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507-S14
REV. 19 DE ENERO, 2000
YOUNGME MOON
Tecnologías interactivas y estrategias de marketing
relacional
Desarrollar con éxito cualquier estrategia de marketing depende de la especificación de un mercado
objetivo. El tamaño del mercado objetivo puede oscilar entre mercado de gran consumo y de nicho;
cuando se da la segmentación de mercados, generalmente se ha basado en criterios demográficos,
geográficos o relacionados con estilos de vida.
Sin embargo, la tecnología de la información posibilita llevar la segmentación de mercados a otro
nivel, proporcionando un medio económico mediante el cual las empresas pueden ofrecer productos y
servicios individualizados a todos y cada uno de los clientes, basándose en la retroalimentación y la
interacción con estos clientes. Las estrategias de marketing relacional (o estrategias persona a persona)
son las que incorporan esta idea de tratar a cada cliente individualmente. Se rechaza un enfoque a corto
plazo de las transacciones a favor de un énfasis en el desarrollo de relaciones a largo plazo y de beneficio
mutuo con los clientes. No sólo se considera que el enfoque a largo plazo cubre los mejores intereses del
cliente, sino que también se considera que cubre los propios intereses de la empresa, ya que a menudo es
más caro atraer a clientes que retenerlos.
Una manera de conceptualizar el enfoque transaccional tradicional respecto al de marketing
relacional es como dos extremos de un continuo, a lo largo del cual se pueden implementar varias
estrategias combinadas que incorporan elementos de ambos enfoques. El Cuadro 1 perfila algunas de las
diferencias clave entre las dos estrategias.
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La nota de LACC número 507-S14 es la versión en español del caso HBS número 9-599-101.
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507-S14
Tecnologías interactivas y estrategias de marketing relacional
Cuadro 1
Marketing transaccional respecto a marketing relacional1
Marketing transaccional
Marketing relacional
Intercambios únicos,
gestión de marcas
Enfoque
Intercambios continuados,
gestión de clientes
Enfoque a corto plazo
Perspectiva de tiempo
Enfoque a largo plazo
Comunicación principal
Comunicaciones personales
Mecanismo de retroalimentación
con los clientes
Diálogo continuado
Volumen de mercado
Mercados nicho
Criterio de éxito
«Cuota de mente»
(es decir, cuota de cliente)
Comunicaciones masivas
Investigación de mercado
aislada
Mercados de gran consumo
o segmentos de mercado
Cuota de mercado
En muchas situaciones de marketing, una estrategia transaccional es claramente la más apropiada.
Una empresa se centra en intercambios o transacciones únicos, y se espera que estos intercambios
produzcan beneficios. En la medida en que una empresa tenga una perspectiva a largo plazo, el énfasis
es en desarrollo de imagen y gestión de marcas. El principal sistema para comunicarse con los clientes es
a través de los medios de comunicación; el principal medio de obtener retroalimentación de los clientes
es a través de la investigación de mercado tradicional. Los mercados tienden a ser grandes, y una cuota
de mercado estable o en aumento es un criterio clave de éxito.
En otros contextos, un enfoque en el desarrollo de relaciones contribuye a una estrategia mejor (es decir,
más rentable). En este caso, la perspectiva de tiempo es a mucho más largo plazo; de hecho, la rentabilidad de
los intercambios únicos puede ser negativa, pero pueden estar justificados por su rentabilidad a largo plazo.
Se pone énfasis en la gestión de clientes a través de comunicaciones personales e interacciones continuadas
con cada cliente. «Cuota de mente», es decir, «cuota de cliente», es el criterio clave de éxito. Esto a menudo se
refleja en las tasas de retención de clientes.
Las estrategias de marketing relacional no son nuevas; varios factores –que incluyen fragmentación
aumentada de los mercados, competencia más intensa, un nivel generalmente alto de calidad de los
productos, clientes más exigentes y cambios en los patrones de compra de los clientes– obligan desde
hace tiempo a empresas de ciertos sectores a buscar ventaja competitiva centrándose en el desarrollo de
relaciones perdurables con los clientes. Sin embargo, las tecnologías de la información, sobre todo
Internet, han incentivado más a las empresas para que adopten estas estrategias.
Una de las características definitorias de Internet es el simple hecho de que se trata de una red. Cada
conexión en esa red crea la posibilidad de una relación, ya sea entre empresas y clientes, empresas y
otras empresas, clientes y otros clientes, o clientes y máquinas. En consecuencia, es importante reconocer
que la tecnología de red no sólo se puede usar para gestionar información, sino que también se puede
emplear para gestionar relaciones.
1 Modificado de Gronroos, C., «The Marketing Strategy Continuum», Management Decision, 7-13 de enero de 1991.
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Tecnologías interactivas y estrategias de marketing relacional
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Esta nota perfila el papel de las tecnologías interactivas en el desarrollo de estrategias de marketing
relacional. Y aunque las distintas tácticas asociadas a estas estrategias pueden diferir en función de cada
contexto, los pasos asociados a la mayor parte de los planes de marketing relacional se pueden desglosar
más o menos de la siguiente manera (véase Cuadro 2).
Cuadro 2
El proceso de marketing relacional
Interacciones
Personalización del
«mix» de marketing
Información sobre los clientes
1. Productos/servicios
1. Adquisición de conocimientos
2. Comunicaciones
2. Diferenciación de clientes
3. Canales
4. Precio
Interacciones
Información sobre los clientes
Adquisición de conocimientos
La clave del éxito de cualquier programa de marketing relacional es la información: cuanta mejor
información tiene una empresa sobre un cliente concreto, más valor podrá proveer potencialmente esa
empresa a dicho cliente. Obsérvese que «mejor» en este caso no tiene que significar «más»; más bien se
refiere a información que es: a) exacta; b) oportuna, y c) relevante.
Algunos tipos de recogida de información son menos intrusivos que otros. Por ejemplo, en la mayor
parte de los entornos de venta minorista, los sistemas de escaneado en las cajas permiten a las empresas
recoger información discretamente sobre transacciones y decisiones de compra individuales. En la web,
la recogida discreta de datos puede ser incluso más detallada, registrando cada clic del ratón, el tiempo
pasado en cada página, el tipo de ordenador y sistema operativo usados para acceder a una página, etc.
Colocando «cookies» –etiquetas de identificación– en los ordenadores de los usuarios, las empresas
pueden identificarlos sesión tras sesión y hacer un seguimiento de su comportamiento a lo largo del
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tiempo. Y en algunos casos, estos datos conductuales se usan luego para generar conjeturas
informadas sobre las preferencias, características demográficas, etc. de los consumidores (véase
Recuadro)2.
MatchLogic, Inc.
MatchLogic es uno de los líderes del sector en marketing en Internet. Uno de los servicios que
ofrece es el perfil demográfico de todos y cada uno de los usuarios de Internet que hayan visualizado
alguna vez un anuncio servido o visitado un sitio contabilizado por MatchLogic. El paraguas de MatchLogic
cubre algunos de los sitios más concurridos de la web (entre ellos Excite, propietario de la empresa).
Los usuarios no tienen por qué saber cuándo han pasado a formar parte de esta base de datos.
Sin embargo, una vez que un usuario se incorpora a la base de datos de MatchLogic –generalmente al
visitar un sitio asociado a MatchLogic–, la empresa puede crear y actualizar constantemente un registro de
las actividades «on-line» de dicho usuario. Luego puede usar la información recogida sobre un usuario
determinado y compararla con la que tiene en su base de datos sobre usuarios que muestran
características similares, para hacer conjeturas informadas sobre preferencias y gustos.
La declaración de misión de MatchLogic, Inc. dice lo siguiente: Ofrecer el mensaje de marketing
correcto, a la persona adecuada, con la oferta apropiada, en el momento oportuno, y saber en cuestión de
segundos si ese mensaje ha sido efectivo.
Cuando una empresa necesita información a la que no se puede acceder por medios discretos, a
menudo resulta necesario pedir a los consumidores que emprendan algún tipo de autorrevelación. Esto
explica por qué muchas empresas «on-line» (como The New York Times) exigen registrarse para acceder a
sus sitios, aunque los usuarios dispongan de acceso gratuito a los mismos.
Evidentemente, estas peticiones explícitas de información algunas veces pueden alejar a los usuarios
del sitio; por este motivo, las empresas «on-line» son cada vez más creativas en los métodos que usan
para persuadir a la gente a revelar información sobre sí misma. Algunas empresas usan peticiones de
revelación incremental, en las que se pide a los clientes divulgar pequeñas parcelas de información en
cada visita. Otras empresas combinan estas peticiones con entretenimiento. Un buen ejemplo de esto es
el sitio web de Stolichnaya Vodka, donde los visitantes pueden emprender actividades como ponerse
detrás de la barra de un bar virtual bien surtido y preparar sus propios combinados. Luego se les anima
a dar nombre a sus bebidas y presentar sus recetas (junto con sus direcciones de correo electrónico), con
lo que sus creaciones se incluyen instantáneamente en una lista de bebidas creadas por otros visitantes.
Stolichnaya proporciona de ese modo valor de entretenimiento a cambio de los nombres, las direcciones
electrónicas y las preferencias en materia de bebidas de sus clientes. Otras técnicas comunes incluyen el
uso de descuentos, loterías y ofertas especiales (véase Recuadro «Fomentar la revelación»).
2 La información contenida en todos los Recuadros de esta nota se ha obtenido de distintas fuentes públicas impresas.
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Fomentar la revelación
Gane un millón de dólares. Un viaje a Hawai. Un iMac nuevo.
Según un reciente informe de NetRatings, una empresa de investigación de usuarios de la web, las
promociones y las loterías representan uno de los segmentos de publicidad «on-line» de más rápido
crecimiento (por ejemplo, Webstakes, Netcentives). ¿El motivo? Estos tipos de promociones están
proporcionando una manera rápida y efectiva de lograr que los usuarios revelen información sobre sí
mismos a los especialistas en marketing. NetRatings encontró que un «banner» reciente de la lotería de
Estados Unidos, por ejemplo, generó un asombroso índice de clics directos del 48,6%.
Otras empresas (por ejemplo, Yoyodyne) están emprendiendo algo llamado «marketing basado en la
autorización», en el que los consumidores autorizan explícitamente a una empresa a enviarles mensajes
promocionales –normalmente por correo electrónico– a cambio de la oportunidad de ganar premios.
A menudo, el imperativo estratégico de una empresa de obtener información sobre sus clientes –ya
sea por medios discretos o intrusivos– entra en conflicto directo con las preocupaciones de los clientes
por su intimidad. Indudablemente, estas preocupaciones se harán más acusadas a medida que emerjan
nuevas tecnologías, como historias médicas codificadas personalmente, perfiles de pasaporte, firmas
digitales, monederos electrónicos, contraseñas biométricas, etc. Hasta la fecha, la respuesta más común
de las empresas a estas preocupaciones, ha sido: «Cuanto más sepamos de usted, mejor podremos
servirle». Aunque esto es cierto, este tipo de respuesta no ha sido suficiente para disipar los temores de
los consumidores3.
Esto explica por qué la confianza es un factor fundamental en el éxito de las estrategias de
adquisición de conocimientos. Obsérvese que la confianza tiene una calidad asimétrica: se acumula
lentamente a lo largo de múltiples interacciones, pero puede desaparecer en un instante. Por ello, las
empresas que perciben las preocupaciones por la intimidad como algo molesto para ellas, corren el
riesgo de sabotear el objetivo principal de cultivar relaciones perdurables con sus clientes.
Varias empresas destacadas ya han experimentado las consecuencias negativas derivadas de
violaciones de la confianza de sus clientes. En verano de 1998, los usuarios protestaron masivamente
cuando se descubrió que Geocities (que en aquella época tenía aproximadamente 2 millones de
miembros) estaba vendiendo información personal sobre sus miembros a otras empresas, a pesar de que
su política de intimidad aseguraba explícitamente a los miembros que no emprendería esta práctica. La
empresa fue obligada a cambiar su política de intimidad tras la intervención de la Comisión de
Comercio Federal. Otro caso altamente publicitado tuvo como protagonista a America Online (AOL), el
proveedor de servicios «on-line» más popular del mundo. AOL exige que los usuarios rellenen un
formulario de registro que incluye información sobre su estado civil. En 1998, un representante del
servicio al cliente de AOL violó la política de la empresa al identificar a uno de sus miembros como
homosexual a un investigador de la Marina. Como resultado de la revelación, el usuario –un veterano
con 18 años de servicio– fue licenciado, aunque luego sería readmitido tras una fuerte protesta pública y
una recusación legal4.
3 Una encuesta realizada en enero de 1999 por InfoBeads encontró que el 52% de las personas que no realizan compras «on-line»
indican las preocupaciones respecto a su intimidad como su razón número uno.
4 Una estructura institucional establecida para abordar los temas de intimidad es el consorcio sin ánimo de lucro TrustE, que está
compuesto por sitios web y defensores de la intimidad que desean potenciar relaciones que respetan la intimidad en la web. Para
mostrar el sello TrustE, los sitios deben someterse a una auditoría del consorcio, que garantiza al público que el sitio cumple las
políticas que anuncian
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Diferenciación de clientes
Los clientes tienen diferentes necesidades y, al mismo tiempo, también representan distintos grados
de valor para una empresa5. Una empresa que aplica con éxito el marketing relacional utiliza sus
conocimientos de clientes en ambas dimensiones para determinar cómo asignar sus recursos. Esto
permite a la empresa centrar sus esfuerzos en proporcionar el máximo valor a esos clientes que
representan el máximo valor.
El valor a lo largo de la vida (LTV) de un cliente representa el flujo de beneficios futuros esperados
asociados a ese cliente, descontado a un tipo de descuento apropiado hasta volver a su valor actual neto.
Típicamente, los beneficios futuros esperados no se derivan simplemente de las transacciones futuras
con el cliente; también resultan de la reducción de los costes de captación, el crecimiento de los ingresos,
los ahorros de costes, las remisiones y las primas de precio (véase Figura 1).
Los costes de captación son aquellos que están asociados a la captación de clientes nuevos. Entre
estos costes se incluyen los de publicidad, comisiones, gastos generales de los equipos de ventas, etc. El
crecimiento de los ingresos se refiere a que en la mayor parte de las empresas, el gasto de los clientes
tiende a acelerarse a lo largo del tiempo. El cliente que repetidamente compra accesorios de hardware a
una empresa de material informático, finalmente puede darse cuenta de que la empresa también vende
software. Los ahorros de costes resultan del hecho de que a medida que los clientes van conociendo una
empresa, tienden a ser más eficientes en sus transacciones (por ejemplo, tienden a pedir menos
información y consejo). Las remisiones ocurren cuando los clientes satisfechos recomiendan la empresa
a otros. Y por último, los clientes antiguos tienden a pagar precios más altos que los nuevos, algunas
veces como resultado de descuentos de prueba disponibles sólo para los clientes nuevos, y algunas
veces porque los clientes leales tienden a ser menos sensibles al precio. (Los clientes también dan a la
empresa otros beneficios, como conocimiento de los gustos y preferencias de otros clientes, y
contribuyen al diseño de productos o servicios nuevos.)
Por qué los clientes leales son más rentables6
Beneficio anual derivado de clientes
Figura 1
Prima de precio
Remisiones
Ahorros de costes
Crecimiento de los ingresos
Beneficio base
Coste de captación
0
1
2
3
4
5
6
7
Año
5 Véase Peppers, D., M. Rogers y B. Dorf, «Is Your Company Ready for One-to-One Marketing?», Harvard Business Review, enero-
febrero de 1999.
6 Reichheld, F., «The Loyalty Effect», 1996, pág. 39, Supone que los costes de retención son cero.
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En muchos casos puede resultar costoso calcular el LTV con precisión para cualquier cliente concreto.
Sin embargo, los análisis aproximativos del LTV son a menudo suficientes para hacer comparaciones
entre los clientes, lo que permite a las empresas centrarse en los que representan un LTV superior para
la empresa.
Personalización del «mix» de marketing
Es importante señalar que la personalización no sólo se refiere a un producto o servicio concreto, sino
también a todo el «mix» de marketing.
Personalización de productos y servicios7
1.- Crear lo que quieren los clientes
El proceso de crear productos y servicios personalizados para clientes individuales a gran escala se
ha denominado «personalización masiva»8. Hay numerosos ejemplos de productos y servicios que
encajan con esta descripción. Los suscriptores de la edición «on-line» de The Wall Street Journal (además
de muchos otros servicios de noticias «on-line») pueden crear su propio «periódico personal»
introduciendo los nombres de empresas y palabras clave de interés, para que cada vez que inicien la
sesión se les muestre un periódico personalizado lleno de reportajes que cubran los intereses
expresados. Todos los principales portales de Internet, incluyendo Yahoo!, Excite, Netcenter y Lycos,
permiten a los usuarios personalizar su página de inicio a la web. Y muchos proveedores de música (por
ejemplo, CustomDisc, Musicmaker y Cductive) permiten a los clientes crear sus propios discos
compactos a su gusto. Incluso las empresas que ofrecen productos físicos en vez de información
(«átomos» en lugar de «bits»)9, han ideado maneras de utilizar la tecnología de la información para crear
lo que quieren los clientes (véase Recuadro).
Levi Strauss & Co.
Si entras en cualquiera de las diez originales Levi’s Stores repartidas por todo el país, puedes
interactuar con un quiosco «Original Spin» para crear unos tejanos únicos, adaptados a tus medidas
exactas. Una vez satisfecho con el estilo y el ajuste, un dependiente transmite tu información por una red a
la fábrica Levi. Al cabo de 10 a 15 días tienes tus tejanos en casa, y tu información se almacena en la base
de datos de la empresa para compras futuras. Según el director de personalización masiva de Levi, Sanjay
Choudhuri, «el objetivo no es vender unos tejanos, es desarrollar una relación... El cliente está empezando
a diseñar».
Hasta la fecha, los resultados han sido muy positivos para el fabricante de tejanos actualmente en
horas bajas. El programa ha logrado una tasa de compras repetidas significativamente más alta, las tasas
de devoluciones son más bajas y se compra un número mucho más alto de tejanos por cada visita a la
tienda.
7 Para una discusión más completa de este tema, véase Kelly, K., «New Rules for the New Economy», Viking, 1998.
8 Pine, B.J., «Mass Customization», Harvard Business School Press, 1993.
9 Negroponte, N., «Being Digital», Knopf, 1995.
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De hecho, este proceso se puede considerar como una forma creativa de «externalización», ya que
consiste en ceder ciertas funciones de marketing –como recogida de datos, diseño de productos y
servicio al cliente– a un tercero, en este caso, los clientes de la empresa. Cuando los clientes se hacen
cargo de estas tareas, lo hacen porque pueden obtener valor del acto de participar en el proceso de
marketing.
Típicamente, esto exige construir algún tipo de interfaz mediante la cual los clientes tienen contacto
directo con las herramientas que necesitan para realizar la tarea. Los fabricantes de ordenadores como
Dell y Gateway utilizan interfaces interactivas para permitir a los clientes configurar, pedir y pagar
productos «on-line». Holiday Inn tiene un sistema de reservas mundial basado en la web que permite a
los clientes localizar el hotel más próximo a su destino, comprobar la disponibilidad de habitaciones,
realizar una visita virtual al hotel y hacer una reserva. FedEx y UPS proporcionan acceso instantáneo a
información sobre la situación de un paquete. Y Cisco Systems ha creado un sitio web de apoyo al
cliente, Cisco Connection Online, que proporciona un foro «on-line» para que los clientes puedan
ayudarse mutuamente en los problemas de apoyo técnico.
AOL se anuncia basándose en su contenido de «difusión», pero en realidad, la mayor parte de este
contenido está a disposición gratuita e inmediata en otras partes de la web. De hecho, se puede
argumentar que la característica más valiosa de AOL es su servicio «People Connection». Allí se
proporciona a los miembros las herramientas para crear sus propios «chats», tablones de anuncios y
diálogos de «mensajes instantáneos». Es una de las áreas de mayor tráfico de AOL. Lo que básicamente
ha hecho la empresa es permitir a sus miembros crear colectivamente el contenido del sitio. AOL
simplemente proporciona la red –los clientes proporcionan la mayor parte del producto.
2.- Recordar lo que quieren los clientes
A los clientes no les gusta tener que recordar su contraseña cada vez que entran en un sitio web, ni
tampoco les gusta tener que explicar una y otra vez a un servicio de noticias cómo les gustan sus
noticias. Cualquier tarea o función que exige repetición por parte de los clientes se convierte en un
coste de transacción molesto que deben soportar cada vez que hacen negocios con una empresa.
Recordando la información de los clientes, una empresa puede reducir esos costes de transacción para
los clientes.
Se trata de una de las características clave del marketing relacional: una empresa no sólo se
molesta en conocer a sus clientes, sino que los clientes se molestan en enseñar a la empresa sobre sí
mismos. Esta inversión de tiempo y energía aumenta los costes de rotación asociados a la deserción; el
cliente tiende a permanecer con un proveedor determinado, lo que da lugar a tasas de retención de
clientes más altas.
3.- Anticiparse a lo que quieren los clientes
Si el primer paso en la personalización de productos y servicios consiste en crear lo que quieren los
clientes, y el segundo paso consiste en recordar sus preferencias, el tercer paso consiste en anticiparse a
lo que querrán incluso antes de que lo expresen. Tal como se ha mencionado antes, las empresas
a menudo pueden extrapolar las necesidades de un cliente basándose en patrones de compra anteriores,
información demográfica, etc.
Además, la tecnología también ha hecho posible aquí la «externalización a clientes». La idea es
utilizar los conocimientos colectivos de toda la base de clientes para anticiparse a las preferencias de
cada cliente particular. Firefly, una tecnología de filtración colaboradora basada en la web, ilustra este
principio. Firefly toma las preferencias de un usuario –pongamos, los diez discos ópticos de la música
preferidos de John– y las compara con las preferencias de toda su base de usuarios. Luego, puede
recomendar nuevas selecciones de discos ópticos a John basándose en los rankings de otros usuarios
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que han expresado preferencias similares. Dos factores influyen en la exactitud de las
recomendaciones: el grado de detalle que proporciona un usuario determinado en cuanto a sus
preferencias y el volumen total de la base de usuarios. De este modo, el poder real de este sistema no
reside sólo en su capacidad para anticiparse a las preferencias, sino en su capacidad para enlazar
relaciones entre su base de usuarios, que está compuesta por millones de ellos. Casi todos los
minoristas más importantes de la web han adoptado sistemas de filtración colaboradora, incluyendo
Amazon.com, Barnes & Noble y Yahoo!
Personalización de las comunicaciones
Tener una potente base de conocimientos de los clientes también permite a una empresa
proyectar una campaña de comunicaciones orientada muy específicamente hacia clientes
potenciales. La tecnología interactiva se está usando de varias maneras para ofrecer comunicaciones
selectivas.
1.- Anuncios en «banners»
Los «banners» son las bandas publicitarias rectangulares que típicamente aparecen en el extremo
superior o inferior de las páginas web ofrecidas por los sitios comerciales. Los costes asociados a
estos anuncios dependen típicamente del número de impresiones10 y el coste por mil impresiones
(CPM). Pinchando un «banner», los usuarios pueden enlazar directamente con el sitio web del
anunciante, con lo que éste tiene una oportunidad de interactuar directamente con un consumidor
interesado.
Cuando las empresas colocan estos anuncios, tienen dos posibilidades. Una es colocar anuncios
con cada sitio web en el que les gustaría anunciarse; en ese caso, los administradores del sitio web
«sirven» los anuncios directamente a los clientes. Para los anunciantes importantes que proyectan
colocar anuncios en múltiples sitios, este proceso es ineficiente e inefectivo, porque un único sitio
web sólo puede proporcionar información sobre su propia actividad y no puede facilitar informes
fiables de los resultados publicitarios de múltiples sitios web. Por ello, una segunda alternativa es
ofrecer anuncios a través de terceras empresas servidoras de anuncios (por ejemplo, DoubleClick),
que pueden servir mensajes publicitarios simultáneamente a múltiples sitios web, medir los
resultados, producir resultados consolidados, informar sobre el éxito de toda la campaña y analizar
estos resultados inmediatamente, permitiendo a los anunciantes valorar rápidamente la efectividad
de la campaña en cualquier momento determinado. La empresa servidora de anuncios puede
introducir cambios en la campaña de manera instantánea y central, maximizando la efectividad de
la inversión del anunciante.
Los «banners» se pueden orientar específicamente según una amplia gama de criterios, que
incluyen perfiles de usuarios (a partir de la información de los usuarios registrados); área de
contenido que un visitante está visualizando; hora del día, día de la semana; información técnica
(tipo de dominio de Internet, tipo de navegador, plataforma, etc.) y búsquedas de palabras clave o
frases clave. En general, cuanto más específica es la definición del público objetivo, más alto es el
CPM.
10 Una «impresión» se refiere a una única visualización del «banner» por parte de un usuario.
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Evidentemente, una cosa es crear y publicar un «banner» y otra muy distinta es lograr que los
consumidores le presten atención. Por eso, las empresas se han visto obligadas a ser creativas (véase
Recuadro).
¿Por qué vender algo? Simplemente pon anuncios...
He aquí una pregunta: ¿por qué los anunciantes deben pagar a otros sitios web, editoriales y medios
de radiodifusión para promocionar sus mensajes a los consumidores? ¿Por qué simplemente no entregan
este dinero directamente a los consumidores a cambio de que visualicen los anuncios?
Eso es exactamente lo que están haciendo algunas empresas. Cuando los usuarios visitan el sitio
web de CyberGold, por ejemplo, pueden cobrar dinero a cambio de visualizar o interactuar con los anuncios.
Los clientes de FreeWay ganan dos minutos en llamadas nacionales por cada anuncio de 10 segundos que
escuchan.
Las empresas ofrecen otros obsequios a cambio de observar los anuncios. Durante un tiempo, FreePC.com experimentó con regalar ordenadores Compaq a cambio de información personal y espacio
publicitario en el monitor. Una serie de empresas ofrecen acceso gratuito a Internet a cambio de que se
preste atención a sus anuncios. Y algunos e-comerciantes están incluso ofreciendo acciones gratuitas antes
de lanzar su OPI.
2.- Correo electrónico
El marketing por correo electrónico es similar al marketing por correo directo, en el que una empresa
utiliza una base de datos de direcciones para enviar mensajes directamente a las personas de la base de
datos. Sin embargo, hay dos diferencias clave. Una, el coste de marketing por correo electrónico es
significativamente más bajo (por ejemplo, menos de medio centavo por unidad) que las tarifas postales.
Y dos, el grado de personalización en los anuncios por correo electrónico tiende a ser muy superior.
Onsale, un sitio de subastas «on-line» (que ahora se encuentra en Egghead.com), envía miles de
correos electrónicos a la semana a su base de clientes registrados. El uso de sofisticados algoritmos
de programación facilita niveles extremadamente altos de personalización. Si la empresa sabe, por
ejemplo, que John Smith recientemente perdió en una puja por un monitor de 200 dólares, puede
enviar a John una oferta especial por un monitor de 180 dólares. Cada uno de los miles de mensajes
de Onsale están personalizados de esta manera, basándose en las anteriores pujas, compras y
preferencias declaradas e inferidas de un cliente. Los índices de respuesta de estos mensajes
acostumbran a ser de alrededor del 30%.
3.- Marketing «experiencial»
Un ejemplo del mundo real de una empresa que ha adoptado un enfoque de marketing experiencial
es Nike. Algunas tiendas selectas de la empresa («NikeTowns») tratan de crear un entorno –repleto de
canastas de baloncesto y campos de minigolf– en el que se hace sentir a los clientes como si formaran
parte de alguna «experiencia» más grande. Land Rover también ha experimentado con este enfoque en
sus «Land Rover Centres», que proporcionan de todo, desde organización de viajes de aventura hasta
pistas de demostración fuera de carretera.
Una empresa que está llevando esta idea a Internet es Calvin Klein. Ha desarrollado una campaña
«on-line» interactiva para promocionar CK One, su fragancia unisex de su división de cosmética. En esta
campaña, los usuarios pueden responder a los anuncios enviando correo electrónico a los protagonistas
del anuncio; luego reciben respuestas «personales» por el mismo conducto de los protagonistas (véase
Recuadro).
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Calvin Klein
La última vez que lo revisamos, los tres personajes que aparecían en la campaña «on-line» de CK
One eran Anna, Tia y Robert. Un correo electrónico a Anna recibía respuesta casi de inmediato; ésta se
centraba en un encaprichamiento de Anna por un chico en el colegio que era «listo y maravilloso, totalmente
perfecto y realmente encantador». La respuesta por correo electrónico de Tia describía su nuevo trabajo en
una «productora de televisión» llamada Manic, e incluía detalles sobre su accidentada vida sentimental con
Jason y algún «tipo pesado» que conoció durante el rodaje de un anuncio de comida para perros en
Londres. La respuesta de Robert indicaba que es un hombre «felizmente casado», en viaje de negocios
a Londres, que siente una «conexión callada» con una mujer que conoció mientras rodaba un «estúpido
anuncio de comida para perros» (¿Tia?).
4.- Marketing vírico
Marketing vírico hace referencia a la técnica de utilizar Internet para acelerar las recomendaciones
boca a oreja, aumentando espectacularmente la velocidad de aceptación de un producto o servicio. Una
empresa que ha utilizado con éxito esta técnica es Hotmail, el proveedor más importante de correo
electrónico del mundo (véase Recuadro).
Hechos sobre Hotmail
−
−
−
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Hotmail hizo crecer una base de abonados más rápidamente que ninguna otra publicación nueva
«on-line», Internet o impresa.
En sus primeros 18 meses, más de 12 millones de personas se abonaron a Hotmail; desde su
adquisición por Microsoft por más de 300 millones de dólares, su base de abonados supera los 52
millones.
Cada abonado de Hotmail, sin excepción, ha rellenado un perfil demográfico y psicográfico detallado
que incluye profesión y código postal.
A partir del lanzamiento de la empresa a 12 millones de abonados, Hotmail ha gastado menos de
500.000 dólares en marketing, publicidad y promoción. Compárese esto con los más de 20 millones
de dólares gastados en publicidad y promoción de la marca por Juno (el competidor más próximo a
Hotmail) durante el mismo período de tiempo.
El éxito de Hotmail se puede atribuir, en su mayor parte, a un único factor: cada correo enviado por
usuario incorpora automáticamente el siguiente mensaje, «P.D. Consigue tu correo electrónico gratuito
en Hotmail». En otras palabras, los clientes son los delegados de ventas de la empresa; el mensaje
publicitario se difunde orgánicamente al mismo tiempo que la empresa gasta muy poco dinero en
publicidad.
ICQ ha crecido de un modo muy similar. ICQ («I Seek You») es un programa que permite a los
usuarios localizar y «chatear» con sus amigos «on-line» en tiempo real. Para utilizar ICQ en la
comunicación con otra persona, ambas tienen que poseer el software de cliente (gratuito). Si un abonado
envía un mensaje ICQ a alguien que no dispone de ICQ, el destinatario recibe automáticamente un
correo electrónico del abonado pidiéndole que pruebe el software.
Amazon.com también utiliza marketing vírico: su programa de asociados proporciona a los clientes
una manera de crear un vínculo con Amazon desde sus propios sitios web. Estos clientes pueden
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entonces percibir comisiones cada vez que logran que alguien compre un producto Amazon a través de
sus vínculos personales.
En resumen, marketing vírico es una forma nueva de comunicación personalizada en la que una
empresa utiliza a sus propios clientes para promocionar su producto a los amigos. De ese modo, los
clientes potenciales reciben una recomendación altamente personalizada –no de la empresa, sino de
alguien que conocen y en quien confían.
Personalización de los canales
En los mercados tradicionales no son raros los sistemas de distribución dobles; hay numerosos
ejemplos de empresas que usan más de un canal de distribución para vender a los distintos grupos
de clientes. Sin embargo, el proceso de gestionar múltiples sistemas de distribución puede ser difícil
y arriesgado a la vez. (Muchos de estos temas se perfilan en la nota sobre «Going to Market,» HBS
Nº 599-078.)
La tecnología interactiva está planteando nuevos retos en este sentido. Quizá no sorprende constatar
que las empresas más importantes y consolidadas son a menudo las que experimentan mayor dificultad
para adaptarse a estas tecnologías; después de todo, son las que típicamente pierden más si sabotean los
canales de ventas tradicionales. Como resultado, muchas empresas importantes han tardado en
responder a las oportunidades proporcionadas por la web (véase Recuadro). Al hacerlo, se arriesgan a
ser «amazonadas» por empresas nacientes que no dudan en circunvalar las estructuras de canales
tradicionales (véase la nota sobre «Tecnología de redes y el papel de los intermediarios»).
Norwest
La unidad Norwest Mortgage de la empresa Wells Fargo es una de las mayores prestamistas
hipotecarias del país. Pero mientras muchos prestamistas importantes –incluyendo Chase Manhattan, PNC
Bank Corp. y Countrywide Credit Industries– han empezado a ofrecer a los consumidores cómo solicitar una
hipoteca «on-line», Norwest está luchando contra la tendencia, en gran parte porque ha creado un equipo
de ventas de 4.000 personas y dispone de más oficinas que ninguna de sus rivales.
La empresa sigue resueltamente comprometida con su modelo de negocio cara a cara. Esto resulta
evidente al visitar el sitio web de la empresa, donde Norwest repetidamente anima a los solicitantes de
hipotecas a llamar a un número gratuito y hablar con un gestor de préstamos.
Otras empresas están siendo más agresivas en la personalización de sus sistemas de distribución
según las necesidades de sus clientes. American Airlines, por ejemplo, envía regularmente correos
electrónicos directamente a ciertos clientes informándolos de tarifas especiales reducidas. Esto ha
proporcionado a la empresa una manera de comunicarse directamente con los viajeros y evitar los costes
asociados a dotar de personal un servicio telefónico gratuito y pagar comisiones a agentes de viajes. Al
mismo tiempo, los billetes de American Airlines se pueden seguir comprando (aunque con tarifas
algunas veces más altas) a través de los canales tradicionales.
Personalización del precio
Cuando una empresa ya ha personalizado sus productos y servicios para crear el máximo valor para
sus clientes, el siguiente objetivo es establecer sistemas de precios que le permitan obtener lo máximo
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posible de ese valor11. Hay muchas formas de diferenciación de precios, incluyendo precios
personalizados y creación de versiones.
1.- Precios personalizados
Una situación de precios personalizados se da cuando una empresa decide vender a cada usuario a
un precio distinto. Aunque en muchos sentidos las líneas aéreas llevan muchos años haciendo esto –el
billete de un pasajero depende del calendario, restricciones, historial de viajes, etc.–, las tecnologías
interactivas han hecho más fácil este tipo de fijación de precios. Wine.com, por ejemplo, hace un
seguimiento de la conducta de sus clientes en tiempo real, y les hace ofertas especiales instantáneas
basándose en su conducta. En las subastas «on-line», los precios se fijan basándose en la dinámica entre
la base de clientes activos. Este mecanismo dinámico de fijación de precios ha sido parte importante del
éxito de empresas como eBay y Onsale. Y en los mercados inversos, al cliente se le da el control total
sobre las condiciones de una venta. Priceline.com, por ejemplo, permite a los usuarios fijar el precio de
sus billetes de avión; transmite esos precios a las compañías aéreas, que luego pueden «pujar» por los
clientes (véase Recuadro).
Priceline.com
En el sistema de Priceline.com, un consumidor presenta una oferta, denominada «oferta de compra
condicional», para comprar productos o servicios –billetes de avión o habitaciones de hotel, por ejemplo a
vendedores desconocidos a un precio determinado, y luego garantiza la oferta con una tarjeta de crédito.
Priceline presenta la oferta a los vendedores, quienes luego tienen la opción de aceptar o rechazar la oferta,
o hacer una contraoferta. Como en el sistema intervienen un solo comprador y múltiples vendedores, se
denomina «subasta inversa».
Por ejemplo, si un comprador quisiera adquirir un billete de avión de Boston a San Francisco, podría
fijar ciertas condiciones; por ejemplo, el vuelo debe ser en una fecha determinada, con una línea aérea
importante, sin escalas, con un precio no superior a 300 dólares. La primera línea aérea que respondiera a
la oferta conseguiría la venta.
2.- Creación de versiones
Una situación de creación de versiones tiene lugar cuando una empresa decide simplemente ofrecer
una línea de productos y permitir a los clientes que elijan la versión del producto más apropiada para
ellos. De este modo la diferenciación de precios resulta de la autoselección, ya que los clientes revelan el
valor que confieren al producto a través de la versión que seleccionan. La idea es que creando versiones,
tanto de gama alta como de gama baja de un producto, es posible vender (básicamente) la misma cosa a
clientes cuyo nivel de disposición a pagar sea significativamente distinto.
Muchas empresas de software adoptan esta estrategia, aunque ello conlleve un coste inicial adicional.
Por ejemplo, Wolfram Research vende un programa informático de matemáticas llamado
«Mathematica». La versión para estudiantes del software es considerablemente más lenta (y menos cara)
que la versión para profesionales. Sin embargo, lo que muchos usuarios no saben es que crear esta
versión más económica del software exigió a la empresa incurrir en un coste adicional para ralentizar el
11 Para una discusión más completa de este tema, véase Shapiro, C. y H. Varian, «Information Rules», Harvard Business School
Press, 1999.
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Tecnologías interactivas y estrategias de marketing relacional
software. Similarmente, cuando Intel desarrolló su chip 386, gastó capital adicional para desactivar el
coprocesador matemático integrado en una versión del chip. Esto permitió a la empresa vender un chip
de precio bajo a los que no necesitaban la potencia de proceso adicional, al mismo tiempo que seguía
cobrando un precio alto a los que sí la necesitaban.
3.- Democratizar el campo de juego de la información
Aunque la tecnología interactiva está creando nuevas oportunidades para la diferenciación de
precios, también puede hacer que estas estrategias de precios resulten más difíciles cuando se usa para
proporcionar a los clientes mejor información sobre sus elecciones. De hecho, la ignorancia de los
clientes –sobre precios, prestaciones y rendimiento relativo del producto– ha sido tradicionalmente una
fuente de beneficios para las empresas. Hoy en día, sin embargo, los agentes de compra «on-line»
(«bots» o «arañas») pueden realizar comparaciones automáticas de precios y prestaciones en cuestión de
segundos. Usando una base de datos virtual que busca información de docenas de comerciantes «online», estos agentes inteligentes pueden explorar la web para encontrar la mejor oferta sobre un
producto concreto.
Como ningún agente existente puede explorar todo el universo de la web, la tecnología de araña no
proporciona «información perfecta»; sin embargo, muchos agentes se acercan a ello. MySimon, por
ejemplo, explora aproximadamente 2.000 comerciantes. CompareNet ofrece servicios similares. Otros
ejemplos incluyen Jango (Excite), Junglee (Amazon), Yahoo! Shopping y C2B (Inktomi). Normalmente,
los consumidores disponen gratuitamente de estos agentes, que reducen drásticamente los costes de
búsqueda asociados a comparar precios y condiciones de venta.
Resumen: una relación de aprendizaje
El proceso de marketing relacional consiste en un ciclo iterativo de adquisición de conocimientos,
diferenciación de clientes y personalización de todo el «mix» de marketing. Este proceso se denomina
algunas veces una «relación de aprendizaje»:
«Una relación de aprendizaje entre un cliente y una empresa se va afinando cada vez más con
cada interacción individual, definiendo aún en más detalle las necesidades y gustos propios de
cada cliente»12.
Obsérvese que el aprendizaje trabaja en ambas direcciones. La empresa acaba desarrollando una base
de conocimientos sobre cada cliente, basándose en lo que ese cliente ha «enseñado» a la empresa sobre sí
mismo; al mismo tiempo, el cliente ha desarrollado una conciencia profunda de la inimitabilidad del
valor ofrecido por la empresa. El resultado es que a ambas partes les interesa continuar la relación, y a
otra empresa le resulta difícil imitar el grado de personalización inherente en los productos y servicios
ofrecidos.
12 Peppers, D. y M. Rogers, «Enterprise One to One», Doubleday, 1997, pág.15.
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Apéndice
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Sitios web mencionados en esta nota
Amazon
America Online
American Airlines
Barnes & Noble
C2B
CDuctive
Cisco
CompareNet
CustomDisc
Cybergold
Dell
DoubleClick
EBay
Excite
FedEx
Firefly
Free-PC
Gateway
Geocities
Holiday Inn
Hotmail
ICQ
Infobeads
amazon.com
aol.com
americanairlines.com
barnesandnoble.com
www.inktomi.com
cductive.com
cisco.com
comparenet.com
customdisc.com
cybergold.com
dell.com
doubleclick.com
ebay.com
excite.com
fedex.com
firefly.com
free-pc.com
gateway.com
geocities.com
holiday-inn.com
hotmail.com
icq.com
infobeads.com
Jango
Junglee
Levi Strauss
Lycos
MatchLogic
Musicmaker
MySimon
Netcenter
Netcentives
New York Times
Norwest
Onsale
Priceline
Stolichnaya Vodka
Truste
UPS
The Wall Street Journal
Webstakes
Wine.com
Yahoo! Shopping
Yahoo!
Yoyodyne
jango.excite.com
junglee.com
levi.com
lycos.com
matchlogic.com
musicmaker.com
mysimon.com
netcenter.com
netcentives.com
nytimes.com
norwest.com/mortgages
egghead.com
priceline.com
stoli.com
truste.org
ups.com
interactive.wsj.com
webstakes.com
wine.com
shopping.yahoo.com
yahoo.com
yoyo.com
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