Download +info - Innopro - Universidad Politécnica de Madrid

Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 1
La cadena
de valor
en las pymes
IN NOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 2
Esta publicación recoge los resultados del
proyecto Rediseño de la cadena de valor en
las PYME para su integración en la economía
global, desarrollado por la Fundación General
de la Universidad Politécnica de Madrid y
dirigido por D. Antonio Hidalgo Nuchera,
Profesor Titular de Organización de Empresas
de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros
Industriales (Universidad Politécnica de
Madrid).
El proyecto ha sido financiado por el Plan de
Consolidación y Competitividad de la PYME de
la Dirección General de Política de la PYME, a
través de los fondos gestionados por la
Agencia de Desarrollo Empresarial de la Junta
de Castilla y León.
© Fundación General Universidad Politécnica
de Madrid.
DDI, Sociedad Estatal para el Desarrollo
del Diseño y la Innovación
Diseño gráfico: OMB / Mikel Garay
Maquetación: Cromotex
Impresión: Gráficas Monterreina
Depósito legal:
Madrid, 2004
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 3
Índice
1
INTRODUCCIÓN
5
2
METODOLOGÍA
9
3
EL SECTOR ARTES GRÁFICAS
19
3.1
3.2
19
3.3
3.4
3.5
El Sistema-Cadena de Valor del sector Artes Gráficas
Las funciones críticas de la Cadena
de Valor y análisis DAFO del sector
Tipificación de la muestra de empresas
Principales resultados del diagnóstico
Recomendaciones
21
24
26
33
4
EL SECTOR PIEDRA NATURAL
45
4.1
4.2
45
4.3
4.4
4.5
El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural
Las funciones críticas de la Cadena
de Valor y análisis DAFO del sector
Tipificación de la muestra de empresas
Principales resultados del diagnóstico
Recomendaciones
47
50
52
60
5
EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN
73
5.1
5.2
74
5.3
5.4
5.5
El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confección
Las funciones críticas de la Cadena
de Valor y análisis DAFO del sector
Tipificación de la muestra de empresas
Principales resultados del diagnóstico
Recomendaciones
74
76
79
88
6
ANEXOS
99
I
II
III
Organismos públicos y ayudas
Direcciones de interés
Bibliografía
101
103
105
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 4
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
1
Página 5
INTRODUCCIÓN
Las Pymes configuran un colectivo decisivo para el
crecimiento económico, la generación de empleo
y la creación de riqueza de España, pues suponen
más del 99% del conjunto de empresas existentes y
representan alrededor del 70% del empleo total. Además de reunir unas características específicas, como
flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio y a la especialización cada vez mayor de la
demanda, también presentan unas debilidades estructurales que las hacen vulnerables y frágiles, sobre todo en los primeros años de existencia.
Las Pymes se
enfrentan a un
entorno
altamente
cambiante al
que tienen que
adaptarse para
sobrevivir
El principal reto de nuestras Pymes es hacer frente a un entorno altamente cambiante y a una economía cada vez más globalizada e interrelacionada, dentro de los cuales es necesario que
desarrollen con eficiencia la capacidad de aumentar su situación competitiva. Para poder sobrevivir
en este mundo cada vez más hostil y competitivo, las Pymes tienen que adaptar y cambiar los
productos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entregan al mercado.
Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: mayor calidad, mayor variedad
para el cliente, más económica, más rápida, etc. En
todos los casos, el desarrollo de esta habilidad requiere de un cambio dentro de la propia organización, el cual puede producirse en el equipamiento
utilizado para fabricar el producto o bien en la forma como se estructura y organiza el proceso.
Hay que tener en cuenta que los cambios no siempre significan avances espectaculares ni incluyen
INNOVA 5
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 6
nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces el
cambio es un avance gradual que se produce a través de una secuencia de pequeñas mejoras que
se acumulan en el tiempo. No obstante, las empresas, independientemente de su tipo o tamaño, tienen que adaptarse para sobrevivir, pues la experiencia demuestra que aquellas empresas que no
aprenden ni son capaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades de éxito.
El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Las presiones para cambiar vienen
de todas direcciones: competencia en aumento,
cambios legislativos, fragmentación de mercados,
barreras comerciales que desaparecen, etc. Son
tan sólo algunas de las amenazas dentro de una
lista en aumento. Pero no todo son malas noticias para las Pymes, pues también han crecido las
oportunidades que ofrece el entorno: apertura de
nuevos mercados, desarrollo de nuevas tecnologías, desregulación de sectores, etc. Las empresas
que sean más conscientes de estas oportunidades y que sean capaces de reaccionar de forma
rápida, podrán utilizar el entorno como trampolín
para crecer.
Por lo general, a las Pymes se les puede considerar
como empresas conectadas, es decir, que carecen
de sistemas informáticos para su gestión y que tienen más difícil su acceso a la información, motivo
por el cual necesitan compatibilizar sus sistemas con
los de sus clientes a los efectos de avanzar en su
desarrollo y conectarse con nuevos clientes.
Es
imprescindible
para la
empresa
conocer los
elementos
claves de su
Cadena de
Valor
6 INNOVA
Pero este avance no es efectivo si la empresa no tiene un conocimiento profundo de cuáles son los elementos clave que caracterizan su Cadena de Valor y que la sitúan en su Sistema de Valor, es decir,
en el contexto de su sector de actividad. La realización de un diagnóstico empresarial resulta imprescindible para comprender este punto de partida, sin el cual no será posible acometer diseños
estratégicos que sirvan como palancas de lanzamiento para enfrentarse a nuevos retos.
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 7
El proyecto titulado Rediseño de la Cadena de Valor en las Pymes para su integración en la Economía Global, financiado por el Plan de Consolidación
y Competitividad de la Pyme (2001-2006), y ejecutado en el periodo 2001-2002 con la colaboración
de la empresa consultora EDD (Estrategia, Desarrollo y Diversificación, S.L.), ha tenido como objetivo
preparar a una muestra de Pymes para que sean capaces de implantar y desarrollar sistemas de gestión
avanzada que les ayuden a consolidarse y hacer
frente a los cambios de todo tipo que se producen
en el entorno global, incrementar su competitividad
ante la complejidad e incertidumbre de los mercados y no hipotecar a las generaciones futuras, y tratar de introducir nuevos productos en el mercado.
El ámbito de actuación del proyecto se extendió a
un total de 45 Pymes distribuidas de forma homogénea en tres sectores de actividad económica
(quince Pymes por sector) y localizadas geográficamente en siete Comunidades Autónomas. Los sectores seleccionados fueron Artes Gráficas, Piedra Natural y Textil-Confección.
INNOVA 7
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 8
Manual_INNOVA
17/04/2007
2
10:39
Página 9
METODOLOGÍA
La metodología desarrollada en el proyecto se ha basado en el diseño de un programa de trabajo estructurado en un conjunto de siete fases, de forma que
cada una se ha caracterizado por la consecución de
un objetivo concreto y la obtención de un conjunto
de resultados intermedios que, además de la relevancia e interés por sí mismos, han constituido elementos
necesarios para iniciar el grupo de tareas siguiente. La
secuencia de las fases desarrolladas se muestra en el
gráfico 1 y a continuación se describen los principales
objetivos de cada una de las fases del proyecto.
FASE 1: Identificación y selección de la muestra
de Pymes
Se trata de un tamaño de muestra no estadística
en cuya selección han primado los aspectos cualitativos que han permitido la mayor representatividad posible de la misma frente a la tipología que define las características básicas de las empresas de
Gráfico 1. Esquema general del proyecto
FASE 1
Identificación y selección de la muestra de Pymes
(sectores, tamaño y ámbito geográfico)
FASE 2
Realización de diagnósticos
FASE 3
Definición de procesos de innovación a
implementar/rediseñar
FASE 4
Identificación de nuevas tecnologías
FASE 6
FASE 5
Recomendaciones para la
implementación
Evaluación de capacidades para implantar
herramientas de gestión avanzada
FASE 7
Aplicación de técnicas de
crecimiento y diversificación
INNOVA 9
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 10
cada sector. Las variables de segmentación propuestas para seleccionar la muestra se han modulado por cada sector de actividad y se han clasificado en variables de carácter genérico y específico.
Las variables de carácter genérico utilizadas han sido las siguientes:
• Plantilla: > 25 < 250.
• Facturación: > 9 < 30 M €.
• Comunidad Autónoma: > 2 < 5 por Comunidad.
Como variables de carácter específico se han tenido en cuenta:
• Subsectores/segmentos de actividad: > 2 < 5.
• Importancia relativa del número de funciones
desarrolladas en la Cadena de Valor.
• Grado de dependencia relativo de la Cadena/Sistema de Valor.
• Necesidad relativa de implantación de procesos
innovadores.
• Grado de competitividad relativa entre las empresas.
• Poder de negociación de los principales segmentos de demanda.
• Intensidad relativa del uso de tecnologías de la información y las comunicaciones.
La muestra de empresas se ha seleccionado entre
aquellas empresas que, reuniendo las características de las variables de carácter genérico, han presentado un mayor atractivo al aplicarle las variables
de carácter específico, buscando siempre constituir
empresas competitivas en una economía globalizada que lideren sus respectivos subsectores/segmentos de actividad, constituyendo el ejemplo demostración y guía a seguir por el resto de las empresas
que pertenezcan a los mismos.
FASE 2: Realización de diagnósticos
La metodología aplicada se ha basado en los conceptos de Cadena y Sistema de Valor propuestos
por Porter (1985, 1991) para diagnosticar la ventaja competitiva de una empresa, así como en la elaboración del análisis DAFO de cada uno de los sectores.
10 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 11
La Cadena de Valor
Para diagnosticar y tratar de mejorar la ventaja competitiva en la empresa se ha utilizado la herramienta de la Cadena de Valor, en la cual están representadas todas las actividades discretas que se
desarrollan en la misma, tales como diseño, producción, marketing, logística, distribución de productos, asistencia técnica, etc. Cada una de estas
actuaciones discretas puede contribuir a posicionar
el coste relativo de la empresa o a crear las bases
de diferenciación, es decir, las estrategias competitivas básicas que puede adoptar la empresa.
La Cadena de
Valor
representa el
conjunto de
actividades
que desarrolla
la Pyme
Identificando aquellas actividades de valor que sean tecnológica y estratégicamente distintas, se pueden clasificar en primarias y de apoyo. El valor que
se crea en las actividades de la Cadena de Valor
es equivalente al precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto o servicio que una
empresa le proporciona. Por tanto, crear valor para los clientes que exceda el coste de disponer de
tales productos o servicios es el objetivo de cualquier estrategia genérica. Al mismo tiempo, la Cadena de Valor de una empresa muestra el valor total que está compuesto por actividades de valor y
margen, siendo este último la diferencia entre el valor total y el coste colectivo de realizar las actividades de valor.
Se puede concluir, por tanto, que las empresas consiguen ventajas competitivas al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes
insumos.
El Sistema de Valor
Ninguna empresa funciona como una célula aislada del sistema económico. Por el contrario, cada
vez con mayor intensidad se pone de manifiesto la
necesidad de que este sistema y las empresas que
lo configuran (ya pertenezcan a la industria o al sector servicios) aumenten sus interconexiones, de tal
manera que circule a través del sistema el fluido vital que lo alimenta: la información.
El Sistema de
Valor incorpora
a los agentes
externos a la
Cadena de
Valor
INNOVA 11
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 12
Todas las transacciones que se realizan entre los actores que intervienen en el Sistema de Valor dependen de la información asociada a las mismas y, en
consecuencia, romper las barreras constituidas por
falta de comunicación externa entre empresas se
convierte en un objetivo prioritario para el crecimiento
económico. En tal sentido, se define el concepto
de Sistema de Valor como el resultado de la ampliación de la Cadena de Valor de la empresa a otras
empresas que tienen estrecha relación con ella, tales como los proveedores, los canales de distribución
y los clientes.
La ventaja
competitiva de
la Pyme se
basa en la
capacidad de
gestionar su
Sistema de
Valor
Actualmente se está poniendo cada vez más énfasis en que la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva es función de cómo
gestione no sólo su Cadena de Valor, sino todo el Sistema de Valor que configura las relaciones transaccionales del sector en el que compita. De nada sirve que una empresa pretenda ofrecer un buen producto o servicio a un cliente si todos los suministradores, subcontratistas o empresas de servicios a los
que cada vez con más frecuencia se recurre, no responden en forma, calidad y tiempo que resultan necesarios para cumplir con las especificaciones técnicas del producto, y con los requisitos de calidad
y tiempos de entrega que desee o imponga, el cliente. Tan importante puede resultar la existencia de un
fallo en la propia cadena interna de la empresa,
como en cualquiera de las cadenas de las empresas que configuran el Sistema de Valor del sector
de actividad económica en el que opera.
El análisis DAFO
El análisis DAFO constituye una herramienta típica
utilizada en los diagnósticos de situación y permite
identificar el conjunto de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades que servirán de referencia a la empresa para diseñar su análisis estratégico. El significado de cada uno de estos conceptos
es el siguiente:
• Oportunidades. Se agrupan bajo este epígrafe aquellos factores externos a la empresa, no
controlables, que pueden contribuir al cumplimiento
12 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 13
de las estrategias y objetivos planteados por la empresa.
• Amenazas. Se identifican como amenazas aquellos factores externos, no controlables, que puedan
perjudicar el cumplimiento de tales estrategias.
• Fortalezas. Se consideran como fortalezas aquellos factores internos propios de la empresa y, por tanto controlables, que pueden contribuir o contribuyen, al cumplimiento de las estrategias y objetivos de
la misma.
• Debilidades. Se definen como aquellos factores
internos o puntos débiles de la empresa que perjudican, o pueden perjudicar, a la consecución de las
metas u objetivos fijados por la misma.
De acuerdo con esta metodología de análisis, las tareas desarrolladas para efectuar esta fase crítica,
por cada sector y empresa, han sido las siguientes:
a) Configuración de la Cadena/Sistema de Valor
de cada sector de actividad económica.
b) Análisis e identificación de las funciones críticas
de la Cadena de Valor de cada empresa de la
muestra.
c) Análisis de las principales herramientas aplicadas
en el desarrollo de las actividades de las funciones
críticas de la Cadena /Sistema de Valor.
d) Análisis DAFO del sector.
FASE 3: Definición y análisis de los procesos
de innovación a implementar y/o rediseñar
El conocimiento de la Cadena de Valor del sector,
de la Cadena de Valor de la empresa, de las funciones críticas de la misma y de las relaciones transaccionales que se realizan en el Sistema de Valor, resultan imprescindibles para orientar el análisis hacia la
obtención de ventajas competitivas y al esfuerzo de
las estrategias competitivas genéricas adoptadas por
las empresas de cada sector. Por tanto, tomando como
base de partida los resultados obtenidos en la fase
de Diagnosis, se disponen de elementos de juicio
objetivos que permiten abordar la definición y el análisis de los procesos de innovación que se deberían implantar, en caso de ausencia de los mismos; o bien mejorar o rediseñar los procesos existentes bajo las
INNOVA 13
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 14
premisas que imponen los actuales mercados globalizados y crecientemente competitivos.
El desarrollo de esta fase se ha realizado abordando las siguientes tareas:
a) Análisis de los procesos con carencias organizativas y funcionales.
b) Identificación de las actividades que presentan
puntos débiles en cada una de las funciones críticas
de la Cadena de Valor.
c) Propuesta de actividades que complementen
o sustituyan a las desarrolladas en cada función crítica de la Cadena de Valor.
d) Integración de las nuevas actividades en los procesos de innovación a implantar orientados hacia
la máxima creación de valor en el cliente.
La
incorporación
de nuevas
tecnologías a
los procesos
incrementa la
productividad
de la Pyme
FASE 4: Identificación de nuevas tecnologías
que mejoren las actividades de la nueva
Cadena/Sistema de Valor
El análisis de los procesos de innovación siempre debe
tener en cuenta la utilización de tecnologías avanzadas
en las que se deberían apoyar las actividades desarrolladas en las funciones críticas de la Cadena de Valor de cada sector y empresas de la muestra, pues de
esta manera se puede conseguir la máxima productividad exigible a los nuevos procesos de innovación y
aumentar la ventaja competitiva de las empresas. Al
mismo tiempo, se incrementa el nivel de satisfacción de
los clientes mediante la creación de valor en sus operaciones derivadas del uso de los productos y/o servicios
suministrados por las empresas.
Para alcanzar este objetivo se ha procedido a identificar las herramientas y tecnologías necesarias
para desarrollar las nuevas actividades en los procesos de innovación a implantar. A modo de ejemplo
se citan:
• Software de productividad (aplicaciones en diseño, gestión de materiales y logística, control y gestión
de la producción, marketing y ventas, atención al
cliente, etc.).
• Aplicación de tecnologías de la información a la
mejora de la gestión (informatización de procesos,
14 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 15
trabajo en equipo, bases de datos, redes de área local, etc.).
• Aplicación de tecnologías de telecomunicaciones
a la mejora de la gestión (conexiones RDSI, ADSL, videoconferencia sobre ordenador personal, servicios
Centrex, etc.).
• Aplicación de tecnologías de Internet para la mejora de la Cadena/Sistema de Valor (correo electrónico,
páginas web, comercio electrónico, Intranet y Extranet, posible participación en portales horizontales/
verticales, etc.).
FASE 5: Evaluación de la capacidad interna
de las Pymes para implantar herramientas de
gestión avanzada que mejoren las funciones
de su Cadena de Valor
En base a los resultados obtenidos en las dos fases precedentes, es posible realizar el acoplamiento de nuevas actividades en los procesos de innovación a implantar en las funciones críticas de la Cadena de Valor
de las Pymes y de las herramientas/nuevas tecnologías
que resultan necesarias para soportarlas.
Para el cumplimiento de este objetivo se han realizado las siguientes tareas:
a) Acoplamiento entre las nuevas actividades
de los procesos de innovación y las herramientas/
tecnologías identificadas.
b) Identificación de limitaciones o restricciones derivadas de la organización e infraestructuras con las que
operan las Pymes de la muestra (carencias de equipos
informáticos, carencias de infraestructura de comunicaciones a nivel del Sistema de Valor, carencias de
estructuras formales organizativas por cada función crítica de la Cadena de Valor, etc.).
FASE 6: Recomendaciones y normas para la
implementación de los procesos innovadores
Conocidos los procesos de innovación a implantar
y/o rediseñar, las nuevas tecnologías en las que se deben soportar y evaluadas las capacidades internas
de las Pymes para implantar tales tecnologías en su
Cadena de Valor, es necesario, desde una posición
objetiva, valorar las posibilidades reales y los esfuerzos
INNOVA 15
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 16
relativos que conllevaría la implantación de los procesos innovadores identificados en la Cadena de Valor de las Pymes.
El desarrollo de esta fase ha exigido la realización de
las siguientes tareas:
a) Contrastación entre las herramientas de gestión
avanzada identificadas para mejorar las actividades
de la Cadena de Valor y las carencias puestas de manifiesto en las Pymes.
b) Propuesta de soluciones alternativas para contrarrestar las carencias identificadas en las Pymes.
c) Planificación de actividades para la introducción
de los procesos innovadores.
Es estratégico
para la Pyme
aplicar
técnicas de
crecimiento de
negocio y de
diversificación
de productos
FASE 7: Aplicación de técnicas de análisis de
crecimiento de negocios y diversificación de
productos
El punto de partida de esta hipótesis es que las Pymes
tienen capacidad suficiente para definir los productos que configuran su oferta y que compiten en
un sector cuyo crecimiento y rendimiento económico son suficientes para remunerar las inversiones
dedicadas a sus negocios respectivos. Con la finalidad de reforzar la capacidad de crecimiento de las
Pymes de la muestra, se les ha facilitado unos elementos de reflexión estratégica que les permitan tomar la decisión de variar sus estrategias de crecimiento, incluida la posibilidad de diversificar sus
productos/negocio.
Para conseguir este objetivo se ha desarrollado una
metodología que consta de cuatro fases:
a) Análisis de las estrategias de crecimiento actual
de las empresas.
b) Identificación de nuevos vectores de posible crecimiento.
c) Identificación del vector de crecimiento de diversificación a través del desplazamiento simultáneo sobre tres dimensiones (funciones, grupos de clientes y
tecnologías).
d) Propuesta personalizada de posibilidades de diversificación.
16 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 17
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 18
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
3
Página 19
EL SECTOR
ARTES GRÁFICAS
En el sector Artes Gráficas conviven diferentes segmentos empresariales diferenciados cuya actividad viene fuertemente marcada por la amplia
variedad de productos demandados. Tal variedad de productos, junto con el tamaño de sus tiradas, condicionan básicamente las tecnologías
exigidas por la economía y calidad de la impresión, las inversiones técnicas e industriales
necesarias y, en consecuencia, el tamaño de las
empresas.
3.1. EL SISTEMA-CADENA DE VALOR DEL SECTOR
ARTES GRÁFICAS
El Sistema/Cadena de Valor del sector Artes Gráficas está configurado por tres grandes grupos de actividad que pueden desarrollarse de forma individual
como negocio específico o de forma integrada en
un mismo negocio: Preimpresión, Impresión y Encuadernación.
La Cadena de
Valor del sector
Artes Gráficas
está integrada
por las
actividades de
preimpresión,
impresión y
encuadernación
Bajo la actividad de Preimpresión se agrupan las empresas que realizan la composición de los textos y
las imágenes, los fotolitos y, en general, todas las
operaciones previas a la fabricación de las planchas de impresión que utilizan las máquinas que
realizan esta última función. Este segmento es uno
de los más dinámicos como consecuencia del fuerte cambio tecnológico experimentado en los últimos años derivado de la informatización de todo el
proceso y de las posibilidades de digitalización del
mismo. Como ejemplo se puede citar el caso de
la tecnología denominada Computer to Plate (CTP),
que puede eliminar la elaboración de los fotolitos
para entrar directamente en la fabricación de las
planchas de impresión.
INNOVA 19
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 20
La Impresión constituye el segmento más poblado en
cuanto a número de empresas que realizan esta fase
del proceso de la industria gráfica. Sus características,
infraestructuras y tamaño dependen directamente de
la tecnología de impresión que utilicen, las cuales son
función del material sobre el que se vaya a realizar la
impresión (papel, cartón, tela, plástico, etc.) y del tamaño de la tirada del producto que se vaya a imprimir. Existen, fundamentalmente, dos tecnologías de
impresión: plana (offset) y rotativa (offset o huecograbado). La impresión plana en offset se utiliza, preferentemente, para tiradas medias de productos como papelería de empresa, libros, impresos, etc., mientras que
la impresión rotativa, ya sea en offset o huecograbado,
resulta adecuada para las grandes tiradas que requieren las revistas periódicas de gran difusión, los libros de grandes tiradas o los folletos publicitarios utilizados por las grandes superficies de venta.
La
incorporación
de las
tecnologías
digitales es una
oportunidad
que
incrementará la
competitividad
de la Pyme
Por su parte, la Encuadernación es la fase final del
proceso para la obtención de un producto impreso. En
ella se realizan operaciones tales como barnizado, troquelado, encuadernación (cosido, grapado o encolado) y otras operaciones complementarias, aunque
no pertenezcan al propio proceso, como las de ensobrado de un impreso publicitario. En las grandes tiradas, como, por ejemplo, las de una revista periódica,
las operaciones de encuadernación las realiza el impresor en una sección aparte utilizando maquinaria
automática específicamente concebida para tal fin.
La Cadena de Valor interna del sector Artes Gráficas comprende una amplia variedad de actividades diferenciadas y las interrelaciones que se producen entre las mismas. Si, además de estas
actividades, se incorporan a la Cadena de Valor
las relaciones de los actores externos que cooperan al comienzo de la misma, aumenta la complejidad de las relaciones que se realizan. Entre estos
actores externos se encuentran:
• Proveedores de materias primas, productos semielaborados, consumibles, etc.
• Fabricantes de un amplio catálogo de sistemas
y maquinaria.
20 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 21
• Proveedores de servicios, entre los que destacan
los desarrolladores de software de diseño gráfico y
de gestión especializados para el sector.
Si se tienen también en consideración los actores externos al final de la Cadena de Valor, es decir, los destinatarios últimos de los productos del sector y generadores de la demanda, tanto empresas como
clientes finales, se configura el Sistema de Valor del
sector Artes Gráficas, que aumenta aún más la complejidad de la Cadena de Valor.
En el gráfico 2 se refleja de forma integrada el esquema del Sistema/Cadena de Valor del sector
Artes Gráficas.
3.2. LAS FUNCIONES CRÍTICAS DE LA CADENA
DE VALOR Y ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR
En cualquier sector de actividad económica existen funciones y procesos cuyo peso relativo resulta más o menos crítico para el desarrollo y obtención de la rentabilidad del negocio, si bien hay que resaltar que todas las
funciones y procesos que se desarrollan son necesarios.
Los tres niveles que se han establecido para identificar el nivel de criticidad de las funciones son: muy
importante, importante y poco importante. De acuerdo con esta clasificación, los resultados obtenidos
de las encuestas realizadas a las empresas del sector Artes Gráficas han sido los siguientes:
• Las funciones que las Pymes consideran muy importantes son las de Operaciones de Producción,
Marketing y Ventas. En la primera de ellas destaca de
una forma preponderante la Impresión, ya sea con
tecnología rotativa offset, tradicional plana, huecograbado, digital, flexografía, serigráfica, etc., seguida por las actividades de manipulación, acabado
y encuadernación, operaciones estas últimas que,
en muchos casos, son subcontratadas al exterior o,
incluso, se realizan por empresas independientes en
la gestión, pero vinculadas a la empresa de Impresión a través de participaciones en su accionariado.
• Las funciones de Compras, Desarrollo Tecnológico
y Soporte a la empresa son consideradas importantes.
INNOVA 21
22 INNOVA
• Canales de
distribución.
• Prescriptores.
• Clientes.
Externa
Soporte a la
Empresa:
• Administración.
• Finanzas.
• RR. HH.
• Sistemas
información.
Compras:
• Proveedores.
• Sistemas de
comunicación.
• Sistemas de
transporte.
• Distribución por cuenta del cliente.
• Demanda diferenciada por producto/cliente.
• Principales grupos de clientes:
— Grupos editoriales.
— Agencias de publicidad.
Desarrollo Tecnológico:
• Herramientas de
desarrollo.
• Desarrollo de
software.
• I+D/Diseño.
Operaciones
Producción:
• Fabricación.
• Procesos.
• Maquinaria.
• Gestión de
producción.
• Subcontratación.
• Administración:
— Boletines oficiales.
— Libros.
— Publicidad.
Marketing y Ventas:
• Ofertas.
• Análisis de mercado.
• Distribución.
• Comunicaciones
clientes.
Encuadernación
Logística Externa:
• Expedición.
• Embalaje.
— Empresas:
– Distribución productos alimentarios.
– Conserveras industriales.
– Alimentarias, tabacos, farmacias, etc.
Logística Interna:
• Almacenes.
• Materias primas.
• Productos
terminados.
• Manipulación.
Impresión
Servicios Preventa
y Postventa:
• Información.
• Asistencia
técnica.
• Servicios:
— Software de gestión (Administración, Ventas,
Facturación, etc.).
— Software de control producción (órdenes
producción/obra en curso).
— Software integrado especializado (artes gráficas).
— Software de preimpresión.
• Maquinaria serigrafía:
— Serigrafía plana y circular, tamporadoras, horno de
secado.
10:39
Preimpresión
• Fabricantes de maquinaria:
— Maquinaria de preimpresión, fotofilmadoras,
insoladoras de planchas, Computer to Plate/Film
(CTP/CTF), plotters.
— Maquinaria de impresión:
— Rotativas offset de pliego, impresión digital.
— Maquinaria manipulación/Encuadernación:
— Troquelado, plegado, fresado, alzadoras,
perforadoras, guillotinas, cizallas, trenes de tapa
dura, entapadoras.
17/04/2007
Cadena de Valor Interna
• Proveedores:
— Materia prima.
— Productos
semielaborados.
— Material
consumibles.
— Fabricantes de
maquinaria.
— Proveedores
servicios.
• Proveedores:
— Pocos, grandes, especializados y multinacionales,
con el elevado poder de negociación.
— Papeles con gran variedad de acabados: Bobinas y
pliegos.
— Cartoncillo y cartón ondulado.
— Tintas y barnices, planchas de aluminio, films, tóners.
— Cubiertas (cartón, polipiel, etc.), pantallas de
serigrafía.
Gráfico 2. El Sistema/Cadena de Valor del sector Artes Gráficas
Externa
Manual_INNOVA
Página 22
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 23
• Se consideran poco importantes las funciones de
Logística Interna, Servicios Preventa y Postventa, y
Logística Externa. No obstante, la importancia relativa de estas funciones es cada vez mayor como
consecuencia del incremento de la calidad del servicio al cliente.
En el gráfico 3 se representa el análisis DAFO del sector Artes Gráficas.
Gráfico 3. Análisis DAFO del sector Artes Gráficas
FORTALEZAS
• Incremento de las exportaciones con superávit
de la balanza comercial en los dos últimos
años.
• Ajuste del sector de manipulados para el área
de la exportación.
• Incremento de las empresas certificadas en sus
Sistemas de Calidad.
• Mayor disponibilidad de personal joven mejor
cualificado para acceder al manejo de las
nuevas tecnologías e idiomas.
• Gran capacidad de dinamismo para
adaptarse a los cambios del entorno.
OPORTUNIDADES
• La escasa dimensión de las empresas las dota
de una relativa agilidad para adaptarse a los
nuevos requerimientos del mercado.
• Amplia posibilidad de mejora mediante la
implantación de los Sistemas de Calidad.
• Posibilidad de incorporar las nuevas tecnologías digitales que harán más competitivas
a las empresas.
• Mayor internacionalización del sector.
• Ordenar la formación técnica y académica de
los profesionales que acceden al sector.
• Aparición de nichos de mercado con demanda de productos especializados de elevado
valor añadido.
• Posibilidades de diversificación de productos,
muy poco desarrollada en la actualidad.
DEBILIDADES
• Sector muy atomizado debido a la escasa
dimensión de la media de las empresas.
• Alto crecimiento en los últimos diez años sin
haber sido capaces de conseguir ordenar y
consolidar los resultados de dicho crecimiento.
• Excesiva concentración regional debido al
carácter regionalista de la mayoría de las
empresas (Cataluña y Madrid representan el
50% del sector).
• Escasa implantación de los sistemas de calidad
en las empresas del sector.
• No existe, prácticamente, función de diseño en
el sector.
• Alta dependencia tecnológica de las empresas. Apenas se fabrican equipos y máquinas
para el sector en España.
• Ausencia de herramientas de software de
gestión integrada y/o de módulos específicos
de gestión de la producción.
• Carencia de sistemas de captura de datos en
planta que permitan el control on-line de la
obra en curso.
• Carencia de elementos de automatización
auxiliares de producción (alimentación y
descarga, transferencia de materiales, etc.).
• Ausencia de la función de marketing
formalizada en los organigramas de las empresas.
• Baja capacidad exportadora.
AMENAZAS
• Caída de la inversión publicitaria en los dos
últimos años.
• Acelerada y continuada transformación del
sector en los últimos años, sobre todo en las
áreas de la comunicación, publicidad y
comercio.
• Situación de crisis nacional con caída de la
demanda, descenso de la actividad industrial y
un grave deterioro de precios en el sector
español.
• Exceso de oferta que puede erosionar los
precios de mercado.
• Posible introducción en el mercado de oferta
del exterior.
INNOVA 23
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 24
3.3. TIPIFICACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS
La muestra de Pymes del sector Artes Gráficas que
han participado en el presente proyecto fue seleccionada en base a la información y los contactos facilitados por la Federación Empresarial de Industrias
Gráficas de España (FEIGRAF) en colaboración con
las siguientes asociaciones:
• Asociación Gremial de Empresarios de Artes Gráficas y Manipulados de Papel de Madrid.
• Asociación de Empresas de Artes Gráficas de
Andalucía.
• Asociación de Empresas de Artes Gráficas de
Castilla y León.
• Asociación de Empresas de Artes Gráficas de
Castilla-La Mancha.
• Asociación de Empresas de Artes Gráficas de
Cataluña.
• Asociación de Empresas de Artes Gráficas de
Galicia.
A continuación se muestran los principales datos relativos a las empresas de la muestra:
• Tamaño de la muestra: 15 empresas.
• Distribución geográfica: Comunidades Autónomas
de Andalucía (3), Castilla-La Mancha (2), Castilla y
León (3), Cataluña (2), Madrid (3) y Galicia (2).
• Segmentos presentes en la muestra: 4. La distribución de las empresas se refleja en el gráfico 4.
Gráfico 4. Distribución de la muestra de empresas del
sector Artes Gráficas por segmento de actividad
Impresión
serigráfica
7%
Preimpresión
7%
Packaging
13%
Impresión
offset
73%
24 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 25
La distribución del tamaño de las empresas en función del número de trabajadores refleja la variedad
del tamaño de las plantillas de las Pymes de la muestra seleccionada, cuyo tramo más frecuente se encuentra entre 21 y 50 personas. El gráfico 5 representa esta distribución.
●
Gráfico 5. Distribución de la muestra de empresas
del sector Artes Gráficas por tramos de plantilla
Más de 151
7%
De 10 a 20
20%
De 101 a 150
12%
De 81 a 100
7%
De 51 a 80
7%
De 21 a 50
47%
• La facturación de las Pymes en el año 2001 se encuentra en tramos muy variados, predominando el
comprendido entre 2,1 y 5 millones de euros. Si se tiene en cuenta la plantilla media del tramo más frecuente de la muestra (que corresponde a 35 empleados) y la facturación media del tramo más
frecuente (3,55 millones de euros), se obtiene una
facturación media por empleado de 0,10 millones
de euros. Esta cifra sugiere un fuerte valor añadido
en el proceso gráfico, dado que los volúmenes de
subcontratación son relativamente bajos en la mayoría de los casos. El gráfico 6 representa la distribución de la facturación en las Pymes de la muestra.
• Las exportaciones en el año 2001 ponen de manifiesto que el 52% de las Pymes de la muestra no exporta
y el resto tiene unos porcentajes de exportaciones muy
diversos, destacando, entre ellos, dos empresas que
exportan un porcentaje superior al 40% de su volumen de facturación. En relación con los mercados destino de las exportaciones, se obtiene que el 36% se dirige a países de la Unión Europea y, de forma
minoritaria, a otras áreas geográficas, como Europa
Oriental, América del Norte y América Latina.
INNOVA 25
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 26
Gráfico 6. Distribución de la muestra de empresas
del sector Artes Gráficas por tramos de facturación
(millones de euros)
De 20,1 a 25,0
6%
De 12,1 a 16,0
13%
Menos de 2,0
27%
De 8,1 a 12,0
7%
De 5,1 a 8,0
7%
De 2,1 a 5,0
40%
3.4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Los resultados obtenidos en el diagnóstico de las
empresas del sector Artes Gráficas están orientados a la identificación de nuevas tecnologías que
mejoren las actividades de las Pymes, la evaluación
de la capacidad interna de las mismas para implantar las herramientas de gestión avanzadas para
mejorar su Cadena de Valor y para apuntar recomendaciones.
Como consecuencia del amplio número de preguntas que se plantearon a las Pymes en el cuestionario que sirvió de base al diagnóstico, los resultados obtenidos se han agrupado en los siguientes
bloques temáticos homogéneos:
La creatividad
es esencial
para
incrementar la
oferta de
servicios al
cliente
26 INNOVA
Innovación y Tecnología
En el sector Artes Gráficas, en general, no se puede hablar en el sentido estricto de lo que habitualmente se conoce como función de investigación y
desarrollo (I+D). En su lugar, hay que hacer referencia a las siguientes capacidades:
• Diseño gráfico, lo cual significa la disponibilidad
de una o varias personas asignadas a esta actividad
dentro del departamento de preimpresión, en el que
se realiza el proceso digital de montaje y la filmación
de planchas.
• Creatividad para evolucionar en la oferta de servicios al cliente, que pueden ir desde la aceptación
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 27
de fotolitos acabados o de un simple boceto o idea
que debe desarrollarse para convertirlo en el diseño de la imagen corporativa de la empresa, o
en un trabajo que se materializa en un catálogo,
una portada, un cartel publicitario o cualquier otro
diseño gráfico con un contenido más o menos
creativo.
En relación con la tecnología aplicada a la función
de diseño como herramienta, resulta necesaria la
disponibilidad de software específico para tal fin
(Freehand, QuarkXPress, Corel Draw, Adobe, Pacemaker, Position, etc.) y de hardware también específico del sector, como serían los ordenadores Macintosh. Las operaciones realizadas en todo el proceso
del diseño gráfico, desde el montaje digital hasta
la obtención de las planchas de impresión o fotolitos montados, resulta complejo y requiere un conjunto de tareas secuenciales que incluyen pruebas
de corrección y validaciones de maquetas previas
a la entrega para la obtención de planchas de impresión o fotolitos correspondientes (en un soporte
generalmente físico: CD-Rom).
Compras
La función de Compras se encuentra bien planificada y dimensionada por las Pymes de la muestra, tal y como lo refleja el hecho de que existe una
amplia disponibilidad de bases de datos de proveedores y de codificación de los materiales y elementos utilizados en los procesos de manufactura,
lo cual facilita la implantación de los módulos de
software aplicados a la planificación y control de la
producción. Así mismo, el número de pedidos emitidos anualmente es muy elevado, encontrándose
la mayoría en la horquilla de 500 a 3.000, lo que sugiere una gran frecuencia de pedidos y una entrega rápida.
No obstante, es deseable que las Pymes incorporen
la disponibilidad de listas de proveedores homologados y de especificaciones técnicas de los materiales que respalden los pedidos de los mismos proveedores.
INNOVA 27
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 28
Control de la producción y gestión de materiales
En lo que hace referencia a las etapas de preimpresión e impresión, el control de la producción
y la gestión de materiales permanece mayoritariamente entre las competencias esenciales de las
Pymes, y se hace en pequeña proporción cuando
se cede alguna parte de su ejecución. No obstante, donde se aprecia una mayor propensión hacia
la subcontratación es en la fase del manipulado de
los productos.
Es necesario
gestionar los
datos de
producción con
un criterio de
planificación
agregada
Un porcentaje mayoritario de las Pymes de la muestra (70%) poseen sistemas de planificación automática de la producción. Sin embargo, las capacidades de gestionar los datos de la producción con la
herramienta de planificación utilizada, se reducen
como consecuencia de que tan sólo un 50% de las
empresas que disponen de esta herramienta de planificación automática incorporan un módulo específico de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRPI), reduciéndose este porcentaje al 30%
de las Pymes que disponen de módulos específicos
de Planificación de Capacidad de Recursos —máquinas y mano de obra— (MRPII), y de una herramienta integrada de Planificación de Recursos de la
Empresa (ERP).
Logística
Respecto a esta función destaca la ausencia de
sistemas de almacenaje automático, situación que
se puede justificar en virtud de que el volumen y la
diversidad de materiales que se manejan en la logística interna de las Pymes no son, en general, excesivamente elevados como para que el tratamiento automático de los mismos aporte los
beneficios (expresados en reducción de costes) que
justifiquen las inversiones necesarias para la adquisición de tales sistemas.
Resulta destacable el pequeño porcentaje de Pymes
(27%) que dispone de medios de manipulación automática de los materiales utilizados en las diversas
fases de la manufactura, siendo frecuente la carencia de alimentación y retirada automática de
28 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 29
materiales en las máquinas de impresión y, sobre
todo, en las diversas máquinas que intervienen en
las operaciones de manipulación y acabado.
Sistemas de información y comunicaciones
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto una
buena situación respecto a la dotación de equipos
informáticos en las Pymes del sector Artes Gráficas,
dado que un 60% de la muestra se encuentra en
el tramo de 11 a 40 ordenadores. El porcentaje de
la muestra que posee de 1 a 8 servidores (80%) también resulta comparativamente elevado, al igual
que las empresas que disponen de red de área local (LAN).
El sector concede gran importancia a la disponibilidad de una buena infraestructura informática, ya
sea de hardware como de software, y en este último caso en sus dos vertientes: las herramientas aplicadas a las operaciones de preimpresión (imposición digital y diseño gráfico), y las aplicadas a la
gestión (administración, ventas, planificación y control de la producción). El frente más débil que presentan las Pymes de la muestra en esta materia se
encuentra en la falta de herramientas de software
en la última de las aplicaciones citadas.
Las Pymes
utilizan el
correo
electrónico y
las páginas
web, pero en
menor medida
aplicaciones
de mayor valor
añadido
Respecto a la utilización de Internet, hay que resaltar el hecho de que aún habiendo sido aceptada
plenamente la tecnología, ésta no adquiere la categoría de clave para el desarrollo futuro de los negocios, razón por la cual no se incorpora plenamente a la estrategia de las Pymes. Éstas se decantan por
las utilizaciones de Internet más genéricas, como el
correo electrónico, y mantener una presencia en la
red mediante alguna página web, pero en menor
medida en el uso de aplicaciones de mayor valor
añadido que aumentan la productividad de sus relaciones con las empresas o clientes que configuran el Sistema de Valor del sector.
Marketing
La mayoría de las Pymes de la muestra no tienen formalizada la función de marketing en su estructura
INNOVA 29
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 30
funcional, así como tampoco se fijan objetivos de forma periódica. Aun reconociendo la necesidad de realizar actividades de marketing y que éstas se realizan en alguna medida, no están suficientemente
coordinadas bajo la estructura formal de un departamento o de algún responsable especializado en
la función. No obstante, dentro de esta situación se
desarrollan algunas actividades de forma regular,
tales como política de precios, descuentos y márgenes, y apoyo al departamento comercial.
La función
de marketing
no se
encuentra
incorporada
en los
organigramas
de las Pymes
Las Pymes utilizan dos tipos de canales de venta:
directos e indirectos. La distribución de los canales directos de venta más utilizados son la fuerza
de ventas (100%), el marketing directo-catálogos
(40%), las delegaciones (26,7%) e Internet-Extranet
(20%). Por su parte, la distribución de los canales
indirectos de venta más utilizados son los distribuidores (26,7%), los agentes-representantes (20%),
los mayoristas (6,7%) y las redes de venta de terceros (6,7%).
Los medios de comunicación utilizados preferentemente para dar a conocer sus productos a los clientes, se basan fundamentalmente en las revistas especializadas (40%) e Internet (26,7%), los cuales no
exigen una planificación elevada. En consonancia
con este hecho se constata que, mayoritariamente,
las Pymes no realizan una medición de la efectividad de la publicidad realizada (60%), así como que
tampoco llevan a cabo encuestas de satisfacción
del cliente (60%), lo cual indica una escasa sensibilidad hacia la mejora de este aspecto del cliente de
especial importancia.
Ventas
Con independencia de que exista más o menos formalizada la función de ventas en la mayoría de los
organigramas de las Pymes de la muestra, persiste
una cierta carencia en la formalización de los documentos escritos que respalden las acciones comerciales realizadas (solamente un 33% de las empresas elabora planes de ventas explícitos y por
escrito).
30 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 31
Las principales actividades desarrolladas dentro de
esta función son la administración de pedidos, la
administración de la cartera de clientes, el seguimiento de ofertas y presupuestos, las llamadas-visitas
a clientes, la negociación y cierre de pedidos, y
la búsqueda de nuevos clientes. Para el desarrollo
de estas actividades las Pymes poseen, mayoritariamente, sistemas informatizados de gestión y
explotación de la información generada en la
actividad comercial.
El segmento más importante de clientes lo constituyen las empresas usuarias finales de los productos solicitados (70%), seguido a distancia por distribuidores
y consumidores usuarios finales. La mayoría de las
Pymes considera que el grado de fidelidad de sus
clientes es alto (80%), y piensa de forma mayoritaria que puede ser aumentado.
La cobertura geográfica de las actividades comerciales es fundamentalmente regional: Comunidades
de Andalucía, Aragón, Asturias, Baleares, Canarias,
Cantabria, Castilla-La Mancha, Castilla y León,
Cataluña, Galicia, Madrid, Murcia, La Rioja, Navarra,
País Vasco y Valencia. En el exterior, un 40% de
las Pymes tiene presencia en países de la Unión
Europea, un 13% en América del Norte y un 7% en
América del Sur y África.
Sistemas de Calidad
Los análisis realizados con la información extraída
de las encuestas cumplimentadas entre las Pymes
de la muestra del sector Artes Gráficas en relación
con los Sistemas de Calidad muestran los siguientes resultados:
• El sector Artes Gráficas presenta un notable nivel de calidad con un importante potencial de mejora.
• Las variables que no aportan una componente
de valor al sector son las relativas a control del diseño, auditorías internas y registros de la documentación. En el caso del control del diseño se observa que, debido a la excesiva externalización de
esta función, se incorpora en el pedido como una
INNOVA 31
Manual_INNOVA
17/04/2007
El alto grado de
innovación
tecnológica
necesita que se
planifique la
formación
10:39
Página 32
participación del cliente, por lo que se ha de potenciar la revisión del contrato y el seguimiento
de los pedidos.
• Existen fuertes carencias en relación con la calidad de la formación en el sector, con carácter
general, y en particular en relación con formación
en técnicas de calidad. Se observa que no existe
ninguna planificación respecto de la formación,
especialmente en las empresas de menor dimensión. Tampoco se imparte formación en áreas
como offset, donde las nuevas máquinas se están incorporando continuamente, el grado de
innovación tecnológica es alto y no se consiguen
mejores rendimientos por falta de cualificación de
la mano de obra.
• No se utilizan indicadores de gestión en ninguna de
las funciones básicas de las Pymes, especialmente en
el área de calidad.
• Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espíritu estricto de la calidad debido a que estos aspectos se gestionan de
una forma personalista con mayor énfasis en los aspectos burocráticos que en los puramente comerciales y de gestión empresarial.
• No se hace revisión, y tampoco aceptación controlada, de los diseños gráficos incorporados al
producto-servicio contratado. La solución a corto
plazo pasa por intensificar y documentar los términos
de referencia de aceptación del contrato o pedido y, en un plazo superior, tratar de ir incorporando elementos de diseño de proceso productivo de
forma decidida y con los medios tecnológicos y humanos propios.
• Los elementos susceptibles de ser calibrados
no son controlados con el rigor que exige la norma
UNE-EN-ISO 9000.
Vectores estratégicos de crecimiento
Desde la perspectiva estratégica, las Pymes muestran una clara preferencia por la estrategia
competitiva genérica de diferenciación (66,7%), lo
cual implica ofertar productos únicos o superiores
a los de la competencia y con un elevado nivel
de valor añadido, calidad y servicio. El resto de
32 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 33
estrategias aplicadas por las empresas de la muestra
son las de liderazgo en costes (20%) y concentraciónfocalización (13,3%).
En relación con los vectores de crecimiento, las
Pymes se decantan, en primer lugar, hacia el vector relativo a la Penetración de Mercado. En segundo lugar de preferencia se sitúa el vector
Desarrollo de Mercado, mientras que en tercer lugar se encuentra el vector Desarrollo de Productos y, en último lugar, la Diversificación de Productos. Estos resultados muestran una fuerte
coherencia de acuerdo con las siguientes consideraciones:
• Para el desarrollo del tercer vector de crecimiento (Desarrollo de Productos), aun disponiendo las
Pymes de una cierta fortaleza en la función de diseño (I+D), no la utilizan para el desarrollo de gamas de producto distintas a las que comercializan
en la actualidad.
• Por lo que respecta al último vector de crecimiento
(Diversificación de Productos), también se requiere
una fuerte capacidad de diseño (I+D) o recursos financieros suficientes para comprar otras empresas,
junto con una capacidad de planificación estratégica que defina claramente la misión de la empresa y un departamento de marketing que disponga
de la metodología y de las habilidades necesarias
para identificar y seleccionar las nuevas áreas de
posibles negocios.
3.5. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se desprenden de los resultados obtenidos a través del diagnóstico de las
Pymes de la muestra del sector Artes Gráficas basado en la metodología apuntada, se exponen de
acuerdo con el siguiente esquema:
Actores externos de la Cadena de Valor
a) Proveedores de materias primas
No se han detectado problemas de suministro de materias primas que pudieran condicionar sensiblemente
el proceso de artes gráficas. Desde el punto de vista
INNOVA 33
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 34
operativo, sería necesaria la agregación de las diferentes demandas de materias primas entre las empresas
pequeñas del sector para presentar un volumen suficiente de compra que permita mejorar la capacidad
negociadora.
La
colaboración
entre Pymes es
necesaria a la
hora de
adquirir
maquinaria de
alta tecnología
Respecto a la adquisición de maquinaria para los
procesos de manufactura, la recomendación dirigida al segmento de empresas más pequeñas
se orienta hacia la concentración o colaboración
entre las mismas a la hora de dotarse de la maquinaria más actualizada posible, pues supone un
auténtico derroche de recursos la compra indiscriminada de sistemas de preimpresión o de maquinaria de impresión offset de varios colores y de
elevada productividad para no ser utilizadas en
la medida que permita una amortización racional de la inversión.
Para las empresas de mayor tamaño, aun siendo
Pymes, la sugerencia se orienta hacia la integración
del proceso gráfico, pues se constata en los últimos
años una tendencia hacia esta integración que iniciaron las empresas de mayor tamaño con la compra de empresas de impresión dedicadas en exclusiva a la fotomecánica.
Por último, el tamaño de las empresas dificulta la solución del problema planteado por la carencia de una
oferta de herramientas de software suficientemente
adaptadas a las necesidades específicas de las Pymes,
y por el condicionamiento que se deriva de la capacidad organizativa de la empresa para disponer de
una infraestructura de información sobre los productos y los procesos que permita la alimentación de datos en cantidad, tiempo y forma exigida por la herramienta de gestión que se trate de incorporar a la
empresa. La recomendación se orienta hacia la adaptación de los paquetes existentes a las características específicas del sector.
b) Canales de distribución y clientes
La peculiar situación del sector Artes Gráficas en materia de distribución hace que no resulte beneficioso
34 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 35
para las Pymes el incremento de la utilización de
los canales indirectos. Dentro de los canales directos, los posibles beneficios se derivarían, principalmente, de una mayor utilización de las fuerzas de
ventas propias.
En el único ámbito que podría tener más sentido
potenciar los canales indirectos de distribución sería el de las exportaciones, pues para penetrar en
los nuevos mercados habría que disponer de algún
distribuidor o agente-representante que asumiera
el desarrollo de los objetivos de la introducción de
los servicios de la empresa en su mercado de influencia.
Los canales
indirectos de
distribución se
deben
potenciar para
aumentar las
exportaciones
Funciones principales de la Cadena de Valor
c) Infraestructura de comunicaciones
Los servicios de voz y datos de las Pymes del sector
Artes Gráficas se pueden mejorar de acuerdo con
las siguientes acciones:
• Incrementar la sustitución de centralitas analógicas por digitales o mixtas.
• Utilizar los servicios Centrex para conectar, vía centralita virtual, las fábricas con las redes o delegaciones de las empresas.
• Aumentar el número de líneas digitales para ofrecer una mejor atención al cliente.
• Reforzar la capacidad de transmisión de datos incorporando líneas RDSI o ADSL, en previsión de un
aumento en la utilización de Internet.
d) Disponibilidad y utilización de Internet
Es necesario investigar las posibilidades de Internet
como herramienta de productividad para mejorar
el rendimiento de las actividades desarrolladas en
las funciones calificadas de muy importantes o de
importantes en la Cadena de Valor del sector Artes
Gráficas. Para ello se recomienda:
• Potenciar la presencia de páginas web de las
empresas en la Red, ofreciendo la mayor cantidad
de facilidades posibles para mejorar las relaciones de los clientes con las empresas, incluida la posibilidad de realización de pedidos a través de la
Se deben
establecer
relaciones B2B
con los
proveedores
INNOVA 35
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 36
misma, la realización de presupuestos, seguimiento del estado de ejecución de los pedidos, etc., y
para desarrollar unas relaciones más fluidas entre
los clientes y los fabricantes.
• Potenciar las posibilidades de establecer relaciones comerciales (B2B) con los proveedores de las empresas a través del comercio electrónico.
e) Desarrollo tecnológico
En esta función se encuentran actividades relacionadas con las herramientas de desarrollo de productos o de procesos, el desarrollo de software de
gestión y todas las actividades que se ejecuten bajo
los conceptos de diseño.
Las posibilidades de mejora en las operaciones vinculadas con la preimpresión y el diseño gráfico, se
podrían basar en tres elementos básicos:
• Garantizar la mayor capacitación profesional que
sea posible en las personas dedicadas a la función
creativa del diseño gráfico.
• Dotar a estas personas de las herramientas de software especializadas de diseño más avanzadas posibles.
• Incrementar las actividades que estén relacionadas con la captura de las preferencias de los usuarios finales. El objetivo es trasladar al mercado dichas
preferencias en forma de atributos a través de un
medio de comunicación que refuerce la imagen corporativa del cliente.
Las ideas
deben contener
los atributos a
trasladar al
cliente
36 INNOVA
A nivel general, se recomienda potenciar los medios humanos y de herramientas en el área de diseño gráfico para complementar la oferta de las
empresas y ofrecer un servicio integral que cubra
todas las necesidades de comunicación gráfica
de los clientes con los consumidores de sus productos o servicios a través de una gama de productos gráficos, de todo tipo, que colaboren a
mejorar la imagen de la empresa y la presentación de sus productos. Por otra parte, el refuerzo
de esta área puede contribuir de forma efectiva
a abrir las posibilidades de diversificación de productos.
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 37
f) Cadena de suministro
Bajo este epígrafe se han agrupado las siguientes
funciones de la Cadena de Valor: compras, logística interna, operaciones de producción y logística
externa. Las recomendaciones propuestas hacen referencia a las siguientes acciones:
• Incorporar sistemas de captura de datos en planta (códigos de barras o terminales de lectura específicos) y un sistema de comunicación directo desde las
máquinas hasta el sistema de control centralizado de
fábrica.
• Determinar las necesidades de formación del personal de diseño y fábrica estableciendo los perfiles
profesionales necesarios para afrontar con éxito la
introducción de nuevas tecnologías, ya estén incorporadas en las herramientas de software de diseño gráfico, en las nuevas generaciones de sistemas digitales para la preimpresión, en las máquinas
de impresión (offset, plana, rotativa o digital) o en los
software de control de los procesos productivos.
• Aumentar la productividad de la mano de obra
en base a la racionalización de la distribución de
los equipos en planta, la introducción de automatismos para la manipulación de materiales y la posibilidad de introducir el concepto de optimización
del flujo de los mismos.
• Mejorar las herramientas de software para la planificación y gestión de la producción con el fin último de mejorar la toma de decisiones. Ello se puede llevar a cabo mediante su incorporación como
un módulo específico de un software de planificación de recursos de la empresa (tipo ERP), o como
un módulo específico independiente que cubra
como mínimo la planificación de materiales y recursos de fábrica con posibilidad de simular diferentes
situaciones.
• Mejorar la calidad de manufactura de los productos finales.
g) Marketing
Se considera que la práctica inexistencia de la función de marketing en la Cadena de Valor de las Pymes
de la muestra limita considerablemente sus posibilidades de crecimiento, por lo que la recomendación
INNOVA 37
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 38
se orienta hacia el establecimiento formalizado de la
función de marketing y al desarrollo de sus principales actividades relacionadas.
Una de las consecuencias más claras que se produce en las empresas de la muestra, y que resultaría extrapolable al resto de las Pymes del sector, es
la escasa cobertura geográfica de su oferta y la mayoritaria oferta de productos convencionales, poco
diversificados. Se estima como una acción clave
para paliar esta problemática el desarrollo de una serie de actividades de marketing junto con la potenciación de las exportaciones y una clara definición
de las estrategias de crecimiento-diversificación, a
corto-medio plazo.
Las acciones
de marketing
tienen que
ampliar la
cobertura
geográfica de
la oferta de la
Pyme
En el caso de que el tamaño de las empresas constituyera una limitación para incorporar a sus organizaciones esta función, se recomienda la contratación de asesoría de marketing externo, bien a nivel
individual por cada empresa o, como solución alternativa, mediante una contratación a través de
las asociaciones empresariales locales de un equipo de consultores que elabore planes de marketing personalizados para cada Pyme. El asesoramiento de marketing externo debe cumplir con los
siguientes objetivos básicos:
• Proporcionar herramientas de gestión en materia de marketing para su puesta en práctica a corto plazo.
• Colaborar en la puesta en marcha de los planes
de marketing propuestos.
• Realizar un seguimiento cercano de los resultados
del desarrollo de los planes de marketing.
• Realimentar el proceso con los resultados obtenidos y consolidar la formación en marketing de los
responsables asignados por las empresas.
A nivel sectorial se recomienda la coordinación entre las empresas y las administraciones estatal y autonómica para definir un plan selectivo de penetración de mercados en el exterior, dado que no
parece discutible que una de las principales posibilidades de crecimiento de la facturación de las
38 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 39
empresas se basa en las exportaciones. La ayuda
a solicitar consistiría en la financiación de las siguientes actividades:
• Identificación de los principales países objetivo de
las exportaciones y de las familias de productos susceptibles de exportar en base a su necesidad en
los mercados y a su competitividad relativa.
• Realización de estudios de mercado en los países seleccionados centrándose en la segmentación
del mercado por diferentes variables, tales como
necesidades de apoyo a la imagen corporativa,
promoción y lanzamiento de nuevos productos, soporte de información a productos, envases y embalajes, libros por especializaciones (textos de enseñanza básica, textos universitarios por ramas
temáticas, empresarial, arte, guías gastronómicas,
turísticas, hostelería, rural, rutas ecológicas, etc.). Se
entiende que la amplitud y selección de la segmentación resulta clave para la identificación de
las posibles oportunidades de exportación y el éxito de las mismas.
• Identificación y evaluación de posibles nichos de
mercado.
• Análisis de la competencia.
• Caracterización de los canales de distribución.
• Identificación de posibles alianzas.
• Estrategias de penetración de mercado.
Asimismo, resultaría necesaria una campaña publicitaria con el apoyo institucional para la promoción de
la imagen de marca de las empresas del sector agrupadas por segmentos. No se trataría de conseguir un
posicionamiento genérico del sector Artes Gráficas,
sino un posicionamiento de marcas específicas de las
empresas de un mismo segmento, destacando los principales atributos que contribuyen al mejor posicionamiento posible.
Por último, para conseguir el estímulo de la demanda que se pretende con las acciones de marketing
propuestas, es necesario mantener un esfuerzo continuado de campañas de marketing que permita
sostener la motivación suficiente de la demanda
para un crecimiento sostenido de la misma.
INNOVA 39
Manual_INNOVA
17/04/2007
Las Pymes
deben
incorporar
personal propio
a sus canales
directos de
distribución
10:39
Página 40
h) Ventas
La función comercial debería desarrollar las acciones de ventas que se deriven de la puesta en valor
del plan de marketing de la empresa, incidiendo
en aquellos grupos de clientes que pertenezcan a
los segmentos de mercado que se califiquen de estratégicos y prioritarios para conseguir los objetivos de
rentabilidad y crecimiento de la empresa. En ausencia de un plan de marketing, el departamento
comercial debería asumir alguna de las actividades
fundamentales de la primera función como, por
ejemplo, la determinación de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de una forma
planificada y sistemática.
La potenciación de esta función requiere de las siguientes acciones:
• Profesionalizar la función comercial dedicando en
mayor cuantía personal propio a la misma y estableciendo la necesidad de elaborar planes de venta explícitos, por escrito y revisables periódicamente en un horizonte temporal máximo anual o
semestral. Especial atención se debe prestar a la capacitación de responsables de ventas dirigidas a la
exportación.
• Establecer un programa de expansión de la presencia geográfica de la empresa, primero a nivel nacional y, en paralelo, estudiar las posibilidades de penetrar en mercados exteriores (en el
caso de que no exista una presencia previa) o
de incrementar los porcentajes actuales de exportación.
• Incrementar la dotación de personal en los canales directos de distribución con personal propio
que optimice sus contactos con los clientes, en función de la segmentación anteriormente aludida, y
se complemente con una selección de los clientes
que proporcionen un potencial de rentabilidad superior para la empresa.
i) Calidad
El sector Artes Gráficas se encuentra en la etapa de despegue en términos de gestión de la calidad y se observa que se está realizando un es-
40 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 41
fuerzo extraordinario, tanto en el ámbito de las
Pymes individualmente como en sentido colectivo
a través de las asociaciones regionales y de la Federación del sector. Para impulsar la implantación
de esta función, se requieren de las siguientes acciones:
• Potenciar la formación en el sector Artes Gráficas,
especialmente en el ámbito de gestión de la calidad.
• Impulsar la implantación de Sistemas de Calidad
en el sector. Estos sistemas se pueden concretar en
la implantación de la Norma ISO 9000/2000, aunque
no es tan necesaria la certificación, salvo que el mercado la exija. Para conseguir este objetivo hay que
hacer ver a los clientes que el certificado supone un
valor añadido en el producto.
• Mejorar los procedimientos de relaciones contractuales empresa-cliente.
• Introducir en el sistema manufacturero las funciones básicas de diseño gráfico para poder ejercer un
control adecuado sobre las mismas.
• Mejorar el sistema de auditorías internas mediante el ejercicio continuado y eficaz de las mismas.
• Perfeccionar los métodos y sistemas de calibración en aquellas áreas donde sean necesarios.
• Potenciar la participación de los trabajadores en
el desarrollo de la calidad.
Estrategias de crecimiento y diversificación
Como ya se comentó anteriormente, las Pymes
de la muestra se han decantado mayoritariamente por la estrategia competitiva genérica de
diferenciación, frente a las de liderazgo de costes y concentración-focalización. En este sentido,
resulta necesario aplicar acciones que vayan dirigidas a sostener con éxito la estrategia competitiva seleccionada en función de las capacidades esenciales que posea la empresa para
soportar la misma. Por ejemplo, resultaría incoherente pretender competir con una estrategia
de diferenciación con productos con escaso contenido de diseño y aplicados sobre una única línea de producto.
INNOVA 41
Manual_INNOVA
17/04/2007
Es crítico
diseñar
estrategias de
crecimiento a
medio y largo
plazo
10:39
Página 42
Se ha detectado de forma general en las Pymes de
la muestra una ausencia de planteamientos estratégicos de negocio a medio-largo plazo. Eliminar
esta carencia implicaría diseñar estrategias de crecimiento sencillas y claras que permitan orientar el
crecimiento futuro de las empresas. Si esto no fuera
posible internamente, se recomienda la misma solución que se propuso para el desarrollo de la función de marketing, es decir, recurrir a consultores externos.
Por último, es de gran alcance estratégico para las
Pymes analizar posibles tácticas de diversificación,
para lo que es conveniente estudiar la opción de
empresas conjuntas (joint-venture) o de participaciones orientadas a la colaboración entre empresas
que les permitan alcanzar un mayor tamaño y acercarse a la masa crítica de mercado en base a los
beneficios que ello reporta.
42 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 43
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 44
Manual_INNOVA
17/04/2007
4
10:39
Página 45
EL SECTOR PIEDRA
NATURAL
El sector Piedra Natural presenta un conjunto de
especificidades propias que se pueden concretar en la calidad de los productos y en la aplicación del marco jurídico en vigor (pues una de las
principales problemáticas que afectan al presente
y al futuro del sector depende del tratamiento
jurídico que desde el Estado se otorgue a las actividades extractivas y de explotación de las canteras). Respecto a la calidad, es recomendable
para el fabricante estar certificado, pues aunque
actualmente no es obligatorio, los productos
deben cumplir unas normas de calidad cuya responsabilidad asume el distribuidor. Además, también resulta de interés porque en muchas ocasiones las empresas de construcción lo exigen y
es imprescindible para poder presentarse a concursos.
4.1. EL SISTEMA-CADENA DE VALOR DEL SECTOR
PIEDRA NATURAL
El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural está configurado por cuatro grandes grupos
de actividad que pueden desarrollarse de forma
individual como negocio específico o de forma integrada en un mismo negocio. Estas actividades
son: Canteras de Extracción, Fábricas de Elaboración, Fábricas de Producto Final Artístico y Colocación.
En la actividad de Canteras de Extracción se llevan
a cabo estudios de los terrenos desde su vertiente geotécnica y medioambiental, la caracterización de
las diferentes piedras extraídas y la especificación
técnica de las características físico-mecánicas de las
mismas, así como la explotación técnico-económica
INNOVA 45
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 46
de la cantera y de las tecnologías mecánicas para
la extracción, manipulación y transporte de los bloques de piedra.
En las Fábricas de Elaboración se desarrollan labores conectadas con el desarrollo de nuevos
productos, tanto en las diferentes geometrías de
los mismos como en las posibles operaciones de
acabado, para ofrecer un aspecto atractivo y no
convencional a los productos finales. Éste sería el
caso del acabado de envejecimiento o la presentación del producto final en forma de plaquetas de poco espesor y de cantos biselados
utilizables en los placados de paramentos verticales.
Los gabinetes
de arquitectura
y de
decoración son
elementos
importantes del
Sistema de
Valor del sector
Piedra Natural.
En las Fábricas de Producto Final Artístico se llevan
a cabo, entre otras, las funciones de diseño estético y artístico de los productos mediante la incorporación en los procesos de manufactura de
una capacidad y sensibilidad artística propia de
los artesanos que tradicionalmente han elaborado la piedra durante siglos, aunque sus herramientas de trabajo se han modernizado en la actualidad. Los tipos de productos acabados en los
que se acentúa este carácter artístico son los grupos escultóricos, fuentes ornamentales, chimeneas, columnas con capiteles clásicos, monumentos
funerarios, etc.
Por último, la actividad de Colocación hace referencia al desarrollo de acciones relacionadas con
la aplicación e instalación final del producto en la
obra, así como a los Servicios de Preventa y Postventa
(asistencia técnica).
La Cadena de Valor interna del sector Piedra Natural presenta un elevado nivel de integración entre las diferentes actividades que la configuran y las
interrelaciones que se producen entre ellas. La Cadena de Valor del sector se completa introduciendo en la misma a los diferentes agentes externos,
tanto al comienzo como al final de la misma, obteniendo el Sistema de Valor del sector. Entre los
46 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 47
agentes externos al comienzo de la Cadena de Valor destacan:
• Proveedores de materias primas, productos
semielaborados, complementos, consumibles especializados para las operaciones de manufactura, etc.
• Fabricantes de sistemas y maquinaria.
• Proveedores de servicios, entre los que destacan
los relacionados con la logística (interna y externa),
paquetes de software de gestión especializados
para el sector y aplicaciones software desarrolladas
a la medida.
Los agentes externos al final de la Cadena de Valor
están constituidos por los canales de distribución, los
destinatarios últimos de los productos del sector
(constructores y clientes finales) y los prescriptores de
los mismos (gabinetes de arquitectura y de decoración).
En el gráfico 7 se refleja de forma integrada el esquema del Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural.
4.2. LAS FUNCIONES CRÍTICAS DE LA CADENA
DE VALOR Y ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR
De acuerdo con la metodología aplicada se han
establecido tres niveles para identificar la criticidad de las funciones incorporadas en la Cadena
de Valor del sector: muy importante, importante
y poco importante. Los resultados obtenidos de
acuerdo con esta clasificación han sido los
siguientes:
• Las funciones que las Pymes de la muestra consideran muy importantes son Operaciones de Producción, Marketing y Ventas. Dentro de Operaciones de Producción se distinguen tres niveles: las
operaciones de extracción de bloques de materia
prima en cantera; las operaciones de manufactura para la obtención de productos semielaborados
(tablas) y productos elaborados (baldosa, peldaño,
placa, etc.); y las operaciones de productos finales
artísticos como chimeneas, fuentes, balaustradas,
columnas, lápidas, monumentos, etc.
INNOVA 47
48 INNOVA
• Canales de
distribución.
• Prescriptores.
• Clientes.
Externa
Soporte a la
Empresa:
• Administración.
• Finanzas.
• RR. HH.
• Sistemas
información.
Compras:
• Proveedores.
• Sistemas de
comunicación.
• Sistemas de
transporte.
• Mayoristas especializados.
• Tiendas minoristas especializadas.
• Talleres de elaboración.
Desarrollo
Tecnológico:
• Herramientas de
desarrollo.
• Desarrollo de
software.
• I+D/Diseño.
Fábricas elaboración
Operaciones
Producción:
• Fabricación.
• Procesos.
• Maquinaria.
• Gestión de
producción.
• Subcontratación.
Logística Externa:
• Expedición.
• Embalaje.
• Empresas constructoras.
• Almacenes de materiales de construcción.
• Usuarios finales privados.
Logística Interna:
• Almacenes.
• Materias primas.
• Productos
terminados.
• Manipulación.
Fabricación producto final artístico
• Manufactura:
— Telares, corte por hilo, corte por disco, disco-puente,
pulidoras de planos y cantos, líneas de corte y
• Consumibles:
— Lamas de corte diamantado, hilo diamantado,
flejes de acero, fleje acero con placa soldada de
diamante.
— Discos de corte diamantados.
— Abrasivos de pulir.
— Granalla esférica de acero, cal, etc.
Servicios
Preventa y Postventa:
• Información.
• Asistencia técnica.
• Usuarios finales institucionales (Ayuntamientos).
• Colocadores de producto elaborado.
• Gabinetes de arquitectura y decoración.
Marketing y Ventas:
• Ofertas.
• Análisis de mercado.
• Distribución.
• Comunicaciones
clientes.
Colocación
• Extracción:
— Corte por hilo.
— Corte por soplete.
— Dumpers, palas excavadoras.
— Martillos neumáticos, etc.
desdoblado, líneas de refuerzo y empaste, centros
de mecanizado (CNC), tornos copiadores,
taladradoras, acabados: flameado abujardado,
apunteado, apomazado, arenado, envejecido, etc.
10:39
Canteras de extracción
• Servicios:
— Software de administración y comercial (contabilidad
y nóminas clientes, proveedores, inventarios, etc.).
— Software de control de producción (fábrica y
extracción).
• Materias primas:
— Proveedores nacionales/exterior y canteras propias:
– Mármoles
– Granitos
– Piedras: caliza, areniscas, pizarras, cuarcitas, filitas, etc.
17/04/2007
Cadena de Valor Interna
• Proveedores:
— Materia prima.
— Prod.
semielaborados.
— Mat. consumibles.
— Fabric. de
maquinaria.
— Prov. servicios.
Externa
Gráfico 7. El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural
Manual_INNOVA
Página 48
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 49
• Las funciones cuya criticidad es considerada
como importante son Logística Externa (embalaje
y expedición), Soporte a la Empresa (sistemas de información, recursos humanos, financiación), Compras y Logística Interna (materias primas, almacenes,
manipulación de productos terminados).
• Por último, se consideran como poco importantes las funciones de Desarrollo Tecnológico, Servicios Preventa (información) y Postventa (asistencia
técnica).
En el gráfico 8 se representa el análisis DAFO del sector Piedra Natural.
Los bajos
costes de
extracción de
la piedra
constituyen una
fortaleza
importante del
sector
Gráfico 8. Análisis DAFO del sector Piedra Natural
FORTALEZAS
• Productos autóctonos.
• Costes de extracción menores a otras zonas de
países competidores de la Unión Europea, en
función de la accesibilidad y situación de las
canteras con respecto a las vías de
comunicación.
• Predisposición de algunas instituciones públicas
a no mediatizar el sector extractivo.
• Balanza comercial positiva del sector.
• Suficiente base técnica y de conocimiento de
las características físico-mecánicas de la
piedra para construir sobre ella una estrategia
de innovación de productos y desarrollo de
nuevos mercados.
OPORTUNIDADES
• Crecimiento del mercado de la piedra natural
a nivel mundial.
• Percepción por parte de la demanda de que
la piedra natural es un material noble que
tradicionalmente se asocia con los entornos de
prestigio.
• Desarrollo del sector artesanal dedicado al
diseño y la decoración.
• Posibilidad de crear polígonos industriales y
centros tecnológicos específicos para el sector.
• Creación de tiendas propias con capacidad
de diseño y servicio de decoración
personalizados, recreación de ambientes
interiores de viviendas, etc.
DEBILIDADES
• Tradición en el trabajo industrial de la piedra
natural.
• Falta de configuración del sector como sistema
productivo en las economías locales.
• Escaso desarrollo de las funciones de
markekting/comercial y de gestión.
• Falta de iniciativas de cooperación entre
industriales.
• Escasa implantación de los sistemas de calidad
en las empresas del sector.
• Escasez de herramientas de gestión integradas,
en general, y de planificación y control de la
producción, en particular.
• Bajo nivel de elementos automatizados de
manipulación de materiales en los procesos
productivos.
• Oferta fragmentada formada por empresas de
tamaño reducido.
• Escasa diversificación de actividades.
• Recursos humanos con carencias en formación
e investigación.
• Escasa profesionalización en los niveles de
gerencia y en los propios empresarios.
AMENAZAS
• Creciente competencia en el sector, tanto
nacional (Alicante, Murcia, Galicia, Almería,
etc.) como exterior (Italia, Brasil, China, India,
etc., y nuevos países productores).
• Auge en el desarrollo de nuevos productos
sustitutivos del mármol y otros tipos de piedra.
• Titularidad minera en manos particulares muy
atomizadas.
• Creciente presión institucional/ecológica
contra la apertura de nuevas canteras y
explotación de las actuales.
INNOVA 49
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 50
4.3. TIPIFICACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS
La muestra de Pymes del sector Piedra Natural que
han participado en el proyecto fue seleccionada en
base a la información y los contactos facilitados por
la Federación Española de la Piedra Natural y por las
siguientes Asociaciones:
• Asociación Nacional de Graniteros Españoles
(ANGE).
• Asociación Extremeña de Granitos y otras Piedras
Naturales de Extremadura (PINAEX).
• Federación Catalana de la Piedra (FCP).
• Asociación Provincial de Empresarios del Mármol
de Macael.
• Asociación de Productores de Piedra Natural de
Castilla-León (PINACAL).
A continuación se muestran los principales datos relativos a las empresas de la muestra:
• Tamaño de la muestra: 15 empresas.
• Distribución geográfica: Comunidades Autónomas
de Andalucía (5), Castilla y León (2), Cataluña (2),
Extremadura (3) y Madrid (3).
• Segmentos presentes en la muestra: 5. Estos segmentos hacen referencia al tipo de material utilizado y la distribución de las empresas se refleja en el
gráfico 9.
Gráfico 9. Distribución de la muestra de empresas del
sector Piedra Natural por tipo de material
Artesanía
13%
Mármol
33%
Calizas y
otras
20%
Pizarra
7%
Granito
27%
• La distribución del tamaño de las empresas en función del número de trabajadores refleja que la mayor parte de las Pymes de la muestra (60%) tienen
una plantilla entre 21 y 40 personas. El gráfico 10 representa esta distribución.
50 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 51
Gráfico 10. Distribución de la muestra de empresas
del sector Piedra Natural por tramos de plantilla
De 61 a 80
20%
De 41 a 60
20%
De 21 a 40
60%
• La facturación de las Pymes en el año 2001 refleja que la mayor frecuencia de las facturaciones se
encuentra en el rango de 2 a 4 millones de euros,
lo cual da una facturación media de aproximadamente 100.000 euros por empleado para la media
del rango de plantilla (21 a 40), cifra adecuada en
función del valor añadido incorporado a los materiales transformados. El gráfico 11 representa la distribución de la facturación.
Gráfico 11. Distribución de la muestra de empresas
del sector Piedra Natural por tramos de facturación
(millones de euros)
Menos de 2,0
20%
De 6,1 a 8,0
27%
De 4,1 a 6,0
0%
De 2,1 a 4,0
53%
• Las exportaciones de las empresas en el año 2001
ponen de relieve que tan sólo el 47% de las Pymes de
la muestra tienen un porcentaje de exportaciones
superior al de la media del sector, que alcanzó la cifra
del 23,9% referido en porcentaje al volumen total
de facturación. En relación con los mercados destino de las exportaciones se obtiene que el 59% se
INNOVA 51
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 52
dirige a países de la Unión Europea, y el 33% a países
de América del Norte, mientras que el resto se distribuye entre países del este de Europa y países árabes.
4.4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Al igual que en el sector Artes Gráficas, los resultados obtenidos en el diagnóstico de las empresas
del sector Piedra Natural están orientados a la identificación de nuevas tecnologías que mejoren las
actividades de las Pymes, la evaluación de la capacidad interna de las mismas para implantar las
herramientas de gestión avanzadas para mejorar
su Cadena de Valor y para apuntar algunas recomendaciones. Los resultados obtenidos se han agrupado en los siguientes bloques temáticos homogéneos:
Es escasa la
participación
del personal en
la generación
de ideas
52 INNOVA
Innovación y Tecnología
La función de investigación y desarrollo (I+D) es prácticamente inexistente en las Pymes de la muestra, tal
como lo demuestra la ausencia de la formalización
de dicha función, la carencia de presupuestos de
I+D, la falta de utilización de fuentes que alimenten
el proceso innovador, así como la no existencia de
sistemas organizados de participación del personal
de la empresa en la generación de ideas o sugerencias innovadoras. No obstante, es necesario matizar la situación de la función de I+D en base a las
diferentes actividades que configuran la Cadena de
Valor:
• En las Canteras de Extracción se realizan actividades que requieren la formación técnica y la capacidad de análisis propias de un departamento
de I+D en otro tipo de industrias (estudios de terrenos y caracterización de piedras), para lo cual resulta necesaria la posesión de un know-how tecnológico.
• En las Fábricas de Elaboración resulta necesario un
buen análisis de los procesos de manufactura que podrían incorporar algún aspecto innovador, aunque, en
cualquier caso, el peso fundamental de carácter tecnológico lo aporta la tecnología incorporada en las
máquinas o líneas de producción cada vez más automáticas. Ello induce a calificar estas capacidades
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 53
técnicas necesarias de know-how tecnológico más
que de I+D.
• En las Fábricas de Producto Final Artístico, salvo
la necesidad de incorporar diseño artístico y estético a los productos, la base de las necesidades tecnológicas se encuentra en el know-how tecnológico para definir los procesos de manufactura de una
forma eficiente.
En consecuencia, los esfuerzos innovadores de las
empresas del sector Piedra Natural se deberían centrar en:
• La investigación de las características físicomecánicas de los diferentes materiales.
• Las posibilidades de ofertar aquellos acabados que el mercado acepte como un valor adicional, lo cual podría reforzar la estrategia competitiva de diferenciación de las Pymes que
apostaran por ella.
• El establecimiento de los procesos de manufactura que permitan el menor desperdicio del material
transformado, así como la máxima productividad y
flexibilidad.
• La incorporación de operaciones de mecanizado que permitan añadir valor al producto, junto con
el estudio de los sistemas mecánicos de anclaje para
la colocación del producto en fachadas de edificios
(preferentemente ventiladas).
Compras
En general, la función de compras se encuentra
desarrollada en las Pymes de la muestra. Las carencias más apreciables se encuentran en la falta de
codificación interna de los materiales y de especificaciones técnicas de compra para los materiales
externos, lo que dificultaría la implantación de sistemas de software de gestión integrada. El número
de pedidos anuales oscila entre 50 y 100 para el 47%
de las empresas, entre 100 y 1.300 para el 20% y más
de 1.300 pedidos para un 13%.
Conocer el
comportamiento
físico-mecánico
de los
materiales es
de gran
importancia
para licitar en
concursos
Unidas a estas características se han detectado un
conjunto de problemas en torno al suministro de materias primas que se resumen en:
INNOVA 53
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 54
• Desconocimiento del comportamiento físicomecánico de las piedras, lo que podría limitar las capacidades de las Pymes para licitar en concursos y
aumentaría las posibilidades de ser rechazadas sus
ofertas por los constructores que exijan el cumplimiento de ciertas normas.
• Limitaciones institucionales a la apertura de nuevas canteras y explotación de las actuales, lo que
puede frenar el crecimiento de las Pymes a mediolargo plazo.
• Insuficiente infraestructura vial en algunas zonas
que limita la salida de los productos elaborados o
semielaborados, así como el suministro fluido de las
materias primas que proceden del exterior de la
zona.
Control de la producción y gestión de materiales
El grado de integración de los procesos de manufactura en las Pymes del sector Piedra Natural es elevado, como lo demuestra que solamente un 26,6%
de las Pymes de la muestra subcontratan alguna
de las fases de sus procesos de manufactura, destacando, entre ellas, la fase de acabado de los materiales.
Las Pymes no
disponen
mayoritariamente de
sistemas de
planificación
automática de
la producción
Por el contrario, se revela una gran debilidad en la
planificación, control y gestión de la producción, dado que el 80% de las Pymes no disponen de una herramienta de software que les permita una planificación automática de esta parte fundamental de
la gestión. Solamente el 20% de la muestra dispone
de una herramienta de planificación automática de
la producción que les permite disponer de un Programa Maestro de Producción (MPS). Por tanto, las
empresas no disponen de herramientas de software
para realizar una Planificación de Recursos y Capacidades (CRP), una Planificación de Materiales
(MRPI), ni de éstos más los recursos hombre-máquina
(MRPII), y una Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP).
Por su parte, los procesos de manufactura presentan una serie de debilidades entre las que resaltan
las siguientes:
54 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 55
• Ausencia de sistemas de captura de datos en
planta.
• Imposibilidad de conocer el estado de la obra
en curso en tiempo real.
• Insuficiencia de sistemas automáticos de carga
y descarga de las máquinas que intervienen en los
procesos de manufactura.
• Escasez de líneas automáticas de producción de
productos específicos.
• Distribución de planta que no optimiza los flujos de
materiales.
Logística
La mayor debilidad que presentan las Pymes de
la muestra en esta función es la falta de sistemas de
almacenaje automático y de software de gestión
operativa de almacenes (logística interna). La manipulación automática en los procesos de manufactura, aun existiendo en algunas de las fases del
proceso, no es frecuente en su utilización como
para calificar al proceso total de manufactura
como automatizado.
Tampoco es frecuente la utilización de medios físicos
para el embalaje automático de los productos finales, aunque se dispone de forma mayoritaria de
sistemas físicos de manipulación para la expedición
de los materiales (logística externa).
Sistemas de información y comunicaciones
Los resultados obtenidos en relación con los sistemas
de información y comunicaciones, apuntan hacia
una cierta insuficiencia en la infraestructura informática de la muestra, mucho más manifiesta en las herramientas de software que en las de hardware. Respecto a este último caso, dos tercios de las Pymes
tienen de 1 a 5 ordenadores y el tercio restante posee de 6 a 10, mientras que no se disponen de suficientes estaciones de trabajo y servidores, lo cual limita la capacidad de I+D y diseño de las empresas.
Es escaso el
uso de Intranet
y Extranet
En relación con el software, las Pymes de la muestra utilizan mayoritariamente paquetes estándar,
aunque los comparten con paquetes de desarrollo
INNOVA 55
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 56
a la medida y, en mucha menor cuantía, con desarrollos propios. Hay que resaltar que se ha detectado en la muestra una clara predisposición hacia
la mejora de las herramientas de software aplicadas a la gestión, en general, y a la mejora de la planificación y control de la producción y materiales,
en particular.
Las empresas se conectan de forma mayoritaria a
Internet y la forma de conexión preferida es a través
de una línea ADSL o bien a través de módem. La mayoría de Pymes dispone de varias direcciones de correo electrónico y de una página web. En sentido negativo destaca la ausencia de Intranets en el 87% de
la muestra y de Extranets en el 93%.
Marketing
La conclusión más determinante de los resultados
obtenidos de la muestra es la práctica ausencia de
la función de marketing en la misma. Mayoritariamente no se fijan objetivos en esta materia, no se elaboran planes de marketing de forma explícita y por
escrito que se renueven periódicamente, ni se dispone de empleados dedicados de forma exclusiva a esta función.
La
segmentación
del mercado es
necesaria para
identificar
clientes
Por lo que se refiere a las estrategias de marketing,
la mayoría de las Pymes no define en sus objetivos la
planificación de marketing para alcanzarlos, ni existe una estrategia de esta función clara y realista.
La mitad de las Pymes de la muestra manifiesta que
no realizan una segmentación de mercado para
identificar a los posibles clientes a quien dirigirse y
prácticamente no realizan investigaciones de mercado (tests y pruebas de producto).
Las Pymes utilizan canales de venta directos e indirectos. La distribución de los canales directos de venta más utilizados son la fuerza de ventas (66,7%),
Internet-Extranet (46,7%), marketing directo-catálogos (20%) y delegaciones (6,7%). Por su parte, la distribución de los canales indirectos de venta más utilizados son los distribuidores (66,7%), mayoristas (60%),
minoristas (40%) y agentes-representantes (40%).
56 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 57
Las actividades de comunicación realizadas por las
empresas se pueden calificar de escasas, predominando, entre ellas, la publicidad en medios
(53,3%), las ferias y eventos sectoriales (66,7%) y el
marketing directo-catálogos (60%). Las revistas especializadas (53,3%), la prensa (26,7%) e Internet
(33,3%) son los medios de comunicación más
empleados, aunque mayoritariamente no se realizan investigaciones que permitan medir la efectividad de la publicidad realizada, ni encuestas de
satisfacción del cliente.
Ventas
En la muestra de Pymes predomina la ausencia de
formalización de la función de ventas que, en muchos casos, está asumida por el propio empresario.
Ello se manifiesta en una ausencia mayoritaria de
fijación de objetivos de ventas concretos y la falta
de elaboración de planes de ventas de forma explícita y por escrito (solamente un 13,3% de las Pymes
elabora planes de venta explícitos).
Las principales actividades desarrolladas dentro de
esta función son la administración de pedidos, la negociación y cierre de pedidos, la búsqueda de nuevos clientes, la elaboración de ofertas y presupuestos, y la administración de la cartera de clientes. La
mayoría de las Pymes de la muestra confirma la existencia de un sistema informatizado de gestión y
explotación de la información generada por la actividad comercial, y que dicha información es utilizada
en un sentido muy amplio.
La tipología de clientes se decanta claramente hacia empresas de distribución, empresas constructoras, talleres marmolistas y, en menor cuantía, los consumidores finales. Se considera que el grado de
fidelidad de los clientes es mayoritariamente medioalto, aunque susceptible de mejorar.
Las empresas
de distribución
son los
principales
clientes de las
Pymes
El ámbito geográfico de los clientes se encuentra principalmente a nivel nacional (ubicados en la mayoría de las Comunidades Autónomas), aunque ninguna Pyme de la muestra tiene presencia en todas
INNOVA 57
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 58
ellas. A modo de ejemplo, un 60% de las empresas
de la muestra cubren ocho Comunidades Autónomas. En relación con el sector exterior, la mitad de las
empresas tiene presencia en países de la Unión Europea, mientras que fuera de estos países la presencia es sólo testimonial: un 7% atiende demandas de
países del resto de Europa, y un 20% tiene presencia
en América del Norte, un 13% en Asia y un 7% en
Oriente Próximo.
Los Sistemas de
Calidad tienen
que ser
mejorados
58 INNOVA
Sistemas de Calidad
Los análisis realizados con la información extraída
de las encuestas cumplimentadas entre las Pymes
de la muestra del sector Piedra Natural en relación
con los Sistemas de Calidad muestran los siguientes resultados:
• El sector Piedra Natural presenta un bajo nivel de
calidad, en general, con un importante y obligado
potencial de mejora.
• La variable que no aporta una componente de
valor añadido al sector es la de control de diseño.
En este caso se observa que al no incorporarse directamente a las actividades manufactureras (puesto que se actúa por tradición, costumbre y al dictado de los prescriptores, debido a la excesiva
externalización de esta función), se incorpora, por lo
general, en el pedido como una participación del
cliente o se le impone como un producto natural y
sin posibilidades de variación.
• Se observa una fuerte desviación entre la aplicación de los Sistemas de Calidad implantados, en
términos burocráticos, y la exigible eficacia de los
mismos.
• Existen fuertes carencias respecto a la aplicación de la formación en el sector y, en particular,
en cuanto a formación en los procesos y técnicas
de calidad. No existen planes de formación personalizados y tampoco se imparte formación en
áreas como la gestión, donde las nuevas tendencias se están renovando e incorporando a la empresa continuamente con un alto grado de requerimientos.
• Los aspectos relacionados con el registro de la documentación no se desarrollan de forma eficiente,
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 59
en lo que influye la no existencia de plantillas adecuadas.
• No se utilizan indicadores de gestión en ninguna
de las funciones básicas de la empresa, especialmente en el área de la calidad.
• Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espíritu estricto de la calidad, principalmente porque este aspecto se suele
realizar de forma directa y personal por los gerentes de las explotaciones.
• No se efectúa la fase de control de diseño y, consecuentemente, tampoco se hace revisión de las especificaciones y términos de referencia de los contratos o pedidos de los clientes. Tampoco existe la
aceptación del pedido de manera controlada que
permita realizar un seguimiento continuo del mismo,
ni se controlan los diseños gráficos que, a veces,
son incorporados al producto-servicio contratado.
• Los instrumentos susceptibles de ser calibrados
no son considerados en el ámbito de los Sistemas de
Calidad adoptados por las empresas del sector, lo
que manifiesta una cierta despreocupación o desconocimiento de los aspectos más importantes derivados de la aplicación de estos sistemas, tales
como la actividad de calibración que posibilitaría
una mayor precisión en las operaciones de corte,
pulido, biselado, etc.
Vectores estratégicos de crecimiento
Los resultados obtenidos muestran una clara preferencia de las Pymes de la muestra por la estrategia
competitiva genérica de diferenciación (66,7%). El
resto de estrategias aplicadas por las empresas son
la concentración/focalización (20%) y el liderazgo
en costes (13,3%).
Por lo que se refiere a los vectores de crecimiento,
excluyendo la Diversificación, las Pymes de la muestra se han decantado como primera opción de preferencia por la Penetración de Mercado (mismos productos en los mismos segmentos de mercado), lo
cual es coherente con una función de marketing
inexistente o poco desarrollada. En segundo lugar se
ha elegido el Desarrollo de Mercado (aumento de
INNOVA 59
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 60
las ventas introduciendo los productos actuales en
nuevos mercados), lo que resulta coherente con el
déficit de presencia comercial que presentan las empresas, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Por último, las Pymes han elegido el vector de Desarrollo de Productos, lo cual es coherente
con la carencia manifestada de la función de I+D,
sin la cual difícilmente se pueden desarrollar nuevos productos.
4.5. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se desprenden de los resultados obtenidos a través del diagnóstico de las
Pymes de la muestra basado en el Sistema-Cadena
de Valor del sector Piedra Natural se exponen de
acuerdo con el siguiente esquema:
Actores externos de la Cadena de Valor
Conocer las
capacidades
futuras de los
yacimientos es
estratégico
para las Pymes
a) Proveedores de materias primas
Si bien no se han detectado problemas en el suministro de materias primas a corto plazo, sería conveniente
disponer de un inventario actualizado de las capacidades presentes y futuras de los yacimientos litológicos susceptibles de explotar. Esta información permitiría el diseño de posibles escenarios en base a los
que se podrían evaluar las disponibilidades de materias
primas para los diferentes tipos de materiales de piedra natural (granitos, pizarras, calizas, cuarcitas, etc.).
En un segundo nivel, aunque simultaneado con la
opción anterior, sería estratégico desarrollar la implantación de empresas, o consorcios entre las mismas, en los países que dispongan de canteras de los
diferentes tipos de piedra para garantizar a medio
plazo el suministro de las materias primas (tal como
ya lo están haciendo algunas de las principales empresas del sector).
La mayor parte de las tecnologías que se utilizan
en los procesos de manufactura en el sector Piedra
Natural vienen incorporadas en la maquinaria que
se utiliza y cuya procedencia es principalmente
italiana. Aunque no se ha detectado sobre esta ma-
60 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 61
teria ningún problema de suministro que pudiera condicionar la evolución del posible crecimiento del
sector, y admitiendo que no merece la pena
desarrollar en España cierto tipo de maquinaria utilizada en las primeras fases del proceso (telares, disco puente, corte con hilo, etc.), podría ser interesante el desarrollo de líneas de corte dotándolas al
máximo posible con elementos de automatización
para la carga y descarga de los materiales, tanto
para la producción de baldosa o peldaño como
para la producción de plaquetas de bajo espesor
(producto con una importante demanda en el
exterior), así como con elementos electrónicos de
control del producto en curso de elaboración con
posibilidad de conexión vía comunicaciones con
el centro de control de la producción.
Otro tipo de máquinas que podrían desarrollarse
en nuestro país serían las que se utilizan en las operaciones de mecanizado y acabados especiales dotadas con control numérico (CNC), dado que existe en España una fuerte experiencia en la fabricación
de centros de mecanizado con CNC de capacidad
media, utilizados en las industrias de proceso metalmecánico, que sería aprovechable para diseñar
este tipo de máquinas adaptadas al sector de la Piedra Natural, tal como ya se ha realizado con las máquinas para el mecanizado de la madera.
b) Canales de distribución y clientes
En este segmento se ha detectado una distribución
muy poco desarrollada que limita la presencia comercial al ámbito de algunas Comunidades Autónomas, y una concentración en uno o dos de los
canales de distribución indirectos como son los
talleres marmolistas y algunos distribuidores almacenistas, lo que supone una gran concentración
del riesgo.
Con carácter general se recomienda el acercamiento de la oferta del sector a la demanda, poniendo en práctica toda una serie de actividades
relacionadas con el acercamiento de los canales
de distribución a los agentes que inducen la de-
INNOVA 61
Manual_INNOVA
17/04/2007
El
establecimiento
de tiendas
propias para
exposición y
venta directa es
estratégico
62 INNOVA
10:39
Página 62
manda traduciendo los deseos del consumidor final.
Entre estas medidas se encuentran las siguientes:
• Incrementar el uso de los canales directos de distribución, principalmente la fuerza de venta propia frente a la utilización de representantes, y centrar los esfuerzos de venta en atender a los prescriptores y
promotores.
• Difundir los aspectos tecnológicos del sector Piedra Natural para su uso por parte de prescriptores
y profesionales del propio sector.
• Mejorar las redes de distribución estableciendo un
cierto equilibrio entre la venta directa a constructores, la venta a los talleres de elaboración, los colocadores y los almacenistas distribuidores.
• Ampliar el ámbito geográfico de la distribución en
el ámbito nacional como primer objetivo a corto plazo, y en el ámbito internacional como segundo objetivo. Para este último objetivo, y para las empresas de tamaño más pequeño, se recomienda la
formación de consorcios de exportación.
• Establecer tiendas propias para exposición, asesoramiento y venta directa al cliente, con posibilidad de evolucionar hacia las franquicias (empresas de tamaño medio-grande dentro del segmento
de Pymes).
• Crear Centros de Servicios Integrales de la Piedra Natural por parte de fabricantes que ofrezcan gamas completas de piedras ornamentales
(propias o de terceros), asumiendo la colocación
final de las mismas a través de una red de colocadores independientes cuyas relaciones con el
fabricante se gestionen a través de una Extranet.
Estos centros, dotados de salas de exposición, actuarían como focos de promoción del uso de la
piedra natural.
• Realizar un estudio sobre la demanda de piedra natural (producto elaborado y de artesanía), de los servicios de colocación disponibles y de los canales específicos de distribución adecuados en los ámbitos
geográficos de la Unión Europea, otros países de
Europa y América del Norte.
• Incorporar los talleres marmolistas a una oferta integral de servicios con acuerdos de subcontratación
orientados a la cobertura de obra pequeña, reser-
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 63
vando la obra grande para las empresas propias de
colocación como unidad de gestión independiente del negocio de la fábrica que podría también ofrecer sus servicios de colocación a otros fabricantes.
Funciones principales de la Cadena de Valor
c) Infraestructura de comunicaciones
Los servicios de voz y datos de las Pymes del sector
Piedra Natural están cubiertos. No obstante, sería
conveniente introducir algunas mejoras para incrementar el nivel de eficiencia de la organización mediante las siguientes acciones:
• Incrementar la instalación de centralitas preferentemente digitales o mixtas.
• Utilizar los servicios Centrex para conectar, vía centralita virtual, las fábricas con las redes o delegaciones de las empresas.
• Aumentar el número de líneas, en algunos casos
claramente insuficientes, para ofrecer una buena
atención al cliente.
• Reforzar la capacidad de transmisión de datos
incorporando líneas RDSI o ADSL, en previsión de un
aumento en el uso de Internet.
d) Disponibilidad y utilización de Internet
Las empresas de la muestra se conectan de forma
mayoritaria a Internet, pero sería conveniente
investigar las posibilidades de Internet como herramienta de productividad para mejorar el rendimiento
de las actividades desarrolladas en las funciones calificadas de muy importantes o de importantes en
la Cadena de Valor del sector. En este sentido se debería potenciar:
• La presencia de páginas web de las Pymes en la
Red, ofreciendo el mayor número de facilidades posible para mejorar las relaciones de los clientes con
las empresas, incluida la posibilidad de realización de
pedidos a través de la misma para productos con
medidas y calidades estandarizadas.
• Las posibilidades de establecer relaciones comerciales con los proveedores de las empresas (comercio electrónico).
Se deben
establecer
relaciones B2B
con los
proveedores
INNOVA 63
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 64
e) Desarrollo tecnológico
Respecto al comportamiento físico-mecánico de
los materiales, sería recomendable la realización de
un estudio de caracterización técnica de los diferentes tipos de piedra, de sus aplicaciones más idóneas desde el punto de vista climático, funcional
y de mantenimiento, así como de las diversas posibilidades de colocación, tratando de estandarizar formatos en colaboración con los gabinetes de
arquitectura y de las Escuelas Técnicas de Arquitectura.
Con el fin de complementar estos análisis sería conveniente realizar una investigación extensa sobre
los posibles sistemas de anclaje de tipo mecánico o sistemas de soporte metálicos (por ejemplo,
aluminio) para la colocación sobre ellos de los paramentos verticales, principalmente en fachadas
ventiladas. Estas acciones estarían orientadas hacia la mejor adaptación del producto para ofrecer una elevada productividad en la colocación,
facilidades para el mantenimiento posterior y su
posible reposición.
La eliminación de los lodos procedentes del aserrado en los telares de los bloques de piedra (una
mezcla de cal, agua, residuos de la piedra y de
la granalla de acero utilizada para el aserrado con
fleje), es el principal problema medioambiental
que afronta el sector en la fase de elaboración de
los productos. La mejor solución posible para eliminar este problema sería encontrar un valor económico para los residuos que se pudieran recuperar en base a su posible utilización posterior
como componente de algún material susceptible
de venta.
Como en la función de desarrollo tecnológico también se encuentran actividades relacionadas con las
herramientas de desarrollo de producto o de procesos,
el desarrollo de software de gestión y todas las actividades que se ejecuten bajo los conceptos de I+D y diseño, su mejora implicaría tener en consideración las
siguientes acciones:
64 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 65
• Reforzar la función de diseño para aumentar el valor añadido de los productos y, en general, la capacidad técnica para el mejor conocimiento de las
características físico-mecánicas de los materiales
elaborados, de los procesos para manufacturarlos y
de los acabados superficiales para diferenciarlos en
el mercado.
• Desarrollar estudios e información técnica sobre
las piedras ornamentales orientados hacia los prescriptores para facilitarles la elección de los productos
y su especificación en las memorias de calidades de
la obra.
• Investigar sobre nuevos productos que se adapten a las necesidades funcionales de los ambientes
en los que se coloque la piedra (interiores —suelos
técnicos— o exteriores —fachadas ventiladas—), tratando de crear valor para la arquitectura.
• Apoyarse en los centros tecnológicos especializados para el estudio de las necesidades de I+D que no
puedan abordar las Pymes con sus propios medios.
Reforzar la
función de
diseño es
necesario para
incrementar el
valor añadido
de los
productos
f) Cadena de suministro
Bajo este epígrafe se han agrupado las siguientes
funciones de la Cadena de Valor: compras, logística interna, operaciones de producción y logística
externa. Las recomendaciones propuestas para mejorar estas funciones en las Pymes hacen referencia a las siguientes acciones:
• Codificar todos los materiales utilizados en la manufactura a un determinado nivel (bloques, despieces, productos acabados, etc.).
• Incorporar un sistema de captura de datos en planta (por ejemplo, utilizando códigos de barras y terminales de lectura específicos) y un sistema de comunicación directo desde las máquinas hasta el
sistema de control centralizado de fábrica.
• Determinar las necesidades de formación del personal de fábrica para afrontar con éxito la introducción de nuevas tecnologías, ya sean incorporadas a las máquinas (por ejemplo, de control
numérico) o las requeridas para la planificación y
el control de los procesos productivos.
• Aumentar la productividad de la mano de obra
en base a la racionalización de la distribución de
INNOVA 65
Manual_INNOVA
17/04/2007
Incorporar
sistemas de
producción
contra pedido
disminuirá los
costes
financieros
10:39
Página 66
equipos en planta, la introducción de automatismos
para la manipulación de materiales y el concepto
de células flexibles con producción de piezas de principio a fin.
• Eliminar, en la medida de lo posible, los sistemas
de fabricación contra stock debido a su alto coste
financiero y elevado fondo de maniobra exigido, y
sustituirlos por sistemas de producción contra pedido.
• Definir el modelo de negocio sobre dos conceptos opcionales: desarrollo de un proceso integral desde la extracción hasta la colocación de la piedra (este
modelo requiere una cierta dimensión de la empresa
y sería aconsejable para aquéllas de mayor tamaño
y proximidad a la masa crítica de mercado), y especialización por fases del proceso (extracción —venta
de bloques—, escuadrado y aserrado —venta de tableros— y transformado —productos terminados—).
• Mejorar las herramientas de software para la planificación y gestión de la producción, bien mediante su incorporación como un módulo específico de
un software de gestión de recursos de la empresa
(ERP), o como un módulo específico independiente
que cubra, como mínimo, la planificación de materiales y recursos de fábrica con posibilidad de simular diferentes situaciones.
g) Marketing
El motor del crecimiento inducido del sector Piedra
Natural es el sector de la Construcción que representa un 8,6% del Producto Interior Bruto nacional
(PIB) y creció un 4,6% en el año 2002 (2,6 puntos
porcentuales por encima del crecimiento del PIB
en ese mismo año). Este crecimiento no tuvo el reflejo esperado en el sector Piedra Natural, que decreció en ese mismo año un 0,32% con relación al
año 2001.
Estos resultados objetivos indican que el sector de la
Construcción se desmarca del crecimiento del sector Piedra Natural, lo cual constituye una señal de
alarma que aconsejaría la planificación de un conjunto de acciones de marketing y comerciales que
contribuyan al estímulo de la demanda del sector de
la Construcción e incrementar el consumo de la pie-
66 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 67
dra natural. Entre las acciones de marketing a diseñar por las propias Pymes, se destacan las siguientes:
• Considerar que la práctica inexistencia de la función de marketing en la Cadena de Valor de las
Pymes limita considerablemente sus posibilidades de
crecimiento, por lo que la recomendación se orienta hacia el establecimiento formalizado de la función de marketing en las empresas y el desarrollo de
las principales actividades relacionadas con esta
función. En el caso de que el tamaño de las empresas constituyera una limitación para incorporar a sus
organizaciones esta función, se recomienda la contratación de una asesoría de marketing externa, bien
a nivel individual por cada Pyme o bien mediante la
contratación a través de las asociaciones empresariales locales de un equipo de consultores que elaborase planes de marketing personalizados para
cada empresa.
• Reforzar y reorientar los canales de distribución en
beneficio de los canales directos frente a los indirectos, dando prioridad en las acciones de marketing a la segmentación de prescriptores: gabinetes
de arquitectura, decoradores, promotoras de viviendas (diferentes niveles de calidad), constructoras y empresas de rehabilitación de inmuebles (seleccionando por el nivel de calidad y singularidad
de las obras ejecutadas), clientes finales con capacidad de prescripción (cadenas hoteleras, grandes almacenes, grandes superficies, cadenas de
tiendas de firmas minoristas, cadenas de supermercados, etc.), clientes institucionales (Estado,
Comunidades Autónomas, Ayuntamientos), Departamentos de Conservación del Patrimonio Artístico
del Estado, etc.
Es estratégico
priorizar la
segmentación
de la demanda
potenciando
los canales
directos de
distribución
A nivel sectorial sería recomendable desarrollar las
siguientes acciones:
• Diseñar y ejecutar una campaña publicitaria de imagen que, de forma genérica, destacara los principales atributos de las piedras ornamentales, tratando
de llevar al ánimo de los prescriptores y promotores de
viviendas y, en última instancia, a los consumidores
finales, los beneficios funcionales, estéticos y de prestigio que comparta la introducción de la piedra
INNOVA 67
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 68
ornamental en los ámbitos domésticos, no necesariamente en los que hasta el momento han sido
habituales e institucionales.
• Realizar un esfuerzo de difusión de las posibilidades constructivas y funcionales de las piedras ornamentales basado en resaltar las características físicomecánicas de las mismas, sus niveles de elevada
estandarización en geometrías, formatos, acabados, etc., y su garantía de calidad (posibilidades
de colocación con elementos de fijación mecánica y sobre bastidores metálicos de aluminio u otras
posibilidades técnicas, etc.).
• Mantener un esfuerzo continuado de campañas
de marketing de tipo genérico que permita sostener la motivación suficiente de la demanda para
un crecimiento sostenido de la misma. Sin este esfuerzo continuado a nivel sectorial y empresarial, el
efecto conseguido con la campaña inicial se podría
diluir con el paso del tiempo.
La fidelización
de clientes
debe ser una
prioridad
68 INNOVA
h) Ventas
La potenciación de la función de ventas en las Pymes
del sector Piedra Natural resulta crítica para conseguir incrementos apreciables de competitividad.
Para ello es necesario llevar a cabo las siguientes
acciones:
• Desarrollar las acciones de venta que se deriven
de la puesta en valor del plan de marketing de la empresa, incidiendo en aquellos grupos de clientes que
pertenezcan a los segmentos de mercado que se califiquen de estratégicos y prioritarios para conseguir
los objetivos de rentabilidad y crecimiento de la Pyme.
• Asumir, en ausencia de un plan de marketing, algunas de las actividades fundamentales de esta función. Por ejemplo, la determinación de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de una
forma planificada y sistemática.
• Profesionalizar la función comercial dedicando
personal propio a la misma y estableciendo la necesidad de elaborar planes de venta explícitos, por
escrito y revisables periódicamente en un horizonte
temporal máximo anual.
• Establecer un programa de expansión de la
presencia geográfica de las empresas, primero a
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 69
nivel nacional y, en paralelo, estudiar las posibilidades de penetrar en mercados exteriores incrementando los porcentajes actuales de exportación.
• Disminuir la dependencia de los canales indirectos de distribución y de las acciones de venta dependientes de representantes a comisión, sustituyéndolas por personal propio que optimice sus
contactos con los clientes en función de que la segmentación anteriormente aludida se complemente
con una selección de los clientes que proporcionen un potencial de rentabilidad superior para la
empresa.
• Poner en práctica acciones de marketing relacional basadas en relaciones permanentes con los
clientes a largo plazo y creando lazos estables que
beneficien a ambas partes, todo ello enmarcado en
un contexto de estrategia de fidelización de clientes que es imprescindible de aplicar cuando la fuerte competencia obliga a las empresas a disputarse
los clientes.
i) Calidad
Desde la perspectiva de la calidad, el sector Piedra Natural se encuentra en una etapa de despegue ralentizado debido a que aquellas empresas
que han implantado Sistemas de Calidad, en su mayoría, no han obtenido los resultados mínimos y, en
consecuencia, no se ha generado la suficiente confianza en el sector para animarse a realizar las
inversiones necesarias y, lo que es más importante, no
se han decidido a adoptar los cambios de estructuras y de mentalidad que obligatoriamente impulsan la adopción de dichos Sistemas de Calidad.
En la actualidad se observa que las Pymes han realizado un notable esfuerzo inicial para adecuarse a
la demanda de los mercados en términos de calidad. No obstante, es necesario continuar avanzando en esta línea a través de las siguientes acciones:
• Impulsar y potenciar la formación en el ámbito de
la gestión de la calidad.
• Obtener el certificado de algún organismo certificador acreditado por la ENAC (Entidad Nacional
de Acreditación) que se especialice en las activi-
INNOVA 69
Manual_INNOVA
17/04/2007
La formación
en gestión de
la calidad es
imprescindible
para mejorar la
oferta
10:39
Página 70
dades típicas del sector. Dicho organismo podría ser
el LOEMCO u otro creado por la Federación de la
Piedra Natural.
• Implantar los Sistemas de Calidad comenzando
por la serie de normas ISO-9000-2000. Las razones
para esta recomendación estriban en la debilidad
observada en el sector en materia de calidad, lo que
hace necesario un arranque común en dicha implantación y desarrollo al objeto de conseguir una
masa crítica de Pymes con Sistemas de Calidad y,
posteriormente, permitir una maduración de los
sistemas en dichas empresas que ejerza el denominado efecto demostración.
• Mejorar los procedimientos de relaciones contractuales empresa-cliente. Éste es un factor muy importante para poder iniciar el cambio de mentalidad y de cultura de la calidad en el sector. Esto
significa, en términos de calidad, que los clientes
tomen la iniciativa en sus demandas al sector.
• Introducir en el sistema manufacturero las funciones básicas de diseño gráfico, dibujo artístico y lineal
para incrementar la capacidad de creación de nuevos productos. Unido a ello, el control de calidad del
diseño permitiría realizar un control adecuado sobre
la calidad del producto final para satisfacer las expectativas de los clientes.
• Mejorar el sistema de auditorías internas mediante el ejercicio continuado y eficaz de las mismas.
• Perfeccionar los métodos y sistemas de calibración en aquellas áreas donde sean necesarios.
• Potenciar la participación de los trabajadores en
el desarrollo de la calidad. En un principio la participación puede ser de forma oral para que posteriormente se vayan acostumbrando a hacerlo por
escrito. Por supuesto que el objetivo final debe ser
la realización de su trabajo con calidad, sin fallos y
sin desperdicios para que no sea necesario repetir
procesos y rehacer rechazos.
Estrategias de crecimiento y diversificación
Las Pymes de la muestra han optado mayoritariamente por la estrategia competitiva genérica de
diferenciación frente a las de liderazgo de costes
70 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 71
y concentración/focalización. No obstante, este
deseo resultará posible en la medida en que las empresas que hayan adoptado por esta estrategia
ofrezcan al mercado productos únicos o superiores
a los de la competencia, lo cual a tenor de los productos que configuran las ofertas muy poco diversificadas de un buen número de empresas, no
parece que responda a la realidad actual.
Para conseguir este objetivo es necesario analizar las
posibilidades de sostener con éxito la estrategia competitiva seleccionada por la Pyme en función de las capacidades esenciales que posea. Por ejemplo, resultaría incoherente pretender competir con una estrategia
de diferenciación con procesos de transformación de
bajo nivel añadido y aplicados sobre un solo producto (por ejemplo, baldosa y peldaño de mármol).
Al igual que en el sector Artes Gráficas, se ha detectado, de forma general, en las Pymes de la muestra del sector Piedra Natural una ausencia de planteamientos estratégicos de negocio a medio-largo
plazo. La eliminación de esta carencia implicaría el
diseño de sencillas estrategias de crecimiento que
permitan orientar el futuro de las empresas. Si esto
no fuera posible internamente, se recomienda recurrir a consultores externos.
Por último, y respecto a la posibilidad de diversificación del negocio, es estratégico para las Pymes analizar posibles alternativas entre las que destacan las
empresas conjuntas (joint-venture) o las participaciones orientadas a la colaboración entre empresas que
les permitan alcanzar un mayor tamaño y acercarse
a la masa crítica de mercado, lo que incidirá de forma clara en el nivel de beneficios y rentabilidad.
La joint-venture
y la
colaboración
entre empresas
son estrategias
a plantearse
por las Pymes
INNOVA 71
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 72
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
5
Página 73
EL SECTOR TEXTILCONFECCIÓN
El sector Textil-Confección forma parte de la industria ligera y se considera una actividad de las denominadas maduras, aunque está demostrando una
alta capacidad de innovación y de avance, tanto
a los cambios de temporada como a las modificaciones funcionales y estéticas requeridas por la evolución cultural y por la presión de los consumidores
y de los nuevos competidores.
Las industrias finales en el ciclo de trabajo de los productos textiles son las de confección y moda, las cuales constituyen industrias específicas de los grandes
núcleos urbanos. Están menos difundidas que las industrias textiles y su localización se ha alterado en los
últimos 20 años, saliendo de los grandes núcleos urbanos, donde había abundante mano de obra, para
dirigirse a regiones en las que la mano de obra es
más barata.
La tecnología
ha
transformado al
sector TextilConfección de
una forma
rápida
La característica principal de este sector es la baja
relación capital-trabajo, lo que hace que sea una
de las industrias que mayor mano de obra ocupa,
especialmente mano de obra femenina. Sin embargo, desde el año 1960 viene convirtiéndose en un
sector de mayor intensidad en capital derivado de
la introducción de elementos electrónicos, la automatización, la informática y otras nuevas tecnologías. Esta situación hace que el sector se encuentre, desde hace varias décadas, en una fase
de rápida transformación debido a la incorporación
de máquinas automatizadas y con gran contenido informático que permiten modelizar, patronar,
escalar, cortar, coser, rematar y planchar las diversas prendas de vestir con unos patrones de calidad muy elevados.
INNOVA 73
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 74
5.1. EL SISTEMA-CADENA DE VALOR
DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN
El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confección
está configurado por cuatro grandes grupos de actividad que se desarrollan normalmente de forma individual como negocio específico: Hilatura, Tejeduría,
Géneros de Punto y Confección. Estas actividades
están especializadas a su vez según la materia prima
que utilicen (algodón, lana, seda, lino, cáñamo, yute,
esparto, y fibras artificiales y sintéticas).
La Cadena de Valor interna del sector TextilConfección presenta una fuerte integración entre
las diferentes actividades que la configuran y se completa introduciendo en la misma a los diferentes
agentes externos, tanto al comienzo como al final
de la misma, obteniendo el Sistema de Valor del sector. Entre los agentes externos al comienzo de la Cadena de Valor destacan:
• Proveedores de materias primas, productos semielaborados, complementos, etc.
• Fabricantes de sistemas y maquinaria.
• Proveedores de servicios, entre los que destacan
los desarrolladores de sistemas de patronaje, paquetes de gestión especializados para el sector o
aplicaciones software desarrollados a la medida.
La creación de
nuevos canales
de distribución
constituye una
oportunidad
para las Pymes
del sector TextilConfección
Los agentes externos al final de la Cadena de Valor
son los canales de distribución múltiples que están
experimentando una fuerte dinámica de cambio,
junto con los destinatarios últimos de los productos
del sector y los generadores de la demanda de
moda (clientes finales).
En el gráfico 12 se refleja de forma integrada el
esquema del Sistema-Cadena de Valor del sector
Textil-Confección.
5.2. LAS FUNCIONES CRÍTICAS DE LA CADENA
DE VALOR Y ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR
De acuerdo con la metodología seguida en los sectores analizados se han establecido tres niveles para identificar el nivel de criticidad de las funciones:
muy importante, importante y poco importante.
74 INNOVA
• Canales de
distribución.
• Clientes.
Externa
Soporte a la
Empresa:
• Administración.
• Finanzas.
• RR. HH.
• Sistemas
información.
•
•
•
•
•
Compras:
• Proveedores.
• Sistemas de
comunicación.
• Sistemas de
transporte.
Mayoristas.
Minoristas.
Tiendas multimarca especializadas.
Tiendas propias.
Franquicias.
Desarrollo Tecnológico:
• Herramientas de
desarrollo.
• Desarrollo de
software.
• I+D/Diseño.
Tejeduría
•
•
•
•
Operaciones
Producción:
• Fabricación.
• Procesos.
• Maquinaria.
• Gestión de
producción.
• Subcontratación.
Grandes almacenes (corners).
Gran superficie.
Empresa marketing promocional.
Importadores exclusivos.
Logística Interna:
• Almacenes.
• Materias primas.
• Productos
terminados.
• Manipulación.
Géneros de punto
Logística Externa:
• Expedición.
• Embalaje.
• Maquinaria:
— Sistemas de corte automático (CAM).
— Mesas de extender.
— Máquinas de corte cinta vertical.
— Máquinas de coser ojales, botón, etc.
— Autómatas para bolsillos, carteras, mangas, cuellos.
— Prensas de planchado.
— Máquinas de planchado automático.
Marketing y Ventas:
• Ofertas.
• Análisis de mercado.
• Distribución.
• Comunicaciones
clientes.
Confección
Servicios Preventa y
Postventa:
• Información.
• Asistencia técnica.
• Servicios:
— Software de gestión (ventas, facturación).
— Software de patronaje (CAD).
10:39
Hilatura
• Proveedores:
— Muchos proveedores de tejidos convencionales y
pocos de tejidos de calidad con elevado poder de
negociación y dilatados plazos de entrega.
Aumento de la dependencia exterior.
— Fibras naturales.
— Fibras sintéticas.
— Mezclas de fibras sintéticas.
17/04/2007
Cadena de Valor Interna
• Proveedores:
— Materiales.
— Productos
semielaborados.
— Complementos.
• Fabricantes de
maquinaria.
• Proveedores de
servicios.
Externa
Gráfico 12. El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confección
Manual_INNOVA
Página 75
INNOVA 75
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 76
De acuerdo con esta clasificación, los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a las empresas
del sector Textil-Confección han sido los siguientes:
• Las Pymes consideran muy importante las funciones de Operaciones y Producción, Marketing, Ventas
y Desarrollo Tecnológico. En esta última función destaca de una forma preponderante la de diseño que,
dado su contenido de creatividad, de desarrollo de
prototipos, y de estudio y análisis del comportamiento de los tejidos y sus acabados, se puede asimilar
de forma matizada al concepto aceptado en las empresas industriales de investigación y desarrollo (I+D).
• Las funciones cuya criticidad es considerada por
las Pymes como importante son el Soporte a la Empresa (recursos humanos, sistemas de información,
financiación) y las Compras.
• Por último, como poco importantes se consideran
a las funciones de Logística Interna (almacenes, materias primas, manipulación de productos terminados), Logística Externa (embalaje y expedición), Servicios Preventa (información) y Servicios Postventa
(asistencia técnica).
En el gráfico 13 se representa el análisis DAFO del sector Textil-Confección.
5.3. TIPIFICACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS
La muestra de Pymes del sector Textil-Confección
que han participado en el proyecto fue seleccionada en base a la información y los contactos facilitados por la Federación Española de la Confección y por las siguientes Asociaciones:
• Gremio de Industrias de la Confección de
Cataluña (GIC-BCN).
• Asociación de Empresas de la Confección de
Castilla-La Mancha.
• Asociación de Empresas de la Confección de La
Coruña.
• Asociación de Empresas de la Confección de
Lugo, Orense y Pontevedra.
• Asociación de Empresas de la Confección de
Castilla y León.
• Asociación de Empresas de la Confección de
Madrid.
76 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 77
Gráfico 13. Análisis DAFO del sector Textil-Confección
FORTALEZAS
• Productos autóctonos y con una cierta imagen
de marca derivada del prestigio internacional
de las grandes firmas españolas de la
confección.
• Acelerado proceso de maduración de la
cultura competitiva y de la profesionalización
de la gestión como consecuencia de las
presiones de un mercado de ciclo corto y muy
competitivo.
• Flexibilidad de las empresas para adaptarse a
los cambios de entorno del mercado,
externalizando funciones que no contienen
competencias esenciales.
• Evolución continuada hacia la
internacionalización de los mercados.
OPORTUNIDADES
• Tendencia a la agrupación de asociaciones en
torno al Consejo Intertextil con la posibilidad de
adoptar estrategias consensuadas para hacer
frente a los cambios en el sector.
• Deslocalización coyuntural de las producciones
cuya estrategia competitiva se base en el
liderazgo de costes y cuya tendencia debería
disminuir en favor de estrategias competitivas
basadas en la Diferenciación o en la
Concentración/Focalización.
• Mayor internacionalización del sector.
• Dada la baja relación de capital-trabajo, se
podrían mejorar las funciones críticas del
Sistema-Cadena de Valor del sector
incorporando las nuevas tecnologías que
proporcionen mejoras de productividad y
ventajas competitivas.
• Posibilidad de crear nuevos canales de
distribución que permitan la aplicación de una
creatividad continua para flexibilizar la
respuesta a los cambios de tendencia de la
moda, la producción de series cortas a precio
calidad competitiva, y las reposiciones rápidas.
• Mejorar el sistema de relaciones de
cooperación industrial.
• Posibilidad de adherirse al Código de Buenas
Prácticas y al uso de las Euroetiquetas, lo que
generaría un mayor nivel de confianza en los
clientes.
DEBILIDADES
• Elevado nivel de las cargas fiscales
comparativas frente a los países en vías de
desarrollo.
• Atomización del sector debido a la escasa
dimensión media de las empresas.
• Escaso desarrollo de las funciones de
marketing/comercial y de gestión estratégica
de los negocios.
• Falta de iniciativas de cooperación entre
industriales debido al carácter regionalista de
la mayoría de las empresas.
• Escasa implantación de los sistemas de calidad
en el sector, presentando esta función
elevadas desigualdades entre las empresas.
• Escasa capacitación profesional de la mano
de obra en el uso de las nuevas tecnologías y
ausencia de planes de formación, incluidos los
dirigidos a gerentes y a los propios empresarios.
• La formación y la investigación no se
contemplan con carácter sistemático.
• Escasa diversificación de actividades.
• Desigualdad política en el sistema de incentivos regionales.
• Bajo índice de asociacionismo empresarial.
• Excesiva dependencia del canal minorista y de
la estructura comercial basada en
agentes/representantes.
AMENAZAS
• Aumento de la competencia en el sector
debido a la deslocalización industrial originada
por la presión de los países en vías de
desarrollo, e incluso subdesarrollados, con
salarios del orden de hasta un 70% menor que
la media del sector en España (Marruecos,
Túnez, Egipto, China, Taiwán, Tailandia, India,
Ecuador, Perú y nuevos países productores).
• Elevados aranceles en países que no son del
ámbito de la Unión Europea para los productos
textiles.
• Situación de crisis internacional con caída de la
demanda, descenso de la actividad industrial y
un grave deterioro de precios en el sector
español.
• Descenso de los principales parámetros
económicos del sector: producción en
unidades y en valor, número de empresas y
empleo (respecto al año 2001).
• Avance imparable del liberalismo económico
en la U.E. y del proteccionismo en países en
vías de desarrollo y en Estados Unidos.
INNOVA 77
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 78
A continuación se muestran los principales datos relativos a las empresas de la muestra:
• Tamaño de la muestra: 15 empresas.
• Distribución geográfica: Comunidades Autónomas de Castilla-La Mancha (1), Castilla y León (4),
Cataluña (3), Galicia (4) y Madrid (3).
• Segmentos presentes en la muestra: 8. Estos segmentos hacen referencia al tipo de producto elaborado. La distribución de las empresas se refleja
en el gráfico 14.
Gráfico 14. Distribución de la muestra de empresas
del sector Textil-Confección por tipo de producto
Ropa exterior
masculina (sport)
7%
Ropa interior
y de dormir
7%
Subcontratación
ropa exterior
7%
Ropa exterior
infantil
26%
Corbatas, bufandas
y complementos
7%
Trajes ceremonia
masculina
7%
Ropa exterior
masculina y femenina
13%
Ropa exterior
femenina
26%
• La distribución del tamaño de las empresas en función del número de trabajadores refleja que la mayor parte de las Pymes de la muestra (74%) tienen
una plantilla inferior a 50 empleados. El gráfico 15 representa esta distribución.
Gráfico 15. Distribución de la muestra de empresas
del sector Textil-Confección por tramos de plantilla
De 101 a 150
13%
De 81 a 100
13%
De 3 a 10
7%
De 11 a 20
27%
De 21 a 50
40%
• La facturación de las Pymes en el año 2001 refleja
que, al igual que lo que ocurría con la distribución
78 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 79
de las plantillas, se encuentran en tramos muy variados, predominando el comprendido entre 5,1 y
8 millones de euros. Si se tiene en cuenta la plantilla media del tramo más frecuente de la muestra
(que corresponde a 35 empleados) y la facturación
media del tramo más frecuente (6,55 millones de
euros), se obtiene una facturación media por empleado de 0,187 millones de euros, cifra que sugiere la existencia de importantes volúmenes de subcontratación. El gráfico 16 representa la distribución
de la facturación.
Gráfico 16. Distribución de la muestra de empresas
del sector Textil-Confección por tramos de facturación
(millones de euros)
De 12,1 a 16,0
7%
Menos de 1,0
7%
De 1,0 a 2,0
27%
De 5,1 a 8,0
32%
De 2,1 a 5,0
27%
• Las exportaciones de las empresas en el año 2001 reflejan que el tramo más frecuente de porcentajes de
exportación se encuentra entre el 10 y el 20%. Utilizando las cifras globales del sector referidas a su volumen
de exportaciones frente a la facturación total en el año
2001, el porcentaje es del 19,7%, valor éste que se encontraría en el tramo más frecuente en el que se sitúan
los porcentajes de exportación de las Pymes de la
muestra.
En relación con los mercados destino de las exportaciones de las empresas de la muestra se obtiene que
el 73,3% se dirige a países de la Unión Europea y el 40%
a países árabes, mientras que el resto se distribuye
entre países del este de Europa y América Latina.
5.4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Al igual que en los sectores Artes Gráficas y Piedra
Natural, los resultados obtenidos en el diagnóstico
INNOVA 79
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 80
de las Pymes del sector Textil-Confección están orientados a la identificación de nuevas tecnologías que
mejoren las actividades de las Pymes, la evaluación
de la capacidad interna de las mismas para implantar las herramientas de gestión avanzadas para
mejorar su Cadena de Valor y para apuntar recomendaciones. Los resultados obtenidos se han
agrupado en los siguientes bloques temáticos homogéneos:
Innovación y tecnología
En el sector Textil-Confección, en general, no se puede hablar en el sentido estricto de lo que habitualmente se conoce como investigación y desarrollo (I+D).
En este caso se sustituye el concepto de I+D por el concepto de diseño, el cual se tiene que aplicar de una
forma casi constante, y comparte con el primero la
necesidad de una cierta capacidad creativa para satisfacer las necesidades de cambio del segmento de
usuarios finales a los que se dirige el negocio (moda).
La creatividad
es básica para
satisfacer las
necesidades
de los clientes
(moda)
En todas las Pymes (salvo las empresas de subcontratación sin producto propio) existe una capacidad de diseño a la que se dedican recursos humanos y financieros que, generalmente, están
relacionados con el tamaño de la empresa. Ello se
pone de manifiesto por el hecho de que un 87%
de las Pymes dispone de sistemas CAD de patronaje
y marcada, además de diferentes herramientas de
software de diseño.
Otras características asociadas a esta función son
las siguientes:
• Las empresas, en general, no asignan un presupuesto anual de gasto a la función de diseño (60%).
Las Pymes que sí tienen asignado este presupuesto
dedican un porcentaje sobre la facturación total que
se encuentra en una horquilla del 1 al 10%.
• Las fuentes principales del proceso innovador
se localizan preferentemente en los departamentos de diseño, marketing y ventas.
• No resulta significativa la existencia de sistemas organizados de participación del personal en la generación de ideas o sugerencias innovadoras (27%).
80 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 81
Compras
La función de compras se encuentra desarrollada
de forma satisfactoria en las Pymes de la muestra,
como lo pone de manifiesto que las empresas dispongan de bases de datos de proveedores, de codificación de los materiales y piezas utilizados en los
procesos de manufactura (lo cual facilita la implantación de los módulos de software aplicados a
la planificación y control de la producción) y de listas de proveedores homologados. Tan sólo se ha detectado la carencia de especificaciones técnicas
de compra para los materiales externos, lo que
representa una dificultad relevante a la hora de respaldar los pedidos de compras a proveedores. El número de pedidos emitidos anualmente se encuentra mayoritariamente comprendido en una horquilla
que oscila entre los 50 y 800 (53%).
Desde la perspectiva del suministro, las empresas
del sector se proveen de una gran variedad de
tejidos de múltiple procedencia, dado que los
mercados están muy internacionalizados. No obstante, en las empresas de menor tamaño se producen retrasos en las entregas de los tejidos
debido a su bajo poder de negociación. La desaparición de empresas en España del segmento de la tisura, ha contribuido al aumento de la
dependencia de fabricantes de tejidos del
exterior, sobre todo en aquéllos de mayor calidad
y acabado. En los casos más críticos, y debido
al ciclo de producto de la moda, los fabricantes pueden verse obligados a comprar los tejidos
un año antes de que la prenda llegue al consumidor, circunstancia que puede llevar al mantenimiento de un stock de tejidos que produce un
coste financiero importante.
La selección de
proveedores y
tejidos es un
elemento de
diferenciación
En muchos casos se ha comprobado que la selección de proveedores y de tejidos constituye un elemento de diferenciación del fabricante que, en algunos casos, se sustancia en acuerdos de utilización
de las etiquetas de fabricantes de tejidos de elevada calidad y prestigio en un número de prendas del
fabricante previamente acordado, lo cual
INNOVA 81
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 82
contribuye a trasladar la imagen de calidad del fabricante de tejidos al fabricante de las prendas de
vestir.
La
subcontratación
de operaciones
de confección
es muy utilizada
en el sector
Control de la producción y gestión de materiales
La fortaleza más destacada de las empresas de la
muestra en este ámbito es la disponibilidad de un
software de gestión y control de la producción que
permite la planificación automática de esta actividad. También resulta relevante que un 53% de las
Pymes dispone de facilidades de gestión incluidas
en su software que resuelven la planificación de materiales.
Sin embargo, ninguna empresa dispone en su herramienta de gestión de un módulo de Planificación
de Materiales y Recursos (máquinas y mano de obra
- MRPII), situación que pone al descubierto un flanco débil en el control y gestión de la producción que
impide alcanzar la eficiencia exigida a un proceso
de manufactura que debe proporcionar productos a costes competitivos. También en ningún caso
se dispone de un paquete integrado de gestión de
recursos de la empresa (ERP).
Entre las mayores debilidades que presentan los procesos de manufactura se encuentran las siguientes:
• Escasa disponibilidad de un sistema automático
de corte y de mesas de extender tejido, aunque las
que hay en su mayoría no son automáticas.
• Ausencia de sistemas de captura de datos en
planta en un 80% de las Pymes de la muestra.
• Imposibilidad de conocer el estado de la obra
en curso en tiempo real.
• Escasez de líneas automáticas de producción de
productos específicos.
• Distribución de equipos de planta que no optimiza los flujos de materiales.
La subcontratación de las operaciones de confección resulta una de las características más destacadas del sector: un 60% de la muestra subcontrata el total de las operaciones de confección, un 27%
82 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 83
subcontrata entre el 50 y el 99% de las mismas, y un
13% subcontrata entre el 5 y el 49%.
Logística
Ninguna empresa de la muestra dispone de un
sistema de almacenaje automático y solamente un
tercio dispone de un software de gestión operativa
de almacenes. Los medios físicos de manipulación
automática en los procesos de manufactura aparecen de forma muy parcial en la mayoría de las
Pymes y resulta mayoritario el porcentaje de empresas que no disponen de medios físicos de embalaje automático (73%) y el de las que no disponen
de medios físicos de manipulación para las expediciones (93%).
Sistemas de información y comunicaciones
El nivel de equipamiento informático (hardware) se
puede considerar adecuado, lo que incluye ordenadores personales y servidores conectados en redes de área local. Tres cuartas partes de las Pymes
de la muestra disponen entre 1 y 10 ordenadores, y
tan sólo el resto dispone de más de 11.
Internet se
utiliza en la
mayoría de las
funciones de la
Cadena de
Valor
La política de software pone de relieve que el 73%
de las empresas de la muestra emplea, entre otras
posibilidades, paquetes estándar de software, mientras que un 47% utiliza, en alguna medida, desarrollos de software a la medida compartidos con alguna otra alternativa, y solamente un 40% usa
desarrollos de software propio.
Los resultados obtenidos sobre la utilización de Internet resultan bastante satisfactorios en la forma,
pero no tanto en el fondo. Esta dicotomía se justifica en base a que en la forma, es decir, la aceptación de la tecnología por parte de las empresas
expresada en su disponibilidad de acceso a la Red,
la totalidad de las Pymes están conectadas y la utilizan en las actividades desarrolladas en las funciones de la Cadena de Valor. No obstante, en el fondo se comprueba cómo las mismas se decantan por
los usos más genéricos, como son la utilización de varias direcciones de correo electrónico (80%) y la pu-
INNOVA 83
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 84
blicación de páginas web (73%). En este último caso
con una finalidad más cercana a la promoción
de la empresa y de sus catálogos de temporada que
a su utilización como un canal de venta o de atención y fidelización de clientes.
Conforme se avanza en el uso de esta tecnología
como una herramienta de productividad, el porcentaje de utilización de estas posibilidades se
reduce, como lo demuestra el hecho de que solamente un 20% de la muestra dispone de Intranet y
un 7% de Extranet. Un dato más positivo se refiere
al desarrollo interno de contenidos con tecnología
Internet que se practica en un 60% de la muestra.
Los minoristas
son los
principales
canales
indirectos de
distribución
84 INNOVA
Marketing
La gran mayoría de las empresas de la muestra (87%)
no tienen formalizada la función de marketing en su estructura funcional, ni fijan objetivos de forma periódica, ni elaboran planes de marketing. No obstante,
llevan a cabo actividades de marketing que se
desarrollan sin estar coordinadas bajo la estructura formal de un departamento: comunicación, publicidad
y promociones (93%), diseño de nuevos productos (87%)
y política de marca y posicionamiento (87%). Tan sólo
la mitad de las Pymes realizan investigaciones de mercado en forma de tests o pruebas de producto.
Las Pymes de la muestra utilizan dos tipos de canales de venta: directos e indirectos. La distribución de
los canales directos de venta más utilizados son la fuerza de ventas (67%), Internet-Extranet (47%), marketing
directo-catálogos (33%) y tiendas propias (27%). Por
su parte, la distribución de los canales indirectos de
venta más utilizados son los minoristas (87%), agentesrepresentantes (80%), distribuidores (13%) y franquicias
(13%). Se observa que permanecen los canales convencionales que el sector ha venido utilizando en el
tiempo, salvo la introducción de la utilización de Internet en los canales directos, mientras que en los canales indirectos se aprecia la permanencia del canal
minorista multimarca como principal canal de distribución, así como una presencia de las tiendas propias
y franquiciadas.
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 85
Aunque mayoritariamente se considera que el canal minorista multimarca es eficiente ya empieza a
cuestionarse tal eficiencia (27% de la muestra) y a
reconocerse la mayor importancia relativa entre los
canales utilizados de otras opciones de comercialización como son las grandes superficies, los grandes
almacenes, las cadenas de tiendas especializadas
y en tiendas propias o franquiciadas. También existe un cierto reconocimiento de que con la distribución propia (tiendas y comerciales de la empresa),
se mejoraría la eficiencia de la distribución actual.
Las actividades de comunicación realizadas por las
Pymes se pueden calificar de variadas, predominando, entre ellas, la publicidad en medios, las ferias y eventos sectoriales (87%), el marketing directocatálogos (80%) y la publicidad en el punto de
venta-merchandising (80%). Las revistas especializadas (67%) e Internet (60%) son los medios de comunicación más empleados, aunque mayoritariamente no se mide la efectividad de la publicidad
realizada ni se realizan encuestas de satisfacción
del cliente.
Ventas
Los resultados obtenidos se orientan en la misma dirección de los que se obtuvieron para la función de
marketing, en el sentido de que también en la función de ventas predomina la ausencia de fijación de
objetivos concretos y de forma periódica (93%), y la
falta de elaboración de un plan de ventas de forma explícita y por escrito (60%). Sin embargo, no se
produce esta coincidencia cuando se trata de disponer de personal dedicado en exclusiva a la función de ventas, pues en este caso se dispone de este
tipo de personal (73%), cuyo tramo más frecuente
se sitúa entre 1 y 3 empleados (53%), lo que indica
una cierta dependencia de distribuidores y representantes.
Las principales actividades desarrolladas dentro de
esta función son la administración de la cartera de
clientes, las llamadas-visitas a clientes, la administración de pedidos, la negociación y cierre de pe-
INNOVA 85
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 86
didos, la búsqueda de nuevos clientes y el seguimiento de ofertas y presupuestos. La mayoría de las
Pymes de la muestra confirman la existencia de un
sistema informatizado de gestión y explotación de
la información generada por la actividad comercial.
Respecto al tipo de clientes, los resultados obtenidos
muestran el predominio de empresas distribuidoras —minoristas multimarca— (87%), frente a las empresas usuarios finales del producto (13,3%). El grado de fidelidad de
los clientes se considera mayoritariamente alto.
Por último, las empresas de la muestra tienen cobertura nacional (93%), mientras que los demás clientes
se encuentran en países de la Unión Europea (67%),
América del Norte (40%) y América del Sur (13%).
Un 27% de las Pymes exportan sus productos a países árabes y asiáticos.
Los sistemas de
calidad tienen
un fuerte
potencial de
mejora
86 INNOVA
Sistemas de Calidad
Los análisis realizados entre las Pymes de la muestra del
sector Textil-Confección, en relación con los Sistemas
de Calidad, muestran los siguientes resultados:
• Existe un bajo nivel de calidad, en general, con un
importante y poco explotado potencial de mejora.
• La variable control del diseño no aporta valor
añadido al sector, principalmente en el área de
la confección. En este caso se observa que al no
incorporarse directamente a las actividades manufactureras (puesto que se actúa por tradición,
costumbre y al dictado de los clientes, mayormente
grandes almacenes y grandes superficies), se
incorpora, por lo general, en el pedido como una
participación del cliente sin posibilidades de variación.
• Existen fuertes carencias en la aplicación de la formación en el sector, con carácter general, y en particular en la formación en procesos y técnicas de calidad. Se observa que no existe ninguna planificación
respecto de la formación personalizada y tampoco se imparte formación en áreas como la gestión,
donde las nuevas tendencias en la misma se están
renovando e incorporando continuamente con un
alto grado de requerimientos.
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 87
• Los aspectos relacionados con los registros de la
documentación se ejecutan de forma poco
efectiva, lo que pone en evidencia diferentes posibilidades de mejora. Hay que considerar, en este sentido, que las plantillas no tienen un buen nivel de formación en los fundamentos de la función de calidad
en la empresa.
• No se utilizan indicadores de gestión en las funciones básicas de la empresa, especialmente en el
área de la calidad.
• Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espíritu estricto de la calidad, principalmente porque este aspecto se suele
realizar de forma directa y personal por los gerentes de los establecimientos.
• No se efectúa la revisión de las especificaciones
y términos de referencia de los contratos o pedidos
del cliente. Tampoco se formaliza la aceptación de
los pedidos de manera controlada que permita
realizar un seguimiento continuo de los mismos, ni
se controlan los diseños gráficos que, a veces, son
incorporados al producto-servicio contratado.
• Los instrumentos susceptibles de ser calibrados apenas son considerados en el ámbito de los Sistemas de
Calidad adoptados por las empresas del sector.
Por último, hay que resaltar el hecho de que no se
han desarrollado los aspectos funcionales de los
Sistemas de Calidad, pero sí los modos burocráticos
de los mismos, lo que ocasiona que la utilidad de estos sistemas sea muy pobre y, consecuentemente,
no se alcancen los resultados mínimos en el tiempo.
Vectores estratégicos de crecimiento
Las Pymes de la muestra se inclinan principalmente
por la estrategia competitiva genérica de diferenciación (73,3%), la cual conlleva ofertar productos
únicos o superiores a los de las empresas de la competencia. El resto de estrategias aplicadas por
las Pymes son la estrategia de concentración/
focalización (13,3%) y la estrategia de liderazgo en
costes (13,3%).
La penetración
de mercado es
la estrategia
básica de
crecimiento de
las Pymes
INNOVA 87
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 88
Por lo que se refiere a los vectores de crecimiento,
excluyendo la Diversificación, las Pymes de la muestra se han decantado como primera opción de
preferencia por la Penetración de Mercado (mismos
productos en los mismos segmentos de mercado),
lo cual es coherente con una función de marketing
inexistente o poco desarrollada. En segundo lugar se
ha elegido el vector Desarrollo de Mercado (aumento
de las ventas, introduciendo los productos actuales
en nuevos mercados), lo que resulta coherente con
el déficit de presencia comercial que presentan las
Pymes tanto en el ámbito nacional como en el
internacional. Por último, las empresas han elegido el
vector Desarrollo de Productos, lo cual es coherente con la actitud conservadora y la oferta poco diversificada de las Pymes y que se pone de manifiesto a través de su baja preferencia por desarrollar nuevos productos.
5.5. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se desprenden de los
resultados obtenidos a través del diagnóstico de las
Pymes de la muestra, basado en el Sistema-Cadena
de Valor del sector Textil-Confección, se exponen de
acuerdo con el siguiente esquema:
Actores externos de la Cadena de Valor
Hay que
reducir los
tiempos de
espera por
carencia de
materiales
88 INNOVA
a) Proveedores de materias primas
Con el objetivo de minimizar el nivel de dependencia
de las Pymes frente a los proveedores de tejidos, se
podrían establecer acuerdos de compra mediante
la agrupación de las diferentes demandas, siempre
que no compitan con las mismas líneas de producto. La gestión de los acuerdos de compra y la coordinación para la agrupación de las necesidades de
tejidos, se debería canalizar a través de las asociaciones empresariales regionales.
Dado que la totalidad de las empresas de la muestra subcontrata, en mayor o menor medida, las operaciones de confección, en general no disponen
de más máquinas especializadas que las necesarias para realizar los prototipos de cada colección.
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 89
Si se tiene en cuenta que la procedencia de las máquinas es bastante heterogénea y que existe un alto
nivel de dependencia por parte de las empresas
españolas de los fabricantes de maquinaria de terceros países, resulta necesario para las Pymes
desarrollar habilidades en la planificación y control
de procesos de manufactura especializada en la
confección, de tal manera que se especifiquen las
operaciones a realizar en cada fase de la producción, la calidad con la que se realicen las mismas
y el nivel de productividad exigible a un proceso de
manufactura apoyado en maquinaria y herramientas de gestión acorde con un buen nivel de
competitividad.
La dependencia del subcontratista será mayor tanto en cuanto la carencia de estas capacidades sea
mayor. En resumen, se debería aspirar a la posesión
de herramientas de patronaje, marcado y corte automático (CAD/CAM), además de exigir a los subcontratistas los niveles de automatización de las operaciones realizadas que permitan alcanzar la
productividad y la calidad exigible para ser competitivos en el mercado.
Otro aspecto de importancia a tener en consideración es que la logística de las operaciones debe
garantizar la ausencia de tiempos de espera
por carencia de materiales (tejidos y piezas procedentes de las marcadas) que alimentan el proceso de subcontratación. De igual manera, se
debe prestar atención al control y seguimiento de
la obra en curso y a la coordinación de posibles
operaciones de acabado compartidas con el subcontratista.
b) Canales de distribución y clientes
Las empresas del sector Textil-Confección se encuentran fuertemente dependientes del canal
minorista de las tiendas multimarca y, en menor
medida, de los grandes almacenes o grandes superficies de distribución que presionan en la reducción de los márgenes de venta o en la imposición de vender el producto con su propia
La viabilidad
de las Pymes
depende de
desarrollar
canales
directos de
distribución
INNOVA 89
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 90
marca. De otra parte, también dependen, en
la medida que utilicen este canal, de sus agentes-representantes que trabajan a comisión y,
generalmente, sin acuerdo de exclusividad. Esta situación condiciona en gran medida la propia viabilidad futura de las empresas pertenecientes al sector.
Las recomendaciones en este ámbito se orientan hacia
el desarrollo de los canales de distribución mediante
las siguientes acciones:
• Incorporación de vendedores propios en detrimento de los agentes-representantes.
• Desarrollo de redes de tiendas propias situadas en
lugares estratégicos de las grandes ciudades (calles
comerciales, centros comerciales selectivos, etc.).
• Apertura de córners en grandes almacenes, aunque conllevaría la reducción de márgenes.
• Desarrollo de franquicias siempre que se haya adquirido una buena imagen de marca.
• Apertura de tiendas tipo outlet para salida de productos fuera de temporada (situadas en entornos comerciales tipo Factory).
• Apertura de tiendas multimarca en régimen de
consorcio de fabricantes, lo cual exigiría una gestión
profesional e independiente.
• Apertura de tiendas propias que actúen como buque insignia y catalizadoras de la creación de marca (tiendas bandera).
• Expansión de las exportaciones concentrándose
en aquellos países con una mayor probabilidad de
aceptación relativa de los productos, lo que requiere
la elaboración de estudios previos sobre la demanda y los canales de distribución.
Funciones principales de la Cadena de Valor
c) Infraestructura de comunicaciones
La infraestructura de comunicaciones relativa a los
servicios de voz y datos de las Pymes de la muestra
es suficiente, aunque se puede mejorar introduciendo las siguientes acciones:
• Incrementar la instalación de centralitas, preferentemente digitales o mixtas.
90 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 91
• Utilizar los servicios Centrex para conectar, vía centralita virtual, las fábricas con las redes o delegaciones de las empresas.
• Aumentar el número de líneas digitales, en algunos
casos claramente insuficientes, para ofrecer una buena atención al cliente.
• Reforzar la capacidad de transmisión de datos
incorporando líneas RDSI o ADSL, en previsión de un
aumento en la utilización de Internet.
d) Disponibilidad y utilización de Internet
La conclusión obtenida en base a los resultados
alcanzados es que las Pymes del sector TextilConfección no han encontrado todavía aquellas
aplicaciones, ya sean como herramienta de productividad o como herramienta de ventas, que
justifiquen una apuesta decidida por la tecnología
de Internet como elemento clave para el desarrollo
de sus negocios. Para ello se recomienda analizar las
posibilidades de Internet como herramienta para mejorar el rendimiento de las actividades
desarrolladas en las funciones calificadas de muy importantes o de importantes en la Cadena de Valor
del sector (Operaciones y Producción, Marketing, Ventas, Desarrollo Tecnológico, Compras y Soporte a la empresa).
Se deben
establecer
relaciones B2B
con los
proveedores
También sería necesario acometer un conjunto de
acciones dirigidas principalmente a impulsar las acciones comerciales de las Pymes a través de:
• Potenciar la presencia de páginas web, ofreciendo la mayor cantidad posible de información y facilidades para mejorar las relaciones de los clientes con
las empresas, incluida la posibilidad de realizar pedidos a través de las mismas para la reposición de productos y desarrollar unas relaciones más fluidas entre el canal minorista y los fabricantes durante todo el
ciclo de vida del producto: presentación de las colecciones, emisión de los pedidos, reposición de existencias y salida de stocks a precios especiales.
• Potenciar las posibilidades de establecer relaciones comerciales con los proveedores (comercio electrónico).
INNOVA 91
Manual_INNOVA
17/04/2007
La
investigación
sobre nuevos
materiales
permitirá
diversificar la
oferta de
productos
10:39
Página 92
e) Desarrollo tecnológico
Asumiendo que la función que convencionalmente en cualquier sector industrial es conocida como
I+D, en el sector Textil-Confección está sustituida, en
su mayor parte, por la función de diseño, y que resulta necesaria la posesión de un know-how acumulado que permita el dominio de las operaciones para el desarrollo de los prototipos de cada
colección y del establecimiento de los procesos eficientes para la industrialización (confección) de
los productos, ya sean realizados interna o externamente, es necesario desarrollar un conjunto de
actuaciones que permitan reforzar la función de diseño para aumentar el valor añadido de los productos y, en general, la capacidad técnica para
el mejor conocimiento de las características físicoquímicas de los tejidos utilizados, de los procesos
para manufacturarlos y de los acabados para diferenciarlos en el mercado. Entre estas acciones se
pueden resaltar las siguientes:
• Incorporar y fomentar la utilización de herramientas de software de diseño para aumentar la productividad de los diseñadores e integrar esta fase
con las de patronaje, marcada y corte.
• Potenciar la formación de los diseñadores en la
vertiente creativa y en el manejo de herramientas
actualizadas de diseño.
• Potenciar la investigación sobre nuevos materiales textiles que permitan diversificar la oferta del producto.
• Investigar sobre nuevos productos que se adapten
a las necesidades funcionales, a las tendencias de
la moda y a las preferencias de segmentos de clientes diferenciados en base a la edad, poder adquisitivo, etc.
• Apoyarse en los centros tecnológicos textiles para
el estudio de las necesidades de I+D que no puedan
abordar las Pymes con sus propios medios.
f) Cadena de suministro
Bajo este epígrafe se han agrupado las siguientes
funciones de la Cadena de Valor: compras, logística interna, operaciones de producción y logística
externa. Las recomendaciones propuestas para
92 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 93
incrementar la eficiencia de estas funciones hacen
referencia a las siguientes acciones:
• Determinar las necesidades de formación del personal de diseño y fábrica para afrontar con éxito la
introducción de nuevas tecnologías, ya sean incorporadas a las herramientas de software de diseño
(CAD) y su conexión con las operaciones de corte
(CAM), a las máquinas de corte, confección y acabados, o las requeridas para la planificación y el control de los procesos productivos.
• Racionalizar la distribución de los equipos en planta, la introducción de automatismos para la manipulación de materiales y la posibilidad de introducir el concepto de optimización del flujo de los
mismos, a los efectos de conseguir aumentar la productividad de la mano de obra.
• Eliminar, en la medida de lo posible, los sistemas
de fabricación contra stock, debido a su alto coste
financiero y al elevado fondo de maniobra exigido, y sustituirlos por sistemas de producción contra
pedido.
• Incorporar sistemas de captura de datos en planta mediante el uso de códigos de barras y terminales de lectura específicos.
• Mejorar las herramientas de software para la planificación y gestión de la producción, bien mediante
su incorporación como un módulo específico de
un software de gestión de recursos de la empresa,
o como un módulo específico independiente que
cubra, al menos, la planificación de materiales y
recursos de fábrica.
g) Marketing
Una de las conclusiones más determinante que se obtiene es la práctica ausencia de la función de marketing en las Pymes de la muestra, pues mayoritariamente no se fijan objetivos en esta materia, no se
elaboran planes de marketing de forma explícita y
por escrito, ni se dispone de empleados dedicados
de forma exclusiva a esta función. A pesar de ello,
las empresas de la muestra consideran que con el actual mix de productos se están alcanzando los objetivos de rentabilidad o de crecimiento de mercado
fijados. No obstante, se recomienda a las Pymes
Los planes
de marketing
son necesarios
para
incrementar la
base de
clientes
INNOVA 93
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 94
introducir mejoras en esta función mediante las siguientes acciones:
• Modificar la Cadena de Valor con la introducción
de la función de marketing.
• Reforzar y reorientar los canales de distribución en
beneficio de los canales directos frente a los indirectos.
• Reforzar todas las funciones de la cadena de suministro.
A nivel sectorial resultaría clave para las empresas
del sector Textil-Confección contar con el apoyo de
las instituciones públicas para definir un plan selectivo de penetración de mercados en terceros países
mediante la realización de estudios de mercado
en los países con mejores perspectivas de negocio,
su segmentación por diferentes variables (edad, poder adquisitivo, demografía, precios, etc.) y el análisis
de los principales competidores.
h) Ventas
Predomina en las Pymes la ausencia de formalización
de la función de ventas que se manifiesta en una ausencia mayoritaria de fijación de objetivos de ventas
concretos y de forma periódica, y la falta de elaboración de planes de ventas de forma explícita y por escrito. Por tanto, resulta necesario potenciar esta función
a través de las siguientes acciones:
• Asumir, en ausencia de un plan de marketing, alguna de las actividades fundamentales de esta función como, por ejemplo, la determinación de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de
una forma planificada y sistemática.
• Desarrollar las acciones de ventas incidiendo en
aquellos grupos de clientes que pertenezcan a los
segmentos de mercado que se califiquen de estratégicos y prioritarios para conseguir los objetivos de
rentabilidad y crecimiento de la empresa.
• Incorporar personal propio a la función comercial
y elaborar planes de venta explícitos, por escrito y
revisables periódicamente.
• Establecer programas de expansión de la presencia geográfica de las empresas, a nivel nacional
e internacional.
94 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 95
• Disminuir la dependencia de los canales indirectos
de distribución y de las acciones de venta dependientes de representantes a comisión, sustituyéndolas por
personal propio que optimice sus contactos con los
principales clientes de la empresa.
• Diseñar acciones de marketing relacional basadas en relaciones permanentes con los clientes a
medio y largo plazo que permita una fidelización de
los mismos.
i) Calidad
El sector Textil-Confección se encuentra en una etapa de transformación, lo que obliga a establecer nuevas estrategias y políticas. Entre dichas estrategias se
debe considerar la introducción de los Sistemas de
Calidad como una política prioritaria. Este planteamiento persigue obtener los mejores resultados y en
el menor tiempo posible debido a la fuerte competencia en la que está inmerso el sector y, en consecuencia, se debe generar la suficiente confianza para
mantener a los clientes mediante el binomio preciocalidad y animar a los inversores a realizar las inversiones necesarias.
El binomio
precio-calidad
debe generar
confianza en
los clientes
Con la finalidad de alcanzar estos objetivos se recomiendan las siguientes actuaciones:
• Impulsar la formación en técnicas de gestión empresarial con un especial esfuerzo en el ámbito de la
gestión de la calidad.
• Impulsar la implantación de Sistemas de Calidad
en las Pymes.
• Iniciar un cambio de mentalidad y de cultura
de la calidad en el sector a través de mejorar los
procedimientos de relaciones contractuales entre
las empresas y los proveedores. El correspondiente Sistema de Calidad debe determinar el procedimiento para llevar a cabo esta negociación, la
cual ha de estar normalizada, registrada y sistematizada.
• Fomentar la realización de informes de calidad
a la dirección a través de la implementación de
sistemas de auditorias.
• Potenciar la participación de los trabajadores en
el desarrollo del Sistema de Calidad.
INNOVA 95
Manual_INNOVA
17/04/2007
Los tejidos
técnicos
constituyen un
amplio campo
de
diversificación
del negocio
10:39
Página 96
Estrategias de crecimiento y diversificación
Las Pymes de la muestra se han decantado mayoritariamente por la estrategia competitiva genérica
de diferenciación frente a la de liderazgo de costes
y de concentración/focalización, al igual que en los
otros dos sectores analizados. En este sentido, las recomendaciones tienen que seguir la misma línea estratégica, es decir, tratar de investigar las posibilidades de sostener con éxito la estrategia competitiva
seleccionada en función de las capacidades esenciales de la propia empresa. Como ejemplo puede
citarse que resultaría incoherente pretender competir
con una estrategia de diferenciación con productos
con escaso contenido de diseño, confeccionados
con tejidos de baja calidad y aplicados sobre una
única línea de producto incompleta.
En relación con la estrategia de diversificación sería conveniente tener en consideración que un amplio campo de diversificación de negocios lo constituye en la actualidad los denominados tejidos
técnicos. Basándose en ellos sería posible crear nuevos negocios reduciendo los riesgos de dirigirse a un
solo segmento de clientes, diversificando su base
hacia sectores industriales o de servicios que demanden vestuario especializado y protegido contra elementos químicos, fuego, frío o lluvia, como es
el caso de los sectores de automoción, ejército,
bomberos, etc. Entre las características que se pueden incorporar a los tejidos se encuentran las ignífugas, antialérgicas o antiácaros para telas utilizadas en productos para el hogar (colchones,
tapicerías, moquetas, etc.), fibras ecológicas para
anoraks y otras prendas acolchadas, antihongos,
etc., así como los monotextiles que pueden aportar
a los tejidos características especiales como repeler el agua, o los tejidos elásticos y transpirables para
ropa deportiva.
Por último, y con la finalidad de potenciar en la mayor medida posible las acciones estratégicas de las
Pymes del sector Textil-Confección, se debería apoyar el establecimiento de microclusters, entendiendo por tal el grupo o conjunto de empresas que
96 INNOVA
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 97
desarrollan actividades relacionadas (por ejemplo,
género de punto) en un ámbito geográfico determinado y no muy extenso. Este nuevo enfoque, más
que proponer la identificación de los determinantes
de la competitividad de una actividad industrial, conduce a las Pymes a asumir responsabilidades concretas a través de su participación en el proceso aplicando las estrategias decididas por ellas mismas. De
esta forma, además de mejorar el entorno en el que
compiten las empresas, se contribuye también de
forma específica a reflexionar sobre las estrategias
a aplicar en el futuro.
El diseño de
microclusters
aumenta la
capacidad
estratégica de
las Pymes
INNOVA 97
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 98
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 99
Anexos
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 100
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 101
I. Organismos
públicos y ayudas
• PYME-Área de Información
Dirección General de Política de la PYME
del Ministerio de Economía
www.ipyme.org
• Cataluña
Centro de Innovación y Desarrollo
Empresarial, CIDEM
www.cidem.com
• Sociedad Estatal para el Desarrollo del
Diseño y la Innovación, DDI
www.ddi.info
• Ceuta
Consejería de Economía y Empleo de la
Ciudad Autónoma de Ceuta
www.ciceuta.es
ORGANISMOS DE LAS CC. AA.
CON COMPETENCIAS
EN INNOVACIÓN
• Andalucía
Instituto de Fomento de Andalucía, IFA
www.ifa.es
• Aragón
Dirección General de Industria y de la PYME
www.aragob.es
• Asturias
Instituto de Desarrollo del Principado de
Asturias, IDEPA
www.idepa.es
• Baleares
Dirección General de Promoción Industrial
www.crib.es
• Canarias
Dirección General de Promoción
Económica
www.competitividadpyme.canarias.org
• Cantabria
Dirección General de Industria
www.gobcantabria.es
• Castilla-La Mancha
Consejería de Industria y Trabajo
www.jccm.es
• Extremadura
Dirección General de Promoción
Empresarial e Industrial
www.promoredex.com
• Galicia
Instituto Galego de Promoción Económica,
IGAPE
www.igape.es
• Madrid
Instituto Madrileño de Desarrollo
Empresarial, IMADE
www.comadrid.es/imade
• Melilla
Proyecto Melilla, S.A.
www.promesa.net
• Murcia
Instituto de Fomento de la Región de
Murcia, INFO
www.ifrm-murcia.es
• La Rioja
Agencia de Desarrollo Económico de La
Rioja, ADER
www.ader.es
• Valencia
Instituto de la Pequeña y Mediana Industria
Valenciana, IMPIVA
www.impiva.es
• Castilla y León
Agencia de Desarrollo Económico de
Castilla y León, ADE
www.jcyl.es/ade
INNOVA 101
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 102
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 103
II. Direcciones de interés
ENTIDADES DE CARÁCTER
HORIZONTAL
• Asociación Española de Análisis del
Valor, ANAVA
Secretaría Técnica: www.iat.es
• Asociación Española de Normalización y
Certificación, AENOR
www.aenor.es
• Asociación Española para la Calidad,
AEC
www.aec.es
• Asociación Española de las Industrias
Gráficas de Preimpresión, APRES
www.apres.info
• Federación Empresarial de Industrias
Gráficas de España, FEIGRAF
www.feigraf.es
PIEDRA NATURAL
• Asociación Nacional de Graniteros
Españoles, ANGE
www.ange.es
• Centro para el Desarrollo Tecnológico
Industrial, CDTI
www.cdti.es
• Asociación para la Investigación y
Desarrollo Industrial de los Recursos
Naturales, AITEMIN
www.aitemin.es
• Fundación para la Innovación
Tecnológica, COTEC
www.cotec.es
• Centro Tecnológico del Mármol, CTM
www.ctmarmol.es
• Federación Española de Entidades de
Innovación y Tecnología, FEDIT
www.fedit.es
• Federación Española de Gestión del
Valor, FEGEVA
Secretaría Técnica: www.iat.es
• Federación Española de la Piedra
Natural, FDP
www.piedrafdp.com
• Federación Española de la Pizarra, FEP
www.agp.es
TEXTIL
• Instituto Andaluz de Tecnología, IAT
www.iat.es
• Programa Innovalor
www.innovalor.org
• Instituto Tecnológico de Castilla y León,
ITCL
www.itcl.es
• Instituto Tecnológico de Galicia, ITG
www.itg.es
ARTES GRÁFICAS
• Centro de Información Textil y de la
Confección, CITYC
www.cityc.es
• Centro de Innovación Textil, CETEX
www.cetex.net
• Consejo Intertextil Español, CIE
www.consejointertextil.com
• Fundación CETEMMSA
www.cetemmsa.es
• Instituto Tecnológico Textil, AITEX
www.aitex.es
• Asociación Española de Empresarios de
Serigrafía, AEDES
www.asibnet.org
INNOVA 103
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 104
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 105
III. Bibliografía
• Allen, D. (1994)
Desarrollo con éxito de Nuevos Productos.
Folio. Barcelona.
• Porter, M. (1985)
Competitive Advantage. Free Press. Nueva
York.
• Arbonies, A.L. (1993)
Nuevos enfoques en la Innovación de
Productos para la Empresa Industrial. Díaz
de Santos. Madrid.
• Porter, M. (1991)
La Ventaja Competitiva de las Naciones.
Plaza&Janés Editores. Barcelona.
• Buesa, M.; Hidalgo, A.; Llorens, C. y
Zahera, M. (1999)
Manual de Innovación para Pequeñas y
Medianas Empresas. Dirección General de
Política de la Pequeña y Mediana Empresa.
Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid.
• Buesa, M. (2002)
Guía Básica de Innovación en Calidad
para la Pyme. Colección INNOVA.
Dirección General de Política de la Pyme.
Ministerio de Economía. Madrid.
• Thurow, L. (1992)
La Guerra del Siglo XXI. Vergara. Buenos
Aires.
• Wheelwright, S.C. y Clark, K.B. (2000)
Desarrollo de Nuevos Productos. El papel
de la Dirección. Clásicos COTEC, nº 4.
Madrid.
• Zahera, M. (2002)
Guía Básica de Innovación en Nuevas
Tecnologías para la Pyme. Colección
INNOVA. Dirección General de Política de
la Pyme. Ministerio de Economía. Madrid.
• Davenport, T.H. (1996)
Innovación de Procesos.
Díaz de Santos. Madrid.
• Hidalgo, A.; León, G. y Pavón, J. (2002)
La Gestión de la Innovación y la Tecnología
en las Organizaciones. Pirámide. Madrid.
• Hidalgo, A. (2002)
Guía Básica de Innovación en Gestión
para la Pyme. Colección INNOVA.
Dirección General de Política de la Pyme.
Ministerio de Economía. Madrid.
• Kapferrer, J.N. y Thoenig, J.C. (1991)
La Marca. McGraw-Hill. Barcelona.
• Llorens, C. (2002)
Guía Básica de Innovación en Diseño para
la Pyme. Colección INNOVA. Dirección
General de Política de la Pyme. Ministerio de
Economía. Madrid.
• Ministerio de Economía (2003)
El sector Textil-Confección en España.
Información Comercial Española. Boletín
ICE, nº 2768. Madrid.
INNOVA 105
Manual_INNOVA
17/04/2007
10:39
Página 106