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Trabajo en Equipo
---Manejo de conflictos
Gregorio Guajardo Velasco
TRABAJO EN EQUIPO y DESARROLLO
DE COMPETENCIAS INTERPERSONALES
(comunicación y manejo de conflictos)
Gregorio Guajardo Velasco
EQUIPO V/S GRUPO
Definición de un GRUPO de trabajo
• Un número de individuos que realizan una o
varias actividades productivas,
• Que no necesariamente se influyen ni dependen
unos de otros para el logro de sus tareas.
• Las metas y desempeño son predominantemente
individuales.
• Las relaciones son funcionales.
• Los productos de un grupo son, esencialmente,
resultado de realizaciones y capacidades
individuales.
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Definición de un EQUIPO de trabajo
"Un equipo es un conjunto de personas que
trabaja colaborativamente, con metas
individuales y grupales, por las cuales se sienten
mutuamente responsables".
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?
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Desventajas del trabajo en equipo:
• Exige mayor tiempo
• Potencial generación de conflictos
• Autocomplacencia del equipo
(groupthink)
Groupthink es un tipo de pensamiento exhibido por los miembros del
grupo que intentan reducir al mínimo conflicto y alcanzar consenso fuera críticamente probando, analizando,
y evaluando ideas. Durante groupthink, los miembros del grupo evitan de promover puntos de vista fuera de
la zona de la comodidad de consenso pensamiento. Una variedad de motivos para esto puede existir por
ejemplo un deseo de evitar de ser considerada como absurdo, o un deseo de evitar de desconcertar o de
encolerizar a otros miembros del grupo. Groupthink puede hacer a grupos tomar las decisiones precipitadas,
irracionales, donde se ponen a un lado las dudas individuales, para el miedo de trastornar el equilibrio del
grupo.
• Se ve obstaculizado por aspectos
culturales
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Ventajas Trabajo en Equipo:
• Los RESULTADOS: SINERGIA 2+2= 5 (cantidad y
calidad).
• Mayor capacidad creativa e innovadora
• Mejor comunicación: Un buen trabajo en equipo
amplía la red de comunicaciones.
• Mayor aprendizaje: los miembros de un equipo
aprenden unos de otros.
• Satisfacción personal/clima laboral/salud
personal.
• Menor carga de trabajo para supervisores:
posibilidad de delegación.
• Mayores recompensas o incentivos.
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Equipos de excelencia
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Un Equipo EXCELENTE:
"Es aquel capaz de optimizar los recursos de los que
dispone (materiales y humanos) para producir
resultados de nivel superior y de manera recurrente en
el tiempo.
Se caracterizan por:
• Un trabajo de gran rendimiento, con foco en la
productividad, y también preocupación constante por
mantener el clima emocional.
• Individuos competentes, talentosos, que valoran la
diversidad y complementariedad.
• Los errores no se condenan... se aprende de ellos.
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• Pasión y vocación por lo que hacen.
• Fuerte sentido de pertenencia con el equipo y gran
satisfacción personal
• Comunicación abierta, constructiva, directa, honesta y
con respeto.
• Agenda del grupo siempre se considera por sobre
agenda individual.
• Le encuentran sentido a sus tareas en el contexto de
las metas globales de la empresa.
• Se da un círculo virtuoso y recurrente de alta
efectividad, creatividad y estímulo.
• Liderazgo participativo, motivador, resolutivo
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Comunicación
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COMPONENTES BASICOS DE LA COMUNICACIÓN
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Emisor: es un personaje que se comunica.
Receptor: es el que recibe el mensaje.
Un Mensaje.
El Canal.
Un entorno o contexto espacio-temporal.
Un sistema de retroalimentación.
Interferencias.
• Refuerzo o gratificación.
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PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Mensaje
FUENTE
CODIFICACION
CANAL
DESCODIFICACION
Retroalimentación
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RECEPTOR
LA COMUNICACIÓN DEBE SER: EFICIENTE,
EFECTIVA Y AFECTIVA
• Eficiente: Con la menor cantidad de recursos.
• Efectiva: un mayor tiempo en la mente. Ej. Con
apoyo audiovisual.
• Afectiva: Que involucre emociones,
sentimientos.
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Para mejorar la Comunicación
• Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
(eschucha activa), Resuma. (preguntas
abiertas, cerradas, de verificación)
• Hable con un propósito. Antes de decir algo
significativo, esté seguro del objetivo que se
logrará con esa información.
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Manejo de Conflictos
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Conceptos Generales
• Conflicto significa discrepancia, antagonismo,
contradicción, incompatibilidad.
• Surgen por DIFERENCIAS normales de las personas y
los equipos de trabajo.
• El conflicto es INEVITABLE y está siempre presente en
las organizaciones.
• Investigaciones sobre liderazgo, demuestran que los
gerentes y jefes GASTAN MAS DEL 20% de su tiempo
enfrentando conflictos y/o sus consecuencias (Thomas,
1997 in press; Thomas & Schmidt, 1976).
• Por lo tanto, es necesario … RECONOCERLOS,
ENTENDERLOS, MANEJARLOS Y RESOLVERLOS!!
Gregorio Guajardo Velasco
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Conceptos Generales
Conflictos BIEN manejados:
• Si los conflictos se resuelven o se moderan, generan
resultados saludables y favorables en las
organizaciones, grupos y personas.
• Las organizaciones que tienen algunos desacuerdos en
puntos importantes, y aprenden a administrarlos, están
mejor preparadas para enfrentar ambientes
competitivos en condiciones de entorno cambiantes.
• La falta de tensión puede llevar al conformismo, la
pasividad y el estancamiento. El conflicto es motor de
cambio, de crecimiento y de creatividad.
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Conceptos Generales
Conflictos MAL manejados:
• Si no se manejan, los conflictos pueden escalar y llevar
a resultados muy negativos.
• "El conflicto entre los empleados que no ha sido bien
manejado, es uno de los costos prescindibles más
importantes para las organizaciones hoy en día, y
probablemente, el menos reconocido. Se estima que
cerca del 65% de los problemas de desempeño resultan
de las tensas relaciones entre los empleados, y no
tienen que ver con déficit en sus habilidades ni en su
motivación". (Dana, 2001, Conflict Resolution:
Mediation Tools for Everyday Worklife; McGraw-Hill).
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Conceptos Generales
Reacciones frecuentes ante los conflictos:
♦ Se acepta a nivel intelectual: "todos estamos de
acuerdo en que un poco de conflicto es
bueno....“
♦ Pero se rechaza a nivel emocional: No quiero
más problemas en la oficina!!!
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Conceptos Generales
Reacciones frecuentes ante los conflictos:
Por naturaleza tendemos a enfrentar el
conflicto con las siguientes reacciones:
Fuga
o
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Lucha
Conceptos Generales
Conclusión:
• Es por esto que antes de enfrentar un conflicto,
tenemos que pensar y seleccionar
conscientemente la mejor forma de enfrentarlo
y manejarlo: LUCHA o FUGA no nos llevan a
ninguna parte.
• Es esto lo que aprenderemos a continuación...
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Estrategias del Manejo de Conflictos
Supuestos básicos del modelo : (Thomas & Kilmann,
1992, “Conflict and Conflict Management”)
1. El conflicto puede ser CONSTRUCTIVO.
2. La manera en que se debe enfrentar un conflicto
DEPENDE DE LA SITUACIÓN. En el extremo, hay
situaciones en que es preferible evadir el conflicto
antes que enfrentarlo.
3. En la mayoría de los conflictos, UNO PUEDE
INFLUIR EN EL RESULTADO. Si se facilita la
comunicación y se modelan las conductas
adecuadas, uno puede resolver positivamente los
conflictos o aminorar sus efectos.
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Estrategias del Manejo de Conflictos
4. Aprender a manejar adecuadamente un
conflicto comienza con TOMAR CONCIENCIA:
Siendo más conscientes de la situación y
sabiendo que hay variedad de opciones para
encarar un conflicto, puede enfrentarlos bien
y aprender a hacerlo mejor en el futuro.
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Estrategias del Manejo de Conflictos
Análisis previo:
Antes de involucrarse en un conflicto, y decidir
la estrategia a utilizar para enfrentarlo, es
necesario resolver dos preguntas centrales:
1.- Cual es la importancia del tema para mí, y por
tanto, de obtener el mejor RESULTADO
posible.
2.- Cuan importante es la RELACIÓN que
mantengo con la persona con la que tengo el
conflicto.
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Estrategias del Manejo de Conflictos
Análisis previo:
Adicionalmente, es necesario responderse las
siguientes preguntas complementarias:
•
¿Tengo la energía suficiente para enfrentar el
conflicto?
•
¿Estoy consciente de las posibles consecuencias?
•
¿Estoy preparado para enfrentar sus consecuencias?
•
¿Cuáles serían las consecuencias si NO me involucro
en el conflicto?
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Pasos en el manejo de diferencias
•
Paso 1: Pare
•
Paso 2: Mire
•
Paso 3: Escuche
•
Paso 4: Siga (actúe)
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Paso 1 : PARE
•
Haga un alto
•
Cuente hasta 10
•
Tome conciencia de que hay un conflicto
•
Predispóngase positivamente
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Paso 2 : MIRE
•
Mírese
•
Identifique:
- El hecho
- Interpretación personal
- Estado emocional
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Paso 3: ESCUCHE
•
Converse con el otro, hágase cargo. Escuche la
interpretación del otro en el lugar y tono
adecuado.
•
Identifique sus propios intereses
•
Póngase en el lugar del otro y analice su interés
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Paso 4 : SIGA
•
Elija una estrategia
•
Por último de vuelta la página
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Actitudes Básicas:
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5 Estrategias Posibles
•
•
•
Consideraciones Generales
Las 5 estrategias posibles quedan determinadas por el
nivel de importancia del asunto en conflicto y de la
relación interpersonal que está en juego.
Ninguna de ellas es buena o mala en sí misma, pero sí
hay momentos correctos e incorrectos para utilizarlas.
Cada uno de nosotros tiende a utilizar más
frecuentemente una o dos de ellas, de acuerdo con
nuestra personalidad, posición jerárquica,
experiencia, habilidades comunicacionales, etc.
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•
•
•
Se puede aprender a utilizarlas y ponerlas en práctica
en la situación adecuada.
En particular, en las relaciones laborales, es
importante y deseable buscar una solución que, en
general, implique ganancias para todas las partes en
conflicto, es decir, que busque un alto grado de
satisfacción de los intereses de ambas partes. Esto
optimiza el resultado para la organización y potencia
las relaciones y los equipos.
Sin embargo hay ocasiones en que esto no es posible
(o conveniente), por lo que se debe buscar la
estrategia más adecuada para la situación en
cuestión.
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FACILITANDO LA COMUNICACIÓN
•
Además de seleccionar adecuadamente nuestra ESTRATEGIA para
enfrentar un conflicto, es necesario FACILITAR LA COMUNICACIÓN
entre las partes durante el proceso de resolución de conflictos.
•
La clave para facilitar la comunicación es:
•
PRIMERO INTENTE COMPRENDER LUEGO SER COMPRENDIDO
(Steven Covey - Los 7 Hábitos en las personas altamente eficaces)
•
Lo anterior implica ESCUCHAR ACTIVAMENTE, haciendo un
esfuerzo real por comprender la perspectiva del otro.
•
No basta comprender.... es necesario que el otro se sienta
comprendido.
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El Proceso de Mediación
1.- Reuniones preliminares
2.- Reunión conjunta
3.- Cierre
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El Proceso de Mediación
1.- Efectuar reuniones preliminares separadas para:
•
•
•
•
•
•
Conocer la perspectiva de cada parte
Disminuir la actitud defensiva y aliviar la carga emocional
Aumentar la receptividad a escuchar la parte contraria.
Registrar los asuntos relevantes de cada parte
Buscar "oportunidades transformativas" (validación
mutua)
Establecer las reglas que gobernarán la comunicación.
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El Proceso de Mediación
2.- Citar y conducir reunión conjunta
•
•
•
•
Ubicación física de los participantes
El Mediador vela por el cumplimiento de las reglas de comunicación
-Solo una persona habla a la vez
-Contacto visual y dirigirse directamente los comentarios
-Mientras se esté hablando de un tema, no introducir uno nuevo.
-Evitar descalificaciones, generalizaciones y vaguedades
-Centrar la discusión en eventos y problemas específicos
-Expresar los propios sentimientos
Perspectiva de cada uno, separando Intereses de Posiciones
El mediador pide a cada uno que explique los Intereses del otro
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El Proceso de Mediación
3.- Cierre de la mediación
•
•
•
El mediador resume y concretiza acuerdos y genera
compromisos específicos de las partes.
Si no hay acuerdo, el mediador NO debe obligar a las partes
a lograrlo. Las opciones son:
-seguir conversando en el futuro.
-arbitrar.
La transformación de mediador en arbitro debe ser
claramente
comunicada a los empleados.
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El Supervisor en el Rol de Arbitro:
Para resolver conflictos interpersonales al interior del
equipo de trabajo, normalmente es preferible la Mediación
que el Arbitraje, por lo que el supervisor debe privilegiar su
rol de mediador.
Sin embargo, a veces la mediación se agota o no
corresponde y se requiere un JUEZ y un JUICIO.
El Supervisor como arbitro está obligado a emitir un juicio
que los empleados deben seguir.
Su papel como arbitro debe estar claro desde el principio o
aparecer como necesario durante un proceso de
mediación.
Gregorio Guajardo Velasco
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RESUMEN
•
•
•
•
Los supervisores, según las circunstancias, deben actuar como
mediadores o como árbitros
En la mediación, la responsabilidad de la resolución está en las partes en
conflicto. En el arbitraje es el árbitro quien emite un juicio que debe ser
acatado por las partes.
El Supervisor como mediador debe:
Comprender la perspectiva de cada participante
Establecer las reglas del juego que gobiernen la comunicación y velar
por su cumplimiento.
Clarificar las posiciones de las partes
Intentar llegar a acuerdos concretos y razonables para ambas partes.
La obligación del supervisor como arbitro es hacer un juicio imparcial y
justo, mas que intentar agradar a los trabajadores involucrados.
En ambos casos, el Supervisor debe hacer seguimiento de los acuerdos e
implementar las decisiones de su incumbencia.
Gregorio Guajardo Velasco
MODELO para enfrentar conflictos al
interior del equipo
1.- Detectar y aceptar la existencia de un conflicto
2.- Identificar a los involucrados y ponderar la
importancia del conflicto.
3.- Decidir si intervengo y el Rol a asumir
4.- Realizar la intervención.
5.- Implementar las decisiones y hacer seguimiento
de los compromisos de las partes.
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