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Cultura de la Seguridad
Dra. Grettchen Flores Sandí
Definición
Una cultura de seguridad es una atmósfera de
confianza mutua en la cual todos los empleados
pueden hablar libremente de problemas de seguridad y
de cómo solucionarlos, sin el miedo de culpar o castigar
a alguien o sentirse culpados o castigados. Esta cultura
es esencial para la mejora de la seguridad del paciente
en cualquier organización.
Cultura de Seguridad
Cuando una organización no tiene una cultura de
seguridad, los empleados están, frecuentemente,
negados a relatar acontecimientos adversos y
condiciones inseguras, porque temen la vergüenza o a
la represalia o simplemente porque creen que sus
esfuerzos por hablar de los problemas de seguridad no
causarán ningún cambio.
En la atención sanitaria es realmente difícil hablar sobre las
preocupaciones o dudas acerca de la seguridad:
RAZONES
La cultura típica de la atención de salud hace que
sea difícil hablar debido a su naturaleza jerárquica.
Usualmente existe una jerarquía entre los médicos, enfermeras,
farmacéuticos, técnicos y estudiantes que ha sido tradicionalmente
respetada. Este "gradiente de autoridad" tiene sentido en algunos
aspectos (cuando se asegura que cada persona conozca su rol en
una situación que requiere rápida acción), pero también dificulta
mucho que haya cuestionamiento sobre las acciones del personal
directivo.
En la atención sanitaria es realmente difícil hablar sobre las
preocupaciones o dudas acerca de la seguridad:
RAZONES
La atención de salud ha sido tradicionalmente una cultura de
expertos a título individual.
Esto significa que las personas deben conocer todas las respuestas y hacer
todo correctamente. Así que cuando alguien plantea un problema de
seguridad, es fácil que las personas sientan que su competencia está siendo
cuestionada.
En la atención sanitaria es realmente difícil hablar sobre las
preocupaciones o dudas acerca de la seguridad:
RAZONES
Cuando se es un subalterno en un campo técnico
como la atención de salud, a veces no se tiene la
seguridad de que el problema que está observando
sea realmente un problema.
¿Qué pasa si se equivoca y mencionas algo que en realidad no es
un problema?. Por eso usualmente para las personas es más fácil
permanecer en silencio y esperar.
Liderazgo Organizacional
 Existe evidencia de que en los hospitales con un fuerte enfoque en
la seguridad, los trabajadores (independientemente de su rango) se
sienten cómodos hablando abiertamente de los errores y
preocupaciones.
 Una fuerte cultura de seguridad se correlaciona con un énfasis en
los valores de grupo, tales como el trabajo en equipo, la
participación y la cohesión entre el personal, mientras que una
débil cultura de la seguridad se correlaciona con un fuerte énfasis
en la jerarquía, las normas, y el rango.
Fuente: Singer SJ, Falwell A, Gaba DM, et al. Identifying organizational cultures that promote patient safety. Health Care Management Review.
2009;34(4):300-311. Liderazgo Organizacional
 Mejores resultados en la seguridad del paciente en hospitales con
una fuerte cultura de seguridad.
 Importante: Crear una cultura donde la gente se sienta libre de
hablar sin temor a recriminaciones o a represalias. Se debe
fomentar que lo hagan con respeto y que cada persona; ya sea un
líder, un miembro del personal, o el paciente, tengan interés
genuino en fomentarla.
Fuente: Singer SJ, Falwell A, Gaba DM, et al. Identifying organizational cultures that promote patient safety. Health Care Management Review.
2009;34(4):300-311. Cultura de Seguridad: CARACTERISTICAS
 Seguridad Psicológica: La gente sabe que sus preocupaciones serán
recibidas de manera abierta y serán tratadas con respeto.  Liderazgo Activo: Los líderes crean activamente un entorno en el que todo
el personal se siente tranquilo y cómodo expresando sus preocupaciones.
 Transparencia: Los problemas de seguridad del paciente no se ocultan.
Los miembros del equipo tienen un alto grado de confianza en que la
organización va a aprender de los problemas y los utilizan para mejorar el
sistema.  Justicia: El personal sabe que no será castigado o culpado de errores
basados en el sistema.
Seguridad Psicológica
Creencia de que si las personas cometen un error, los
demás no los castigarán ni dejarán de valorarlos.
También de que los demás no se sentirán mal porque
alguien les pregunte algo, les solicite información u otra
retroalimentación. Esta creencia fomenta la confianza
para tomar el riesgo de hablar y, por lo tanto,
beneficiarse del aprendizaje.
Fuente: Edmondson AC. Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. In: West M, ed.
International Handbook of Organizational Teamwork. London: Blackwell; 2003.
Liderazgo activo
Compartir el plan de trabajo, invitar continuamente a las personas a
hablar, compartir información, llaman a las personas por sus
nombres y solicitan que la experiencia, la experticia y las
preocupaciones de los otros miembros del equipo sean puestas en
la escena del equipo:
– porque quieren que cada miembro del equipo tenga claro cuál
es el plan y,
– porque desean la transformación del equipo buscando eliminar
las jerarquías, para que cada voz sea tomada en cuenta de
manera que cada vez que actúan utilizan una actitud positiva,
crean familiaridad, comparten información e invitan
continuamente a las personas a que expresen su sentir.
Transparencia
• Investigar los errores y compartir los hallazgos
internamente para que otros puedan aprender y eviten
cometer errores similares.
• Por otro lado, una organización verdaderamente
transparente hace públicos estos hallazgos, de manera
que otras organizaciones puedan aprender de sus errores.
Transparencia
Se han evidenciado diferentes razones de los pacientes para
demandar:
1. Preocupación acerca de los estándares de la atención (pacientes y
familiares deseaban prevenir incidentes similares en el futuro).
2. La necesidad de una explicación (los demandantes deseaban
conocer por qué y cómo se produjo el daño).
3. Indemnización (por el dolor, el sufrimiento, las pérdidas y para
mejorar el cuidado futuro de una persona lesionada).
4. Rendir cuentas (los demandantes creían que el equipo de
profesionales de una organización debe responder por sus actos).
Fuente Vincent C, Young M, Phillips A. Why do people sue doctors? A study of patients and relatives taking legal action. Lancet. 1994;343(8913):1609-1613.
“los pacientes tomaron acciones legales porque deseaban mayor
honestidad, una explicación acerca de la severidad del daño sufrido
y asegurarse de que se aprendiera la lección dejada por sus
experiencias.”
Justicia
Las
personas
son
responsables
por
sus
comportamientos, pero se debe distinguir entre
aquellos eventos adversos que son producto de
errores de las personas de aquellos que son producto
de fallas en el sistema. Esta distinción tiene dos
beneficios:
 las personas saben con certeza que ciertos comportamiento
suyos no son aceptables por la administración, pero también
 saben que cuando no han incurrido en esos comportamientos y
admiten errores que sucedieron cuando estaban tratando de
hacer correctamente las cosas, no serán castigados.
Justicia: “Cultura Justa”
Error Humano – De manera muy simple, el error
humano significa que la persona inadvertidamente hace
algo que es diferente a lo que debió haber hecho. Este
tipo de comportamiento es producto de una combinación
del diseño de nuestros sistemas y de nuestras
elecciones de comportamiento. Los errores pueden
deberse a distracciones, olvidos o equivocaciones.
Justicia: “Cultura Justa”
“Cultura Justa” (David Marx)
Comportamiento Riesgoso – Las personas incurren en un
comportamiento de riesgo cuando intencionalmente eligen un
comportamiento riesgoso sin percibir que el riesgo fue
incrementado - tales como tomar un atajo, que incrementa el riesgo
– o pueden equivocadamente creer que el riesgo es justificado
dadas las circunstancias. La persona conoce la norma pero se
siente segura al romperla. Este comportamiento es también
conocido como violación.
Justicia: “Cultura Justa”
“Cultura Justa” (David Marx)
Comportamiento Irresponsable- Aquí las personas
corren visiblemente un riesgo significativo de manera
consciente.
Marx sugiere que la acción disciplinaria debe ser
reservada para estos casos. La mejor respuesta al
error humano en este modelo es el rediseño de los
sistemas. En este rediseño, se recomienda adicionar
entrenamiento con acompañamiento a las personas que
evidencian comportamientos de riesgo.
Justicia
• “Algoritmo de Justicia” (Allan Frankel y Michael
Leonard). Consiste en un conjunto de cinco
preguntas derivadas de los dos modelos de
responsabilidad: el de la “cultura justa” de
Marx’s “ y el denominado “algoritmo de actos
inseguros” del psicólogo James Reason.
Justicia: “Algoritmo de Justicia”
1. ¿Buscaron los individuos causar daño?
2. ¿Vinieron los individuos a trabajar en condiciones no
aptas?
3. ¿Hicieron ellos algo que sabían que era inseguro?
4. ¿Pueden dos o tres pares de ellos cometer el mismo
error en circunstancias similares?
5. ¿Tienen estos individuos antecedente de haber
estado involucrados en eventos similares?
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas
1) Usar activamente un tono de voz positivo cuando se trabaje en
equipo.
2) Usar tipos estructurados de comunicación de manera rutinaria,
como reuniones y sesiones informativas con su personal.
3) Aprender cómo diferenciar entre error sistemático y
comportamiento inseguro.
4) Ser respetuoso con todos los colegas y pacientes.
Si tiene subalternos a cargo:
1)Acordar un lenguaje especifico, también conocido como “lenguaje crítico”, que
pueda usar cualquier miembro del equipo que tenga preocupaciones en cuanto a
seguridad.
2)Discutir los errores abiertamente para poder aprender de ellos. Incentivar a otros
para que lo hagan también.
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas
1. Utilice un tono de voz positivo cuando trabaje en
equipo.
A menudo, las personas asumen que el buen trabajo en equipo se
logra automáticamente. Realmente, hay comportamientos muy
específicos que nos llevan a lograr un buen trabajo en equipo. Los
buenos líderes, incluyendo a aquellos que no tienen alguna autoridad
formal, hacen varias cosas, conscientemente, para incentivar a su
equipo y adquirir una buena comunicación con ellos:
– Establezca un objetivo en común.
– Invite a todos a participar en la conversación.
– Muéstrese accesible.
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas
2. De manera rutinaria, utilice medios de
comunicación
estructurados
como
sesiones
informativas y consensos.
La comunicación estructurada reduce el riesgo de malos entendidos
durante los procedimientos en equipo. Un ejemplo de comunicación
estructurada es el SAER (Situación-Antecedentes-EvaluaciónRecomendación). Esta es una técnica de cuatro pasos adaptada de la
Marina de los Estados Unidos (U.S. Navy).
Es importante que se lleven a cabo las preguntas inmediatamente después
de los procedimientos o actividades desarrolladas en equipo, para que
quede claro en la mente de cada integrante del grupo.
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas
3. Aprenda cómo diferenciar entre un
sistemático y un comportamiento inseguro.
Las cinco preguntas del algoritmo del bienestar:
error
– ¿Era mi intención causar daño?
– ¿Me presenté hoy en mi puesto de trabajo embriagado o
incapacitado?
– ¿Hice algo que sabía que no era seguro?
– ¿Cometí algún error que dos o tres de mis compañeros habrían
podido cometer también bajo las mismas circunstancias?
– ¿He estado involucrado en esta clase de eventos
anteriormente?
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas
4. Sea respetuoso con sus colegas y pacientes.
Ser grosero e irrespetuoso, crea un ambiente y
condiciones inseguras para los pacientes. Asegúrarse
de tratar a los pacientes y a los compañeros de trabajo
como le gustaría que ellos lo tratasen a usted, y su
trabajo será mas seguro.
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas cuando se dirige a otros
1. Acordar un lenguaje especifico (“Lenguaje
Crítico”) para ser utilizado por los miembros del
equipo al discutir temas de seguridad.
En una cultura de seguridad, los equipos acuerdan previamente un
“lenguaje crítico”, esencial como código de palabras y frases que
den la idea de que existe la necesidad de detenerse a discutir que
se pudiera estar teniendo un problema.
Un ejemplo común de lenguaje critico es: “No me queda claro”.
Promoviendo Cultura de Seguridad:
Acciones Concretas cuando se dirige a otros
2. Discutir los errores abiertamente para poder
aprender de ellos. Incentivar a otros para que lo
hagan también
Ésta es una excelente oportunidad para modelar su
transparencia. Por ejemplo: mostrar una lista de los
errores cometidos más comúnmente al año anterior o
hablar acerca de sus propios errores abiertamente con
sus colegas.
Evaluar la Cultura de una Organización
– Los líderes de esta organización, ¿crean un ambiente en donde
usted se siente seguro de expresar sus ideas? Cuando alguien
comenta una preocupación, ¿la gente presta atención y se
buscan soluciones?
– Cuando usted expresa una preocupación que tiene que ver con
seguridad, ¿sus superiores actúan rápidamente para remediar
la situación insegura?
– ¿Sabe usted como diferenciar entre un comportamiento
inseguro y un sistema inseguro?
– Las personas que trabajan en esta organización, ¿hablan
abiertamente de los errores sucedidos como un recurso de
aprendizaje?
Recordar:
• No todas las organizaciones de salud
tienen una cultura fuerte en seguridad y,
aún las instituciones más conscientes de
la seguridad tienen mucho por mejorar
Recordar
Es nuestra responsabilidad para con los pacientes
simplemente explicar los hechos, brindarles apoyo y
comprometernos,
ser
empáticos
y
expresar
remordimiento y nunca abandonarlos. También es
nuestra responsabilidad promover y mantener un
entorno de aprendizaje donde los eventos adversos
lleven a mejoras y a una mayor responsabilidad.
MUCHAS GRACIAS!