Download Diferen EADA

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GEMENT
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Cuando se estudian categorías
de productos durante períodos largos
de tiempo, se puede ver que añadir
puede debilitar el crecimiento, en
lugar de ayudarlo. Cuanto más se
añade, mayor es el riesgo de erosionar la idea diferenciadora básica. La
necesidad de crecimiento tiende a hacer vulnerables a los líderes en ventas.
En vez de renunciar a algo, añaden
más. La mayoría de marcas fracasadas
han tenido alguna vez una idea diferenciadora que destruyeron añadiendo más y más versiones.
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Como dijimos en el capítulo
anterior, querer demasiado puede ser
malo para una empresa. Pues aquí
está la otra cara de la moneda: renunciar a algo puede ser lo bueno.
Mantener la diferencia
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La diferenciación suele requerir
sacrificio
4. La tradición puede no ser
respetada.
5. La especialidad puede diluirse.
“Hoy, hay que globalizarse”, la
globalización se ha convertido en el
tema central de todas las estrategias
de comercio internacional. Pero como
la gestión empresarial, el golf es también un juego global. Pero los jugadores de golf saben algo que muchos
directivos no aprenden nunca: hay
que dar el golpe donde esté y como
esté la pelota.
Aunque el producto básico
puede ser universal, el producto final
deberá adaptarse a las diferencias de
cultura, legislación y capacidades de
producción locales. Las necesidades y
deseos de los clientes no son iguales
en todas partes. Y no olvidemos a la
competencia local. Para cuando se
pueda llegar al otro lado del mundo,
una empresa local puede haberse
apropiado la idea diferenciadora.
Algunas sugerencias útiles para
globalizarse:
1. La idea actual puede ser una
idea equivocada. A veces es mejor
viajar con una idea antigua.
2. Los atributos pueden cambiar al cruzar fronteras.
3. El liderazgo puede no ser
transportable.
El deseo de crecimiento sin fin
suele llevar a la trampa del “todo para
todos”. Eso a su vez lleva al fin de la
diferenciación. Existen algunas normas importantes a seguir para mantener la diferencia. Normas que pueden
ayudar a no vagar por el desierto y
perderse.
1. No olvidar la idea diferenciadora.
2. Llevar la contraria: el “yo
también” no funciona.
3. Ser coherente. Una vez establecida la diferencia, la siguiente tarea
es reflejar esa diferencia en todo lo
que se hace. La idea fija no sólo influirá en los clientes sino también en los
empleados.
4. Tomar las decisiones difíciles
necesarias para poner en marcha y
mantener la idea diferenciadora.
5. La coherencia en operaciones. Hacer las cosas de acuerdo con la
idea diferenciadora.
6. Mantenerse conectado. Hay
veces en las que se tiene que cambiar
de posición. El escenario cambia y, o
bien se encuentra una nueva idea diferenciadora, o se está muerto.
7. Hacer evolucionar la diferencia.
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Ser diferente en lugares diferentes
La gente de empresa no se da
cuenta del daño que hace a largo
plazo extendiendo su identidad original. Crean serias dudas sobre la diferencia de la marca. Algo que las
empresas pierden muy a menudo de
vista es que, si se mantiene concentrado el enfoque en su actividad principal, los beneficios a largo plazo
serán mucho mayores.
Marketing
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Son tres tipos diferentes de
sacrificio los necesarios en el juego de
la diferenciación: El del producto, el
del Atributo y el del Mercado Objetivo. Tres aspectos que nunca se deben
desenfocar.
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empresa adora al “dios crecimiento”.
Primero, se distraen y no están atentas
a las oportunidades para invertir en
apropiarse de la idea diferenciadora, o
hacerla más importante y atractiva
para los clientes. Segundo, extienden
demasiado el concepto.
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SUMMA
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Effective Management
RESÚMENES DE GESTIÓN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,
Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba,
Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.
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DIFERENCIARSE O MORIR
los que no puedan diferenciar su producto o servicio en la mente de los
clientes no tendrán ninguna oportunidad.
A través de la lectura “Diferenciarse o morir” conocerá las herramientas para sobrevivir, incluso crecer, en este nuevo entorno de alto
riesgo, en el que cualquier distracción
se paga perdiendo cuota de mercado.
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SUMMA
EFFECTIVE MANAGEMENT
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Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20 - 08034 Barcelona (España).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 43 45. E-mail: effective@effective-management
Web: www.effective-management.com
Edición: Effective Management, S.L.
Depósito legal: B-17.662-97
Impresión: Impressors de Barcelona BCN.
Maquetación: S&R Publit, S.L.
Corrección de estilo: Antoni Vives.
Dirección Comercial: Jordi García.
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La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
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Nº 161
1. La tiranía de la elección
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AÑO VII
Jack Trout
180 páginas
Adaptación: Raúl Peralba
Los compradores de nuestros
días se enfrentan a unas posibilidades
de elección enormes. En este contexto, los atributos y características que
distinguen un producto son copiados
rápidamente por los competidores, y
la posibilidad de ser percibidos por
los clientes es mínima. Sin embargo,
En los comienzos de la humanidad, la elección no era ningún problema. Nuestros más lejanos antepasados sabían que el sustento dependía
del éxito de la caza. Actualmente, en
cualquier supermercado, se pueden
encontrar infinidad de tipos y cortes
de carne de distintos animales. El problema ya no es cazar; el problema es
decidir qué comprar entre los cientos
de paquetes que están esperando ser
los elegidos. ¿Carne roja? ¿Carne
blanca? ¿Cuál de las carnes blancas?
¿Carne que en realidad no es carne?
Lo que realmente ha cambiado
en las últimas décadas es el increíble
aumento de la oferta de productos en
todos los sectores. Se estima que en
cualquier país desarrollado hay más
de un millón de productos estándar
disponibles para ser comprados. En
un solo supermercado, hay unos
40.000. Pero hay un dato que debe
preocupar mucho a los fabricantes..: la
familia media satisface todas sus necesidades con unos 150 de esos productos estándar disponibles en los supermercados. Esto significa que hay bastantes probabilidades de que 39.850
sean absolutamente ignorados. Hay
que trabajar para ser uno de los 150.
2.-¿Qué le pasó a la U.S.P.?
En 1960, Rosser Reeves era
conocido como el sumo sacerdote de
la venta agresiva. Escribió “La realidad
en publicidad”, que se tradujo a 28
idiomas. En muchos sentidos, representaba el principio del marketing
moderno. Reeves presentó y definió
un concepto llamado Unique Selling
Proposition, abreviado, USP: sólo una
única propuesta al consumidor que la
competencia no pueda ofrecer y que
sea atractiva para los compradores.
Cuando el Sr. Reeves empezó a
hablar de ser diferente, el mundo era
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Los pensadores son analíticos,
precisos y lógicos. Procesan mucha
información, a menudo ignorando los
aspectos emocionales o sentimentales
de una situación. Pueden parecer
crueles e indiferentes, pero no es
necesariamente cierto. Los sentimentales están interesados en los sentimientos de los demás. Les desagrada
el análisis intelectual y se guían por
sus simpatías y antipatías. Les gusta
trabajar con gente y son muy leales.
Reinventar la U.S.P.
Título: DIFERENCAIRSE O MORIR.
El autor : Jack Trout. Autor de cinco best-sellers es uno de los estrategas de
marketing más brillantes del momento. Es presidente de Trout &Partners, una
red de boutiques de consultoría con sede en EE.UU. y asociados en Europa,
Sudamérica y Asia.
©2001 McGraw-Hill/Interamericana de España S.A.U. C/ Basauri, 17 Ed. Valrealty
28023 Aravaca. www.mcgraw-hill.es. Resumido con permiso del editor.
Resumen y adaptación: Raúl Peralba. Presidente de Positioning Systems,
Socio principal de Trout & Partners, responsable para España, Portugal y
Mercosur. Cofundador de la red de Consultoras en Estrategia Competitiva.
Tel: (34) 91 591 31 21. Webs: www.troutandpartners.com, www.positioning.ws
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d. Enviar petición por correo a:
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La mayoría de las empresas no
tienen tiempo de disfrutar de sus laureles. Cuando se sobrevive por reinventarse día sí y día no, es difícil diferenciarse sólo con características del
producto.
Y hay que “presumir” del liderazgo. Un líder que no presume de su
condición le da ventajas a la competencia. Cuando se ha luchado para llegar a la cima, más vale plantar la bandera y sacar algunas fotos.
Más allá del producto y del beneficio
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Effective Management, S.L.
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El liderazgo es una maravillosa plataforma desde
la que contar la historia de cómo se ha llegado a ser el númer o u n o . To d o e l
mundo se creerá
lo que le cuente
el que perciben
c o m o l í d e r. L o
que hace fuerte a
una empresa no
es el producto o
servicio. Es la posición que ocupa en
la mente. Es más
fácil mantenerse en la
cima que llegar a ella.
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Los productos que compiten
uno con otro se están haciendo más y
más similares. La tecnología permite
Si las palabras son pirulí, fotocopiadora, yogurt y refresco de cola,
las cuatro palabras asociadas más frecuentemente son Chupa-Chups, Xerox, Danone y Coca-Cola. A pesar de
todo lo dicho anteriormente sobre el
poder de ser percibido como líder,
continuamos tropezándonos con líderes que no quieren hablar de su liderazgo. Su respuesta al porqué evitan
reclamar lo que es suyo, a menudo es
la misma: no queremos fanfarronear.
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Hoy es mucho más difícil aferrarse a una USP o a una diferencia o
beneficio tangibles del producto.
Como consecuencia, la gente de marketing se ha movido hacia otros conceptos. En parte, es por la avalancha
de nuevos productos. Nublan la
mente con afirmaciones contradictorias y pequeñísimos puntos de diferencia. En parte, es porque la respuesta competitiva más usual es el “yo
también”.
liderazgo, con una prueba de asociación de palabras.
que los competidores desmenucen,
analicen y descubran todas las características de los productos, incluso
antes de que se tenga la oportunidad
de establecer la diferenciación. En
parte, es por la velocidad. Por ejemplo, una empresa como Intel incrementa la capacidad y rendimiento de
sus chips todos los años a un ritmo
asombroso.
Vo l v i e n d o a u n o d e l o s
padr es del marketing, Ted
Levitt, profesor de Harvard,
incluyó algunas opiniones
muy fuertes sobre este
tema en su libro titulado Thinking About
Marketing (1991):
“La diferenciación
es una de las actividades estratégicas y tácticas más
importantes en la
que las empresas
deben pensar constantemente. No es
un tema restringido.
Y todo se puede difer e n c i a r, i n c l u s o l o s
commodities , como el
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cemento, el cobre, el trigo,
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el dinero, la carga aérea o los
seguros marítimos. No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en
commodity, sólo hay gente que se
comporta y piensa con mentalidad de
commodities”.
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Rosser Reeves tenía la voluntad
de diferenciar. Pero hace 40 años, la
manera de diferenciar se basaba en
diferencias tangibles entre productos.
Solía ser un beneficio que se podía
poner en evidencia con una simple
comparación con los competidores.
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1. Identificar. Plátanos normales se convierten en plátanos mejores
al ponerles una pegatina “Plátanos de
Canarias”.
2. Personificar. Juan Valdés se
Donde hay voluntad, hay una
manera de diferenciar.
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Se puede diferenciar cualquier
cosa. Incluso el mundo de la carne y
los productos agrícolas ha encontrado
maneras de diferenciarse y con ello
crear una propuesta de venta única.
Las estrategias que se han utilizado con
éxito pueden resumirse en cinco maneras:
convirtió en la imagen del café de
Colombia.
3. Crear un nuevo genérico.
La “fresquilla”es una nueva “clase” de
melocotón...
4. Cambiar el nombre. A
veces, el nombre original no suena
como algo agradable para llevarse a la
boca. Llamando “Kiwi” a la grosella
china el mundo se interesó en una
“nueva” fruta.
5. Reposicionar la categoría.
En EE.UU. se logró mejorar el consumo de la carne de cerdo convirtiéndola en “la otra carne blanca” apoyándose en el pollo. Una buena estrategia
cuando la carne roja empezó a tener
algunas percepciones negativas.
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El sensorial ve las cosas tal y
como son y tienen un gran respeto
por los hechos. Tienen una capacidad
extraordinaria para los detalles y no
suelen cometer errores. Se les da bien
contextualizar las cosas.
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Son cuatro las funciones que influyen en la toma decisión: intuición,
reflexión, sentimientos y sentidos. La
gente suele guiar su proceso de toma
de decisiones con una de estas funciones.
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fácil. La competencia casi no existía.
Y aunque hay muchos libros sobre
branding, muy pocos hablan de diferenciación. Pero la elección entre múltiples opciones siempre está basada
en diferencias; implícitas o explícitas.
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SUMMA
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La tradición es una idea
diferenciadora
Las mentes son inseguras. Por
tanto, cualquier estrategia que ayude
a que la gente supere sus inseguridades será buena.
La tradición tiene la capacidad
de dar realce a un producto. Puede
ser una idea diferenciadora muy
potente porque el tener una larga historia, crea la percepción de especial y
confiable y ayuda a que la gente esté
más segura de su elección. La gente
supone que la empresa debe de hacer
algo especialmente bien, para perdurar tanto tiempo.
Otra manera de ver esta forma
de diferenciación es reconocer que
haber existido desde hace tiempo le
da al cliente potencial la impresión de
que está tratando con un líder de la
industria. Si no el mayor, ciertamente
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el líder en longevidad. No sorprende,
pues, que muchas empresas utilicen la
cultura y tradición como una manera
de decir qué les hace diferentes.
Pero la tradición no siempre es
suficiente ya que nuestra cultura tiende a aborrecer la vejez. Todo el
mundo quiere ser joven. Viejo y sabio
significa también obsoleto y pasado
de moda. Empresas de todo tipo se
han pasado los últimos años buscando
nuevas tácticas de marketing que
combinen la tradición -que hace sentir
cómodo al consumidor- con el avance
tecnológico hoy cada vez más necesario para un éxito continuado.
Ser un especialista es una idea diferenciadora
La gente se impresiona con
aquellos que se concentran en una
actividad o un producto. Eso les hace
percibirlos como expertos. Y como
expertos, se les atribuye más conocimientos y experiencia de la que a
veces merecen. Por contraste, a un
generalista no se le suele atribuir pericia en varias áreas de actividad. Sin
importar lo bueno que sea. El sentido
común le dice al cliente potencial que
una sola persona o empresa no puede
ser experta en todo. El especialista
tiene la capacidad de utilizar sus conocimientos y habilidades como diferenciadores.
Pero un especialista de éxito
tiene que mantenerse como especialista. No puede empezar a perseguir
otros negocios porque erosionará su
percepción de especialista. La preferencia es una idea diferenciadora
En nuestra experiencia, la
gente no sabe en realidad lo que quiere. (Entonces, ¿por qué preguntárselo?). Lo más común es que la gente
compre lo que piensa que debería
tener. Son un poco como las ovejas
siguiendo al rebaño. Ofrecer “lo que
otros piensan que es correcto” es la
forma de sacar ventaja de la “preferencia”.
La forma en que se hace un producto puede ser una idea diferenciadora
Las empresas tienden a trabajar
mucho en el desarrollo de nuevos
productos. Hordas de ingenieros se
pasan horas produciendo y probando
lo que ellos creen que es un producto
único, que cumple su función mejor
que cualquiera de la competencia. En
nuestro trabajo de consultoría, siem-
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pre analizamos primero que nada el
producto para entender cómo funciona exactamente y cómo lo perciben
los clientes. La mayoría de las veces
encontramos una idea diferenciadora
poderosa que se ha pasado por alto.
Allí es donde hay que buscar.
Ser el último puede ser una idea
diferenciadora
En este mundo tecnológico de
cambios rápidos, la gente se ha acostumbrado a las “nuevas generaciones”
de productos. No sólo se supone que
han de llegar, sino que se esperan
ansiosamente. En lugar de intentar ser
mejores, aconsejamos a las empresas
ser los “nuevos”. Esta es una manera
segura de ser diferentes.
Desde el punto de vista psicológico, es obvio. Nadie se siente
cómodo comprando algo que pueda
ser percibido como obsoleto. Así que
la manera de adelantar a la competencia es posicionarse como nuevo y
mejor (con el énfasis en “nuevo”).
Estar “de moda” es una manera de
diferenciarse.
Cuando se está de moda, el
mundo debería saberlo. Como dijimos
antes, al comprar las personas son
como ovejas. Por eso les gusta saber
lo que está de moda y lo que no. Esto
es importante, porque, aunque la
gente ama a los oprimidos, apuesta
por los ganadores. Ponerse de moda,
o experimentar un crecimiento en
ventas superior al de la competencia,
puede dar el impulso inicial para que
la marca gane altura. Una vez ahí, hay
que encontrar otra cosa que la mantenga arriba.
El crecimiento puede destruir la
diferenciación
Si hubiera que opinar sobre
cuál es el factor que más influye en
que las empresas pierdan su diferenciación, nuestro voto iría al “crecimiento”. El deseo de crecer constantemente es como un acto reflejo. Tal
vez sea porque es la forma en que la
gente se siente recompensada. Los
ejecutivos van detrás del crecimiento
para asegurar sus puestos e incrementar sus ingresos. Los responsables de
empresas que cotizan en bolsa quieren que sus empresas crezcan para
mejorar su reputación e incrementar
sus ingresos.
Desde nuestro punto de vista,
dos cosas malas ocurren cuando una
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Cuando se estudian distintas
“guerras de marketing”, resulta casi
siempre que el especialista bien diferenciado tiende a ser el ganador. He
aquí algunas ideas sobre por qué la
marca especialista crea una mayor impresión en la mente:
Lo que puede hacer único a
una persona o producto es ser conocido por un atributo. Marilyn Monroe
era conocida por su atractivo. La
marca Volvo de automóviles por la
“seguridad”. Marilyn pudo haber tenido un coeficiente intelectual alto, pero
no era importante en ella. Lo que le
hacía especial era su fotogénica belleza. Es lo mismo con Volvo, se trata de
un coche familiar, la estética no es tan
importante. Lo que importa es cuál es
el atributo que lo diferencia y lo hace
preferido en la mente de los clientes.
El apropiarse de un atributo en
la mente de los clientes es probablemente la mejor manera de diferenciar
un producto o servicio de sus competidores. Pero cuidado, no es posible
apropiarse de un atributo, o posición,
si la competencia ya se lo ha adueñado. Hay que buscarse otro. Es muy
común ver que las empresas quieren
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La calidad y la orientación al cliente
no suelen ser ideas diferenciadoras
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La calidad es la norma
hoy en día, no la diferencia. Conocer y
mimar al cliente es
la norma, no la diferencia. Efectivamente, los años
noventa fuer on
testigos de una
guerra alrededor
de la calidad. Pero los consumidores no se han hecho menos exigentes a medida que la
economía ha mejorado. En todo caso, se han
hecho más exigentes y la
dan por supuesta.
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Según la Real Academia Española, un atributo es “cada una de las
cualidades o propiedades de un ser”.
Es decir, un atributo puede ser una
característica, peculiaridad o aspecto
distintivo de una persona o cosa. P o r
otro lado, las personas y cosas se
pueden considerar como una mezcla
de atributos. Sexo, tamaño, inteligencia, destrezas, atractivo, color, etc..
Si se logra establecer un beneficio de manera clara en su mente, el cliente potencial llegará a reconocer que el producto
seguramente tiene
otr os beneficios
adicionales. Sea o
no el resultado de
planes preconcebidos, la mayoría de
empresas (o marcas) que tienen éxito
son aquellas que se
hacen “dueñas de una
palabra” en la mente del
cliente potencial.
Un aviso de precaución, hay
algunas ideas que pueden parecer
atractivas, pero que rara vez diferenciarán.
CA
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Apropiarse de un atributo es una
manera de diferenciarse
Todo se puede diferenciar; si se
observa con cuidado es así. El jabón,
la cerveza, las inversiones bancarias,
las tarjetas de crédito, los productos
siderúrgicos, los servicios de trabajo
temporal, la educación. No hay razón
para que una empresa caiga en la
trampa de vender commodities, y
quedar limitada para siempre a competir exclusivamente por precio. En la
historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity,
aun cuando hayan bajado mucho sus
costes, se han extinguido.
imitar al líder: “Ellos deben saber lo
que funciona –piensan-, así que hagamos algo similar”. Esta no es una
buena estrategia. Pensando con la
mente de los clientes no encaja; si ya
tiene a alguien catalogado de una
manera determinada no acepta que
otro diga que debe catalogarlo igual.
Es mucho mejor buscar el atributo
contrario, que es lo que permitirá
competir con el líder. La palabra clave
es contrario, no similar.
Los atributos que resultan más
efectivos son los más simples y los
que se orientan hacia los beneficios
para el cliente. No importa cómo de
complejo sea el producto, no importa
cómo de complejas las necesidades
del mercado, siempre es mejor enfocarse en una sola palabra o beneficio
que en dos o tres o cuatro, y mantenerse en ello.
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En la mente, el hecho de haber
sido pioneros de la categoría, les hace
diferentes de los que les siguieron.
Tienen un status especial por haber
sido los primeros en llegar a la cima
de la montaña. La gente piensa que
los primeros son los originales y el
Ser el primero en una parte del
mundo no impide que alguien tome
prestada esa idea y se lance “primero” en su propia parte del mundo. Como aconsejó Thomas Edison, “acostumbra a mantenerte ojo avizor de
ideas nuevas e interesantes que otros
hayan utilizado con éxito”. Parece que
el fundador en España de Telepizza
había leído a Edison,
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beneficios al menos un 25 por 100,
reduciendo sólo en un 5 por 100 las
defecciones de clientes. Se podían oír
las sirenas de alarma sonando en las
salas de la alta dirección de todo el
mundo.
Antes era suficiente, pero con
el nuevo siglo, Marketing Management concluía que “prácticamente todas las empresas actuales están preparadas para satisfacer a sus clientes.
‘Hacemos lo que haga falta’ es el
refrán diario”. Consumidores más
astutos y exigentes suben el listón para las empresas. Es una buena época
para ser consumidor. Si el cliente ya
espera más, entonces un excelente
servicio no llevará al podio, simplemente permitirá mantenerse en el
juego.
Y, por cierto, algo a tener siempre presente: los competidores también están intentando cautivar a nuestros clientes.
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Lograr entrar en la mente siendo el primero con una idea, producto
o beneficio nuevos es una ventaja
enorme. La gente tiende a aferrarse a
lo que ya tiene. Y el que ya está ahí,
cuando la competencia intente copiarle, no hará más que reforzar su idea.
Es mucho más fácil entrar en la mente
primero que intentar convencer a
alguien que se tiene un producto
mejor que el que llegó antes.
Ser primero proporciona una
sustancial ventaja en cuota de mercado sobre los seguidores. También
obliga a estos últimos a encontrar su
propia estrategia distintiva de posicionamiento. Así tuvo que hacer Pepsi,
con “la nueva generación”. Si CocaCola era la original, obviamente era
para gente mayor. Pepsi añadió un
poco más de azúcar y fue a por los
jóvenes.
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Ser el primero es un concepto diferenciador
resto son imitadores. Ser el original se
convierte en más conocimientos y
más experiencia. Esta es la razón por
la que el the real thing de Coca-Cola,
sonaba tan bien.
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1. El especialista puede centrarse en un producto, un beneficio y
un mensaje. Este enfoque permite a
los responsables de marketing afilar
su mensaje de manera que facilite la
entrada rápida en la mente de los
clientes.
2. Ser percibido como el experto o el mejor. “Si eso es lo único que
hacen, deben hacerlo muy bien”,
piensan los clientes.
3. El especialista se puede convertir en el “genérico” de la categoría.
“Chupa-Chups” es sinónimo de caramelo con palo en más de 130 países,
“Xerox” se convirtió en la palabra
genérica en fotocopias y “Kleenex” en
pañuelos desechables.
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El poder del especialista
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nómico. Para ganar eficiencia de coste
y aceptación de mercado están dispuestos a convertir una marca muy
enfocada, que representa un solo tipo
de producto o idea, en una marca
desenfocada, que representa dos o
más tipos de productos o ideas. Pero,
para ser eficaces, hay que verlo desde
el punto de vista de la mente. Cuantas
más variaciones se le añada a una
marca, menos enfocada estará en la
mente. Una marca tan bien diferenciada como Mercedes Benz está perdiendo su imagen de “exclusividad”
al querer ofrecer “todo para todos”.
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El liderazgo es una manera de
diferenciarse
El liderazgo es el modo más
eficaz de diferenciar una marca. Es la
manera más directa de crear las credenciales. Y las credenciales son el
aval que se construye para garantizar
el nivel de la marca. Además, cuando
se tienen credenciales de líder, es probable que el cliente potencial acepte
todo lo que se diga sobre la marca
(porque es el líder).
El ser humano tiende a identificar “tamaño” con éxito, prestigio y
liderazgo. Respetamos y admiramos
al más grande. Igual sucede en el
mundo de los negocios, donde la
estatura se mide en ventas o cuota de
mercado. Los líderes poderosos pueden adueñarse de la palabra que representa a la categoría. Se puede verificar la validez de una afirmación de
SUMMA
R
I
Una encuesta Gallup, hecha
para la American Society for Quality
Control, encontró que sólo el 28 por
100 de los ejecutivos entrevistados
dicen haber logrado resultados significativos con sus iniciativas en calidad
(“significativo” se define como incrementador de beneficios o cuota de
mercado). Esto no quiere decir que
se pueda rebajar la calidad y competir en condiciones en el mundo
actual.
El consumidor no va a disminuir su nivel de exigencia, independientemente de lo que le cueste a una
empresa seguir el ritmo.
Y si la calidad fuera una guerra,
el asalto al cliente sería Armageddon.
Un famoso estudio publicado en
Harvard Business Review mantenía
que las empresas podían mejorar sus
El mito
Ni una puntuación alta en la
evaluación de la calidad de la Malcom Baldridge, ni siquiera ganar un
premio Baldridge, son una garantía de
éxito. Muchos ganadores de esos premios han visto como fluctuaban los
precios de sus acciones, experimentando retrasos en el desarrollo de productos y perdido dinero en nuevas
inversiones.
El gran mito del marketing de
los años noventa era que “servir al
cliente” era la clave del éxito empresarial. Todavía muchos directivos de
empresas viven la fantasía del mercado virgen. Es la idea de que el marketing es un juego sólo de dos, entre la
empresa y el cliente. En esta fantasía,
una empresa desarrolla un producto o
servicio diseñado para satisfacer las
necesidades del cliente y, luego, utiliza el marketing para cosechar lo sembrado.
Pero la realidad es que un mercado consiste en consumidores fuerte
o débilmente atraídos por una gama
de competidores. Por lo tanto, una
campaña de marketing consiste en
conservar los clientes propios, a la vez
que se intenta quitarles algunos clientes a los competidores.
Eso es lo que la diferenciación
puede hacer. No sólo se trata de
conocer al cliente; se trata de que el
cliente nos conozca a nosotros.
P A R A
P R O F E S I O N A L E S
La creatividad no es una idea diferenciadora
En su libro Reality in Advertising, Rosser Reeves criticaba la publicidad esotérica e ineficaz. Conceptos
del estilo “rico en sabores a verdadero caramelo”, “el mejor sabor del
mundo” o “es increíblemente suave”,
le parecían muy poco útiles.
Ahora lo esotérico ha sido sustituido por lo totalmente indefinido.
La publicidad actual se ha vuelto tan
creativa y entretenida, que es difícil
saber qué empresa o qué producto se
está anunciando. La vaguedad ha llegado a extremos de malgastar recursos con “anuncios totalmente desviados del objetivo real, que es convencer al espectador de que compre el
producto”.
Algo que está llevando a la
industria publicitaria hacia un precipicio es el convencimiento de muchos
que piensan que la publicidad está
perdiendo su eficacia en una era de
sobrecomunicación y de cierto cinismo. Por eso intentan hacer anuncios
que resulten emocionales, o provocativos, o divertidos, o atrevidos; un
tipo de publicidad que cree un “vínculo” con los clientes. Pero esto último es un detalle que los amantes de
la emoción suelen pasar por alto. Así
pues, conviene analizar el asunto
desde una perspectiva más científica y
menos emocional.
Para ir al fondo del asunto, hay
que entrar en el contexto de la psicología para entender cómo influyen la
emoción y la razón en el proceso de
toma de decisión. En realidad, dicen,
las emociones dependen básicamente
de la razón. La emoción depende de
una valoración personal. Sin un significado, sin una evaluación no hay
emoción. Esto significa que si la publicidad sólo se ocupa de emociones y
no expresa razones que justifiquen la
compra, esa emoción que puede
generarse en los clientes potenciales
es sólo tirar el dinero. No habrá evaluación.
Todavía hay mucha gente en
publicidad que no entiende que su
trabajo es presentar información interesante sobre el producto, que dé
razones para comprarlo. Y la forma de
explicarlo no debería parecerse a un
anuncio. Si los receptores de mensajes publicitarios piensan que lo que se
les va a decir es algo que les interesa,
mantendrán los ojos y los oídos abierEFFECTIVE MANAGEMENT
3
Muchas veces, el precio es el
enemigo de la diferenciación.
Por definición, ser diferente
debería tener algún valor. Es la razón
que respalda que se pague un poco
más, o al menos la misma cantidad,
por un producto o servicio. Pero cuando el precio se convierte en el centro
de la estrategia competitiva, se
empieza a socavar las posibilidades
de ser percibido como único. El precio pasa a ser la principal razón para
que le elijan a uno frente a la competencia. Esa no es una forma sana de
funcionar.
EFFECTIVE MANAGEMENT
4
Dicen que la variedad es la sal
de la vida. El problema es que demasiada sal produce acidez. Si se considera que estas supertiendas de venta
minorista han llevado la amplitud de
gama a extremos inimaginables hace
Para evitar esto, hay que asegurarse de que todo el mundo siga un
proceso simple de cuatro pasos:
A
N
Y sin embargo, ¿cuántos argumentos lógicos encontramos en el
mundo del marketing? Muy pocos.
Esa falta de lógica
está en la razón de
la mayoría de los
planes que fracasan.
Por el contrario, si se
puede ver la lógica en
el argumento, hay grandes probabilidades de tener un ganador en la mano.
Paso 1: tener sentido en el
contexto. Los argumentos no se
hacen en el vacío. Siempre hay competidores cerca, intentando convencer con sus propios argumentos.
Nuestro mensaje tiene que tener sentido en el contexto de la categoría.
Tiene que partir de lo que el mercado
conoce del “producto” y de nosotros
y de la competencia. El contexto también incluye lo que está ocurriendo en
el mercado. ¿Es el momento adecuado para nuestra idea?
Paso 2: encontrar la idea
diferenciadora. Ser diferente
es ser no igual. Es ser único
en su clase. Así que lo
que hay que buscar es
algo que nos separe
de nuestros competidores. El secreto
está en comprender que la difer encia no tiene
forzosamente
que estar relacionada con el producto.
Paso 3: tener las
credenciales. Para
desarrollar un argumento lógico en favor
de nuestra diferencia,
I
R
hay que tener las credenA
ciales necesarias que apoyen
la idea diferenciadora y la hagan
real y creíble. Antes mencionamos a
IBM. Su tamaño era la credencial
clave que respalda a la “informática
integrada”. Si se tiene un producto
diferente, se debe ser capaz de demostrar esa diferencia. La demostración, a su vez, se convierte en las credenciales. No se puede diferenciar
con humo y espejos.
Paso 4: comunicar la diferencia. Lo de que el buen paño en el arca
se vende, ha pasado a la historia
debajo de envoltorios. Si se tiene un
producto diferenciado, el mundo no
nos acosará con pedidos. Los productos mejores no ganan. Ganan los que
son mejor percibidos. La verdad no
saldrá a la luz si no recibe algo de
ayuda en el camino. Nunca se comunica demasiado la diferencia.
EMENT
AG
PU
TIONS
Las empresas que usan un precio alto para diferenciarse causan
mayor sensación. Los productos de
mayor calidad deben ser más caros.
La gente espera pagar más por un
producto mejor, pero la calidad debe
ser visible de alguna forma. Los pro-
lo a los creativos que hacen desaparecer el argumento en una nube de canciones y danza.
Los pasos hacia la diferenciación
No se trata de ser creativo,
brillante o imaginativo. Se trata
de lógica, una ciencia que
funciona con las reglas y
pruebas del pensamiento sensato.
M A N A G E M E N T :
CA
¿Las rebajas ayudan a la
marca? Algunas investigaciones internacionales muestran que, después
de unas rebajas, las ventas suelen volver al nivel de antes. Esta es la razón
por la que las rebajas no tienen repercusiones: una marca rebajada no
capta nuevos clientes. Las promociones no parecen dejar rastro en la
memoria.
pocos años, Internet se está convirtiendo en una fuente infinita de productos y servicios. Es el problema de
“elegir” no en un nuevo nivel, sino en
una nueva dimensión. Teniendo en
cuenta que la red se está convirtiendo
en una fuente casi infinita de bienes y
servicios, lo que realmente hace falta
son guías de qué y dónde comprar. Lo
que demuestra el mundo de la venta
minorista y el de Internet es que no
todas las diferenciaciones son iguales.
Algunas veces la diferenciación en
Internet se logra con una diferenciación real, por ejemplo, construir un
gran edificio, únicamente para que los
clientes lo vean al pasar y luego compren desde casa.
O
1. Hacer algo especial.
2. Causar confusión.
3. Cambiar el argumento.
Al igual que con el precio, utilizar la gran amplitud de gama como
factor de diferenciación no impide
que la competencia use la misma
estrategia. Irónicamente, ese concepto de amplitud de gama que diferenció a estos negocios se está volviendo
una pesadilla. Así pues, estas supertiendas están hoy luchando contra los
problemas de ser demasiado grandes.
Algunas están reduciendo el número
de productos y transformando sus
estrechos y sobrecargados pasillos en
espacios más amplios, más luminosos, con estanterías más bajas. Otras
intentan crear ambientes festivos, con
entretenimientos para los visitantes,
ofertas de comida rápida y cafetería,
pantallas interactivas y cualquier cosa
que motive a los visitantes a quedarse
un poco más, para ver si también
logran que compren un poco más.
E F F E C T I V E
B
No es que diferenciarse por
precio sea imposible, es muy difícil.
Los líderes del mercado siempre son
atacados por precio. Parece ser una
ley natural. Entonces, ¿es necesario
bajar los precios cada vez que lo hace
un competidor? No, hay otras formas:
Como hemos dicho ya, la
gente está sobresaturada de ofertas y
opciones. El resultado es que, en realidad, una persona normal tiene grandes dificultades cuando tiene que
decidir una compra. Sin embargo,
para algunas empresas, la extensión
de la gama de productos funciona
como un diferenciador. “La oferta más
amplia”, disponer de la mayor selección, se ha convertido en la clave del
comercio minorista. Las grandes
superficies o “supertiendas” especializadas en alguna línea completa de
productos, que se están haciendo
famosas con el tierno apelativo de
category killers, se han convertido en
los triunfadores. Estas “supertiendas”
han basado su gran éxito en ofrecer
“todo bajo un mismo techo”, pero
sólo para un uso determinado. Pero
ahora estos “asesinos de categorías”
están siendo agredidos por otras
supertiendas mucho más especializadas. Estos nuevos competidores buscan apropiarse de la parte más rentable de esos negocios, ya de por sí
especialistas en una línea de productos, aunque a veces demasiado
amplia.
P R O F E S I O N A L E S
LI
Como dice Michael Porter,
recortar los precios normalmente es
una locura, si la competencia puede
bajarlos tanto como uno mismo.
ductos caros deben dar prestigio. Por
eso, los coches caros de marcas demasiados populares son un fracaso.
¿Se impresionarían mis vecinos con
un Renault de 50.000 euros?
P A R A
B
Pocas empresas encuentran la
felicidad con este enfoque, por la sencilla razón de que todos sus competidores tienen acceso a un lápiz y una
goma. Con ellos pueden bajar sus
precios cuando quieran. Y ahí desaparece la ventaja.
P R O F E S I O N A L E S
S
El precio no suele ser una idea diferenciadora
D E
O
E
tos el tiempo suficiente para que el
mensaje les llegue.
R E S Ú M E N E S
M
M A N A G E M E N T :
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
K
Si Avis es sólo el número 2 en
alquiler de coches, es lógico que tengan que esforzarse más. No es creativo, es lógico. Si el tamaño de IBM
cubre todos los aspectos de la informática, es lógico que puedan integrar
todas las piezas mejor que cualquier
otro fabricante. La informática integrada es lo que les hace diferentes.
Puesto que la lógica es una
ciencia, es lógico que el desarrollo de
una propuesta única de venta sea una
ciencia, no un arte. Y a pesar de ello el
bando creativo lucha contra esta idea
con uñas y dientes. Odian la idea de
estar encerrados en un proceso que
limite su inspiración creativa. Pero
peor aún es ver a una empresa embarcada en el proceso estratégico,
encontrar un argumento sencillo y
lógico para su marca, y luego pasárse-
SUMM
Tener una buena idea diferenciadora no es suficiente. Hay que tener
R E S Ú M E N E S
D E
P R O F E S I O N A L E S
los recursos que permitan desarrollar
un programa de comunicaciones que
proclame la diferencia en el mercado.
Ni la mejor idea del mundo llegará
muy lejos sin el dinero para hacerla
despegar. Se va más lejos con una
idea mediocre y un millón de dólares
que sólo con una idea brillante.
Steve Jobs y Steve Wozniac
tuvieron una gran idea. Pero fueron
los 91.000 dólares de Mike Markkula
los que pusieron a Apple Computer
en el mapa. Las ideas sin dinero no
valen nada. Bueno, nada no. Pero hay
que utilizar la idea para conseguir
dinero. El marketing puede venir
luego.
La diferenciación se produce en la
mente
Como se indica en el punto
anterior, el último paso de la diferenciación consiste en desarrollar un plan
eficaz para que la gente se entere de
la diferencia. Lograr esto es lo que llamamos en Trout&Partners el “posicionamiento”, un concepto que creamos
en 1969 y que se ha transformado en
la estrategia competitiva más eficaz, y
la base de nuestra metodología.
Aunque hay muchos que utilizan esta
palabra en el mundo de las empresas,
pocos saben qué significa realmente.
La forma más simple y clara de explicarlo es: cómo diferenciar su “producto” en la mente de los clientes.
Hablamos de “producto” como
genérico, incluyendo en este concepto desde un elemento físico hasta un
servicio, desde una persona a una
comunidad de países, pasando por
una empresa o una institución sin
ánimo de lucro. Es decir, cualquier
cosa que compita con otras similares,
o con otras diferentes, que ofrezcan el
mismo beneficio básico por atraer a
los mismos clientes potenciales.
Si se logra entender cómo funciona la mente, se entenderá el concepto de “posicionamiento”. Vamos a
exponer varios conceptos sobre ello:
1. Las mentes no dan abasto.
Muchas sociedades occidentales están totalmente sobrecomunicadas. Y la
sobrecomunicación ha cambiado completamente la forma en que hay que
informar para influir en las actitudes.
2. Las mentes son limitadas.
Las percepciones que tenemos almacenadas en la mente la hacen selectiva; no acepta todo lo que se le dice,
sólo aquello que le encaja. Además, la
P A R A
P R O F E S I O N A L E S
memoria es tremendamente selectiva. Estamos condicionados por la
limitación fisiológica de no poder procesar cantidades infinitas de estímulos. Esto significa que en una categoría muy concurrida y competida, la
diferencia que se comunica puede no
ser suficiente, a menos que sea muy
significativa.
3. Las mentes odian la confusión. Los seres humanos dependen
de su capacidad de aprendizaje más
que cualquier otra especie. Cuando le
preguntaron a Albert Einstein cuál fue
el hecho que le ayudó más al desarrollo de la teoría de la relatividad, contestó: “Encontrar la forma de pensar
en ese problema”. El propio concepto
básico de algunos productos es el
anuncio de su fracaso. No porque no
funcionen, sino porque no tienen sentido. “El poder de lo simple”: la mayoría de los planes de comunicación que
han tenido resultados importantes
son los que se han basado en una
palabra o concepto simples. (Volvo:
seguridad. Avis: nos esforzamos más.
Pepsi Cola: la nueva generación). La
lección que conviene aprender es que
no se trata de contar toda la historia.
Hay que enfocarse en una idea con un
gran potencial diferenciador y llevarla
de la forma más directa posible a la
mente de los clientes.
4. Las mentes son inseguras.
La lógica pura, sin embargo, no es una
garantía absoluta de un argumento
ganador. Como dijimos antes, las
mentes tienden a ser emocionales y
también racionales. ¿Por qué compra
la gente lo que compra? ¿Por qué es
el comportamiento de quienes integran nuestro mercado objetivo así?
Cuando se pregunta a alguien por qué
ha hecho una compra determinada, su
respuesta no suele ser fiable ni útil. A
menudo, las personas compran no lo
que necesitan en un momento determinado, sino lo que piensan que deberían tener. Son como ovejas siguiendo al rebaño.
5. La mente no cambia. Es inútil intentar cambiar las mentes de los
clientes. Cuando el mercado decide
algo, no hay quien cambie esa opinión.
Como dijo una vez John Kenneth
Galbraith: “Frente a la opción de cambiar de opinión o demostrar que no es
necesario hacerlo, casi todo el mundo
prefiere buscar la forma de demostrarlo”.
6. Las mentes pueden perder
el enfoque. La pérdida de enfoque
tiene que ver con la extensión de
línea. Y no hay ningún tema tan polémico como éste. Las empresas ven las
marcas desde un punto de vista ecoEFFECTIVE MANAGEMENT
5
Muchas veces, el precio es el
enemigo de la diferenciación.
Por definición, ser diferente
debería tener algún valor. Es la razón
que respalda que se pague un poco
más, o al menos la misma cantidad,
por un producto o servicio. Pero cuando el precio se convierte en el centro
de la estrategia competitiva, se
empieza a socavar las posibilidades
de ser percibido como único. El precio pasa a ser la principal razón para
que le elijan a uno frente a la competencia. Esa no es una forma sana de
funcionar.
EFFECTIVE MANAGEMENT
4
Dicen que la variedad es la sal
de la vida. El problema es que demasiada sal produce acidez. Si se considera que estas supertiendas de venta
minorista han llevado la amplitud de
gama a extremos inimaginables hace
Para evitar esto, hay que asegurarse de que todo el mundo siga un
proceso simple de cuatro pasos:
A
N
Y sin embargo, ¿cuántos argumentos lógicos encontramos en el
mundo del marketing? Muy pocos.
Esa falta de lógica
está en la razón de
la mayoría de los
planes que fracasan.
Por el contrario, si se
puede ver la lógica en
el argumento, hay grandes probabilidades de tener un ganador en la mano.
Paso 1: tener sentido en el
contexto. Los argumentos no se
hacen en el vacío. Siempre hay competidores cerca, intentando convencer con sus propios argumentos.
Nuestro mensaje tiene que tener sentido en el contexto de la categoría.
Tiene que partir de lo que el mercado
conoce del “producto” y de nosotros
y de la competencia. El contexto también incluye lo que está ocurriendo en
el mercado. ¿Es el momento adecuado para nuestra idea?
Paso 2: encontrar la idea
diferenciadora. Ser diferente
es ser no igual. Es ser único
en su clase. Así que lo
que hay que buscar es
algo que nos separe
de nuestros competidores. El secreto
está en comprender que la difer encia no tiene
forzosamente
que estar relacionada con el producto.
Paso 3: tener las
credenciales. Para
desarrollar un argumento lógico en favor
de nuestra diferencia,
I
R
hay que tener las credenA
ciales necesarias que apoyen
la idea diferenciadora y la hagan
real y creíble. Antes mencionamos a
IBM. Su tamaño era la credencial
clave que respalda a la “informática
integrada”. Si se tiene un producto
diferente, se debe ser capaz de demostrar esa diferencia. La demostración, a su vez, se convierte en las credenciales. No se puede diferenciar
con humo y espejos.
Paso 4: comunicar la diferencia. Lo de que el buen paño en el arca
se vende, ha pasado a la historia
debajo de envoltorios. Si se tiene un
producto diferenciado, el mundo no
nos acosará con pedidos. Los productos mejores no ganan. Ganan los que
son mejor percibidos. La verdad no
saldrá a la luz si no recibe algo de
ayuda en el camino. Nunca se comunica demasiado la diferencia.
EMENT
AG
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TIONS
Las empresas que usan un precio alto para diferenciarse causan
mayor sensación. Los productos de
mayor calidad deben ser más caros.
La gente espera pagar más por un
producto mejor, pero la calidad debe
ser visible de alguna forma. Los pro-
lo a los creativos que hacen desaparecer el argumento en una nube de canciones y danza.
Los pasos hacia la diferenciación
No se trata de ser creativo,
brillante o imaginativo. Se trata
de lógica, una ciencia que
funciona con las reglas y
pruebas del pensamiento sensato.
M A N A G E M E N T :
CA
¿Las rebajas ayudan a la
marca? Algunas investigaciones internacionales muestran que, después
de unas rebajas, las ventas suelen volver al nivel de antes. Esta es la razón
por la que las rebajas no tienen repercusiones: una marca rebajada no
capta nuevos clientes. Las promociones no parecen dejar rastro en la
memoria.
pocos años, Internet se está convirtiendo en una fuente infinita de productos y servicios. Es el problema de
“elegir” no en un nuevo nivel, sino en
una nueva dimensión. Teniendo en
cuenta que la red se está convirtiendo
en una fuente casi infinita de bienes y
servicios, lo que realmente hace falta
son guías de qué y dónde comprar. Lo
que demuestra el mundo de la venta
minorista y el de Internet es que no
todas las diferenciaciones son iguales.
Algunas veces la diferenciación en
Internet se logra con una diferenciación real, por ejemplo, construir un
gran edificio, únicamente para que los
clientes lo vean al pasar y luego compren desde casa.
O
1. Hacer algo especial.
2. Causar confusión.
3. Cambiar el argumento.
Al igual que con el precio, utilizar la gran amplitud de gama como
factor de diferenciación no impide
que la competencia use la misma
estrategia. Irónicamente, ese concepto de amplitud de gama que diferenció a estos negocios se está volviendo
una pesadilla. Así pues, estas supertiendas están hoy luchando contra los
problemas de ser demasiado grandes.
Algunas están reduciendo el número
de productos y transformando sus
estrechos y sobrecargados pasillos en
espacios más amplios, más luminosos, con estanterías más bajas. Otras
intentan crear ambientes festivos, con
entretenimientos para los visitantes,
ofertas de comida rápida y cafetería,
pantallas interactivas y cualquier cosa
que motive a los visitantes a quedarse
un poco más, para ver si también
logran que compren un poco más.
E F F E C T I V E
B
No es que diferenciarse por
precio sea imposible, es muy difícil.
Los líderes del mercado siempre son
atacados por precio. Parece ser una
ley natural. Entonces, ¿es necesario
bajar los precios cada vez que lo hace
un competidor? No, hay otras formas:
Como hemos dicho ya, la
gente está sobresaturada de ofertas y
opciones. El resultado es que, en realidad, una persona normal tiene grandes dificultades cuando tiene que
decidir una compra. Sin embargo,
para algunas empresas, la extensión
de la gama de productos funciona
como un diferenciador. “La oferta más
amplia”, disponer de la mayor selección, se ha convertido en la clave del
comercio minorista. Las grandes
superficies o “supertiendas” especializadas en alguna línea completa de
productos, que se están haciendo
famosas con el tierno apelativo de
category killers, se han convertido en
los triunfadores. Estas “supertiendas”
han basado su gran éxito en ofrecer
“todo bajo un mismo techo”, pero
sólo para un uso determinado. Pero
ahora estos “asesinos de categorías”
están siendo agredidos por otras
supertiendas mucho más especializadas. Estos nuevos competidores buscan apropiarse de la parte más rentable de esos negocios, ya de por sí
especialistas en una línea de productos, aunque a veces demasiado
amplia.
P R O F E S I O N A L E S
LI
Como dice Michael Porter,
recortar los precios normalmente es
una locura, si la competencia puede
bajarlos tanto como uno mismo.
ductos caros deben dar prestigio. Por
eso, los coches caros de marcas demasiados populares son un fracaso.
¿Se impresionarían mis vecinos con
un Renault de 50.000 euros?
P A R A
B
Pocas empresas encuentran la
felicidad con este enfoque, por la sencilla razón de que todos sus competidores tienen acceso a un lápiz y una
goma. Con ellos pueden bajar sus
precios cuando quieran. Y ahí desaparece la ventaja.
P R O F E S I O N A L E S
S
El precio no suele ser una idea diferenciadora
D E
O
E
tos el tiempo suficiente para que el
mensaje les llegue.
R E S Ú M E N E S
M
M A N A G E M E N T :
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
K
Si Avis es sólo el número 2 en
alquiler de coches, es lógico que tengan que esforzarse más. No es creativo, es lógico. Si el tamaño de IBM
cubre todos los aspectos de la informática, es lógico que puedan integrar
todas las piezas mejor que cualquier
otro fabricante. La informática integrada es lo que les hace diferentes.
Puesto que la lógica es una
ciencia, es lógico que el desarrollo de
una propuesta única de venta sea una
ciencia, no un arte. Y a pesar de ello el
bando creativo lucha contra esta idea
con uñas y dientes. Odian la idea de
estar encerrados en un proceso que
limite su inspiración creativa. Pero
peor aún es ver a una empresa embarcada en el proceso estratégico,
encontrar un argumento sencillo y
lógico para su marca, y luego pasárse-
SUMM
Tener una buena idea diferenciadora no es suficiente. Hay que tener
R E S Ú M E N E S
D E
P R O F E S I O N A L E S
los recursos que permitan desarrollar
un programa de comunicaciones que
proclame la diferencia en el mercado.
Ni la mejor idea del mundo llegará
muy lejos sin el dinero para hacerla
despegar. Se va más lejos con una
idea mediocre y un millón de dólares
que sólo con una idea brillante.
Steve Jobs y Steve Wozniac
tuvieron una gran idea. Pero fueron
los 91.000 dólares de Mike Markkula
los que pusieron a Apple Computer
en el mapa. Las ideas sin dinero no
valen nada. Bueno, nada no. Pero hay
que utilizar la idea para conseguir
dinero. El marketing puede venir
luego.
La diferenciación se produce en la
mente
Como se indica en el punto
anterior, el último paso de la diferenciación consiste en desarrollar un plan
eficaz para que la gente se entere de
la diferencia. Lograr esto es lo que llamamos en Trout&Partners el “posicionamiento”, un concepto que creamos
en 1969 y que se ha transformado en
la estrategia competitiva más eficaz, y
la base de nuestra metodología.
Aunque hay muchos que utilizan esta
palabra en el mundo de las empresas,
pocos saben qué significa realmente.
La forma más simple y clara de explicarlo es: cómo diferenciar su “producto” en la mente de los clientes.
Hablamos de “producto” como
genérico, incluyendo en este concepto desde un elemento físico hasta un
servicio, desde una persona a una
comunidad de países, pasando por
una empresa o una institución sin
ánimo de lucro. Es decir, cualquier
cosa que compita con otras similares,
o con otras diferentes, que ofrezcan el
mismo beneficio básico por atraer a
los mismos clientes potenciales.
Si se logra entender cómo funciona la mente, se entenderá el concepto de “posicionamiento”. Vamos a
exponer varios conceptos sobre ello:
1. Las mentes no dan abasto.
Muchas sociedades occidentales están totalmente sobrecomunicadas. Y la
sobrecomunicación ha cambiado completamente la forma en que hay que
informar para influir en las actitudes.
2. Las mentes son limitadas.
Las percepciones que tenemos almacenadas en la mente la hacen selectiva; no acepta todo lo que se le dice,
sólo aquello que le encaja. Además, la
P A R A
P R O F E S I O N A L E S
memoria es tremendamente selectiva. Estamos condicionados por la
limitación fisiológica de no poder procesar cantidades infinitas de estímulos. Esto significa que en una categoría muy concurrida y competida, la
diferencia que se comunica puede no
ser suficiente, a menos que sea muy
significativa.
3. Las mentes odian la confusión. Los seres humanos dependen
de su capacidad de aprendizaje más
que cualquier otra especie. Cuando le
preguntaron a Albert Einstein cuál fue
el hecho que le ayudó más al desarrollo de la teoría de la relatividad, contestó: “Encontrar la forma de pensar
en ese problema”. El propio concepto
básico de algunos productos es el
anuncio de su fracaso. No porque no
funcionen, sino porque no tienen sentido. “El poder de lo simple”: la mayoría de los planes de comunicación que
han tenido resultados importantes
son los que se han basado en una
palabra o concepto simples. (Volvo:
seguridad. Avis: nos esforzamos más.
Pepsi Cola: la nueva generación). La
lección que conviene aprender es que
no se trata de contar toda la historia.
Hay que enfocarse en una idea con un
gran potencial diferenciador y llevarla
de la forma más directa posible a la
mente de los clientes.
4. Las mentes son inseguras.
La lógica pura, sin embargo, no es una
garantía absoluta de un argumento
ganador. Como dijimos antes, las
mentes tienden a ser emocionales y
también racionales. ¿Por qué compra
la gente lo que compra? ¿Por qué es
el comportamiento de quienes integran nuestro mercado objetivo así?
Cuando se pregunta a alguien por qué
ha hecho una compra determinada, su
respuesta no suele ser fiable ni útil. A
menudo, las personas compran no lo
que necesitan en un momento determinado, sino lo que piensan que deberían tener. Son como ovejas siguiendo al rebaño.
5. La mente no cambia. Es inútil intentar cambiar las mentes de los
clientes. Cuando el mercado decide
algo, no hay quien cambie esa opinión.
Como dijo una vez John Kenneth
Galbraith: “Frente a la opción de cambiar de opinión o demostrar que no es
necesario hacerlo, casi todo el mundo
prefiere buscar la forma de demostrarlo”.
6. Las mentes pueden perder
el enfoque. La pérdida de enfoque
tiene que ver con la extensión de
línea. Y no hay ningún tema tan polémico como éste. Las empresas ven las
marcas desde un punto de vista ecoEFFECTIVE MANAGEMENT
5
Cuando se estudian distintas
“guerras de marketing”, resulta casi
siempre que el especialista bien diferenciado tiende a ser el ganador. He
aquí algunas ideas sobre por qué la
marca especialista crea una mayor impresión en la mente:
Lo que puede hacer único a
una persona o producto es ser conocido por un atributo. Marilyn Monroe
era conocida por su atractivo. La
marca Volvo de automóviles por la
“seguridad”. Marilyn pudo haber tenido un coeficiente intelectual alto, pero
no era importante en ella. Lo que le
hacía especial era su fotogénica belleza. Es lo mismo con Volvo, se trata de
un coche familiar, la estética no es tan
importante. Lo que importa es cuál es
el atributo que lo diferencia y lo hace
preferido en la mente de los clientes.
El apropiarse de un atributo en
la mente de los clientes es probablemente la mejor manera de diferenciar
un producto o servicio de sus competidores. Pero cuidado, no es posible
apropiarse de un atributo, o posición,
si la competencia ya se lo ha adueñado. Hay que buscarse otro. Es muy
común ver que las empresas quieren
A
N
La calidad y la orientación al cliente
no suelen ser ideas diferenciadoras
EMENT
AG
PU
La calidad es la norma
hoy en día, no la diferencia. Conocer y
mimar al cliente es
la norma, no la diferencia. Efectivamente, los años
noventa fuer on
testigos de una
guerra alrededor
de la calidad. Pero los consumidores no se han hecho menos exigentes a medida que la
economía ha mejorado. En todo caso, se han
hecho más exigentes y la
dan por supuesta.
TIONS
6
Según la Real Academia Española, un atributo es “cada una de las
cualidades o propiedades de un ser”.
Es decir, un atributo puede ser una
característica, peculiaridad o aspecto
distintivo de una persona o cosa. P o r
otro lado, las personas y cosas se
pueden considerar como una mezcla
de atributos. Sexo, tamaño, inteligencia, destrezas, atractivo, color, etc..
Si se logra establecer un beneficio de manera clara en su mente, el cliente potencial llegará a reconocer que el producto
seguramente tiene
otr os beneficios
adicionales. Sea o
no el resultado de
planes preconcebidos, la mayoría de
empresas (o marcas) que tienen éxito
son aquellas que se
hacen “dueñas de una
palabra” en la mente del
cliente potencial.
Un aviso de precaución, hay
algunas ideas que pueden parecer
atractivas, pero que rara vez diferenciarán.
CA
EFFECTIVE MANAGEMENT
Apropiarse de un atributo es una
manera de diferenciarse
Todo se puede diferenciar; si se
observa con cuidado es así. El jabón,
la cerveza, las inversiones bancarias,
las tarjetas de crédito, los productos
siderúrgicos, los servicios de trabajo
temporal, la educación. No hay razón
para que una empresa caiga en la
trampa de vender commodities, y
quedar limitada para siempre a competir exclusivamente por precio. En la
historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity,
aun cuando hayan bajado mucho sus
costes, se han extinguido.
imitar al líder: “Ellos deben saber lo
que funciona –piensan-, así que hagamos algo similar”. Esta no es una
buena estrategia. Pensando con la
mente de los clientes no encaja; si ya
tiene a alguien catalogado de una
manera determinada no acepta que
otro diga que debe catalogarlo igual.
Es mucho mejor buscar el atributo
contrario, que es lo que permitirá
competir con el líder. La palabra clave
es contrario, no similar.
Los atributos que resultan más
efectivos son los más simples y los
que se orientan hacia los beneficios
para el cliente. No importa cómo de
complejo sea el producto, no importa
cómo de complejas las necesidades
del mercado, siempre es mejor enfocarse en una sola palabra o beneficio
que en dos o tres o cuatro, y mantenerse en ello.
M A N A G E M E N T :
LI
En la mente, el hecho de haber
sido pioneros de la categoría, les hace
diferentes de los que les siguieron.
Tienen un status especial por haber
sido los primeros en llegar a la cima
de la montaña. La gente piensa que
los primeros son los originales y el
Ser el primero en una parte del
mundo no impide que alguien tome
prestada esa idea y se lance “primero” en su propia parte del mundo. Como aconsejó Thomas Edison, “acostumbra a mantenerte ojo avizor de
ideas nuevas e interesantes que otros
hayan utilizado con éxito”. Parece que
el fundador en España de Telepizza
había leído a Edison,
E F F E C T I V E
O
R E S Ú M E N E S
D E
P R O F E S I O N A L E S
beneficios al menos un 25 por 100,
reduciendo sólo en un 5 por 100 las
defecciones de clientes. Se podían oír
las sirenas de alarma sonando en las
salas de la alta dirección de todo el
mundo.
Antes era suficiente, pero con
el nuevo siglo, Marketing Management concluía que “prácticamente todas las empresas actuales están preparadas para satisfacer a sus clientes.
‘Hacemos lo que haga falta’ es el
refrán diario”. Consumidores más
astutos y exigentes suben el listón para las empresas. Es una buena época
para ser consumidor. Si el cliente ya
espera más, entonces un excelente
servicio no llevará al podio, simplemente permitirá mantenerse en el
juego.
Y, por cierto, algo a tener siempre presente: los competidores también están intentando cautivar a nuestros clientes.
B
Lograr entrar en la mente siendo el primero con una idea, producto
o beneficio nuevos es una ventaja
enorme. La gente tiende a aferrarse a
lo que ya tiene. Y el que ya está ahí,
cuando la competencia intente copiarle, no hará más que reforzar su idea.
Es mucho más fácil entrar en la mente
primero que intentar convencer a
alguien que se tiene un producto
mejor que el que llegó antes.
Ser primero proporciona una
sustancial ventaja en cuota de mercado sobre los seguidores. También
obliga a estos últimos a encontrar su
propia estrategia distintiva de posicionamiento. Así tuvo que hacer Pepsi,
con “la nueva generación”. Si CocaCola era la original, obviamente era
para gente mayor. Pepsi añadió un
poco más de azúcar y fue a por los
jóvenes.
P R O F E S I O N A L E S
O
Ser el primero es un concepto diferenciador
resto son imitadores. Ser el original se
convierte en más conocimientos y
más experiencia. Esta es la razón por
la que el the real thing de Coca-Cola,
sonaba tan bien.
P A R A
B
1. El especialista puede centrarse en un producto, un beneficio y
un mensaje. Este enfoque permite a
los responsables de marketing afilar
su mensaje de manera que facilite la
entrada rápida en la mente de los
clientes.
2. Ser percibido como el experto o el mejor. “Si eso es lo único que
hacen, deben hacerlo muy bien”,
piensan los clientes.
3. El especialista se puede convertir en el “genérico” de la categoría.
“Chupa-Chups” es sinónimo de caramelo con palo en más de 130 países,
“Xerox” se convirtió en la palabra
genérica en fotocopias y “Kleenex” en
pañuelos desechables.
P R O F E S I O N A L E S
S
El poder del especialista
D E
E
nómico. Para ganar eficiencia de coste
y aceptación de mercado están dispuestos a convertir una marca muy
enfocada, que representa un solo tipo
de producto o idea, en una marca
desenfocada, que representa dos o
más tipos de productos o ideas. Pero,
para ser eficaces, hay que verlo desde
el punto de vista de la mente. Cuantas
más variaciones se le añada a una
marca, menos enfocada estará en la
mente. Una marca tan bien diferenciada como Mercedes Benz está perdiendo su imagen de “exclusividad”
al querer ofrecer “todo para todos”.
R E S Ú M E N E S
M
M A N A G E M E N T :
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
K
El liderazgo es una manera de
diferenciarse
El liderazgo es el modo más
eficaz de diferenciar una marca. Es la
manera más directa de crear las credenciales. Y las credenciales son el
aval que se construye para garantizar
el nivel de la marca. Además, cuando
se tienen credenciales de líder, es probable que el cliente potencial acepte
todo lo que se diga sobre la marca
(porque es el líder).
El ser humano tiende a identificar “tamaño” con éxito, prestigio y
liderazgo. Respetamos y admiramos
al más grande. Igual sucede en el
mundo de los negocios, donde la
estatura se mide en ventas o cuota de
mercado. Los líderes poderosos pueden adueñarse de la palabra que representa a la categoría. Se puede verificar la validez de una afirmación de
SUMMA
R
I
Una encuesta Gallup, hecha
para la American Society for Quality
Control, encontró que sólo el 28 por
100 de los ejecutivos entrevistados
dicen haber logrado resultados significativos con sus iniciativas en calidad
(“significativo” se define como incrementador de beneficios o cuota de
mercado). Esto no quiere decir que
se pueda rebajar la calidad y competir en condiciones en el mundo
actual.
El consumidor no va a disminuir su nivel de exigencia, independientemente de lo que le cueste a una
empresa seguir el ritmo.
Y si la calidad fuera una guerra,
el asalto al cliente sería Armageddon.
Un famoso estudio publicado en
Harvard Business Review mantenía
que las empresas podían mejorar sus
El mito
Ni una puntuación alta en la
evaluación de la calidad de la Malcom Baldridge, ni siquiera ganar un
premio Baldridge, son una garantía de
éxito. Muchos ganadores de esos premios han visto como fluctuaban los
precios de sus acciones, experimentando retrasos en el desarrollo de productos y perdido dinero en nuevas
inversiones.
El gran mito del marketing de
los años noventa era que “servir al
cliente” era la clave del éxito empresarial. Todavía muchos directivos de
empresas viven la fantasía del mercado virgen. Es la idea de que el marketing es un juego sólo de dos, entre la
empresa y el cliente. En esta fantasía,
una empresa desarrolla un producto o
servicio diseñado para satisfacer las
necesidades del cliente y, luego, utiliza el marketing para cosechar lo sembrado.
Pero la realidad es que un mercado consiste en consumidores fuerte
o débilmente atraídos por una gama
de competidores. Por lo tanto, una
campaña de marketing consiste en
conservar los clientes propios, a la vez
que se intenta quitarles algunos clientes a los competidores.
Eso es lo que la diferenciación
puede hacer. No sólo se trata de
conocer al cliente; se trata de que el
cliente nos conozca a nosotros.
P A R A
P R O F E S I O N A L E S
La creatividad no es una idea diferenciadora
En su libro Reality in Advertising, Rosser Reeves criticaba la publicidad esotérica e ineficaz. Conceptos
del estilo “rico en sabores a verdadero caramelo”, “el mejor sabor del
mundo” o “es increíblemente suave”,
le parecían muy poco útiles.
Ahora lo esotérico ha sido sustituido por lo totalmente indefinido.
La publicidad actual se ha vuelto tan
creativa y entretenida, que es difícil
saber qué empresa o qué producto se
está anunciando. La vaguedad ha llegado a extremos de malgastar recursos con “anuncios totalmente desviados del objetivo real, que es convencer al espectador de que compre el
producto”.
Algo que está llevando a la
industria publicitaria hacia un precipicio es el convencimiento de muchos
que piensan que la publicidad está
perdiendo su eficacia en una era de
sobrecomunicación y de cierto cinismo. Por eso intentan hacer anuncios
que resulten emocionales, o provocativos, o divertidos, o atrevidos; un
tipo de publicidad que cree un “vínculo” con los clientes. Pero esto último es un detalle que los amantes de
la emoción suelen pasar por alto. Así
pues, conviene analizar el asunto
desde una perspectiva más científica y
menos emocional.
Para ir al fondo del asunto, hay
que entrar en el contexto de la psicología para entender cómo influyen la
emoción y la razón en el proceso de
toma de decisión. En realidad, dicen,
las emociones dependen básicamente
de la razón. La emoción depende de
una valoración personal. Sin un significado, sin una evaluación no hay
emoción. Esto significa que si la publicidad sólo se ocupa de emociones y
no expresa razones que justifiquen la
compra, esa emoción que puede
generarse en los clientes potenciales
es sólo tirar el dinero. No habrá evaluación.
Todavía hay mucha gente en
publicidad que no entiende que su
trabajo es presentar información interesante sobre el producto, que dé
razones para comprarlo. Y la forma de
explicarlo no debería parecerse a un
anuncio. Si los receptores de mensajes publicitarios piensan que lo que se
les va a decir es algo que les interesa,
mantendrán los ojos y los oídos abierEFFECTIVE MANAGEMENT
3
Los pensadores son analíticos,
precisos y lógicos. Procesan mucha
información, a menudo ignorando los
aspectos emocionales o sentimentales
de una situación. Pueden parecer
crueles e indiferentes, pero no es
necesariamente cierto. Los sentimentales están interesados en los sentimientos de los demás. Les desagrada
el análisis intelectual y se guían por
sus simpatías y antipatías. Les gusta
trabajar con gente y son muy leales.
Reinventar la U.S.P.
Título: DIFERENCAIRSE O MORIR.
El autor : Jack Trout. Autor de cinco best-sellers es uno de los estrategas de
marketing más brillantes del momento. Es presidente de Trout &Partners, una
red de boutiques de consultoría con sede en EE.UU. y asociados en Europa,
Sudamérica y Asia.
©2001 McGraw-Hill/Interamericana de España S.A.U. C/ Basauri, 17 Ed. Valrealty
28023 Aravaca. www.mcgraw-hill.es. Resumido con permiso del editor.
Resumen y adaptación: Raúl Peralba. Presidente de Positioning Systems,
Socio principal de Trout & Partners, responsable para España, Portugal y
Mercosur. Cofundador de la red de Consultoras en Estrategia Competitiva.
Tel: (34) 91 591 31 21. Webs: www.troutandpartners.com, www.positioning.ws
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a. Llamar al teléfono 93 473 75 97
b. Enviar fax al nº 93 371 43 45
c. Enviar un e-mail: [email protected]
Y se lo cargaremos a su tarjeta de crédito.
d. Enviar petición por correo a:
EFFECTIVE MANAGEMENT
2
La mayoría de las empresas no
tienen tiempo de disfrutar de sus laureles. Cuando se sobrevive por reinventarse día sí y día no, es difícil diferenciarse sólo con características del
producto.
Y hay que “presumir” del liderazgo. Un líder que no presume de su
condición le da ventajas a la competencia. Cuando se ha luchado para llegar a la cima, más vale plantar la bandera y sacar algunas fotos.
Más allá del producto y del beneficio
A
G
A
N
EMENT
PU
Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20
08034 Barcelona
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adicionales podrá beneficiarse de ventajosos descuentos.
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El liderazgo es una maravillosa plataforma desde
la que contar la historia de cómo se ha llegado a ser el númer o u n o . To d o e l
mundo se creerá
lo que le cuente
el que perciben
c o m o l í d e r. L o
que hace fuerte a
una empresa no
es el producto o
servicio. Es la posición que ocupa en
la mente. Es más
fácil mantenerse en la
cima que llegar a ella.
TIONS
Los productos que compiten
uno con otro se están haciendo más y
más similares. La tecnología permite
Si las palabras son pirulí, fotocopiadora, yogurt y refresco de cola,
las cuatro palabras asociadas más frecuentemente son Chupa-Chups, Xerox, Danone y Coca-Cola. A pesar de
todo lo dicho anteriormente sobre el
poder de ser percibido como líder,
continuamos tropezándonos con líderes que no quieren hablar de su liderazgo. Su respuesta al porqué evitan
reclamar lo que es suyo, a menudo es
la misma: no queremos fanfarronear.
CA
Hoy es mucho más difícil aferrarse a una USP o a una diferencia o
beneficio tangibles del producto.
Como consecuencia, la gente de marketing se ha movido hacia otros conceptos. En parte, es por la avalancha
de nuevos productos. Nublan la
mente con afirmaciones contradictorias y pequeñísimos puntos de diferencia. En parte, es porque la respuesta competitiva más usual es el “yo
también”.
liderazgo, con una prueba de asociación de palabras.
que los competidores desmenucen,
analicen y descubran todas las características de los productos, incluso
antes de que se tenga la oportunidad
de establecer la diferenciación. En
parte, es por la velocidad. Por ejemplo, una empresa como Intel incrementa la capacidad y rendimiento de
sus chips todos los años a un ritmo
asombroso.
Vo l v i e n d o a u n o d e l o s
padr es del marketing, Ted
Levitt, profesor de Harvard,
incluyó algunas opiniones
muy fuertes sobre este
tema en su libro titulado Thinking About
Marketing (1991):
“La diferenciación
es una de las actividades estratégicas y tácticas más
importantes en la
que las empresas
deben pensar constantemente. No es
un tema restringido.
Y todo se puede difer e n c i a r, i n c l u s o l o s
commodities , como el
O
cemento, el cobre, el trigo,
K
el dinero, la carga aérea o los
seguros marítimos. No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en
commodity, sólo hay gente que se
comporta y piensa con mentalidad de
commodities”.
M A N A G E M E N T :
LI
Rosser Reeves tenía la voluntad
de diferenciar. Pero hace 40 años, la
manera de diferenciar se basaba en
diferencias tangibles entre productos.
Solía ser un beneficio que se podía
poner en evidencia con una simple
comparación con los competidores.
E F F E C T I V E
O
1. Identificar. Plátanos normales se convierten en plátanos mejores
al ponerles una pegatina “Plátanos de
Canarias”.
2. Personificar. Juan Valdés se
Donde hay voluntad, hay una
manera de diferenciar.
P R O F E S I O N A L E S
B
Se puede diferenciar cualquier
cosa. Incluso el mundo de la carne y
los productos agrícolas ha encontrado
maneras de diferenciarse y con ello
crear una propuesta de venta única.
Las estrategias que se han utilizado con
éxito pueden resumirse en cinco maneras:
convirtió en la imagen del café de
Colombia.
3. Crear un nuevo genérico.
La “fresquilla”es una nueva “clase” de
melocotón...
4. Cambiar el nombre. A
veces, el nombre original no suena
como algo agradable para llevarse a la
boca. Llamando “Kiwi” a la grosella
china el mundo se interesó en una
“nueva” fruta.
5. Reposicionar la categoría.
En EE.UU. se logró mejorar el consumo de la carne de cerdo convirtiéndola en “la otra carne blanca” apoyándose en el pollo. Una buena estrategia
cuando la carne roja empezó a tener
algunas percepciones negativas.
P A R A
B
El sensorial ve las cosas tal y
como son y tienen un gran respeto
por los hechos. Tienen una capacidad
extraordinaria para los detalles y no
suelen cometer errores. Se les da bien
contextualizar las cosas.
P R O F E S I O N A L E S
S
Son cuatro las funciones que influyen en la toma decisión: intuición,
reflexión, sentimientos y sentidos. La
gente suele guiar su proceso de toma
de decisiones con una de estas funciones.
D E
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fácil. La competencia casi no existía.
Y aunque hay muchos libros sobre
branding, muy pocos hablan de diferenciación. Pero la elección entre múltiples opciones siempre está basada
en diferencias; implícitas o explícitas.
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M
M A N A G E M E N T :
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
SUMMA
R
I
La tradición es una idea
diferenciadora
Las mentes son inseguras. Por
tanto, cualquier estrategia que ayude
a que la gente supere sus inseguridades será buena.
La tradición tiene la capacidad
de dar realce a un producto. Puede
ser una idea diferenciadora muy
potente porque el tener una larga historia, crea la percepción de especial y
confiable y ayuda a que la gente esté
más segura de su elección. La gente
supone que la empresa debe de hacer
algo especialmente bien, para perdurar tanto tiempo.
Otra manera de ver esta forma
de diferenciación es reconocer que
haber existido desde hace tiempo le
da al cliente potencial la impresión de
que está tratando con un líder de la
industria. Si no el mayor, ciertamente
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D E
P R O F E S I O N A L E S
el líder en longevidad. No sorprende,
pues, que muchas empresas utilicen la
cultura y tradición como una manera
de decir qué les hace diferentes.
Pero la tradición no siempre es
suficiente ya que nuestra cultura tiende a aborrecer la vejez. Todo el
mundo quiere ser joven. Viejo y sabio
significa también obsoleto y pasado
de moda. Empresas de todo tipo se
han pasado los últimos años buscando
nuevas tácticas de marketing que
combinen la tradición -que hace sentir
cómodo al consumidor- con el avance
tecnológico hoy cada vez más necesario para un éxito continuado.
Ser un especialista es una idea diferenciadora
La gente se impresiona con
aquellos que se concentran en una
actividad o un producto. Eso les hace
percibirlos como expertos. Y como
expertos, se les atribuye más conocimientos y experiencia de la que a
veces merecen. Por contraste, a un
generalista no se le suele atribuir pericia en varias áreas de actividad. Sin
importar lo bueno que sea. El sentido
común le dice al cliente potencial que
una sola persona o empresa no puede
ser experta en todo. El especialista
tiene la capacidad de utilizar sus conocimientos y habilidades como diferenciadores.
Pero un especialista de éxito
tiene que mantenerse como especialista. No puede empezar a perseguir
otros negocios porque erosionará su
percepción de especialista. La preferencia es una idea diferenciadora
En nuestra experiencia, la
gente no sabe en realidad lo que quiere. (Entonces, ¿por qué preguntárselo?). Lo más común es que la gente
compre lo que piensa que debería
tener. Son un poco como las ovejas
siguiendo al rebaño. Ofrecer “lo que
otros piensan que es correcto” es la
forma de sacar ventaja de la “preferencia”.
La forma en que se hace un producto puede ser una idea diferenciadora
Las empresas tienden a trabajar
mucho en el desarrollo de nuevos
productos. Hordas de ingenieros se
pasan horas produciendo y probando
lo que ellos creen que es un producto
único, que cumple su función mejor
que cualquiera de la competencia. En
nuestro trabajo de consultoría, siem-
P A R A
P R O F E S I O N A L E S
pre analizamos primero que nada el
producto para entender cómo funciona exactamente y cómo lo perciben
los clientes. La mayoría de las veces
encontramos una idea diferenciadora
poderosa que se ha pasado por alto.
Allí es donde hay que buscar.
Ser el último puede ser una idea
diferenciadora
En este mundo tecnológico de
cambios rápidos, la gente se ha acostumbrado a las “nuevas generaciones”
de productos. No sólo se supone que
han de llegar, sino que se esperan
ansiosamente. En lugar de intentar ser
mejores, aconsejamos a las empresas
ser los “nuevos”. Esta es una manera
segura de ser diferentes.
Desde el punto de vista psicológico, es obvio. Nadie se siente
cómodo comprando algo que pueda
ser percibido como obsoleto. Así que
la manera de adelantar a la competencia es posicionarse como nuevo y
mejor (con el énfasis en “nuevo”).
Estar “de moda” es una manera de
diferenciarse.
Cuando se está de moda, el
mundo debería saberlo. Como dijimos
antes, al comprar las personas son
como ovejas. Por eso les gusta saber
lo que está de moda y lo que no. Esto
es importante, porque, aunque la
gente ama a los oprimidos, apuesta
por los ganadores. Ponerse de moda,
o experimentar un crecimiento en
ventas superior al de la competencia,
puede dar el impulso inicial para que
la marca gane altura. Una vez ahí, hay
que encontrar otra cosa que la mantenga arriba.
El crecimiento puede destruir la
diferenciación
Si hubiera que opinar sobre
cuál es el factor que más influye en
que las empresas pierdan su diferenciación, nuestro voto iría al “crecimiento”. El deseo de crecer constantemente es como un acto reflejo. Tal
vez sea porque es la forma en que la
gente se siente recompensada. Los
ejecutivos van detrás del crecimiento
para asegurar sus puestos e incrementar sus ingresos. Los responsables de
empresas que cotizan en bolsa quieren que sus empresas crezcan para
mejorar su reputación e incrementar
sus ingresos.
Desde nuestro punto de vista,
dos cosas malas ocurren cuando una
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7
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GEMENT
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TIONS
Cuando se estudian categorías
de productos durante períodos largos
de tiempo, se puede ver que añadir
puede debilitar el crecimiento, en
lugar de ayudarlo. Cuanto más se
añade, mayor es el riesgo de erosionar la idea diferenciadora básica. La
necesidad de crecimiento tiende a hacer vulnerables a los líderes en ventas.
En vez de renunciar a algo, añaden
más. La mayoría de marcas fracasadas
han tenido alguna vez una idea diferenciadora que destruyeron añadiendo más y más versiones.
NA
CA
Como dijimos en el capítulo
anterior, querer demasiado puede ser
malo para una empresa. Pues aquí
está la otra cara de la moneda: renunciar a algo puede ser lo bueno.
Mantener la diferencia
A
LI
La diferenciación suele requerir
sacrificio
4. La tradición puede no ser
respetada.
5. La especialidad puede diluirse.
“Hoy, hay que globalizarse”, la
globalización se ha convertido en el
tema central de todas las estrategias
de comercio internacional. Pero como
la gestión empresarial, el golf es también un juego global. Pero los jugadores de golf saben algo que muchos
directivos no aprenden nunca: hay
que dar el golpe donde esté y como
esté la pelota.
Aunque el producto básico
puede ser universal, el producto final
deberá adaptarse a las diferencias de
cultura, legislación y capacidades de
producción locales. Las necesidades y
deseos de los clientes no son iguales
en todas partes. Y no olvidemos a la
competencia local. Para cuando se
pueda llegar al otro lado del mundo,
una empresa local puede haberse
apropiado la idea diferenciadora.
Algunas sugerencias útiles para
globalizarse:
1. La idea actual puede ser una
idea equivocada. A veces es mejor
viajar con una idea antigua.
2. Los atributos pueden cambiar al cruzar fronteras.
3. El liderazgo puede no ser
transportable.
El deseo de crecimiento sin fin
suele llevar a la trampa del “todo para
todos”. Eso a su vez lleva al fin de la
diferenciación. Existen algunas normas importantes a seguir para mantener la diferencia. Normas que pueden
ayudar a no vagar por el desierto y
perderse.
1. No olvidar la idea diferenciadora.
2. Llevar la contraria: el “yo
también” no funciona.
3. Ser coherente. Una vez establecida la diferencia, la siguiente tarea
es reflejar esa diferencia en todo lo
que se hace. La idea fija no sólo influirá en los clientes sino también en los
empleados.
4. Tomar las decisiones difíciles
necesarias para poner en marcha y
mantener la idea diferenciadora.
5. La coherencia en operaciones. Hacer las cosas de acuerdo con la
idea diferenciadora.
6. Mantenerse conectado. Hay
veces en las que se tiene que cambiar
de posición. El escenario cambia y, o
bien se encuentra una nueva idea diferenciadora, o se está muerto.
7. Hacer evolucionar la diferencia.
S
O
E
O
Ser diferente en lugares diferentes
La gente de empresa no se da
cuenta del daño que hace a largo
plazo extendiendo su identidad original. Crean serias dudas sobre la diferencia de la marca. Algo que las
empresas pierden muy a menudo de
vista es que, si se mantiene concentrado el enfoque en su actividad principal, los beneficios a largo plazo
serán mucho mayores.
Marketing
P R O F E S I O N A L E S
B
Son tres tipos diferentes de
sacrificio los necesarios en el juego de
la diferenciación: El del producto, el
del Atributo y el del Mercado Objetivo. Tres aspectos que nunca se deben
desenfocar.
P A R A
B
empresa adora al “dios crecimiento”.
Primero, se distraen y no están atentas
a las oportunidades para invertir en
apropiarse de la idea diferenciadora, o
hacerla más importante y atractiva
para los clientes. Segundo, extienden
demasiado el concepto.
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SUMMA
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Effective Management
RESÚMENES DE GESTIÓN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,
Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba,
Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.
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CA
EFFECTIVE
LI
M
NA
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A
DIFERENCIARSE O MORIR
los que no puedan diferenciar su producto o servicio en la mente de los
clientes no tendrán ninguna oportunidad.
A través de la lectura “Diferenciarse o morir” conocerá las herramientas para sobrevivir, incluso crecer, en este nuevo entorno de alto
riesgo, en el que cualquier distracción
se paga perdiendo cuota de mercado.
TIONS
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SUMMA
EFFECTIVE MANAGEMENT
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R
Effective Management, S.L.
C/ Osi, 18-20 - 08034 Barcelona (España).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 43 45. E-mail: effective@effective-management
Web: www.effective-management.com
Edición: Effective Management, S.L.
Depósito legal: B-17.662-97
Impresión: Impressors de Barcelona BCN.
Maquetación: S&R Publit, S.L.
Corrección de estilo: Antoni Vives.
Dirección Comercial: Jordi García.
I
La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
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Nº 161
1. La tiranía de la elección
GEMENT
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AÑO VII
Jack Trout
180 páginas
Adaptación: Raúl Peralba
Los compradores de nuestros
días se enfrentan a unas posibilidades
de elección enormes. En este contexto, los atributos y características que
distinguen un producto son copiados
rápidamente por los competidores, y
la posibilidad de ser percibidos por
los clientes es mínima. Sin embargo,
En los comienzos de la humanidad, la elección no era ningún problema. Nuestros más lejanos antepasados sabían que el sustento dependía
del éxito de la caza. Actualmente, en
cualquier supermercado, se pueden
encontrar infinidad de tipos y cortes
de carne de distintos animales. El problema ya no es cazar; el problema es
decidir qué comprar entre los cientos
de paquetes que están esperando ser
los elegidos. ¿Carne roja? ¿Carne
blanca? ¿Cuál de las carnes blancas?
¿Carne que en realidad no es carne?
Lo que realmente ha cambiado
en las últimas décadas es el increíble
aumento de la oferta de productos en
todos los sectores. Se estima que en
cualquier país desarrollado hay más
de un millón de productos estándar
disponibles para ser comprados. En
un solo supermercado, hay unos
40.000. Pero hay un dato que debe
preocupar mucho a los fabricantes..: la
familia media satisface todas sus necesidades con unos 150 de esos productos estándar disponibles en los supermercados. Esto significa que hay bastantes probabilidades de que 39.850
sean absolutamente ignorados. Hay
que trabajar para ser uno de los 150.
2.-¿Qué le pasó a la U.S.P.?
En 1960, Rosser Reeves era
conocido como el sumo sacerdote de
la venta agresiva. Escribió “La realidad
en publicidad”, que se tradujo a 28
idiomas. En muchos sentidos, representaba el principio del marketing
moderno. Reeves presentó y definió
un concepto llamado Unique Selling
Proposition, abreviado, USP: sólo una
única propuesta al consumidor que la
competencia no pueda ofrecer y que
sea atractiva para los compradores.
Cuando el Sr. Reeves empezó a
hablar de ser diferente, el mundo era
EFFECTIVE MANAGEMENT
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