike había encontrado la manera de respetar su pasado mientras dirigía su atención al futuro. “Just Do It” fue una muy necesaria reexpresión de los valores atemporales de Nike. 6. Mi marca es demasiado “estrecha” Hay cinco cosas inteligentes que usted puede hacer para desarrollar amplitud de marca. Primero, ármese de un acuerdo de “cobranding” (campaña conjunta con otra marca) con un buen socio, que aporte algo de valor “Si algo nos enseñó la era “punto com”, es que conocimiento de marca no es lo mismo que fortaleza de marca” Fasciculo 8_fin 176 23/3/06 12:04 Página 176 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 que usted no posee. El acuerdo de Starbucks con United Airlines puso al café en los vuelos internacionales de la aerolínea, y permitió a ambas compañías alcanzar importantes objetivos de marca. Segundo, extienda la marca. La revista Time tenía una sección muy popular, en la que mostraba a gente interesante. Una extensión de marca convirtió a esa sección en la exitosa revista People. Tercero, láncese a nuevos canales de distribución. Haga como Starbucks cuando puso sus pocillos de café en los vuelos de United. Cuarto, salte a nuevas categorías de producto. Piense en la línea de pinturas Ralph Lauren, que se está vendiendo en tiendas de artículos para el cuidado del hogar. La compañía descubrió una nueva categoría y un nuevo canal de distribución. En menos de seis meses, Starbucks se convirtió en el elaborador del helado de café de moda en las tiendas de comestibles de los Estados Unidos. Quinto, cree una nueva submarca. Toyota es una gran marca, pero Lexus es una submarca con tanto éxito que los vendedores de coches la ven como algo independiente de la compañía madre. 7. Mi marca es inmadura En los tiempos en que la burbuja de Internet estaba a punto de estallar, yo me encontraba conversando, en un evento, con un grupo de técnicos destacados de Silicon Valley. Inundados de opciones de compra de acciones y emocionados con sus proyectos, estaban interesados en saber cómo se podía crear una marca de la noche a la mañana. Mi consejo fue: piensen como lo haría un padre. Desarrollar una gran marca es como lograr que un hijo sea una gran persona. Deben tener paciencia, les recomendé. Los buenos directores de marca, como los buenos padres, aportan valores que las ayudan a crecer y perdurar. 8. Mi marca se ha convertido en un “commodity” Si no se toman las medidas necesarias, aun una marca vigorosa puede convertirse en un mero “commodity” (producto indiferenciado). Piense en el café antes de Starbucks. En vez de intentar brindarle al consumidor una gran experiencia, los vendedores se preocupaban por conformar a las cadenas de tiendas. Recortaban costes y dejaban que sus productos se apilaran en el fondo de los pasillos, amurallados en hojalata verde y roja que los convertía en indiferenciados. Si esto es lo que sucedió con su producto, no malgaste dinero en el problema. Si algo nos enseñó la era “punto com”, es que conocimiento de marca no es lo mismo que fortaleza de marca. Ni el mejor anuncio puede reemplazar algo que no existe. Mi consejo es, primero, establecer un punto de interés alto. Los grandes constructores de marcas no sólo reinventan el producto, se ven a sí mismos como protagonistas de toda una categoría. 9. Mi marca no es espléndida Recomiendo que las empresas se preocupen más por el “karma” de la marca. Marcas como Nike y Starbucks abrieron el camino porque tenían una buen marca: eran altamente visibles, globales y prestigiosas. Y porque se las atendió como era debido. Esas compañías no son perfectas, pero confío en que ayudarán a escribir un muy necesario nuevo capítulo sobre gestión de marca. Demostrarán que ser voluminoso no necesariamente es malo y que las grandes marcas pueden usar sus poderes únicos, sobrehumanos, para el bien. Entonces, eso sí será espléndido “A una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventar por completo” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 177 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 177 NAOMI KLEIN Autora del mundialmente conocido, irreverente y rompedor No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, la canadiense Naomi Klein se ha transformado en una de las mayores críticas al modo en que algunas marcas proceden y se comportan. Articulista, periodista y escritora de gran renombre, la polémica Naomi Klein consiguió que su “No Logo” se publicara en 25 idiomas y sus mensajes atravesaran fronteras con increíble rapidez. No es de extrañar que The New York Times se refiriese a esta obra como “la biblia de todo un movimiento”. NIKE Y JORDAN: LA CREACIÓN DE UNA MARCA Nike ha devorado el deporte en una escala que deja pequeñas las pretensiones de las empresas cerveceras de convertirse en estrellas del rock. Ahora bien, el patrocinio del deporte, como el de la música de las grandes discográficas, es en esencia una operación con ánimo de lucro, razón por la cual la historia de Nike nos informa menos sobre la pérdida de espacios sin marca –y se puede afirmar que, en este contexto, nunca existieron– que sobre la mecánica de la creación de las marcas y su poder de eclipsar todo lo demás. Nike, una empresa que traga espacios culturales con apetito de gigante, ejemplifica el caso más extremo de la supermarca de la década de los 90, y sus acciones, más que las de ninguna otra, demuestran que la creación de marcas trata de borrar toda la diferencia entre el patrocinador y el patrocinado. Es un fabricante de calzado decidido a destronar al deporte profesional, a los juegos olímpicos e incluso a los atletas más famosos para convertirse en la definición misma del deporte. El presidente de Nike, Phil Knight, comenzó a vender calzado deportivo en la década de los 60, pero no se hizo rico hasta que las zapatillas de alta tecnología se convirtieron en un accesorio imprescindible para la moda del “jogging” en Estados Unidos. Cuando, a mediados de los 80, la moda pasó y Reebok inundó el mercado con elegantes zapatillas para aerobic, Nike se quedó con un producto destinado al gran cubo de los artículos para “yuppies”. En vez de dedicarse a fabricar otro tipo de zapatillas, Knight decidió dejarlas en segundo plano en la nueva encarnación de Nike. Que Reebok y Adidas hicieran zapatillas; Nike habría de transformarse en lo que Knight denomina “la mayor empresa del mundo de accesorios deportivos y fitness”. Una estrategia en tres pasos La mitología empresarial mantiene que Nike es una compañía de deportes y fitness porque fue lanzada por un grupo de hombres que adoraban el deporte y que veneraban fanáticamente a los grandes atletas. En realidad, el proyecto de Nike era mucho menos complejo y en él se pueden distinguir tres principios rectores. El primero consiste en convertir a un grupo selecto de atletas en superestrellas de Hollywood que ya no se encuentran relacionadas con sus equipos, y a veces ni siquiera con sus patrocinadores, sino con ciertas ideas puras sobre el atletismo como trascendencia y perseverancia, en encarnaciones del ideal grecorromano del hombre perfecto. Segundo, afrontar el deporte puro de Nike y de su equipo de superestrellas del atletismo contra el mundo establecido del deporte, obsesionado por las normas. El tercer paso, el más importante, es colocar la propia marca en todas partes. PRIMER PASO: crear celebridades deportivas Lo que catapultó a Nike al paraíso de las marcas fue el extraordinario talento de Michael Jordan para el baloncesto, pero fueron los anuncios de Nike los que convirtieron a Jordan en una superestrella mundial. Es verdad que los atletas de genio como Babe Ruth y Muhammad Ali eran famosos antes de la era Nike, pero Fasciculo 8_fin 178 23/3/06 12:04 Página 178 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 nunca alcanzaron el nivel sobrenatural de la fama de Jordan. Esa condición estaba reservada para las estrellas de cine y del pop, transformadas por los efectos especiales, la dirección artística y la cuidadosa elaboración de las películas y los vídeos. Antes de Nike, las estrellas del deporte, por brillantes y respetadas que fueran, seguían ancladas en la tierra. El fútbol, el hockey y el béisbol salían siempre en la televisión, pero los deportes televisados transcurrían en tiempo real, lo que a veces los hacía aburridos, a veces interesantes, y excelentes sólo en las repeticiones a cámara lenta. El anuncio televisivo de 1985 de Nike con Michael Jordan introdujo al deporte en el mundo del espectáculo: las secuencias fijas, los primeros planos y los cortes hicieron que Jordan pareciera suspendido en mitad de un salto, y producían la asombrosa sensación de que realmente sabía volar. La idea de utilizar la tecnología de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el aire con un movimiento suspendido, era la aplicación real de la capacidad de Nike para crear mitos. Estos anuncios fueron los primeros “vídeos de rock” sobre los deportes y crearon algo completamente nuevo. Como dice Michel Jordan, “lo que Phil (Knight) y Nike han hecho conmigo es un sueño”. Muchos de los anuncios de televisión más famosos han empleado a las a superestrellas de Nike para transmitir la idea del deporte, y no para representar simplemente lo mejor del propio atleta. Los anuncios suelen presentar a deportistas famosos jugando juegos diferentes de los que ejercen profesionalmente, como en el caso de Andre Agassi, que mostró su versión del “golf al ritmo de rock and roll”. En los Juegos Olímpicos de Invierno en Nagano, Nike extrajo su estrategia del espacio controlado de sus anuncios de televisión y la aplicó a la competencia deportiva real. El experimento comenzó en 1995, cuando el departamento de Marketing de la empresa comenzó a especular con la idea de convertir a un par de corredores keniatas en el primer equipo olímpico africano de esquí. Como explicó Mark Bossardet, el director mundial de atletismo de Nike: “Un día estábamos en la oficina y nos dijimos: ¿Qué tal si tomamos dos corredores keniatas y los convertimos en esquiadores?” Para los directivos de Nike, los keniatas, que han dominado las competencias de carreras olímpicas desde 1968, siempre fueron la encarnación de la “idea del deporte”, de modo que según la lógica de Marketing de la empresa , si dos corredores keniatas –la encarnación viviente del espíritu del deporte- eran retirados de su actividad profesional, de su país y de su clima natal, y se les llevaba a la cumbre helada de una montaña y se lograba transferir su agilidad, su fuerza y su resistencia al esquí, su éxito construiría un momento de pura trascendencia deportiva. Simbolizaría la trascendencia espiritual del hombre respecto a la naturaleza, a los derechos de la sangre, la nación y los mezquinos burócratas del deporte, y por supuesto, su plasmación en la realidad sería mérito de Nike. “Nike siempre ha opinado que los deportes no tienen fronteras”, anunciaba el comunicado de prensa con el logo de la empresa. Y finalmente existiría prueba de ello. Y, en todo caso, Nike lograría que se hablara de ella en innumerables artículos de prensa, como sucedió con el extraño equipo jamaicano de trineo que acaparó los titulares durante las Olimpiadas de Calgary. ¿Qué periodista iba a resistir el enorme atractivo del primer equipo africano de esquí? Nike halló sus conejillos de indias en los corredores de categoría media Philip Boit y Henry Bitok. Como en Kenia no nieva, ni hay federación de esquí ni instalaciones de entrenamiento, Nike financió la totalidad del extravagante proyecto, desembolsando 250.000 dólares en la preparación de los keniatas en Finlandia y en el diseño de sus uniformes, pagándoles además un salario mientras permanecían alejados de sus casas. Cuando comenzó Nagano, Bitok no se calificó y Boist terminó último, 20 minutos después del ganador de “La idea de utilizar la tecnología de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el aire con un movimiento suspendido, era la aplicación real de la capacidad de Nike para crear mitos” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 179 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 179 la medalla de oro, que fue Bjorn Daehlie de Noruega. Resultó que las carreras de fondo y el esquí exigen aptitudes completamente distintas y el empleo de músculos diferentes. Pero eso es aparte. Antes de comenzar la carrera, Nike celebró una conferencia de prensa en su sede olímpica, amenizándola con platos y cerveza keniatas y mostrando a los periodistas un video donde los atletas veían la nieve por primera vez , chocaban con arbustos al esquiar y se caían sentados. Los periodistas también oyeron historias sobre el efecto que tuvo en ellos el cambio de clima, y cómo se les había cuarteado la piel y se les habían caído las uñas de las manos y los pies; “pero ahora”, como dijo Boit, “me encanta la nieve. Sin nieve no podría practicar mi deporte”. Como señaló el Tampa Tribune del 12 de febrero de 1998, “son sólo dos keniatas locos que tratan de triunfar en la tundra helada”. Aquello era la quintaesencia de la creación de la marca Nike: al identificar a la empresa con atletas y con el atletismo a ese nivel primario, la empresa ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Y una vez que Nike penetró en el juego con sus atletas, podía tener hinchas y aficionados fanáticos en vez de clientes. SEGUNDO PASO: destruir a la competencia Como todos los participantes en el juego de la competencia, Nike quiere ganar. Pero no sólo se trata de ganar la guerra de las zapatillas deportivas. Naturalmente, Nike no soporta a Adidas, a Fila ni a Reebok, pero lo más importante es que Phil Knight ha combatido contra los representantes deportivos, cuya codicia personal, según dice, crea “inevitables conflictos con los intereses de los atletas en todas las ocasiones”, con la NBA, que se siente injustamente postergada por la maquinaria de creación de estrellas de Nike, y con el Comité Olímpico Internacional, de cuyo elitismo y corrupción se burlaba Knight mucho antes de los escándalos por sobornos que estallaron en la organización en 1999. En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comités deportivos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu que sólo Nike valora y encarna. De modo que, al mismo tiempo que la máquina de fabricar mitos de Nike creaba la idea del “Equipo Nike”, el equipo empresarial diseñaba maneras para desempeñar un papel más activo en el deporte profesional. Primero Nike trató de suprimir a los agentes de los deportistas creando una agencia propia, que no sólo representaba a los atletas en la negociación de sus contratos, sino que también desarrollaba estrategias integradas de Marketing para sus clientes que complementaran la estrategia de marca de Nike, sin amenazarla, obligando con frecuencia a otras empresas a adoptar el concepto de sus anuncios. Después se produjo el fallido intento de formar -y de poseer- una versión de fútbol universitario de Super Bowl (el Nike Bowl), y así, en 1992, la empresa compró el tour de golf Ben Hogan y lo rebautizó “Nike Tour”. “Hacemos estas cosas para integrarnos en el deporte. Estamos en los deportes; eso es lo que hacemos”, dijo Knight a los periodistas en esa época. Es por cierto lo que hicieron cuando Nike y su rival Adidas organizaron su propio evento deportivo para decidir cuál de los protagonistas de sus anuncios era “el hombre más rápido del mundo, Michael Johnson de Nike, o Donovan Bailey de Adidas. Como compiten en categorías distintas (Bailey en los 100 metros y Johnson en los 200), las marcas de tenis acordaron dividir la diferencia, y la competición fue una carrera de 150 metros. Ganó Adidas. Cuando Phil Knight afronta las inevitables críticas de los puristas del deporte, que le acusan de ejercer una influencia exagerada en los partidos que patrocina, su respuesta es siempre la misma: “El atleta sigue sien- “Al identificar a la empresa con atletas y con el atletismo a ese nivel primario, Nike ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Ya podía tener hinchas y aficionados fanáticos, en vez de clientes” Fasciculo 8_fin 180 23/3/06 12:04 Página 180 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 do nuestra razón de existir.” Pero como demuestra el enfrentamiento de la empresa con la estrella de baloncesto Shaquille O´Neal, Nike sólo se dedica a cierto tipo de atletas. El biógrafo de la empresa, Donald Katz, relata la tensa entrevista entre el representante de O´Neal, Leonard Armato, y el equipo directivo de Nike: Shaq había observado la explosión que se había producido en el Marketing del deporte (“hizo cursos de Marketing deportivo”, dice Armato) y el ascenso de Michael Jordan, y decidió que en vez de formar parte de diversas estrategias empresariales, era posible reunir una variedad de compañías que integraran la presencia de marca que él mismo constituía. Los fabricantes de productos de consumo pasarían a formar parte del “Equipo Shaq”, y no al revés. “Estamos buscando una imagen coherente”, decía Armato cuando comenzó a formar el equipo en nombre de Shaq. El único problema era que en la sede de Nike no existe ningún “Equipo Shaq”, sino sólo un “Equipo Nike”. Nike se abstuvo y pasó al jugador, que muchos creían que iba a ser el próximo Michael Jordan, a Reebok: dijeron que no era “material para Nike”. Según Katz, la misión de Knight “había sido desde el comienzo poner al deporte en un pedestal como no se había hecho nunca antes”. Pero sobre el pedestal de la ciudad Nike de Manhattan no se yergue Michael Jordan ni el deporte del baloncesto, sino una zapatilla rotatoria de marca Nike. Como una “prima donna”, se exhibe ante los reflectores en su calidad del primer calzado deportivo que llega a la celebridad. TERCER PASO: vender trozos de la marca como si fueran el muro del Berlín Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo, un lugar único para los fieles, un mausoleo. La Ciudad Nike de Manhattan, en la calle 57 Este, es más que una tienda de ensueño con decoración de metal brillante y madera clara; es un templo donde se adora el logo de Nike como objeto artístico y como símbolo heroico. En todas partes se le identifica con el deporte mismo: en reverentes exhibidores de cristal que muestran “La definición del atleta”; en las citas inspiradas en torno al “Coraje”, el “Honor”, la “Victoria” y el “Trabajo en Equipo” grabados en los suelos, y en la dedicatoria del edificio “a todos los deportistas y sus sueños”. Pregunté a un vendedor si entre los miles de camisetas, trajes de baño y prendas deportivas había alguna sin el logo de Nike en el exterior. Camisetas, no. Zapatos, no. Chándales, tampoco. “¿Por qué?”, me preguntó por fin, algo dolido. “¿Acaso alguien le tiene alergia al logo?”. Nike, la reina de las supermarcas, es como un Pac Man hinchado, tan orientado hacia el consumo que no actúa por malicia, sino por la costumbre de apretar las mandíbulas. Es rapaz por naturaleza. Parece apropiado que en la estrategia de marca de Nike figure una imagen parecida al signo de una “paloma” (), que se utiliza para dar el “OK” o visto bueno. Nike da el visto bueno a los espacios a medida que los engulle. ¿Las grandes tiendas? ¡Venga! ¿El béisbol? ¡Venga! ¿El fútbol? ¡Venga! ¡Venga! ¡Venga! ¿Las camisetas? ¡Venga! ¿Los sombreros? ¡Venga! ¿La ropa interior? ¡Venga! ¿Los colegios? ¡Venga! ¿El corte de pelo militar? ¡Venga! ¡Venga! ¡Venga! Como Nike es el líder de su imposición a la marca, no es sorprendente que también haya llegado al límite extremo de las marcas: aplicarlas a la carne humana. No sólo se trata de que docenas de empleados de Nike lleven el logo de la empresa tatuado en las pantorrillas, sino que las salas de tatuaje de todos los Estados Unidos informan de que ese logo es el que más piden los clientes. ¿La marca aplicada a los seres humanos? ¡Venga! “En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comités deportivos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu que sólo Nike valora y encarna” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 181 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 181 Las estrellas y las marcas Hay otra razón del sorprendente éxito de Nike en la difusión de su marca. Las superestrellas del deporte, que son los elementos constituyentes de su imagen, esas criaturas inventadas por Nike y clonadas por Adidas y Fila, se han demostrado incomparablemente capaces de crecer en la edad de la sinergia: están hechas para la promoción múltiple. Las Spice Girls hicieron películas y recorrieron pasarelas, pero ninguna puede lograr una medalla olímpica. Es más práctico que Dennis Rodman escriba dos libros, que protagonice dos películas y tenga su propio programa de televisión a que Seinfeld juegue como defensa de los Bulls, del mismo modo que a Shaquille O´Neal le resulta más fácil grabar un álbum de rap que a Mel C, la Spice deportista, ser seleccionada para la NBA. Sin embargo, para Nike el poder de sus propios patrocinados tiene un aspecto negativo. Aunque Phil Knight no lo reconocerá jamás, Nike ya no sólo compite con Reebok, Adidas y la NBA: también ha empezado a hacerlo con otra marca llamada Michael Jordan. Durante los tres años anteriores a su retiro, Michael Jordan se estuvo apartando de su papel de encarnación de Nike y convirtiéndose en lo que su agente David Falk denomina una “supermarca”. Cuando Nike se internó en el negocio de la representación de deportistas, él se negó a plegarse, diciendo que de hacerlo deberían compensarlo por los millones de dólares de ingresos que habría de perder. En vez de dejar que Nike administrara sus empresas patrocinadoras, trató de llegar a un acuerdo con ellas. Otro ejemplo de lo que Falk llama “el programa de asociación de empresas de Michael Jordan” es un anuncio de WorldCom donde los actores visten gafas de sol Oakley y ropa deportiva Wilson, marcas ambas patrocinadoras de Jordan. Y por supuesto, la película Space Jam –donde actuaba el jugador de baloncesto y cuyo productor ejecutivo era Falk- fue la presentación del propio Jordan como marca aparte. Nike había adelantado las ambiciones de Jordan en sus anuncios “Jordan, director ejecutivo”, que lo muestran poniéndose un traje y corriendo hacia la oficina en el intervalo de un partido. Pero entre bambalinas, a la empresa nunca le gustaron las actividades independientes de Jordan. Resulta significativo que Nike boicoteara el maná del patrocinio múltiple que rodeó a Space Jam. A diferencia de McDonald´s, no utilizó la película en los anuncios de los productos relacionados con ella, a pesar de que se basaba en una serie de anuncios de Nike que presentan a Jordan y Bugs Bunny. Jim Riswold, desde mucho tiempo encargado de la publicidad de Nike, y que fue quien tuvo la idea de unir a Jordan y a Bugs Bunny en un anuncio de zapatillas, se quejó en The Wall Street Journal porque Space Jam “es principalmente un filón comercial y sólo secundariamente una película. La idea es vender muchos productos”. Fue un momento histórico de la cultura de las marcas, que invirtió por completo la relación tradicional entre el arte y el comercio: un fabricante de zapatillas y una agencia publicitaria que se quejaban de que una película de Hollywood manchaba la pureza de sus anuncios. Por el momento, al menos, reina la paz entre las supermarcas enemigas. Nike dio más libertad a Jordan para desarrollar su propia marca, siempre dentro del imperio de Nike, pero con más independencia. En la misma semana en que se retiró del baloncesto, Jordan anunció que pensaba extender la línea de ropa JORDAN de los atuendos de baloncesto a los de la calle, compitiendo directamente con Polo Ralph Lauren, Hilfiger y Nautica. Ya afirmado en su papel de ejecutivo, y no de promotor famoso, contrató a otros atletas profesionales para que publicitaran la marca JORDAN: Derek Jeter, un jugador de los New York Yankees y el boxeador Roy Jones Jr.. Y desde mayo de 1999 la marca JORDAN se empezó a exhibir en sus propias “tiendas de concepto minorista”, de las que hay dos en Nueva York y una en Chicago; además, se abrieron 50 más a finales de 2000. Jordan había logrado materializar su deseo: poseer una marca propia con famosos que la publicitaran “Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo, un lugar único para los fieles, un mausoleo” Fasciculo 8_fin 182 23/3/06 12:04 Página 182 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 DAN SMITH Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smith es profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Business de la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerosos artículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing. MI NOMBRE ES TODO LO QUE TENGO Una de las principales fortalezas de la marca es su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto. Una investigación mediante el uso de “focus groups” en la que los consumidores debían elegir entre cereales Kellogs y varios de la competencia mostró que la preferencia por los primeros pasó del 47% al 59% cuando se colocó el nombre de la marca en el envase, aunque el producto fuera el mismo. Otra de las ventajas es que simplifica el proceso de toma de decisiones. Los consumidores, que cada vez cuentan con menos tiempo para sus compras, deben hacer frente a 3.500 marcas al día entre las que elegir. En muchos casos, la marca permite que el producto tenga un precio superior. Los detergentes May Tag, por ejemplo, tienen una capacidad menor que la de sus competidores. Sin embargo, a través de una campaña publicitaria con éxito en Estados Unidos, logró establecer un precio más alto que el de sus rivales. La combinación con otras marcas puede acarrear interesantes beneficios. A pesar de desarrollar componentes internos del ordenador, Intel decidió colocar su marca en un lugar visible. En el primer año de campaña, las ventas de Intel subieron el 63%. IBM, Dell y Gateway también emplearon la misma estrategia. Algunos estudios demuestran que al subir el precio de una marca fuerte comienza a haber mayor calidad en esa categoría de productos y un mayor nivel de precios. La marca resulta también una firme palanca para el lanzamiento de nuevos productos, a través del concepto “trust mark”. A mayor riesgo e incertidumbre, más importante es una marca fuerte. En busca de clientes fieles Las marcas fuertes cuentan con 4 propiedades básicas: conocimiento, calidad percibida, identidad de marca y fidelidad. En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. Para descubrir su grado de conocimiento es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores. Otra de las propiedades es la calidad percibida. La identidad, el tercero de los atributos, es el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la marca. Por último, está la fidelidad a la marca. Ante las fortalezas mencionadas, la extensión de marca es una tentación irresistible a la hora de lanzar nuevos productos. Sin embargo, a largo plazo puede resultar una trampa peligrosa. Cada año se lanzan más de 20.000 nuevos productos y en su mayoría no son categorías completamente nuevas: el 90% son extensión de línea. La extensión de líneas es una de las mejores formas de aumentar el volumen de ventas a corto plazo. Implica también un uso eficiente de los recursos y menos riesgo. Sin embargo, la oferta excesiva de productos está ahogando a los consumidores. Estos reaccionan de tres formas: compran el más barato (con lo cual el margen es menor), no compran por el momento porque no se deciden (menos volumen) o los productos se canibalizan. La extensión de marca sólo tiene sentido cuando los nuevos productos son significativos, es decir, cuan- “No hay una relación directamente proporcional entre el grado de satisfacción del cliente y la probabilidad de que repita la compra” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 183 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 183 do resuelven mejor un problema o agregan valor al consumidor. Ejemplo de estas innovaciones son las toallitas húmedas para limpiarse las manos o los nuevos productos para limpiar los cristales por fuera. La razón principal por la cual nacen tantas extensiones de línea poco inteligentes no se relaciona con los intentos por seguir los pasos de la competencia, sino con la forma en que está organizada la compañía y las metas que se le asignan a cada individuo. El desarrollo de extensiones de línea significativas depende más de las condiciones internas de la organización que de las externas del mercado. A fuerza de extensiones Cuanto más corto es el horizonte de plazo de la empresa y las mediciones de resultados y recompensas, más se inclinan sus ejecutivos a incluir esta estrategia. Tras investigar las extensiones de línea, se pueden extraer varias conclusiones. La primera es que las que no alientan a la toma de riesgos no son muy significativas. Además, cuanto más frecuentemente se rota la asignación de productos, más significativas son las extensiones de línea que se introducen, pues al conocer más productos los ejecutivos tienen ideas más creativas. Cuanto más grande es el equipo utilizado para controlar un producto, las extensiones de línea son menos complejas porque es difícil llegar a un consenso. Se produce además el fenómeno de “social loafing” (desidia social): todos confían en que el otro va a plantear las buenas ideas. En las compañías donde se requiere más información para justificar una nueva extensión de línea, éstas suelen ser más significativas. Por otra parte, en las compañías que tienen productos muy diferentes del resto, como Apple, esta característica tiende a perpetuarse: no observan a la competencia. A medida que proliferan las extensiones de línea, los ejecutivos deben supervisar cada vez más productos. Se calcula que cada extensión de línea cuesta entre 6.000 y 15.000 dólares por ítem. Cerca de un cuarto de los productos de un supermercado vende menos de una unidad por mes. La razón principal por la que fracasan los nuevos productos es que no son significativamente diferentes a los que ya existen “La extensión de marca sólo tiene sentido cuando los nuevos productos resuelven mejor un problema o agregan valor al consumidor” Fasciculo 8_fin 184 23/3/06 12:04 Página 184 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 EDWIN COLYER El británico Edwin Colyer es uno de los periodistas más experimentados en el mundo de las marcas. Estudió en el Centre for the History of Science, Technology and Medicine de la Universidad de Manchester, y trabaja como escritor y periodista “freelance”. En sus reportajes, no pierde de vista su interés y pasión por la ciencia y la tecnología, aunque casi siempre aborda estos temas desde la perspectiva del branding. Colabora habitualmente con el portal especializado Brandchannel.com, el más importante de su sector, y ha visto publicado su trabajo en medios de prestigio como Financial Times y Business Week. LUZ, CÁMARA, ACCIÓN: LOS CEOs, BAJO EL FOCO Aunque nuestras opiniones sobre las empresas pueden ser variadas, no hay duda que los CEOs están intrínsecamente vinculados a las compañías que representan. Esto no es necesariamente malo; después de todo es su trabajo. Pero estos individuos de alto perfil pueden olvidarse de que lo que digan o hagan puede tener tanto impacto en las ventas como cualquier campaña de publicidad en televisión. Recientes investigaciones dicen que la reputación de los CEOs representa hasta un 50% de la reputación general de la compañía. Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa. Hans Snook hizo su nombre y su marca con la compañía de telefonía móvil Orange. Richard Branson es un astuto emprendedor; Virgin no teme entrar en nuevos mercados para ofrecer un buen servicio con una sonrisa (excepto, quizás, con los trenes británicos). Pero ¿la marca de la empresa surge de la personalidad de su líder, o el CEO debe ser formado y moldeado a imagen de la marca? ¿Son realmente ellos mismos o están bajo las estrictas órdenes de un equipo de consejeros y directores de marca? La marca del CEO "La personalidad es uno de los aspectos de la marca del CEO, pero la marca es más grande", dice Leslie Mayer, presidente y CEO de Mayer Leadership Group. "Usted sostiene las virtudes de la personalidad a fin de alcanzar los factores de éxito críticos del negocio. La marca es la conexión entre la persona y el negocio". Para Karen Lam, presidente de Compass Internacional, "la marca de liderazgo (leadership branding) está empezando a destacar en la actualidad. La marca del CEO comunica lo que la compañía representa para los accionistas y los clientes, y es una manera de inspirar a los empleados para que hagan su trabajo. El propósito de la marca del CEO es conseguir que los empleados vivan y creen la marca corporativa". Mayer y Lam han entrenado a numerosos CEOs y los han ayudado a definir y hacer su propia marca. Ambos fundamentan el éxito de la marca de un líder en su habilidad para contar una historia convincente: no contando chistes en el bar, sino coherentemente, de acuerdo con un esquema bien establecido. "Siempre que un CEO tenga que hablar debería agregar un aspecto de su propia vida. Eso establece un sistema de valor dentro y más allá de la compañía", dice Mayer. "Si el CEO cuenta una historia de lucha personal, la audiencia entiende que el tiempo es limitado y la priorización es esencial. Entonces la organización también se focaliza en la priorización". “Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 185 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 185 "Me parece", continúa Mayer, "que la marca del CEO no es una cara externa. Es la cara de la cultura de la organización. La gente ve al CEO como el representante de una marca corporativa en el exterior y su propia marca en el interior". Lam sostiene que las caras internas y externas son inseparables. "No veo una división entre ellas. La marca hace de puente entre ambas. Debería haber una coincidencia significativa entre el CEO y la marca corporativa. El CEO adopta la cara de la empresa y lo que representa, dentro y fuera de ella". Sin embargo, Lam emplea un argumento similar al del relato de una anécdota cuando ayuda a sus clientes a definir sus marcas. Usa arquetipos, los temas clásicos y las historias que se encuentran en el arte, la literatura, la música y los negocios. Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos -explorador, guerrero, sabio, un "tipo real", para nombrar unos pocos-, verán cómo comportarse más coherentemente, dando una impresión mucho mejor. Arquetipos y estereotipos Pero, ¿qué CEO entra a su oficina pensando "¡soy un guerrero!" y entonces empieza a comportarse como tal? "El peligro está cuando uno se convierte en un estereotipo", dice Lam, reconociendo la delgada línea entre arquetipos y estereotipos. "Como marca, usted quiere representar algo claro y coherente. Como ser humano, usted desea un balance entre coherencia y diversidad. Esta es la paradoja, por eso es importante que su marca sea usted, y usted sea eso la mayor parte del tiempo. A pesar de estos riesgos el interés en el "auto-branding" está creciendo -y los líderes están marcando el camino. Según Mayer, un cliente le llamó y le dijo: "¡Ven y diseña mi marca!", aunque esto no fue una acción para manipular a su staff y sus clientes. "Quería crear una cultura saludable y asegurarse de ser justo con sus colaboradores directos", explica. Para la mayoría de los CEOs esta discusión está lejos de ser una más. "Creo que los profesionales son personas emprendedoras", agrega Mayer, "sin que esto perjudique aquello que los ha llevado al lugar que ocupan hoy. Si les pregunta acerca de su marca dirán que no lo saben, que es instintivo". Lam coincide con la idea de que un líder con su propia marca todavía es algo poco visto. "Los CEOs se manejan mucho en términos de imágenes", advierte. "La razón por la cual se resisten es porque las marcas son creadas para vender algo. Pero cada vez más personas piensan de esta manera, por el reconocimiento cada vez mayor de que una persona puede ser una marca". La marca es para el CEO una hoja de ruta sobre cómo comportarse; es su persona pública y lo ayuda a entender el tipo de líder que quiere ser “Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos, verán cómo comportarse más coherentemente, dando una mucho mejor impresión” Fasciculo 8_fin 186 23/3/06 12:04 Página 186 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 JACK TROUT Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revolucionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a Al Ries, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consultora, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se considera como la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New Positioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; The Genie’s Wisdom o el más reciente y superventas Trout on Strategy. POSITIONING O BRANDING: ¿ES ÉSA LA CUESTIÓN? Recientemente la “marca” se ha transformado, para muchos, en la piedra filosofal de los negocios. Su gestión, que en inglés se denomina “branding” -una palabra de traducción imposible al español-, se ha puesto de moda. En los últimos 3 años en EE.UU. se han publicado más de 2.500 libros sobre este tópico. Ahora bien, no habiendo duda de que en el mundo actual, hipercompetitivo y globalizado, el nombre del producto, servicio, empresa, institución, ciudad, país e, incluso, persona es la referencia más importante para triunfar en la mente de los clientes, conviene reflexionar si es la causa o el efecto. En busca de la palabra clave En España hay más de 800.000 marcas registradas que se disputan un mercado formado por personas que, cuando tienen titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras para comunicarse, por lo que no es fácil para ninguna ser la elegida. La clave es conocer el proceso de decisión cuando uno de los clientes potenciales siente una necesidad o un deseo que pueden satisfacer muchos productos que están disponibles en su entorno. Hoy la “palabra” que utilizan los “clientes” para solicitar aquello que satisface sus necesidades o deseos se ha transformado en el activo más importante. Aunque se trata de un activo intangible puede ser mucho más valioso que las infraestructuras de producción y las tecnologías de proceso. Sin ella los interesados no podrían pedir, ni recomendar, el producto o el servicio que se les ofrece. Por eso, en este entorno que nos toca vivir es absolutamente crucial ser el dueño de una palabra que nos identifique, de forma diferencial y preferente, respecto de otros que también ofrecen algo igual o parecido, y que además nos permita ser la primera opción en la lista de los clientes potenciales a quienes queremos atraer. Ésa es la “marca”. Una referencia mágica que pone y mantiene en contacto a quien ofrece con quien demanda. Es la “percha” de la que nuestra propuesta “se cuelga” en la mente de los demás. Un nombre propio que distingue a una persona, a un producto, a un servicio, una institución, partido político, un país, es decir cualquier cosa que pueda tener una personalidad propia y definida y sea susceptible de generar algún tipo de intercambio. En negocios es la “percha” en la que los clientes cuelgan en su mente un producto, servicio, empresa o lo que sea que pueda serles útil. Luego la colocan en lo que podríamos llamar un “armario”, el sector en el que se desarrolla la actividad, con un determinado orden de preferencia respecto de otros que están en ese mismo “armario” porque ofrecen algo igual o parecido. “La marca es la percha de la que nuestra propuesta se cuelga en la mente de los demás” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 187 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 187 Diseñar una estrategia competitiva Pero crear una marca ha dejado de ser un juego basado en la combinación de letras, sílabas o palabras y un logo de colorines. Hace falta algo más para construir y mantener marcas en la mente de los clientes: es necesaria una estrategia competitiva, una planificación cuidadosa orientada a diseñar, construir, mantener y remodelar la marca en la mente de los clientes y prescriptores. No se trata sólo de ser recordada y apetecible sino, también, más apetecible que todas las demás que ofrecen un beneficio parecido a esos mismos clientes. Hay que diseñar una estrategia competitiva que dé ventajas en la mente de los clientes y en la que se integren todas las actividades de la empresa o la institución. Hay que capturar mentes para conquistar mercados. Sin embargo es curioso observar cómo todavía la mayoría de los directivos y expertos se preocupan básicamente de los aspectos relacionados con el diseño y la publicidad cuando intentan lanzar o potenciar una marca. Pasó la época en la que no era un problema ponerle el nombre de una droga a un refresco (CocaCola) o bautizar un coche con el nombre de la hija de una amigo (Mercedes). Había muy poca oferta y la demanda estaba insatisfecha. ¡Ahora no es así! Para muchos “marca” está ligado solo a productos físicos, incluso más a los de consumo masivo que a los de uso comercial. Sin embargo está muy claro que la “marca” es la referencia que se usa para recomendar o pedir algo. Si además tenemos en cuenta la definición de marca resulta que es la palabra para recomendar o pedir un producto físico o un servicio en lugar de otros similares. En el fondo, la marca es una promesa que hay que cumplir. El mayor problema para quienes ofrecen productos y servicios es que compiten con otros muchos que también ofrecen productos y servicios que son iguales y, en principio, cumplen con las mismas especificaciones técnicas. No se trata sólo de satisfacer a inspectores técnicos internos o externos; se trata de crear un “mérito comercial” mayor que el de los competidores. Pero son los clientes quienes dan o quitan ese mérito comercial y quienes deciden si el nuestro es mayor o menor que el de los competidores. Esa posibilidad de que todos hagan los mismos productos está llevando a que muchas marcas se transformen en “commodities”. No hace mucho, una importante empresa de investigación de EE.UU., Copernicos Marketing Consulting, investigó dos marcas líderes en 48 sectores diferentes de productos y servicios. El objetivo era determinar si las marcas se hacían más similares y comunes con el tiempo. De los 48 sectores analizados se comprobó que en 40 ocurría esto. Las razones son consecuencia del cambio de rumbo: de creación de marca a programas de promoción, de publicidad orientada a informar a publicidad orientada a divertir. Posicionamiento y branding Aquí es donde el “posicionamiento” debe entrar en juego. Como decía Walter Candor, “los productos se hacen en la fábrica, pero las marcas en la mente”. El posicionamiento es una metodología que parte de entender cómo funciona la mente. Lo definimos como “lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de los clientes”. Es la razón que hará que el comprador este dispuesto a pagar un poco más por nuestra marca. El truco consiste en encontrar la forma de expresar la diferencia. Es fácil si se es más rápido, seguro, atractivo o nuevo, aunque algunas veces hay que recurrir a otros atributos no tan vinculados al producto o la empresa, pero que interesan al cliente y refuerzan nuestra imagen en su mente. Una vez identificado el atributo que diferenciará y hará preferida a nuestra marca, hay que concentrarse en él. Desde el “I+D+i” hasta la imagen corporativa, todo debe orientarse a crear credenciales que refuercen el concepto diferenciador. Branding es poner una marca en la mente del cliente junto con su idea diferenciadora. A veces el propio nombre es suficiente (Telepizza, Microsoft, por ejemplo), aunque en la mayoría de los casos hace falta una aclaración que lo acompañe (Volvo-Seguridad, Visa-Líder Mundial, Zara-Moda asequible). El branding y el posicionamiento están muy vinculados, si no son la misma cosa. Por tanto, la cuestión es ponerlos a trabajar juntos “El posicionamiento es lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de los clientes” Fasciculo 8_fin 188 23/3/06 12:04 Página 188 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. EL MARKETING Y EL INTERÉS POR LA MARCA Establecer una marca en el mercado es el verdadero arte del marketing. No se consume el producto, sino la imagen que uno tiene del mismo. Construir una marca no es sólo darle un nombre a un producto, sino también, generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto de la gente con la marca. Una marca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas más cosas. El público establece sus preferencias teniendo en cuenta la marca. La marca es el negocio. Tenemos una gran conciencia de marca que se puede construir a través de patrocinios. El fortalecimiento de la marca necesita más que la publicidad. Las marcas representan más que el producto: representan una configuración de servicios, valores y promesas hechas por el vendedor. Si los consumidores compraran los productos sin importarles los servicios, y los beneficios y todos los productos fueran los mismos, los mercados se basarían única y exclusivamente en el precio. En ese caso, todas las compañías tendrían que aceptar el precio impuesto por el mercado y sólo ganaría la empresa que tuviese el coste más bajo. Precio, calidad y prestigio de la marca Las compañías siempre pueden especializarse en fabricar la versión más sofisticada del producto y cobrar un precio alto para así cubrir sus propios costes. Así los bienes serán productos de lujo, con una calidad, terminación, durabilidad, rendimiento y estilo superiores. Muchas veces ocurre que el precio supera el incremento real de la calidad. Esta versión sofisticada del producto puede existir siempre que existan compradores que quieran sostener los esfuerzos de los productos conscientes de la calidad superior. En casi todas las categorías de productos o servicios, hay uno o más vendedores que ofrecen lo mejor. Se pueden encontrar restaurantes, hoteles, “cafés”... muy costosos. A veces uno se sorprende por la irrupción de un nuevo competidor que establece un precio muy alto. Un ejemplo sería Haagen Dazs, que se promovió como una marca de helados de alta calidad, a un precio jamás antes cobrado por ninguna otra marca de helados. Existen compañías que han sido capaces de competir con la marca, introduciendo un producto comparable en calidad y rendimiento, pero con un precio mucho más bajo. La compañía Toyota introdujo un nuevo modelo, Lexus, con un posicionamiento del tipo “más por lo mismo”. Demostró la alta calidad de su nuevo Lexus “Las marcas representan más que el producto: representan una configuración de servicios, valores y promesas hechas por el vendedor” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 189 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 189 de varias formas: a través de los comentarios de los periodistas en diarios y en revistas, a través de la distribución de un vídeo en el que mostraba la comparación entre Lexus y Mercedes. También demostró que la experiencia de compra de los concesionarios Lexus era mejor que la de Mercedes. Diferentes estrategias de posicionamiento Muchas personas se quejan de que algunos fabricantes proporcionan más de lo que ellas piden y sin embargo siguen pagando el precio más alto. El posicionamiento del valor más exitoso sería ofrecer a los clientes y a los compradores potenciales “más por menos”. Éste es el atractivo de las exitosas tiendas de descuento. Un ejemplo sería la juguetería Toys’R’Us, que ofrece la mayor selección de juguetes por el más bajo precio. En definitiva, cada marca debería adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinada a su mercado objetivo. La propuesta de “más por más” atraerá a un mercado objetivo, “menos por mucho menos” atraerá a otro. El único posicionamiento de valor que fracasará es el de “menos por más”. El consumidor se siente defraudado, lo cuenta a los otros, y la marca pronto desaparece del mercado “Cada marca debería de adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinado a su mercado objetivo” Fasciculo 8_fin 190 23/3/06 12:04 Página 190 Posicionamiento y marcas FASCICULO 8 KEVIN ROBERTS Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidas del mundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO de Pepsi Canadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Roberts también es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the future beyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo. AMOR POR LA MARCA Hoy, las marcas, como meros nombres, pertenecen a la historia. Con la vista en el futuro, las compañías tienen que empezar por consolidar sus productos y servicios como “marcas de confianza”, y después lograr que se conviertan en “marcas amadas”, como lo son, por ejemplo, McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak, Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Benetton y Sainsbury’s. Empresas que supieron cómo transformar una simple marca en una "marca de confianza". La transformación requiere de un nuevo conjunto de ideas; pero no sólo sobre marcas, publicidad y marketing, sino también sobre liderazgo, autenticidad y humanidad. Las mejores conexiones se construyen sobre la base del amor; aún estoy enamorado de todas las marcas para las que trabajo. Entre ellas se cuentan las de algunas de las empresas más conocidas, como Gillette, Pepsi-Cola, Procter & Gamble y, actualmente, Saatchi & Saatchi, una de las principales agencias de publicidad del mundo. Diseñe su producto sobre un eje de amor-respeto Procter & Gamble, empresa en la que trabajé y que siempre he admirado, fue pionera en la gestión de marca. Pero en el mercado actual, el éxito no depende de esas palabras: no tiene que ver con las marcas, ni con la gestión. Hemos pasado de la gestión al liderazgo, y nos encaminamos hacia la inspiración. En el siglo XXI, las organizaciones alcanzarán la cima del rendimiento cuando liberen el potencial que hay en sus empleados. No basta con liderarlos; tendrán que inspirarlos. Las empresas aún pretenden captar la atención de los consumidores bombardeándolos con mensajes, pero las marcas ya no logran ese cometido. Volvamos, por un momento, al pasado. Primero tuvimos productos, que eran el equivalente de la gestión. Después registramos sus marcas y nos ocupamos de posicionarlas. Ahora tenemos que dar un paso más: apuntar a que resulten confiables. ¿Por qué? Porque hoy en día, los consumidores son escépticos, astutos y selectivos. No les importa que una empresa posea una marca famosa. El mensaje tácito es: “tiene tres segundos para impresionarme, conectar conmigo y hacer que me enamore de su producto”. En la actualidad, casi todo puede ser considerado en función del eje amor-respeto. Antes, para ganar bastaba con el respeto. Ahora también cuenta el amor. Si una empresa no logra que la gente ame lo que le ofrece, ni siquiera despertará interés. Sea más rápido que su competencia Todo el mundo sabe de todo. En el pasado, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cualquier otro producto, probablemente ignoraba qué compañía los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo. “Si una empresa no logra que la gente ame lo que le ofrece, ni siquiera despertará interés” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 191 Posicionamiento FASCICULO 8 y marcas 191 Hoy queremos estar al tanto de todo, y lo mejor es que podemos. La información está al alcance de cualquiera; resulta casi imposible ocultar algo. Hasta no hace mucho era posible desarrollar y posicionar una marca en función de su rendimiento. Pero en el mundo actual, la ventaja competitiva sostenible es una ilusión. Todos saben lo que están haciendo los demás; y si alguien se adelanta, la competencia lo imitará e igualará en pocos meses. Hoy, el rápido derrota al lento; y, dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande. Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Una marca registrada es el nombre, símbolo, modelo o diseño que identifica legalmente a una empresa o a sus productos. Una marca confiable, en cambio, es el símbolo distintivo que une a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes. Esa conexión emocional que permite salir a conquistar el mundo. ¿Qué sucede cuando una empresa con una marca confiable cree, erróneamente, que esa marca le pertenece? Veamos lo que ocurrió con Roberto Goizueta mientras estaba al frente de Coca-Cola. Creó más valor para los accionistas, pero estaba obsesionado con una sola cosa: las pruebas de sabor. Pepsi derrotaba a Coca-Cola en las pruebas de sabor. Y si bien eso no afectaba a la conexión emocional que los consumidores tenían con Coca-Cola, sacaban de quicio a Goizueta. Por lo tanto, puso a trabajar a sus químicos en un producto que resultara vencedor en las pruebas de sabor. La compañía lanzó la New Coke. ¿Qué pasó? Los consumidores dijeron: “no pueden hacernos esto. ¡La Coke es nuestra! No nos importa que el sabor del nuevo producto sea mejor que el de Pepsi. Es nuestra marca. Nos pertenece. Coke es un misterio americano. No pueden hacerla mejor.” Conclusión: Goizueta y la empresa tuvieron que dar marcha atrás. Sensualidad por encima de la funcionalidad Apostar al rendimiento es arriesgado; la sensualidad resulta más atractiva. Otra dimensión clave de las marcas confiables es que claman por ser “tocadas”. Tienen su base en el diseño. Basta pensar en los productos físicamente atrayentes, como los mecheros Zippo. Uno quiere tocarlos, abrir y cerrar su tapa, manipularlos. Otro ejemplo es la botella original de Coke: sensual, su forma la convierte en un objeto que todos quieren tener en sus manos. El diseño implica algo más que la apariencia de un producto. También influye en el sentimiento que transmite el producto. Empecé a pensar en estos temas hace 10 años, cuando Lexus nos encomendó la tarea de posicionar un coche de lujo en el mercado norteamericano. Era un vehículo increíble, con altísimo rendimiento. Al hablar con los consumidores acerca de lo que buscaban, si bien mencionaron la funcionalidad, pusieron mucho más énfasis en la sensualidad. Nos dijeron que vivían en un mundo cruel y despiadado. Se trata del espíritu, no de los valores. Las marcas que despiertan confianza están rodeadas de personajes e historias míticas. Las empresas que no superan la etapa de simples marcas, se obsesionan con los valores. Pero están equivocadas. La clave es el espíritu, no los valores. ¿Quién sabe, en realidad, cuáles fueron los valores del Lejano Oeste norteamericano? Sin embargo, nadie ignora que su espíritu era sinónimo de aventura, romanticismo, individualismo. Ésa es la razón por la cual, en la agencia, buscamos historias y personajes que comuniquen el espíritu de una marca confiable, no los valores de una simple marca. Dejamos atrás una noción pasiva y nos orientamos hacia algo mucho más expresivo. Phil Knight, el presidente de Nike, tiene un boomerang –el logotipo de la empresa– tatuado en su tobillo. Nike es una empresa hecha por atletas, para atletas y en torno a atletas. El mito de su creación acompaña a la empresa. Una marca amada está dispuesta a pedir perdón. Las marcas amadas aceptan las responsabilidades propias de su condición. Al igual que en un romance, es necesario proteger su integridad. El amor no es de una noche. Es una apuesta para toda la vida. Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con los sentimientos de las personas que la aman; no puede engañarlas. Y si eso ocurre, como en la pareja, es fundamental recomponer la relación de inmediato. Cuando se pierde la condición de marca amada, hay que reconquistarla de inmediato, y asegurarse de no volver a perderla “Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con los sentimientos de las personas que la aman; no puede engañarlas” Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 192
