Download Propuesta de un modelo de antecedentes y consecuencias de la

PROPUESTA DE UN MODELO DE
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA
COMUNICACIÓN INTEGRADA DE
MARKETING
DAVID JIMENEZ CASTILLO
[email protected]
Universidad de Almería
RESUMEN
Aunque el paradigma de la Comunicación Integrada de Marketing (IMC) se ha
establecido consistentemente en la literatura de marketing, existen importantes carencias
respecto a su desarrollo como teoría y su medición como concepto, que limitan su
desarrollo a nivel empírico. En este trabajo en curso se propone un modelo de
antecedentes y consecuencias en torno a este concepto, donde se teoriza sobre las
influencias del entorno y de la organización de marketing en la integración de la
comunicación, y los resultados de dicha integración sobre el grado de eficacia de la
comunicación. Las hipótesis propuestas a partir del modelo serán contrastadas
empíricamente en el futuro sobre una muestra de empresas turísticas.
PALABRAS CLAVE
Comunicación Integrada de Marketing, Organización de marketing, Eficacia
DAVID JIMENEZ CASTILLO
1. Introducción
El concepto ‘Comunicación Integrada de Marketing’ (IMC) está adquiriendo un notable interés en la
investigación científica y una creciente aplicabilidad en la práctica empresarial. La IMC se define
como la utilización de las distintas herramientas y medios de comunicación de una manera coordinada
y planificada por parte de las empresas, con el fin de transmitir un mensaje uniforme al consumidor y
a otros grupos de interés, para así obtener un mayor valor percibido de marca, un mayor impacto y
sinergia de la comunicación, una mejora en las relaciones y, en definitiva, el logro de una eficacia
superior de la comunicación de marketing (e.g., Duncan y Caywood, 1996; Kliatchko, 2005). Este
enfoque supone cambios no sólo en la comunicación comercial, sino también en la comunicación
interna de la empresa. Así, en la literatura sobre IMC se pone de manifiesto la importancia del
estrechamiento de las relaciones entre los niveles organizativos dentro de las empresas, por un lado, y
entre las empresas y su entorno, por otro, en aras de que este paradigma tenga un óptimo desarrollo en
la organización. De hecho, las organizaciones de marketing comienzan a adoptar estructuras flexibles
y coordinadas, donde la interacción e integración entre las distintas funciones de la empresa son dos
claves en la implementación exitosa de las estrategias de negocio y el desempeño de los productos en
el mercado (e.g., Walker y Ruekert, 1987), por lo que este enfoque de la comunicación representa una
herramienta complementaria para este tipo de modelos organizativos.
Si bien en la literatura de marketing es frecuente encontrar propuestas y aplicaciones de marcos
conceptuales integradores sobre distintos tópicos, hasta ahora los intentos por analizar el fenómeno de
la IMC dentro del contexto de marketing organizativo han sido escasos y meramente descriptivos. La
investigación empírica sobre IMC se ha orientado hacia una perspectiva exclusivamente práctica,
atendiendo a aspectos como la percepción del concepto IMC y su adopción por parte de las empresas
(Naik y Raman, 2003). Con esta investigación en curso pretendemos contribuir al estudio del
fenómeno y a la significativa escasez de trabajos sobre esta materia a nivel nacional, examinando
teóricamente la dimensionalidad del concepto, su relación con diversos factores del entorno externo e
interno de la empresa, y su repercusión sobre el desempeño de la organización.
2. Dimensiones del concepto IMC
La falta de consenso respecto a la definición de la IMC, su implementación y medición ha sido el eje
central del debate en los últimos años, surgiendo dudas en lo relativo a la verdadera eficacia de este
paradigma. La ambigüedad persistente hoy día en la definición de la IMC condiciona negativamente el
progreso en el análisis de su composición y su delimitación conceptual, lo que impide el desarrollo de
medidas para operacionalizar y validar la IMC (Reid et al., 2005).
Duncan y Moriarty (1998) afirman que la integración de la “comunicación externa” es posible siempre
y cuando se integre previamente la “comunicación interna”, por tanto se puede suponer una relación
de dependencia entre ambas dimensiones. En la presente propuesta se ha tratado de delimitar
conceptualmente el concepto nivel de IMC a partir de estas dos dimensiones: 1) Integración interna:
constituida por aquellos conceptos que representan la integración de la comunicación dentro de la
empresa (interna); e 2) Integración externa: constituida por aquellos conceptos que determinan el
contacto de la empresa con públicos externos en términos de comunicación de marketing (externa).
Tras una revisión de la literatura 1 , se han extraído los principales conceptos a incluir en cada
dimensión. El primer bloque estaría compuesto por la interacción entre departamentos (e.g.,
intercambios, flujos de comunicación, información), marketing interno, coordinación entre
departamentos (e.g., mecanismos formales), existencia de equipos cross-funcionales, compromiso de
recursos, e integración cross-funcional. En el segundo bloque relativo a la comunicación externa se
encuadraría la interactividad, la consistencia estratégica, la complementariedad de herramientas de
comunicación, el marketing de misión y la planificación estratégica “zero-based” (o “comenzando
desde cero”). Atendiendo a lo expuesto en este epígrafe y el anterior, se formula la siguiente hipótesis:
H1. Cuanto mayor sea el nivel de integración de la comunicación interna, mayor es el impacto de
la integración de la comunicación externa sobre la eficacia de la comunicación.
1
Los trabajos revisados no han sido incluidos por las limitaciones de espacio.
2
PROPUESTA DE UN MODELO DE ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ....
3. El entorno y la organización de marketing como antecedentes del nivel de IMC
El enfoque IMC supone diversos cambios a nivel organizativo (e.g., estructurales, culturales)
(Gronstedt y Thorson, 1996; Schultz et al., 1993). La teoría contingente se considera la base para
conceptuar la relación entre las variables contingentes del entorno y la estructura organizativa de la
empresa (Birkinshaw et al., 2002). Este estudio parte de la investigación previa sobre contingencias
argumentando que la eficacia de un proceso de IMC depende de las circunstancias bajo las cuales se
implementa dicho proceso. En los sucesivos sub-epígrafes trataremos de vincular el nivel de IMC de
una empresa con la teoría contingente para extraer las hipótesis de investigación futura.
3.1. El entorno externo. Dimensiones estructurales del mercado
La incertidumbre del mercado, la incertidumbre tecnológica, la industria, el contexto social o la
intensidad competitiva, han sido considerados factores del entorno que influyen sobre la organización
de marketing y los procesos estratégicos internos de las empresas (e.g., Cornelissen et al., 2001;
Homburg et al., 1999; Workman et al., 1998). En mercados dinámicos y turbulentos, es deseable que
la comunicación entre los distintos niveles estratégicos de la empresa, y entre la organización y el
entorno sea fluida y adaptable a dicho contexto. La IMC trata de incorporar información del entorno
en base a un enfoque de fuera hacia dentro (outside-in) (Schultz et al., 1993) y utilizarla para
responder proactivamente con fines de creación de valor. En condiciones de fuerte intensidad
competitiva e incertidumbre, el nivel de IMC ha de ser alto para facilitar la coordinación estratégica de
la comunicación emitida por la empresa (Reid, 2005) y aumentar la flexibilidad de la comunicación
ante dichos cambios externos. Por tanto, se propone una relación directa entre los factores
estructurales del mercado y el nivel de IMC:
H2. En entornos de elevada incertidumbre e intensidad competitiva, aumenta la necesidad de
elevar el nivel de IMC, dadas unas determinadas variables de control (e.g., tamaño, edad de la
empresa, industria).
3.2. La organización de marketing. Factores estructurales, no estructurales y comportamientos
estratégicos
Hage et al. (1971) indican que las características de la organización determinan el proceso y las
prácticas de comunicación. Estas características o dimensiones organizativas han sido clasificadas en
“estructurales” (aspectos propios de la estructura organizativa de la empresa) y “no estructurales”
(Workman et al., 1998). La formalización, descentralización y especialización han sido las
dimensiones estructurales más contempladas y analizadas en la literatura (Vorhies y Morgan, 2003).
Schultz et al. (1993) indican que la centralización de las comunicaciones es un requisito clave para
establecer la IMC dentro de la firma. De hecho, la descentralización y la especialización dentro del
área de comunicación en la empresa puede producir perjuicios y barreras importantes a la empresa a la
hora de implantar un diseño organizativo basado en la integración de la comunicación (Eagle y
Kitchen, 2000; Patti y Shadur, 2004). Los mecanismos de coordinación formales facilitan las
relaciones interdepartamentales (Cornelissen et al., 2001), lo cual influye positivamente en la
integración de la comunicación (Duncan y Moriarty, 1998; Schultz et al., 1993). Bajo estas premisas
formulamos las siguientes hipótesis:
H3. Cuanto mayor es la descentralización en una empresa, menor será el nivel de IMC.
H4. Cuanto mayor es la especialización en una empresa, menor será el nivel de IMC.
H5. Cuanto mayor sea la formalización en una empresa, mayor será el nivel de IMC.
Las contingencias organizativas no estructurales de una compañía (similaridad en el dominio,
dependencia a los recursos, grado de relación interdepartamental) influyen en la adecuación o ajuste
estratégico la empresa (véase e.g., Hofer y Schendel, 1978). En consecuencia, este tipo de
contingencias conducen a adoptar cambios organizativos y ajustar las políticas estratégicas de
comunicación. De aquí que se plantee la siguiente hipótesis:
H6. Las dimensiones organizativas no estructurales (similitud en el dominio, dependencia de los
recursos, grado de relación interdepartamental) influirían sobre el nivel de IMC de la empresa.
3
DAVID JIMENEZ CASTILLO
Las variables de comportamiento estratégico desempeñan un importante papel explicativo en marcos
organizativos que incluyen tipos estratégicos (e.g., Olson et al., 2005). Bajo la premisa de la existencia
de distintas estrategias de comunicación integrada (véase, e.g., la tipología propuesta por Grein y
Gould, 1996) y diferentes niveles de IMC (Pickton y Hartley, 1998), se propone que estos niveles
pueden influir sobre la relación entre las orientaciones estratégicas y el desempeño de la empresa (e.g.,
Gatignon y Xuereb, 1997). Por ejemplo, Zahay et al. (2004) concluyen en su estudio que el desempeño
del proceso de IMC aumenta en aquellas organizaciones orientadas al mercado. También Reid (2005)
halla correlaciones positivas entre la orientación al mercado y el nivel de IMC. Por tanto:
H7. Cuanto más alto sea el nivel de IMC, mayor será el impacto de la orientación estratégica de
la empresa (orientación al cliente, a la competencia y tecnológica) sobre el desempeño.
4. El rol moderador de la planificación estratégica de marketing (PEM)
Se ha puesto de manifiesto la estrecha vinculación que ha de existir entre un proceso de planificación
de la IMC y una PEM (e.g., Moore y Thorson, 1996; Kitchen y Schultz, 1999). Claycomb et al. (2000)
señalan que la PEM influye sobre dimensiones como la coordinación interfuncional, la colaboración o
integración interdepartamental, la especialización, etc. Consecuentemente, la PEM puede fortalecer la
relación entre las variables organizativas y el nivel de IMC:
H8. La PEM intensifica la relación entre las variables organizativas y el nivel de IMC.
5. Consecuencias del modelo
Si bien los criterios financieros y operacionales se han utilizado frecuentemente para medir el
desempeño (e.g., Rust et al., 2004), las medidas de eficacia de marketing están alcanzado un peso
relevante en los últimos tiempos (Ambler, 2000). Las medidas de eficacia son utilizadas para medir el
desempeño a nivel estratégico, si bien a nivel operativo se utilizan medidas de eficiencia (Varadarajan
y Clark, 1994). Dada la orientación estratégica de la IMC, el desempeño se medirá en términos de
eficacia de la comunicación. Los estudios teóricos y algunos trabajos empíricos sobre IMC han
establecido ciertos resultados que se producen por la implantación de este enfoque en la organización:
sinergia, valor de marca, ahorro de costes y tiempo, aumento del control sobre la comunicación, etc.
En este sentido, se establece la siguiente hipótesis:
H9. Cuanto más alto sea nivel de IMC, mayor será la eficacia de la comunicación en términos de
sinergia, valor de marca, el ahorro de costes y tiempo, y control sobre la comunicación.
6. Diseño de la investigación: Metodología
Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación, se elaborarán escalas de medida de las
dimensiones del concepto nivel de IMC utilizando técnicas para la construcción de escalas y se
adaptarán las existentes en la literatura para algunos conceptos. La muestra que se va a seleccionar
estará compuesta por directivos de empresas del sector turístico en el ámbito europeo (en particular,
del sub-sector de la hotelería). El método de recogida de información será la encuesta autoadministrada a través de correo postal. La modelización con ecuaciones estructurales y las regresiones
múltiples con efectos interactivos serán las técnicas de análisis multivariante que se van a emplear
para contrastar empíricamente las hipótesis formuladas. Esta investigación pretende concienciar a las
empresas de la importancia de considerar la comunicación de marketing de forma estratégica, y de las
consecuencias positivas que supone la integración de la comunicación en el contexto organizativo.
Referencias bibliográficas
AMBLER, T. (2000). Marketing and the bottom line. The new metrics of corporate wealth, Prentice-Hall/Finantial Times,
Londres.
BIRKINSHAW, J.; NOBEL, R. Y RIDDERSTRÅLE, J. (2002). “Knowledge as a contingency variable: Do the characteristics of
knowledge predict organization structure”, Organization Science, Vol. 13, nº 3, pp. 274-289.
CLAYCOMB, C., GERMAIN, R. Y DRÖGE, C. (2000). “The effects of formal strategic marketing planning on the industrial firms
configuration, structure, exchange patterns, and performance”, Industrial Marketing Management, Vol. 29, nº 3, pgs. 219234.
4
PROPUESTA DE UN MODELO DE ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ....
CORNELISSEN, J. P.; LOCK, A. R. Y GARDNER, H. (2001). “The organisation of external communication disciplines: an
integrative framework of dimensions and determinants”, International Journal of Advertising, Vol. 20, nº 1, pgs. 67-88.
DUNCAN T. R. Y CAYWOOD, C. (1996). “The concept, process, and evolution of integrated marketing communication”, en E.
Thorson y J. Moore (eds.), Integrated Communication: Synergy of Persuasive Voices, pgs. 13-34, Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, NJ.
EAGLE, L. Y KITCHEN, P. J. (2000). “IMC, brand communications and corporate cultures”, European Journal of Marketing,
Vol. 34, nº 5/6, pp. 667-686.
GATIGNON, H. Y XUEREB, J. M. (1997). “Strategic orientation of the firm and new product performance”, Journal of
Marketing Research, Vol. 24, nº 1, pp. 77-90.
GREIN A. F. Y GOULD, S. J. (1996). “Globally integrated marketing communications”, Journal of Marketing Comunications,
Vol. 2, nº 3, pp. 141-158.
GRONSTEDT, A. Y THORSON, E. (1996). “Five approaches to organize an integrated marketing communications agency”,
Journal of Advertising Research, Vol. 36, nº 2, pgs. 48-58.
HAGE, J.; AIKEN, M. Y MARRETT, C. B. (1971). “Organization structure and communications”, American Sociological Review,
Vol. 36, Octubre, pgs. 860-871.
HOFER, C. W. Y SCHENDEL, D. E. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Co., Nueva York.
HOMBURG, C.; WORKMAN, J. Y KROHMER, H. (1999). “Marketing’s influence within the firm”, Journal of Marketing, Vol. 63,
Abril, pgs. 1-17.
KITCHEN, P. J. Y SCHULTZ, D. E. (1999). “A multi-country comparison of the drive for IMC”, Journal of Advertising
Research, Vol. 39, nº 1, pgs. 21-38.
KLIATCHKO, J. (2005). “Towards a new definition of integrated marketing communications (IMC)”, International Journal of
Advertising, Vol. 24, nº 1, pgs. 7-34.
MOORE, J. Y THORSON, E. (1996). “Strategic planning for integrated marketing communications programs: An approach to
moving from chaotic toward systematic”, en E. Thorson y J. Moore (eds.), Integrated Communication: Synergy of Persuasive
Voices, pgs. 135-152, Lawrence Erlbaum Associates. Mahwah, NJ.
NAIK, P. A. Y RAMAN, K. (2003). “Understanding the impact of synergy in multimedia communications”, Journal of
Marketing Research, Vol. 40, nº 4, pgs. 375-388.
OLSON, E. M.; SLATER, S. F. Y HULT, T. M. (2005). “The performance implications of fit among business strategy, marketing
organization structure, and strategic behavior”, Journal of Marketing, Vol. 69, Julio, pgs. 49-65.
PATTI, C. Y SHADUR, M. (2004). “A model of integrated marketing communications implementation: The mediating role of
organizational design in firm performance”, Proceedings of the 33rd EMAC Conference, pg. 152 (CD), Murcia.
PICKTON, D. Y HARTLEY, B. (1998). “Measuring integration: An assessment of quality of integrated marketing
communications”, International Journal of Advertising, Vol. 17, nº 4, pp. 447-465.
REID, M. (2005). “Performance auditing of integrated marketing communication (IMC) actions and outcomes”, Journal of
Advertising, Vol. 34, nº 4, pgs. 41-54.
REID, M.; LUXTON, S. Y MAVONDO, F. (2005). “The relationship between integrated marketing communication, market
orientation, and brand orientation”, Journal of Advertising, Vol. 34, nº 4, pgs. 11-23.
RUEKERT, R. W. Y WALKER, JR., O. C. (1987). “Marketing’s interaction with other functional units: A conceptual framework
and empirical evidence”, Journal of Marketing, Vol. 51, nº 1, pgs. 1-19.
RUST, R. T.; AMBLER, T.; CARPENTER, G. S.; KUMAR, V. Y SRIVASTAVA, R. K. (2004). “Measuring marketing productivity:
current knowledge and future directions”, Journal of Marketing, Vol. 68, nº 4, pgs. 76-89.
SCHULTZ, D. E.; TANNENBAUM, S. I. Y LAUTERBORN, R. F. (1993). The New Marketing Paradigm: Integrated Marketing
Communications, NTC Business Books, Lincolnwood (Chicago).
VARADARAJAN, P. Y CLARK, T. (1994). “Delineating the scope of corporate, business and marketing strategy”, Journal of
Business Research, Vol. 31, nº 2-3, pgs. 93-105.
VORHIES, D. W. Y MORGAN, N. A. (2003). “A configuration theory assessment of marketing organization fit with business
strategy and its relationship with marketing performance”, Journal of Marketing, Vol. 67, nº 1, pgs. 100-115.
WORKMAN, JR., J. P.; HOMBURG, C. Y GRUNER, K. (1998). “Marketing organization: An integrative framework of dimensions
and determinants”, Journal of Marketing, Vol. 62, nº 3, pgs. 21-41.
ZAHAY, D.; PELTIER, J.; SCHULTZ, D. E. Y GRIFFIN, A. (2004). “The role of transactional versus relational data in IMC
programs: Bringing customer data together”, Journal of Advertising Research, Vol. 44, nº 1, pgs. 3-18.
5