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 Claudia González Brambila Health Digital Systems (HDS): Revolucionando el sector salud en México “Lo que necesito es un expresso doble cortado” pensó Jaime Cater1, director de Health Digital Systems (HDS), una empresa 100% mexicana dedicada a la innovación tecnológica en el área de Sistemas de Información para el Sector Salud. Acababa de recibir una llamada de Sequoia Capital, uno de los fondos más importante de capital de riesgo en Estados Unidos, mostrando su interés por invertir en HDS. La empresa había tenido un crecimiento impresionante desde 2009, los sistemas de información para el sector salud eran muy atractivos para los inversionistas, y Cater había sido seleccionado emprendedor Endeavor. Pero a diferencia de muchos empresarios que buscan capital para crecer, Cater no sabía si quería seguir diluyendo a HDS y tampoco sabía si la empresa podía mantener las tasas de crecimiento que se habían tenido. Además, ya había pasado por la negociación con otro fondo de capital de riesgo y no estaba seguro de querer volver a pasar por lo mismo, al menos en el corto plazo. México México tenia una población de 112.3 millones de habitantes en 2010, de los cuales 51.2% son mujeres. Nuestro país ha tenido un buen desarrollo demográfico que se ha caracterizado por un descenso en la mortalidad (de 27 defunciones por 1000 habitantes en 1930 a 5.1 en 2010), un incremento en la esperanza de vida (de 34 años en 1930 a 76 años en 2010) y una disminución de la fecundidad (de siete hijos por mujer en los años sesenta a 2 en 2010). Este desarrollo demográfico ha dado lugar a un envejecimiento poblacional en el que se espera que la población de adultos mayores crezca 4% anual. Se estima que para 2050 poco más de la cuarta parte de la población nacional sea mayor de 60 años. Actualmente la principal causa de muerte en mujeres y hombres es la diabetes mellitus, que representó en 2008 el 16.74% de las muertes en mujeres y 11.87% en hombres. 1
1 El Sistema de Salud en México El sistema de salud en México estaba compuesto por dos grandes sectores: el público y el privado. En la Figura 1 se muestra las principales instituciones que comprende el sistema. En la figura también se muestra de dónde provienen los recursos económicos con los que opera el sistema. De acuerdo al artículo 4º de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, la protección de la salud era un derecho de todos los mexicanos. Sin embargo, el acceso al sistema de salud estaba altamente diferenciado. Por un lado, estaban los trabajadores del sector formal de la economía, activos y jubilados, y sus familias. Se estimaba que este grupo constaba de cerca de 49 millones de personas. El IMSS cubría al 81% de esta población, el ISSSTE al 18%, y PEMEX, SEDENA y SEMAR en su conjunto al 1% de la población. Un segundo grupo incluía al sector informal de la economía, los desempleados y los que se encontraban fuera del mercado de trabajo, así como sus dependientes y familiares. Este grupo, que ascendió a más de 52 millones de afiliados en 2011, era atendido por el Seguro Popular, el cual se creó en 2003 con la reforma de la Ley General de Salud que dio origen al Sistema de Protección Social de Salud. Un tercer grupo era el que tenía capacidad de pago y hacía uso de los servicios del sector privado, ya sea pagando por el servicio o a través de aseguradoras privadas. Cabe destacar que un grupo de personas con seguridad social también hacía uso de los servicios del sector privado. México era el país que menos porcentaje del PIB destinaba a salud de entre los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y también estaba por debajo de muchos países latinoamericanos. Por ejemplo, en 2008, nuestro país gastó 5.8% del PIB en salud, en comparación con Estados Unidos que gastó 15.3%, Argentina 9.8% y Brasil 7.5%. A pesar de que el gasto público se había incrementado en los últimos años, el gasto privado seguía siendo superior. En 2008, el gasto público representó 46.7% (en 1990, sólo el 40.4%). Del gasto privado, alrededor del 93% fueron pagos de bolsillo y sólo 7% correspondieron al pago de primas de seguros médicos privados. Nuestro país tenía una de las cifras más altas de gasto de bolsillo. En Argentina, Brasil y Colombia el gasto de bolsillo asciende a 41, 64 y 42%. La infraestructura y equipo médico en nuestro país también tenía rezagos importantes. De las 23 858 unidades de salud, 4354 eran hospitales (sólo 1182 eran públicos) y el resto unidades de atención ambulatoria. De los 3172 hospitales privados, la inmensa mayoría eran maternidades muy pequeñas. Se calculaba que 70% de las unidades privadas con servicios de hospitalización tenía menos de 10 camas. Se estimaba que en nuestro país había 0.75 camas por 1000 habitantes, cifra inferior a la recomendada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) que es una cama por 1000 habitantes. 2 En el rubro de alta especialidad, por ejemplo tomógrafos, nuestro país contaba con 3.4 por millón de habitantes, siendo que el promedio en los países de la OCDE es de 20.6 tomógrafos por millón de habitantes. En cuanto a recursos humanos, la tasa de médicos por 1000 habitantes a nivel nacional era de 1.85, mientras que el promedio de la OCDE era de 3. El caso de las enfermeras es similar, la tasa nacional era de 2.2 por 1000 habitantes y el promedio de la OCDE era de 3.5. Respecto al acceso a tecnologías de información, en el sector público menos del 30% contaba con equipo de cómputo y sólo el 15% tenia acceso a un centro de datos. El 55% tenía acceso a Internet y menos del 18% a banda ancha. Menos del 12% tenía expediente clínico electrónico (ECE) y sólo el 3% tenía algún control de costos en línea. El sector privado no estaba mucho mejor. Aunque el 86% contaba con equipo cómputo, sólo 23% lo utilizaba para algún uso clínico, el resto lo usaban para facturación. Menos del 10% de los pacientes atendidos tenía algún tipo de registro clínico electrónico y menos del 6% tenía ECE o registros clínicos en línea. El nacimiento de HDS Como muchos niños que vieron en televisión la llegada del hombre a la Luna, Cater soñaba con ser astronauta. Ese sueño se transformó en la ilusión de transformar las cosas a través de la tecnología. En 1982, cuando Jaime tenía 18 años y era estudiante de la carrera de Informática, vio una gran oportunidad en la industria de software, y abrió su primer negocio junto con dos compañeros de la universidad y su papá. Lo que empezó como un juego de ser emprendedor, lo convirtió en un emprendedor serial, que lo ha llevado a acumular más de 44 empresas nuevas. A lo largo de su carrera como emprendedor, Cater había afinado sus habilidades para detectar oportunidades. En los primeros años del siglo XXI estando Cater en un consultorio médico, se dio cuenta de que todos los sectores usaban tecnologías de la información, y el sector salud era, prácticamente el único, que seguía teniendo máquinas de escribir y no usaba computadoras. La única tecnología que se veía en el sector salud era la relacionada con equipo médico, y en el mejor de los casos, algunos hospitales privados usaban computadoras para facturar. En ese momento, pensó que había una gran oportunidad, se podría transformar el sector salud dotándolo de tecnologías de la información. Una vez detectada la necesidad, se puso a estudiar qué soluciones había en el mercado para este sector. Lo que encontró es que lo disponible en el mercado cubría las necesidades por “pedacitos”. Después de un par de años de analizar y estudiar el sector salud en su conjunto, se dio cuenta que lo que se necesitaba era una plataforma que diera solución a todo el ecosistema de salud. Así se concibió un sistema integral de información de salud en línea, que cambiaría la forma en la que se hacía medicina, se atendía a los pacientes y se daba seguimiento a las enfermedades; un sistema que permitiera a cualquier institución o médico, ya sea público o privado, tener acceso al expediente clínico de los pacientes y llevar un historial de los medicamentos, diagnósticos y 3 tratamientos de esos pacientes. Lo que más entusiasmó a Cater de su idea fue la posibilidad de mejorar de una manera radical la forma en la que se ofrecen servicios médicos. La gente no tendría que estar horas esperando a que se le atendiera, en tanto se encontraba su expediente en papel. No sólo eso, a las personas se les podría atender en cualquier hospital o clínica del país, donde lo necesitara, ya que los expedientes estarían disponibles para consulta en cualquier momento y en cualquier lugar. El tenía muy claro que los productos que se tenían que concebir debían tener al paciente en el centro del ecosistema de salud. Así en 2003, con una inversión inicial de 1 millón de dólares, Cater constituyó Health Digital Systems (HDS). Desde su creación, HDS inició el desarrollo de una serie de aplicaciones para sistematizar los procesos médicos y eliminar en gran parte el uso de papel y los re-­‐procesos médicos en hospitales y clínicas. La conceptualización de los productos consideró desde el inicio la automatización de todo el ecosistema de salud y las reformas del sector salud que recomendaban separar al regulador, al financiador y al prestador de servicios médicos. Para ello se conceptualizaron 4 productos. EXPEDIENTE MEDICO ADMINISTRATIVO
VALIDACION PRESTACIONES MEDICAS
PORTAL MEDICO
DENDRITAS
ESTRATEGIA BAJO CONTROL
Esta aplicación Esta aplicación integraba las Este portal era una Esta aplicación establecía concentraba y almacenaba todos los procesos que se herramientas para la toma herramienta que permitía un subsistema de de decisiones y el intercambio de inteligencia de negocio que generan de una atención direccionamiento información médica dentro evaluaba la posible médica, protocolos de estratégico de la de la red de servicios de existencia de fraudes atención clínica, recetas organización. Mediante una salud y base del prestacionales, ya que médicos, hospitalización, interfaz gráfica se podía conocimiento. A través del contaba con un control consulta externa, disponer de datos claves en portal los médicos podían electrónico de reclamos urgencias, quirófano, tiempo real para la toma de estar en contacto con una que posibilitaba la trabajo social, caja, decisiones oportunas, lo que extensa red de generación de estadísticas administración de fortalecía y apoyaba el proveedores médicos de que mejoraban la gestión y convenios, cobranza, sistema de gestión de la salud y podrían compartir adecuaba las acciones programación de citas etc. organización. casos clínicos para tener un preventivas y correctivas intercambio de para un manejo de conocimiento. recursos más eficiente. 4 El desarrollo de los productos iniciales requería recursos y la inversión inicial no era suficiente. En 2005 se recurrió a solicitar el apoyo del programa Ultima Milla del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt). Los 250,000 USD fueron pocos para lo que se necesitaba para desarrollar EMA, pero eran a fondo perdido. Más que lo económico, este apoyo inyectó bríos a HDS. Cater y los pocos colaboradores de ese entonces se convencieron de que la idea era buena, pues habían obtenido un apoyo muy competido. Además recibieron retroalimentación de los evaluadores del programa, lo que les ayudó a mejorar la conceptualización de los productos. Un año después se solicitó apoyo del Fondo PYME de la Secretaría de Economía para desarrollar el módulo del seguro popular. Nuevamente, los recursos económicos (200,000 USD) ayudaron y hubo un mayor convencimiento de que la idea era buena y tenía mucho potencial. Desarrollando el interés en los productos de HDS No había duda de que el sector salud necesita tecnologías de la información, pero cómo convencer a los tomadores de decisiones de esto, tampoco había certeza de a quien empezarle a vender los productos que ya estaban desarrollados. Cater tenía muy claro que el éxito de HDS dependía de los primeros clientes. Los productos de HDS, especialmente el EMA y el VPM, tendrían éxito si había un número importante de usuarios. El sector salud privado Los hospitales privados del país podían ser un buen primer cliente. Por un lado, hay algunos hospitales que cuentan con recursos económicos para poder invertir en TI y, por otro se puede pensar que tenían una cierta flexibilidad para el uso de recursos, en el sentido de que las compras no tenían que pasar por la autorización de múltiples instancias. Además se estima2 que 25% de la población recibió atención médica en una unidad privada. El problema más importante era que el sector de la medicina privada estaba compuesto por numerosas unidades, atomizadas en su cobertura y heterogéneas en cuanto a capacidad y calidad del servicio. Además los hospitales privados no tenían ningún incentivo para automatizar los tratamientos que se daban a los pacientes, ni hacer más eficiente la toma de decisiones. Los hospitales en México rentaban los consultorios a médicos particulares, y no llevaban un registro de los pacientes. El hospital intervenía sólo cuando era necesario el uso de equipo médico o de quirófanos, ya que el cobro y la facturación se hacía directamente a los pacientes, y en algunos pocos casos a las aseguradoras, cuando los pacientes cuentan con seguro de gastos médicos. El sector salud público Este sector era el cliente potencial más importante, ya que era el que atendía a la mayor proporción de la población y todas las clínicas llevaban un expediente clínico de los pacientes. 2
Encuesta Nacional de Salud 2008 5 Además, para poder ofrecer un servicio, las personas tenían que estar afiliadas a alguna institución, por lo que se tenía un registro de todos los potenciales usuarios. Sin embargo, los recursos con los que contaba este sector son relativamente pocos y el uso de éstos estaba restringido a ciertos rubros establecidos por el Congreso de la Unión y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. El crecimiento de HDS En el año 2006, HDS comenzó a implementar sus servicios en la Secretaría de Salud del estado de Veracruz, el Seguro Popular Federal y una serie de hospitales públicos. A partir de ahí, comenzaron los reconocimientos a la innovación realizada por HDS. Primero, el Premio Nacional al Mérito Tecnológico del CONACYT, posteriormente el galardón del Premio Nacional del Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal (CIAPEM), y de ahí siguieron varios más. En el año 2008, HDS, en conjunto con un grupo de consultores internacionales, participó activamente en el proyecto de Norma Oficial Mexicana NOM-­‐024-­‐SSA1998 misma que regiría los elementos necesarios para el intercambio de información y el contenido requerido para los expedientes clínicos electrónicos. Ese mismo año comenzó la expansión de HDS a América del Sur. En Colombia se adquirió una empresa con más de 15 años de experiencia en desarrollo de software para el sector salud. El conocimiento que se adquirió permitió dar un avance importante al desarrollo de los productos de HDS. También permitió la regionalización de los productos y la posterior implementación de una sede en Ecuador y en Venezuela. También en el año 2008, HDS comenzó la implementación de sus productos en los estados de Campeche y Chiapas. La gran inversión de los primeros cinco años, hizo que HDS requiriera una importante inyección de capital para poder continuar con la consolidación de sus productos. En el año 2009, se obtuvo una primera ronda de capitalización por 500,000 USD del Fondo de Emprendedores Conacyt-­‐NAFIN3 . Con ello, NAFIN adquirió 9% de las acciones de HDS, formando parte del Consejo de Administración, convirtiendo a Health Digital Systems en una empresa de capital mixto y pasó de ser una Sociedad Anónima (SA) a una Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI). Ese mismo año, Cater dio una segunda ronda de capitalización de 1 millón de dólares. A finales de 2010, HDS tenía una plantilla laboral de 230 empleados, la gran mayoría altamente calificados, de los cuales 45% eran médicos, 45% ingenieros en computación e informática, y el resto administrativos. Se necesitaba seguir consolidando los productos y la interoperabilidad de todos ellos. Los requerimientos de capital se hacían apremiantes. Por ello, Cater decidió que debía diluirse e invitar nuevos inversionistas. Después de largas negociaciones, en noviembre de 2010, se concretó una tercera inyección de capital de 12 millones de USD de WAMEX Private Equity Management (WAMEX), un fondo de inversión mexicano. La aportación estuvo dividida en 2 3
Nacional Financiera (NAFIN) es la banca de desarrollo del gobierno federal mexicano. 6 rondas. La primera aportación se haría en 2011 por un monto de 7 millones, de los cuales 1.5 millones eran para pagar a los socios por el 35% de las acciones, y otra de 5.5 millones para capital de trabajo. La segunda ronda se haría en 2012. Uno de los retos más importantes que había tenido HDS era la contratación y retención de personal. Encontrar los recursos humanos capacitados y que compartieran los valores y la filosofía de trabajo de HDS había sido complicado. Por otro lado las tasas de rotación de personal del equipo médico y de desarrollo aunque habían bajado con el tiempo, seguían siendo altas (Figura 8). Además, algunos de los puestos clave los tenían personas que empezaron a trabajar en los primeros años de HDS, pero con el gran crecimiento de la empresa su talento y capacidad eran cuestionados. Como se dice: “el puesto les quedaba grande”. Así, mientras Cater caminaba al Café Punta del Cielo de la esquina por su expresso doble cortado se preguntaba “¿a qué velocidad seguir creciendo?, ¿me diluyo como empresa?, ¿cómo seguir creciendo sin perder el control?, ¿dónde encuentro el talento y cómo lo retengo? 7 Figura 1. El Sistema de Salud en México Fuente: Gomez Dantés, et al 2011. 8 Figura 2. La infraestructura de Tecnologías de Información en el sector salud Hospitales y Centros de Salud Públicos
Personal activo
• Solo el 48% había
manejado un “mouse”
Personal Clínico
• Solo el 14% había tenido
contacto con aplicaciones
de ECE
Estadística
Nacional
• La desviación
se calculaba
en más de un 30% y solo se hacía pública
Hospitales y Centros de Salud Privados
Personal Médico y
Asistencial
• No conocía la regulación y normatividad
del ECE
Personal Clínico
• No codificaba
en base a catálogos de enfermedades, tratamientos o diagnósticos
como CIE10 o CIE9
Estadística
Nacional
• No existía registro
estadístico del sector privado y solo participaba en las enfermedades
de reporte
obligatorio
9 Figura 3. La brecha digital del sector salud La Brecha Digital del Sector Salud
Más de 430 mil requerían
cursos y actualización de TI básico
870 mil requerían
conocimiento y adopción de procesos en TI
(Estadística, codificación, etc)
1.2 millones de Médicos
y personal asistencial
110 a 120 mil computadoras se necesitaban en el sector público
Si se automatizan
los registros
clínicos en salud se podrían construir 3 super Data Centers
Hacían falta más de 11,000 enlaces de banda ancha
10 Figura 4. El crecimiento de HDS 480 El crecimiento de HDS
230 Número de empleados
Patente
Patente
Patente
Patente
Patente
Patente
Patente
57 Patente
AERI
44 23 Ultima milla
5 Empleados 2004
2005
Patente
Patente
Patente
23 Fondo Pyme
2006
25 Fondo
Emprendedores
SE Innovación
WAMEX
$7.5 Musd.
Fundadores
2007
2008
Inyecciones de capital de diversos fondos públicos y privados
2009
2010
2011
11 Figura 5. El Sistema de Salud descoordinado y fragmentado Paciente
Seguro Popular
Aseguradoras
Privadas
Instituciones Federales de Salud
IMSS, ISSSTE, INS, PEMEX,SEDENA…
Hospitales
Y
Clínicas
Consultorios
Médicos
Laboratorios y distribuidores
de Medicamentos
Sector Privado
Figura 6. Ecosistema de salud de HDS Secretaría de
Salud
Consejo Nal.
de
Salud
OPS
OMS
Asociaciones REGULADOR
DE SALUD
Farmacias
Hospitales Públicos y
Privados
Bolsillo
INDIVIDUO
Paciente
Asegurado Ciudadano
Instituciones Derecho habiencia
PRESTADOR
DE
SALUD
Consultorios Laboratorios
Gabinetes
Laboratorios
Farmaceuticos
FINANCIADOR
DE
SALUD
Aseguradoras
Seguro Popular
Regulación, gestión y control de la política, procesos, normas y modelo de salud.
Aseguramiento, control y validación del gasto en salud
Atención y prestación de servicios de salud en general
12 Figura 7. HDS: Empresa mixta de capital federal y capital privado WAMEX
Socios Directores
Capital Institucional y respaldo financiero
Operación diaria y conocimiento del mercado y productos. 35%
56%
CONACYT Y NAFIN
Apoyo y soporte científico y tecnológico.
Vinculación Universitaria
9%
Figura 8. Rotación de personal de HDS (2009) Desarrollo 72% y HDS 33%
(2010) Desarrollo 48% y HDS 22%
(2011) HDS 17%
(2011) Desarrollo 23%
Meta: menor a 15%
13 Figura 9. Estados financieros 2008-­‐2011 HEALTH DIGITAL SYSTEMS S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1º DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE
2008
2009
2010
2011
Ingresos
6,994,793
75,115,902
97,735,379
236,739,462
Ingresos netos
6,994,793
75,115,902
97,735,379
236,739,462
Gastos de operación
11,913,121
69,527,876
86,712,256
137,265,593
-­‐4,918,328 5,588,026
11,023,123
99,473,869
4,224
52,482
4,019
9,367
8,929
381,684
2,144,320
3,856,930
-­‐48,257 -­‐5,348 -­‐372,755 -­‐1,712,610 118,445
93,574
335,991
86,400
231,109
53,482
90,610
7,619
24,871
249,591
177,627
82,991
-­‐4,941,715 5,832,269
10,827,995
97,844,250
INGRESOS
Utilidad (Pérdida) de operación
Costo i ntegral de financiamiento
Productos Financieros
Gastos Financieros
Suma
Otros Ingresos
Otros Gastos
Utilidad (Pérdida) antes de i mpuestos
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