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EDITORIAL
La formación continuada
en el tiempo de la gestión
del conocimiento
En los últimos años se están introduciendo en nuestro
entorno profesional, una serie de conceptos del mundo
empresarial, que tienen especial trascendencia por aportar
una nueva concepción de la relación del profesional con
su empresa. Quizá uno de los más novedosos e interesantes para una organización como el Sistema Nacional de
Salud, sea la de "Gestión del Conocimiento".
Aunque no existe uniformidad en la definición de los
términos, podemos afirmar que el objetivo de este nuevo
concepto en el mundo de la gestión es el aprovechamiento de los "activos intangibles" de la organización con el fin
de generar ventajas sostenibles en el tiempo. Y ¿qué son
los "activos intangibles"? Con esta denominación nos referimos a todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. Son especialmente importantes, como "activos intangibles", las capacidades que
se generan cuando los recursos empiezan a trabajar en
grupo (1).
La creación de un valor añadido sin la aportación de
nuevos recursos contradice las leyes de conservación de
la energía, que establecen que en un sistema la salida
nunca puede ser mayor que la entrada. Así se propone
que debe haber otra fuente de energía creativa, el denominado capital del conocimiento (2). Desde hace más de
una década se comenzó a mencionar al conocimiento como factor de desarrollo (3).
Pero el conocimiento va mas allá de la mera información, aunque precise de ésta para existir. El conocimiento
es una combinación de la información con la experiencia
previa y con las vivencias del propio sujeto. El conocimiento se da en el individuo mientras que la información es algo extrínseco.
Las empresas de servicios del sector público, incluidas
las del sector sanitario, deben procurar la mejora del capital de conocimiento de la organización, pues los recursos
humanos de la empresa constituyen el principal valor de la
misma. En el sector sanitario se producen continuos avances en el conocimiento científico y nuevos fenómenos sociales, que hacen necesario que los profesionales se adapten a esta realidad cambiante. La formación posibilita el
aumento de los conocimientos, la actualización de los mismos y el desarrollo de habilidades, pero requiere de una
actitud individual positiva.
En las organizaciones, las actitudes individuales están
contextualizadas en una cultura organizativa, que es imprescindible conocer para poder obtener la maximización
del capital intelectual. El análisis de la cultura de nuestra
organización escapa a las pretensiones de este artículo pero sí podemos señalar que existen elementos que dificultan la existencia de un marco óptimo. Entre otros podríamos destacar la rigidez administrativa, la cultura
"funcionarial", la imposibilidad de incentivar directamente a
los profesionales, la limitación de recursos económicos, la
inexistencia de carreras profesionales y la presencia de
"techos de desarrollo profesional".
En este contexto, debemos encontrar un campo de
desarrollo de la formación continuada que permita al individuo perfeccionar el desempeño del puesto de trabajo, mejorar la capacitación profesional, llenando el vacío entre las
posibilidades actuales y el avance en los fundamentos
científicos de la práctica profesional y que posibilite el progreso profesional y el desarrollo personal. Así conseguiremos una mejora de esos "activos intangibles". La medición
de éstos es compleja, por lo que en el campo de la gestión, muchos autores aseguran, desde una visión posibilista, que es más positivo el comprobar que siguen una evolución favorable que cuantificarlos, para intentar hacerlos
"valores contables".
También desde una perspectiva posibilista, planteamos
que la planificación de la formación continuada tiene que
realizarse desde los modelos de "alto impacto". En este
modelo el proceso formativo no termina con la evaluación
de los objetivos formativos, sino con la constatación de la
transferencia de los contenidos a la práctica profesional.
En nuestro medio laboral tenemos diversos formatos para
realizar formación: la ofertada por nuestra institución u
otras del mismo ámbito (colegios, sociedades científicas,
etc.), la realizada "en el puesto de trabajo", bajo una supervisión y la que tiene lugar en espacios reservados clásicamente para ello, como las sesiones.
Cualquiera que sea el formato en el que elijamos la
oferta de formación puede responder al siguiente esquema, del modelo de formación "de alto impacto" (4):
1. Identificación de necesidades
2. Diseño de un enfoque de la formación
3. Elaboración de herramientas de aprendizaje
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CENTRO DE SALUD
4. Aplicación de las técnicas de formación
5. Medición de resultados
6. Seguimiento y consolidación.
La medición de los resultados y su seguimiento va mucho más allá de la mera constatación del conocimiento. El
objetivo de la formación es la competencia, y ya sabemos
la complejidad de la evaluación de este concepto (5). En
cualquier caso, la aproximación al resultado de la formación cerraría un ciclo que daría lugar a identificar las nuevas necesidades de formación. Determinar las necesidades de formación es un elemento clave en este modelo.
Está contrastado que la definición de la necesidad formativa incide directamente en la capacidad de transferencia de
la formación. Y ésta debe hacerse desde una doble perspectiva, formal e informal (6).
Los circuitos informales de comunicación son de extraordinaria importancia en las organizaciones. Y posiblemente sean los menos estudiados cuando se producen cambios organizacionales de importancia, como está
ocurriendo en el marco del Sistema de Salud en este momento con las transferencias sanitarias a las Comunidades
Autónomas. En contra de lo que pudiésemos pensar, la
realidad nos muestra que el proceso transferencial en general, y en el marco de la sanidad en concreto, precisa de
la creación de nuevas estructuras que, al menos en un primer momento, alejan la toma de decisiones de los profesionales. Esto tiene consecuencias de muchos órdenes,
todos los procesos de cambio suponen pérdidas que se
compensarán a largo plazo, pero quizás en este caso pudiesen minimizarse.
El potenciar los recursos que se tienen, hasta que las
nuevas estructuras sean operativas, creemos que evitaría
perder una inercia positiva en este campo. Además existen posibilidades de mejora inmediata como incentivar la
actuación de figuras locales que desempeñen labores gestoras en formación, como existen profesionales que gestionan recursos económicos o humanos dentro de los
equipos de Atención Primaria. Estos responsables de formación deberían tener un perfil en el que se sumasen aspectos como el liderazgo profesional, la capacidad de comunicación y negociación, ser buen planificador y el
conocimiento de los objetivos de la institución. Sería el
responsable de la elaboración del Plan de Formación del
equipo. El que se elaboren Planes de Formación en las
unidades más pequeñas de gestión (los equipos), supone
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un acercamiento a las necesidades sentidas de los profesionales, que utiliza tanto vías formales como informales
de comunicación, un conocimiento directo de la potencialidad del grupo y, en suma, una mejora de los "activos intangibles".
Por supuesto debemos intentar avanzar, conociendo la
cultura de la organización y generando conocimiento para
mejorar el capital intelectual, pero el concepto de "gestión
del conocimiento" implica cambios en la estructura de
nuestra organización que no parece se vayan a producir de
manera inmediata. La gestión del capital intelectual tiene
unas limitaciones en el Sistema Nacional de Salud, que habrá que ir superando de la manera más rápida posible. Sin
embargo, actualmente tenemos las herramientas necesarias para que la formación que recibimos, tenga una mayor
tasa de transferencia al desempeño profesional, y, posiblemente, la inversión decidida, la planificación cuidadosa y
cercana al punto donde se genera la necesidad y la implicación de más profesionales en el proceso, jueguen un
papel importante en la optimización del impacto de la formación.
Bibliografía
1. Carrión Maroto J. Introducción conceptual a la gestión del conocimiento. http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm
2. Fresno Chávez C. La cadena de valor y el conocimiento organizacional en la sociedad del conocimiento. En: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/caridad/cadena.htm
3. Skyrme D. The Next Step. International Consultants’ Guide.
July 1999. En: http://www.skyrme.com/
4. Chang R. Cómo crear programas de formación de alto impacto. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, 1994
5. Epstein RM, Hundert EM. Defining and Assessing Professional Competence. JAMA 2002; 287: 226-235.
6. Grant J. Learning needs assessment: assessing the need.
BMJ 2002;324: 156-159.
J. Martín Fernández
Unidad de Formación e Investigación
Área 11 de A.P., Madrid