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El Marketing en el siglo XXI
En la actualidad, el marketing está presente en todo. Se está convirtiendo en un ingrediente
indispensable para el éxito empresarial. Además, influye significativamente en nuestra vida diaria: está
arraigado en todo lo que hacemos, desde la ropa que vestimos, hasta los anuncios televisivos que vemos,
y las páginas web que visitamos.
El buen marketing no es fruto del azar, sino de una planeación y una ejecución minuciosa. Las
prácticas de marketing se ajustan y se reformulan constantemente en todas las industrias para aumentar
las posibilidades de éxito. El marketing es tanto un arte como una ciencia.
La importancia del marketing
El éxito financiero suele depender del talento comercial y del marketing de las empresas. Sin embargo, el
marketing es una tarea delicada y ha sido el talón de Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos
fueron muy prósperas. Grandes empresas reconocidas se han visto obligadas a reconsiderar sus modelos
de negocio. El mismo Jack Welch solía advertir reiteradamente a su empresa “renovarse o morir”.
Las empresas incapaces de realizar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por lo tanto,
de mejorar constantemente sus ofertas, son aquellas que corren un mayor peligro.
La búsqueda del éxito en marketing es interminable.
Preguntas frecuentes con las que se enfrentan los especialistas de marketing
1) ¿Cómo identificar y elegir los segmentos de mercado adecuados? Un segmento es un
conjunto de consumidores homogéneos.
2) ¿Cómo podemos diferenciar nuestra oferta de los competidores? A través del
posicionamiento (la imagen que queremos que tenga el consumidor de nuestro producto o
servicio). Esto lo puedo dividir en 6 ítems:
a. El público objetivo: quién va a consumir nuestro producto.
b. Beneficios esenciales para el consumidor: benefit plus, la ventaja que le doy al
consumidor.
c. La categoría del producto.
d. Nivel de precios: Premium Price, precio medio o bajo precio.
e. Hábitos y momentos de consumo
f.
Identificación con la empresa y los otros productos de la gama. Ej.: Trapiche no se
identifica con su empresa.
3) ¿Cómo se debe reaccionar ante consumidores que compran en función al precio? Ej.: lanzar
nuevas marcas. Vencedor vs otros detergentes.
4) ¿Cómo competir con rivales que registran menores costos y que ofrecen precios más bajos?
5) ¿Hasta qué punto es posible personalizar nuestra oferta para cada consumidor? Con la
utilización del CRM (manejo inteligente de base de datos).
6) ¿Cómo podemos hacer crecer nuestro negocio? Monitoreándolo.
7) ¿Cómo crear marca más fuertes? Dándoles más beneficios.
8) ¿Cómo reducir el costo de capacitación de clientes? La inversión en marketing no es un
gasto, porque produce ganancias, aumenta la demanda.
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9) ¿Cómo hacer que los clientes sean leales por más tiempo? Estando atentos a sus necesidades
y satisfaciéndolas.
10) ¿Cómo saber qué clientes son más importantes? Con la ayuda de la Administración de
Ventas. Marketing y Ventas tienen que trabajar en conjunto.
11) ¿Cómo se puede calcular la rentabilidad de la publicidad, de la promoción (BTL) y de las
relaciones públicas? Medir las ventas antes y después de las campañas.
12) ¿Cómo hacer para mejorar la productividad del personal de ventas? Escuchando sus
necesidades y dándoles las herramientas que necesitan.
13) ¿Cómo podemos crear múltiples canales y resolver los conflictos entre ellos? Existen
empresas de servicios integrales de distribución con almacenes automatizados: ojo! Que no
manejen el negocio.
14) ¿Cómo lograr que los demás departamentos de la empresa estén más orientados hacia el
cliente? Introducir en la mentalidad corporativa que vivimos gracias a nuestros clientes.
Qué es el marketing
El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad. Una
de las definiciones más cortas de marketing dice que el marketing consiste en satisfacer necesidades de
forma rentable.
La American Marketing Association definió al marketing como una función organizacional y un
conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para
administrar las relaciones de estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un
beneficio.
Así, la dirección de marketing es el arte y la ciencia de seleccionar los mercados meta y lograr
conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la generación, comunicación y entrega
de un mayor valor para el cliente.
El intercambio es el concepto central del marketing. Es todo proceso que consiste en conseguir de
otro el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio.
¿Para qué es útil el marketing?
Los responsables del marketing aplican esta disciplina, al menos, en 10 rubros:

Bienes

Servicios: a medida que avanzan las economías, una proporción cada vez mayor de sus
actividades se concentran en la prestación de servicios.

Eventos

Experiencias: el Hard Rock Café representa este tipo de marketing, puesto que los clientes
pueden comer y presenciar un concierto de un grupo musical en vivo.

Personas: el marketing de famosos es un gran negocio. En la actualidad, cualquier estrella de
cine tiene contratados a un representante, a un manager personal y a una agencia de
relaciones públicas.

Lugares: ciudades, estados, regiones y países compiten activamente entre sí para atraer
turistas, fábricas, sedes de empresa y nuevos habitantes.
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
Derechos de propiedad: son derechos de posesión que pueden recaer tanto sobre activos
físicos como sobre activos financieros. Estos derechos se compran y se venden, y para ello
es necesario el marketing.

Organizaciones: las organizaciones trabajan activamente para crearse una imagen fuerte,
positiva y exclusiva de cara a su público meta.

Información: la información se puede generar y comercializar igual que cualquier otro
producto. Ej: Enciclopedias.

Ideas: toda oferta de marketing implica una idea básica. Revlon afirma: “en las fábricas
producimos cosméticos, en las tiendas vendemos esperanza”.
Cómo han evolucionado las empresas y el marketing
El mercado ya no es el que era. El mercado ha cambiado radicalmente como consecuencia de fuerzas
sociales muy potentes y en ocasiones interrelacionadas, que han generado nuevas conductas,
oportunidades y desafíos:

Cambios tecnológicos: la revolución digital ha dado paso a la era de la información. Ej.:
Internet.

Globalización: los avances tecnológicos en el transporte de mercaderías y en las
comunicaciones han propiciado que las empresas comercialicen sus productos y servicios en
otros países, y han facilitado el acceso de los consumidores a productos y servicios
extranjeros.

Desregulación: muchos países han liberalizado sus industrias para generar una mayor
competencia y mejores oportunidades de crecimiento.

Privatización: muchos países han privatizado empresas públicas para aumentar su eficiencia.

Empowerment o facultamiento de los consumidores: los consumidores esperan una calidad y
un servicio mejor, y más personalizado, así como también cada vez buscan rapidez y
comodidad. Además, perciben menos diferencias reales entre productos y se muestran menos
leales a las marcas.

Personalización: las
empresas son capaces de fabricar productos diferenciados
individualmente.

Mayor competencia: las empresas que dirigen sus productos a mercados masivos se
enfrentan a una competencia más intensa por parte de fabricantes nacionales y extranjeros, lo
que genera un incremento en los costos de promoción y limita los márgenes de ganancia.

Convergencia sectorial: las fronteras entre los sectores desaparecen a una velocidad
vertiginosa, a medida que las empresas notan que las nuevas oportunidades residen en la
intersección de dos o más sectores industriales.

Transformación de la venta al menudeo o minorista: los minoristas que venden en sus
establecimientos se enfrentan a una competencia creciente que representan las ventas por
catálogo, las empresas de marketing directo a través del correo, los anuncios que aparecen en
televisión, periódicos y revistas, las ventas por televisión y el comercio electrónico en
Internet.
3

No-intermediarios: el éxito de las primeras compañías “punto.com” introdujeron el concepto
de no-intermediarios en la distribución de productos y en la prestación de servicios, sembró
el pánico entre muchos fabricantes y minoristas consolidados.
El marketing y el valor para el cliente
La dirección de marketing implica satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores. La
función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En una economía
hipercompetitiva, con un número creciente de compradores racionales que tienen ante sí un gran abanico
de ofertas, una empresa sólo puede salir airosa si afina el proceso de generación de valor y selecciona,
ofrece y comunica un valor superior.
El proceso de generación de valor
En economías en las que los clientes tienen una gran variedad de productos entre los cuales elegir, el
“mercado masivo” se está dividiendo en una infinidad de micromercados, cada uno de los cuales tiene
deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra propios. Para esto deben diseñar y comercializar
ofertas para mercados meta bien definidos. Este principio es la ida fundamental de los negocios actuales.
La idea tradicional del marketing es que una empresa fabrica algo y después lo vende.
El proceso de generación y entrega de valor se divide en tres fases. La primera, seleccionar el valor,
representa la tarea de marketing que se debe realizar antes de que exista cualquier producto. Una vez que
la empresa ha seleccionado el valor, comienza la segunda fase, que consiste en generar valor. Por último,
la tercera fase consiste en comunicar el valor.
La cadena de valor
Michael Porter ha propuesto el modelo de la cadena de valor. Según este modelo, cada empresa
desarrolla una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su
producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratégicamente relevadas, que generan costo y
valor en un negocio específico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades
primarias y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio, transformarlos
en productos finales, dar salida a los productos, comercializarlos y prestar servicios adicionales.
Las actividades de apoyo se realizan en determinados departamentos especializados, o en más de
uno.
La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora
de valor y buscar maneras de mejorarla. El éxito de una empresa no sólo depende de lo bien que cada
departamento haga su trabajo, sino también de cómo se coordinen las actividades entre los distintos
departamentos para desarrollar los procesos empresariales básicos.
Competencias centrales
Para desarrollar los procesos empresariales centrales, una organización necesita recursos: mano de
obra, materiales, maquinaria, información y energía. Tradicionalmente, las empresas poseían y
controlaban la mayor parte de los recursos implicados en su negocio. Sin embargo, hoy la situación está
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cambiando. Muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para su negocio
siempre que obtengan mejor calidad o costos más bajos.
La clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del
negocio.
Excelencia: calidad superior
George Day dice que las organizaciones con orientación hacia el mercado han de lograr la excelencia
en tres capacidades distintivas: el sentido del mercado, la vinculación con los clientes y la coordinación
de canales.
Planeación del producto: naturaleza y contenido de un plan de marketing
Los gerentes de producto elaboran un plan de marketing para productos, líneas, marcas, canales o
grupos de consumidores específicos.
Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e
indica cómo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. Incluye directrices tácticas
para los programas de marketing y asignaciones financieras para el período que cubre.
El plan de marketing debe ser:

Sencillo: debe ser fácil de entender y de aplicar. Debe comunicar su contenido de forma
sencilla y práctica.

Concreto: sus objetivos deben ser específicos y mensurables. Debe incluir acciones y
actividades concretas, con fechas de finalización, personas responsables y presupuestos
específicos.

Realista: los objetivos de ventas, los presupuestos y las fechas de aplicación deben ser
realistas.

Completo: debe incluir todos los elementos necesarios.
Desarrollo de estrategia y planes de marketing
La elaboración de la estrategia y planes de marketing creativos e inteligentes es fundamental para
orientar al resto de las actividades de marketing de la empresa.
Las empresas deben apegarse a una estrategia y mejora constante pero también es necesario saber
con exactitud cómo funciona el marketing.
El carácter fundamental de la planeación estratégica
Para garantizar la selección y ejecución de las actividades adecuadas, la planeación estratégica
resulta crucial. Para entender la dirección de marketing es necesario entender la planeación estratégica.
El plan de marketing es el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing.
El plan de marketing opera en dos niveles: estratégico y táctico.
El plan de marketing estratégico determina los mercados meta y la proposición de valor que se van a
ofrecer, en función del análisis de oportunidades de mercado.
El plan de marketing táctico especifica las acciones de marketing concretas que se van a poner en
práctica, como características del producto, promoción, comercialización, establecimiento de precio,
canales de distribución y servicios.
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El plan de marketing y las decisiones estratégicas
Los cuatro instrumentos de la estrategia de marketing (producto, precio, distribución y promoción)
deben integrarse y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la organización. Esta
combinación de las 4ps, es decir el mix de marketing, constituye la base del plan de marketing.
Dado que el
marketing mix ha de estar en función de los objetivos propuestos, será preciso
establecer primero tales objetivos y para ello será necesario previamente estudiar la situación del
mercado, la competencia y la propia organización.
El plan de marketing es la guía para el desarrollo de la estrategia comercial.
El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing. Ambos
parten de la identificación de las necesidades del consumidor y conducen a una ejecución eficiente y
efectiva de la relación de intercambio.
Identificación de las necesidades del consumidor
Concepto de Marketing
Plan de Marketing
Ideas
Acción
Ejecución más eficaz y eficiente de la relación de
intercambio
Planificación comercial estratégica
El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificación comercial. Y esta, a su
vez, se complementa e integra con la planificación estratégica de la empresa.
Estrategia, es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. Las
estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas sostenibles en productos, mercados, recursos o
capacidades, que sean percibidas por los clientes potenciales como tales y que permitan alcanzar los
objetivos previstos.
La planificación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones teniendo en cuenta
cómo afectan al futuro. Es un proceso de tomas de decisiones en el presente contemplando los cambios
esperados del entorno.
La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y continua
a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos
internos que le confieren una ventaja frente a la competencia.
La planificación comercial, es parte de la planificación estratégica, tiene por finalidad el desarrollo
de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa. Estos objetivos se
formalizan en un plan cuya elaboración corresponden al departamento de marketing.
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La planificación estratégica es indispensable para que la organización pueda anticiparse y responder
a los cambios del entorno.
Este plan define un curso de acción para las condiciones empresariales y de mercados esperadas y
debe tener en cuenta la relación con todas las áreas relevantes de la organización. El plan de marketing
consiste en una formulación de los objetivos y estrategia, junto con la determinación del presupuesto de
ingresos, gastos y beneficios esperados.
Contenido de un plan de marketing:

Resumen ejecutivo de contenido: los principales objetivos y recomendaciones.

Análisis de la situación: la información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y
las diferentes fuerzas del macroentorno.

Estrategia de marketing: el gerente de producto define la misión y los objetivos financieros y
de marketing. Debe especificar a qué grupos se dirige la oferta y qué necesidades pretende
satisfacer. A continuación debe definirse el posicionamiento competitivo de la línea de
producto.

Proyecciones financieras: incluyen un pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de
equilibrio. En lo relativo a los ingresos, las proyecciones muestran el volumen mensual de
ventas previsto para cada categoría de producto.

Seguimiento de la aplicación: destaca los controles que se realizarán para comprobar y
ajustar la aplicación del plan. Normalmente, las metas y el presupuesto se elaboran con
carácter mensual o trimestral, de modo que la dirección pueda revisar los resultados de cada
período y, en su caso, tomar medidas correctivas.
La planeación estratégica corporativa y por división
Las oficinas centrales de las empresas son responsables de determinar la misión, la política, la
estrategia y los objetivos en función de los cuales las diferentes divisiones y unidades de negocio
preparan sus propios planes.
Todas las oficinas centrales llevan a cabo cuatro actividades de planeación:
1) Definir la misión corporativa
2) Establecer las unidades estratégicas de negocio
3) Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocio
4) Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento
Definición del negocio
Las empresas a menudo definen sus negocios en función de los productos que fabrican. Un negocio
debe entenderse como un proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes, y no como un proceso
de fabricación de productos. Los productos son pasajeros, mientras que las necesidades básicas y los
grupos de consumidores existen siempre.
Un negocio puede definir en torno a tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de los
consumidores y tecnología.
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Por lo general, las grandes empresas administran negocios muy diferentes, y cada uno de ellos
requiere su propia estrategia. Una unidad estratégica de negocio tiene tres características:
1) Se trata de un negocio o de un conjunto de negocios relacionados que se pueden planear
independientemente.
2) Tiene su propia competencia
3) Tiene su propio gerente
Valoración de oportunidades de crecimiento
Para valorar las oportunidades de crecimiento es necesario planear nuevos negocios, reducir otros, e
incluso acabar con negocios antiguos. Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven
para proyectar el nivel total de ventas y utilidades.
¿Cómo se puede disminuir la brecha de planeación estratégica? La primera opción consiste en
identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales. La segunda
consiste en identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales. Y la
tercera consiste en identificar oportunidades para añadir negocios atractivos que carecen de relación con
los actuales.
La planeación estratégica en las unidades de negocio
La misión de las unidades de negocio
Análisis del entorno (Oportunidades y Amenazas)
Las unidades de negocio deben analizar las fuerzas del macroentorno y los actores del microentorno
significativos que influyen en su capacidad de generar utilidades. Para ello, deben implementar un
sistema de inteligencia de marketing con el fin de estudiar las tendencias y los desarrollos del mercado.
Para cada tendencia o desarrollo, la dirección tendrá que determinar las oportunidades y amenazas que
implica.
Una oportunidad de mercado es aquella necesidad o interés de los compradores que una empresa
puede satisfacer de manera rentable.
Una amenaza de mercado es un desafío planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable
que conducirá, si no se emprende una acción de marketing defensiva, a una disminución de las ventas o
utilidades de la empresa.
Análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades)
Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. La pregunta clave consiste en saber
si la empresa se debería limitar a aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene fortalezas
necesarias, o si debería considerar oportunidades que implican la necesidad de adquirir o desarrollar
determinadas fortalezas.
Formulación de metas
La mayoría de las unidades de negocio persiguen un conjunto de objetivos entre los que se incluyen
la rentabilidad, el aumento de las ventas, el incremento de la participación de mercado, la disminución de
riesgos, la innovación y la reputación. Los objetivos de una misma unidad deben cumplir cuatros
criterios:
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1) Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor importancia.
2) En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente.
3) Las metas deben ser realistas y no de una simple expresión de deseos.
4) Los objetivos deben ser consistentes. No es posible maximizar simultáneamente ventas y
utilidades.
Formulación de la estrategia
Porter propone tres estrategias genéricas:

Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza para obtener los costos de producción y
distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir
una mayor participación de mercado. El problema que plantea esta estrategia es que siempre
surgirán otras empresas con precios aún más bajos, lo que puede perjudicar a la empresa que
apueste todo su futuro a los costos.

Diferenciación: la empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la
diferenciación.

Enfoque: la empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La
empresa llega a conocer estos segmentos en profundidad y busca ser líder en costos o
diferenciación del segmento meta.
Formulación y aplicación de programas
Una vez que la unidad de negocio ha desarrollado las estrategias principales, debe definir los
programas que le permitirán llevarlas a cabo.
Una vez formulados los programas de marketing, los miembros del departamento deben realizar una
estimación de costos.
Un estudio de prácticas administrativas demostró que para conseguir un mayor rendimiento en el
tiempo es necesario contar con una ejecución impecable, una cultura empresarial que apunte alto, una
estructura flexible y con capacidad de respuesta, y una estrategia clara y definida.
Retroalimentación y control
A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de los
resultados y de los cambios acontecidos en el entorno. La empresa puede contar con que el mercado
cambiará. Cuando lo haga, la empresa tendrá que revisar y reajustar los programas y estrategias, su
aplicación, e incluso sus objetivos.
Formulación de la estrategia comercial
El proceso de planificación comercial puede resumirse en 3 preguntas claves:

¿Dónde estamos?

¿A dónde llegaremos?

¿Cómo llegaremos ahí?
La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un análisis de la situación, tanto interna, de los
recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado, competencia y entorno, con el
fin de determinar las oportunidades y amenazas, como los puntos fuertes y débiles.
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La respuesta da la segunda pregunta es la definición de objetivos que pretende alcanzar la empresa.
La respuesta a la última pregunta, supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo
de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos.
Análisis de la situación
La formulación de la estrategia debe partir de la definición de que es la propia empresa y de cuál es
su producto-mercado. La definición del negocio nos llevara a la fijación de metas preliminares y
restricciones. A continuación debe procederse un análisis externo del entorno, de la competencia,
mercado, intermediarios y proveedores así como un análisis interno de los recursos y capacidades de la
propia empresa.
A continuación, debe procederse a un análisis externo (del entorno, competencia, mercado
intermediarios y proveedores), así como un análisis interno de los recursos y capacidades de la propia
empresa.
Todo llevará a determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y débiles de la
organización.
Definición de la empresa y del mercado- producto
El punto de partida de la formulación de la estrategia es la definición de la propia empresa, del
producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto supone responder a las
siguientes preguntas:

¿Cuál es la misión de la empresa o finalidad fundamental de su existencia?

¿En qué negocio está la empresa?

¿Cuál es el producto o cartera de productos que vende?

¿A qué mercado sirve? ¿Cuáles son los segmentos prioritarios?
La misión de una empresa se configura por cinco elementos:

Su historia: cultura, modo específico que condiciona las acciones presentes.

Las preferencias actuales: valores y deseos de quienes dirigen la empresa.

Los factores del entorno: pueden favorecer o impedir determinados fines.

Los recursos de la organización: pueden hacer posible unas misiones y otras no.

Las ventajas competitivas que posea: deben servir de guía para fijación de objetivos.
La definición del negocio en el que esta la empresa debe efectuarse teniendo en cuenta las
necesidades de los consumidores que satisface las características especificas de los productos que fabrica
o comercializa actualmente. La empresa debe tratar, por lo tanto, de no incurrir en lo que Levitt denomino
miopía comercial.
De modo más preciso, se puede decir que un negocio se debe definir de acuerdo a tres dimensiones:

Los grupos de clientes a los que sirve

La necesidad de los clientes que satisfacen.

La tecnología que permiten producir los bienes o servicios ofrecidos.
Una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un conjunto de productos que se agrupan
en lo que denominamos cartera de productos. Para evaluar el potencial competitivo, la participación de
mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de la cartera o la unidad de negocios que
representan se han desarrollado diversos instrumentos de análisis, o modelos de portafolios, tales como la
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matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group y la matriz de atractivo del mercadoposición competitiva desarrollada por General Electric y la consultora Mc Kinsey.
Matriz de crecimiento – Participación
Crecimiento del
mercado
Bajo
Alto
Participación del
mercado relativa
Alta
Baja
ESTRELLAS
INTERROGANTES
VACAS
LECHERAS
PESOS MUERTOS
(DOGS)
Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta:

Mantener: para los productos estrellas. La mejor rentabilidad.

Cosechar: para los productos generadores de caja (vacas lecheras). Producen el ingreso de
fondos a la organización.

Invertir: para los interrogantes. Hay que investigar si se nos presentan oportunidades para
invertir.

Desinvertir: para los pesos muertos. Intentar discontinuarlos.
Los modelos de portafolio sin útiles para la formulación de estrategias y fuerzan a razonar sobre la
distribución de los recursos. Sin embargo han sido criticados por carecer de validación empírica, no
adaptarse bien a situaciones de mercado dinámicas, utilizar escalas de medida imprecisas, que dan lugar a
clasificaciones diferentes de las unidades de negocio y que no tiene presente como objetivos principales el
mantenimiento de un margen de beneficio ¿??????????????????????
Análisis de mercado
Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado.
Un mercado tiene límites que han de conocerse para diseñar la estrategia comercial. El análisis del
mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la
estructura del consumo y la capacidad de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la
evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el
comportamiento de los consumidores y usuarios.
Análisis del entorno
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El seguimiento estudio del entorno, es la actividad de procesar la información sobre los cambios que
se producen en el mismo. Supone además, comprender como dichos cambios impactaran en la empresa
con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u
oportunidades para la propia organización.
Una amenaza es toda fuerza del entorno ¿?????????????????????
Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ¿?????????????????????
El macroentorno está integrado por factores demográficos, económicos, sociales, culturales,
políticos, legales, tecnológicos y del medio ambiente.
El microentorno está constituido por proveedores, los intermediarios, los competidores y las
instituciones que promueven, facilitan o controlan la actividad comercial.
Análisis de la competencia y del sector
Supone la determinación de aspectos claves:

Estructura del sector: identificación y características de las empresas que integran el sector,
número, características de los proveedores, organización del sector, número y tipos de
clientes y canales de distribución.

Objetivos de los competidores: cómo actúan y como afectan sus decisiones a la propia
empresa.

Puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubica la empresa:

Localización del sector: algo central para competir. La proximidad geográfica, cultural e
institucional proporcionan accesos especiales, relaciones mas estrechas, mejor información,
incentivos mayores y otras ventajas que son difíciles de alcanzar desde la distancia.

Estructura del sector: identificación y características de las empresas que integran el sector.

Orientación del sector: tecnología, materiales de fabricación, procedimientos y tendencias de
la innovación.

Barreras de entradas: dificultades existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas
empresas.
Análisis interno de los recursos y capacidades
El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran diversidad
de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación y generales de la organización.
El sistema de información de marketing
La empresa requiere un sistema de información que este integrado con la estrategia. Es el conjunto
de elementos, instrumentos y procedimientos para obtener, registrar y analizar datos con el fin de
transformarlos en información útil para tomar decisiones.
Los datos pueden ser primarios o secundarios. Los datos primarios son los que se obtienen de modo
específico para el estudio que se efectúa. Los datos secundarios son los que existen y están disponibles
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para su utilización, directa o con alguna adaptación. En ambos casos los datos pueden proceder de fuentes
internas o externas a la organización.
Definición de los objetivos
Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos por lo que será preciso
establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden
consistir en innovar (mediante el lanzamiento de nuevos productos y la innovación de procesos) obtener
una ventaja competitiva (por diferenciación en productos, calidad, precios, costos, distribución o
promoción), incrementar la participación de mercado (en mercados actuales o nuevos) o mejorar la
rentabilidad.
Cualesquiera que sean los objetivos, estos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar
determinados y ser realistas y consistentes.
Desarrollo de acciones estratégicas
Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias específicas.
Estas estrategias trataran de desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o
capacidades que aseguren la consecución de tales objetivos.
El marketing mix
El plan de marketing, como parte del plan estratégico de la empresa, propondrá estrategias
específicas combinando de forma adecuad a los distintos instrumentos del marketing: producto, precio,
distribución y promoción.
Una de las finalidades de la formulación de la estrategia de mkt es desarrollar y explotar eficazmente
las ventajas competitivas que posea la empresa, estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los
instrumentos del marketing.
Producto:
Para obtener una ventaja competitiva en el producto, es necesario partir de un concepto del mismo
centrado en las necesidades que satisface y no en las características especificas del producto o servicio
ofertado.
La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación efectiva con
respecto a los productos o servicios ofertados por las demás empresas.
La diferenciación en producto puede obtenerse resaltando algún aspecto real o aparente que haga que
se perciba como distinto o único con el fin de crear una situación monopolística en el mercado.
La marca, además de constituir un instrumento de identificación y protección, puede ser también una
forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio. La diferenciación puede obtenerse también con
la innovación, lanzando nuevos productos al mercado.
Precio:
El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar ingresos,
no es solo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo
requerido y las molestias que ocasiona el conseguirlo.
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Estas matizaciones sobre lo que es, son de gran importancia para determinar una efectiva
diferenciación en el precio que permita asegurar una ventaja competitiva.
Es importante considerar también la relación que el precio debe tener con la imagen de la empresa.
Distribución:
Mediante una distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y una ventaja
competitiva, no solo se ha de considerar el número de puntos de venta disponibles, sino también su
ubicación, dimensión y ambientación.
La logística desempeña también un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que
tienen una distribución intensiva y que comercializan productos de alta rotación.
Promoción:
La diferenciación puede lograrse a través de la adecuada formación del personal de la organización.
Puede estar también en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en sus campañas de promoción
de ventas y en sus acciones de relaciones públicas.
La empresa no solo debe tener buenos productos y servicios, sino también saber comunicar las
ventajas y beneficios que reportan a los usuarios. Pero ha de hacerlo de una manera que se la identifique
claramente, que su imagen se diferencie de las demás y se perciba positivamente.
Un estudio de la imagen de la empresa, de su posición relativa con respecto a la competencia y a la
empresa ideal puede ayudar de modo efectivo a identificar el lugar donde esta debe posicionarse.
Asimismo contribuiría a determinar la orientación efectiva que debe dar a sus acciones de promoción y
comunicación para conseguir la posición competitiva deseada.
Posicionamiento

Publico objetivo

Beneficios esenciales, proposición única de ventas

Categoría de producto

Nivel de precios

Hábitos y momentos de consumo

Identificación
Tipos de estrategia:
Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas. Un mismo objetivo se
puede conseguir a través de estrategias distintas y la misma estrategia no proporciona siempre los mismos
resultados.
Ansoff propuso un útil esquema de análisis de los distintos tipos de estrategias cuando los objetivos
son de expansión o crecimientos. En este caso, este autor clasifica las estrategias en función del producto
ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se actúa (también actual o nuevo). Este doble
criterio de clasificación da lugar a cuatro tipos de estrategias de expansión.

Estrategia de penetración del mercado: consiste en incrementar la participación en los
mercados en los que se opera y con los productos actuales.
14

Estrategia de desarrollo del mercado: implica buscar nuevas aplicaciones para el producto
que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales.

Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos productos
que sustituirán a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o
variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales

Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultanea, nuevos productos y nuevos mercados.
Porter clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos).
Determina, de Este modo, tres clases de estrategias genéricas:

Estrategia de costos. Consiste en alcanzar los costos mas bajos mediante la producción en
gran escala de productos indiferenciados

Estrategia de diferenciación, supone la especialización de la empresa en algún aspecto que
la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado

Estrategia de enfoque. Mediante esta estrategia la empresa se concentra en unos segmentos
del mercado determinados, en los que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en
costos o diferenciación.
Teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia, Kotler clasifica las estrategias en cuatro
tipos:
1) Estrategia de líder: El líder en un producto-mercado es el que se ocupa una posición
dominante reconocida por sus competidores. Un líder se enfrenta con tres retos: desarrollar
la demanda genérica, proteger la participación de mercado y ampliar la participación de
mercado.
2) Estrategia de retador, El redactor es el que no domina el mercado producto y quiere
sustituir al líder. Para ello trata de incrementar su participación de mercado mediante
estrategias agresivas. Estas pueden consistir en un ataque frontal o en ataques laterales
3) Estrategia de seguidor, El segador es un competidor con una cuota de mercado reducida
que alinea sus decisiones a las de la competencia. No ataca al líder, sino que coexiste con el
para repartirse al mercado.
4) Estrategia de especialista, el especialista es una pequeña empresa que se concentra en uno
o pocos segmentos, pero no en la totalidad del mercado. Busca un nicho en el que pueda
tener una posición de dominio y no sea atacado por la competencia.
Las estrategias difieren también en función de que la empresa trate de conseguir los objetivos por sus
propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien mediante un desarrollo externo o integración, a
través de adquisiciones y fusiones. La integración puede ser vertical u horizontal.
Integración Vertical: supone una fusión con otras empresas no competidoras situadas a distinto nivel
de la producción o distribución.
15
La integración horizontal, se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con la
finalidad de complementarse, alanzar economías de escala o conseguir sinergias.
Evaluación de la estrategia comercial
Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluación.
Adecuación: la estrategia formulada será adecuada si proporciona una respuesta afirmativa a las
siguientes preguntas:

¿Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual?

¿Es la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado?

¿Permite reducir los riesgos o amenazas?

¿Es la adecuada para mantener o mejorar la imagen de la empresa?
Validez: Se referirá a la información utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones
efectuadas. En concreto, requiere contestar afirmativamente a las preguntas siguientes:

¿Son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa?

¿Pueden aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia?

¿Es válida la información utilizada?
Consistencia: Debe existir armonía entre objetivos y estrategias es decir,

¿Son consistentes las estrategias formuladas con los objetivos perseguidos?

¿Son consistentes entre si los elementos de la estrategia?
Posibilidad: Implica considerar restricciones básicas que puede plantear la organización

¿Se dispone de los recursos necesarios?

¿Se aceptara por los responsables de su puesta en práctica?
Vulnerabilidad: Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia; es decir:

¿Son altos los riesgos de fracaso?

¿Puede ser imitada fácilmente por la competencia?

¿Cómo le afectan los cambios del entorno?
Resultados potenciales: Los resultados esperados deben superar los mínimos exigidos por la empresa

¿Es satisfactoria la penetración del mercado esperada?

¿Se obtiene una rentabilidad sobre la inversión superior a la mínima exigida?
Organización e implantación de la estrategia comercial
Aspectos a considerar
La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la implantación de la
estrategia comercial son las tareas a realizare por la dirección de mkt para alcanzar objetivos establecidos
en el programa comercial.
16
Es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia de marketing. La implantación
de la estrategia es la asignación de acciones especificas a los elementos de la organización para alcanzar
los objetivos previstos.
Para su buen funcionamiento, una organización debe basarse en unos principios que constituyen
normas de actuación. Algunos de estos principios se relacionan en la siguiente tabla:
Principios de una buena organización
1) Toda organización o elemento principal d ella, debe tener unos objetivos claramente
establecidos y comprendidos.
2) Los deberes y responsabilidades de todos los miembros de la organización han de estar
claramente definidos.
3) La autoridad debe estar claramente definida y debe ser proporcional a los deberes y
responsabilidades asignadas
4) Cada función esencial para el cumplimiento de los objetivos debe estar representada en el
organigrama
5) La autoridad para actuar debe delegarse al más bajo nivel posible de la organización
6) La dirección debe estar liberada de detalles excesivos
7) Debe eliminarse la duplicación, el solapamiento y el conflicto de funciones
8) Cada persona debe saber de quien depende y quiénes son sus subordinados
9) Nadie debe depender de más de una persona (en las relaciones de línea, no en las de staff)
10) No debe depender de una persona un número elevado de subordinados (el limite depende de
la dificultad o complejidad de la tarea supervisada)
11) Las funciones que están relacionadas deben agruparse, las que no lo están deben separarse
12) Deben evitarse los diseños de organización excesivamente complejos
13) Las actividades similares deben estar organizadas de forma parecida y consistente.
Tipos de organización
La organización comercial puede configurarse de distintas formas. Existen cuatro diseños de
organización básicos:
Organización funcional: es el sistema más simple y tradicional. Consiste en estructurar de forma
jerárquica las distintas tareas.
Organización territorial: cuando la organización tiene que servir a clientes que están dispersos por
distintas zonas geográficas, puede estructurarse por territorios. Este tipo de organización puede limitarse a
la dirección de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien puede ser más
completa y afectar a un mayor número de funciones.
Organización por productos: A medida que crece el número de productos o servicios se evidencia
la falta de responsabilidad individual para un producto o servicio en particular, por lo que surge la
necesidad de desarrollar este tipo de organización en la que se potencia la figura del director de producto
o marca.
Organización por clientes: similar a la organización territorial, aunque los clientes no se clasifican
por su localización geográfica sino por sus distintas necesidades o características.
17
Estos tipos de diseños organizativos pueden combinarse entre sí y dar lugar a estructuras más
complejas, como:

Organización matricial en esta estructura se pueden combinar por ejemplo una organización
por clientes y otra por productos.

Organización en red cuando existe un gran número de empresas especializadas
funcionalmente este tipo de organización puede ser eficaz.
Implantación de la estrategia comercial
Supone convertir los planes en acciones especificas con el fin de alcanzar los objetivos previstos.
Requiere, por tanto, la asignación de acciones concretas a los elementos de la organización. Esta actividad
es dirigir. La dirección, además de tomar decisiones debe llevar a cabo las siguientes tareas:

Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y
posiciones de la organización

Agrupación de las funciones que guarden relación entre si y asignación de las mismas a las
distintas posiciones de la organización.

Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidad de cada posición de la organización

Determinación de los niveles de supervisión necesarios

Clasificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización comercial.
Control de la estrategia comercial
Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de mkt y comprobar que se estan alcanzando
los objetivos previstos en el mismo
El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado
de cumplimiento de los objetivso precvistos y, en su caso, tomar medidas correctoras.
Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la acción comercial, tales
como los siguientes:

Ingresos y costos

Participación de mercado

Rentabilidad

Necesidades de los usuarios

Potencial del mercado

Intención de compra

Comportamiento de compra y uso

Fidelidad de marca/producto

Estilos de vida

Actitudes

Percepciones y preferencias

Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos

Imagen de la empresa

Calidad de servicio
18
Kotler distingue cuatro tipos de control, distintos y complementarios
1) Control del plan anual: finalidad examinar que se están alcanzando los resultados
previstos, mediante el análisis de las ventas participación del mercado etc.
2) Control de rentabilidad: consiste en determinar la rentabilidad por producto, territorios,
clientes, canales de distribución, tamaño del pedido, etc.
3) Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales,
se lleva a cabo mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc.
4) Control estratégico: mediante este tipo de control se trata de examinar si la organización
está persiguiendo sus mejores oportunidades comerciales respecto a mercados, productos y
canales de distribución, se lleva a cabo mediante revisión y calificación de efectividad
comercial, filosofía sobre el consumidor etc.
El marketing audit debe ser sistemático, completo, independiente y periódico. Consiste en un
examen extenso. Sera efectivo si cumple los siguientes requerimientos:

Auditoria del entorno: incluye tanto el microentorno como el entorno de tareas

Auditoria de estrategia: se trata de analizar si la estrategia está bien enfocada en función de
los problemas y oportunidades que se le presentan a la empresa

Auditoria de la organización: implica el estudio del grado de eficacia de la organización
comercial

Auditoria de los sistemas: es el estudio de los sistemas d información, planificación y control
de la actividad comercial.

Auditoria de la productividad: su objetivo es determinar donde se obtienen los beneficios y
si es posible o no reducir costos comerciales.

Auditoria de las funciones: consiste en comprobar el rendimiento general de las distintas
funciones del marketing: ventas, publicidad, investigación de mercados, etc.
MARKETING DE SERVICIOS
Diseño y administración de servicios
Para las empresas, diferenciar sus productos es una tarea difícil, por lo que cada vez recurren más a
la diferenciación a través de los servicios. Las empresas intentan forjarse una buena reputación ofreciendo
resultados óptimos, una entrega puntual, una respuesta rápida y precisa a las preguntas de los
consumidores, y una resolución sin demora de las posibles reclamaciones.
Los servicios se convierten en una filosofía para las empresas de hoy. El sector de los servicios es,
cada vez más, el motor de la economía mundial.
La naturaleza de los servicios
La Oficina de Estadísticas Laborales de estados Unidos revela que el sector de los servicios seguirá
siendo el mayor generador de empleos.
Un servicio se define como cualquier acción o cometido esencialmente intangible que una parte
ofrece a otra, sin que exista transmisión de propiedad. La prestación de los servicios puede estar
vinculada o no con productos físicos.
19
Los fabricantes, los distribuidores y los minoristas pueden ofrecer servicios de valor agregado o
simplemente ofrecer un servicio excelente de atención al cliente para diferenciarse de los demás.
Los servicios requieren bienes de soporte y los bienes requieren servicios de apoyo. Tal vez,
convenga concebir todo producto como una mezcla de bienes y servicios.
Alimentos
enlatados
Ropa lista para
usarse
Autos
Cortinas,
alfombras
Comidas en
restaurantes
Reparaciones:
automóviles,
Viajes por avión
casa, jardinería,
ornamental
Principalmente bienes
Seguros,
consultoría,
docencia
Principalmente servicios
Identificamos dos clases de servicios:

Servicios que son el objeto o propósito básico de una transacción. Ej.: los autos que se alquilan
necesitan de un vehículo (un bien tangible) para dar el servicio de alquiler.

Servicios que apoyan o facilitan la venta de un bien o de otro servicio. Cuando compramos un
elemento electrónico necesitamos información técnica (servicio) de un vendedor o la oportunidad
de pagar con tarjeta de crédito (servicio). Se denominan servicios complementarios.
Los servicios son actividades identificables e intangibles que constituyen el objeto principal de una
transacción cuyo fin es satisfacer las necesidades o deseos del cliente. Se excluyen los servicios
complementarios que apoyan la venta de bienes o de otros servicios.
USA ya superó la etapa económica donde los bienes eran la actividad principal y se convirtió en la
primera economía de servicios de todo el mundo.
El auge de la economía de los servicios tiene una limitación: sus precios han ido incrementando a un
ritmo mayor que los de la mayoría de los productos.
Al decir que los servicios representan aproximadamente la mitad de los gastos del consumidor, no se
incluyen las enormes cantidades destinadas a servicios industriales.
Esta inversión ha crecido con mayor rapidez que los costos de los servicios al consumidor. El
mercado de los servicios industriales representa un gran auge, a medida que las empresas se han vuelto
más complejas, competitivas y especializadas.
Categoría de la mezcla de servicios

Bienes puramente tangibles: la oferta consiste exclusivamente en un bien tangible. El
producto no va acompañado de ningún servicio. Ej.: Jabón.

Bienes tangibles que incluyen algunos servicios: la oferta consiste en un bien tangible
acompañado de uno o más servicios.

Productos híbridos: la oferta está compuesta por bienes y servicios por partes iguales. Por
ejemplo, los clientes habituales de un restaurante lo son tanto por la comida como por los
servicios.

Servicio principal con bienes y servicios secundarios: la oferta está formada por un servicio
principal acompañado por servicios adicionales o bienes de apoyo. Por ejemplo, los
20
pasajeros de una aerolínea adquieren transporte, peor el viaje también incluye determinados
bienes tangibles como la comida y la bebida y la revista de la aerolínea.

Servicio puro: la oferta consiste exclusivamente en un servicio. Algunos ejemplos son la
psicoterapia, el masaje o el cuidado de niños.
Las características distintivas de los servicios:

Intangibilidad: a diferencia de los productos físicos, los servicios no se pueden experimentar a
través de los sentidos antes de su adquisición. Para reducir la incertidumbre, los compradores
buscan signos que demuestren la calidad. Por lo tanto, lo que deben hacer las empresas de
servicios es “administrar la evidencia”, y “hacer tangible lo intangible”. Pueden emplearse cuatro
estrategias de comunicación para indicar los beneficios y disminuir el efecto de la intangibilidad:
o Visualización: los beneficios de un viaje tipo crucero se explicitan con anuncios donde
aparecen personas disfrutando de actividades de esparcimiento y visitando lugares
exóticos.
o Asociación: se conecta el servicio con un bien, persona, objeto o lugar tangibles. Ej.:
Qantas, línea aérea australiana, utiliza un koala en la comunicación para proyectar una
imagen agradable y amistosa de Australia.
o Representación física: American Express utiliza el color en sus tarjetas de crédito para
simbolizar la riqueza y el prestigio.
o Documentación: algunas líneas aéreas incluyen hechos y datos en sus comunicaciones
para corroborar las afirmaciones de confiabilidad, calidad de su servicio, la atención
esmerada al pasajero y la seguridad.

Inseparabilidad: los servicios se producen y se consumen a la vez. Como el cliente estará presente
durante la prestación del servicio, la interacción entre cliente y proveedor es una de las
características especiales del marketing de servicios.

Variabilidad: los servicios son muy variables, puesto que dependen de quién los presta, cuándo y
dónde. Hay tres medidas que ayudan a las empresas de servicios a mejorar su control de calidad:
o Invertir en una buena selección y capacitación del personal
o Medir la satisfacción de los clientes
o Estandarizar la prestación del servicio a través de la organización

Caducidad: los servicios no se pueden almacenar. El carácter perecedero de los servicios no es un
problema cuando la demanda es estable, pero sí cuando la demanda fluctúa. Existen diversas
estrategias que permiten generar un mayor ajusta entre la oferta y la demanda en una empresa de
servicios.
o Por parte de la demanda, son: precio diferencial, fomento de la demanda en horas no
habituales, servicios complementarios y sistemas de reserva.
o Por parte de la oferta, las estrategias son: empleados que trabajan medio tiempo,
introducción de rutinas de eficacia en horas pico, incremento de la participación del
consumidor, compartir tareas e instalaciones para una futura expansión.
El cliente de los servicios
21
Los ejecutivos de las empresas lucrativas definen su mercado como el conjunto de clientes actuales y
potenciales. Dirigen el marketing hacia ese mercado.
En cambio, en las organizaciones sin fines de lucro deben distinguirse dos mercados:

Mercado de donadores

Mercado de clientes
Selección de los mercado meta
La selección de los mercados meta es esencialmente idéntica, sin importar si una compañía vende in
bien o un servicio.
Las empresas de servicio necesitan conocer los componentes de la población y el ingreso y cómo
repercuten en el mercado de un servicio. También deben tratar de predecir el comportamiento de compra
del consumidor: sus motivos y hábitos de compra.
Sus determinantes psicológicos (motivación, percepciones, actitudes, personalidad) adquieren más
importancia cuando se venden servicios antes que viene. Además, los factores de la estructura de la clase
social y de los grupos de referencia afectan de modo importante al comportamiento de compra en los
mercados de servicios.
Las estrategias de segmentación son de gran utilidad para las organizaciones no lucrativas.
Hay que recordar que tienen dos mercados muy distintos por analizar. Casi siempre es necesario
subdividirlos de manera detallada.
Muchas organizaciones sin fines de lucro segmentan los mercados de sus clientes, aunque quizás no
piensen que estén segmentando. Ej.: los clubes deportivos preparan programas específicos para distintos
grupos de personas.
Planificación del producto
La planificación y desarrollo de bienes tiene su equivalente en el marketing de servicios, tanto en las
organizaciones lucrativas y no lucrativas.
La intangibilidad, carácter perecedero y la incapacidad de almacenar servicios plantean importantes
retos de planificación del producto en el marketing de servicios.
En lo que respecta a la planificación del producto, una empresa de servicios ha de tomar decisiones
estratégicas sobre:

Qué servicios ofrecerá

Qué estrategia de mezcla de servicios adoptará

Qué características tendrán los servicios

Cómo administrará la calidad del servicio
El futuro del marketing de servicios
El ambiente de los servicios ha ido cambiando, y al hacerlo se ha concentrado en aumentar la
productividad y medir cómo están satisfaciendo las necesidades del cliente.
El ambiente cambiante de los servicios
Durante los últimos años, varios factores han estimulado una intensa competencia en muchas
industrias de servicios:
22

El aumento de la competencia extranjera en varias industrias.

La reducción de la desregulación gubernamental en algunas industrias.

Las decisiones de los tribunales que permiten la publicidad en la actividad médica y otras
actividades profesionales.

Aumentos en la oferta de algunos prestadores de servicios (médicos, abogados, etc.)

La tecnología ha cambiado drásticamente a algunas industrias de servicios y creado otras.
Los adelantos tecnológicos también han introducido la automatización y otras características
industriales en el negocio de servicios donde antes predominaba la mano de obra.
Necesidad de aumentar la productividad
El cambiante ambiente de los servicios ha desenmascarado ¿???????????
La tecnología que tuvo mayor aceptación fue algún tipo de sistemas de información computarizado,
el cual mejoró la eficiencia de las operaciones.
Se necesita de modelos que antepongan a cualquier otra consideración a los empleados en contacto
con el cliente y que a partir de ellos se diseñe las operaciones del negocio.
Medición del desempeño
Las empresas lucrativas de servicios pueden juzgar su desempeño mediante medidas cuantitativas
como la participación de mercado o el rendimiento sobre la inversión para luego comparar esos datos con
el promedio y tendencias de la industria.
Las organizaciones no lucrativas pueden cuantificar los aportes que reciben pero no miden los
servicios prestados a los clientes.
El análisis y la atención a las quejas de los clientes son una herramienta de evaluación que pueden
utilizar las empresas lucrativas como las no lucrativas. El proceso de atención de quejas requiere llevar un
control de:

Quejas de los clientes

Cómo las resuelven los empleados

Determinación si la queja se atendió de manera bastante satisfactoria como para que el
cliente vuelva a comprar
Perspectivas de crecimiento
Los servicios seguirán absorbiendo una proporción cada vez mayor del dinero del consumidor, tal
como ha sucedido en los últimos años. Es un pronóstico que parece bastante razonable, aún durante
períodos de depresión económica.
La historia muestra que la demanda de servicios es menos sensible a las fluctuaciones de la
economía que la de otros bienes.
Sobre todo en los servicios profesionales, se prevé que el uso de programas de marketing aumente
considerablemente en los próximos años.
La importancia del marketing no lucrativo se incrementará cuando las personas en este tipo de
organización entiendan lo que éste implica y qué puede hacer por ellos. Para realizar una actividad más
efectiva de marketing, la mayor parte de las organizaciones no lucrativas necesitan una estructura de
marketing reconocida y formal.
23
Alcance de los servicios

¿???????’’

¿??????

¿??????

¿?????

¿????

¿?????

Educación privada; escuelas vacacionales y algunos programas de educación continua.

Servicios empresariales y otros servicios profesionales.

Seguros, bancos y otros servicios financieros.

Transporte: fletes y transporte de pasajeros, entrega rápida de mercaderías, etc.

Comunicaciones
El campo de los servicios se amplía considerablemente cuando agregamos las organizaciones no
lucrativas:

¿??????????

¿??????’’

¿????????

Causas sociales: organizaciones de derechos civiles, para dejar de fumar, de prevención de
enfermedades, etc.

Profesional y de negocios: entes sindicales, grupos de certificación, etc.

Sociales: clubes.

Atención médica: hospitales, organizaciones de investigación médica, etc.

Política: partidos políticos.
Actividades de las empresas de servicios hacia el marketing
El crecimiento de los servicios se debe al crecimiento ¿????????????
En años pasados
Las organizaciones lucrativas como las no lucrativas no han mostrado una orientación hacia el
mercado. Se rezagaron respecto a las empresas de bienes en la aceptación del concepto de marketing y
han adoptado a esta disciplina con mucha lentitud. No comprendían cabalmente el concepto de un
programa global de marketing.
¿???????
La cambiante escena actual
¿???????
Las protestas de los consumidores, las nuevas leyes y la anulación de las restricciones de los
gobiernos, como así también, una mayor competencia y las economías deprimidas, han provocado que se
reconozcan más y mejores retos y las oportunidades de las industrias de servicios en general.
Las empresas no lucrativas han introducido en sus actividades las técnicas y ¿?????????
24
Estrategias de marketing para empresas de servicios
En el pasado, las empresas de servicios iban en búsqueda de las empresas manufactureras en el
empleo del marketing, porque eran pequeñas, o simplemente, porque pensaban que eran negocios que no
requerían del marketing, o se enfrentaban a una gran demanda o a una competencia escasa.
No todas las empresas invierten en ofrecer servicios superiores, o al menos no a todos sus clientes.
En la actualidad, las empresas buscan el modo de obtener más ganancias de cada nivel de consumidores.
Algunas empresas aumentan los precios y disminuyen los servicios a los clientes que no cubren los gastos
que generan, y miman a los que más gastan para conservarlos el máximo tiempo posible.
No obstante, las empresas que ofrecen niveles de servicio diferentes han de tener cuidado al asegurar
que ofrecen un servicio superior, puesto que los clientes que reciban un trato de menor calidad harán
comentarios negativos de la empresa y mancharán su reputación. La prestación de servicios que maximice
la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa supone todo un reto.
Nos debemos hacer las siguientes preguntas:

¿Nos esforzamos por presentar una imagen de nuestro servicio a los clientes?

¿Es prioritario para la empresa prestar bien el servicio desde el primer momento?

¿Nos comunicamos de manera efectiva con nuestros clientes?

¿Sorprendemos a los clientes durante la prestación del servicio?

¿Nuestros empleados entienden los problemas en el servicio como oportunidades para
impresionar a los clientes?

¿evaluamos y mejoramos constantemente nuestros resultados en relación con las
expectativas de los clientes?
El marketing holístico para servicios
En el marketing holístico de servicios es necesario un marketing externo, un marketing interno, y un
marketing interactivo. El marketing externo describe el trabajo que hace una empresa para preparar un
servicio, fijar su precio, distribuirlo y promoverlo. El marketing interno se refiere al trabajo que hace la
empresa para capacitar y motivar a sus empleados para que brinden la mayor satisfacción posible al
cliente.
El marketing interactivo describe la destreza de los empleados en su trato con los clientes. La
tecnología tiene un poder incalculable para hacer más productivos a los trabajadores del sector de los
servicios.
Administración de la calidad de los servicios
Las expectativas de los consumidores
Los consumidores se forman expectativas sobre el servicio a partir de muchas fuentes, como por
ejemplo, las experiencias previas, los comentarios de conocidos y la publicidad. Compran el servicio
percibido con sus expectativas de servicio. Las empresas exitosas añaden ventajas a sus ofertas de modo
que no sólo satisfagan a sus clientes sino para superar sus expectativas.
Parasuraman, Zeithaml y Berry formularon un modelo de calidad en el servicio que subraya los
principales requisitos para ofrecer la calidad esperada. El modelo identifica cinco situaciones que
provocan una entrega no satisfactoria:
25
1) Diferencia entre las expectativas del consumidor y la percepción de la dirección: la dirección
no siempre percibe correctamente lo que los consumidores desean.
2) Diferencia entre la percepción de la dirección y las especificaciones de calidad del servicio:
la dirección podría percibir correctamente los deseos de los consumidores, pero esto no
necesariamente redunda en un nivel de calidad determinado para el servicio.
3) Diferencia entre las especificaciones de calidad y la prestación del servicio: el personal
podría haber recibido una mala capacitación, no ser capaz de cumplir con el nivel de calidad
o simplemente no estar dispuesto a hacerlo, o quizás podrían existir especificaciones
contradictorias.
4) Diferencia entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas: las expectativas de
los consumidores se ven influidas por las declaraciones de los representantes de la empresa y
por la publicidad.
5) Diferencia entre el servicio percibido y las expectativas: esta situación tiene lugar siempre
que el consumidor no percibe adecuadamente la calidad en el servicio.
Estos mismos investigadores desarrollaron una lista de los principios determinantes de la calidad en
el servicio con base en el modelo anterior. Los factores determinantes se listan por orden de mayor a
menor importancia:

Confiabilidad: la capacidad de prestar el servicio prometido con precisión y consistencia.

Receptividad: la voluntad de ayudar a los clientes y de prestarles el servicio con celeridad.

Competencia: el conocimiento y la cortesía de los empleados, y su capacidad de transmitir
confianza a los clientes.

Empatía: la muestra de interés y la atención individualizada a los clientes.

Aspectos tangibles: el aspecto de las instalaciones, del equipo, del personal y de los
materiales de comunicación.
Recomendaciones para mejorar la calidad en el servicio
Parasuraman, Zeithaml y Berry ofrecen algunos consejos fundamentales para mejorar la calidad en el
servicio de cualquier tipo de empresa:
1. Escuchar
2. Confiabilidad
3. Servicio básico
4. Diseño del servicio
5. Recuperación
6. Sorprender a los clientes
7. Juego limpio
8. Trabajo en equipo
9. Investigación entre empleados
10. Liderazgo al servicio de la empresa
Las mejores prácticas para la administración de la calidad en el servicio
Concepción estratégica
26
Las mejores empresas de servicios viven “obsesionadas con los clientes”. Saben perfectamente cómo
dirigirse a ellos y cómo satisfacer sus necesidades, y desarrollan estrategias específicas para tal efecto.
Compromiso de la alta dirección con la calidad
Las empresas como Marriot y Disney tienen un compromiso total con la calidad de sus servicios. La
dirección no sólo se preocupa por los resultados financieros mensuales, sino también por los resultados de
cada establecimiento de acuerdo con cuatro parámetros de CSLV: calidad, servicio, limpieza y valor.
Altos estándares de calidad
Las mejores empresas de servicios establecen altos estándares de calidad. Citibank se propone
responder a todas las llamadas en 10 segundos y a las cartas en un plazo de dos días.
Existen tres niveles de diferenciación:

Confiabilidad: algunos proveedores son más confiables en la entrega puntual, en la entrega
total del pedido, y en el tiempo transcurrido entre el pedido y la entrega.

Capacidad de respuesta: algunos proveedores son mejores para enfrentar las emergencias,
retirar los productos del mercado y atender las respuestas a los clientes.

Innovación: algunos proveedores crean mejores sistemas de información, por ejemplo,
introduciendo códigos de barras, de tal modo que siempre resulten de utilidad al cliente.
Tecnologías de autoservicio
Como ocurre con los productos, los consumidores valoran la comodidad en los servicios.
Recientemente, muchas interacciones personales se han sustituido por interacciones tecnológicas.
Ejemplo: cajeros automáticos, expendedoras de gasolina, los hoteles en los que existen máquinas para
hacer el checkout, la compra on line de boletos de avión y la personalización de productos a través de
Internet.
No todas las tecnologías de autoservicio mejoran la calidad, pero sí tienen el potencial de hacer las
transacciones más precisas, cómodas y rápidas.
Cómo aprovechar las máquinas de autoservicio: delta logró que sus clientes utilicen sus máquinas de
facturación automática gracias a una serie de estrategias inteligentes:

Anunciar las ventajas

Prestar ayuda

Ocuparse del mantenimiento de las máquinas
Sistemas de control de resultados
Las mejores empresas de servicios auditan de forma regular los resultados de sus propios servicios y
de los de la competencia.
Suelen hacer mediciones de la opinión de los consumidores para ver qué les satisface y qué les
disgusta. Utilizan diversas herramientas como compras comparativas, encuestas a los clientes,
compradores secretos (mistery shoppers), formularios de sugerencias y reclamaciones, equipos de
auditoría de servicios y cartas al director.
27
Los servicios se pueden valorar en función del nivel de importancia para el cliente y de resultados de
la empresa. El análisis de importancia/resultados se utiliza para calificar los distintos elementos del
conjunto del servicio y para determinar las acciones que conviene emprender a fin de mejorarlo.
Sistemas para entender las quejas de los clientes
Los clientes cuyas quejas se solucionan en forma satisfactoria suelen volverse más leales que
aquellos que nunca quedaron insatisfechos.
Las compañías que animan a sus clientes a que presenten quejas, y que además exhortan a sus
empleados a solucionar la situación en el momento, obtienen ingresos y utilidades más altas que aquellas
que no disponen de un procedimiento sistemático para atender las fallas en el servicio.
Los estudios han demostrado que los clientes evalúan los incidentes en función de las soluciones que
se les ofrecen, de los procedimientos empleados para llegar a tales soluciones, y de la naturaleza del trato
que reciben en el proceso.
Satisfacción de empleados y clientes
Las mejores empresas de servicios son conscientes de que la actitud positiva de los empleados
generará una mayor lealtad por parte de los clientes.
Dada la importancia de la actitud positiva de los empleados, las empresas de servicios deben atraer a
los mejores. Por esta razón, no deben ofrecer sólo un puesto de trabajo, sino una carrera profesional a
largo plazo. Deben diseñar un programa de capacitación sólido y ofrecer respaldo e incentivos por el
trabajo bien hecho.
Es muy importante la satisfacción de los empleados de forma constante.
La administración de marcas de servicios
Algunas de las marcas más fuertes del mundo son de servicios, por ejemplo, Citibank y American
Express, entre otras. Como sucede con cualquier marca, las de servicios deben diferenciarse y desarrollar
las estrategias apropiadas.
Diferenciación de servicios
Los expertos en marketing de servicios se quejan con frecuencia de la dificultad que implica
diferenciar sus ofertas. La liberalización de importantes negocios del sector de los servicios
(comunicaciones, transporte, energía, bancos), ha llevado a una intensa competencia en precios.
Sin embargo, es posible diferenciar las ofertas de servicios de muchas maneras. Por ejemplo, la
oferta puede incluir características innovadoras. Lo que los clientes esperan se denomina el paquete de
servicios primarios. Vanguard, la segunda empresa más grande de fondos de inversión tiene una
estructura de propiedad única para clientes que reduce los costos y permite mayor rentabilidad de los
fondos.
La empresa de servicios puede agregar características de servicios secundarios. Por ejemplo, en el
sector de las aerolíneas, muchas empresas han introducido características de servicios secundarios en
forma de películas, venta de productos, servicio telefónico aire-tierra y programas de viajero frecuente.
Por otra parte, algunas empresas de servicios siguen el camino inverso y agregan el factor humano
para evitar la competencia de los negocios on line.
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A pesar de todo, la empresa de servicios que introduzca innovaciones de forma regular obtendrá una
importante sucesión de ventajas sobre la competencia.
Desarrollo de estrategias de marca para servicios
Para desarrollar estrategias de marca para servicios es necesario prestar atención a la selección de los
elementos de marca, a la creación de dimensiones de imagen y al diseño de la estrategia.
Selección de elementos de marca
La intangibilidad de los servicios tiene implicancias al seleccionar los elementos de marca. Puesto
que los planes de los servicios con frecuencia se realizan lejos de la ubicación del propio servicio (por
ejemplo, en casa o en el trabajo), es esencial que los clientes recuerden la merca. Es indispensable que el
nombre o la denominación de marca sea fácil de recordar.
Asimismo, se utilizan otros elementos de marca como logotipos, símbolos, caracteres y eslogans
para reforzar y completar el nombre de marca a fin de generar conciencia e imagen de marca.
Creación de dimensiones de imagen
Las asociaciones en torno a una organización, como por ejemplo la percepción por parte de los
consumidores de los empleados que conforman la empresa y de las personas que prestan el servicio,
suelen ser asociaciones de marca especialmente importantes que influyen, directa o indirectamente, en las
valoraciones sobre la calidad en el servicio.
Las empresas de servicios deben diseñar comunicaciones de marketing y programas de información
que permitan a los consumidores saber más acerca de la marca que lo que les comunica el servicio en sí
mismo.
Diseño de la estrategia de marca
Las empresas de servicios también tienen que considerar el desarrollo de una jerarquía de marca y de
una cartera de marcas que le permitan posicionarse y dirigirse a segmentos de mercado diferentes.
La administración de servicios de apoyo al producto
Hasta aquí nos hemos centrado en las empresas de servicios. Sin embargo, los sectores productivos
no son menos importantes, porque también brindan servicios a sus clientes. Los fabricantes de maquinaria
(pequeños electrodomésticos, equipos de oficina, etc.) tienen que prestar a los clientes servicios de apoyo
al producto. De hecho, los servicios de apoyo al producto se están convirtiendo en el campo de batalla
para la obtención de ventajas competitivas.
Identificación y satisfacción de las necesidades de los clientes
La empresa tiene que definir cuidadosamente las necesidades de los clientes cuando diseña un
programa de servicios de apoyo.
Los clientes tienen tres preocupaciones fundamentales:

Les preocupa la confiabilidad y la frecuencia de las averías.

Los clientes también se preocupan por el tiempo de inactividad del producto. Cuanto mayor
sea éste, más alto será el costo al que tendrán que hacer frente. El cliente cuenta con la
29
formalidad del servicio de la empresa vendedora: la capacidad del vendedor para reparar la
máquina rápidamente, o al menos para suministrarle un suministro durante el período de
inactividad.

Otra preocupación de los clientes son los costos adicionales que no habían previsto. ¿Cuánto
tendrán que gastar regularmente en el mantenimiento y las reparaciones del producto?
Para suministrar el mejor servicio de apoyo, los fabricantes deben identificar los servicios que más
valoran los consumidores y su importancia relativa.
BALANCE DE PRIORIDADES
Poner demasiado énfasis en la tecnología, como descubrieron muchas empresas, puede socavar las
estrategias orientadas al cliente.
Para recabar información sobre los clientes y luego usarla con el fin de satisfacer sus expectativas y
necesidades, las empresas suelen apelar a complejas soluciones tecnológicas.
Se debe tener en cuenta que en materia de información, la excelencia sólo se obtiene cuando también
se invierte en la gente, los procesos, la organización, la cultura y el liderazgo.
Abramson analiza los casos de varias compañías que encontraron el delicado equilibrio.
Es rigurosamente necesaria una sinergia de esfuerzos entre el sector de la tecnología de la
información y el área de marketing.
Su propuesta es: “Apele a la tecnología con el fin de capturar más información sobre los clientes, y
luego use esa información para satisfacer sus necesidades de manera individualizada, ganándose su
lealtad.”
Lamentablemente, la gran mayoría de las empresas invierten grandes sumas de dinero en tecnología
de la información, pero dejan al margen los otros factores críticos que le permiten a una empresa
desarrollar una exitosa estrategia orientada al cliente.
Una empresa puede ser rica en tecnología de información, pero inepta en materia de información.
No se debe perder de vista qué tenemos disponible en la cultura de la empresa, y en su manera de
tratar a los clientes.
Se ha descubierto que las reuniones con muestras seleccionadas de clientes, así como el trabajo del
equipo de analistas son tan importantes como la tecnología de la información.
El equipo de analistas está conformado por personas que pueden descubrir patrones en la
información, y extraer ideas sumamente valiosas, algo que las computadoras no son capaces de hacer. No
todo estará manejado por la tecnología, y lo fundamental es entender lo que necesitan los clientes.
Por lo general, los clientes del banco manifiestan que confían en la marca, y que están dispuestos a
probar nuevos productos. Y muchos preguntan, además, qué servicios le pueden brindar a sus hijos. Este
es el gran interrogante.
Segmentar y conquistar
Es fácil imaginar que un gigante de las telecomunicaciones, con muchísimos años en el negocio,
conoce perfectamente a sus clientes. Pero la desregulación cambió el mercado de AT&T, que de la noche
a la mañana se encontró a sí misma compitiendo en un escenario nuevo y abarrotado de rivales, a veces
en negocios que jamás hubiera imaginado.
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Las superposiciones de tareas en el departamento de marketing eran comunes, y el trabajo analítico
de cualquier tipo resultaba un verdadero dolor de cabeza. El Departamento de sistema de la información y
el de Marketing se asociaron para tratar de revertir el problema.
Cuando sólo operaba en el mercado de las comunicaciones de larga distancia, tenía la sensación de
estar llegando a la cumbre en la estrategia de apuntar a segmentos de clientes y en la manera de
atenderlos. Pero repentinamente ingresó en el negocio de la telefonía local, de las comunicaciones
inalámbricas, de Internet y descubrió que en materia de información sólo estaba al pie de la montaña.
AT&T ha decidido dejar de ser una empresa impulsada por los productos, para transformarse en una
organización que actúa en función de segmentos de clientes. Los usuarios del servicio de larga distancia,
por ejemplo, ahora están divididos en usuarios de discado directo, de tarjetas telefónicas, de llamadas de
cobro revertido y de llamadas internacionales.
Lo más difícil fue reasignar la responsabilidad para atender a nuevos segmentos de clientes.
Los gerentes de marketing se transformaron en dueños de segmentos y se ocuparon de la venta, el
pronóstico y la manera de llegar a esos clientes. No tenían experiencia en la materia.
En función de esas flamantes responsabilidades de los managers, la empresa estaba obligada a
rediseñar los sistemas de informes financieros, un cambio tecnológico y cultural crítico porque los
gerentes aún creían que la retribución y los premios dependían de los ingresos generados por sus líneas de
productos, cuando lo que se pretendía era que obtuvieran resultados de los nuevos segmentos de clientes.
La realidad era que los sistemas existentes tenían cierta habilidad para analizar los datos de clientes
desde el punto de vista geográfico, pero la información por segmento de clientes era totalmente
desconocida.
Sin embargo, los cambios necesarios no se limitaban a la tecnología de la información.
Fue necesario trabajar activamente en el cambio de la estrategia del producto hacia la estrategia de
segmento. De esta manera se permitió que los titulares de cada segmento de mercado determinen quién y
cómo manejarían sus clientes.
Adaptaciones culturales
¿Qué pasa cuando el mejor uso de la información revela algo sobre sus clientes que desafía la
manera en que usted conduce su negocio?
Por ejemplo, una cadena de supermercados empezó a distribuir a los clientes su nueva tarjeta de
lealtad. Por lo datos de ventas resultantes descubrió que había prestado muy poca atención a lo que
compraban sus mejores clientes.
“El secreto está en mantener la lealtad del 20% de los mejores clientes, y motivar a los demás para
que se conviertan en clientes de primera”.
Las nuevas perspectivas que genera la tecnología de la información no siempre son bien recibidas
por los hombres de marketing entrenados a la manera tradicional.
Lo que se exige en estos casos es un cambio veloz de mentalidad. Las empresas que tienen una
cultura orientada al cliente tienen gran parte de la batalla ganada.
Las compañías que alcanzaron el éxito en esa lucha son aquellas que les dieron cabida a las ideas de
agentes del cambio, pero que no hicieron tantos cambios como para que, finalmente, les resultara
imposible manejarlos.
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Prioridades erróneas
John McKean identifica siete componentes de la habilidad para usar adecuadamente la información
sobre los clientes: gente, procesos, organización, cultura, liderazgo, información y tecnología.
La capacidad de desarrollar vínculos directos y duraderos con los clientes crea tanta fidelidad como
ganancias.
Muchas empresas basan su estrategia comercial y su organización interna en el aceitado contacto con
los clientes. Crean sistemas para escucharlos en todas las pareas de la compañía, satisfacen sus demandas,
y toman de sus críticas las herramientas básicas para manejar los negocios. Se trata de compañías que
brincan productos y servicios de alta calidad.
Whiteley describe el caso de un viajero que luego de 25 horas de traslado en avión llega a un destino
lejano. Se lo recibe de una manera cordial, en todo momento se personaliza su identidad. Toda esta
atmósfera de recepción lo transforma en una persona feliz.
Sin ninguna duda la cadena hotelera ha creado un cliente fiel ya que tiene un objetivo claro:
orientación al cliente.
Los proveedores de servicios de alta calidad emplean muchas herramientas y técnicas para crear y
entregar un producto impecable y un servicio de calidad a cada cliente, en todo momento. El proceso que
permite generar clientes encantados incluye factores como: un liderazgo eficaz, sistemas confiables de
información sobre el cliente, una presencia clara en el mercado, robustos procesos internos, capacitación
pertinente y de alto impacto, y sistemas de reconocimiento y recompensa apropiados.
La clave del éxito es fabricar productos y producir clientes felices.
Esta forma de ser y de pensar es vital para las empresas de los países de América Latina. Muchos de
ellos se están convirtiendo en objetivos estratégicos para los competidores globales maduros. En
consecuencia, la mayoría de las empresas de la región, frente a la necesidad de defender sus mercados
internos, tendrán que convertirse en organizaciones orientadas al cliente.
Se han identificado cinco estrategias que permitirán a cualquier empresa crear una poderosa
presencia centrada en el cliente:
1) Negocio en foco
2) La voz del cliente
3) Colaboración universal
4) En contacto
5) Preparados, listos, ya
Negocio en foco
Andrew Grove, CEO de Intel dice: “usted debe averiguar en qué es mejor que todos los demás, y
orientar todos sus esfuerzos a ese punto”. Quizás una de las razones por las que Intel es una empresa tan
exitosa es que sus líderes no esterilizan sus valiosos recursos buscando oportunidades de negocios que no
coinciden con sus competencias esenciales”.
El problema es que el éxito genera confianza y, con frecuencia, la confianza genera soberbia. Y
cuando se es arrogante, la sensación de sentirse invencible puede superar la racionalidad y llevarlo a
invertir dinero en emprendimientos que están destinados al fracaso.
Para mejorar el foco tendrá que dar tres pasos:
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1) Apuntar con precisión a los grupos de clientes.
2) Deshacerse de los activos que no agregan valor.
3) Verificar continuamente su foco.
La voz del cliente
Una de las formas más poderosas de energizar una organización es conectarla con sus clientes. La
gente habla continuamente del poder de captar la “vos del cliente” y difundirla por toda la organización, y
de la forma en que ese sonido podía convertirse en un catalizador para inspirar una mentalidad de calidad
y crecimiento.
“Cableado” es un término que se utiliza en electricidad. Significa conectar dos cables de manera tal
que tengan la resistencia de uno solo. Nada podrá desconectar el flujo de electricidad que circula por el
canal creado por esos dos cables. Se puede pensar en este “canal” de cables como en un conducto a través
del cual circula la información vital sobre el cliente.
Después de realizada la conexión, la clave para tener éxito es escuchar, y actuar en función de los
que dijo “la voz del cliente”. El problema es que aunque escuchemos bien, no solemos actuar sobre la
base de lo que escuchamos.
Algunos ejecutivos de Administración el cliente dicen que podríamos llenar habitaciones con
informes de computación que nadie lee.
Si le interesa este tipo de conexión con la voz del cliente, se deben considerar los siguientes pasos:
1) Diseñar una estrategia para escuchar al cliente.
2) Reunir, organizar y exhibir la información del cliente.
3) Crear una tarjeta de puntajes. Medir, por ejemplo, la satisfacción del cliente, la de los
empleados, el desempeño en calidad y la rentabilidad.
4) Manejar el comportamiento de los empleados en función de la voz del cliente.
Colaboración universal
La empresa no puede orientarse decididamente al cliente sin una extraordinaria colaboración entre su
gente. Muchas empresas no hablan de “empleados”.
Hay compañías que utilizan la palabra “colaborador”. Del mismo modo, a los gerentes se los llama
“coordinadores” porque no actúan como jefes ni dirigen a sus subordinados, sino que coordinan los
esfuerzos en común de los demás.
Siempre se nos dice que no debemos actuar individualmente, que debemos respetare a los demás y
recabar la opinión de los otros cuando tomamos una decisión. Y si no están de acuerdo, nuestra tarea es
crear el consenso. No es una cuestión de quién gane o quién pierda. Se trata de trabajar juntos para que
todos podamos ganar.
Tampoco es correcto que cuantos más equipos de trabajo tengamos, más probable será lograr el
éxito. Frecuentemente, esta creencia ha derivado en un apresuramiento desmedido por crear tantos
equipos como sea posible para atacar todos los aspectos de la empresa.
Las empresas centradas en el cliente no sufren de “equipitis”.
Hay varios elementos críticos que contribuyen a crear la mentalidad de un equipo único. Los llama
los siete pilares de la colaboración universal:
1) Crear una declaración de visión y de valores.
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2) Involucrar a la gente.
3) Desarrollar un proceso de cliente interno.
4) Desarrollar habilidades para la colaboración.
5) Generar ambientes propicios para el trabajo en equipo.
6) Construir una estructura organizacional en función del cliente.
7) Crear una infraestructura que respalde al cliente.
Una de las vías de crear este tipo de fidelidad consiste en determinar la manera en que los clientes
quieren hacer negocios con la empresa. El cliente tiene una “necesidad de relación”. Quiere que la
empresa lo ayude a tomar una decisión correcta. Para este comprador, el vendedor se convierte en un
asesor o un consultor. Explicará sus necesidades y le pedirá al vendedor que le recomiende una solución.
Es diferente en el caso de un comprador con gran necesidad de información. La persona tiene cierta
experiencia respecto de lo que busca. No necesita asesoramiento para tomar una decisión. Lo que
pretende es la información que lo ayudará a realizar la compra deseada.
En contacto
Consiste en crear el contacto cara a cara con la gente que realmente importa: los empleados y los
clientes. Quien lidera a través del contacto considera que la mayoría de los empleados quiere hacer un
buen trabajo. El desempeño que alcanzan depende de quién sea la persona para la que trabajan. La tarea
del líder es crear el tipo de entorno del que pueda emerger la excelencia individual.
La clave para mejorar las ganancias está en crear clientes entusiastas, para lo cual es necesario
asegurar altos niveles de satisfacción en los empleados. Por supuesto, la única manera de mantener estos
altos niveles de satisfacción es a través de un liderazgo efectivo.
El liderazgo efectivo es el factor que más contribuye a generar altos niveles de rentabilidad.
Preparados, listos, ya
El cuestionario de autoevaluación es una forma excelente de identificar la posición de su empresa en
las cinco estrategias clave de orientación al cliente.
Lo ayudará a determinar si está preparada, dónde están sus fortalezas y qué debe mejorar para crear
una ventaja competitiva. Si se obtienen excelentes resultados en el test, es muy probable que su compañía
posea la mejor ventaja competitiva, y pueda responder con eficacia y rápidamente a la incursión de
cualquier otra empresa que se proponga quitarle sus clientes.
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