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MARKETING INVERSO Y MARKETING
RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA
DE APROVISIONAMIENTO: UN ESTUDIO EN
EL CONTEXTO PYME
JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO
[email protected], [email protected], [email protected]
Universidad Pablo Olavide de Sevilla, Universidad de Zaragoza
RESUMEN
El cambio acontecido durante los últimos años en las estructuras competitivas ha
repercutido significativamente en el perfil de las relaciones entre empresas, afectando
también a la gestión de las relaciones de las empresas con sus proveedores.
En este sentido cada vez son más las empresas que analizan cuál es la contribución
potencial de sus proveedores no solo respecto a la eficiencia de su proceso productivo,
sino también en relación a las características del producto y a su cadena de valor
Así, este trabajo analiza la gestión de la función de aprovisionamiento tomando como
referencia los conceptos de marketing inverso y marketing relacional. Concretamente se
analiza el contexto PYME, y se discuten las principales implicaciones de los resultados
obtenidos.
PALABRAS CLAVE
Aprovisionamiento (SCM), marketing inverso, marketing relacional, PYME
JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO
1. Introducción
El cambio acontecido durante los últimos años en las estructuras competitivas ha repercutido
significativamente en el perfil de las relaciones entre empresas (Sharland et al., 2003; Beekman y
Robinson, 2004; Morrisey y Pittaway, 2006; Rao et al., 2006), afectando también a la gestión de las
relaciones de las empresas con sus proveedores (Smeltzer y Siferd, 1998; Parsons, 2002; Quayle,
2003).
Así, cada vez son más las empresas que analizan cuál es la contribución potencial de sus
proveedores en la cadena de valor, convirtiendo a la función de aprovisionamiento en una de las
actividades estratégicas que contribuyen a crear y mantener ventajas competitivas y mejores
rendimientos financieros (Perkins y Gunasekaran, 1998; Quayle, 2000; Morrisey y Pittaway, 2006).
En este sentido se ha consolidado la idea de que una de las bases del éxito en los mercados B2B parte
de una gestión correcta de las relaciones de la empresa con sus proveedores. Por ejemplo, las alianzas
o acuerdos duraderos entre empresas y proveedores se han incrementado tanto en frecuencia como en
importancia (Smeltzer, 1997; Cousins, 2002).
Así, Rao et al. (2006) señalan que “apostar por una gestión eficiente de la cadena de
aprovisionamiento (SCM) requiere que las empresas adopten una visión a largo plazo (p.179)”. Esta
apuesta por un enfoque temporal centrado en el lago plazo también se defiende entre otros, en los
trabajos de Parsons (2002), de Claycomb y Frankwick (2004), de Kwon y Suh (2004), de Lo y Yeung
(2006) y de Theodorakioglou et al. (2006).
Revisando la literatura podemos señalar que la aproximación a este fenómeno ha sido muy variada.
Por ejemplo, Parsons (2002) ha considerado la influencia de variables interpersonales y relacionales
(eg., compromiso, objetivos mutuos y beneficios de la relación), o el trabajo de Morisey y Pittaway
(2006) que ha basado su estudio en un conjunto de factores sociales (eg., contexto, confianza,
cooperación y poder). Rao et al. (2006) han considerado el efecto de la comunicación, de la cultura
corporativa y de las medidas de rendimiento que se establecen tanto para empresas como para
proveedores. Recientemente un grupo de autores defienden la relevancia del concepto de Total Quality
Management (TQM) como base para una gestión satisfactoria de estas relaciones (eg., Lo y Yeung,
2006; Sila et al., 2006; Theodorakioglu et al., 2006; Kannan y Tan, 2007).
Pero, a pesar del nexo que intuitivamente pudiera existir entre el enfoque temporal a largo plazo de
la función de aprovisionamiento y la literatura del marketing relacional no hemos encontrado ningún
estudio previo que base la dinámica de estas relaciones empresa-proveedores en un modelo relacional
completo. Así, Pimentel et al. (2006) y Sila et al. (2006), entre otros autores, en trabajos publicados en
Supply Chain Management: an International Journal, abogando por la necesidad de trabajos modelos
adicionales que contribuyan a un mejor entendimiento de este marco relacional, señalan que todavía es
preciso comprender con mayor detalle los factores determinantes de las relaciones empresaproveedores y testar modelos adicionales que expliquen estas relaciones. En este sentido, la literatura
apunta un posible nexo entre la SCM, el marketing inverso y el marketing de relaciones, concluyendo
que la comunicación, la cooperación, la confianza y la capacidad del proveedor para cumplir las
expectativas del cliente repercuten en el nivel de satisfacción del cliente, y que esta satisfacción junto
con el compromiso mutuo son los factores clave que podrían determinar la orientación definitiva a
largo plazo de estas relaciones (Cambra y Polo, en prensa).
Adicionalmente, Quayle (2003) y Morrisey y Pittaway (2006), entre otros autores, apuntan que
existe un sesgo importante en la investigación de SCM hacia empresas de gran dimensión y que
tradicionalmente no se ha prestado excesiva atención al contexto PYME, a pesar de su relevancia en el
entramado económico mundial.
Así, en función de las ideas comentadas anteriormente, este trabajo pretende: 1) contextualizar los
conceptos de marketing inverso y marketing relacional, considerando su influencia en la gestión de la
cadena de aprovisionamiento; 2) analizar qué factores, tomando como referencia la literatura del
marketing relacional, determinan la orientación a largo plazo de estas relaciones; 3) complementar a
otros trabajos previos que ha considerado este enfoque relacional desde otras aproximaciones; 4)
valorar las implicaciones para la literatura y para la gestión que se deriven de este estudio; y 5)
contribuir a la literatura especializada, tanto de SCM y marketing relacional en general, como de
PYMEs en particular.
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2. La SCM, el marketing inverso, y el marketing relacional: el ciclo de vida relacional
como referencia
Una gestión eficaz y eficiente de la función de aprovisionamiento (SCM) permitirá que los
productos cumplan con el estándar requerido por el departamento de producción, que la producción
pueda ejecutarse en el momento adecuado y que, además, puedan controlarse determinadas partidas
del coste total (Quayle, 2003). Así, es preciso que se preste atención a todas las actividades
relacionadas con la gestión del sistema de pedidos, con el control del flujo de entrada de materiales y
con la gestión de inventarios, como inicio de la cadena de valor y posible fuente de ventaja
competitiva (Quayle, 2003).
Además, cada vez son más los autores que abogan por un enfoque global para la gestión de toda la
función de aprovisionamiento, apostando por la unificación de compras y producción en un concepto
integrado que considere simultáneamente ambas actividades (Quayle, 2003). La adopción de este
enfoque integrado de SCM requeriría (Beekman y Robinson, 2004; Rao et al., 2006):
1.-El análisis y la coordinación de todo el conjunto de actividades que van desde la obtención de la
materia prima hasta que el producto llega al consumidor final, para que la cadena de
aprovisionamiento fuera fiable y eficiente, destacando la necesidad de una buena selección de
proveedores.
2.-Que las empresas adoptaran una visión centrada en el largo plazo en todas y cada una de las
actividades vinculadas a los procesos de transformación.
Así, es posible relacionar la primera idea con el concepto de reverse marketing. Este concepto
considera que el comprador es quien toma la iniciativa y dedica tiempo y recursos a la búsqueda y
selección de productos y proveedores (Larson y Kultchisky, 1998), frente a un papel relativamente
más pasivo del vendedor. Esta situación representa un cambio en los roles tradicionales que el
marketing asignaba a compradores y vendedores (Blenkhorn y Banting, 1991; Larson y Kultchisky,
1998). Podemos suponer que conforme aumente la relevancia del factor productivo para la empresa o
el volumen de compras esperado se incrementará el esfuerzo que el comprador estará dispuesto a
realizar, como vía para intentar minimizar el riesgo asociado.
Al recomendarse un horizonte temporal duradero es preciso que la investigación se apoye en la
literatura del marketing relacional. Esta disciplina se centra en el estudio de los procesos de
establecimiento y gestión de relaciones satisfactorias tanto con clientes como con proveedores,
considerando dichas relaciones fuente de importantes ventajas competitivas (Morgan and Hunt, 1994;
Grönroos, 2000; Beekman y Robinson, 2004; Briscoe et al., 2005). Así, para comprender el éxito de
muchas empresas es fundamental analizar cómo se gestionan dichas relaciones (O´Toole y Donaldson,
2002).
En este contexto, determinados autores se han centrado en el estudio de los resultados obtenidos y
la satisfacción percibida (Cannon y Perrault, 1999; Jap y Ganesan, 2000; Walter et al., 2003) como
variable fundamental que determina la continuidad de estas relaciones, mientras que Parsons (2002)
defiende la idea de calidad de la relación y beneficios percibidos. Además, la literatura reconoce la
relevancia de factores como la comunicación empresa-proveedores (Claycomb y Frankwick, 2004;
Kwon y Suh, 2004; Leonard y Davis, 2006; Rao et al., 2006), la colaboración (Horvart, 2001; Quayle,
2003; Kwon y Suh, 2004; Morrisey y Pittaway, 2006), la confianza (Morrisey y Pittaway, 2006), los
valores compartidos (Morgan y Hunt, 1994; Parsons, 2002).
Por tanto, en un contexto B2B las relaciones que establecen las empresas con sus proveedores son
complejas (Rexha, 2000). Estas relaciones están determinadas por un conjunto de factores que
determinan las condiciones de la relación, que interactúan y determinan los resultados obtenidos
(Morgan and Hunt, 1994; Grönroos, 2000). Además, estas relaciones son dinámicas (Ford, 1980;
Wilson, 1995; Tuten and Urban, 2001; Lemon et al., 2002) y tanto proveedores como clientes se
comportan como agentes activos que, en cierto modo, se adaptan el uno al otro. Tal y como proponen
Gummensson (1987) y Grönrooss (2000), entre otros autores, estas relaciones son interactivas. Es
preciso tener en cuenta que en la evolución de estas relaciones cada hecho esporádico afecta no sólo al
resultado inmediato sino que también lo hace en el resultado percibido global, a largo plazo.
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Desde el punto de vista del cliente la gestión de su función de aprovisionamiento se inicia con la
identificación de proveedores potenciales, continua con su evaluación, con la selección de las
alternativas más adecuadas y con la medición del rendimiento real del proveedor seleccionado (Ford,
1980; Lo y Yeung, 2006; Cambra y Polo, 2007). En este contexto, la capacidad del proveedor para
cumplir las expectativas del cliente y/ o su habilidad para gestionar otros factores relacionales (eg.,
comunicación, cooperación) se convierten en elementos básicos que determinarán la posible
orientación a largo plazo de la relación con ese proveedor (Grönroos, 2000; Hogan, 2001; Walter et
al., 2003; Sila et al., 2006). Adicionalmente, tal y como puntualizan Tuten y Urban (2001), esta
relación también se verá afectada por cambios en el entorno competitivo, por cambios en la situación
de los agentes, o por la propia evolución de la relación.
En este contexto los modelos de Ciclo de Vida Relacional (e.g., Ford, 1980; Dwyer et al., 1987;
Wilson, 1995; Jap y Ganesan, 2000) se convierten en una herramienta muy útil para comprender la
evolución tanto de las relaciones empresa-proveedores en general, como de cada uno de los factores
que determinan dicha relación en particular. Estos modelos, en general, consideran una fase previa al
inicio de la relación, en la que se identifican y valoran las alternativas disponibles. A continuación
proponen una fase inicial en la que se producen los primeros contactos entre la empresa y el
proveedor. En la tercera etapa, que podemos denominar fase intermedia, se comparan los resultados
obtenidos con los resultados esperados y, en caso de satisfacción, se plantea la continuidad temporal
de la relación. A continuación, la etapa de madurez se caracteriza por la estabilidad y por el interés
mutuo de mantener la relación vigente, hasta que se llegue a un punto en el que, bien por
insatisfacción, bien por un cambio en las necesidades del cliente o bien por la aparición de nuevas
alternativas, la relación pueda finalizar. A este respecto el trabajo de Cambra y Polo (2007) resulta
interesante ya que se afirma que antes de finalizar una relación, en general, las empresas suelen
reevaluar a sus proveedores y renegociar los términos del intercambio: una segunda oportunidad es
posible.
A este respecto existe unanimidad al señalar que el factor fundamental que determina la posible
orientación a largo plazo de las relaciones de aprovisionamiento es la satisfacción (eg. Hogan, 2001;
Walter et al., 2003). Los proveedores deben cumplir en primer lugar con los estándares de rendimiento
esperados (Wilson, 1995), en cuanto a calidad y plazo de entrega fundamentalmente. Pero además,
también se valorarán otros atributos no vinculados directamente con el producto (eg. comunicación,
cooperación). Si la valoración global resulta positiva es muy probable que la relación pueda orientarse
hacia un horizonte duradero.
Así, sería posible diferenciar entre una situación previa a la satisfacción percibida (“presatisfacción”) y otra posterior a esa percepción (“post-satisfacción”).
Sin embargo, la literatura defiende que la satisfacción no es el único factor a considerar, sino que
otros elementos tales como la cooperación, la comunicación y la confianza también influirán en dicha
orientación temporal, directa o indirectamente. La influencia de la comunicación y de la cooperación
ha sido suficientemente estudiada, al igual que la influencia de la confianza. Sin embargo, respecto a
este último factor, tradicionalmente han sido menos los trabajos que han diferenciado entre el perfil de
la confianza previa, presente al inicio de la relación, y la confianza probada, posterior a la medida del
desempeño real del proveedor. Los trabajos de Andaleeb (1992), de Ganesan (1994), de Mackenzie y
Hardy (1996) y de Geyskens et al. (1999) pueden considerarse los pioneros y las referencias
fundamentales al respecto, continuados recientemente por los estudios de Batt (2003), Kwon y Suh
(2004), de Rao et al. (2006), y de Cambra y Polo (2007). En estos últimos trabajos se comentan
diferencias explícitas en el perfil de ambos tipos de confianza: mientras que la confianza previa estará
basada en la imagen y reputación del proveedor la confianza probada estará basada en la constatación
de la capacidad real de ese proveedor, reforzando la imagen de dicho proveedor.
3. Planteamiento de las hipótesis para la investigación empírica
A partir de los comentarios anteriores y de una revisión bibliográfica adicional podemos afirmar
que son varios los factores que, directa o indirectamente, con mayor o menor intensidad, repercuten
tanto en la satisfacción del cliente como en la orientación a largo plazo de su función de
aprovisionamiento. Desde el punto de vista del marketing relacional se apunta que la confianza, la
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comunicación, la colaboración y a capacidad del proveedor para cumplir con las expectativas del
cliente repercuten en la satisfacción percibida. Posteriormente la satisfacción percibida y el
compromiso mostrado hacia la relación se convierten en elementos clave que determinan dicha
orientación temporal. Además, la comunicación y la cooperación, junto con la confianza probada -tal y
como señalan Cambra y Polo (2007), antes de medir la satisfacción hablaríamos de confianza previason elementos que indirectamente también repercuten en el enfoque relacional. Así, considerando los
objetivos de nuestro estudio tomaremos como referencia dos modelos, uno relacionado con la etapa
que denominamos de “pre-satisfacción” y otro para la fase de “post-satisfacción”.
FIGURA 1
Modelo conceptual; “pre-satisfacción” Vs “post-satisfacción”
H1
COOPERACIÓN
H2
COMUNICACIÓN
SATISFACCIÓN
H3
H5
CONFIANZA
H4
ADAPTACIÓN A
EXPECTATIVAS
H7
COOPERACIÓN
CONFIANZA PROBADA
H8
H10
COMUNICACIÓN
H6
COMPROMISO
H9
SATISFACCIÓN
H12
H11
ORIENTACIÓN A LARGO
PLAZO
3.1. Pre-satisfacción
Cooperación
La cooperación hace referencia a la colaboración mutua que existe entre proveedor y cliente
(Anderson y Narus, 1990), y ha sido considerada como una de las variables fundamentales tanto en la
literatura del marketing de relaciones (Anderson y Narus, 1990; Morgan y Hunt, 1994; Wilson, 1995),
como de la Supply Chain Management (Horvart, 2001; Beekman y Robinson, 2004; Rao et al. 2006).
En un contexto definido por la cooperación los agentes tenderán a resolver conjuntamente posibles
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problemas que pudieran surgir en el transcurso de la relación y podría, también, promover y
desarrollar proyectos comunes (Anderson y Narus, 1990; Andaleeb, 1995; Hewett et al., 2001;
Horvart, 2001; Pimentel et al., 2006). La cooperación incrementa la satisfacción mutua percibida
(Geyskens et al., 1999; Cannon y Perrault, 1999; Hewett et al., 2001; Parsons, 2002), económica y
psicológica, y refuerza los lazos entre proveedor y cliente pudiendo convertirse en una barrera muy
importante a la consideración de potenciales nuevos proveedores. Por tanto, podemos proponer que:
Hipótesis 1: La cooperación con sus proveedores influye positivamente en el nivel de satisfacción
percibida por el comprador industrial.
Comunicación
La literatura define a esta variable como el punto en que los agentes comerciales, proveedor y
cliente, intercambian información puntual y relevante (Anderson y Narus, 1990; Anderson y Weitz,
1992). Este concepto se analiza a partir de aspectos como frecuencia, modo, dirección, calidad y
participación (Mohr et al., 1996; Parsons, 2002; Claycomb y Frankwick, 2004).
Desde el punto de vista de la función de aprovisionamiento la comunicación permite que el
proveedor conozca las necesidades y expectativas del comprador, y el comprador identifique las
capacidades de sus proveedores, de tal forma que puedan aclararse los términos del intercambio en
tiempo, cantidad y calidad (Dwyer et al., 1987; Jap y Ganesan, 2000; Claycomb y Frankwick, 2004).
Este elemento es fundamental para superar, en ocasiones, la incertidumbre asociada a la posible
complejidad y heterogeneidad de los productos, a los cambios en el entorno, en el mercado y en la
demanda (Geykens et al., 1999). Además, la comunicación incrementará la fluidez de la relación
empresa-proveedor, ayudará a resolver posibles dudas o conflictos entre los agentes (Kalafatis, 2002),
y aproximará, en definitiva, las expectativas de cada uno de ellos a las percepciones reales (Hogan,
2001; Lemon et al., 2002).
Recientemente, los trabajos de Parsons (2002), Claycomb y Frankwick (2004), Leonard y Davis
(2006), y Rao et al. (2006), entre otros, defienden que la comunicación es fundamental para alcanzar
resultados satisfactorios en una relación. Así, la literatura ha demostrado relaciones positivas entre
comunicación-satisfacción y comunicación-confianza, por lo que en nuestro modelo podemos
proponer que:
Hipótesis 2: La comunicación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel
de satisfacción percibida por el comprador industrial.
Hipótesis 3: La comunicación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel
de confianza del comprador industrial hacia sus proveedores.
Adaptación a las expectativas
De entre todas las alternativas de aprovisionamiento disponibles el comprador industrial
seleccionará aquella que perciba como mejor, a priori (Lo y Yeung, 2006; Cambra y Polo, 2007).
Antes de comenzar una relación comercial (eg., adquisición de un producto) el comprador industrial se
forma unas expectativas sobre lo que quiere/ necesita para alcanzar sus objetivos productivos
(Tikkanen et al., 2000; Parsons, 2002; Cambra y Polo, 2007), en términos de rendimiento del factor
productivo, servicio y satisfacción psicológica (Han et al. 1993).
Cuando se cumplen las expectativas la relación se convierte en una herramienta útil que contribuye
a alcanzar los objetivos de la empresa, en este caso de la SCM. Así, una vez que el comprador
industrial ha verificado la capacidad real del proveedor los beneficios asociados a ese proveedor son
valorados positivamente (Rao et al. 2006), lo que repercute positiva y decisivamente en el nivel de
satisfacción percibida (Parsons, 2002; Sila et al., 2006). Por tanto, podemos defender que:
Hipótesis 4: La adaptación a las expectativas del comprador industrial influye positivamente en el
nivel de satisfacción percibida por el comprador industrial.
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Confianza
La confianza surge cuando una parte tiene fe en la otra, es decir, cuando se aceptan determinadas
señales y palabras como garantía (Morgan y Hunt, 1994; Donney y Cannon, 1997; Atuathene-Gima y
Li, 2002). Cuando un agente confía en otro será posible que comience una relación (Rao et al. (2006)
y, además, podremos suponer que no se tomarán decisiones o se desarrollarán acciones que pudieran
afectar negativamente a la otra parte (Anderson y Narus, 1990; Ganesan, 1994; Atuathene-Gima y Li,
2002). Así, podemos decir que la confianza facilita relaciones más efectivas y eficaces, influyendo
directamente en los resultados obtenidos y en la satisfacción percibida (Siguaw et al., 1998; Sila et al.,
2006).
La confianza previa de un comprador industrial puede determinarse a partir de la imagen/
reputación del proveedor, del grado de afinidad de valores y objetivos corporativos/ individuales, o de
la mutual diclosure (Smeltzer, 1997; Parsons, 2002; Kwon y Suh, 2004) y se verá directamente
afectada por la comunicación que se establezca con sus proveedores (Rao et al., 2006).
Consecuentemente, podemos proponer que:
Hipótesis 5: La confianza influye positivamente en el nivel de satisfacción percibida por el
comprador industrial.
3.2. Post-satisfacción
La confianza probada como consecuencia de la satisfacción percibida, de la cooperación y de
la comunicación
En los primeros contactos empresa-proveedor el cliente no sabe exactamente cuál es la capacidad
real de ese proveedor, por lo que debe basarse en aspectos tales como la identidad, la imagen y la
reputación (Smeltzer, 1997; Kwon y Suh, 2004). El cliente apostará por aquel proveedor que le
ofrezca un mayor nivel de confianza previa, intuida pero no contrastada directamente por él. Sin
embargo, una vez que se han producido los primeros contactos y que el proveedor ha demostrado su
capacidad real el cliente puede basar su opinión en su propia experiencia, confirmando o desechando
esa imagen inicial que tenía del proveedor. En este caso, al pensar en situaciones futuras el cliente
podrá basar sus decisiones en una confianza que denominaremos “probada”. Esta idea concuerda con
el trabajo de Mackenzie y Hardy (1996), de Batt (2003) y de Rao et al. (2006) que defienden la idea de
que conforme se incremente el conocimiento mutuo y se demuestre la capacidad del proveedor es
probable que se desarrolle un sentimiento de confianza favorable hacia la actividad del proveedor en el
futuro.
Además, al igual que sucedía durante la fase de “pre-satisfacción”, también la cooperación y la
comunicación influirán en el clima de confianza relacional. En este caso es posible que el objetivo de
la comunicación no sea tanto el incrementar el conocimiento mutuo, como el inyectar fluidez a la
relación, aproximar deseos y necesidades de los agentes y facilitar la resolución de posibles conflictos
(Dwyer et al., 1987; Wilson, 1995). Respecto a la influencia de la cooperación, durante esta fase es
muy probable que el cliente, al haber contrastado la capacidad del proveedor, se muestre más propenso
a colaborar con él (Ford, 1980; Dwyer et al., 1897). Los resultados de esa colaboración pueden
anticiparse y de este modo repercutir en el nivel de confianza posterior mostrado hacia ese proveedor,
pensando que dicha colaboración beneficiaría al resultado futuro de la relación.
Por tanto, en función de los comentarios anteriores establecemos las siguientes hipótesis:
Hipótesis 6: La satisfacción percibida de la relación influye positivamente en el nivel de confianza
probada del comprador industrial hacia sus proveedores.
Hipótesis 7: La cooperación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel
de confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores.
Hipótesis 8: La comunicación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel
de confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores.
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La satisfacción percibida y la confianza probada como bases del compromiso relacional
La literatura del marketing de relaciones establece que la satisfacción percibida y la confianza son
dos de las variables fundamentales que inciden en el grado de compromiso que los agentes muestran
hacia la relación (eg. Morgan y Hunt, 1994; Jap y Ganesan, 2000).
La satisfacción del cliente supone que el proveedor ha cumplido con las expectativas, tanto de los
elementos directamente asociados al rendimiento del producto como a otros elementos inherentes a la
relación. En este caso entendemos que el valor real percibido por la empresa resulta positivo
(Tikkanen et al., 2000; Lemon et al., 2002) y que mantener esa relación en el futuro puede resultar útil
y beneficioso para la empresa. Además, una vez demostrada la capacidad del proveedor el cliente
confía en que ese proveedor va a ser capaz de cumplir con sus expectativas futuras (Ganesan, 1994;
Kwon y Suh, 2004; Rao et al., 2006). Paralelamente también se ha podido comprobar el grado de
cumplimiento de las promesas hechas al comienzo de la relación (Dwyer et al., 1987; Jap y Ganesan,
2000). En este contexto la literatura defiende que, una vez que el cliente está efectivamente satisfecho
y confía en ese proveedor es altamente probable que el comprador esté dispuesto a comprometerse
con dicho proveedor (Morgan y Hunt, 1994; Rao et al., 2006). Así, podemos formular las hipótesis
siguientes:
Hipótesis 9: La satisfacción percibida de la relación influye positivamente en el nivel de
compromiso mostrado por el comprador industrial hacia la relación
Hipótesis 10: La confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores influye
positivamente en el nivel de compromiso mostrado por el comprador industrial hacia la relación.
La satisfacción percibida y el compromiso relacional como factores clave del enfoque a largo
plazo de la función de aprovisionamiento
Diversos trabajos han mostrado empíricamente que la satisfacción y el compromiso son los
elementos que inciden decisivamente en la apuesta por orientar las relaciones con sus proveedores a
largo plazo (eg. Morgan y Hunt, 1994; Rao et al., 2006).
Si el resultado global obtenido por el cliente es satisfactorio entonces existirán incentivos a
prolongar la relación. El cliente puede considerar el riesgo y la incertidumbre que supondría un
cambio de proveedor y por este motivo apostaría por un enfoque relacional frente a otro transaccional
(Zsidisin y Ellram, 2003).
Este compromiso refleja la actitud, creencia, deseo o promesa de continuidad, en la que un agente
está dispuesto a realizar un esfuerzo determinado (Andaleeb, 1996) respecto al desarrollo y vigencia
de la relación. Es decir, que el compromiso representa el deseo de mantener y defender una relación
que se considere valiosa para la empresa (Morgan y Hunt, 1994; Lo y Yeung, 2006; Kannan y Tan,
2007).
Así, tendiendo en cuenta estas ideas formulamos las hipótesis 6 y 7 de nuestro modelo:
Hipótesis 11: La satisfacción percibida de la relación influye positivamente en la orientación a
largo plazo de la función de aprovisionamiento.
Hipótesis 12: El compromiso mostrado por el comprador industrial hacia la relación influye
positivamente en la orientación a largo plazo de la función de aprovisionamiento.
4. Metodología
4.1. Recolección de datos
La información se obtuvo a través de una encuesta enviada por correo a los responsables de la
función de aprovisionamiento de una muestra aleatoria de PYMEs españolas, pertenecientes al sector
industrial, de construcción, y servicios. El motivo de dirigirlos a estos profesionales era obtener las
respuestas de aquellas personas que mantienen contacto directo con los proveedores de cada empresa y
que negocian los acuerdos de compra.
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MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE …
Estas encuestas contenían, fundamentalmente, cuestiones relacionadas con las características
demográficas de las empresas, con el tipo de producto analizado y su caracterización como productos
“principales” o productos “auxiliares” 1 , con las características del proveedor analizado, y con aspectos
referentes a su nivel de confianza previa y probada con ese proveedor, a la colaboración, a la
comunicación, al grado de cumplimiento de sus expectativas, al nivel de satisfacción global percibida ,
al compromiso y a la orientación a largo plazo de la relación (anexo 1).
De la base de datos finalmente considerada se enviaron aleatoriamente 1.000 cuestionarios, de los
que se devolvieron cumplimentados 241. De los cuestionarios recibidos se eliminaron 8 por motivo de
datos ausentes. Así, los 233 cuestionarios finalmente obtenidos representan el 23,30% del total de
encuestas distribuidas, por lo que podemos considerar nuestra muestra representativa de la población
objeto de estudio. La Tabla 1 muestra las características técnicas del estudio, considerando tanto la
distribución sectorial como territorial de empresas. Asimismo, señalar que del total de estos 233
cuestionarios válidos, en 177 (75,96%) de ellos se analizan relaciones con proveedores de productos
principales frente a los 56 (24,04%) restantes que toman como referencia productos auxiliares.
TABLA 1
Datos técnicos del estudio de campo
UNIVERSO
Responsables de la función de aprovisionamiento de PYMEs
ÁMBITO GEOGRÁFICO
Nacional – España
MUESTRA
233 relaciones empresa-proveedores:
138 (59,22%) empresas industriales; 39 (16,73%)
empresas construcción; 56 (24,05%) empresas de servicios
177 (75,96%) proveedores de productos principales; 56
(24,04%) proveedores de productos auxiliares
89 (38,19%) empresas de zona norte; 62 (26,60%)
empresas de zona centro; 82 (35,21%) empresas de zona sur
MÉTODO DE MUESTREO
Aleatorio simple
ERROR MUESTRAL
6,55%
NIVEL DE CONFIANZA
95%; p=q=0,5 (si z= 1,96%)
RECOLECIÓN DE DATOS
Correo postal + correo electrónico
FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO
Octubre de 2006 - enero de 2007
La investigación desarrollada es de tipo cuantitativo y en ella se analiza, mediante el análisis de
ecuaciones estructurales, la dirección e intensidad de las relaciones causales propuestas. El software
utilizado es el EQS 5.7b.
4.2. Escalas de medida
Para medir las variables que aparecen en el modelo conceptual (figura 1) se propusieron varias
escalas multi-ítem, adaptadas de otros trabajos relacionados con el tema que aparecen en la literatura
especializada y cuya descripción aparece recogida en el anexo 1. Los ítems finalmente utilizados son
el resultado de un estudio exploratorio previo que se llevó a cabo a través de 5 entrevistas personales
con los responsables de algunas de estas empresas y un pequeño pretest, con el objetivo de cuantificar
el tamaño del cuestionario y aclarar los términos utilizados. Así, aunque estas escalas previamente
utilizadas se tomaron como referencia, podemos considerar nuestras escalas como nuevas propuestas.
1
Previamente, durante la fase exploratoria del estudio y de acuerdo con las recomendaciones de los responsables
de las empresas analizadas en el pretest, habíamos establecido dos categorías de productos: “principales”, que agruparían a
aquellos productos que por su relevancia se consideraran fundamentales y difícilmente sustituibles en el proceso
productivo; y “auxiliares”, donde se incluirían inputs menos relevantes
9
JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO
TABLA 2
Validez de contenido de las escalas de medida
Nº ITEMS
ESCALA
2
ADAPTED FROM
CONCEPTOS
Cannon y Perrault (1999)
COOPERACIÓN
2
COMUNICACIÓN
3
Mohr et al. (1996); Cannon y Homburg
(2001).
CONFIANZA
4
Ganesan (1994); Siguaw et al. (1998);
Colaboración y resolución conjunta
de conflictos
Calidad de la
comunicación,
frecuencia, carácter, formalización,
relevancia y dirección
Confianza
previa:
imagen,
Sharland (2001); Walter et al. (2003)
sinceridad, preocupación y confianza
Parsons (2002) + nuevas propuestas
Adaptación,
PREVIA
ADAPTACIÓN
A
3
EXPACTATIVAS
beneficios,
relación
interesante
CONFIANZA
PROBADA
4
Batt (2003); Kwon y Suh (2004)
COMPROMISO
4
Siguaw et al. (1998); Jap y Ganesan
(2000); De Wulf et al. (2001) ;
Sharland (2001) ; Walter et al. (2003
Confianza en la capacidad del
proveedor, creencia en su capacidad
futura
Disposición a invertir en la relación,
expectativas de continuidad actitud
ante lo pactado
ORIENTACIÓN A
LARGO PLAZO
3
Heide y Johnson (1990); Ganesan
(1994); Johnson (1999)
Utilidad, beneficios, importancia y
objetivos… a largo plazo
4.3. Validación de las escalas de medida
Para validar las escalas de medida propuestas hemos seguido las propuestas metodológicas de
Churchill (1979) y de Anderson y Gerbing (1988), evaluando las propiedades psicométricas de dichas
escalas: dimensionalidad, validez y fiabilidad
En primer lugar comprobamos la dimensional. Posteriormente, para evaluar la consistencia interna
hemos utilizado la correlación ítem-total (Anderson y Gerbing, 1988) y, simultáneamente, un análisis
factorial exploratorio de componentes principales (Bentler y Wu, 1995). El proceso de depuración
consiste en suprimir aquellos indicadores que presenten una baja correlación ítem-total 3 (Bagozzi,
1981), así como aquellos otros cuya carga factorial fuera muy baja. Los resultados obtenidos en esta
primera fase de depuración resultaron satisfactorios. Tan sólo en la escala de adaptación a las
expectativas podría surgir un problema con el indicador EB2 (correlación ítem-total 0,402) cuyo valor
estaba muy próximo al valor crítico de 0,4; sin embargo, dado que superaba ligeramente dicho valor
de referencia y se consideraba relevante desde un punto de vista teórico decidimos mantenerlo en la
escala.
Posteriormente utilizamos un análisis factorial confirmatorio mediante ecuaciones estructurales
(Anderson y Gerbing, 1988) con el programa EQS (Bentler, 1995), aplicando el método de estimación
de máxima verosimilitud. De nuevo los resultados obtenidos fueron totalmente satisfactorios,
arrojando un buen ajuste entre la medida del modelo y los datos:
-Etapa “pre-satisfacción”: χ2Sat.= 61,672 (p<0,01); RMR= 0,49; RMSEA= 0,031; NFI= 0,961;
NNFI= 0,970; AGFI= 0,949; CFI= 0,971; IFI= 0,963; Normed χ2= 1,47.
-Etapa “post-satisfacción”: χ2Sat.= 59,259 (p< 0,01); RMR= 0,46; RMSEA= 0,033; NFI= 0,959;
NNFI= 0,965; AGFI= 0,941; CFI= 0,962; IFI= 0,958; Normed χ2= 1,53.
2
Respecto al número de ítems de esta escala señalar que aunque Nunnally y Bernstein (1994) y Hullan et al. (1996) señalan
que utilizar tan sólo 2 items para medir una variable puede generar problemas en la especificación del modelo, los pretest recomendaban
esta opción. Sin embargo, es posible considerar esta escala ya que hemos comprobado las condiciones impuestas por Baumgartner y
Homburg (1996) para estos casos respecto a su validez.
3
Este indicador refleja la correlación del ítem con la puntuación de la escala, de tal forma que se eliminan aquellos indicadores
cuya correlación total no alcance el valor mínimo generalmente aceptado de 0,3 (Nurosis, 1993). Desde un punto de vista de práctica
empírica se sugiere un valor superior a 0,4 (Hair et al., 1999) que es el que se a tomado como referencia.
10
MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE …
La fiabilidad de las escalas de medida se evaluó con los estadísticos Alpha de Cronbach (>0,8)
(Nunnally, 1979), el índice de Fiabilidad Compuesta (>0,7) y el de la Varianza Extraída (>0,5) (Hair
et al., 1999). Como puede verse en la tabla 3, para todos los estadísticos propuestos las escalas son
fiables al superar los valores óptimos recomendados.
TABLA 3
Fiabilidad de las escalas de medida
Estimador
COOPERACION
COMUNICACION
CONFIANZA
ADAPT.
EXPECTATIVAS
SATISFACCIÓN
CONFIANZA
PROBADA
COMPROMISO
ORIENTACIÓN A
LARGO PLAZO
α
de
Cronbach
0,901
0,891
0,885
0,874
0,918
0,876
0,880
0,931
Índice
de
fiabilidad
compuesta
0,845
0,818
0,817
0,805
0,884
0,803
0,818
0,892
Porcentaje de
varianza
extraída
0,588
0,569
0,562
0,549
0,599
0,552
0,565
0,627
Los coeficientes estimados de cada indicador son significativos, lo que demuestra la validez
convergente de cada factor. Para analizar la validez discriminante calculamos el test de diferencias de
la χ2 (Hair et al., 1999), que comprueba si el modelo propuesto es significativamente diferente de otros
modelos alternativos, en los que se fija la correlación entre cada par de dimensiones a 1. Así, existen
diferencias entre los distintos factores si el p-valor asociado a dicho test es inferior al valor crítico de
0,05, o al más restrictivo de 0,01. Los datos de este test demostraban la validez discrimínate de las
escalas.
5. Resultados
Una vez depuradas y validadas las escalas de medida se analiza la significatividad de las hipótesis
del modelo. Una vez aplicado este modelo a la muestra obtenida se obtuvieron los resultados que se
muestran en la tabla 4. En todos los casos las hipótesis son significativas para un nivel de exigencia
del 95%, donde las desviaciones estándar varían de 0,392 a 0,672.
Estos datos demuestran que, tal y como se plantea en el modelo la cooperación entre comprador y
proveedor influye positivamente en el nivel de satisfacción global percibido por el comprador (H1)
(λest = 0,469, p<0,05). Adicionalmente, cuando ambos agentes comparten información se incrementa
el nivel de satisfacción percibida por el comprador (λest = 0,576, p<0,01), y la confianza que se
deposita en el proveedor (λest = 0,607, p<0,01) Estos datos confirman H2 y H3.
También existe evidencia empírica para afirmar que la adaptación a las expectativas es un
antecedente directo satisfacción percibida (λest = 0,672, p<0,01). Por tanto, H4 es
significativa.
Cuando el comprador confía inicialmente en su proveedor es posible que la calidad
percibida de la relación sea satisfactoria (λest = 0,508, p<0,05), cumpliéndose H5.
Además la satisfacción percibida por el comprador industrial repercute en el nivel de confianza que
hemos denominado “probada”, es decir, que conforme se incrementa la calidad percibida de la
relación aumenta la confianza futura en el proveedor (H6) (λest = 0,619, p<0,01). Cuando existe
cooperación entre los agentes este nivel de confianza también aumenta (λest = 0,392, p<0,05), al igual
que cuando se comparte información (λest = 0,538, p<0,01). Así, podemos confirmar H7 y H8.
También podemos confirmar que la satisfacción es un antecedente directo del nivel de compromiso
que el comprador está dispuesto asumir con ese proveedor (H9) (λest = 0,497, p<0,01). De igual modo,
tal y como proponíamos en H10, los datos de nuestro estudio confirman que paralelo al aumento de la
confianza probada del cliente hacia sus proveedores se incrementa su nivel de compromiso hacia la
relación (λest = 0,582, p<0,01).
11
JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO
Finalmente, cuando el comprador está satisfecho y, además, es propenso a comprometerse con la
relación establecida con sus proveedores es posible que la relación se oriente hacia el largo plazo,
cumpliéndose H11 (λest = 0,659, p<0,01) y H12 (λest = 0,594, p<0,01) respectivamente.
TABLA 4
Contrate de hipótesis; coeficientes estructurales
ETAPA “`PRE-SATISFACCIÓN”
HIPÓTESIS
COEFICIENTES
ESTANDARIZADOS
T-VALOR
RELACIÓN
CAUSAL
COOPERACION-SATISFACCIÓN (H1)
0,469 (b)
2,357
SI
COMUNICACION-SATISFACCION (H2)
0,576 (a)
7,291
SI
COMUNICACIÓN-CONFIANZA (H3)
0,607 (a)
6,131
SI
ADAPTACIÓN A EXPACTATIVASSATISFACCIÓN (H4)
0,672 (a)
10,901
SI
CONFIANZA-SATISFACCIÓN (H5)
0,508 (b)
2,075
SI
SATISFACCIÓN-CONFIANZA
PROBADA (H6)
0,619 (a)
8,007
SI
COOPERACIÓN-CONFIANZA
PROBADA (H7)
0,392 (b)
2,198
SI
COMUNICACIÓN-CONFIANZA
PROBADA(H8)
0,538 (a)
5,331
SI
SATISFACCIÓN-COMPROMISO (H9)
0,497 (a)
7,011
SI
CONFIANZA PROBADACOMPROMISO(H10)
0,582 (a)
6,644
SI
SATISFACCIÓN-ORIENTACIÓN A
LARGO PLAZO (H11)
0,659 (a)
12,071
SI
COMPROMISO-ORIENTACIÓN A
LARGO PLAZO (H12)
0,594 (a)
10,937
SI
ETAPA “POST-SATISFACCIÓN”
(a) Significativo al 99%; (b) Significativo al 95%
Analizando los datos referentes al R2 para la fase de “pre-satisfacción”, las ecuaciones estructurales
relativas a la satisfacción percibida señalan que más de un 70% de su varianza (R2= 0,733) puede ser
explicada por el efecto de la cooperación, de la comunicación, de la confianza y de la adaptación a las
expectativas. De igual modo, para la fase de “post-satisfacción se obtiene un R2=0,703. Estos datos
avalan la capacidad explicativa del modelo
Finalmente, respecto a la calidad de ajuste de los modelos, indicar que todos los indicadores se
encuentran dentro de los niveles óptimos de aceptación:
-Etapa de “pre-satisfacción”: RMR= 0,53; RMSEA= 0,04; NFI= 0,955; NNFI= 0,961; AGFI=
0,943; CFI= 0,965; IFI= 0,954; Normed χ2= 1,53).
-Etapa de “post-satisfacción”: RMR= 0,48; RMSEA= 0,041; NFI= 0,951; NNFI= 0,963; AGFI=
0,938; CFI= 0,952; IFI= 0,955; Normed χ2= 1,58).
6. Discusión y conclusiones
El enfoque temporal a largo plazo de las relaciones de aprovisionamiento se ha convertido en un
factor estratégico y táctico fundamental para el éxito la empresa en general, y de la SCM en particular
(Rao et al., 2006). A través de la creación, desarrollo y mantenimiento de relaciones positivas con
proveedores las empresas pueden comenzar a construir importantes ventajas competitivas y a ofrecer
valor a sus clientes, de tal forma que: 1) disminuyen el riesgo y la incertidumbre asociados a la gestión
12
MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE …
de aprovisionamiento, motivados por el cambio continuo de proveedores (Zsidisin y Ellram, 2003); y
2) pueden dedicar más recursos a otras actividades (Cambra y Polo, 2007).
En este contexto nuestra investigación se planteaba con el objetivo de contribuir a la literatura
considerando simultáneamente los conceptos de marketing inverso y marketing relacional. Tomando
como referencia este marco teórico se pretendía ofrecer un modelo relacional que contribuya al debate
propuesto por Pimenel et al. (2006) y Sila et al. (2006), y valorar las implicaciones que se derivaran
para la gestión de la función de aprovisionamiento.
Así, los datos de nuestro estudio demuestran que, efectivamente, la comunicación, la confianza
previa, la cooperación y la adaptación a las expectativas del cliente determinan el nivel de satisfacción
percibido por la empresa cliente. En este sentido, previo al comienzo de la relación es lógico suponer
que la empresa se esforzará por identificar y evaluar las diferentes alternativas disponibles y
difícilmente apostará por una relación duradera si previamente no puede constatar la capacidad real del
proveedor. Además, la satisfacción y el compromiso determinan el enfoque duradero de las relaciones
empresa-proveedores. La satisfacción a través de un efecto directo sobre dicha orientación temporal, e
indirecto a través de su influencia en la confianza probada y en el compromiso. Además, hemos
constatado que la comunicación y la cooperación también repercutirían en dicho enfoque temporal, en
este etapa a través de la satisfacción y de su influencia en la confianza probada.
Por tanto, una de las premisas básicas es que el proveedor satisfaga las necesidades de sus clientes
y cumpla con sus expectativas. Además, existen varias herramientas de cooperación (eg., proyectos de
investigación o comunicación comunes, solución de problemas y asesoramiento mutuo) que
contribuyen a reforzar el nivel de satisfacción percibido, tanto en la fase de “pre-satisfacción”, como
en la de “post-satisfacción”. Sin embargo, respecto a la comunicación nos parece preciso señalar que
conforme la relación evoluciona y se incrementa el conocimiento mutuo de los agentes, el contenido
debe ser diferente: mientras que en las fases iniciales la comunicación debe fomentar dicho
conocimiento y aproximar necesidades capacidades, una vez que el cliente apuesta por mantener una
relación el esfuerzo respecto a esta variable debería ir encaminado, quizás, a inyectar fluidez a la
relación, y a facilitar la resolución de posibles conflictos, lo que concuerda con las ideas de Dwyer et
al. (1987) y de Wilson (1995), entre otros autores.
En cuanto a las implicaciones que se derivan de la influencia de la confianza nos encontramos,
quizás, ante una de las aportaciones más importantes de la presente investigación. Las relaciones
empresa-proveedores son dinámicas y, por tanto, varían en el tiempo (Grönroos, 2000). Por tanto, el
perfil de los factores que determinan su evolución cambiarán según consideremos una etapa u otra
(Wilson, 1995). Sin embrago analizando el concepto de la confianza que el cliente deposita en sus
proveedores, a pesar de que implícitamente son muchos los trabajos previos que consideran la
evolución del concepto son menos los que explícitamente discuten sus implicaciones. Quizás los
trabajos de Andaleeb (1992), de Ganesan (1994), de Mackenzie y Hardy (1996) y de Geyskens et al.
(1999) sentaron las bases de esta discusión, y más recientemente los estudios de Batt (2003), de Kwon
y Suh (2004), de Rao et al. (2006), y de Cambra y Polo (2007) los han complementado parcialmente.
Tomando estos artículos como referencia defendemos la idea de que, mientras que la confianza previa
está basada en la imagen y en la reputación del proveedor, la confianza probada se basada en la
constatación de la capacidad real de ese proveedor. Así, una vez que el cliente ha percibido el
desempeño del proveedor es posible que se refuerce la imagen de dicho proveedor. Por tanto, de nuevo
se aprecia que es necesario que exista un equilibrio entre la generación de expectativas altas, para
convencer al posible cliente, y la capacidad real para satisfacerlas. En caso contrario el nivel de
satisfacción percibida podría ser menor y afectar negativamente a la posible continuidad de la relación.
Además, este efecto negativo también podría repercutir en la imagen y en la reputación del proveedor
en el mercado. La comunicación fluida, útil y oportuna, junto con acciones de cooperación también
repercutirán positivamente en el nivel de confianza probada.
Además, aquellos proveedores interesados en establecer relaciones duraderas con estas empresas
deberán prestar atención a la gestión de los factores que influyen en la propensión del cliente industrial
hacia el compromiso. Es necesario que los proveedores conozcan exactamente qué es lo que las
empresas esperan de ellos, cuáles son las características que deben tener sus productos/ servicios y
cuál es el momento de entrega oportuno fundamentalmente y, quizás, cuál es el precio de referencia.
Una vez que el proveedor conoce estos requerimientos estará en disposición de poder demostrar al
cliente que es capaz de ofrecerle un nivel de satisfacción mayor que el de otros competidores. El
13
JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO
compromiso se incrementará conforme el cliente perciba un nivel de satisfacción adecuado. Sin
embargo, el proveedor dispone de estrategias adicionales para incentivar ese nivel de compromiso. La
literatura defiende que la inversión en activos específicos para la relación, el tiempo y esfuerzo que se
dedica a atender al cliente o la participación en proyectos comunes son herramientas que demuestran
el interés del proveedor y que pueden repercutir en el nivel de compromiso que asuma el cliente hacia
esa relación. En cualquier caso, sí que es necesario que estas señales sean percibidas por el cliente, lo
que, de nuevo, realza el valor de la comunicación.
Pero a pesar de la relevancia de los resultados del estudio y de sus implicaciones, debemos señalar
que la investigación también plantea una serie de limitaciones a considerar. En primer lugar hay que
tener en cuenta que la muestra considerada toma como referencia el contexto PYME español. Posibles
generalizaciones de las conclusiones del estudio deberían razonarse partiendo de un análisis previo
que valorara las semejanzas y diferencias de este contexto respecto al de referencia. En segundo lugar
nos parece necesario indicar que en algunas escalas de medida hemos apostado por incluir un número
reducido de ítems, apostando por un equilibrio entre brevedad y validez que nos permitiera obtener un
índice de respuesta adecuado. Es posible que esta situación pudiera generar algún problema con la
especificación del modelo (Nunnally y Bernstein, 1994; Hullan et al., 1996). Sin embargo, para
solventar esta posible debilidad en esos casos se han comprobado las condiciones impuestas por
Baumgartner y Homburg (1996) para este tipo de escalas respecto a su validez, por lo que nuestra
propuesta resulta totalmente aceptable desde el punto de vista técnico.
Finamente indicar que estas limitaciones están relacionadas con algunas de nuestras propuestas de
investigación futura. Por ejemplo, planteamos la idoneidad de estudiar el fenómeno en otros contextos
económicos y empresariales. Además, también sería posible incluir variables adicionales en el modelo
o plantear nuevas relaciones causales entre las variables consideradas, de tal forma que aumentara su
capacidad explicativa. Por último, una vía de investigación muy interesante sería estudiar el posible
efecto del tamaño de las empresas para ver si se crean relaciones de poder-dependencia entre clientes y
proveedores.
Anexo 1: Escalas de medida
(Valórese el grado de acuerdo o desacuerdo respecto a cada una de las siguientes afirmaciones, siendo 7=
totalmente de acuerdo; 1= totalmente en desacuerdo)
i. COOPERACION
COOP1. Este proveedor y yo colaboramos en determinados aspectos
COOP2. Posibles problemas se resuelven de forma cooperativa
ii. COMUNICACION/ INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
INF1. Mi proveedor y yo compartimos información
INF2. Ambas partes esperamos mantenernos informadas sobre cambios que pudieran afectarnos a ambos
INF3. El intercambio de información es frecuente e informal
iii. CONFIANZA PREVIA
CONF1. La imagen del proveedor es importante
CONF2. La confianza inicial en el proveedor es importante
CONF3. Creo que el proveedor se va a preocupar por mi empresa
CONF4. Creo que puedo confiar en este proveedor cuando comparto información relevante con él
iv. ADAPTACIÓN A EXPACTATIVAS
AB1. El proveedor se adapta a nuestras necesidades
AB2. Comparando con nuestras expectativas, estamos satisfechos con esta relación
AB3. La relación con este proveedor resulta beneficiosa para mi empresa
v. SATISFACCIÓN
S1. El proveedor ha cumplido las promesas hechas al principio de la relación
S2. La relación con este proveedor es positiva
S3. Comparando con la relación ideal, estamos satisfechos con esta relación
vi. CONFIANZA PROBADA
CNP1. El proveedor siempre cumple sus promesas
CNP2. El proveedor siempre ha sido sincero con mi empresa
CNP3. El proveedor se preocupa por mi empresa
CNP4. Puedo confiar en este proveedor cuando comparto información relevante con él
14
MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE …
vii. COMPROMISO
COMP1. Estoy dispuesto a invertir tiempo y recursos en la relación con este proveedor
COMP2. Probablemente mantendrá o incrementará el volumen de negocio con este proveedor
COMP3. Estoy dispuesto a cumplir los términos del acuerdo con este proveedor
viii. ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO
OR1. Creo que esta relación será beneficiosa para mi empresa a largo plazo
OR2. Para mi empresa es importante mantener esta relación vigente en el futuro
OR3. Me centro en los objetivos a largo plazo de esta relación
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