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ISSN 0718-4468
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/ 9 DONACIÓN EMPRESARIAL: DE LA FILANTROPÍA A LA INVERSIÓN SOCIAL Felipe Machado Pinheiro
Magdalena Gil Ureta
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
CENTRO DE ESTUDIOS DE EMPRENDIMIENTOS SOLIDARIOS | CEES∙UC
PERSPECTIVAS CEES‐UC La misión del Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios es contribuir al desarrollo de las organizaciones de acción solidaria y de las intervenciones que llevan a cabo, mediante los aportes de la reflexión, investigación y educación continua pluridisciplinaria. El centro es parte de la Facultad de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica de Chile. El objetivo de PERSPECTIVAS CEES‐UC es difundir ideas, investigación y conocimiento relativo al tercer sector, así como al sector público, para el aprendizaje y la reflexión. Busca presentar análisis sobre los temas permanentes o emergentes para las organizaciones, instituciones o personas que están vinculadas o interesadas en los emprendimientos solidarios. Editor Daniel Díaz Vera Pontificia Universidad Católica de Chile Comité Editorial Sergio Chacón Armijo Javier Guzmán Piña Paola Jorquera Aguayo Karin Roa Tampe CEES‐UC Facultad de Ciencias Sociales Pontificia Universidad Católica de Chile Avda. Vicuña Mackenna 4860, Macul Santiago, CHILE Director de Programas Sociales, Fundación (PARENTESIS) Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, Gobierno de Chile Universidad San Sebastián, Chile Pontificia Universidad Católica de Chile Sitio Web: www.cees.cl Correo Electrónico: [email protected] SOBRE LOS AUTORES Felipe Machado Pinheiro „ Sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, donde es Profesor Asistente Adjunto, trabaja en investigaciones en sociología de la organización y dicta el curso “Desarrollo Organizacional y Responsabilidad Social”. Ha trabajado como consultor en Responsabilidad Social Empresarial en Gestión Social, donde actualmente es socio y director. Magdalena Gil Ureta „ Socióloga de la Pontificia Universidad Católica de Chile y estudiante de doctorado en Sociología en Columbia University, U.S.A., donde es miembro del “Center on Organizational Innovation”. Es Profesor Asistente Adjunto de la Pontificia Universidad Católica de Chile, donde dicta el curso “Desarrollo Organizacional y Responsabilidad Social” .Ha trabajado como consultora en Responsabilidad Social Empresarial en Gestión Social. Correspondencias relacionadas a este artículo deben ser enviadas a: Felipe Machado Pinheiro, Instituto de Sociología UC, Pontificia Universidad Católica de Chile, Campus San Joaquín, Avenida Vicuña Mackenna 4860, Macul, Santiago de Chile. Correo electrónico: [email protected] ISSN 0718‐4468 | PERSPECTIVAS CEES‐UC | N° 9 | MARZO 2010 C ONTENIDO Presentación .................................................................................................................................. 3 Introducción ................................................................................................................................... 4 Donaciones y ecología empresarial ............................................................................................... 8 Cambios en la lógica de la donación y responsabilidad social empresarial en el siglo XIX y XX . 12 Las donaciones empresariales hasta fines del siglo XX .................................... 13 El proceso de internacionalización de la economía ........................................ 15 Responsabilidad e inversión social de empresas en el siglo XXI .................................................. 19 De la filantropía a la inversión social ........................................................................................... 22 Bibliografía ................................................................................................................................... 26 P RESENTACIÓN Donación empresarial en Chile: de la filantropía a la inversión social Se pueden tener muchas opiniones acerca de las empresas. Se las puede evaluar de distantes, de orientadas puramente al lucro, que son un aporte insoslayable al desarrollo del país, que dan trabajo a miles de hombres y mujeres, o cualquier otra visión, pero no cabe duda que su presencia resulta ineludible en todos los campos. Nos relacionamos con empresas al ir al teatro, cuando acudimos a nuestro restaurant favorito, cuando compramos un libro, cuando rellenamos combustible en el automóvil o cuando vamos al médico. Esta situación ha derivado en la necesidad de mirar y analizar el modo en que estas organizaciones se relacionan con su medio ambiente. El medio ambiente de una empresa va mucho más allá de los espacios naturales en que tiene lugar su desempeño, pues involucra el mismo tiempo espacios urbanos, culturales, sociales y personales. En cada uno de estos niveles la empresa‐organización se hace presente en grados diversos, y puede ser fuente y sustento de micro y macro revoluciones en ese entorno. El desafío consta en tener conciencia de esa gravitación. Mamiña es una localidad del norte de Chile que tiene algo más de 540 habitantes, se localiza a 127 kilómetros al este de Iquique, y alberga fuentes de aguas termales que alcanzan una temperatura de 57 grados Celsius. Más allá del dato turístico, un detalle no menor es que su ubicación dista 4 kilómetros de una faena minera de extracción de cobre. Hasta antes de la instalación de esta faena, es posible imaginar un flujo determinado de turistas que acudían en verano y los fines de semana del resto del año. La nueva empresa cambió esa situación, pues ha establecido relaciones con esa comunidad en tanto les da alojamiento y comida diaria a decenas de trabajadores todos los días de la semana, demanda que ha llevado al surgimiento de servicios de hotelería destinados exclusivamente satisfacer las necesidades de esta industria. Este ejemplo muestra una relación de mutuo beneficio entre la empresa y la comunidad, pues ambas logran mejorar sus condiciones ‐o resolver problemas‐ a partir de la existencia de este vínculo en particular. Ya no se trata de una empresa enorme que dona una camioneta al centro comunitario, o un set deportivo a la escuela. Se ve una organización que busca establecer un vínculo ganar‐ganar con esa comunidad. Relación de la cual ambas partes obtienen un beneficio cuyo impacto puede, incluso, ir más allá del término de la relación. Esa comunidad ha desarrollado habilidades, competencias o capacidades individuales y comunitarias que quedarán entre ellos. De estos temas nos hablan Felipe Machado y Magdalena Gil Ureta en este escrito. Sin duda que el tema no se extingue en sus palabras, pues gatilla nuevas preguntas que urgen por ser abordadas. ¿Cómo están preparadas las comunidades u organizaciones sociales para entablar relaciones horizontales con las empresas?, ¿cuán claro tienen las organizaciones solidarias aquello que tienen para ofrecer a las empresas?, ¿están las organizaciones solidarias listas para ser socios en las construcción y desarrollo de respuestas a los problemas sociales?, ¿es posible salvar las brechas de prejuicios mutuos que pueden separar a muchas empresas de las organizaciones sociales?. Quedan las preguntas abiertas, y este escrito es un aporte en este camino. Daniel Díaz V. | Editor
DONACIÓN EMPRESARIAL EN CHILE: DE LA FILANTROPÍA A LA INVERSIÓN SOCIAL I NTRODUCCIÓN Una donación puede ser descrita de manera amplia como la decisión de una persona o una organización de voluntariamente ceder parte de sus bienes a otro. Este ‘otro’ puede ser una persona o grupo de personas desfavorecidas, una organización religiosa o política, un artista, un científico, un deportista, una organización privada sin fines de lucro o un proyecto concreto que promueve el bien común. Donaciones han existido siempre. A lo largo de toda la historia de Occidente se narra la práctica del mecenazgo, donde personas naturales o organizaciones pertenecientes a los estratos altos de la sociedad han auspiciado el desarrollo de las artes y el conocimiento, y la práctica de la beneficencia pública mediante iniciativas sostenidas bajo el alero de diversas organizaciones religiosas ‐clericales y laicas‐, y del aporte de privados. Sea cual sea el caso, todas estas prácticas tienen en común la lógica del traspaso privado de un don, de algo valorado, a alguien –personas u organización‐ que lo necesita. En la tradición occidental, se ha usado el término cristiano ‘caridad’ para denominar este tipo de decisiones de aparente carácter altruista, y se la ha valorado socialmente como algo deseable y bueno. Hasta finales del siglo XX, la estructura de la donación empresarial se mantuvo relativamente idéntica a la estructura de la donación personal en el sentido caritativo o filantrópico. (Marinetto, 1999). No obstante, gradualmente se ha hecho evidente que las decisiones tomadas en la empresa moderna tienen especificidades que la diferencian sustancialmente de las decisiones personales, caritativas o no. Por nombrar algunas diferencias: las personas tienen motivaciones, las empresas no (aun cuando sus miembros puedan tenerlas); las personas pueden aportar sus recursos, habilidades y esfuerzo particulares para contribuir con proyectos de beneficencia mientras que las empresas pueden llevarlos a cabo haciendo uso de su capacidad organizacional, resultado de su particular modo de vincular a diversas personas y emplear diversos activos ‐know‐how, infraestructura, alianzas‐ para la consecución de determinados objetivos y metas (Rodríguez, 2002); y finalmente, las decisiones de las grandes empresas producen ‘externalidades’ a una escala que difícilmente una persona pueda llegar a producir de manera individual. Por lo tanto, todo lo anterior hace poco fructífera la tarea de homologar la lógica tradicional de la donación individual como caridad a la lógica de las donaciones empresariales u organizacionales. Como consecuencia de las diferencias recién señaladas, si la estructura de decisión de una empresa sigue la misma estructura de las decisiones de la donación personal, Los proyectos terminan siendo el resultado de un ‘patchwork’ de motivaciones personales de distinta índole y sin ninguna vinculación a la planificación y los objetivos organizacionales. la empresa incurre en al menos tres riesgos que en principio son poco deseables. En primer lugar, utilizar la motivación personal de los miembros de la alta gerencia como única premisa para la decisión. Cuando los proyectos y actividades en responsabilidad social dependen exclusivamente, o sobre todo, de la motivación personal de algún gerente o director no existe ninguna seguridad de que los proyectos se mantendrán en el tiempo. Además, la posibilidad de que estos proyectos sean un aporte a la estrategia organizacional queda en manos del azar, es decir, puede ser o no ser dependiendo de cuál sea la motivación personal del líder en cuestión. Finalmente, esto trae problemas porque no permite a los subalternos y/o administradores del programa tomar decisiones sin consultar al líder o bien deben intentar adivinar el espíritu que el proyecto debería tener en su idea. Como esto es imposible en la mayoría de los casos, los proyectos terminan siendo el resultado de un patchwork de motivaciones personales de distinta índole y sin ninguna vinculación a la planificación y los objetivos organizacionales. El segundo riesgo de identificar las donaciones de la empresa con las donaciones personales es desperdiciar el potencial organizacional único de la empresa como organización. Más allá de sus recursos financieros, y la integración que pueda haber entre las competencias de su quehacer y las necesidades de sus grupos de interés, una empresa es “más que la suma de sus miembros”. Como organización tiene capacidades que nacen de la sinergia entre las personas que trabajan en ella, las áreas, departamentos y sus distintas funciones. Si una persona dona 10 millones de pesos o una empresa dona 10 millones de pesos no existe mucha diferencia para quien lo recibe. Pero una empresa puede hacer cosas que una persona natural no puede; por ejemplo, puede acarrear materiales y/o personas, puede poner horas de sus ejecutivos a disposición de una ONG, puede hacer placement a través de su marketing, puede mejorar la seguridad de un barrio, entre muchas otras posibilidades. Muchas veces, a la empresa le significara mucho menos en dinero hacer estas cosas que donar el dinero necesario para realizarlas. De este modo, la sinergia de la empresa puede no solo mejorar la entrega de valor sino que crear valor sostenible al hacerlo. Por último, un tercer riesgo de ver las donaciones empresariales como equivalentes a una donación personal es pasar por alto los impactos de la misma empresa en el entorno. Las personas, como las empresas incurren continuamente en externalidades, es decir, su actividad diaria tiene consecuencias para otros que pueden ser negativas. Pero a diferencia de las personas, las empresas no dependen del buen humor, el stress, o el ánimo sino que son bastante predecibles; basta fijarnos en su cadena de producción para encontrar esos puntos en que una consecuencia es negativa para otros. El riesgo de no vincular las iniciativas impulsadas con la mitigación de impactos negativos o la promoción de condiciones favorables para el operar de la empresa en el mediano y largo plazo es que las “buenas acciones” hechas en otros ámbitos por la empresa no son percibidas por la comunidad, o son interpretadas meramente como lavado de imagen. Todos estos riesgos tienen posibles daños Si una persona dona 10 millones de pesos o una empresa dona 10 millones de pesos no existe mucha diferencia (…). Pero una empresa puede hacer cosas que una persona (…) no puede: puede acarrear materiales y/o personas, puede poner horas de sus ejecutivos a disposición de una ONG, puede hacer placement a través de su marketing, puede mejorar la seguridad de un barrio. asociados y pueden ser evitados si pensamos la donación empresarial haciéndonos cargo de la complejidad involucrada en la toma de este tipo de decisión con el fin de hacer más probable el logro de resultados que sean estratégicos y sostenibles, tanto para la empresa como para la comunidad que se ve beneficiada. Es precisamente la complejidad específica de la donación empresarial en la sociedad contemporánea lo que queremos tratar en este trabajo. Para lograrlo, primero examinaremos teóricamente la relación empresa/entorno para entender qué tipo de fenómeno estamos analizando y cuáles son las especificidades de los vínculos sociales que están en juego en la donación empresarial. Segundo, analizaremos la evolución de las donaciones empresariales en Chile, desde la perspectiva tradicional –conocida como filantropía corporativa‐ hasta la perspectiva estratégica que aquí se propone. Luego, ahondaremos en qué consiste una donación empresarial estratégica, a la que llamaremos ‘inversión social’. Sin embargo, antes de entrar de lleno en el desarrollo de estos puntos, es necesario hacer una última aclaración sobre la perspectiva disciplinaria con la que lo abordaremos. Existen varios estudios en las ciencias sociales que han abordado el tema de las donaciones investigando las motivaciones personales que llevan a que una persona o grupo de personas tome este tipo de decisión (Gunderman, 2008; Payton & Moody, 2008; Adloff, 2009; Bornstein, 2009; Campbell, Gulas, & Gruca, 1999; Simcic Brønn & Vidaver‐Cohen, 2009). De acuerdo a Jeavons (2009), por ejemplo, lo que distinguiría a los estudios sobre filantropía es su pregunta por los valores. Sin embargo, esta no es la perspectiva disciplinaria en la que nos situamos. En nuestra opinión, para la sociología es poco fructífero entrar a especular sobre las motivaciones, dimensión de la realidad que es de difícil acceso y poco adecuada para la forma de problematizar que distingue a la disciplina de los autores. Sin embargo, la mirada sociológica sí tiene un enorme potencial para observar las donaciones empresariales desde otros ángulos, iluminando el fenómeno en su evolución socio‐
histórica, observando las características de estas decisiones y de las percepciones y expectativas sociales que confluyen sobre las empresas que donan y los demás grupos de interés involucrados en los proyectos y alianzas que buscan la integración entre los objetivos estratégicos de la empresa y el bienestar de los grupos y personas involucrados. Esta es la perspectiva que asume el presente trabajo. D ONACIONES Y ECOLOGÍA EMPRESARIAL La perspectiva de una ecología empresarial1 releva el hecho de que no se puede abordar el fenómeno organizacional sin tener en cuenta la relación entre empresa y entorno (Morandé, 2005). Es por ello que todos los enfoques de gestión organizacional incluyen en algún grado la interacción de ésta con su entorno, o más bien suponen el ajuste del sistema organizacional a su entorno como requisito previo para su adaptación y sobrevivencia (Rodríguez, 2002). La importancia del ambiente ‐
tanto físico como social‐ del cual la empresa se diferencia como una organización, pero sin el cual no podría existir ni operar, implica reconocer el entorno como elemento constitutivo de la existencia y sostenibilidad de la propia organización. En este sentido, no da lo mismo entender a una empresa como una organización en relación con un entorno ambiental y social, que entenderla como una unidad autónoma y autosuficiente que puede tomar decisiones teniendo en cuenta exclusivamente su interés o el de algunos de sus miembros. La última concepción sería una suerte de ‘autorreferencia solipcista’ que, desde la perspectiva ecológica, constituye una miopía que conlleva serios riesgos para la sostenibilidad organizacional. Un análisis de las organizaciones económicas con fines de lucro bajo la perspectiva ecológica en cambio, parte del reconocimiento de los vínculos de interdependencia que son condición necesaria para que pueda tener lugar la actividad empresarial, y este es el tipo de enfoque que en este articulo se propone (Machado Pinheiro & Gil Ureta, 2008). 1
La palabra ecología proviene del griego οἰκο (oiko) ‐que significa casa, morada o ámbito vital‐ y λογία (logía) que significa tratado, estudio, ciencia. (Real Academia Española , 2009) En este sentido, desenmarcamos el uso de la palabra ecología de su uso reducido a la relación entre seres vivos o grupos humanos entre sí y con su entorno, como objetos que pueden ser observados desde fuera y nos remitimos a una visión constructivista donde las organizaciones son una unidad de observación y comunicación emergentes, con un nivel de realidad que no radica en sus miembros sino que en el conjunto de premisas de toma de decisiones –
manifiestas y latentes‐ que la conforman y sirven como orientación para las comunicaciones y toma de decisiones que pueden tener lugar en su interior, pero que sólo se puede entender en la medida en que remite a su entorno, es decir, a sus accionistas, directores, gerentes, trabajadores, proveedores, clientes, autoridades políticas y reguladoras, líderes de opinión, vecinos, organizaciones de la sociedad civil y su entorno físico o natural. La existencia de una organización depende de la correlación activa, de la interdependencia entre ella y sus circunstancias. Las organizaciones no operan aisladas, sino que están insertas en una comunidad que las acoge y de la cual son parte, e interactúan con otras organizaciones, grupos e individuos que le son relevantes en distintos grado, es decir, que tienen un efecto o son afectados por su operación. Una empresa se diferencia de su entorno para poder operar y en este proceso empieza a tomar sus propias decisiones de manera autónoma. Sin embargo, no podría prescindir de su entorno, por lo que se ve presionada a desarrollar herramientas para observar, comprender, y tomar en cuenta las percepciones y expectativas de sus principales grupos de interés en su toma de decisiones (Machado Pinheiro, 2006; Rodríguez & Arnold, 2007). La existencia de una organización depende de la correlación activa, de la interdependencia entre ella y sus circunstancias. Las organizaciones no operan aisladas, sino que están insertas en una comunidad que las acoge y de la cual son parte, e interactúan con otras organizaciones, grupos e individuos que le son relevantes en distintos grado, es decir, que tienen un efecto o son afectados por su operación. En este sentido, la empresa, como toda organización, siempre se encuentra en relación con su entorno, el cual está conformado por el medio ambiente en el que está inserta como también por los llamados grupos de interés o stakeholders. La emergencia de una empresa como una organización particular supone, por un lado, un entorno ambiental, no sólo en términos de insumos para la actividad productiva, sino que también como un lugar concreto con condiciones ambientales compatibles con la vida humana. Por otro lado, supone la existencia de vínculos sociales de confianza que hacen posible la actividad empresarial, el intercambio de bienes y servicios en base a los principios de la reciprocidad, y el respeto por el marco legal vigente2 (el cual regula sólo la dimensión jurídica de los vínculos de la empresa con sus grupos de interés). El entorno social y ambiental constituyen el espacio vital en que cualquier organización se desempeña y del cual depende para poder desplegar su estrategia. 2
Como lo señala Morandé: “La idea de que la sola sociedad formada por la ley positiva, por el contrato, por la voluntad legislativa y de poder, podría sustituir a la naturaleza como morada del hombre, se ha ido revelando, paulatinamente, como una ilusión.” (1993) Como consecuencia, si la empresa se encuentra en desequilibrio ya sea con su entorno ambiental –como es el caso de la contaminación‐ o social –como es el caso de la desconfianza‐, aumenta el riesgo de verse presionada a detener sus operaciones en la medida que la calidad de su entorno y de los vínculos con éste se deteriora3. Por lo tanto, la incapacidad organizacional para contar con un buen ‘mapa’ de su entorno aumenta la probabilidad de que eventos relevantes en éste no sean percibidos y tematizados a tiempo al interior de la organización y la sostenibilidad de la empresa en cuestión se vea amenazada. Así lo señaló el Presidente del Consejo Empresarial Mundial para el desarrollo Sostenible (WBCSD): “No pueden haber negocios exitosos en sociedades fracasadas. No hay ningún futuro para las empresas si las sociedades que la rodean no funcionan bien” (Stigson, 2008). Además, debemos tener en cuenta que la relación empresa/entorno puede darse a través de interacciones directamente o indirectamente relacionadas con sus operaciones principales. En el primer caso, sabemos que la operación de cualquier empresa inevitablemente implica diversos impactos o ‘externalidades’ sobre su entorno, las cuales pueden ser positivas y/o negativas 4 . Por ejemplo, para una comunidad en el norte de Chile tener una empresa minera operando cerca puede implicar ‘externalidades’ negativas como el levantamiento de partículas de polvo en el aire, la contaminación de las napas de agua subterránea, el aumento del tráfico en las carreteras de la zona, entre otras. Ahora bien, las operaciones de la misma empresa minera también pueden impactar positivamente el comercio local en la medida en que aumenta la demanda por productos de la zona o mejora la infraestructura de conectividad vial para el tránsito de sus camiones y maquinaria, entre otras posibles ‘externalidades’ positivas. En el caso de las interacciones indirectamente vinculadas a las operaciones principales de la empresa, la relación entre empresa/entorno se da bajo formas que no están directamente vinculadas a sus principales operaciones o core business. En este segundo modo de relacionarse con el entorno, la empresa 3
Ortega y Gasset ilustra muy bien esta idea de interdependencia, que es válida tanto a nivel personal como organizacional, con su frase: “Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo” (1914, pág. 43) 4
La tradición económica ha llamado ‘externalidades’ a estos impactos no planificados de una acción económica sobre un tercero (Samuelson & Nordhaus, 2002). realiza actividades que se consideran ‘anexas’ o de ‘extensión’ sin necesariamente explicitar la forma en que éstas se vinculan con su quehacer o función, como es el caso de la mayoría de las donaciones, proyectos o aportes sociales. Siguiendo con el ejemplo de la empresa minera en el norte de Chile, este tipo de interacción se podría ejemplificar con la eventual construcción de una nueva escuela en la comunidad, la donación de computadores y la instalación de una red de Internet inalámbrica de acceso público, la creación de un programa de capacitación técnica para los jóvenes de la comuna, o bien en un programa de fortalecimiento de las competencias y acceso a microcrédito a potenciales emprendedores de la localidad. Y en cualquiera de las dos formas de interacción –directa e indirecta‐ entre la minera y la comunidad vecina, la empresa puede ‘perder’ o ‘ganar’ de acuerdo a los criterios de cómo se maneja la relación. Finalmente, es necesario aclarar que para cualquier organización su entorno no se presenta como algo ‘objetivo’, observable imparcialmente desde ‘fuera’, sino que depende de la capacidad de observación de la propia empresa (Rodríguez, 2002). Entendemos que “el entorno [de una empresa] no es algo dado sino algo definido, observado e interpretado como importante para una organización o subsistema especializado dentro de ella” (Rodriguez & Arnold, 1990, pág. 161). Es decir, la capacidad de observación que tenga una empresa respecto a su entorno es una variable que incide de manera sumamente relevante en la calidad de la relación que ésta establece con su entorno. El paradigma constructivista que aquí se propone hace evidente que: a) es muy difícil establecer relaciones beneficiosas y duraderas con personas u organizaciones que no se conocen o no se distinguen de manera adecuada; b) la ignorancia o ‘ceguera’ no implica que la Para cualquier organización su entorno no se presenta como algo ‘objetivo’, observable imparcialmente desde ‘fuera’, sino que depende de la capacidad de observación de la propia empresa. interdependencia deje de ser operativa, es decir, aun cuando la empresa no lo vea, el entorno existe; y c) el riesgo radica justamente en la probabilidad de estar navegando en un submarino con radares defectuosos (Luhmann, 2000; Rodríguez & Arnold, 2007). En conclusión, si bien a primera vista una empresa depende principalmente de la calidad de sus activos y procesos internos para operar de manera exitosa, una perspectiva ecológica pone de relieve inmediatamente el problema de la interdependencia, tanto con el entorno ambiental como social de la organización. Las empresas –como las demás organizaciones‐ se han visto crecientemente presionadas a generar herramientas cada vez más precisas para ‘escanear’ su entorno y lograr comprender los grupos y dinámicas sociales que son relevantes para la sostenibilidad de su operar. Como hemos expuesto en un trabajo anterior (Machado Pinheiro & Gil Ureta, 2008), la capacidad de observación de las organizaciones ha ido evolucionando en las últimas décadas, principalmente debido al aumento de complejidad de la sociedad contemporánea. Y, como consecuencia inevitable, los dilemas, problemas y oportunidades que confluyen en la relación de la empresa con sus grupos de interés también han cambiado sustancialmente. C AMBIOS EN LA LÓGICA DE LA DONACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL SIGLO XIX Y XX El hecho de que solo en las últimas dos décadas se hayan acuñado términos como ‘sostenibilidad organizacional’, ‘ciudadanía corporativa’ o ‘RSE’ no implica que antes las empresas no hayan asumido ningún tipo de responsabilidad social en la relación con su entorno (Paul Lee, 2008). De hecho, si analizamos la historia de las empresas en Chile, la mayoría de los empresarios han ejercido algún tipo de patronazgo, filantropía o retribución a la comunidad en que operan, principalmente bajo la forma de donaciones en vida y/o legados testamentarios.5 Desde la época de la colonia hasta hoy, la mayoría de las familias que han conformado la élite económica del país han asumido como parte de sus responsabilidades llevar adelante, junto a las organizaciones de la Iglesia Católica y Fundaciones privadas sin fines de lucro, iniciativas asistenciales con el fin de abordar problemas sociales que afligen a los más necesitados en nuestra sociedad. De hecho, se reconoce que el protagonismo de los 5
Por ejemplo, Juana Ross de Edwards, Carlos van Buren, Federico Santa María, Alberto Haverbeck, Carlos Irarrázaval, Mercedes Matte Mackenna, Juana Isabel Lepeyre de Bastidas, Santiago Ossa Amstrong, Alberto Bascuñan Monte, son algunos representantes de las familias de grandes empresarios que ocupan un lugar destacado entre los grandes filántropos de la primera mitad del siglo XX (Cortés, 2001). grandes empresarios del siglo XIX jugó un rol fundamental en el desarrollo e institucionalización de la práctica de la beneficencia en Chile (Cortés, 2001). No obstante, el contexto de negocios actual es muy distinto de principios del siglo XX y las donaciones empresariales con fines sociales en Chile ya no pueden ser abordadas desde la perspectiva tradicional de la filantropía. En este sentido, a continuación analizaremos cuál es la perspectiva tradicional acerca de las donaciones y la responsabilidad social de las empresas y cuáles son los cambios que han gatillado la necesidad de una nueva perspectiva sobre el tema en los últimos años, principalmente a partir de 1990. L AS DONACIONES EMPRESARIALES HASTA FINES DEL SIGLO XX Hasta 1975, la actividad económica en Chile era realizada mayoritariamente por empresas estatales o empresas familiares de capital nacional donde, en el caso de las últimas, el rol de gerencia e inversionista se concentraban en un mismo individuo. En este sentido, la mayoría de las grandes empresas o eran ‘del pueblo’, en tanto manejadas por el Estado, o tenían nombre y apellidos conocidos. Además, gran parte de las operaciones de producción y comercialización se daban en un contexto de relaciones más bien presenciales, es decir, en una escala donde los grupos de interés –
dueño, mandos medios, trabajadores, proveedores, clientes, vecinos y autoridades‐ interactuaban continuamente cara a cara y mantenían vínculos relativamente duraderos marcados por la lealtad y la sociabilidad (Rodríguez & Ríos, 2007; Rodríguez, 2004). Hasta finales de 1980, la mayoría de las empresas asumían la premisa de que el cumplimiento de sus responsabilidades con la sociedad se resumía en ofrecer puestos de trabajo digno, aportar el máximo posible al crecimiento del PIB nacional, pagar sus impuestos y operar dentro del marco otorgado por la ley. Si además las empresas o empresarios se inmiscuían en actividades de beneficencia, esas eran decisiones que remitían al carácter del empresario y a su prestigio personal ante la sociedad (Cortés, 2001). Pero tematizar su responsabilidad social con grupos que no fueran los accionistas, los clientes o trabajadores, era algo ajeno al mundo empresarial, y hasta un oxímoron (Paul Lee, 2008). En palabras de Milton Friedman, premio nobel de economía y uno de los economistas más influyente de las décadas de 1970 y 1980: “la única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias” (1970). En este escenario, las donaciones empresariales se hacían a título personal, tanto de parte del dueño como de la empresa, y no había lugar para un cuestionamiento de fondo acerca de la existencia de un posible conflicto de interés entre el aporte privado y la forma de gobernar la empresa. Es decir, los roles de accionista, directorio y alta gerencia convergían en una misma persona o grupo de familiares y el fundamento de la decisión de donar bastaba con que fuera del mutuo acuerdo entre los familiares o de la preferencia del dueño de la empresa, al final eran sus activos Las donaciones empresariales (…) sociales se caracterizaban [hasta fines del siglo XX] por ser poco sistemáticas, y usualmente se dirigían a alguna iniciativa de beneficencia de la comunidad vecina a las operaciones de la empresa o que era de la simpatía de algún miembro de la familia del dueño. los que estaban en juego. En consecuencia, las donaciones empresariales con fines sociales se caracterizaban por ser poco sistemáticas, y usualmente se dirigían a alguna iniciativa de beneficencia de la comunidad vecina a las operaciones de la empresa o que era de la simpatía de algún miembro de la familia del dueño. Ahora, ¿en qué sentido podemos hablar que eran decisiones poco sistemáticas? Lo asistemático se debe al hecho de que no necesariamente las iniciativas beneficiadas respondían a un problema social relacionado al rubro de la empresa, ni mucho menos a un diagnóstico o análisis cabal del mismo; tampoco implicaba un compromiso de mediano o largo plazo con una causa específica; y rara vez se exigía algún tipo de rendición de cuentas respecto del uso de los recursos donados. Es decir, la donación remitía a la decisión individual del dueño y en este sentido descansaba en su voluntad, obligaciones y motivaciones personales, sin necesidad de mayor justificación del vínculo de la donación con los objetivos estratégicos del negocio o rendición de cuentas a los demás grupos de interés de la empresa. El grueso de las iniciativas beneficiadas por las donaciones empresariales estaba vinculado a organizaciones sin fines de lucro de corte asistencial relacionadas a la Iglesia, a fundaciones laicas, a los municipios o a las organizaciones de base de la comunidad vecina a la empresa. Desde la perspectiva de estas organizaciones de beneficencia, los empresarios eran una importante fuente de financiamiento de sus actividades dado que desde el siglo XIX se había consolidado la práctica del aporte privado, principalmente en la forma de dinero, con la finalidad de financiar ‘buenas causas’ (Cortés, 2001). En conclusión, la perspectiva tradicional de la donación empresarial se sostuvo en un acuerdo tácito entre empresas, gobierno y organizaciones sin fines de lucro, de que cada uno se limitara a su función –financiamiento, regulación, supervisión y ejecución‐ sin mayor necesidad de coordinación o comunicación entre los distintos grupos de interés involucrados en la búsqueda por la solución de los problemas sociales abordados. Esta impermeabilidad sólo se rompía cuando el empresario o alguno de sus colaboradores, como persona natural y no en su rol organizacional, decidía participar como director o voluntario en estas organizaciones. Y la empresa en sí no asumió ningún rol relevante en el desarrollo social local más que ofrecer empleo, pagar impuestos y aportar al crecimiento económico del país. E L PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA La década de 1980 está marcada por hitos relevantes para la actividad empresarial en Chile: la privatización de servicios y empresas públicas, la caída del muro de Berlín y la consolidación del sistema económico de mercado a nivel mundial, y la apertura de la economía local al mercado internacional6. El ingreso al mercado internacional tuvo 6
El objetivo de nuestro trabajo no es hacer un análisis historiográfico ni mucho menos un juicio valórico sobre la evolución de la economía chilena o internacional. Pero como lo señalan Rodríguez y Ríos: “Uno de los cambios que más fuertemente se asocian con la inserción de nuestro país en el mundo [globalizado] es el de la imposición del paradigma de la eficiencia de las organizaciones. […] En el año 1975, se produjo –con la “política de shock” del ministro Cauas‐ la apertura de los mercados […] El resultado fue que, tras la quiebra de numerosas empresas y la semidesaparición de rubros industriales, la empresa privada empezó a encontrarse en condiciones de competir…” (2007, pág. 5) consecuencias significativas para la economía local, implicó un aumento de la llegada de bienes y de capitales extranjeros, un aumento del nivel de competitividad del mercado; y, como consecuencia para el empresariado nacional, una mayor necesidad de ser eficientes, generar economías de escala, realizar fusiones, atraer inversionistas, abrirse a la Bolsa, crecer y hacerse más competitivo frente a las grandes corporaciones transnacionales (Rodríguez & Ríos, 2007). Ante la evolución de este nuevo escenario, las empresas se vieron presionadas por el imperativo de desarrollar nuevas competencias y sistematizar la gestión no sólo para realizar adecuadamente sus funciones sino también legitimarse y ser competitivas en las ‘grandes ligas’. Es decir, debieron insertarse en la lógica de la planificación Las decisiones en relación a las donaciones empresariales tampoco quedaron ajenas a estas nuevas ‘presiones de modernización’ y ‘lógica de operación funcional’ de las empresas. estratégica, contratar expertos en administración ajenos a la familia para manejar la toma de decisiones, y en la búsqueda por atraer nuevos inversionistas, tuvieron que empezar a responder a nuevas expectativas y estándares emergentes propios de un mercado más competitivo y funcionalizado. En este sentido, el entorno social de la empresa también cambió, aparecieron nuevos grupos de interés y expectativas respecto a las premisas que debían guiar la toma de decisiones. La despersonalización de los vínculos entre grupos de interés que es propia de la funcionalización y crecimiento, sumado a nuevos conocimientos y una mayor conciencia de las consecuencias del desarrollo económico, gatillaron una predisposición a tener menos confianza en las empresas privadas. Por otro lado, el proceso de apertura a nuevos inversionistas implicó una mayor exigencia de transparencia y justificación de la toma de decisiones bajo los acuerdos de ética y gobierno corporativo que buscan mantener al margen de las premisas de decisión los conflictos de interés individuales que cada uno de los grupos involucrados en el gobierno corporativo –accionistas, directorio y alta gerencia‐ pueda tener en el ejercicio de su rol (Zadek, 2007). Las decisiones en relación a las donaciones empresariales tampoco quedaron ajenas a estas nuevas ‘presiones de modernización’ y ‘lógica de operación funcional’ de las empresas. Por un lado, la mayor predisposición de la ciudadanía a la desconfianza también llevó a un cuestionamiento de la ‘buena fe’ de las donaciones, es decir, surge la sospecha de que ‘con una mano donan y con la otra roban’, de que ‘donan para lavar la imagen’, o de que ‘donan para evadir impuestos, lavar dinero o obtener favores de manera sospechosa’ (Porter & Kramer, 2006). La percepción de que es ‘bueno’ que las empresas aporten a la sociedad evoluciona a una expectativa de que éstas se hagan responsables por sus impactos en el entorno y sean protagonistas activos del desarrollo sostenible de la comunidad en la que están insertas (Zadek, 2007). Por otro lado, la separación entre persona y rol, es decir, entre dueño y manager implicó que en muchas empresas el rol de gerente ya no coincide en su totalidad con el de inversionista. Ahora hay accionistas, y de distintos tipos, con intereses diversos y cuyo único interés que se puede presuponer en común es la maximización de la inversión en el mediano y largo plazo. En este sentido, cualquier uso del capital que no esté justificado bajo la línea de la planificación estratégica diseñada y aprobada por el directorio puede, y debe, ser cuestionado por los directores en su rol de garantes del interés de los accionistas7. Y la donación tampoco queda ajena a esta nueva lógica operativa, es decir, bajo las expectativas vigentes se podría llegar al extremo de afirmar que donar de manera asistemática es La percepción de que es ‘bueno’ que las empresas aporten a la sociedad evoluciona a una expectativa de que éstas se hagan responsables por sus impactos en el entorno y sean protagonistas activos del desarrollo sostenible de la comunidad en la que están insertas. ‘robarle’ a los demás dueños o accionistas, y se vuelve cada vez más difícil justificar donaciones frente al directorio. En este sentido, tanto desde la ciudadanía como desde los accionistas y directores, hay una mayor expectativa de escrutinio respecto de los recursos destinado a donaciones sociales (Zadek, 2007). En este contexto de transformaciones, los privados siguieron participando aportando a las iniciativas de beneficencia a través de legados testamentarios y donaciones en vida. Pero a partir de finales de 1980 se puede observar un fenómeno novedoso, algunas empresas empezaron a crear fundaciones propias que han enriquecido el campo de la 7
Ver Marinetto (2009) The Historical Development of Business Philanthropy: Social Responsibility in the new corporate economy Business History Vol 41 No 4. para una definición y discusión del problema en el Reino Unido. beneficencia en nuestro país y que proliferaron en forma notoria en la década de 1990. 8 . Creemos que el surgimiento de estas fundaciones corporativas es una evidencia de los primeros intentos de las empresas como organizaciones, y ya no sólo de los empresarios como personas, por incorporar las nuevas expectativas respecto al rol de las empresas en la sociedad. Las fundaciones corporativas responden a la necesidad de sistematizar las iniciativas sociales de las empresas en un proceso de transición ‐que todavía hoy día está en curso‐ hacia una perspectiva que analiza las decisiones relativas a donaciones como inversión social y no como filantropía o caridad de la empresa (o más bien del empresario). Por su parte, algunas organizaciones sin fines de lucro también han comenzado a cambiar su perspectiva frente a este nuevo escenario, se han profesionalizado y sistematizado para dejar atrás el estigma de “pedigüeñas” y presentarse como posibles aliados estratégicos en la tarea de cumplir con las nuevas expectativas sociales que convergen sobre el sector privado y la sociedad civil (Rodríguez & Ríos, 2007). En conclusión, la globalización, y el aumento en riesgo y complejidad que ésta supone, ha gatillado cambios en las expectativas respecto a la repartición de funciones y potenciales sinergias entre el desempeño del Estado, las empresa y la ciudadanía. Los límites de las responsabilidades de cada uno de los tres sectores que componen la sociedad ya no son tan claros y pareciera ser unánime el juicio de que ninguno de ellos puede hacerse cargo por sí solo de los problemas sociales. En específico, con relación a las empresas, se espera que: a) La globalización, y el aumento en riesgo y complejidad que ésta supone, ha gatillado cambios en las expectativas respecto a la repartición de funciones y potenciales sinergias entre el desempeño del Estado, las empresa y la ciudadanía. planifiquen a largo plazo; b) se 8
Un ejemplo de esto es Celulosa Arauco, una de las primeras empresas que en 1989 creó una fundación corporativa para organizar las acciones sociales que desempeñaban con las comunidades aledañas a sus operaciones. Pero además de Fundación Educacional Arauco, también surgieron: Fundación CAP, Fundación Citicorp, Fundación de Asistencia Social de la Cámara Chilena de la Construcción, Fundación Consorcio Nacional Vida, entre otras (Cortés, 2001, pág. 59). hagan cargo e internalicen lo que tradicionalmente se ha llamado ‘externalidad’; y c) se abran al dialogo y a las iniciativas multi‐stakeholders para buscar estrategias que hagan más probable su sostenibilidad y la de los grupos de interés que de alguna manera afectan o son afectados por sus operaciones. Y del mismo modo, a las organizaciones sin fines de lucro a cargo de las iniciativas sociales, se les pide que: a) logren organizarse profesionalmente; b) planifiquen sus actividades en el corto, mediano y largo plazo; y c) transparenten el uso de sus fondos y evalúen el impacto de sus actividades. R ESPONSABILIDAD E INVERSIÓN SOCIAL DE EMPRESAS EN EL SIGLO XXI Si quisiéramos buscar una palabra para definir el nuevo escenario en que nos encontramos esta sería probablemente complejidad.9 Por un lado, la complejidad de la sociedad ha aumentado debido al amplio alcance y cobertura de las comunicaciones que el desarrollo de la tecnología satelital hizo posible. Las nuevas tecnologías de la comunicación y transporte han trasformado la vida social en diversos aspectos: el mercado se ha consolidado y unificado a nivel mundial; los valores occidentales de democracia, libertad y dignidad de la persona se han expandido bajo pretensiones de universalidad; los medios de comunicación nos permiten comunicarnos y estar informados en tiempo real de lo que sucede hasta en los lugares más recóndito del planeta; y las posibilidades de transporte son literalmente hasta la luna. Y en 9
De acuerdo a Luhmann, la complejidad puede ser vista de dos maneras. Por un lado, la complejidad se refiere a la incapacidad de relacionar todos los elementos y las relaciones entre estos. Es decir, si se tienen dos o tres elementos, la complejidad es baja ya que no es difícil relacionarlos. Sin embargo, al tener cientos o miles de elementos la complejidad es mayor ya que la capacidad de relacionarlos todos con todos disminuye. Pero por otro lado, la capacidad de relación depende del observador. De este modo, una segunda manera de pensar la complejidad es como una medida de la falta de información. Es decir, a menor información, mayor complejidad. La relación entre ambas conceptualizaciones es que mientras mayor sea el número de elementos en relación, más difícil se hace la observación de estos (Rodríguez & Arnold, 2007). consecuencia, las tecnologías han cambiado radicalmente nuestras referencias espaciales y temporales (Jonas, 2004). Por otro lado, la complejidad se ha potenciado con la internacionalización de la economía. El mercado traspasa las barreras políticas y geográficas, y el entorno de cada organización económica es hoy en día es global, es decir, ya no es posible pensar que lo que está fuera de su ámbito inmediato de operación le es indiferente a una empresa. 10 Es decir, la evolución de la economía nacional hacia la integración internacional implica de suyo un aumento de la complejidad del entorno de negocios en el que operan las empresas chilenas y, a la vez, una mayor sensación de incertidumbre respecto al futuro. La cantidad de información disponible y la velocidad de las transacciones han aumentado exponencialmente, y el nivel de interdependencia en el mercado financiero ya no permite hablar de crisis locales sin que éstas repercutan en el desempeño de cada organización que opera en la economía global. Y en este sentido, la vivencia del futuro como riesgo, como algo que depende de la toma de decisiones de la alta gerencia en el presente pero cuyos resultados son cada vez menos predecibles debido a la multiplicidad de factores involucrados y el número de grupos de interés involucrados, presiona cada vez más por una gestión proactiva de los posibles daños futuros (Luhmann, 2006). En este escenario el problema central de las organizaciones es: ¿cómo escanear adecuadamente la complejidad de las ‘circunstancias’ en las que deben operar? “La complejidad del tejido de las organizaciones a nivel planetario hace necesario un esfuerzo de coherencia y visibilidad para poder entender qué está pasando y quién es quién y hace qué cosa” (Vallaeys, 2006). Como hemos visto, en caso de que no se 10
“La globalización engloba un proceso de creciente internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y uso intensivo de la tecnología sin precedentes. La nueva escena sociocultural que se presenta ante nuestros ojos […] incluye un conjunto de procesos reveladores del cambio, como la creciente pérdida del peso de las instituciones públicas locales y nacionales en beneficio de los conglomerados empresariales de alcance transnacional, la reformulación de los patrones de asentamiento y convivencia urbanos, la reelaboración de lo propio con la consiguiente redefinición del sentido de pertenencia e identidad de los pueblos y el paso del ciudadano como representante de una opinión pública al ciudadano como consumidor interesado en disfrutar de una cierta calidad de vida” (Rühlemann, 2007). cumpla con esta tarea de manera adecuada, la empresa corre el riesgo de ‘chocar’ con lo que no ve; ‘choque’ que en la mayoría de la veces es, sobre todo, de expectativas. Y sea que se hable de ‘Responsabilidad Social’, de ‘Filantropía Estratégica’ o de ‘Ciudadanía Corporativa’, estas presiones ecológicas sobre las empresas se viven internamente como el imperativo por incorporar criterios para la toma de decisiones que permita manejar la complejidad del entorno y generar información que permita ajustar la estructura organizacional y tomar las decisiones menos riesgosas ante el constante cambio en el entorno (Machado Pinheiro & Gil Ureta, 2008). En este sentido, no es casualidad que justamente en los últimos diez años se haya generalizado el desarrollo y la comunicación de estrategias de RSE o de preocupaciones Los gerentes se ven cada día más presionados (…) a dar señales de que cada decisión que se toma al interior de la organización busca hacer más probable su sobrevivencia y capacidad para generar valor futuro en un entorno cada día más complejo e incierto. por la sostenibilidad de la empresa y su entorno. Lo anterior da cuenta de la forma en que los gerentes se ven cada día más presionados por sus accionistas, por los potenciales inversionistas, por los movimientos de protesta de la sociedad civil, y diversos otros grupos de interés, a dar señales de que cada decisión que se toma al interior de la organización busca hacer más probable su sobrevivencia y capacidad para generar valor futuro en un entorno cada día más complejo e incierto. El imperativo de que las empresas absorban por su cuenta, en la gestión misma del negocio, los riesgos que se encuentran tanto en sus decisiones como en sus programas también pasa a estar presente a la hora de realizar una donación. Por un lado, los accionistas exigen que la donación esté relacionada con la estrategia de negocios de la empresa y que de algún modo aporte a la sostenibilidad, ya sea generando un vínculo positivo con los clientes o grupos de interés relevantes o aportando en problemas que están directamente relacionados con la sostenibilidad del rubro del negocio, si lo anterior no se cumple, se considera que el recurso donado es un activo mal empleado que podría ser utilizado de mejor manera. Por otro lado, la ciudadanía exige mayor transparencia en las donaciones y señales de un compromiso real –con impacto positivo y de largo plazo‐ con el problema social abordado. De otro modo, no se genera la ventaja competitiva de llegar ‘al corazón’ de los grupos de interés, no se afecta positivamente la reputación o estima social de la empresa y, por ende, no es una decisión sostenible desde el punto de vista de la rentabilidad en el largo plazo. En definitiva, la empresa enfrenta hoy un escenario muy diferente al que contemplaba hace 20, 10 o incluso 5 años atrás. Es más, su medio cambia día a día y se espera que toda organización sepa sostenerse en estas nuevas condiciones. Para las empresas que opten por resistirse, el resultado será una creciente vulnerabilidad, dado que el creciente monitoreo y control ciudadano no permitirá que ‘se salgan con la suya’ muy fácilmente. Para las empresas que, en cambio, entiendan correctamente este nuevo panorama, el resultado será la ventaja competitiva y su premio la sostenibilidad en el largo plazo de su propio operar. D E LA FILANTROPÍA A LA INVERSIÓN SOCIAL Postulamos que la función de incorporar la RSE como paradigma organizacional es aumentar la probabilidad de rentabilidad y éxito de la organización en el corto, mediano y largo plazo. Desde la sociología es evidente que la confianza de los grupos de interés es un activo igual de importante que el financiero para lograr la sostenibilidad organizacional, y que la reciprocidad es el mecanismo social por el cual se establece y se mantiene la confianza, no sólo en las relaciones cara a cara, sino que también de intercambio (Morandé, 2005). En este sentido, la RSE se puede ver internamente como una oportunidad o como necesidad de trasformar el peligro experimentado por posibles daños externos sobre el cual la empresa tiene escaso control, en un riesgo calculable y gestionable a través de la observación y toma de decisiones internas de la empresa (Luhmann, 2006). Es decir, desde la sociología de las organizaciones, la Responsabilidad Social es una perspectiva de planificación estratégica que incorpora dos premisas fundamentales en el decidir y actuar de la organización: •
La sostenibilidad o incorporación de consideraciones de mediano y largo plazo en la toma de decisiones presente. •
Los stakeholders o incorporación de consideraciones acerca de la percepción y expectativa de los principales grupos de interés que conforman el entorno social de la empresa en la toma de decisiones presente. En este sentido, esta respuesta adaptativa de las organizaciones remite al cómo se llevan a cabo la toma de decisiones en la empresa y no al qué se dedica el negocio. Ser socialmente responsable no implica cambiar de rubro o desconocer que la función primaria de una organización económica con fines de lucro es justamente rentabilizar el capital invertido en la empresa. Lo que sí implica es un compromiso con una forma de gestionar proactivamente para que la rentabilidad sea sostenible, es decir, que se mantenga en el tiempo y no ponga en jaque la posibilidad de existencia de la propia empresa y de las condiciones de equilibrio mínimas de su entorno a futuro ‐una vida humana auténtica, recursos naturales disponibles, y una cultura de confianza‐. Y es para esto que se requiere: •
Ampliar el horizonte de la planificación estratégica más allá del corto plazo e incorporar premisas de mediano y largo plazo en la misión, visión y políticas organizacionales. •
Observar y monitorear proactiva y periódicamente el entorno social de la organización. •
Involucrar a toda la organización en esta lógica operativa. Las consecuencias de este nuevo paradigma organizacional para las decisiones respecto a las donaciones en las empresas implican que: •
Ya no se buscan iniciativas de caridad sino que socios con los cuáles co‐
construir la solución a los problemas sociales que de algún modo están relacionados con el quehacer de la organización. •
Ya no se utiliza solo la donación en dinero sino que la asociación pareciera ser más sostenible cuando la empresa puede aportar con sus competencias, con su ‘capital humano’ y/o con sus productos y servicios. De este modo, la donación no queda sujeta a los vaivenes del mercado y a la disposición de entregar un cheque ahora y la incertidumbre del apoyo en el futuro porque en un año a la empresa le puede ir muy bien y en el otro no. En este sentido, cambia la lógica de la relación entre las empresas y las organizaciones del sector sin fines de lucro desde una perspectiva de ‘donante/beneficiario’ a una de ‘socio‐empresarial/socio‐comunitario’, lo cual implica que: •
Se deben buscar metas afines y objetivos comunes para que la alianza se pueda sostener en el tiempo. •
La sostenibilidad de la asociación queda enmarcada en las reglas de la reciprocidad, donde ambas partes donan, reciben y retribuyen (Mauss, 2003). •
Las contraprestaciones entre la empresa y la organización social quedan expuestas al escrutinio de los grupos de interés de la empresa ‐tanto de los accionistas y directores que velan por su carácter estratégico‐, como de los grupos de interés de la organización ciudadana, quiénes sólo estarán dispuestos a valorar positivamente la alianza en la medida en que haya un mínimo de transparencia respecto de los interés involucrados y de las beneficios sociales y privados de la asociación (Zadek, 2007; Porter & Kramer, 2006). •
Al ‘socio‐comunitario’ se le exige rendición de cuentas como una manera de prevenir que sus actividades o el mal manejo de los recursos donados puedan afectar la reputación del ‘socio‐empresarial’. •
El ‘socio‐empresarial’ busca explícita y legítimamente obtener algún tipo de contraprestación del ‘socio‐comunitario’ que puede ir desde participar en su estrategia de marketing, acoger y apoyar el voluntariado de los colaboradores de la empresa, o simplemente estar dispuesto a aparecer en la esfera pública vinculado a la marca. •
Al ‘socio‐empresarial’, por otro lado, se le requiere justificar lo estratégico de la asociación, se le exige responder por el uso de los recursos donados y, en muchos casos, estas presiones del entorno han sido suficientes para que en las empresas surja la necesidad de diferenciar sistemas de gestión para manejar el flujo de peticiones externas y administrar las inversiones sociales que se llevan a cabo. En conclusión, podemos ver claramente que la inversión social dista enormemente de la perspectiva tradicional de donación empresarial de carácter filantrópico, donde el empresario dona parte de sus recursos a una iniciativa social de beneficencia que sea de su interés. En la perspectiva de inversión social, es la empresa la que toma la decisión y se asocia con algún grupo de interés para lograr objetivos comunes y que sean de provecho mutuo. Es decir, mientras en la donación filantrópica tradicional se transfiere recursos, en la inversión social se busca crear valor común en el mediano y largo plazo. CENTRO DE ESTUDIOS DE EMPRENDIMIENTOS SOLIDARIOS B IBLIOGRAFÍA Adloff, F. (2009). What encourages charitable giving and philantrophy. Ageing & Society, Nº29 , 1185–1205. Benedicto XVI. (2009). Carta encíclica "Caritas in Veritas". Ciudad del Vaticano: Libreria Editrice Vaticana. Bornstein, E. (2009). The impulse of Philantrophy. Cultural Anthropology, Vol. 24, Nº 4 , 622–651. Campbell, L., Gulas, C., & Gruca, T. (1999). Corporate Giving Behavior and Decision‐
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