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JOSÉ LUIS JIMÉNEZ SÁNCHEZ
3911273-P
ÁLVARO I. CARRERA FERNÁNDEZ
05329662-X
TFM SPANISH
EXPERIENCE
BUSINESS PLAN
TUTOR NICOLÁS MOYA
MBA FULL TIME OCTUBRE 2012 – JULIO
2013. UNIR BUSINESS SCHOOL
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
ÍNDICE
1.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
5.4
POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
5.5
POLÍTICA DE PROMOCIÓN
MACROECONÓMICO
2.
5.5.1
PROMOCIÓN ONLINE
5.5.2
ASPECTOS DE LA
ANÁLISIS DEL SECTOR
2.1
SECTOR TURÍSTICO EN
COMUNICACIÓN
ESPAÑA
6.
2.2
PLAN COMERCIAL
MERCADO DE OFERTA
6.1
PROMOCIÓN OFFLINE
MERCADO TURÍSTICO
6.2
GESTIÓN DE CLIENTES
DEBILIDADES DEL
6.3
LOGÍSTICA INVERSA
6.4
PROMOCIONES
TURÍSTICA A TRAVÉS DEL
2.2.1
SECTOR
2.2.2
PRINCIPALES
ESTACIONALES
COMPETIDORES
7.
2.2.3
FACTORES DE ÉXITO EN
PLAN DE OPERACIONES Y
TECNOLÓGICO
EL SECTOR
2.2.4
7.1
OPERACIONES CRÍTICAS
7.2
NECESIDADES
ANÁLISIS DE LAS
FUERZAS DE PORTER
TECNOLÓGICAS
3.
IDENTIFICACIÓN DE OPROTUNIDAD DE
7.3
NEGOCIO, IDEA DE EMPRESA, HUECO
EN EL MERCADO
4.
8.
PLAN ESTRATÉGICO
4.1
MISIÓN
4.2
VISIÓN
4.3
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
4.4
POSICIONAMIENTO EN EL
9.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
8.1
AGENTES COMERCIALES
8.2
SOCIOS COMANDITARIOS
8.3
ORGANIGRAMA Y FUNCIONES
PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
9.1
MERCADO
4.5
CADENA DE VALOR
4.6
MATRIZ DAFO
4.7
VENTAJAS COMPETITIVAS
4.8
FACTORES CRÍTICOS DE
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
DESEMBOLSO INICIAL Y
PATRIMONIO DE PARTIDA
9.2
COSTES
9.3
PREVISIÓN DE VENTAS
9.4
FLUJOS DE CAJA
9.5
CUENTAS DE RESULTADOS
9.6
BALANCES DE SITUACIÓN
9.7
ANÁLISIS DE RATIOS
ÉXITO
5.
PLAN DE MARKETING
5.1
DEFINICIÓN DEL CLIENTE
5.2
POLÍTICA DE PRECIOS
5.3
POLÍTICA DE
FINANCIEROS
9.8
BALANCE SCORE CARD
10. CONCLUSIONES
PRODUCTO/SERVICIO
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO.
Dado que gran parte de nuestros clientes son turistas, hemos de analizar el
entorno macroeconómico no solo de España, sino también de la Eurozona y
América Latina (de donde procede nuestro público objetivo).
-España: sumida en una grave crisis económica marcada por el problema del
desempleo, el déficit público y los intereses de la deuda pública. La mano de
obra, los servicios y alquileres se encuentran actualmente a precios muy bajos,
esto ha favorecido que se incrementen considerablemente las exportaciones de
bienes y servicios logrando, en marzo de 2013, un superávit en la balanza
comercial de 1.006,2 millones de euros según los datos publicados por el Banco
de España.
-Unión Europea: pese a la crisis de la deuda soberana se observa una situación
más estable y se espera una mejora del crecimiento a partir de la segunda mitad
de este año.
-América Latina: se encuentra en una situación estable y la mayoría de países
de este subcontinente se encuentran en crecimiento, la previsión general de IHS
Global para el conjunto de países es que mantengan un crecimiento del 3.4%
este año. En concreto, México, el país que más nos interesa, creció un 3.9% en
2012 y se prevé que durante el 2013 se mantenga en un 3.5%. Es la segunda
mayor economía de América Latina.
2.- ANÁLISIS DEL SECTOR.
Vamos a entrar en el mercado de la oferta turística online. Es un mercado
relativamente maduro con competidores bien asentados, pero en el que todavía
hay mucho camino por recorrer.
2.1 SECTOR TURÍSTICO EN ESPAÑA
Se trata del sector estrella de la economía española, en el año 2012 contribuyó
al PIB con 160.000 millones de euros, lo que supone un 15.2%, según los datos
del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC).
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
El principal origen de turistas es Europa, “Entre alemanes, ingleses, franceses e
italianos representan el 62% del total de turistas extranjeros en 2011…”. O.
Martín, (2012 mayo). Informe del Sector Turístico Banca March. Madrid.
Los turistas de EEUU, América del Sur y el continente asiático destacan por
estancias más largas, debido a que realizan un viaje más largo y costoso.
Fuente: Informe del Sector Turístico Banca March.
Para valorar el mercado en unidades monetarias ilustraremos los datos con la
siguiente gráfica del Instituto de Estudios Turísticos.
2
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
Durante el año 2012 recibimos
la visita de un total de 57.7
millones
de
turistas,
que
realizaron un gasto de 55.6
millones de euros. En la gráfica
podemos observar cómo se
distribuyen estas cifras entre
las principales comunidades
autónomas
receptoras
de
turismo.
Fuente: Instituto de Estudios Turísticos, Frontur.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
Gracias a un estudio de mercado realizado por nosotros mismos durante marzo
de 2013 en hoteles y agencias de viajes de Madrid centro, supimos algo más del
funcionamiento de este mercado:
La gran mayoría de turistas (un 80%) aproximadamente contratan en origen las
actividades que van a realizar durante sus vacaciones. Cuanto más joven es el
consumidor mayor es la tendencia a adquirir estos servicios online. El turista
nacional destaca de sobremanera en este aspecto, contrata las actividades que
va a realizar en websites como Groupon o LetsBonus para beneficiarse de
descuentos y promociones.
La tipología de turistas que contrata actividades son familias y parejas que
gastan en ello entre 50-80€. Destacan los consumidores mexicanos gracias a un
alto poder adquisitivo en contraste con turistas de otros países suramericanos
como los argentinos, que gastan lo mínimo posible.
Los productos más demandados son excursiones a Toledo y Segovia y en menor
medida Ávila y el Escorial. En Madrid la demanda se centra en tablaos
flamencos, autobuses turísticos y en menor medida teatros.
2.2 MERCADO DE OFERTA TURÍSTICA A TRAVÉS DEL COMERCIO
ELECTRÓNICO
Vamos a entrar a navegar en un océano rojo (dinámico, complejo y competitivo),
un mercado maduro que desacelera su crecimiento futuro y con muchos actores,
tal y como afirma José Luis Córdoba et. al. en Tendencias del sector turístico,
marketing y estrategia turística, Hosteltur (España, 2012).
Esto hace que la actividad online se vuelva crucial hasta para las empresas de
origen offline. Para el mercado turístico online es imprescindible trabajar el
branding en las redes sociales, generando notoriedad de marca, reconocimiento
de la misma, seguidores y fidelización de clientes. Para ello es de obligado
cumplimiento la actividad en Social Media a manos de un Community Manager
que cree contenidos valiosos y virales de forma regular y que gestione la
comunidad de followers. Así mismo debe monitorizar las redes sociales para
detectar que reputación tiene la marca y de qué manera hablan los consumidores
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
acerca de la empresa. Las promociones realizadas en el medio electrónico
contribuyen a reforzar la presencia offline de aquellas empresas que la tienen.
Por otra parte, actualmente hablar de e-commerce es hablar de mobile
commerce y de tablets. Esto quiere decir que cualquier tienda electrónica o
plataforma debe estar optimizada para los sistemas operativos IOS, Android y
Windows Phone, y contar con una app.
Por ello es un punto crítico para el turismo la conexión a internet a través de
smartphones y tablets. A los consumidores les gusta informarse y comparar
productos y servicios desde su dispositivo electrónico. Los más jóvenes también
quieren compartir en tiempo real las fotos y comentarios de su viaje. Dado que
las tasas de roaming son muy elevadas, los turistas se encuentran con
dificultades para conectarse cuando están fuera del hotel. Recientemente la
Comunidad de Madrid anunció un acuerdo con la empresa Gowex para convertir
Madrid en la primera Wireless Smart City de España. Esto significa que los
ciudadanos y turistas podrán acceder a la red en lugares de alta afluencia como
plazas, transporte público, quioscos etc.
2.2.1 Debilidades del sector
La venta online de servicios de terceros conlleva ciertas debilidades sobre todo
de cara al lado de la demanda:

Intangibilidad del producto.

Poco control sobre la prestación final del servicio, por ejemplo si una
empresa ofrece una visita a Segovia más una comida en un asador, tiene
poco control del trato y la calidad que va a ofrecer el restaurante.

Reticencias al pago electrónico, y más cuando se realiza desde otro país.
2.2.2 Principales competidores:
-www.trip4real.com
Este agregador de oferta realiza su trabajo a nivel nacional y ofrece una gran
variedad de planes, lugares y degustaciones por toda la península.
Se dirigen a un tipo de cliente joven cautivado por las fotos de portada y ofrecen
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
actividades que podrían realizar todo tipo de turista, extranjero o nacional.
Especifican el lugar donde empezaría la experiencia y el número mínimo y
máximo para la actividad.
Su manera de funcionar es estableciendo un encargado de cada actividad. Esta
puede ser una de sus claves de éxito.
Realizan campañas de marketing SEM ya que aparecen en las posiciones
patrocinadas de Google.
-www.tripadvisor.com
Es un buscador que ofrece vuelos, hoteles y restaurantes. Otorga una visibilidad
especial a las opiniones de usuarios para conocer como es realmente el servicio.
Opera en varios países.
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- www.visitasmadrid.com
Este website ofrece paquetes de excursiones. A pesar de llamarse “Visitas
Madrid” comercializa paquetes en ciudades de cualquier continente.
2.2.3 Factores de éxito en este sector:

Página web atractiva que inspire calidad y confianza. Es interesante incluir
sellos de confianza de comercio electrónico.

Sistema de pago electrónico sencillo y seguro.

Visibilidad y notoriedad de marca: SEO, SEM, Social Media…

Incluir valoraciones de los clientes, rating y puntuaciones de los servicios.
Esto implica que los servicios ofertados en la web deben ser
cuidadosamente seleccionados.
2.2.4 Análisis de las fuerzas de Porter:
Un breve análisis de las fuerzas de Porter para determinar el grado de rivalidad
del mercado.

Poder de negociación de los clientes:
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
El consumidor actual nada tiene que ver con la tipología de consumidor de hace
unos pocos años.
El boom de internet, el acceso
a la información, el aumento de
la oferta y la capacidad de
ajustar márgenes demostrada
por las empresas a partir de la
crisis económica reciente han
generado un consumidor muy exigente, que se informa, busca y compara antes
de realizar la compra. No está dispuesto a pagar precios elevados si no que
busca ofertas y descuentos. A través de las redes sociales habla de tu a tu a las
empresas y puede hundir la reputación de la marca.
Por tanto, el poder de negociación de los clientes es alto.

Poder de negociación de proveedores:
En este mercado encontramos principalmente dos tipos de proveedores;
proveedores de servicios informáticos y proveedores de servicios turísticos
(hoteles, hostelería, oferta cultural…).
En cualquier caso, dada la coyuntura económica actual, un cliente es un tesoro,
por ello el poder negociador de los proveedores es muy reducido. Los
proveedores de servicios van a cuidar mucho a su cliente. Por otra parte los
proveedores de servicios turísticos le van a poner fáciles las cosas a aquella
empresa que puede proporcionar un flujo extra de clientes a su negocio.

Amenaza de nuevos competidores:
Esta amenaza es alta ya que pueden surgir competidores tanto a nivel nacional
como internacional. Existen muchos touroperadores extranjeros que ofrecen
paquetes vacacionales en España.
Las barreras de entrada no son excesivamente altas, la más destacable es la
inversión necesaria para construir una buena plataforma online.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos:
También encontramos una amenaza considerable en este apartado debido a la
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
proliferación de comparadores y buscadores de ofertas.
Además la extensa oferta de servicios turísticos hace que se puedan combinar
distintas actividades en paquetes muy similares a los que se ofrecen.

Rivalidad entre competidores existentes:
El grado de rivalidad es alto, ya que además de los principales e-commerce
presentados anteriormente, existen multitud de agencias de viajes y empresas
que ofrecen paquetes turísticos a los turistas.
3.-IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE NEGOCIO, IDEA DE
EMPRESA, HUECO EN EL MERCADO.
Spanish Experience propone un turismo experiencial frente al modelo tradicional
de turismo. Este modelo tradicional consiste en recorrer a contrarreloj los lugares
más emblemáticos de la ciudad en cuestión, malcomiendo en las zonas turísticas
donde la calidad de los servicios deja mucho que desear.
El modelo experiencial que proponemos consiste en que el cliente pueda adquirir
paquetes turísticos personalizables que incluyan, además de las visitas
culturales pertinentes, comidas y cenas en restaurantes de calidad contrastada,
rutas de tapas por calles emblemáticas, entrada a salas de fiesta nocturnas,
actividades dinámicas como capeas, paseos a caballo o en quads… Todo ello a
un precio especial inferior al de mercado.
Spanish Experience es una plataforma de agregación de ofertas. En la actualidad
existen muchos agregadores de ofertas, como Groupon, pero ninguno se dirige
a turistas que van a visitar la ciudad.
4.- PLAN ESTRATÉGICO
4.1 MISIÓN: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia interactiva que le
permita conocer la cultura y el entorno de su visita interrelacionándose de
manera activa con ella.
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4.2 VISIÓN: Convertirnos en la mayor plataforma de agregación de ofertas
lúdicas para turistas de España.
4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Ordenados en función de la prioridad y relaciones de precedencia:

Alcanzar acuerdos comerciales con una masa crítica de proveedores
(partners) de servicios turísticos para desarrollar un producto mínimo
viable (PMV). PMV detallado en el punto 7.3.

Construcción de la plataforma web, testeo del PMV.

Optimización para los sistemas operativos de tablets y smartphones.

Posicionamiento SEO en Google a través de:
o Creación de blog corporativo integrado en la web.
o Creación de contenidos que incluyan gran cantidad de las palabras
claves detectadas usando Google Adwords. También incluirán
componentes multimedia como imágenes y video, así como
pluggins de redes sociales para que los usuarios puedan compartir
o clicar en “me gusta”.
o “SEO de guerrilla”: Introducir comentarios en los posts del blog y
compartir los contenidos en las redes sociales a través de usuarios
ficticios. Introducir links a nuestra página en numerosos foros,
webs, redes sociales…

Campaña de comunicación:
o Posicionamiento SEM: contratación de palabras clave en Google
Adwords.
o Contratación de banners en Facebook y en los portales más
visitados por nuestros clientes objetivo.

Implementación de un sistema CRM para la gestión de los clientes que
permitirá realizar acciones comerciales futuras adaptadas a cada cliente
según sus gustos, preferencias y compras anteriores,
4.4 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Empresa líder en la agregación de oferta de
actividades y servicios lúdicos con descuento para
turistas.
Diferenciación en precio y calidad, imagen de marca.
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4.5 CADENA DE VALOR
Aprovisionamiento
de partners y
ofertas
Incorporación a la
plataforma
Visibilidad en
buscadores y redes
sociales
Emisión del cupón y
cobro al cliente.
Incorporación de
datos al CRM
Pago al partner
cuando el servicio
haya sido prestado
4.6 MATRIZ DAFO
Debilidades:
Amenazas:
•Falta de know how.
•Intangibilidad del producto.
•Dependencia de factores externos de
terceros (tráficos, ciudadanos,
partners, inclemencias del tiempo…).
•Poco control sobre la prestación del
servicio final al cliente por parte de los
partners.
•Creciente oferta de productos
similares.
•Liderazgo de competidores asentados.
•Riesgo económico global y de la
eurozona.
•Riesgo económico y político de España.
Riesgo-país.
•Cambios en la preferencias de los
turistas hacia otros destinos.
Fortalezas:
Oportunidades:
•Servicio innovador, cómodo.
•Hecho a “medida y personalizable”.
•Gran abanico de posibilidades.
•Formación de los fundadores.
•Sin costes de stock.
•Baja inversión en capital.
•Tendencia hacia “lo auténtico y
genuino”.
•Sector estrella de la economía
española.
•Madrid Smart Wireless City.
•Clase media asiática y apertura del
mercado asiático.
•Interés asiático por la cultura europea
•Marca España.
•Mercado comunitario
•Abaratamiento de los factores
productivos en España.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
4.7 VENTAJAS COMPETITIVAS
o Nuevo enfoque experiencial del turismo. Aportación lúdica.
o Nuevo concepto de agregador de ofertas especializado en turistas.
o Tácticas de SEO, SEM y marketing digital para contactar con el cliente en
origen.
4.8 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1. Visibilidad en buscadores, redes sociales y páginas webs de alto tráfico
de usuarios relacionadas con el turismo.
2. Diseño web atractivo, que inspire confianza y calidad. Incorporación de
certificados de comercio seguro.
3. Sistema de pago electrónico cómodo, fácil y seguro.
4. Sistema de generación de cupones eficiente.
5. Adecuada selección de los proveedores de servicios. Gestión de la
calidad (sistema de rating de cada partner en base a valoraciones de los
clientes).
6. Software CRM eficiente.
5. PLAN DE MARKETING
5.1 DEFINICÓN DEL CLIENTE
Como se ha explicado anteriormente, nuestro tarjet son familias y parejas que
hacen turismo en España, concretamente los primeros años de actividad nos
centraremos en Madrid.
-Familias:

Nivel socioeconómico medio.

Nivel de ingresos medio – medio-alto.

Familia nuclear (padre, madre y al
menos un hijo) y familia extendida
(incorpora uno o más abuelos).

Procedencia: Reino Unido, Alemania,
México y España.

Pauta de comportamiento: Planifican aproximadamente una semana de
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
vacaciones en Madrid durante la cual quieren conocer el centro histórico,
el Museo del Prado, el Estadio Santiago Bernabeu y si les da tiempo El
Monasterio de El Escorial. Además quieren comer paella y jamón serrano,
entre otros platos típicos de Madrid. Han leído en un blog de Internet que
deberían asistir a un espectáculo flamenco y recorrer la ciudad en autobús
turístico. Buscan el ahorro ya que son muchos miembros y el gasto se les
dispara. Han reservado un hotel en la calle Alberto Aguilera.

Los progenitores tienen una edad entre 39 y 54 años. La edad de los hijos
oscila de 5 a 20 años.
-Parejas:

Parejas jóvenes de entre 20 y 35 años. Es indiferente la orientación
sexual.

Estudiantes
con
trabajos
eventuales o recién licenciados en
sus primero trabajos. Nivel de
ingresos medio – medio-bajo. Su
poder adquisitivo suele estar
respaldado por el dinero de sus
padres.

Proceden
de
Reino
Unido,
Alemania, México y España.

Pauta de comportamiento: Les
gusta conocer capitales europeas, hacerse fotos y compartirlas en redes
sociales. Se conectan diariamente a internet desde su smartphone para
comunicarse, buscar información, comparar productos y servicios y para
comprar online. Quieren conocer los principales atractivos turísticos de
Madrid, tapear por la Latina y salir de fiesta en Kapita y Joy Slava. A pesar
de que sus padres les dan algo de dinero, no pueden gastar mucho y
buscan ofertas en internet.
5.2 POLÍTICA DE PRECIOS
Uno de los elementos diferenciadores de Spanish Experience es ofrecer precios
con descuento que permitan conocer a fondo una ciudad sin hacer un gran
desembolso. Por tanto no sería coherente una política de precio alto.
Otro fundamento de la diferenciación es ofrecer experiencias de calidad, por ello
al escoger a nuestros proveedores de servicios no podemos seleccionar una
oferta muy económica de baja calidad.
Ofreceremos productos y servicios de calidad considerable (sin llegar al
Premium) y precio razonable, sobre el que se aplicará un descuento que el
partner nos hará por volumen de contratación y publicidad y, trasladaremos al
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
cliente.
Por tanto, pese a ofrecer precios con descuento, no nos situamos en el low cost.
Precio medio con descuento.
5.3 POLÍTICA DE PRODUCTO/SERVICIO
Spanish Experience selecciona y agrega en la misma plataforma una selección
de los servicios más competitivos en calidad/precio del mercado turístico
español.
El cliente elabora su propio pack de actividades escogiendo según sus gustos,
preferencia y presupuesto. Añade el pack al carrito de la compra y cuando lo
paga (ya sea a través de PayPal o Tarjeta de Crédito) recibe un cupón imprimible
con un código único.
El cliente presenta este código en los establecimientos donde ha contratado el
servicio y, el prestador del servicio, apunta el código ya que con este nos puede
reclamar el pago del servicio. A través del código nosotros podremos comprobar
que efectivamente el servicio que exige cobrar el partner es el que el cliente ha
contratado y disfrutado.
En conclusión, nuestro producto es un cupón canjeable por un servicio
prestado por terceros.
Las categorías de productos son:

Cultural – histórico: Museos, monumentos, lugares emblemáticos,
estadios…

Gastronómico.

Espectáculos: Musicales, teatro, eventos deportivos, conciertos,
exposiciones…

Ocio nocturno: Discotecas, pubs....

Actividades dinámicas: Capeas, paintballs, recorridos en quads,
itinerarios…
5.4 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
Nuestro producto, el cupón, se distribuye de manera electrónica. El software de
la plataforma, una vez que el cliente ha realizado el pago, genera un cupón con
un código único que corresponde a los datos del cliente y al detalle de su pedido
y lo envía al correo electrónico del cliente.
Este el único canal que utiliza Spanish Experience y una manera de simplificar
las operaciones y reducir costes.
Placement
El placement o lugar de compra es la web. Por ello es fundamental que el website
tenga una estética atractiva, que transmita atributos de calidad y confianza.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
La interfaz debe tener una usabilidad sencilla, cómoda e intuitiva. Estará
disponible en diversos idiomas, principalmente en “castellano de España”,
“castellano de México”, Inglés, Francés, Alemán, Italiano, Chino y Japonés.
Igualmente el proceso de compra debe ser fácil e intuitivo. El software debe ser
potente para que no se caiga el servicio y se pueda culminar la compra en el
primer intento.
5.5 POLÍTICA DE PROMOCIÓN
Realizaremos dos tipos de acciones promocionales, offline y online. La
promoción offline se aborda en el punto 6: Plan comercial.
5.1 Promoción online:
-Posicionamiento SEO (Search Engine Optimization):
Es fundamental para el éxito de este proyecto que la oferta goze de visibilidad.
Para posicionar nuestros contenidos y ofertas en buscadores (principalmente
Google) consideraremos los siguientes puntos:

La plataforma integrará un blog corporativo. Esto es muy beneficioso a la
hora de ser posicionados por Google ya que su algoritmo premia páginas
dinámicas que generen contenido de forma regular.

Detectar palabras clave. Gracias a Google Adwords podemos testear
cuantas búsquedas mensuales genera una combinación de palabras
clave relacionadas con nuestro negocio. Por ejemplo “qué hacer en
Madrid” genera 49.500 búsquedas mensuales.

Con las keywords que hemos detectado construimos contenidos. Desde
el título de los productos, a las categorías de las páginas. En el blog se
publicará uno o varios post cuyo título contenga estas palabras clave y se
repitan abundantemente en el desarrollo del artículo. Cuantas más
palabras clave contenga el post, más imágenes y videos muestre, más
extenso sea y, muy importante, más interacción social genere
(comentarios, “likes”, usuarios que comparten el artículo en redes
sociales, etc.) más puntuación alcanza el contenido y más posibilidades
de aparecer en la primera página.

Un post bien posicionado puede traer muchas visitas a la página atraídas
por el artículo en cuestión y susceptibles de ser redirigidas a la oferta de
productos. Los post los consideraremos una herramienta más de
promoción, tanto los post destinados a atraer visitas (“Qué hacer en
Madrid”) como los post que describan la empresa y los productos.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández

Desarrollaremos acciones “SEO de guerrilla”: usando múltiples
identidades falsas, nos haremos pasar como usuarios y, comentamos los
post, clicamos en los pluggins sociales y compartimos los enlaces a
nuestra página en redes sociales y foros. Cuantas más páginas “apunten”
a la nuestra con un link, más puntuación nos dará el algoritmo de Google.
Captura de pantalla real de nuestro blog corporativo inicial. Lo usamos como
landing page y junto a la página de Facebook y el perfil de Twitter vamos
testeando el nivel de atractivo de los contenidos, la capacidad de generar
followers, las estadísticas de los post, etc.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
-Posicionamiento SEM (Search Engine Marketing) y marketing digital:

A partir del segundo año invertiremos 3.000€ anuales a estos efectos.

1.500€ se destinarán al SEM. A través de Google Adwords comparemos,
o más bien, pujaremos por las palabras clave. Se establece un
presupuesto diario máximo y el Coste Por Clic (CPC) que estamos
dispuestos a pagar.

Los otros 1.500€ se invertirán en contratar publicidad online.
Contrataremos banners en Facebook y en aquellas páginas webs o
portales que sean frecuentemente visitadas por nuestros clientes objetivo.
La modalidad de contratación será CPA, Coste por Acción. Esta opción
es más cara que el común CPC pero sólo pagamos por aquellos usuarios
que han visto el banner, han entrado a la página y han realizado alguna
acción en ella (rellenar un formulario, solicitar información, compra…).
También usaremos el modelo CPL Coste por Lead, según el cual
contratamos clientes cualificados, verdaderos interesados que han
rellenado un formulario.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
Llegados a este punto es importante hablar del funnel o embudo de ventas.
No todos aquellos usuarios que ven la publicidad (audiencia) entran en la web, y
no todos los que entran en la web se interesan, y de aquellos que se interesan
sólo unos pocos compran, de los cuales tan solo un pequeño porcentaje se
convierte en un cliente fidelizado.
La siguiente gráfica muestra el embudo de ventas y las tasas de conversión
habituales del e-commerce. Es muy importante que identifiquemos cuáles son
las tasas reales de nuestra web para llevar a cabo business inteligence.
Este sería el proceso para conseguir 1.000 clientes:
5.2 Aspectos de la comunicación:
Las acciones de comunicación deben comunicar:

Factor de oportunidad – “chollo”.

Factor social (“efecto borrego”): “63 usuarios también adquirieron este
producto, visita el rating para conocer su valoración”.

Mensaje de descuento: “Descuento 20% sobre precio de mercado”.

Atributos de: calidad, diversión, ahorro y “typical spanish”.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
6. PLAN COMERCIAL
6.1 Promoción offline:
La promoción física se hará mediante folletos en los siguientes lugares:

Recepciones de hoteles y agencias de viajes. Comisión comisión
aproximada del 30% sobre el beneficio.

Oficinas de información turística y stands de lugares públicos de la
comunidad autónoma como museos.

Mediante agentes comerciales, en mano. Estos comerciales operarán en
lugares de alta concurrencia turística como entradas a museos.
Describirán el servicio e invitarán a los potenciales clientes a visitar la web.
Cada comercial tendrá un código personal que el cliente indica al hacer el
registro. Dado que lo normal es que muy pocos de todos los clientes que
escuchen el spitch comercial terminen comprando en la web, la comisión
para el comercial será alta. De un 75%-80% sobre el beneficio. Para
incentivar a los clientes a utilizar el código del promotor al efectuar la
compra se aplicará un 5% de descuento al utilizar el código. Este
descuento servirá además como impulso de venta.
Si los flujos de caja futuros lo permiten se estudiará la posibilidad de contratar
Displays en las estaciones de metro de los aeropuertos Barajas y El Prat y de el
recinto ferial IFEMA. Así como en las puertas de embarque con vuelos destino a
España en los aeropuertos de México, Reino Unido, Francia y Alemania.
Además se contrataría publicidad en las revistas que las compañías de vuelo
ofrecen de manera gratuita a los pasajeros.
6.2 Gestión de clientes:
Cuando el cliente realiza la compra, todos sus datos así como los detalles del
producto son volcados automáticamente en la base de datos del software CRM.
De esta manera gestionaremos los siguientes aspectos:

Gestión de incidencias.

Servicio postventa: encuesta de satisfacción, regalo de bonus con un
descuento del 5% para la próxima compra, invitación a puntuar el servicio
en el rating público…
6.3 Logística inversa:
En el caso de que un cliente solicite la devolución del importe, se procederá,
siempre y cuando no haya recibido la prestación de uno o varios de los servicios
contratados y acogiéndonos a los plazos establecidos en la legislación mercantil,
a devolverle mediante ingreso bancario en su cuenta el importe menos las
comisiones bancarias derivadas de esta operación.
Como vemos, la logística inversa es muy sencilla dado que no se envían
mercancías al cliente.
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José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
6.4 Promociones estacionales:
El turismo es un
sector
con
un
marcado carácter
estacional.
En las temporadas
bajas se realizarán
campañas
promocionales con
descuentos
de
entre un 50%-80%
del
beneficio
trasladado
al
precio.
De esta manera se intentará compensar la caída de la demanda e incitar a los
posibles clientes a realizar “escapadas” o viajes no planeados motivados por una
gran oferta.
7. PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLÓGICO
7.1 Operaciones críticas:

Sistema de pagos: Sólo se permitirá realizar el pago mediante tarjeta de
crédito y PayPal. El ingreso y la transferencia bancarios los descartamos
ya que generan complicaciones por el hecho de que el usuario
confecciona su carrito de la compra en un momento y lugar en el que no
le es posible realizar un ingreso o transferencia. Es cierto que el cliente
podría hacer esta operación de manera electrónica pero aún así es un
proceso mucho más complicado.

Sistemas de comunicación entre la plataforma y los partners para
coordinar reservas, ventas y servicios. A cada partner se le proporcionará
un usuario desde el cual puede acceder a su propia cuenta en la
plataforma y anotar los servicios que va prestando a los clientes a través
del código del cupón que muestra el cliente. Dado que no todos los
partners tienen facilidad para el manejo de equipos informáticos durante
la prestación del servicio, por ejemplo el gerente de un bar muy concurrido
difícilmente encontrará tiempo y manera de conectarse a la plataforma, se
habilitará un sistema de comunicación vía telefónica.

Sistema de contacto para incidencias: Esta comunicación vía electrónica
también servirá para gestionar las posibles incidencias que pudieran
ocurrir. Además, tanto en la web como en el cupón, se facilitará al cliente
un correo electrónico y un número de teléfono (operativo sólo en horarios
20
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
de oficina) para atender dudas, quejas, reclamaciones o solventar
problemas.
7.2 Necesidades tecnológicas:

Plataforma web que debe integrar:
1. Catálogo de productos.
2. Volcado de datos al CRM.
3. Comunicación automática con partners (envío del pedido) y
con clientes (envío del cupón y de formularios de
satisfacción).
4. Pasarela de pagos.
5. Carrito de la compra.
6. Blog corporativo.
7. Traducción instantánea a diferentes idiomas.

Software CRM (Customer Relationship Managment) para la gestión de
clientes. Recopilará bases de datos de los clientes incluyendo datos
demográficos, datos de contacto, comportamiento dentro de la página,
histórico de compras, gustos, preferencias y cualquier tipo de nota (este
cliente llamó quejándose del servicio del restaurante X en 05/06/2013).

Dispositivos de comunicación (smartphones) y equipo informático.
7.3 Producto Mínimo Viable (PMV)
Desarrollaremos un PMV para testear la respuesta del mercado y obtener unas
primeras métricas y experiencias de las que aprender qué problemas suelen
aparecer, momentos críticos, funcionamiento del sistema…
El PMV estará compuesto de:

Landing Page “página de aterrizaje”: Tienda electrónica básica elaborada
gratuitamente con plantillas de Prestashop (www.prestashop.com). Las
visitas del blog actual se redirigirán a la tienda donde podremos analizar
las métricas de conversión y el comportamiento o recorrido que hacen los
usuarios por la página, observando donde se detiene más tiempo o en
qué puntos se cae la venta.

Catálogo básico de productos. Serán servicios/actividades que contratar
en Madrid (por mejor conocimiento de la ciudad). Compuesto de:
 Categoría gastronómica: Menú variado en Croquetería Javier
Martín. Precio de mercado 20.5€, precio Spanish Experience 18€.
 Categoría actividades: Teleférico de Madrid, entrada + menú.
Precio de mercado 18.65€, precio Spanish Experience 15€.
21
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
 Categoría cultural: Museo del Prado, entrada general + guía, precio
de mercado 23€, precio Spanish Experience 18€.
 Categoría ocio nocturno: Sala Joy Slava, entrada + consumición,
precio de mercado 18€, precio Spanish Experience 15€.
8. PLAN DE RRHH
Durante los primero años de este proyecto no se realizará ningún contrato
laboral. Esto es debido a que la empresa estará formada por tres socios
comanditarios (aportan capital y trabajo) y solo se contratarán los servicios de
los comerciales utilizando un contrato mercantil de agente comisionista.
8.1 Los agentes comerciales:
En este contrato mercantil se establece que el comercial promoverá por su
cuenta y riesgo la realización de ventas de los productos Spanish Experience a
cambio de una comisión. Esta comisión será de un 75% sobre el beneficio para
un rango de entre 0-10 ventas diarias, y de un 80% para más de 10 ventas
diarias. Se ha establecido esta alta comisión para incentivar y motivar a los
promotores. Los requisitos que debe cumplir un candidato para acceder a este
puesto de trabajo son:

Experiencia profesional de más de 1 año en promoción de
productos, relaciones públicas o actividad comercial-

Nivel alto de inglés y/o francés y/o alemán y/o italiano. El candidato
debe de ser capaz de mantener conversaciones fluidas en alguno
de estos idomas.

Edad de entre 23-30 años.

Buena imagen, don de gentes, habilidades sociales, buenas
maneras, personalidad extrovertida.
El tamaño de la fuerza de ventas será elevado, ya que no supone ningún coste
para la empresa y cada cliente que consigue un promotor es un cliente que no
se habría conseguido por otros medios, de manera que todos los candidatos que
respondan a las ofertas de trabajo (que publicaremos en los principales portales
de empleo) y cumplan con los requisitos serán incorporados.
22
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
8.2 Socios comanditarios:
José Luis Jiménez Sánchez
CEO & Co-Founder.
-27 años.
-Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de
Madrid.
-Cursando MBA en UNIR Business School.
-Experiencia profesional: Gestor Comercial en Openbank y
Seguros Santalucía. Administrativo en BAI.
Álvaro Carrera Fernández
CEO & Co-Founder.
-23 años.
-Diplomado en Ciencias Empresariales
Universidad Complutense de Madrid.
por
la
-Magíster in Entrepreneurship UCM (Máster para
Emprendedores).
-Cursando Grado en Comercio en Universidad
Complutense de Madrid.
-Cursando MBA en UNIR Business School.
-Experiencia profesional: Comercial Freelance en
Alemania Travel s.a. y Halcón Viajes. Organizador de eventos.
-Blogger en “The Business & The People”
http://thebusinessandthepeople.wordpress.com
Socio Tecnológico
Para el puesto Webmaster & TIC Manager buscamos el siguiente
perfil:
-Programador sénior. Debe ser capaz de mantener y reconstruir
la plataforma y desarrollar aplicaciones para smartphones y
tabletas.
-Experto en SEO y marketing digital (SEM, Google Display…).
-Experto o familiarizado con el Social Media, Community Managment y software
CRM.
23
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
Los socios comanditarios no tendrán asignado ningún sueldo, si no que recibirán
parte de los beneficios, siempre y cuando se generen beneficios. Cada CEO &
Co-Founder tendrá un 40% del Capital Social mientras que el socio tecnológico
tendrá un 20% (la aportación dineraria se hará en base a estos porcentajes). De
esta manera el poder sobre la toma de decisiones residirá con mayor peso en
los socios fundadores. En caso de criterios dispares entre estos, para la toma de
decisiones democráticas, los socios fundadores necesitarán del apoyo del socio
tecnológico, contribuyendo de esta forma a equilibrar el control de la compañía.
8.3 Organigrama y funciones:
J. Luis Jiménez
Álvaro Carrera
CEO & CoFounder
CEO & CoFounder
Dirección
Comercial y
Supervisor de la
Fuerza de Ventas
Dirección RRHH
Dirección de
Marketing
Dirección
Financiera
WEB MASTER &
TIC MANAGER
Dirección
departamento
informático
Marketing
digital, SEO,
Social Media.
Desarrollo
web, desarrollo
de apps.
Como se puede apreciar, la estructura funcional de la empresa es totalmente
horizontal. Tres personas componen los distintos departamentos y están al
mismo nivel jerárquico.
Consideramos que esta es la mejor estructura para una Start Up ya que favorece
la flexibilidad y agilidad en la gestión.
La fuerza de ventas no aparece reflejada ya que es externa, pero depende
jerárquicamente del Departamento Comercial.
24
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
9. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
9.1 DESEMBOLSO INICIAL Y PATRIMONIO DE PARTIDA
GASTOS INICIALES
-Construcción plataforma con CRM integrado, presupuesto de Distritok: 10.000€
-Equipo Informático: 500€
-Mobiliario: 200€
Inversión inicial: 10,700€
-Aportaciones dinerarias de los socios al capital social para constituir la SL:
3.000€
TOTAL DESEMBOLSO INICIAL: 13.700€
A este desembolso le vamos a sumar los costes variables del primer año para
conocer cuál es nuestra necesidad de financiación:
COSTES FIJOS AÑO 1:
-Hosting + dominio web: 50€/año
-Alquiler estudio: 400€/mes = 4.800€/año
-Folletos: 500€/año.
Total: 5.350€
NECESIDAD DE FINANCIACIÓN:
10.700€ + 5.350€ = 16.050€
Sabiendo que el primer año vamos a necesitar 16.050€, comparamos
rentabilidades y acudimos a BBVA a solicitar un crédito sin aval de 18.000€ a 5
años que nos permita sufragar estos gastos y disponer de liquidez para hacer
frente a contingencias.
El banco nos concede el crédito a un tipo de interés de 10.25%, lo que significa
una cuota mensual de 385€ durante 5 años.
25
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
CUADRO DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO
Introducción de datos:
Capital inicial:
Tipo de interés nominal:
Plazo:
Periodicidad:
Comisión de apertura:
Comisión de gestión:
Gastos fijos bancarios:
Gastos adicionales:
18.000
10%
5
12
0,00%
0,00%
0
0
Comisión de cancelación anticipada
Prepagable (1) o pospagable (0)
Resultados:
Comisión de apertura:
Comisión de gestión:
Capital efectivo:
T.A.E. real
18.000
10,746%
0%
0
Resultados:
Periodos de
pago
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Cuota
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
Pago de Amortización
intereses del principal
154
152
150
148
146
144
142
140
137
135
133
131
129
127
125
122
120
118
116
113
111
109
106
104
101
99
97
94
92
89
87
84
82
79
76
74
231
233
235
237
239
241
243
245
247
249
251
254
256
258
260
262
265
267
269
271
274
276
278
281
283
286
288
291
293
296
298
301
303
306
308
311
Amortización
acumulada
del principal
231
464
699
936
1.174
1.415
1.658
1.903
2.151
2.400
2.651
2.905
3.161
3.419
3.679
3.941
4.206
4.472
4.742
5.013
5.287
5.563
5.841
6.122
6.405
6.691
6.979
7.269
7.562
7.858
8.156
8.457
8.760
9.065
9.374
9.685
Capital
pendiente
18.000
17.769
17.536
17.301
17.064
16.826
16.585
16.342
16.097
15.849
15.600
15.349
15.095
14.839
14.581
14.321
14.059
13.794
13.528
13.258
12.987
12.713
12.437
12.159
11.878
11.595
11.309
11.021
10.731
10.438
10.142
9.844
9.543
9.240
8.935
8.626
8.315
Importe de
la comisión
Coste de
de
cancelación
cancelación
-
17.769
17.536
17.301
17.064
16.826
16.585
16.342
16.097
15.849
15.600
15.349
15.095
14.839
14.581
14.321
14.059
13.794
13.528
13.258
12.987
12.713
12.437
12.159
11.878
11.595
11.309
11.021
10.731
10.438
10.142
9.844
9.543
9.240
8.935
8.626
8.315
26
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
385
71
68
66
63
60
57
55
52
49
46
43
40
37
34
31
28
25
22
19
16
13
10
6
3
314
316
319
322
324
327
330
333
336
339
341
344
347
350
353
356
359
362
366
369
372
375
378
381
9.998
10.315
10.634
10.956
11.280
11.607
11.937
12.270
12.606
12.945
13.286
13.630
13.978
14.328
14.681
15.038
15.397
15.759
16.125
16.494
16.865
17.240
17.619
18.000
8.002
7.685
7.366
7.044
6.720
6.393
6.063
5.730
5.394
5.055
4.714
4.370
4.022
3.672
3.319
2.962
2.603
2.241
1.875
1.506
1.135
760
381
-
-
8.002
7.685
7.366
7.044
6.720
6.393
6.063
5.730
5.394
5.055
4.714
4.370
4.022
3.672
3.319
2.962
2.603
2.241
1.875
1.506
1.135
760
381
-
Tanto a la plataforma, al mobiliario y al equipo informático les estimaremos una
vida útil de 5 años, tras los cuales deberán ser desechados o, en el caso de la
plataforma, reconstruida.
Estos activos se van a amortizar de manera constante a lo largo de su vida útil.
10.700€ / 5 años = 2.140 €/año.
Con todos estos datos elaboramos este balance que muestra la composición del
patrimonio de la empresa en el año 0, antes de arrancar con la actividad
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
INMOVILIZADO INTANGIBLE
APLICACIONES INFORMÁTICAS
INMOVILIZADO MATERIAL
MOBILIARIO
EQUIPOS PARA PROCESOS DE
INFORMACIÓN
B) ACTIVO CORRIENTE
REALIZABLE
CUENTA CORRIENTE BANCO
CAJA
TOTAL ACTIVO
PATRIMONIO NETO
Capital Social
3.000 €
10.000 €
PASIVO CORRIENTE
200 € DEUDAS A CORTO PLAZO CON
500 € ENTIDADES DE CRÉDITO
2.905 €
PASIVO NO CORRIENTE
7.200 € DEUDAS A LARGO PLAZO
CON ENTIDADES DE CRÉDITO
21.000 € TOTAL PASIVO
15.095 €
21.000 €
27
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
9.2 COSTES
La gran ventaja de este proyecto es que no requiere construcciones ni
maquinaria. Además el modelo de negocio no requiere costes variables por cada
ud. vendida. De modo que solo encontramos gastos iniciales y costes fijos.
Gastos Iniciales
La construcción de la página web se contratará a la empresa especializada
Distritok que nos ha dado un presupuesto de 10.000€.
Se adquirirá un equipo informático por valor de 500€ y se comprará mobiliario de
oficina por valor de 300€.
Gastos fijos
Durante los tres primeros años de actividad, los socios (los dos CEO & CoFounder y el programador) carecerán de sueldo fijo. Los beneficios que arroje
cada ejercicio económico se repartirán de forma que quede un remanente para
reservas. De esta manera no contabilizamos sueldos y salarios durante la fase
más complicada del proyecto.
Se alquilará un estudio o pequeña oficina en las afueras de Madrid que no supere
los 400€ mensuales.
La plataforma conlleva un coste anual de hosting y propiedad del dominio web,
a precios de mercado, este coste es de 50€ anuales.
Destinaremos 500€ anuales a la impresión de folletos dípticos para actividad
comercial.
Cada año deberemos pagar un total de 4.620€ de intereses del crédito.
A partir del segundo año realizaremos una inversión de 3.000€ anuales para el
marketing digital, de los cuales 1500€ se invertirán en campañas de Google
Adwords para el posicionamiento SEM y los otros 1500€ restantes se destinarán
a contratar banners de publicidad en las páginas y redes que se estimen
adecuadas.
9.3 PREVISIÓN DE VENTAS
Para hacer esta previsión estimamos que cada unidad vendida (actividad por
28
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
persona) nos deja un margen de 5€.
En los tres escenarios, el primer año obtiene pocas ventas. Estas aumentan el
doble o más el segundo año y aún más el tercero. Esto es debido a adquisición
de experiencia, al conocimiento de marca que poco a poco se va logrando y a la
inversión en marketing digital.
ESCENARIO
ESCENARIO
ESCENARIO
PESIMISTA
NEUTRO
OPTIMISTA
AÑO 1
500ud. 2500€
700ud. 3500€
1500ud. 7500€
AÑO 2
1000ud. 5000€
1500ud. 7500€
4.000ud 20000€
AÑO 3
1500ud. 7500€
4000ud. 20000€
10.000ud 50000€
AÑO 4
2000ud. 10000€
6000ud. 30000€
15.000ud 75000€
AÑO 5
2500ud. 12500€
10000ud. 50000€
20.000ud. 100000€
Con todos estos datos podemos proceder a elaborar los Flujos de Caja, las
Cuentas de Resultados y los Balances.
9.4 FLUJOS DE CAJA
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
E. PESIMISTA
-10700
(-7470) = (-9970 + 2500) (-7970) = (-12970 + 5000)
(-5470) = (-12970 + 7500)
E. NEUTRO
E.
OPTIMISTA
-10700
(-6470) = (-9970 + 3500) (-5470) = (-12970 + 7500)
7030 = (-12970 + 20000)
-10700
(-2470) = (-9970 + 7500) 7030 = (-12970 + 20000
37030 = (-12970 + 50000)
AÑO 4
AÑO 5
FLUJO NETO
(-2970) = (-12970 + 10000)
(-470) = (-12970 + 12500)
(-35050)
17030 = (-12970 + 30000)
37030 = (-12970 + 50000)
44920
62030 = (-12970 + 75000)
87030 = (-12970 + 100000)
179950
29
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
Payback
E. PESIMISTA: A partir de 10 años apróx.
E. NEUTRO: En el cuarto año.
E. OPTIMISTA: En el tercer año.
9.5 CUENTAS DE RESULTADOS
Ingresos de ventas
(-Costes de las Ventas)
AÑO 1
E. PESIMISTA E. NEUTRO E. OPTIMISTA
2.500 €
3.500 €
7.500 €
0
0
0
Margen Bruto
(- Alquileres) 4.800€
(-Gastos informáticos)
50€
(-Gastos comerciales)
500€
(+Amortizaciones) 2.140€
2.500 €
3.500 €
7.500 €
EBITDA
(-Amortizaciones) 2.140€
-710 €
290 €
4.290 €
BAITT
(-Intereses) 4.620€
-2.850 €
-2.560 €
2.150 €
BAT
-7.470 €
-7.180 €
-2.470 €
30
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
AÑO 2
E. PESIMISTA
Ingresos de ventas
E. NEUTRO
5.000 €
7.500 €
20.000 €
0
0
0
5.000 €
7.500 €
20.000 €
-1.210 €
1.290 €
13.790 €
-3.350 €
-850 €
11.650 €
-7.970 €
-5.470 €
7.030 €
(-Costes de las Ventas)
Margen Bruto
E.
OPTIMISTA
(- Alquileres) 4.800€
(-Gastos informáticos) 50€
(-Gastos comerciales) 3.500€
(+Amortizaciones) 2.140€
EBITDA
(-Amortizaciones) 2.140€
BAITT
(-Intereses) 4.620€
BAT
AÑO 3
Ingresos de ventas
(-Costes de las Ventas)
E.
E.
PESIMISTA E. NEUTRO OPTIMISTA
7.500 €
20.000 €
50.000 €
0
0
0
Margen Bruto
(- Alquileres) 4.800€
(-Gastos informáticos) 50€
(-Gastos comerciales)
3.500€
(+Amortizaciones) 2.140€
7.500 €
20.000 €
50.000 €
EBITDA
(-Amortizaciones) 2.140€
1.290 €
13.790 €
43.790 €
-850 €
11.650 €
41.650 €
-5.470 €
7.030 €
37.030 €
BAITT
(-Intereses) 4.620€
BAT
31
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
9.6 BALANCES DE SITUACIÓN (para el escenario neutro)
AÑO 1
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
INMOVILIZADO INTANGIBLE
APLICACIONES INFORMÁTICAS
9.000 €
INMOVILIZADO MATERIAL
MOBILIARIO
260 €
EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN
400 €
AMORTIZACIÓN ACUMULADA
DEL INMOVILIZADO
(-2.140€)
B) ACTIVO CORRIENTE
REALIZABLE
CUENTA CORRIENTE BANCO
0€
CAJA
2.905 €
TOTAL ACTIVO
10.820 €
AÑO 2
ACTIVO
PATRIMONIO NETO
Capital Social
Resultado del ejercicio
3.000 €
(-7.180)€
PASIVO CORRIENTE
DEUDAS A CORTO PLAZO CON
ENTIDADES DE CRÉDITO
3.217 €
PASIVO NO CORRIENTE
DEUDAS A LARGO PLAZO
CON ENTIDADES DE CRÉDITO
TOTAL PASIVO
11.873 €
10.820 €
PATRIMONIO NETO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
INMOVILIZADO INTANGIBLE
Capital Social
APLICACIONES INFORMÁTICAS
6.000 € Resultado del ejercicio
INMOVILIZADO MATERIAL
PASIVO CORRIENTE
MOBILIARIO
220 € DEUDAS A CORTO PLAZO CON
EQUIPOS PARA PROCESOS DE
300 € ENTIDADES DE CRÉDITO
INFORMACIÓN
AMORTIZACIÓN ACUMULADA
DEL INMOVILIZADO
(-4.280€)
B) ACTIVO CORRIENTE
REALIZABLE
PASIVO NO CORRIENTE
CUENTA CORRIENTE BANCO
3.435 € DEUDAS A LARGO PLAZO
CAJA
6.733 € CON ENTIDADES DE CRÉDITO
TOTAL ACTIVO
12408€ TOTAL PASIVO
Nótese que tras dos años compensando pérdidas con la liquidez que disponíamos del
crédito
y habiéndose acabado este colchón, hemos ampliado capital social en 3.000€ con
aportaciones
dinerarias de los socios. Además hemos inyectado 6.733€ líquidos a la caja,
procedentes también del dinero personal de los socios.
6.000 €
(-5.470€)
3.563 €
8.315 €
12.408 €
32
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
AÑO 3
ACTIVO
PATRIMONIO NETO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
INMOVILIZADO INTANGIBLE
APLICACIONES INFORMÁTICAS
4.000 €
INMOVILIZADO MATERIAL
MOBILIARIO
180 €
EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN
200 €
AMORTIZACIÓN ACUMULADA
DEL INMOVILIZADO
(-2140€)
B) ACTIVO CORRIENTE
REALIZABLE
CUENTA CORRIENTE BANCO
3.435 €
CAJA
15.670 €
TOTAL ACTIVO
21.345€
Capital Social
Resultado del ejercicio
6.000 €
7.030 €
PASIVO CORRIENTE
DEUDAS A CORTO PLAZO CON
ENTIDADES DE CRÉDITO
3.945 €
PASIVO NO CORRIENTE
DEUDAS A LARGO PLAZO
CON ENTIDADES DE CRÉDITO
TOTAL PASIVO
4.370 €
21.345 €
9.7 ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS (para el escenario neutro)
Ratio de liquidez y fondo de maniobra: El primero muestra la capacidad
de la empresa de hacer frente a sus deudas financieras a corto plazo realizando
el activo circulante. Rl= AC/ PC. El fondo de maniobra nos indica la cantidad de
activo corriente que financia el pasivo no circulante. Es decir, si es positivo indica
que el a. circulante es suficiente para financiar el p. corriente y aun así “sobra”.
Esta cantidad “sobrante” es el fondo de maniobra.

AÑO 1: R. de liquidez 1,107. Al estar por encima de la unidad, este ratio
indica que la empresa podría tener problemas para afrontar sus deudas a
corto plazo y/o hacer frente a gastos inesperados. Fondo de maniobra
9.778€, este dato no hace más que confirmar los problemas de liquidez
detectados.

AÑO 2: R. de liquidez 0,817. Gracias a la inyección de liquidez realizada
por los socios la liquidez de la compañía mejora y proporciona un fondo
de maniobra de 1.853€.

AÑO 3: R. de liquidez 4,37. Dado que los intereses a pagar cada vez son
menores y a que por fin existe un beneficio que engrosa la caja,
33
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
encontramos un exceso de liquidez que no está generando beneficio, por
ello en el siguiente ejercicio procederemos a reinventarlo de la manera
más oportuna. El fondo de maniobra alcanza los 14.735€
Ratio de solvencia: muestra la capacidad de la empresa de hacer frente
a sus obligaciones de pago. Se calcula de la siguiente manera:
R. de solvencia = A. Total / P. Total

AÑO 1: R. de solvencia 0,717.

AÑO 2: R. de solvencia 1,0446.

AÑO 3: R. de solvencia 2,56.
Lo ideal es que este ratio esté en torno al 1,5. Observamos que en los dos
primeros años la solvencia de la empresa está muy comprometida y, una vez
más, en el tercer año encontramos un exceso de liquidez.
Ratio de endeudamiento: este ratio mide la relación entre fondos propios
y fondos ajenos de la empresa, es decir, lo apalancada que está a la financiación
ajena. La fórmula es Fondos Propios / Deuda Total. Vamos a distinguir entre
largo plazo (P. no Corriente / P. Neto) y corto plazo (P. Corriente / P. Neto). Los
valores ideales son 1 y como máximo 0.5 respectivamente.

AÑO 1: R. endeudamiento LP 3,957 y CP 1,072.

AÑO 2: R. endeudamiento LP 1,385 y CP 0.593.

AÑO 3: R. endeudamiento LP 0,728 y CP 0,657.
Se aprecia que, siguiendo la tónica general de la empresa, el primer año es el
más complicado, con un índice de endeudamiento. En el segundo el ratio se
normaliza y en el tercero tenemos un exceso de porcentaje de financiación en
Fondos Propios. Decimos que tenemos un exceso porque dada la naturaleza de
la empresa (sin grandes infraestructuras de costes fijos) los fondos propios
deberían suponer menos del 50% de la estructura de financiación.
34
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
9.8 BALANCE SCORE CARD
En vez de realizar un tablero de mando financiero hemos decidido elaborar un
tablero de mando integral compuesto por las métricas de las cuatro áreas más
importantes de este negocio.
Este documento se actualizará mes a mes y podremos comparar las variaciones
de los indicadores que hemos escogido para supervisar, de manera gráfica y
rápida la marcha global de la empresa y el grado de cumplimiento de objetivos.
El Balance Score Card es un instrumento de control y toma de decisiones para
la dirección de la empresa.
• R. de liquidez
• R. de solvencia
• R. de endeudamiento
• Nº de clientes
• Nº de reclamaciones
• Tasas de conversión
• Nº de followers
• Nº de visitas
• Cuota de mercado
• Ventas totales
• Volumen de ventas de las
principales unidades
estratégicas de negocio
FINANCIERO
MERCADO
CLIENTES
PROVEEDORES
• Nº de proveedores
• Nº de incidencias
• Top10 de proveedores (los
más demandados por los
clientes).
35
José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández
10. CONCLUSIONES
De todo lo expuesto se desprenden las siguientes conclusiones:
1. Existe un hueco real en el mercado y unas necesidades insatisfechas que
Spanish Experience está preparada para resolver.
2. El sector es grande y fiable, mueve mucho dinero. Aunque hay líderes
bien asentados hay mucho mercado que Spanish Experience puede
abarcar.
3. La estrategia de este proyecto implica unos costes muy bajos y unos
procesos sencillos y fácilmente realizables por sus tres únicos socios.
4. Los dos primeros años de la empresa son difíciles y generan pérdidas,
pero en tan solo tres años comienzan a cosecharse beneficios, cada vez
a un ritmo mayor. Tras la devolución completa del crédito en el quinto año,
se esperan unos beneficios considerables.
5. Este proyecto es totalmente viable para ser puesto en funcionamiento.
Con todos estos datos elaboramos este balance que muestra la composición del
patrimonio de la empresa en el año 0, antes de arrancar con la actividad
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
-Informe del Sector Turístico Banca March. Madrid. Disponible en:
http://crones.es/pdf/banca_march_turismo.pdf
-Informe Frontur. Instituto de Estudios Turísticos. Disponible en:
http://www.iet.tourspain.es/esES/estadisticas/analisisturistico/balantur/anuales/Balance%20del%20turismo%
20en%20Espa%C3%B1a.%20A%C3%B1o%202012.pdf
- Tendencias del sector turístico, marketing y estrategia turística, Hosteltur
(España, 2012). Disponible en:
http://www.hosteltur.com/web/uploads/2012/02/Tendencias_del_sector_turIstico
_2012_Marketing_1_bo.pdf
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