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Del mercadeo de servicios
a la gerencia de servicios
Cuando la empresa entiende que el mercadeo de servicios no se limita al departamento
de mercadeo, descubre una fuente para desarrollar ventajas competitivas. Pero adoptar
una perspectiva de servicio requiere una cultura de colaboración entre todas las áreas de
la empresa. Para ello, es necesario cambiar la percepción de los servicios en todos los
niveles; desde la dirección de la empresa, que debe asumir el liderazgo del cambio
con el apoyo de los departamentos de mercadeo y recursos humanos.
Raquel Puente
LOS CONOCIMIENTOS desarrollados en el área de mercadeo
de servicios son aplicables no sólo al departamento de mercadeo sino a toda la empresa y, más allá, a cualquier tipo de
organizaciones: empresas de servicio o manufactura, organismos públicos y todas aquellas en las cuales la oferta de valor
—solucionar un problema o satisfacer una necesidad— no es
suficiente para crear una ventaja competitiva, y la mayoría de
las veces no lo es. Cuando la empresa comprende que es necesario desarrollar una oferta integral —que incluye una serie de servicios capaces de generar valor para el cliente—
descubre la perspectiva de servicio como una filosofía de negocios que le otorga una ventaja sostenible.
TODOS LOS NEGOCIOS SON NEGOCIOS DE SERVICIO
En la era industrial, los servicios eran considerados «productos complementarios»: algo necesario para entregar los bienes
o productos físicos, pero que no agregaban mucho valor a la
empresa ni a la sociedad. La teoría del mercadeo comenzó a
desarrollarse sobre el argumento de que mercadear bienes era
«diferente» de mercadear servicios, debido a la naturaleza de
los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad
de los procesos de consumo y compra, y la imposibilidad de
inventariar servicios. Una nueva tendencia desarrollada en la
era postindustrial objeta esta diferencia: tales características
no son específicas de los servicios (Grönroos, 2000). Por
ejemplo, en la mente del consumidor un perfume puede ser
tan intangible como un servicio de comunicación, la venta de
muebles modulares implica la participación del consumidor
en el proceso de compra y evaluar un sistema de sonido sin
instalarlo en casa puede ser tan difícil como evaluar un servicio financiero antes de comprarlo. El desarrollo de la «producción modular», la adaptación de productos a necesidades
específicas del consumidor y la influencia de éste en el diseño
y la manufactura de bienes en diversas etapas del proceso,
apoyan la idea de que mercadear servicios y bienes no es tan
diferente. Podría incluso decirse que la perspectiva de mercadeo de servicios es mucho más amplia y aplicable a todos los
casos, pues considera variables que no se tomaban en cuenta
en el mercadeo tradicional de bienes o productos físicos.
Las estadísticas oficiales, al agrupar las actividades económicas en sectores, impiden apreciar el hecho de que los servicios no son actividades que sólo hacen algunas empresas.
Definitivamente, en todos los sectores se prestan servicios, aunque
en algunos como manufactura o agricultura esto no sea evidente.
Por ejemplo, para la empresa Daimler-Chrysler, de los ingresos
generados durante el ciclo de vida de un vehículo sólo un tercio resulta de la venta del producto, mientras que dos tercios se
derivan de los servicios adicionales relacionados con la venta y
el mantenimiento del vehículo. Christian Grönroos (2000)
explica que, en el caso de las empresas de manufactura, los
componentes de servicio que agregan valor a la oferta pueden resumirse en cinco categorías correspondientes a los distintos
momentos del proceso de producción y consumo:
1. Antes de la manufactura: investigación y desarrollo, diseño,
financiamiento.
2. Durante la manufactura: financiamiento, control de calidad,
seguridad.
3. La venta: logística, distribución, información.
4. Durante el consumo y el uso: mantenimiento, arrendamiento, entrenamiento del cliente, atención de quejas.
5. Después del consumo y el uso: disposición de desperdicios, reciclaje.
Estos servicios «escondidos» suelen ser vistos como algo «molesto» que muchas empresas quisieran evitar o minimizar pues
sólo ocasionan costos; por ejemplo, facturación, atención de
quejas y reclamos, entrenamiento de clientes, entre otros. Además, como no se les da la importancia que merecen, rara vez
son diseñados y administrados como parte de la oferta de valor,
sino como simples rutinas administrativas que deben ejecutarse con criterios de eficiencia interna y minimización de costos.
Todo esto hace que las empresas no se percaten de que los consumidores no compran bienes ni servicios, sino soluciones a
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sus problemas o necesidades, que además del producto «central» incluyen servicios adicionales que agregan valor a la
oferta —información, atención personalizada, manejo de
inconvenientes— o destruyen valor si son ejecutados de manera deficiente.
y le será muy difícil tomar la delantera e incluso sobrevivir.
Como la lealtad de los clientes con los servicios es mucho
mayor que la basada en otras ventajas, a su empresa le será
más difícil recuperar los clientes perdidos.
LA PERSPECTIVA DE SERVICIO
Todas las empresas —sin
Si una empresa
importar si su oferta «cenadopta una
tral» consiste en bienes o
p
erspectiva
servicios, o su mercado es de
de servicio,
consumo (B2C) o de negocio
(B2B)— pueden adoptar una
su ventaja consiste
perspectiva de servicio. Es
en el desarrollo
muy difícil sostener ventajas
de relaciones
basadas únicamente en el
con los clientes
producto, el precio o la imay puede resultar
gen; a la larga cualquiera de
más duradera
estas ventajas puede ser alcanzada y superada con una
buena inversión. Ahora bien,
si una empresa adopta una perspectiva de servicio, su ventaja consiste en el desarrollo de relaciones con los clientes y
puede resultar más duradera. Adoptar esta perspectiva no
implica restar importancia a las otras tres fuentes de ventajas
(producto, precio e imagen), que deben ser desarrolladas y
mantenidas en paralelo; pero será la perspectiva de servicios
la que determine el desarrollo de competencias específicas.
Hay tres razones fundamentales para enfocar la empresa
hacia el desarrollo de servicios (Grönroos, 2000; Fernández
y Bajac, 2004):
AL CLIENTE O AL MERCADO
GERENCIA DE
1. La importancia del tiempo. Independientemente de sus
ingresos, los consumidores disponen de menos tiempo y
lo valoran más. Por ello, en su evaluación de la oferta,
atribuyen una importancia creciente al cumplimiento de
tiempos, la atención de quejas y reclamos, un servicio
más rápido y, en general, más comodidad y menos problemas, lo cual depende generalmente de la gerencia de
servicios.
2. El poder de los consumidores derivado del aumento de la
competencia. Los consumidores se vuelven más exigentes
cuando hay opciones para cambiar si no están satisfechos.
Esto hace más feroz la competencia y, en consecuencia,
más difícil sostener una ventaja competitiva basada en producto, precio o imagen.
3. La tecnología, que permite a las empresas agregar más
valor a los consumidores sin aumentar el precio y relacionarse de manera más sencilla y personal con sus
clientes, aparte de aumentar la eficiencia de los servicios
(mediante internet y bases de datos, por ejemplo).
Por todo esto ya se dice que la era postindustrial ha dado paso a la era del servicio. Si otras empresas toman la delantera,
en la carrera por ofrecer excelencia en servicios, y la suya no
compite adecuadamente, pronto se habrá quedado rezagada
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DEBATES IESA
PROCESOS CON ORIENTACIÓN
Una de las características esenciales de los servicios es que el
consumo consiste en un «proceso»; es decir, son producidos
mediante un proceso en el cual interviene el consumidor.
Aunque parte del proceso puede ser ejecutada «detrás del
mostrador», la parte crucial, en la evaluación del consumidor, es la que se produce en su presencia. En el caso de los
bienes o productos físicos, el consumidor recibe solamente el
resultado del proceso de producción y esto es lo único que
afecta su evaluación.
El papel del mercadeo tradicional, en el caso de los bienes, ha sido cerrar la brecha entre la producción y el consumo mediante la distribución, la comunicación, la estrategia
de precio y las decisiones relacionadas con el producto, que
incluyen marca, estrategia de lanzamiento y empaque, entre
otras; es decir, las tradicionales «cuatro P». En este caso la
función de mercadeo se limita a un departamento que cierra
eficientemente tal brecha. Un gerente de mercadeo con más
de veinte años de experiencia comentó: «... mi función era,
una vez que los de producción tenían el producto listo, llevarlo al consumidor. Yo entonces era el encargado del inventario de productos y de su venta». La función de mercadeo
comenzaba cuando producción lograba terminar el producto, y acababa cuando se trasladaba el producto al canal de
distribución o intermediario seleccionado, y se desarrollaba
en paralelo una estrategia de comunicación.
En el caso de los servicios no existe una brecha entre
producción y consumo. Mercadeo se vuelve parte del proceso de producción o del departamento de operaciones, como
tradicionalmente se le denomina en la industria de servicios.
Por supuesto, la mezcla tradicional de mercadeo —las «cuatro P»— se aplica y es necesaria, pero no es suficiente. A diferencia de lo que ocurre en el mercadeo de bienes, estas actividades pasan a ser de apoyo. En los servicios se agregan
otras tres P, que ayudan a ejecutar el proceso de forma adecuada a la oferta: procesos, personas (empleados y clientes
como partes del proceso productivo) y perceptibles (empaque o evidencia física del servicio). Estas variables adicionales son conocidas también como mercadeo interactivo (contacto entre empleados y clientes) y mercadeo interno, en el
cual la gerencia eficiente del recurso humano es vital para generar valor en el proceso de entrega de valor al cliente.
Con el mercadeo de servicios se ha ampliado el concepto tradicional de mercadeo. Sin embargo, mercadeo como
concepto parece seguir describiendo sólo una función de un
departamento. En muchas empresas, fuera del departamento
de mercadeo, «mercadeo» puede no ser bien visto o comprendido, u otros departamentos pueden tener sentimientos
ambiguos acerca de la función. Lo cierto es que mercadeo no
es una función de un departamento, sino el proceso de establecer
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y mantener la relación con el cliente, lo cual requiere el concurso de todos los departamentos de la empresa. Por ello, la expresión «mercadeo de servicios» puede no ser la mejor manera de
describir este proceso y algunos autores utilizan términos tales
como gerencia y mercadeo de servicios (Grönroos, 2000) o mercadeo y gerencia de servicios (Swartz y Iacobucci, 2000).
La perspectiva de servicios requiere que mercadeo se
convierta en un asunto de toda la gerencia, especialmente en
los niveles superiores, y que no permanezca aislado en un
departamento. Por ello, quizá gerencia de servicios sea un
término más apropiado que mercadeo de servicios. Podría
pensarse que el nombre que se le dé al concepto es irrelevante; pero en mercadeo se sabe que un nombre puede marcar
la diferencia: el concepto puede ser mejor comprendido, sobre todo por otros departamentos, y resultar más fácil su
puesta en práctica.
La gerencia de servicios se ocupa de un proceso, a diferencia de la gerencia de mercadeo de servicios que se circunscribe
a una gerencia funcional. En la perspectiva tradicional, cada departamento de la empresa se limita a metas u objetivos específicos y tiende a haber más especialización que colaboración entre
departamentos. Los diferentes departamentos no dedican necesariamente sus esfuerzos y recursos a satisfacer las necesidades
del consumidor; por lo tanto, aunque se pueda crear valor dentro de cada departamento, no se añade necesariamente valor a la
oferta final al consumidor. Por ejemplo, un manejo «impecable»
de cero inventario en la empresa puede reducir costos; pero, en
alguna ocasión, puede ocurrir un despacho tardío del producto,
lo cual equivale a una oferta de valor inferior para el cliente. Por
ello es vital desarrollar mecanismos que permitan romper las
fronteras departamentales, de modo que el proceso sea manejado como un flujo continuo de actividades que generan valor para el cliente. Tales mecanismos pueden consistir en proyectos,
equipos de trabajo, comités o cualquier otra actividad que permita a la empresa «acompañar» al cliente durante su experiencia de servicio, no sólo mientras pasa por un departamento. Esta forma de manejar el negocio se denomina generalmente
orientación al mercado o al cliente.
La gerencia de servicios como gerencia
de procesos
Funciones
Consumidor
Fuente: Grönroos (1996: 14).
APRENDIZAJES DE LA GERENCIA DE SERVICIOS
Para aprender de la experiencia es muy importante reflexionar, primero, sobre el concepto de servicios, y para ello es
útil comenzar con una definición sencilla como la siguiente:
un servicio es, básicamente, una serie de esfuerzos humanos
engranados de la mejor manera para lograr un resultado.
Existe mientras lo entrega la empresa y mientras lo experimenta el cliente. Su naturaleza intangible lo hace difícil de
evaluar antes de la compra y a veces incluso luego de experimentarlo. Esto implica un reto para la empresa, pues la satisfacción del consumidor dependerá de ese momento de
contacto o «momento de la verdad», cuando el consumidor
se convierte en un espectador con más o menos participación
en la obra. Es responsabilidad de la organización que el cliente experimente una oferta que cumpla o supere sus expectativas, para que quiera repetir la experiencia.
De este concepto de servicio pueden destacarse tres características que deben ser entendidas para tratar adecuadamente
sus implicaciones gerenciales. En primer lugar, un servicio
equivale al desarrollo de un proceso, que implica la interrelación de todos los departamentos de la empresa, para lograr
no sólo el resultado prometido sino también una experiencia
valiosa para el consumidor. En segundo lugar, un servicio se
vende primero y entonces se produce y consume simultáneamente. Cuando se «manufactura» un servicio, mercadeo y
operaciones están indisolublemente relacionados: el proceso
de producción forma parte del proceso de mercadeo. Además, en un servicio la participación del empleado cobra mayor importancia que en la manufactura, donde el proceso de
producción es menos visible para el cliente. En tercer lugar,
la relación entre empleado y cliente es un componente esencial del servicio, pues la satisfacción del cliente dependerá de
su relación con un empleado capaz de desarrollar el servicio
como se había prometido al cliente. Todo esto se torna más
complicado, cuando se introduce la visión del consumidor
como un empleado más que ejecuta una parte del proceso.
EL MERCADEO DE SERVICIOS: MÁS ALLÁ DE LAS CUATRO P
El mercadeo de servicios requiere, por lo tanto, expandir a
siete las tradicionales P del mercadeo. Agregar personas, perceptibles y procesos permite a las empresas implantar adecuadamente la perspectiva de servicio y brindar al cliente
una oferta total consistente en cada paso del proceso. Por ello
es necesario profundizar en cada una de estas variables.
Personas: empleados y clientes
La apariencia, la habilidad y la dedicación —es decir, las
competencias del personal de servicio— son fundamentales
para producir en el cliente la impresión adecuada. Esta impresión depende, en gran medida, de los empleados que se
desempeñan directamente frente al cliente (lo que en inglés
se denomina front office). Por ello es necesario identificar las
competencias adecuadas para cada empleado, dependiendo
del papel que deba representar para asegurar la calidad ofrecida. Cortesía, conocimiento, responsabilidad y facilidad de
comunicación son características generalmente requeridas.
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Adicional al papel del empleado, como ventaja competitiva de la empresa, hay que considerar la actuación del cliente
dentro de la cadena de valor. En la mayoría de los casos (peluquería, supermercado o instituto educativo, por ejemplo), el
consumidor está presente en la escena donde se desarrolla el
servicio. Muchas veces están presentes varios consumidores
que comparten la escena y las acciones de uno de ellos pueden
afectar la experiencia de otro. Para controlar estas acciones es
importante que la empresa informe y oriente a los consumidores sobre lo que se espera de
ellos; sobre todo, cuando la
participación de los consumidores es intensa, como ocurre
en los servicios de educación
o salud, por ejemplo.
Perceptibles: el escenario
El ambiente donde trascurre
la prestación de un servicio
es análogo al escenario de
una obra de teatro, que ayuda a la audiencia a «enmarcar» la historia en un contexto determinado. Este papel
de los perceptibles es de suma importancia, dada la naturaleza intangible de muchos
servicios. Los perceptibles —el empaque del servicio— ayudan al consumidor a verificar sus expectativas, minimizan el
riesgo que corre frente a cualquier oferta de servicio y aumentan su valor percibido. El escenario abarca todo lo sensorialmente apreciable por el consumidor: colores, sonidos,
olores, decorado, diseño, equipos, apariencia de los empleados. De la empresa depende la consistencia del escenario con
la oferta y, por lo tanto, el éxito del servicio.
Procesos: el desempeño del servicio
De nada sirven una excelente historia, un guión magistral, un
maravilloso director y un escenario fuera de serie, si el desempeño de los actores no «está a la altura». Exactamente lo
mismo sucede en los servicios: todos estos elementos deben
ser consistentes para cumplir o superar las expectativas del
consumidor. Asegurar un desempeño adecuado requiere planificar cada paso del proceso, mediante diagramas de flujo
que detallen los procesos, los papeles y perfiles requeridos de
las personas, el tiempo y los recursos físicos necesarios, entre otros elementos. Así la organización podrá optimizar el
proceso de entrega —en cuanto a horarios, colas o picos de
demanda, recursos, excepciones, quejas o fallas— y los empleados de contacto podrán adaptarse a las circunstancias o
«improvisar» de manera adecuada, de acuerdo con las exigencias del consumidor, en la medida en que sea posible. El
conocimiento del proceso permite a los empleados manejar
el impacto de sus acciones sobre la oferta final al cliente. Con
el poder de la información, sus superiores deberán otorgarles
poder para tomar decisiones en tiempo real con el fin de satisfacer las exigencias de los clientes.
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DEBATES IESA
REQUISITOS
GERENCIALES PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
EN SERVICIOS
El primer requisito es que todos los departamentos conozcan
el proceso de entrega de valor al cliente. Los diagramas de
flujo proporcionan este conocimiento, pues especifican en
detalle las funciones y características de los empleados, el papel que cada uno debe desempeñar, las relaciones entre los
cargos y el resultado que se espera. En segundo lugar, se deben seleccionar empleados «ideales» que puedan desempeñar, según sus capacidades, cada una de las funciones. Esto
requiere un riguroso proceso de selección, en el cual cada
empleado demuestre sus habilidades y sea escogido con base en su capacidad para amoldarse a las exigencias del proceso y su orientación al servicio; por supuesto, a la selección se
debe añadir la formación continua de los empleados. En tercer lugar, se debe disponer de todos los elementos necesarios
de la escena o perceptibles: colores, muebles, equipos, diseño, música, luz. Por último, es necesario revisar continuamente el proceso, informando y recopilando información de
todos los empleados, lo cual resultará muy útil para el entrenamiento de nuevos empleados, quienes podrán tener así
una visión global del proceso y practicar antes de ocupar sus
posiciones. El papel de la gerencia es vital para la puesta en
práctica de esta estrategia: todo esto es imposible de alcanzar
sin un director o gerente que logre acordar, negociar y comprometer a todos los empleados en lo que se desea conseguir.
Adoptar una perspectiva de servicio requiere engranar
perfectamente todas las áreas de la empresa; pero, sobre todo, operaciones, recursos humanos y mercadeo deben trabajar con una cultura de colaboración para consolidar una ventaja competitiva, que puede durar cien años si la empresa no
la descuida. Para ello se debe cambiar, primero, la percepción
interna de los servicios en todos los niveles de la organización. Esta labor debe asumirla la dirección de la empresa,
apoyándose en los departamentos de mercadeo y recursos
humanos para ejecutarla. Una vez que toda la empresa se
comprometa con la perspectiva de servicio, puede comenzar
a trabajar coordinadamente para servir al cliente. ■
REFERENCIAS
• Fernández, P. y H. Bajac (2004): La gestión del marketing de
servicios: principios y aplicaciones para la actividad gerencial.
Buenos Aires: Granica.
• Grönroos, C. (1996): «Relationship marketing logic». Asia
Australia Marketing Journal. Vol. 4. No. 1.
• Grönroos, C. (2000): Service management and marketing: a
customer relationship management approach. Thousand
Oaks: Wiley.
• Swartz, T. y D. Iacobucci (eds.) (2000): Handbook of services
marketing & management. Chichester: Sage.
RAQUEL PUENTE
Profesora del IESA