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Gaceta Business
Competir con éxito
en tiempos de crisis
Un modelo basado en la
búsqueda de “aliados externos”
› Héctor Rodríguez
- Fundador y Director General de PREMIUM, empresa consultora especializada en el sector de la óptica y la optometría.
Resumen
L
a presión competitiva a la que se
ve sometido el
sector de la óptica y optometría,
unido al entorno de
crisis en el que nos encontramos,
requiere que los establecimientos
de óptica y optometría busquen
soluciones cada día más creativas
y diferentes para poder competir
con éxito. En este contexto, resulta esencial desarrollar e implementar conceptos que permitan
aumentar:
› La satisfacción de los clientes
finales.
› La rentabilidad del propio establecimiento de óptica y optometría.
› La diferenciación con respecto
a otros establecimientos de óptica y optometría.
Para ello, conviene desarrollar
y poner en práctica un plan de
negocio creativo e innovador,
que potencie en todo momento
el protagonismo de los ópticosoptometristas y de los profesionales que trabajan en los establecimientos de óptica y optometría
como asesores de sus clientes
en los ámbitos de la salud y la
moda, buscando en todo momento aportarles el mayor valor
añadido posible.
nº 456
Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa
ÓPTICA
OFTÁLMICA
Para ello, los profesionales del
cuidado de la visión deben:
› Contar con una oferta de productos innovadora y de altas prestaciones.
› Asegurar un servicio de alta calidad.
› Definir una política de precios
basada en ofrecer a los clientes una
óptima relación calidad-precio y
que, a su vez, suponga una mayor
rentabilidad para el negocio.
› Desarrollar acciones de marketing que permitan incrementar el
flujo de clientes.
› Formar y motivar adecuadamente al personal tanto en el aspecto optométrico/sanitario como
en el comercial.
Con frecuencia, el óptico-optometrista no tiene la capacidad,
el tiempo o el conocimiento para
desarrollar todas estas acciones
por sí mismo, por lo que debe
buscar ayuda externa para llevarlas a cabo.
En este artículo se revisan las oportunidades de colaboración con
posibles aliados que pueden contribuir de manera decisiva al desarrollo de su negocio, como son:
› Los grupos de establecimientos
de óptica y optometría y las cadenas.
› Los proveedores del sector óptico y optométrico.
› Las empresas consultoras de
negocio.
La crisis del sector
de la óptica y
optometría en el
momento actual
El sector de la óptica y optometría está viviendo uno de los momentos más complejos, como lo
demuestra el hecho de que los establecimientos están experimentando importantes caídas en las
ventas y la rentabilidad.
La primera razón detrás de esta
situación es la crisis económica
que vive la sociedad en el momento actual con una fuerte caída en la demanda por parte de
los clientes. Esto es algo que no
sólo afecta al sector de la óptica
y optometría sino a otros muchos
sectores.
Sin embargo, en el sector de la
óptica y optometría existen otras
razones adicionales de tipo estructural que agravan la situación y sobre las que conviene
reflexionar:
› El sector de la óptica y optometría se desarrolla de manera
poco profesionalizada desde el
punto de vista empresarial, estando los establecimientos, en
gran número de casos, dirigidos
por ópticos-optometristas con
escasa formación en aspectos
empresariales, comerciales o de
marketing
› El sector de la óptica y optometría basa su rentabilidad,
mayoritariamente, en la venta
de productos y en los márgenes
que estos aportan, en lugar de
obtener dicha rentabilidad de
los servicios que los profesionales
del cuidado de la visión pueden
ofrecer.
› El sector de la óptica y optometría se encuentra altamente
atomizado con un elevado número de establecimientos por
habitante.
› La mayor parte de las políticas comerciales por parte de los
establecimientos están basadas
en precio y no en el desarrollo
de conceptos de valor añadido,
multiposesión, etc
Ello trae consigo una situación
compleja, que en época de “vacas gordas” estaba enmascarada
por el propio tirón de la demanda y que en el momento actual
aflora con toda su crudeza.
El plan de negocio debe
potenciar el protagonismo
de los ópticos-optometristas
como asesores en los ámbitos
de la salud y la moda
Febrero 2011
Competir con éxito en tiempos de crisis
Un modelo basado en la búsqueda de “aliados externos”
Los principios
esenciales para
competir con éxito
en el contexto
actual
cionar problemas de salud visual
primaria y asesorar a sus clientes,
concibiendo los productos (p.e.,
monturas, lentes oftálmicas,
lentes de contacto o gafas de
sol, entre otros) como herramientas a su servicio.
Partiendo de esta idea, los
profesionales del cuidado de
la salud visual primaria y, en
general, el personal de los establecimientos debe centrarse
en aportar el mayor valor posible a sus clientes y hacérselo
ver a estos con claridad. Resulta evidente que la fidelidad
de los clientes y la disposición
a pagar un precio superior están directamente relacionadas
con la aportación de valor que
ellos perciban.
Para conseguirlo, el establecimiento debe:
Gaceta Business
Los establecimientos de óptica
y optometría deben plantearse
el enfoque de negocio hacia un
modelo que garantice un crecimiento sostenible y duradero.
Dicho modelo pasa en esencia
por:
1. Asegurar una mayor satisfac-
ción de los clientes.
2. Aumentar la rentabilidad del
negocio.
3. Diferenciarse de los competi-
dores de la manera más clara
posible.
En realidad, el establecimiento debe priorizar todas aquellas
acciones que proporcionen una
respuesta positiva a estos tres
puntos. Para ello, resulta esencial que el protagonista ante el
cliente sea el óptico-optometrista, así como todo el personal del
establecimiento. Dicho de otro
modo, se debe perseguir que el
cliente se exprese en términos de
“voy a ver al óptico-optometrista” en
lugar de “voy a la óptica”.
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Es importante conseguir que
los profesionales en el cuidado
de la visión asimilen y sepan
transmitir la idea de que ellos no
venden gafas de sol, no venden
gafas para mejorar la visión y ni
siquiera adaptan lentes de contacto. Lo que ellos hacen es solu-
› Contar con una oferta de
productos innovadora y de altas prestaciones, sin que esto
signifique renunciar a productos de gamas inferiores. Se trata simplemente de esforzarse
en ofrecer algo diferente y difundirlo. A modo de ejemplo,
las tiendas que venden televisores tienen modelos de todo
tipo, pero las que exponen y
anuncian con más insistencia
son los últimos modelos 3D.
› Asegurar un servicio de alta
calidad, consiguiendo que la
experiencia de compra sea lo
más grata posible, desde la
entrada del cliente en el establecimiento hasta el servicio
postventa.
› Definir una política de precios basada en ofrecer a los
clientes una óptima relación
calidad/precio, que, a su vez,
suponga una mayor rentabilidad para el establecimiento. Es
importante que el cliente perciba una muy buena relación calidad/precio aunque pague un
precio relativamente elevado,
por lo que las prestaciones percibidas por el cliente al efectuar
la compra deben ser elevadas.
› Desarrollar acciones de marketing que permitan incremen-
ÓPTICA
tar el flujo de clientes al establecimiento. En este sentido, el
establecimiento debe conectar
con sus clientes de una manera
innovadora y eficaz pero, a su
vez, eficiente en costes.
› Formar y motivar adecuadamente al personal tanto en el
aspecto optométrico/sanitario
como en el aspecto comercial,
pues de nada sirve todo lo anterior si las personas en contacto
con los clientes no están bien
preparadas y motivadas.
El papel de los
aliados externos
para competir
con éxito en el
contexto actual
Llegados a este punto, puede
que el óptico-optometrista se
encuentre plenamente convencido del modelo planteado en el
apartado anterior y quiera llevarlo a la práctica. En muchas
ocasiones, el óptico-optometrista
fracasa en su intento de aplicarlo, como consecuencia de querer
hacer todo por su cuenta, pues
históricamente los ópticos-optometristas han actuado de manera individualista y autárquica.
OFTÁLMICA
rno debe:
Un buen aliado exte
1. Contribuir de manera significativa a potenciar al máximo
los principios antes planteados, como son:
› La satisfacción de los clientes.
› La rentabilidad del establecimiento.
› La diferenciación con respecto a otros establecimientos.
2. T
ener una filosofía de trabajo compartida por el ópticooptometrista.
3. P
lantear un proyecto viable tanto desde el punto de vista
económico como de planteamiento.
Dichos “aliados externos” son, entre otros, los siguientes:
› Los grupos de ópticas y las cadenas.
› Los proveedores del sector óptico-optométrico.
› Las empresas consultoras de negocio.
La realidad es que afrontar un
planteamiento diferenciador de
manera individual, en línea con
lo comentado anteriormente,
resulta complicado, bien sea por
limitaciones de tiempo, económicas o de conocimiento o experiencia en aspectos empresariales o comerciales.
Es aquí donde cobran especial
importancia los posibles “aliados externos” que el óptico-optometrista puede tener. El óptico-optometrista debe plantearse
una vinculación con estos “alia-
Se debe perseguir que el
cliente se exprese en términos
de “voy al óptico-optometrista”
en lugar de “voy a la óptica”
dos externos”, que no son otra
cosa que posibles compañeros
de viaje que contribuirán a desarrollar el negocio de una manera
sostenible y duradera.
Los “aliados
externos”: los
grupos de ópticas
y cadenas
Es una opción que el ópticooptometrista independiente puede plantearse. En los tiempos
actuales es probablemente la
opción más barajada, como
muestra el hecho del alto porcentaje de establecimientos que
se van incorporando a dichos
grupos o cadenas o, visto de
otra forma, la cantidad de grupos que han emergido en los
últimos años.
Se trata de una solución interesante en muchos casos pero,
en caso de plantearse, debe ser
estudiada a fondo, teniendo en
cuenta lo que puede aportar
en relación al compromiso que
supone para el dueño o gerente
del negocio.
En principio, resulta esencial
plantearse la aportación de valor
que el grupo o la cadena puede
plantear al establecimiento en
relación al coste económico que
conlleva y a las exigencias que
supone la pertenencia al grupo
o cadena.
Es importante que el grupo o la
cadena y sus socios compartan los
Febrero 2011
Competir con éxito en tiempos de crisis
Un modelo basado en la búsqueda de “aliados externos”
Gaceta Business
Es importante que el grupo o la
cadena y sus socios compartan los
valores y la filosofía de negocio del
óptico-optometrista candidato
valores y la filosofía de negocio
del óptico-optometrista candidato que pretende incorporarse.
En general, se deben tener en
cuenta diversos elementos a la
hora de evaluar esta opción,
como los que se citan a continuación, entre otros:
› La imagen de marca que
puede ofrecer, pues esto está
directamente relacionado con
la atracción y fidelización de
clientes.
› La inversión en marketing
prevista y la línea de comunicación a seguir.
› La identidad y diferenciación
que conlleva.
› La gestión de compras con
proveedores.
› El nivel de servicio que ofrece en términos de distribución y
logística.
› El apoyo individualizado y
diferencial que ofrece a los establecimientos para el desarrollo
de acciones de marketing individuales.
› Las oportunidades de formación que ofrece.
› Las expectativas de crecimiento que presenta.
nº 456
En definitiva, la incorporación a
un grupo o a una cadena es una
opción a considerar, pero debe
hacerse de manera meditada
tras un análisis de pros y contras
objetivo.
Los “aliados
externos”: los
proveedores del
sector ópticooptométrico
Los proveedores pueden llegar
a ser grandes aliados del ópticooptometrista para el desarrollo
de su negocio. Sin embargo,
rara vez las relaciones con ellos
se plantean desde esta perspectiva. Habitualmente, el ópticooptometrista trata al proveedor
como un mero suministrador
de productos, sin valorar otros
apoyos que el propio proveedor puede ofrecerle. De hecho,
la decisión de trabajar con un
proveedor u otro se basa en
muchas ocasiones, de manera
errónea, en los descuentos que
unos u otros ofrecen. El ópticooptometrista debe plantearse
la relación con determinados
proveedores de manera mucho
más estrecha, convirtiéndose
en un verdadero aliado para el
desarrollo del negocio, yendo
mucho más allá de una relación
basada en el precio que llega a
conseguir tras el descuento negociado.
En concreto, el trabajar con un
proveedor como aliado supone
concentrarse mucho más en detrimento de otros. Como punto
de partida, deben considerarse
factores relacionados con la afinidad en cuanto a la filosofía de
negocio o la seriedad en cuanto
a cumplimiento de los compromisos.
A continuación, debe plantearse el análisis del proveedor desde una triple perspectiva:
› Los productos y servicios que
ofrece, valorando, entre otros,
los siguientes factores:
a. E
l funcionamiento de sus
productos.
b. La amplitud de gama.
c. La innovación que aportan.
d. L
a imagen de marca que
tienen.
e. L
as oportunidades de diferenciación que pueden
aportar.
› La rentabilidad que puede
ofrecer. Para ello resulta esencial llevar a cabo un análisis
objetivo teniendo en cuenta los
siguientes factores:
a. D
esterrar argumentos relacionados con factores multiplicadores o márgenes porcentuales. La rentabilidad
debe medirse en términos
de euros por cliente y año al
recomendar determinado
producto.
b. L
o importante no es el precio de compra tras los descuentos, sino la diferencia
entre el precio de venta al
cliente final y el precio de
compra tras los descuentos.
En este sentido, puede que
un producto que se ofrezca
por parte del proveedor a
un precio inferior proporcione una rentabilidad inferior.
c. E
n línea con el punto anterior, las oportunidades de
vender un producto a un
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precio superior están directamente relacionadas con:
- El comportamiento del propio producto.
- La imagen de marca del
mismo.
- El nivel de precios al que lo
ofrecen otros establecimientos de la competencia.
- Las oportunidades de rotación real que presenta.
d. E
l posible ahorro que conlleva la concentración de
compras en un proveedor,
como consecuencia de ahorros colaterales en gastos de
administración o transporte, además del posible impacto en rappeles.
› El apoyo en marketing y ventas que puede ofrecer. En este
apartado, se deben considerar:
a. A
cciones publicitarias y promocionales que lleva a cabo.
b. A
poyo de materiales para el
punto de venta.
c. A
yuda para el desarrollo de
acciones publicitarias individuales.
d. A
poyo que ofrece su red comercial.
Los “aliados
externos”:
las empresas
consultoras de
negocio
Se trata de recurrir a empresas
consultoras externas que ayuden al óptico-optometrista en el
desarrollo de su negocio, complementando su trabajo. No se
trata de abordar todas las facetas con una empresa consultora, sino de identificar aquellas
que requieren ser afrontadas y,
por limitaciones de tiempo o
de conocimientos/experiencia
del óptico-optometrista o de su
equipo, no pueden ser abordadas de manera óptima.
Las siguientes situaciones, entre otras, pueden ser susceptibles de ser abordadas en colaboración con una empresa
consultora:
› Guerras de precios en el entorno próximo.
ÓPTICA
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› Pérdida de clientes y dificultad
para captar nuevos clientes.
› Dificultad para vender los productos y servicios de alta gama.
› Equipos de personas poco
motivadas o mal ambiente entre
el personal.
› Falta de liderazgo en algunos
puestos clave.
› Dificultad para seleccionar
personas o para retener a las de
mayor talento.
› Planes de remuneración fija y
variable poco definidos.
› Definición y desarrollo de planes de marketing o de negocio.
› Poca eficacia de las acciones
de marketing.
Sin embargo, si se opta por trabajar con carácter puntual o
continuado con una empresa
consultora, es importante analizar en profundidad las diferentes alternativas y decidirse por
aquella que se ajusta mejor a las
necesidades del establecimiento.
De cara a ese análisis, estos son
algunos factores a considerar:
› Debido a las peculiaridades
que presenta el sector ópticooptométrico, resulta conveniente acudir a alguna empresa
consultora especializada en este
sector.
› Lo importante no es el nombre de la empresa consultora,
sino la persona o personas que
en este caso vayan a realizar el
trabajo.
› Es conveniente que el consultor o consultores tengan experiencia específica en empresas
del sector.
› El enfoque del trabajo debe ser
muy práctico, huyendo de planteamientos excesivamente teóricos o demasiado académicos.
› El consultor o consultores deben integrarse en el equipo del
propio establecimiento como un
miembro más del mismo, que
colabora de manera puntual o
continuada con la empresa.
› Los proyectos han de hacerse
a medida y de manera personalizada a las necesidades específicas del establecimiento.
Conclusiones
La complejidad de la situación
actual exige soluciones imaginativas, abordadas desde una
perspectiva puramente empresarial. Para ello, el óptico-optometrista, que en general carece
de una formación específica de
este tipo o de tiempo material
para afrontarlo, debe plantearse la búsqueda de “aliados externos” que le puedan ayudar
a desarrollar su negocio de una
manera continuada, sostenible y
duradera.
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Febrero 2011