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¿De qué depende la rentabilidad?
AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico
Así como la rentabilidad, es esencial e imprescindible para toda organización que
persigue fines de lucro, resulta cada día más difícil no sólo poderla obtener, sino
también lo que es aun más complejo, mantenerla en el tiempo y que no se deteriore.
Sin una estrategia válida, el negocio no sólo no podrá crecer, sino que también será
inevitable la destrucción progresiva del valor de la empresa.
La complejidad de los
contextos en los cuales debe interactuarse y los nuevas economías de todo tipo
(economía de alcance, economía de tiempo, economía de la atención, economía de
redes, entre otras) exigen sin duda, más y mejor estrategia.
Para obtener rentabilidad, cada organización deberá diseñar cuáles serán las distintas
formas y modos de generarla y en consecuencia exige comprender cuáles son los
factores clave que facilitan su logro y para ello es necesario trabajar en los detalles.
A esas distintas formas y modos mencionados, Adrian Slywotzky los denomina
modelos de rentabilidad, pero más que modelos, son formas de pensar y actuar
estratégicamente. Cada organización adopta distintas formas, modos o modelos de
rentabilidad que les facilita obtener su rentabilidad total, siendo muy difícil encontrar
empresas que la obtengan exactamente del mismo modo. Una buena reflexión
sería:¿Cuáles son los distintos modelos de rentabilidad que le permitirán a su empresa
conformar la rentabilidad total?
1 - Claves para el logro de rentabilidad en función a la práctica y a la experiencia, son:
1º. Identificar cuáles serán las distintas fuentes de rentabilidad que configuran la
rentabilidad total
2º. Precisar cuáles son las pocas fuentes de rentabilidad que contribuyen en gran
forma a la generación de rentabilidad.
3º. Definir los modelos de rentabilidad.
4º. Gerenciar, monitorear, trabajar, dichos modelos muy de cerca, alineando cada
unidad de negocio y funcional para mejorar e incrementar la rentabilidad,
cuando sea factible y lo que es más difícil sostenerla en el tiempo.
5º. Cuando cambian las necesidades del cliente, cambia el modelo de rentabilidad,
lo cual obliga a rediseñar no sólo el nuevo modelo de rentabilidad y las
estrategias. Cuanto más nos aferramos al modelo de rentabilidad exitoso o bien
al modelo del pasado, menos posibilidad de pensar estratégicamente y
anticiparnos sobre la forma de actuación futura.
2 – Distintas oportunidades para generar rentabilidad
Seguidamente con carácter enunciativo, se delinean las distintas oportunidades que
tienen las organizaciones lucrativas, para construir sus modelos de rentabilidad,
clasificando las mismas por fuentes
Fuentes De Rentabilidad
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I – MANAGEMENT
Calidad del gerenciamiento.
Pensamiento estratégico y sistémico.
Cuando se administra muy de cerca a la rentabilidad, suceden dos cosas
principalmente: una es que mejora y la otra es que se comprende que la misma
depende de la combinación de pocos factores.
Fuerte interés, monitoreo y rápidos aprendizajes.
Desarrollar equipos con gran talento humano que generen altos rendimientos.
Informar al personal qué tiene que hacer cada uno para lograrla.
II – CONCEPTO Y MODELO DE NEGOCIO
Diseñar un concepto y un modelo de negocio valorado.
Clusterización de las tiendas y negocios.
Conceptos de negocios, que privilegian la participación relativa del mercado, los
cuales necesitan volumen para ser rentables.
Conceptos de negocios de bajo costo, que lo que necesitan, no es el volumen, si
no costos muy bajos a través de la eficiencia y la productividad.
III – CLIENTES FINALES O INTERMEDIOS (CANALES)
Identificar necesidades y brindarles soluciones concretas e integrales.
Gestión adecuada de las relaciones.
Creación de experiencias gratificantes.
Diferentes actitudes hacia los precios.
Conocerlos, donde se puede ser rentable con ellos.
Cuando los precios son altos y la oferta es amplia, la sensibilidad es alta. Cuando
los precios son bajos y la oferta es reducida, la sensibilidad a los precios es baja.
IV – COMERCIAL
Implementación comercial exitosa.
Equipo de ventas idóneo, comprometido e involucrado, eliminándole tiempos
improductivos.
19 Vender por el opuesto al competidor.
Generando mayor productividad en la fuerza de ventas. Actualmente existen
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muchas fuerzas de ventas con alta improductividad.
V – PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
Sin haber comprendido las necesidades de los clientes actuales y potenciales, no
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se puede diseñar un mix integrado, consistente y exitoso.
22 Construir un sistema integral de productos y no un producto clave.
Amplitud horizontal de productos – variedad – que se complementen con otros
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productos y servicios.
Rendimientos marginales crecientes, en donde a mayor cantidad de usuarios y de
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usos aumenta el valor del producto o servicio.
Efectos externos a la red de valor al complementarse a través de empresas y/o
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clientes.
VI – PROPOSICIÓN DE VALOR
26 Brindar y vender valor. Si se proporciona costo y no valor, es difícil ser rentable.
27 Identificando y aprovechando hacia donde va la migración de valor.
28 El mercado no paga un precio superior al valor que se le agrega.
VII – TIPO DE MARKETING
Marketing de permiso, que permita gestionar el conocimiento y la relación con los
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clientes.
Marketing de acceso, creando rezones suficientes para comprar primero el
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producto o servicio central y luego los complementarios.
31 Marketing de las experiencias.
32 Marketing emocional.
Marketing de segmentación, seleccionando a los clientes, no que los clientes lo
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seleccionen a uno.
34 Especialización selectiva.
35 Clusterización de la oferta en función de la clusterización de la demanda.
VIII – INNOVACIÓN
36 Procesos más rápidos de desarrollo e implementación.
37 Obtener el mejor aprovechamiento en el primer período de ventas.
Con objetivos claros en un mercado posible, no un mercado que no valore el
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proceso o servicio.
Para ser propietario de un estándar universal y continuar innovando para hacer
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necesario contar con un negocio estándar.
IX – MARCAS
Creación y administración estratégica de las marcas, logrando buen
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posicionamiento y calidad percibida.
Crear nuevas categorías valoradas que impulsen el crecimiento de las marcas y la
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empresa.
X – CADENA DE VALOR
Identificar las pocas posiciones de la cadena de valor donde se concentra la
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rentabilidad.
43 Rentabilidad en las compras.
Rentabilidad en la fabricación de productos a través de la curva de la experiencia;
44 no así en servicios, dado que a medida que agreguemos más servicios, los costos
suben.
XI - DECISIONES
A mayor centralización de las decisiones, por ejemplo las que esperan decisión
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regional, la rentabilidad real potencialmente será mayor.
Decisiones estratégicas que combinen la coherencia interna con la coherencia
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externa.
XII – PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
47 Administrando los procesos y las interacciones.
Aplicando ingeniería y análisis de valor para identificar las actividades que pueden
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ser sustituidas porque no agregan valor.
Utilización de herramientas digitales, que le hacen al cliente la vida más fácil y a la
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empresa más rentable, porque agilizan los procesos.
Eliminar áreas de no rentabilidad, para evitar que pierda sustentabilidad muy
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rápidamente.
51 Uso inteligente y productivo de la tecnología.
XIII – OTROS ACTIVOS INTANGIBLES
52 Talento humano de clase superior.
53 Tecnología de información.
54 Conocimiento y relación con los clientes.
Administrando adecuadamente los procesos y las interacciones, no sólo los
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recursos.
XIV – EVITANDO AMENAZAS COMPETITIVAS
56 Impedir la imitación para conservar ser distinto y eficaz.
Obstaculizar ser sustituido, que es cuando dos o mas productos distintos
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satisfacen la misma necesidad.
58 Evitar que los proveedores se apropien de ganancias subiendo los precios.
XV – VENTAJAS COMPETITIVAS
La ventaja competitiva será efectiva, si se combinan un conjunto de decisiones
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coherentes, no si se optimiza una sola fuente.
La rentabilidad depende más de la ventaja competitiva que de la estructura de la
60 industria. Por ejemplo, existen empresas rentables en sectores no rentables y
empresas no rentables en sectores rentables.