Download el pensamiento marketing en el seno de la organización.

Autor: Ricardo H. Ontalba
DCM-02-01046-03
EL PENSAMIENTO MARKETING EN EL SENO DE
LA ORGANIZACIÓN.
¿Cómo se cocina la implantación del pensamiento de marketing en el seno de una organización?
Para que los responsables de Marketing y Finanzas, por ejemplo, hablen un mismo lenguaje en el
que prime la orientación al cliente, no basta con una buena predisposición genérica.
Es necesario, en primer lugar, que la formación de los directivos
contenga la premisa de que todas las actividades de la empresa
son, en mayor o menor medida, subsidiarias de la función
Marketing1. Pero esta interrelación funcional también hay que
ponerla en papel, negro sobre blanco, y reflejarla de manera expresa
en el organigrama o diseño funcional de la empresa.
No es objeto de esta materia discutir la vigencia de los famosos
organigramas, un esquema rígido de organización implantado por el
ejército prusiano en el siglo XVIII.
Hay razones para pensar que los organigramas tradicionales, muy
fuertemente jerarquizados, no contribuyen a la convergencia de las
unidades en un mismo patrón de creación de valor. Los departamentos
tienden a convertirse más bien en zonas estancas y áreas para los
juegos de poder, cuando no en reinos de taifas.
“La empresa debe
fomentar estructuras
que faciliten la creación
de un pensamiento
colectivo orientado al
cliente.”
Ya digo que este no es tema de este libro, pero, en lo que a nosotros
nos interesa, tenemos que convenir que dicha organización jerárquica
departamental no es un buen modelo para que el conjunto de la
organización oriente su actividad hacia el cliente.
En muchas empresas podremos encontrar organigramas en los que
el departamento de Marketing depende jerárquicamente de la
Dirección Comercial.
1
Puede parecer intencional el citar a Marketing y Finanzas como ejemplos de
departamentos que deben tener el mismo compromiso con el cliente, máxime cuando
líneas más abajo me atrevo a decir que las demás áreas deben ser subsidiarias del
Marketing. No es intencional, pero reconozco que es una postura beligerante en unos
años en los que se debate si las riendas de la empresa deben llevarlas los financieros
expertos en reducción de costes o los que llevan la relación con el cliente, llámese
Marketing o Comercial.
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CLASE EJECUTIVA
2001-2005 © Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la
reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
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Semejante composición indica a las claras que el Marketing se
considera una función finalizadora en el proceso, un conjunto de
herramientas (publicidad, promoción,..) que ayudan a vender.
Justamente lo contrario de lo que estoy intentando enseñarte
desde las primeras líneas de este texto.
En ese organigrama,
• ¿qué peso puede tener Marketing en decisiones de producto,
servicio postventa, sistemas de gestión..., que se vinculan
directamente con nuestra finalidad última de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes mejor de lo que lo hace la
competencia?
• ¿cómo se va a impregnar a toda la organización de una cultura de
Orientación al Cliente?
Para ser justos, he de decir que también he conocido empresas con
un organigrama de este tipo y que tienen, sin embargo, un excelente
enfoque de Marketing. La razón es que el Director General asume
funciones de Marketing estratégico que se proyectan al resto de los
departamentos. Como ves, la vida no va de etiquetas, sino de
personas y capacidades.
“Es mejor no dejar las
cosas al albur de las
capacidades y carisma
personal del “Gran Jefe”
y organizar nuestra
empresa según un
modelo transversal, que
refleje la manera en que
funciona nuestro
cerebro.”
Pero es mejor que no dejemos las cosas al albur de las capacidades
y carisma personal del “Gran Jefe” y organicemos nuestra empresa
según un modelo transversal, que refleje la manera en que funciona
nuestro cerebro.
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Autor: Ricardo H. Ontalba
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Observarás que en este modesto esquema he situado “Sistemas”
cerca de la cabeza. No es un departamento ni una Dirección, sino
una función, algo así como la red neuronal de la empresa que
adquiere, elabora y comparte el conocimiento (digo “conocimiento”,
que es bastante más que reunir mucha “información”) que es soporte
de la actividad orientada al cliente.
Hablo genéricamente de “Sistemas”, pero no intento hacer una
propaganda emboscada de los grandes sistemas de gestión integral
cuya implantación supone millones de euros. El sistema de gestión
del conocimiento puede ser tan simple como una persona con una
sencilla aplicación informática. O tan complejo como esas costosas
aplicaciones de SAP.
Como ya queda dicho que este no es un manual de Organización y
Sistemas, no pretendo que tomes este esquema como el nuevo
paradigma para tu empresa. Pero probablemente estés de acuerdo
conmigo en que, con este u otro dibujo, tendremos que buscar
relaciones internas transversales que faciliten la interlocución y aúnen
las potencialidades individuales y grupales.
Y en lo que a nosotros nos interesa, en lo que está en nuestra mano,
procuremos promover estructuras que faciliten la creación de un
pensamiento colectivo orientado al cliente.
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