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JOSÉ LUIS JIMÉNEZ SÁNCHEZ 3911273-P ÁLVARO I. CARRERA FERNÁNDEZ 05329662-X TFM SPANISH EXPERIENCE BUSINESS PLAN TUTOR NICOLÁS MOYA MBA FULL TIME OCTUBRE 2012 – JULIO 2013. UNIR BUSINESS SCHOOL José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández ÍNDICE 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 5.4 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN 5.5 POLÍTICA DE PROMOCIÓN MACROECONÓMICO 2. 5.5.1 PROMOCIÓN ONLINE 5.5.2 ASPECTOS DE LA ANÁLISIS DEL SECTOR 2.1 SECTOR TURÍSTICO EN COMUNICACIÓN ESPAÑA 6. 2.2 PLAN COMERCIAL MERCADO DE OFERTA 6.1 PROMOCIÓN OFFLINE MERCADO TURÍSTICO 6.2 GESTIÓN DE CLIENTES DEBILIDADES DEL 6.3 LOGÍSTICA INVERSA 6.4 PROMOCIONES TURÍSTICA A TRAVÉS DEL 2.2.1 SECTOR 2.2.2 PRINCIPALES ESTACIONALES COMPETIDORES 7. 2.2.3 FACTORES DE ÉXITO EN PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLÓGICO EL SECTOR 2.2.4 7.1 OPERACIONES CRÍTICAS 7.2 NECESIDADES ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER TECNOLÓGICAS 3. IDENTIFICACIÓN DE OPROTUNIDAD DE 7.3 NEGOCIO, IDEA DE EMPRESA, HUECO EN EL MERCADO 4. 8. PLAN ESTRATÉGICO 4.1 MISIÓN 4.2 VISIÓN 4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4.4 POSICIONAMIENTO EN EL 9. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 8.1 AGENTES COMERCIALES 8.2 SOCIOS COMANDITARIOS 8.3 ORGANIGRAMA Y FUNCIONES PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 9.1 MERCADO 4.5 CADENA DE VALOR 4.6 MATRIZ DAFO 4.7 VENTAJAS COMPETITIVAS 4.8 FACTORES CRÍTICOS DE PRODUCTO MÍNIMO VIABLE DESEMBOLSO INICIAL Y PATRIMONIO DE PARTIDA 9.2 COSTES 9.3 PREVISIÓN DE VENTAS 9.4 FLUJOS DE CAJA 9.5 CUENTAS DE RESULTADOS 9.6 BALANCES DE SITUACIÓN 9.7 ANÁLISIS DE RATIOS ÉXITO 5. PLAN DE MARKETING 5.1 DEFINICIÓN DEL CLIENTE 5.2 POLÍTICA DE PRECIOS 5.3 POLÍTICA DE FINANCIEROS 9.8 BALANCE SCORE CARD 10. CONCLUSIONES PRODUCTO/SERVICIO 11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA 1 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO. Dado que gran parte de nuestros clientes son turistas, hemos de analizar el entorno macroeconómico no solo de España, sino también de la Eurozona y América Latina (de donde procede nuestro público objetivo). -España: sumida en una grave crisis económica marcada por el problema del desempleo, el déficit público y los intereses de la deuda pública. La mano de obra, los servicios y alquileres se encuentran actualmente a precios muy bajos, esto ha favorecido que se incrementen considerablemente las exportaciones de bienes y servicios logrando, en marzo de 2013, un superávit en la balanza comercial de 1.006,2 millones de euros según los datos publicados por el Banco de España. -Unión Europea: pese a la crisis de la deuda soberana se observa una situación más estable y se espera una mejora del crecimiento a partir de la segunda mitad de este año. -América Latina: se encuentra en una situación estable y la mayoría de países de este subcontinente se encuentran en crecimiento, la previsión general de IHS Global para el conjunto de países es que mantengan un crecimiento del 3.4% este año. En concreto, México, el país que más nos interesa, creció un 3.9% en 2012 y se prevé que durante el 2013 se mantenga en un 3.5%. Es la segunda mayor economía de América Latina. 2.- ANÁLISIS DEL SECTOR. Vamos a entrar en el mercado de la oferta turística online. Es un mercado relativamente maduro con competidores bien asentados, pero en el que todavía hay mucho camino por recorrer. 2.1 SECTOR TURÍSTICO EN ESPAÑA Se trata del sector estrella de la economía española, en el año 2012 contribuyó al PIB con 160.000 millones de euros, lo que supone un 15.2%, según los datos del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC). 1 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández El principal origen de turistas es Europa, “Entre alemanes, ingleses, franceses e italianos representan el 62% del total de turistas extranjeros en 2011…”. O. Martín, (2012 mayo). Informe del Sector Turístico Banca March. Madrid. Los turistas de EEUU, América del Sur y el continente asiático destacan por estancias más largas, debido a que realizan un viaje más largo y costoso. Fuente: Informe del Sector Turístico Banca March. Para valorar el mercado en unidades monetarias ilustraremos los datos con la siguiente gráfica del Instituto de Estudios Turísticos. 2 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Durante el año 2012 recibimos la visita de un total de 57.7 millones de turistas, que realizaron un gasto de 55.6 millones de euros. En la gráfica podemos observar cómo se distribuyen estas cifras entre las principales comunidades autónomas receptoras de turismo. Fuente: Instituto de Estudios Turísticos, Frontur. 3 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Gracias a un estudio de mercado realizado por nosotros mismos durante marzo de 2013 en hoteles y agencias de viajes de Madrid centro, supimos algo más del funcionamiento de este mercado: La gran mayoría de turistas (un 80%) aproximadamente contratan en origen las actividades que van a realizar durante sus vacaciones. Cuanto más joven es el consumidor mayor es la tendencia a adquirir estos servicios online. El turista nacional destaca de sobremanera en este aspecto, contrata las actividades que va a realizar en websites como Groupon o LetsBonus para beneficiarse de descuentos y promociones. La tipología de turistas que contrata actividades son familias y parejas que gastan en ello entre 50-80€. Destacan los consumidores mexicanos gracias a un alto poder adquisitivo en contraste con turistas de otros países suramericanos como los argentinos, que gastan lo mínimo posible. Los productos más demandados son excursiones a Toledo y Segovia y en menor medida Ávila y el Escorial. En Madrid la demanda se centra en tablaos flamencos, autobuses turísticos y en menor medida teatros. 2.2 MERCADO DE OFERTA TURÍSTICA A TRAVÉS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Vamos a entrar a navegar en un océano rojo (dinámico, complejo y competitivo), un mercado maduro que desacelera su crecimiento futuro y con muchos actores, tal y como afirma José Luis Córdoba et. al. en Tendencias del sector turístico, marketing y estrategia turística, Hosteltur (España, 2012). Esto hace que la actividad online se vuelva crucial hasta para las empresas de origen offline. Para el mercado turístico online es imprescindible trabajar el branding en las redes sociales, generando notoriedad de marca, reconocimiento de la misma, seguidores y fidelización de clientes. Para ello es de obligado cumplimiento la actividad en Social Media a manos de un Community Manager que cree contenidos valiosos y virales de forma regular y que gestione la comunidad de followers. Así mismo debe monitorizar las redes sociales para detectar que reputación tiene la marca y de qué manera hablan los consumidores 4 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández acerca de la empresa. Las promociones realizadas en el medio electrónico contribuyen a reforzar la presencia offline de aquellas empresas que la tienen. Por otra parte, actualmente hablar de e-commerce es hablar de mobile commerce y de tablets. Esto quiere decir que cualquier tienda electrónica o plataforma debe estar optimizada para los sistemas operativos IOS, Android y Windows Phone, y contar con una app. Por ello es un punto crítico para el turismo la conexión a internet a través de smartphones y tablets. A los consumidores les gusta informarse y comparar productos y servicios desde su dispositivo electrónico. Los más jóvenes también quieren compartir en tiempo real las fotos y comentarios de su viaje. Dado que las tasas de roaming son muy elevadas, los turistas se encuentran con dificultades para conectarse cuando están fuera del hotel. Recientemente la Comunidad de Madrid anunció un acuerdo con la empresa Gowex para convertir Madrid en la primera Wireless Smart City de España. Esto significa que los ciudadanos y turistas podrán acceder a la red en lugares de alta afluencia como plazas, transporte público, quioscos etc. 2.2.1 Debilidades del sector La venta online de servicios de terceros conlleva ciertas debilidades sobre todo de cara al lado de la demanda: Intangibilidad del producto. Poco control sobre la prestación final del servicio, por ejemplo si una empresa ofrece una visita a Segovia más una comida en un asador, tiene poco control del trato y la calidad que va a ofrecer el restaurante. Reticencias al pago electrónico, y más cuando se realiza desde otro país. 2.2.2 Principales competidores: -www.trip4real.com Este agregador de oferta realiza su trabajo a nivel nacional y ofrece una gran variedad de planes, lugares y degustaciones por toda la península. Se dirigen a un tipo de cliente joven cautivado por las fotos de portada y ofrecen 5 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández actividades que podrían realizar todo tipo de turista, extranjero o nacional. Especifican el lugar donde empezaría la experiencia y el número mínimo y máximo para la actividad. Su manera de funcionar es estableciendo un encargado de cada actividad. Esta puede ser una de sus claves de éxito. Realizan campañas de marketing SEM ya que aparecen en las posiciones patrocinadas de Google. -www.tripadvisor.com Es un buscador que ofrece vuelos, hoteles y restaurantes. Otorga una visibilidad especial a las opiniones de usuarios para conocer como es realmente el servicio. Opera en varios países. 6 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández - www.visitasmadrid.com Este website ofrece paquetes de excursiones. A pesar de llamarse “Visitas Madrid” comercializa paquetes en ciudades de cualquier continente. 2.2.3 Factores de éxito en este sector: Página web atractiva que inspire calidad y confianza. Es interesante incluir sellos de confianza de comercio electrónico. Sistema de pago electrónico sencillo y seguro. Visibilidad y notoriedad de marca: SEO, SEM, Social Media… Incluir valoraciones de los clientes, rating y puntuaciones de los servicios. Esto implica que los servicios ofertados en la web deben ser cuidadosamente seleccionados. 2.2.4 Análisis de las fuerzas de Porter: Un breve análisis de las fuerzas de Porter para determinar el grado de rivalidad del mercado. Poder de negociación de los clientes: 7 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández El consumidor actual nada tiene que ver con la tipología de consumidor de hace unos pocos años. El boom de internet, el acceso a la información, el aumento de la oferta y la capacidad de ajustar márgenes demostrada por las empresas a partir de la crisis económica reciente han generado un consumidor muy exigente, que se informa, busca y compara antes de realizar la compra. No está dispuesto a pagar precios elevados si no que busca ofertas y descuentos. A través de las redes sociales habla de tu a tu a las empresas y puede hundir la reputación de la marca. Por tanto, el poder de negociación de los clientes es alto. Poder de negociación de proveedores: En este mercado encontramos principalmente dos tipos de proveedores; proveedores de servicios informáticos y proveedores de servicios turísticos (hoteles, hostelería, oferta cultural…). En cualquier caso, dada la coyuntura económica actual, un cliente es un tesoro, por ello el poder negociador de los proveedores es muy reducido. Los proveedores de servicios van a cuidar mucho a su cliente. Por otra parte los proveedores de servicios turísticos le van a poner fáciles las cosas a aquella empresa que puede proporcionar un flujo extra de clientes a su negocio. Amenaza de nuevos competidores: Esta amenaza es alta ya que pueden surgir competidores tanto a nivel nacional como internacional. Existen muchos touroperadores extranjeros que ofrecen paquetes vacacionales en España. Las barreras de entrada no son excesivamente altas, la más destacable es la inversión necesaria para construir una buena plataforma online. Amenaza de productos o servicios sustitutivos: También encontramos una amenaza considerable en este apartado debido a la 8 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández proliferación de comparadores y buscadores de ofertas. Además la extensa oferta de servicios turísticos hace que se puedan combinar distintas actividades en paquetes muy similares a los que se ofrecen. Rivalidad entre competidores existentes: El grado de rivalidad es alto, ya que además de los principales e-commerce presentados anteriormente, existen multitud de agencias de viajes y empresas que ofrecen paquetes turísticos a los turistas. 3.-IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE NEGOCIO, IDEA DE EMPRESA, HUECO EN EL MERCADO. Spanish Experience propone un turismo experiencial frente al modelo tradicional de turismo. Este modelo tradicional consiste en recorrer a contrarreloj los lugares más emblemáticos de la ciudad en cuestión, malcomiendo en las zonas turísticas donde la calidad de los servicios deja mucho que desear. El modelo experiencial que proponemos consiste en que el cliente pueda adquirir paquetes turísticos personalizables que incluyan, además de las visitas culturales pertinentes, comidas y cenas en restaurantes de calidad contrastada, rutas de tapas por calles emblemáticas, entrada a salas de fiesta nocturnas, actividades dinámicas como capeas, paseos a caballo o en quads… Todo ello a un precio especial inferior al de mercado. Spanish Experience es una plataforma de agregación de ofertas. En la actualidad existen muchos agregadores de ofertas, como Groupon, pero ninguno se dirige a turistas que van a visitar la ciudad. 4.- PLAN ESTRATÉGICO 4.1 MISIÓN: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia interactiva que le permita conocer la cultura y el entorno de su visita interrelacionándose de manera activa con ella. 9 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 4.2 VISIÓN: Convertirnos en la mayor plataforma de agregación de ofertas lúdicas para turistas de España. 4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Ordenados en función de la prioridad y relaciones de precedencia: Alcanzar acuerdos comerciales con una masa crítica de proveedores (partners) de servicios turísticos para desarrollar un producto mínimo viable (PMV). PMV detallado en el punto 7.3. Construcción de la plataforma web, testeo del PMV. Optimización para los sistemas operativos de tablets y smartphones. Posicionamiento SEO en Google a través de: o Creación de blog corporativo integrado en la web. o Creación de contenidos que incluyan gran cantidad de las palabras claves detectadas usando Google Adwords. También incluirán componentes multimedia como imágenes y video, así como pluggins de redes sociales para que los usuarios puedan compartir o clicar en “me gusta”. o “SEO de guerrilla”: Introducir comentarios en los posts del blog y compartir los contenidos en las redes sociales a través de usuarios ficticios. Introducir links a nuestra página en numerosos foros, webs, redes sociales… Campaña de comunicación: o Posicionamiento SEM: contratación de palabras clave en Google Adwords. o Contratación de banners en Facebook y en los portales más visitados por nuestros clientes objetivo. Implementación de un sistema CRM para la gestión de los clientes que permitirá realizar acciones comerciales futuras adaptadas a cada cliente según sus gustos, preferencias y compras anteriores, 4.4 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Empresa líder en la agregación de oferta de actividades y servicios lúdicos con descuento para turistas. Diferenciación en precio y calidad, imagen de marca. 10 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 4.5 CADENA DE VALOR Aprovisionamiento de partners y ofertas Incorporación a la plataforma Visibilidad en buscadores y redes sociales Emisión del cupón y cobro al cliente. Incorporación de datos al CRM Pago al partner cuando el servicio haya sido prestado 4.6 MATRIZ DAFO Debilidades: Amenazas: •Falta de know how. •Intangibilidad del producto. •Dependencia de factores externos de terceros (tráficos, ciudadanos, partners, inclemencias del tiempo…). •Poco control sobre la prestación del servicio final al cliente por parte de los partners. •Creciente oferta de productos similares. •Liderazgo de competidores asentados. •Riesgo económico global y de la eurozona. •Riesgo económico y político de España. Riesgo-país. •Cambios en la preferencias de los turistas hacia otros destinos. Fortalezas: Oportunidades: •Servicio innovador, cómodo. •Hecho a “medida y personalizable”. •Gran abanico de posibilidades. •Formación de los fundadores. •Sin costes de stock. •Baja inversión en capital. •Tendencia hacia “lo auténtico y genuino”. •Sector estrella de la economía española. •Madrid Smart Wireless City. •Clase media asiática y apertura del mercado asiático. •Interés asiático por la cultura europea •Marca España. •Mercado comunitario •Abaratamiento de los factores productivos en España. 11 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 4.7 VENTAJAS COMPETITIVAS o Nuevo enfoque experiencial del turismo. Aportación lúdica. o Nuevo concepto de agregador de ofertas especializado en turistas. o Tácticas de SEO, SEM y marketing digital para contactar con el cliente en origen. 4.8 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1. Visibilidad en buscadores, redes sociales y páginas webs de alto tráfico de usuarios relacionadas con el turismo. 2. Diseño web atractivo, que inspire confianza y calidad. Incorporación de certificados de comercio seguro. 3. Sistema de pago electrónico cómodo, fácil y seguro. 4. Sistema de generación de cupones eficiente. 5. Adecuada selección de los proveedores de servicios. Gestión de la calidad (sistema de rating de cada partner en base a valoraciones de los clientes). 6. Software CRM eficiente. 5. PLAN DE MARKETING 5.1 DEFINICÓN DEL CLIENTE Como se ha explicado anteriormente, nuestro tarjet son familias y parejas que hacen turismo en España, concretamente los primeros años de actividad nos centraremos en Madrid. -Familias: Nivel socioeconómico medio. Nivel de ingresos medio – medio-alto. Familia nuclear (padre, madre y al menos un hijo) y familia extendida (incorpora uno o más abuelos). Procedencia: Reino Unido, Alemania, México y España. Pauta de comportamiento: Planifican aproximadamente una semana de 12 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández vacaciones en Madrid durante la cual quieren conocer el centro histórico, el Museo del Prado, el Estadio Santiago Bernabeu y si les da tiempo El Monasterio de El Escorial. Además quieren comer paella y jamón serrano, entre otros platos típicos de Madrid. Han leído en un blog de Internet que deberían asistir a un espectáculo flamenco y recorrer la ciudad en autobús turístico. Buscan el ahorro ya que son muchos miembros y el gasto se les dispara. Han reservado un hotel en la calle Alberto Aguilera. Los progenitores tienen una edad entre 39 y 54 años. La edad de los hijos oscila de 5 a 20 años. -Parejas: Parejas jóvenes de entre 20 y 35 años. Es indiferente la orientación sexual. Estudiantes con trabajos eventuales o recién licenciados en sus primero trabajos. Nivel de ingresos medio – medio-bajo. Su poder adquisitivo suele estar respaldado por el dinero de sus padres. Proceden de Reino Unido, Alemania, México y España. Pauta de comportamiento: Les gusta conocer capitales europeas, hacerse fotos y compartirlas en redes sociales. Se conectan diariamente a internet desde su smartphone para comunicarse, buscar información, comparar productos y servicios y para comprar online. Quieren conocer los principales atractivos turísticos de Madrid, tapear por la Latina y salir de fiesta en Kapita y Joy Slava. A pesar de que sus padres les dan algo de dinero, no pueden gastar mucho y buscan ofertas en internet. 5.2 POLÍTICA DE PRECIOS Uno de los elementos diferenciadores de Spanish Experience es ofrecer precios con descuento que permitan conocer a fondo una ciudad sin hacer un gran desembolso. Por tanto no sería coherente una política de precio alto. Otro fundamento de la diferenciación es ofrecer experiencias de calidad, por ello al escoger a nuestros proveedores de servicios no podemos seleccionar una oferta muy económica de baja calidad. Ofreceremos productos y servicios de calidad considerable (sin llegar al Premium) y precio razonable, sobre el que se aplicará un descuento que el partner nos hará por volumen de contratación y publicidad y, trasladaremos al 13 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández cliente. Por tanto, pese a ofrecer precios con descuento, no nos situamos en el low cost. Precio medio con descuento. 5.3 POLÍTICA DE PRODUCTO/SERVICIO Spanish Experience selecciona y agrega en la misma plataforma una selección de los servicios más competitivos en calidad/precio del mercado turístico español. El cliente elabora su propio pack de actividades escogiendo según sus gustos, preferencia y presupuesto. Añade el pack al carrito de la compra y cuando lo paga (ya sea a través de PayPal o Tarjeta de Crédito) recibe un cupón imprimible con un código único. El cliente presenta este código en los establecimientos donde ha contratado el servicio y, el prestador del servicio, apunta el código ya que con este nos puede reclamar el pago del servicio. A través del código nosotros podremos comprobar que efectivamente el servicio que exige cobrar el partner es el que el cliente ha contratado y disfrutado. En conclusión, nuestro producto es un cupón canjeable por un servicio prestado por terceros. Las categorías de productos son: Cultural – histórico: Museos, monumentos, lugares emblemáticos, estadios… Gastronómico. Espectáculos: Musicales, teatro, eventos deportivos, conciertos, exposiciones… Ocio nocturno: Discotecas, pubs.... Actividades dinámicas: Capeas, paintballs, recorridos en quads, itinerarios… 5.4 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN Nuestro producto, el cupón, se distribuye de manera electrónica. El software de la plataforma, una vez que el cliente ha realizado el pago, genera un cupón con un código único que corresponde a los datos del cliente y al detalle de su pedido y lo envía al correo electrónico del cliente. Este el único canal que utiliza Spanish Experience y una manera de simplificar las operaciones y reducir costes. Placement El placement o lugar de compra es la web. Por ello es fundamental que el website tenga una estética atractiva, que transmita atributos de calidad y confianza. 14 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández La interfaz debe tener una usabilidad sencilla, cómoda e intuitiva. Estará disponible en diversos idiomas, principalmente en “castellano de España”, “castellano de México”, Inglés, Francés, Alemán, Italiano, Chino y Japonés. Igualmente el proceso de compra debe ser fácil e intuitivo. El software debe ser potente para que no se caiga el servicio y se pueda culminar la compra en el primer intento. 5.5 POLÍTICA DE PROMOCIÓN Realizaremos dos tipos de acciones promocionales, offline y online. La promoción offline se aborda en el punto 6: Plan comercial. 5.1 Promoción online: -Posicionamiento SEO (Search Engine Optimization): Es fundamental para el éxito de este proyecto que la oferta goze de visibilidad. Para posicionar nuestros contenidos y ofertas en buscadores (principalmente Google) consideraremos los siguientes puntos: La plataforma integrará un blog corporativo. Esto es muy beneficioso a la hora de ser posicionados por Google ya que su algoritmo premia páginas dinámicas que generen contenido de forma regular. Detectar palabras clave. Gracias a Google Adwords podemos testear cuantas búsquedas mensuales genera una combinación de palabras clave relacionadas con nuestro negocio. Por ejemplo “qué hacer en Madrid” genera 49.500 búsquedas mensuales. Con las keywords que hemos detectado construimos contenidos. Desde el título de los productos, a las categorías de las páginas. En el blog se publicará uno o varios post cuyo título contenga estas palabras clave y se repitan abundantemente en el desarrollo del artículo. Cuantas más palabras clave contenga el post, más imágenes y videos muestre, más extenso sea y, muy importante, más interacción social genere (comentarios, “likes”, usuarios que comparten el artículo en redes sociales, etc.) más puntuación alcanza el contenido y más posibilidades de aparecer en la primera página. Un post bien posicionado puede traer muchas visitas a la página atraídas por el artículo en cuestión y susceptibles de ser redirigidas a la oferta de productos. Los post los consideraremos una herramienta más de promoción, tanto los post destinados a atraer visitas (“Qué hacer en Madrid”) como los post que describan la empresa y los productos. 15 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Desarrollaremos acciones “SEO de guerrilla”: usando múltiples identidades falsas, nos haremos pasar como usuarios y, comentamos los post, clicamos en los pluggins sociales y compartimos los enlaces a nuestra página en redes sociales y foros. Cuantas más páginas “apunten” a la nuestra con un link, más puntuación nos dará el algoritmo de Google. Captura de pantalla real de nuestro blog corporativo inicial. Lo usamos como landing page y junto a la página de Facebook y el perfil de Twitter vamos testeando el nivel de atractivo de los contenidos, la capacidad de generar followers, las estadísticas de los post, etc. 16 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández -Posicionamiento SEM (Search Engine Marketing) y marketing digital: A partir del segundo año invertiremos 3.000€ anuales a estos efectos. 1.500€ se destinarán al SEM. A través de Google Adwords comparemos, o más bien, pujaremos por las palabras clave. Se establece un presupuesto diario máximo y el Coste Por Clic (CPC) que estamos dispuestos a pagar. Los otros 1.500€ se invertirán en contratar publicidad online. Contrataremos banners en Facebook y en aquellas páginas webs o portales que sean frecuentemente visitadas por nuestros clientes objetivo. La modalidad de contratación será CPA, Coste por Acción. Esta opción es más cara que el común CPC pero sólo pagamos por aquellos usuarios que han visto el banner, han entrado a la página y han realizado alguna acción en ella (rellenar un formulario, solicitar información, compra…). También usaremos el modelo CPL Coste por Lead, según el cual contratamos clientes cualificados, verdaderos interesados que han rellenado un formulario. 17 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Llegados a este punto es importante hablar del funnel o embudo de ventas. No todos aquellos usuarios que ven la publicidad (audiencia) entran en la web, y no todos los que entran en la web se interesan, y de aquellos que se interesan sólo unos pocos compran, de los cuales tan solo un pequeño porcentaje se convierte en un cliente fidelizado. La siguiente gráfica muestra el embudo de ventas y las tasas de conversión habituales del e-commerce. Es muy importante que identifiquemos cuáles son las tasas reales de nuestra web para llevar a cabo business inteligence. Este sería el proceso para conseguir 1.000 clientes: 5.2 Aspectos de la comunicación: Las acciones de comunicación deben comunicar: Factor de oportunidad – “chollo”. Factor social (“efecto borrego”): “63 usuarios también adquirieron este producto, visita el rating para conocer su valoración”. Mensaje de descuento: “Descuento 20% sobre precio de mercado”. Atributos de: calidad, diversión, ahorro y “typical spanish”. 18 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 6. PLAN COMERCIAL 6.1 Promoción offline: La promoción física se hará mediante folletos en los siguientes lugares: Recepciones de hoteles y agencias de viajes. Comisión comisión aproximada del 30% sobre el beneficio. Oficinas de información turística y stands de lugares públicos de la comunidad autónoma como museos. Mediante agentes comerciales, en mano. Estos comerciales operarán en lugares de alta concurrencia turística como entradas a museos. Describirán el servicio e invitarán a los potenciales clientes a visitar la web. Cada comercial tendrá un código personal que el cliente indica al hacer el registro. Dado que lo normal es que muy pocos de todos los clientes que escuchen el spitch comercial terminen comprando en la web, la comisión para el comercial será alta. De un 75%-80% sobre el beneficio. Para incentivar a los clientes a utilizar el código del promotor al efectuar la compra se aplicará un 5% de descuento al utilizar el código. Este descuento servirá además como impulso de venta. Si los flujos de caja futuros lo permiten se estudiará la posibilidad de contratar Displays en las estaciones de metro de los aeropuertos Barajas y El Prat y de el recinto ferial IFEMA. Así como en las puertas de embarque con vuelos destino a España en los aeropuertos de México, Reino Unido, Francia y Alemania. Además se contrataría publicidad en las revistas que las compañías de vuelo ofrecen de manera gratuita a los pasajeros. 6.2 Gestión de clientes: Cuando el cliente realiza la compra, todos sus datos así como los detalles del producto son volcados automáticamente en la base de datos del software CRM. De esta manera gestionaremos los siguientes aspectos: Gestión de incidencias. Servicio postventa: encuesta de satisfacción, regalo de bonus con un descuento del 5% para la próxima compra, invitación a puntuar el servicio en el rating público… 6.3 Logística inversa: En el caso de que un cliente solicite la devolución del importe, se procederá, siempre y cuando no haya recibido la prestación de uno o varios de los servicios contratados y acogiéndonos a los plazos establecidos en la legislación mercantil, a devolverle mediante ingreso bancario en su cuenta el importe menos las comisiones bancarias derivadas de esta operación. Como vemos, la logística inversa es muy sencilla dado que no se envían mercancías al cliente. 19 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 6.4 Promociones estacionales: El turismo es un sector con un marcado carácter estacional. En las temporadas bajas se realizarán campañas promocionales con descuentos de entre un 50%-80% del beneficio trasladado al precio. De esta manera se intentará compensar la caída de la demanda e incitar a los posibles clientes a realizar “escapadas” o viajes no planeados motivados por una gran oferta. 7. PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLÓGICO 7.1 Operaciones críticas: Sistema de pagos: Sólo se permitirá realizar el pago mediante tarjeta de crédito y PayPal. El ingreso y la transferencia bancarios los descartamos ya que generan complicaciones por el hecho de que el usuario confecciona su carrito de la compra en un momento y lugar en el que no le es posible realizar un ingreso o transferencia. Es cierto que el cliente podría hacer esta operación de manera electrónica pero aún así es un proceso mucho más complicado. Sistemas de comunicación entre la plataforma y los partners para coordinar reservas, ventas y servicios. A cada partner se le proporcionará un usuario desde el cual puede acceder a su propia cuenta en la plataforma y anotar los servicios que va prestando a los clientes a través del código del cupón que muestra el cliente. Dado que no todos los partners tienen facilidad para el manejo de equipos informáticos durante la prestación del servicio, por ejemplo el gerente de un bar muy concurrido difícilmente encontrará tiempo y manera de conectarse a la plataforma, se habilitará un sistema de comunicación vía telefónica. Sistema de contacto para incidencias: Esta comunicación vía electrónica también servirá para gestionar las posibles incidencias que pudieran ocurrir. Además, tanto en la web como en el cupón, se facilitará al cliente un correo electrónico y un número de teléfono (operativo sólo en horarios 20 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández de oficina) para atender dudas, quejas, reclamaciones o solventar problemas. 7.2 Necesidades tecnológicas: Plataforma web que debe integrar: 1. Catálogo de productos. 2. Volcado de datos al CRM. 3. Comunicación automática con partners (envío del pedido) y con clientes (envío del cupón y de formularios de satisfacción). 4. Pasarela de pagos. 5. Carrito de la compra. 6. Blog corporativo. 7. Traducción instantánea a diferentes idiomas. Software CRM (Customer Relationship Managment) para la gestión de clientes. Recopilará bases de datos de los clientes incluyendo datos demográficos, datos de contacto, comportamiento dentro de la página, histórico de compras, gustos, preferencias y cualquier tipo de nota (este cliente llamó quejándose del servicio del restaurante X en 05/06/2013). Dispositivos de comunicación (smartphones) y equipo informático. 7.3 Producto Mínimo Viable (PMV) Desarrollaremos un PMV para testear la respuesta del mercado y obtener unas primeras métricas y experiencias de las que aprender qué problemas suelen aparecer, momentos críticos, funcionamiento del sistema… El PMV estará compuesto de: Landing Page “página de aterrizaje”: Tienda electrónica básica elaborada gratuitamente con plantillas de Prestashop (www.prestashop.com). Las visitas del blog actual se redirigirán a la tienda donde podremos analizar las métricas de conversión y el comportamiento o recorrido que hacen los usuarios por la página, observando donde se detiene más tiempo o en qué puntos se cae la venta. Catálogo básico de productos. Serán servicios/actividades que contratar en Madrid (por mejor conocimiento de la ciudad). Compuesto de: Categoría gastronómica: Menú variado en Croquetería Javier Martín. Precio de mercado 20.5€, precio Spanish Experience 18€. Categoría actividades: Teleférico de Madrid, entrada + menú. Precio de mercado 18.65€, precio Spanish Experience 15€. 21 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Categoría cultural: Museo del Prado, entrada general + guía, precio de mercado 23€, precio Spanish Experience 18€. Categoría ocio nocturno: Sala Joy Slava, entrada + consumición, precio de mercado 18€, precio Spanish Experience 15€. 8. PLAN DE RRHH Durante los primero años de este proyecto no se realizará ningún contrato laboral. Esto es debido a que la empresa estará formada por tres socios comanditarios (aportan capital y trabajo) y solo se contratarán los servicios de los comerciales utilizando un contrato mercantil de agente comisionista. 8.1 Los agentes comerciales: En este contrato mercantil se establece que el comercial promoverá por su cuenta y riesgo la realización de ventas de los productos Spanish Experience a cambio de una comisión. Esta comisión será de un 75% sobre el beneficio para un rango de entre 0-10 ventas diarias, y de un 80% para más de 10 ventas diarias. Se ha establecido esta alta comisión para incentivar y motivar a los promotores. Los requisitos que debe cumplir un candidato para acceder a este puesto de trabajo son: Experiencia profesional de más de 1 año en promoción de productos, relaciones públicas o actividad comercial- Nivel alto de inglés y/o francés y/o alemán y/o italiano. El candidato debe de ser capaz de mantener conversaciones fluidas en alguno de estos idomas. Edad de entre 23-30 años. Buena imagen, don de gentes, habilidades sociales, buenas maneras, personalidad extrovertida. El tamaño de la fuerza de ventas será elevado, ya que no supone ningún coste para la empresa y cada cliente que consigue un promotor es un cliente que no se habría conseguido por otros medios, de manera que todos los candidatos que respondan a las ofertas de trabajo (que publicaremos en los principales portales de empleo) y cumplan con los requisitos serán incorporados. 22 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 8.2 Socios comanditarios: José Luis Jiménez Sánchez CEO & Co-Founder. -27 años. -Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. -Cursando MBA en UNIR Business School. -Experiencia profesional: Gestor Comercial en Openbank y Seguros Santalucía. Administrativo en BAI. Álvaro Carrera Fernández CEO & Co-Founder. -23 años. -Diplomado en Ciencias Empresariales Universidad Complutense de Madrid. por la -Magíster in Entrepreneurship UCM (Máster para Emprendedores). -Cursando Grado en Comercio en Universidad Complutense de Madrid. -Cursando MBA en UNIR Business School. -Experiencia profesional: Comercial Freelance en Alemania Travel s.a. y Halcón Viajes. Organizador de eventos. -Blogger en “The Business & The People” http://thebusinessandthepeople.wordpress.com Socio Tecnológico Para el puesto Webmaster & TIC Manager buscamos el siguiente perfil: -Programador sénior. Debe ser capaz de mantener y reconstruir la plataforma y desarrollar aplicaciones para smartphones y tabletas. -Experto en SEO y marketing digital (SEM, Google Display…). -Experto o familiarizado con el Social Media, Community Managment y software CRM. 23 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Los socios comanditarios no tendrán asignado ningún sueldo, si no que recibirán parte de los beneficios, siempre y cuando se generen beneficios. Cada CEO & Co-Founder tendrá un 40% del Capital Social mientras que el socio tecnológico tendrá un 20% (la aportación dineraria se hará en base a estos porcentajes). De esta manera el poder sobre la toma de decisiones residirá con mayor peso en los socios fundadores. En caso de criterios dispares entre estos, para la toma de decisiones democráticas, los socios fundadores necesitarán del apoyo del socio tecnológico, contribuyendo de esta forma a equilibrar el control de la compañía. 8.3 Organigrama y funciones: J. Luis Jiménez Álvaro Carrera CEO & CoFounder CEO & CoFounder Dirección Comercial y Supervisor de la Fuerza de Ventas Dirección RRHH Dirección de Marketing Dirección Financiera WEB MASTER & TIC MANAGER Dirección departamento informático Marketing digital, SEO, Social Media. Desarrollo web, desarrollo de apps. Como se puede apreciar, la estructura funcional de la empresa es totalmente horizontal. Tres personas componen los distintos departamentos y están al mismo nivel jerárquico. Consideramos que esta es la mejor estructura para una Start Up ya que favorece la flexibilidad y agilidad en la gestión. La fuerza de ventas no aparece reflejada ya que es externa, pero depende jerárquicamente del Departamento Comercial. 24 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 9. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 9.1 DESEMBOLSO INICIAL Y PATRIMONIO DE PARTIDA GASTOS INICIALES -Construcción plataforma con CRM integrado, presupuesto de Distritok: 10.000€ -Equipo Informático: 500€ -Mobiliario: 200€ Inversión inicial: 10,700€ -Aportaciones dinerarias de los socios al capital social para constituir la SL: 3.000€ TOTAL DESEMBOLSO INICIAL: 13.700€ A este desembolso le vamos a sumar los costes variables del primer año para conocer cuál es nuestra necesidad de financiación: COSTES FIJOS AÑO 1: -Hosting + dominio web: 50€/año -Alquiler estudio: 400€/mes = 4.800€/año -Folletos: 500€/año. Total: 5.350€ NECESIDAD DE FINANCIACIÓN: 10.700€ + 5.350€ = 16.050€ Sabiendo que el primer año vamos a necesitar 16.050€, comparamos rentabilidades y acudimos a BBVA a solicitar un crédito sin aval de 18.000€ a 5 años que nos permita sufragar estos gastos y disponer de liquidez para hacer frente a contingencias. El banco nos concede el crédito a un tipo de interés de 10.25%, lo que significa una cuota mensual de 385€ durante 5 años. 25 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández CUADRO DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO Introducción de datos: Capital inicial: Tipo de interés nominal: Plazo: Periodicidad: Comisión de apertura: Comisión de gestión: Gastos fijos bancarios: Gastos adicionales: 18.000 10% 5 12 0,00% 0,00% 0 0 Comisión de cancelación anticipada Prepagable (1) o pospagable (0) Resultados: Comisión de apertura: Comisión de gestión: Capital efectivo: T.A.E. real 18.000 10,746% 0% 0 Resultados: Periodos de pago 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Cuota 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 Pago de Amortización intereses del principal 154 152 150 148 146 144 142 140 137 135 133 131 129 127 125 122 120 118 116 113 111 109 106 104 101 99 97 94 92 89 87 84 82 79 76 74 231 233 235 237 239 241 243 245 247 249 251 254 256 258 260 262 265 267 269 271 274 276 278 281 283 286 288 291 293 296 298 301 303 306 308 311 Amortización acumulada del principal 231 464 699 936 1.174 1.415 1.658 1.903 2.151 2.400 2.651 2.905 3.161 3.419 3.679 3.941 4.206 4.472 4.742 5.013 5.287 5.563 5.841 6.122 6.405 6.691 6.979 7.269 7.562 7.858 8.156 8.457 8.760 9.065 9.374 9.685 Capital pendiente 18.000 17.769 17.536 17.301 17.064 16.826 16.585 16.342 16.097 15.849 15.600 15.349 15.095 14.839 14.581 14.321 14.059 13.794 13.528 13.258 12.987 12.713 12.437 12.159 11.878 11.595 11.309 11.021 10.731 10.438 10.142 9.844 9.543 9.240 8.935 8.626 8.315 Importe de la comisión Coste de de cancelación cancelación - 17.769 17.536 17.301 17.064 16.826 16.585 16.342 16.097 15.849 15.600 15.349 15.095 14.839 14.581 14.321 14.059 13.794 13.528 13.258 12.987 12.713 12.437 12.159 11.878 11.595 11.309 11.021 10.731 10.438 10.142 9.844 9.543 9.240 8.935 8.626 8.315 26 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 71 68 66 63 60 57 55 52 49 46 43 40 37 34 31 28 25 22 19 16 13 10 6 3 314 316 319 322 324 327 330 333 336 339 341 344 347 350 353 356 359 362 366 369 372 375 378 381 9.998 10.315 10.634 10.956 11.280 11.607 11.937 12.270 12.606 12.945 13.286 13.630 13.978 14.328 14.681 15.038 15.397 15.759 16.125 16.494 16.865 17.240 17.619 18.000 8.002 7.685 7.366 7.044 6.720 6.393 6.063 5.730 5.394 5.055 4.714 4.370 4.022 3.672 3.319 2.962 2.603 2.241 1.875 1.506 1.135 760 381 - - 8.002 7.685 7.366 7.044 6.720 6.393 6.063 5.730 5.394 5.055 4.714 4.370 4.022 3.672 3.319 2.962 2.603 2.241 1.875 1.506 1.135 760 381 - Tanto a la plataforma, al mobiliario y al equipo informático les estimaremos una vida útil de 5 años, tras los cuales deberán ser desechados o, en el caso de la plataforma, reconstruida. Estos activos se van a amortizar de manera constante a lo largo de su vida útil. 10.700€ / 5 años = 2.140 €/año. Con todos estos datos elaboramos este balance que muestra la composición del patrimonio de la empresa en el año 0, antes de arrancar con la actividad ACTIVO A) ACTIVO NO CORRIENTE INMOVILIZADO INTANGIBLE APLICACIONES INFORMÁTICAS INMOVILIZADO MATERIAL MOBILIARIO EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN B) ACTIVO CORRIENTE REALIZABLE CUENTA CORRIENTE BANCO CAJA TOTAL ACTIVO PATRIMONIO NETO Capital Social 3.000 € 10.000 € PASIVO CORRIENTE 200 € DEUDAS A CORTO PLAZO CON 500 € ENTIDADES DE CRÉDITO 2.905 € PASIVO NO CORRIENTE 7.200 € DEUDAS A LARGO PLAZO CON ENTIDADES DE CRÉDITO 21.000 € TOTAL PASIVO 15.095 € 21.000 € 27 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 9.2 COSTES La gran ventaja de este proyecto es que no requiere construcciones ni maquinaria. Además el modelo de negocio no requiere costes variables por cada ud. vendida. De modo que solo encontramos gastos iniciales y costes fijos. Gastos Iniciales La construcción de la página web se contratará a la empresa especializada Distritok que nos ha dado un presupuesto de 10.000€. Se adquirirá un equipo informático por valor de 500€ y se comprará mobiliario de oficina por valor de 300€. Gastos fijos Durante los tres primeros años de actividad, los socios (los dos CEO & CoFounder y el programador) carecerán de sueldo fijo. Los beneficios que arroje cada ejercicio económico se repartirán de forma que quede un remanente para reservas. De esta manera no contabilizamos sueldos y salarios durante la fase más complicada del proyecto. Se alquilará un estudio o pequeña oficina en las afueras de Madrid que no supere los 400€ mensuales. La plataforma conlleva un coste anual de hosting y propiedad del dominio web, a precios de mercado, este coste es de 50€ anuales. Destinaremos 500€ anuales a la impresión de folletos dípticos para actividad comercial. Cada año deberemos pagar un total de 4.620€ de intereses del crédito. A partir del segundo año realizaremos una inversión de 3.000€ anuales para el marketing digital, de los cuales 1500€ se invertirán en campañas de Google Adwords para el posicionamiento SEM y los otros 1500€ restantes se destinarán a contratar banners de publicidad en las páginas y redes que se estimen adecuadas. 9.3 PREVISIÓN DE VENTAS Para hacer esta previsión estimamos que cada unidad vendida (actividad por 28 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández persona) nos deja un margen de 5€. En los tres escenarios, el primer año obtiene pocas ventas. Estas aumentan el doble o más el segundo año y aún más el tercero. Esto es debido a adquisición de experiencia, al conocimiento de marca que poco a poco se va logrando y a la inversión en marketing digital. ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO PESIMISTA NEUTRO OPTIMISTA AÑO 1 500ud. 2500€ 700ud. 3500€ 1500ud. 7500€ AÑO 2 1000ud. 5000€ 1500ud. 7500€ 4.000ud 20000€ AÑO 3 1500ud. 7500€ 4000ud. 20000€ 10.000ud 50000€ AÑO 4 2000ud. 10000€ 6000ud. 30000€ 15.000ud 75000€ AÑO 5 2500ud. 12500€ 10000ud. 50000€ 20.000ud. 100000€ Con todos estos datos podemos proceder a elaborar los Flujos de Caja, las Cuentas de Resultados y los Balances. 9.4 FLUJOS DE CAJA AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 E. PESIMISTA -10700 (-7470) = (-9970 + 2500) (-7970) = (-12970 + 5000) (-5470) = (-12970 + 7500) E. NEUTRO E. OPTIMISTA -10700 (-6470) = (-9970 + 3500) (-5470) = (-12970 + 7500) 7030 = (-12970 + 20000) -10700 (-2470) = (-9970 + 7500) 7030 = (-12970 + 20000 37030 = (-12970 + 50000) AÑO 4 AÑO 5 FLUJO NETO (-2970) = (-12970 + 10000) (-470) = (-12970 + 12500) (-35050) 17030 = (-12970 + 30000) 37030 = (-12970 + 50000) 44920 62030 = (-12970 + 75000) 87030 = (-12970 + 100000) 179950 29 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández Payback E. PESIMISTA: A partir de 10 años apróx. E. NEUTRO: En el cuarto año. E. OPTIMISTA: En el tercer año. 9.5 CUENTAS DE RESULTADOS Ingresos de ventas (-Costes de las Ventas) AÑO 1 E. PESIMISTA E. NEUTRO E. OPTIMISTA 2.500 € 3.500 € 7.500 € 0 0 0 Margen Bruto (- Alquileres) 4.800€ (-Gastos informáticos) 50€ (-Gastos comerciales) 500€ (+Amortizaciones) 2.140€ 2.500 € 3.500 € 7.500 € EBITDA (-Amortizaciones) 2.140€ -710 € 290 € 4.290 € BAITT (-Intereses) 4.620€ -2.850 € -2.560 € 2.150 € BAT -7.470 € -7.180 € -2.470 € 30 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández AÑO 2 E. PESIMISTA Ingresos de ventas E. NEUTRO 5.000 € 7.500 € 20.000 € 0 0 0 5.000 € 7.500 € 20.000 € -1.210 € 1.290 € 13.790 € -3.350 € -850 € 11.650 € -7.970 € -5.470 € 7.030 € (-Costes de las Ventas) Margen Bruto E. OPTIMISTA (- Alquileres) 4.800€ (-Gastos informáticos) 50€ (-Gastos comerciales) 3.500€ (+Amortizaciones) 2.140€ EBITDA (-Amortizaciones) 2.140€ BAITT (-Intereses) 4.620€ BAT AÑO 3 Ingresos de ventas (-Costes de las Ventas) E. E. PESIMISTA E. NEUTRO OPTIMISTA 7.500 € 20.000 € 50.000 € 0 0 0 Margen Bruto (- Alquileres) 4.800€ (-Gastos informáticos) 50€ (-Gastos comerciales) 3.500€ (+Amortizaciones) 2.140€ 7.500 € 20.000 € 50.000 € EBITDA (-Amortizaciones) 2.140€ 1.290 € 13.790 € 43.790 € -850 € 11.650 € 41.650 € -5.470 € 7.030 € 37.030 € BAITT (-Intereses) 4.620€ BAT 31 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 9.6 BALANCES DE SITUACIÓN (para el escenario neutro) AÑO 1 ACTIVO A) ACTIVO NO CORRIENTE INMOVILIZADO INTANGIBLE APLICACIONES INFORMÁTICAS 9.000 € INMOVILIZADO MATERIAL MOBILIARIO 260 € EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN 400 € AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO (-2.140€) B) ACTIVO CORRIENTE REALIZABLE CUENTA CORRIENTE BANCO 0€ CAJA 2.905 € TOTAL ACTIVO 10.820 € AÑO 2 ACTIVO PATRIMONIO NETO Capital Social Resultado del ejercicio 3.000 € (-7.180)€ PASIVO CORRIENTE DEUDAS A CORTO PLAZO CON ENTIDADES DE CRÉDITO 3.217 € PASIVO NO CORRIENTE DEUDAS A LARGO PLAZO CON ENTIDADES DE CRÉDITO TOTAL PASIVO 11.873 € 10.820 € PATRIMONIO NETO A) ACTIVO NO CORRIENTE INMOVILIZADO INTANGIBLE Capital Social APLICACIONES INFORMÁTICAS 6.000 € Resultado del ejercicio INMOVILIZADO MATERIAL PASIVO CORRIENTE MOBILIARIO 220 € DEUDAS A CORTO PLAZO CON EQUIPOS PARA PROCESOS DE 300 € ENTIDADES DE CRÉDITO INFORMACIÓN AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO (-4.280€) B) ACTIVO CORRIENTE REALIZABLE PASIVO NO CORRIENTE CUENTA CORRIENTE BANCO 3.435 € DEUDAS A LARGO PLAZO CAJA 6.733 € CON ENTIDADES DE CRÉDITO TOTAL ACTIVO 12408€ TOTAL PASIVO Nótese que tras dos años compensando pérdidas con la liquidez que disponíamos del crédito y habiéndose acabado este colchón, hemos ampliado capital social en 3.000€ con aportaciones dinerarias de los socios. Además hemos inyectado 6.733€ líquidos a la caja, procedentes también del dinero personal de los socios. 6.000 € (-5.470€) 3.563 € 8.315 € 12.408 € 32 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández AÑO 3 ACTIVO PATRIMONIO NETO A) ACTIVO NO CORRIENTE INMOVILIZADO INTANGIBLE APLICACIONES INFORMÁTICAS 4.000 € INMOVILIZADO MATERIAL MOBILIARIO 180 € EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN 200 € AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO (-2140€) B) ACTIVO CORRIENTE REALIZABLE CUENTA CORRIENTE BANCO 3.435 € CAJA 15.670 € TOTAL ACTIVO 21.345€ Capital Social Resultado del ejercicio 6.000 € 7.030 € PASIVO CORRIENTE DEUDAS A CORTO PLAZO CON ENTIDADES DE CRÉDITO 3.945 € PASIVO NO CORRIENTE DEUDAS A LARGO PLAZO CON ENTIDADES DE CRÉDITO TOTAL PASIVO 4.370 € 21.345 € 9.7 ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS (para el escenario neutro) Ratio de liquidez y fondo de maniobra: El primero muestra la capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas financieras a corto plazo realizando el activo circulante. Rl= AC/ PC. El fondo de maniobra nos indica la cantidad de activo corriente que financia el pasivo no circulante. Es decir, si es positivo indica que el a. circulante es suficiente para financiar el p. corriente y aun así “sobra”. Esta cantidad “sobrante” es el fondo de maniobra. AÑO 1: R. de liquidez 1,107. Al estar por encima de la unidad, este ratio indica que la empresa podría tener problemas para afrontar sus deudas a corto plazo y/o hacer frente a gastos inesperados. Fondo de maniobra 9.778€, este dato no hace más que confirmar los problemas de liquidez detectados. AÑO 2: R. de liquidez 0,817. Gracias a la inyección de liquidez realizada por los socios la liquidez de la compañía mejora y proporciona un fondo de maniobra de 1.853€. AÑO 3: R. de liquidez 4,37. Dado que los intereses a pagar cada vez son menores y a que por fin existe un beneficio que engrosa la caja, 33 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández encontramos un exceso de liquidez que no está generando beneficio, por ello en el siguiente ejercicio procederemos a reinventarlo de la manera más oportuna. El fondo de maniobra alcanza los 14.735€ Ratio de solvencia: muestra la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones de pago. Se calcula de la siguiente manera: R. de solvencia = A. Total / P. Total AÑO 1: R. de solvencia 0,717. AÑO 2: R. de solvencia 1,0446. AÑO 3: R. de solvencia 2,56. Lo ideal es que este ratio esté en torno al 1,5. Observamos que en los dos primeros años la solvencia de la empresa está muy comprometida y, una vez más, en el tercer año encontramos un exceso de liquidez. Ratio de endeudamiento: este ratio mide la relación entre fondos propios y fondos ajenos de la empresa, es decir, lo apalancada que está a la financiación ajena. La fórmula es Fondos Propios / Deuda Total. Vamos a distinguir entre largo plazo (P. no Corriente / P. Neto) y corto plazo (P. Corriente / P. Neto). Los valores ideales son 1 y como máximo 0.5 respectivamente. AÑO 1: R. endeudamiento LP 3,957 y CP 1,072. AÑO 2: R. endeudamiento LP 1,385 y CP 0.593. AÑO 3: R. endeudamiento LP 0,728 y CP 0,657. Se aprecia que, siguiendo la tónica general de la empresa, el primer año es el más complicado, con un índice de endeudamiento. En el segundo el ratio se normaliza y en el tercero tenemos un exceso de porcentaje de financiación en Fondos Propios. Decimos que tenemos un exceso porque dada la naturaleza de la empresa (sin grandes infraestructuras de costes fijos) los fondos propios deberían suponer menos del 50% de la estructura de financiación. 34 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 9.8 BALANCE SCORE CARD En vez de realizar un tablero de mando financiero hemos decidido elaborar un tablero de mando integral compuesto por las métricas de las cuatro áreas más importantes de este negocio. Este documento se actualizará mes a mes y podremos comparar las variaciones de los indicadores que hemos escogido para supervisar, de manera gráfica y rápida la marcha global de la empresa y el grado de cumplimiento de objetivos. El Balance Score Card es un instrumento de control y toma de decisiones para la dirección de la empresa. • R. de liquidez • R. de solvencia • R. de endeudamiento • Nº de clientes • Nº de reclamaciones • Tasas de conversión • Nº de followers • Nº de visitas • Cuota de mercado • Ventas totales • Volumen de ventas de las principales unidades estratégicas de negocio FINANCIERO MERCADO CLIENTES PROVEEDORES • Nº de proveedores • Nº de incidencias • Top10 de proveedores (los más demandados por los clientes). 35 José Luis Jiménez Sánchez, Álvaro Carrera Fernández 10. CONCLUSIONES De todo lo expuesto se desprenden las siguientes conclusiones: 1. Existe un hueco real en el mercado y unas necesidades insatisfechas que Spanish Experience está preparada para resolver. 2. El sector es grande y fiable, mueve mucho dinero. Aunque hay líderes bien asentados hay mucho mercado que Spanish Experience puede abarcar. 3. La estrategia de este proyecto implica unos costes muy bajos y unos procesos sencillos y fácilmente realizables por sus tres únicos socios. 4. Los dos primeros años de la empresa son difíciles y generan pérdidas, pero en tan solo tres años comienzan a cosecharse beneficios, cada vez a un ritmo mayor. Tras la devolución completa del crédito en el quinto año, se esperan unos beneficios considerables. 5. Este proyecto es totalmente viable para ser puesto en funcionamiento. Con todos estos datos elaboramos este balance que muestra la composición del patrimonio de la empresa en el año 0, antes de arrancar con la actividad 11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS -Informe del Sector Turístico Banca March. Madrid. Disponible en: http://crones.es/pdf/banca_march_turismo.pdf -Informe Frontur. Instituto de Estudios Turísticos. Disponible en: http://www.iet.tourspain.es/esES/estadisticas/analisisturistico/balantur/anuales/Balance%20del%20turismo% 20en%20Espa%C3%B1a.%20A%C3%B1o%202012.pdf - Tendencias del sector turístico, marketing y estrategia turística, Hosteltur (España, 2012). Disponible en: http://www.hosteltur.com/web/uploads/2012/02/Tendencias_del_sector_turIstico _2012_Marketing_1_bo.pdf 36