Download descriptivo de cargo - Repositorio Digital UTE

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
PROYECTO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE UN MANUAL DE DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS DE CARGO
Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS PARA EL
HÓSPICE SAN CAMILO- QUITO
ELABORADO POR:
IRINA MORA VÉLEZ
DIRECTOR DE TESIS: ING. GEOVANNY LESCANO
QUITO- ECUADOR
2011
HOJA DE RESPONSABILIDAD
El contenido de este trabajo es responsabilidad de la autora
Irina Mora Vélez
CI: 1310008881
CERTIFICACIÓN
Certifico por medio de la presente que la Srta. Irina Mora ha realizado el
presente trabajo titulado “Diseño de un Manual de Descripción, Análisis de
Cargo y Selección de Personal por Competencias para el Hóspice San Camilo
Quito”
Ing. Geovanny Lascano
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada al Hóspice San Camilo y todos sus
directivos, para que a través de una buena ejecución en los
Recursos Humanos puedan seguir llegando a más personas que lo
necesitan, por medio de la ayuda y colaboración de todo su cuerpo
médico, administrativo y de voluntariado.
También va dedicada a cada persona que ingrese al Hóspice, que
aunque de manera indirecta llegue a favorecerse de este proyecto
de tesis por las manos de personal altamente calificado y con
sentido humano.
Dedicado también a mi familia, mi ciudad y la patria!
AGRADECIMIENTOS
Un especial agradecimiento a toda mi familia. A Thais, Paula y
Agustín por estar a mi lado cada minuto durante todo este tiempo
y comprender los muchos momentos que me tocó dejarlos para
dedicación de mis estudios.
Gracias
a mis padres por su apoyo económico y de respaldo
durante la mayor parte de mi carrera universitaria.
Agradezco al personal de la Fundación Fecupal por permitirme
la realización de mi tesis en su proyecto con el Hóspice San
Camilo.
Muchas gracias a todos los buenos profesores que a lo largo de mi
carrera estudiantil fueron parte formativa de mis conocimientos.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………
CAPITULO I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema………………………………………………....1
1.2 Formulación del problema..………………………………………..…………4
1.3 Subpreguntas …………….……………………………………….…………..4
1.4 Objetivo General……………………………………………………..….…….5
1.5 Objetivos Específicos..………………………………………………….……5
1.6 Justificación……………………………………………………………………5
1.7 Limitaciones……………………………………………………………………6
CAPITULO II.
MARCO REFERENCIAL - TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2. MARCO REFERENCIAL- TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes …………………………………………………………………8
2.1.1 Estructura Organizacional……………………………………………10
2.1.2 Misión…………………………………………………………………..11
2.1.3 Visión…………………………………………………………………..11
2.1.4 Valores y Principios…………………………………………………..11
2.1.5 Análisis Organizacional………………………………………………12
2.1.5.1 Identificación del Problema…………………………………12
2.1.5.2 Matriz FODA de la Fundación……………………………...15
2.1.5.2.1 Matriz FODA Área Administrativa………………..17
2.1.5.3 Matriz Impacto FODA Ponderado de la Fundación……...20
2.1.5.3.1 Matriz Impacto FODA Ponderado A. Adm……...23
2.1.5.4 Análisis FODA Fecupal....…………………………………..26
2.1.5.4.1 Análisis FODA Área Administrativa……………...30
2.1.5.5 Estrategia FODA Fundación Fecupal……………………..34
2.1.5.5.1 Estrategia FODA Área Administrativa…………..36
2.2. Marco Referencial…………………………………………………………...38
2.3. Marco Teórico…….………………………………………………………….39
2.3.1 Análisis de Cargo……………………………………………………..39
2.3.1.1 Preparación de Información Referente al Análisis de
Cargo…………...……………………………………………………...41
2.3.1.2 Obtención de la Información Referente al Análisis de
Cargo…………………………………………………………………..42
2.3.1.3 Aplicación de la Información sobre el Análisis de Cargo..45
2.3.2 Descriptivo de Cargos………………………………………………..48
2.3.2.1 Especificaciones en el Descriptivo de Cargos……………50
2.3.2.2 Análisis del Descriptivo de Cargos………………………...50
2.3.3 Reclutamiento y Selección…………………………………………..52
2.3.4 Selección de Personal por Competencias…………………………55
2.3.4.1 Concepto de Competencias………………………………..56
2.3.4.2 Proceso de Selección por Competencias…………………62
2.4 Marco Conceptual……………………………………………………………….77
CAPITULO III.
MARCO METODOLÓGICO
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1Tipo y Diseño de Investigación ………………………………...………….80
3.2 Métodos de la Investigación……………………………………………….80
3.3 Población y Muestra…………………………….………………………….81
3.4 Técnicas e Instrumentos para Recolección de Datos…….……………82
3.4.1 Fuentes de Recolección de la Información…………………………82
3.4.2 Técnicas de Recolección de Información…………………………..83
3.5 Tratamiento de la información….…………….………………...…………83
3.6 Encuesta……………………………………………………………………..85
3.6.1 Resultados de la Encuesta..…………………………………………88
3.6.2 Interpretación de la Encuesta……………………………..………...99
3.6.3 Proceso Actual del Descriptivo de Cargo y Selección de
Personal……………………………………………………………...100
3.6.3.1 Nueva Propuesta…………………………………………..103
CAPITULO IV.
DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS DE
CARGO Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS PARA EL
HOSPICE SAN CAMILO – QUITO
4.1 MANUAL DE DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS DE CARGO PARA EL HOSPICE
SAN CAMILO - QUITO
4.1.1 Objetivo…..………………………………………………………………105
4.1.2 Alcance………………………………………………..………………….105
4.1.3 Responsables……………………………………..…..…………………105
4.1.4 Pasos del Proceso de Descriptivo y Análisis de Cargo.….....……...106
4.1.5 Formularios del Proceso de Descriptivo y Análisis de Cargo………107
4.1.6 Políticas del Descriptivo y Análisis de Cargo………………………...107
4.1.7 Componentes de Perfil y Descriptivo de Cargos por
Competencias ……………………………………………..……………108
4.1.8 Las Competencias en el Descriptivo de Cargos……………………..109
4.1.8.1 Diccionario de Competencias………………………………….…109
4.1.8.2 Definición de Competencias Genéricas ………………………...110
4.1.8.2.1 Competencias Genéricas para el Área Administrativa y
sus Respectivos Niveles………..………………………………….110
4.1.8.2.2 Competencias Genéricas para el Área Médica y sus
Respectivos Niveles……….……………………………………….113
4.1.9 Panel de Expertos……………………………………………………….116
4.1.9.1 Identificación de Competencias Específicas Requeridas
para el Área Médica y sus Respectivos Niveles….……………..116
4.1.9.2 Competencias Específicas para el Nivel Directivo
Seleccionado por el Panel de Expertos…………………………..117
4.1.10 Descriptivo y Análisis de Cada Cargo para el Hóspice San
Camilo……………………………………………………….……….120
4.1.10.1 Cargos para el Descriptivo y Análisis
Correspondiente………..………………………………120
4.2
MANUAL
DE
SELECCIÓN
DE
PERSONAL
POR
COMPETENCIAS PARA EL HOSPICE SAN CAMILO
4.2.1 Objetivo……………………………………………………….……..228
4.2.2 Alcance……………………………………………….……………...228
4.2.3 Responsables…………………………………………………….…228
4.2.4 Pasos del Proceso de Selección de Personal…………………..229
4.2.5 Formularios del Proceso de Selección de Personal por
Competencias............................................................................230
4.2.6 Políticas de Reclutamiento………………………………………...231
4.2.7 Políticas de Selección de Personal……………………………….231
4.2.8 Políticas de Contratación de Personal……………………………232
4.3 Entrevista BEI……………………………………………………………..232
4.3.1 Estructura de la Entrevista BEI …………………………………..233
4.3.1.1
Fases para realizar la Entrevista BEI ……………………234
4.3.1.2
Codificación de la Entrevista BEI ………………………..235
4.3.1.3
Proceso de Codificación ………………………………….236
4.3.1.4
Reglas para Evaluar la Entrevista BEI ………………….236
CAPITULO V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1Conclusiones……………… ………………………………………………238
5.2 Recomendaciones…………………………………………………………239
5.3 Anexos…….………………………………………………………………..241
5.4 .Bibliografía……..………………………………………………………….264
INTRODUCCIÓN
La presente tesis nace con un objetivo de llevar a cabo una investigación y a la
vez de ir aplicando las nuevas teorías de selección de personal, buscando
comprobar que la disposición de invertir en el capital humano hacia un
rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados.
Las instituciones deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las
ventajas que puede crear y que es difícilmente "copiable" por los competidores,
es contar con un talento humano con las competencias requeridas para
enfocarse a la satisfacción del cliente y a la autorenovación continua.
Una parte muy importante dentro de Recursos Humanos es el actual modelo
de competencias, el cual cambió el criterio con el que se definía el éxito. Ya no
poseen mayor relevancia los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para
escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que
un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que
lo habiliten para desempeñar diferentes roles.
El rol de los departamentos de gestión humana en las organizaciones debe
corresponder a un compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear
sus objetivos.
Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico y lograr
desarrollar una selección de personal idónea de donde parta una verdadera
formación para el personal y donde se genere un solo objetivo, que es tener un
personal a gusto y por ende una empresa en crecimiento.
Es por esta importancia que la tesis presentará a lo largo de los cinco capítulos
un trabajo investigativo, de las personas que serán seleccionadas para el
Hóspice San Camilo con el fin de determinar si los perfiles son los adecuados
para garantizar el desempeño eficiente que demandan las exigencias
competitivas de esta organización.
En el Capítulo I se ha dado especial énfasis, en proporcionar al lector, una
amplia visión de lo que se espera de esta investigación; en términos
específicos, se ha argumentado cuáles son las necesidades que motivan este
estudio, qué inquietudes se buscan despejar, quiénes serán los principales
beneficiarios y cuáles son las delimitaciones del mismo.
Siguiendo con el desarrollo de la investigación, se encuentra en el Capítulo II,
el marco referencial, teórico y conceptual, los cuales nos servirán de base para
iniciar el estudio con los suficientes conocimientos previos que me permitan
desarrollar una investigación de manera objetiva, clara y precisa, en el
transcurso de todo el proceso.
La determinación de las variables y su operacionalización constituyen, también,
otro factor de apoyo, que servirá para direccionar el camino que conduzca a la
consecución exitosa de los objetivos.
El Capítulo III se habla, principalmente de la metodología de investigación y del
tratamiento de la información a lograr.
La importancia de éste capítulo radica en el delineamiento de métodos,
técnicas y procedimientos que contribuirán a optimizar esfuerzos, recursos y
tiempo, durante la realización del presente trabajo.
El Capítulo IV detalla la elaboración del Manual de Análisis, Descriptivo de
Cargos y Selección de Personal por Competencias para el Hóspice San
Camilo, con todos sus pasos a seguir, la metodología, y el respaldo de los
conceptos claves utilizados. Todo un conjunto de procesos que serán de apoyo
para llevar a cabo de manera práctica la aplicación de la presente tesis.
En el Capítulo V se establecen conclusiones y recomendaciones. También se
contemplan los anexos y bibliografía utilizada en el presente documento.
Es muy satisfactorio trabajar en el desarrollo de este proyecto, ya que es un
reto hacia la comprobación de teorías dadas a lo largo de la carrera de
Recursos Humanos y que buscan como objetivo personal el desarrollo
profesional y a la vez que este objetivo se alinee a los objetivos
organizacionales del Hóspice San Camilo aportando de la mejor manera
posible al crecimiento del Hospital y por ende a la sociedad en sí.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
TEMA: DISEÑO DE UN MANUAL DE DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS DE CARGO
Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS PARA EL HOSPICE
SAN CAMILO- QUITO
1.1 Planteamiento del Problema
El contar con un personal idóneo y alineado al área del cargo, que posea las
competencias necesarias, genera los resultados esperados en toda institución,
aportando al crecimiento tanto individual como a los parámetros que las
empresas tienen para su desarrollo. Es por esto que la Selección de Personal
es un factor muy importante y determinante del éxito o fracaso de todo ente
social.
En lo correspondiente al Hóspice San Camilo de Quito, este nace en el
Ecuador como un proyecto de la Fundación FECUPAL, la misma que inició sus
actividades en octubre de 1997, con la especialidad en “Cuidados Paliativos” la
cual es la rama primordial pero que actualmente cuenta con la atención en
otras especialidades que garantizan un cuidado general en la medicina. Desde
un inicio la Fundación Fecupal centra sus objetivos en brindar el mayor servicio
posible a la comunidad, es así como en el proceso de crecimiento se incorpora
personal de diversas especialidades como son enfermeras, psicóloga,
fisioterapista, sacerdotes, voluntarios y personal administrativo como fruto de
un esmerado compromiso de equipo.
La Fundación FECUPAL ha visto como un camino positivo el poder llevar a
cabo el desarrollo de varios proyectos llevados por la riqueza humana y por
valores, que los animaron a mirar con positivismo el futuro de la medicina
paliativa. Hoy en día tienen nuevos desafíos presentados por los cambios de
crecimiento a los cuales les ha llevado la motivación de satisfacer la necesidad
de un ambiente saludable para quienes anhelan una atención de calidad y
1
sobre todo de calidez. Esto generó una intervención ambiciosa que requirió de
una adecuada planificación para el desarrollo del Hóspice San Camilo.
La labor de la Fundación FECUPAL se centra en la solidaridad, principio
fundamental que caracteriza y marca las relaciones personales y sociales.
Es por este fin que en el desarrollo de tesis sobre el planteamiento del modelo
de selección de personal se va a tomar en cuenta este factor indispensable
para la fundación ya que para ellos la solidaridad debe caracterizar y marcar
las relaciones personales y sociales, y el ser solidario es hacer un compromiso
al llegar a formar parte de esta institución.
La Fundación FECUPAL es una entidad sin
fines de lucro, apoyada por
donaciones de gente sensible al sufrimiento ajeno, su propósito es brindar una
atención saludable, que alcance al bienestar social y espiritual de los más
vulnerables. Sus servicios permiten a los pacientes y sus familias disfrutar de
una mejor calidad de vida, estando cerca de la persona que sufre y de su
familia. Su principal objetivo es ser conscientes de la importancia de
acompañar y cuidar. Ésta es la razón de fondo por la cual se esfuerzan, por la
vida, por cuidarla y hacerla crecer cada día.
Fecupal, en los primeros años, atendió a 20.080 pacientes por consulta externa
en las diversas especialidades y alcanzó a 594 pacientes en estado terminal y
a sus familias en sus propios domicilios.
Ya para el año 2009 como últimas cifras de registro, este alcanzó 104.606
pacientes de consulta externa y 1.309 pacientes en estado terminal, por lo cual
se puede ver el crecimiento que ha tenido la Fundación en brindar atención en
los doce años de servicio.
Hoy la Fundación cuenta con una unidad de “Hospital del Día” equipada
inicialmente con 4 camas. La atención que brinda el Hospital del Día está
sustentada por la calidad ética y humana de sus profesionales. Tiene un
significado muy especial el hecho de que la comunidad recibe igual atención
en todos los servicios a precios al alcance de todos, inferiores a los que
2
debería pagar en cualquier clínica privada. En promedio se atienden 418
pacientes mensuales.
Otro servicio recientemente inaugurado está constituido por la Farmacia San
Camilo, abierta a todo público donde brinda medicamentos genéricos y de
marcas a precios más bajos que las farmacias comerciales.
El último servicio a inaugurase fue el Quirófano en el 2009, cuyas
intervenciones no impliquen un reposo superior a 12 horas. En el año 2010 se
concretó la adquisición del equipo necesario para culminar una atención digna
y de calidad en el quirófano.
La Fundación FECUPAL tiene presente que se está enfrentando una gran
cuestión política social y sanitaria donde la población anciana, los enfermos
que padecen una enfermedad terminal y la mortalidad por enfermedades
crónico degenerativas están en continuo crecimiento.
En este contexto se hace indispensable aportar cambios profundos a la política
de planificación sanitaria donde los cuidados paliativos asuman un rol central
en los cuales se basa la Fundación:
Dar impulso y mayor difusión de los cuidados paliativos
Priorizar la formación en cuidados paliativos
Ser parte de una red integrada y consolidada de cuidados
paliativos
Ver reconocidos los cuidados paliativos a nivel universitario
Reconocer un costo social de medicinas.
La organización al llevar a cabo la construcción del nuevo Hóspice San Camilo,
de momento no tiene desarrollada una gestión para la contratación del nuevo
personal, en los actuales momentos tampoco cuenta con una descripción de
cargos de quienes van a dar inicio el proyecto, ni las competencias que deben
solicitar para ocupar dichas vacantes. Al contar con un modelo para el
reclutamiento y la selección de personal esta institución no tendrá rotación en
3
mayor grado, ya que de momento uno de los problemas por los cuales
atraviesa es el indicativo del 6% anual en rotación de personal. Una de los
objetivos
dados
en
la
elaboración
de
la
tesis
es
poder
disminuir
significativamente estos porcentajes y poder brindar la alternativa de gozar del
éxito esperado con los fines planteados como es básicamente las cualidades
de humanismo y ayuda que los aplicantes y futuros empleados puedan dar a
esta organización así como que estos cuenten con las competencias
necesarias que generen estabilidad y no permitan la rotación y cambios
continuos que puedan afectar al seguimiento de los pacientes.
Se cree pertinente, proponer el diseño de descripción, análisis de cargos y
selección de personal por competencias como motivo de dar un inicio a la
altura de las necesidades por la gran importancia en la creación de este
proyecto social que busca el beneficio de muchas familias ecuatorianas.
1.2 Formulación del Problema
¿La elaboración de un manual de descripción, análisis de cargo y selección de
personal por competencias para el Hóspice San Camilo, permitirán un
rendimiento adecuado en el nuevo personal a contratar?
1.3 Sub-preguntas
¿Cómo se realizó la contratación de las personas que actualmente
laboran?
¿Existe actualmente un análisis de cargos para el Hóspice?
¿Cómo se realiza la contratación sin tener una descripción de los
cargos?
¿Se conocen las competencias del personal que labora actualmente?
¿Existe algún procedimiento para la contratación de personal?
4
1.4 Objetivo General
Diseñar un manual de descripción, análisis de cargo y selección de personal
por competencias para el Hóspice San Camilo con el fin de contratar
profesionales idóneos que cumplan con las competencias necesarias para
desempeñar los diferentes cargos y de esta manera contribuir de forma
significativa al logro eficaz de la institución.
1.5 Objetivos Específicos
 Realizar la descripción y el análisis de cargos de la institución.
 Describir el procedimiento actual de contratación de personal.
 Diseñar los perfiles del puesto por competencias.
 Elaborar un diccionario por competencias para los cargos tipo.
 Diseñar un manual de selección adecuado a las necesidades
específicas de la organización.
1.6 Justificación
En los antecedentes expuestos en la introducción y en el planteamiento del
problema del presente documento, se expresa una necesidad que actualmente
es requerida por todas las organizaciones, al seleccionar su talento humano
más idóneo para el puesto de trabajo, haciendo que la persona haga al cargo y
no el cargo a la persona.
El proponer que se aplique el subsistema de Selección de Personal como un
plan integral dentro de la Empresa puede generar un inicio positivo para los
fundadores del proyecto donde se brinde a los nuevos participantes un
crecimiento individual en su vida profesional y a la vez permita el crecimiento
de la organización.
5
Los beneficios una vez realizado el manual de descripción, análisis de cargo y
selección de personal por competencias, serán los de contar con un adecuado
equipo de trabajo que le permita a la entidad llevar a cabo sus actividades con
el mejor desarrollo y crecimiento dando a la comunidad el servicio que se
espera luego de la creación del Hóspice.
Podrán beneficiarse los administrativos, al saber que el nuevo talento que
ingrese a la compañía ha sido seleccionado bajo un plan de selección de
personal, previamente habiendo contado con un detallado análisis de cargos, el
cual permitirá escoger a la persona más idónea para el puesto de trabajo.
Al realizar el estudio específico en el área en la que el personal puede ingresar
ceñidos a un diseño previo, bajo el aporte del subsistema de selección, éste
planteará los beneficios que el personal puede aportar a la empresa al tener la
alternativa de acrecentar su experiencia y poder desarrollar sus actividades de
una manera más profesional.
1.7 Limitaciones
No existe información documentada referente a la selección actual del
personal.
El tiempo de apoyo del personal es limitado debido a que en su mayoría son
doctores y enfermeras, lo cual dificulta el tema de entrevistas.
La actual propuesta se desarrollará en 6 meses, en las que el manual de
Selección de Personal dará la pauta para el proceso de contratación e inicio de
actividades.
Esta propuesta será presentada a la organización San Camilo para ser puesta
en práctica a partir de noviembre del 2011 fecha que se pretende abrir el
Hóspice.
6
El desarrollo de la propuesta será realizado dentro de las instalaciones de la
Empresa y los recursos correrán 90% a cargo del investigador y 10% por la
Empresa.
7
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL Y TEORICO
2.1 ANTECEDENTES
La Fundación San Camilo es una de las pioneras a nivel nacional en
cuidados paliativos, a partir de su creación en el año 1997, donde se ha
fomentado el crecimiento institucional, llevando a la entidad a la creación
de un gran proyecto, el cual es el Hóspice San Camilo de Quito, el
mismo que para iniciar sus operaciones realizará un proceso de
selección de personal para un promedio de 50 nuevos empleados, y
para lo cual el presente trabajo tiene la finalidad de apoyar en el diseño
de esta selección por competencias para un ejercicio eficiente en las
acciones futuras de tan importante proyecto.
Se debe de tener en cuenta los conceptos básicos del Hóspice, el
mismo que es un proveedor de servicios especializados en el cuidado de
personas que padecen alguna enfermedad terminal, cuyo objetivo es
satisfacer las necesidades físicas, emocionales, sociales y espirituales
del paciente y sus familiares.
Como base para la selección de personal del Hóspice es importante
saber que el equipo a contratar debe satisfacer las necesidades
múltiples que puede llegar a tener una persona con un padecimiento
grave1. Muchas personas con distintas capacidades y habilidades se
conjuntan para formar el equipo de Hóspice en beneficio del paciente y
su familia. Algunos de los integrantes del equipo son:
Médico personal del paciente
Especialista Médico de Hóspice
Enfermera capacitada en los servicios específicos que ofrece Hóspice
Trabajador social y consejero
1
Tener una enfermedad en estado crítico, y en fase terminal
8
Asesor espiritual
Auxiliar de cuidados en casa
Voluntario2
Todos estos integrantes fueron definidos en base a las necesidades que
se fueron presentando en la Fundación. Sin embargo para ninguno de
ellos se hizo un análisis de cargo, ni se aplicó de manera formal una
selección de personal.
Con ello nace y empieza el funcionamiento de la entidad que está
direccionada por el Padre Alberto Redaelli quien ha ido identificando de
forma observacional algunos de los campos de la medicina que pueden
ser atendidos en la Fundación.
2
Persona que ejerce un trabajo por voluntad propia, sin esperar remuneración alguna.
9
2.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL
La presente estructura organizacional tiene como particularidad las
coordinaciones de áreas llamadas comités debido a que la Dirección Provincial
de Salud lo solicita en ese formato para las fundaciones dedicadas al campo
médico.
PRESIDENCIA
DIRECCIÓN EJECUTIVA
DIRECTOR MÉDICO
COMITÉ
SERVICIOS
MÉDICOS
Consulta
Externa
*Medicina General
*Medicina
Alternativa
*Medicina Paliativa
y
*Terapia del Dolor
*Gíneco Obstetricia
*Pediatría
*Traumatología
*Gastroenterología
COMITÉ DE
SERVICIOS
TÉCNICOS Y DE
COLABORACIÓN
MÉDICA
Enfermería
COMITÉ DE
SERVICIOS
AUXILIARES Y
DE DIAGNÓSTICO
COMITÉ DE
AUDITORIA Y
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
Laboratorio Clínico
Administración
*Otorrinolaringología
Emergencia
Visitas
domicilio
paliativas:
*Proctología
*Psicología
*Oncología
*Cardiología
*Neurología
*Medicina Interna
*Cirugía General
Alimentación y
dietética
Unidad de
Imagenología
Recepción
Botiquín Interno
Endoscopía
Colonoscopía
Ecografía
Contabilidad
Fisioterapia
Tejidos e Infecciones
Recaudación
Hospitalización
Vacunación
Desechos
Mantenimiento
Esterilización
Centro
Quirúrgico
Quirófano
Recuperación
Anestesiología
Farmácia
Servicios
Generales
.
Lavandería
Limpieza
Guardianía
10
2.1.2 MISIÓN
FECUPAL es una entidad sin fines de lucro, pionera en el Ecuador en el
cuidado integral al enfermo en etapa terminal y a sus familias, mediante
el trabajo solidario en las modalidades de consulta externa, hospital del
día y asistencia domiciliaria, realizado entre Religiosos Camilos,
profesionales
en
medicina
y especialidades
afines y personas
particulares voluntarias. El trabajo de FECUPAL empieza cuando los
demás se han dado por vencidos.
2.1.3 VISIÓN
Satisfacer de manera personalizada, humanizada y cálida, las
necesidades físicas, emocionales y espirituales de los enfermos
terminales y de sus familias, con opción preferencial por los pobres
2.1.4 VALORES Y PRINCIPIOS
Solidaridad y gratuidad a los pacientes de bajos recursos.
Ayuda mutua entre los pacientes y la Fundación
Asistir de forma permanente a los pacientes terminales y
familiares del mismo desde el diagnóstico médico, durante el
tratamiento hasta la muerte.
11
2.1.5 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
A través de un estudio minucioso en referencia a la identificación de problemas
y estudio de la matriz FODA se dará sustentabilidad al presente proyecto.
2.1.5.1IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La falta de descripción de cargos en la Fundación Fecupal dificulta el
conocimiento de las funciones de cada puesto de trabajo, tomando en cuenta
que este subsistema es la base sobre la cual se construye el perfil por
competencias tipo de la institución.
Partiendo de esta deficiencia se dificulta en primera instancia los procesos de
reclutamiento y selección de personal, ya que no se encuentran definas las
competencias requeridas para cada posición en función de las actividades
esenciales, así como limita el conocimiento de las competencias que tiene cada
persona y cuáles serían convenientes desarrollar en beneficio muto, es decir
tanto para el empleado como para la organización, es por esto que se realizará
como parte base dos matrices FODA, una para la Fundación en general y otra
específica de la parte administrativa de tal forma que se puede determinar con
certeza los puntos clave para la elaboración del presente proyecto.
FODA
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar
elementos internos y externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, en el nivel
horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables
del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.3
3
www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm
12
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:

las fortalezas deben utilizarse

las oportunidades deben aprovecharse

las debilidades deben eliminarse y

las amenazas deben sortearse
Metodología FODA para la Fundación Fecupal
Para llevar a cabo el presente FODA se realizó una reunión con las personas
responsables de la Dirección Ejecutiva y Presidencia quienes actualmente son
las conocedoras de todos los procesos y ejecuciones que se han venido dando,
desde la creación como entes fundadores de este proyecto, hasta la actualidad
por ser los responsables en la administración de la Fundación.
Una vez reunidos, se realizó una lluvia de ideas de todas las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas las cuales se las fue colocando en una
matriz de impacto ponderado, donde se los midió posteriormente de uno en
uno, con una medición inicial por importancia en alto, medio y baja de acuerdo
a como lo consideraban estos dos directivos.
13
Decididos cuáles eran los factores más importantes para el FODA se utilizó la
técnica de análisis en base a cuadros de multicriterio que iban a determinar las
variables FO, FA, DO, DA. Aquí lo primero que se realizó fue enumerar cada
factor con la primera inicial y el número por ejemplo F1 sería la fortaleza
número 1, y así con cada uno de los puntos. En este análisis se decidió utilizar
la matriz de criterios de relación, con valores del 0 al 5, donde 0 sería no tener
relación ninguna hasta llegar al 5 como máxima relación. Estos criterios
numéricos son los que en cada cuadro de análisis multicriterio se cruzarán con
cada factor para así determinar cuáles son los de mayor importancia, ya sean
fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas y de esta forma poder emitir
un análisis de cada cuadro.
Realizado el análisis y establecido cuáles son las mayores fortalezas,
oportunidades así como son los puntos de debilidades y amenazas en los
cuadros de análisis de multicriterios FO, FA, DO, DA empezamos con la última
fase de realizar las estrategias que son las que tienen como objetivo determinar
cuáles son las vías a tomar para el desarrollo y fortalecimiento de la
organización.
En esta matriz se trabajó en base a la puntuación de los cuadros de análisis
con los puntajes más altos es decir con aquellos cuya puntuación sea entre 4
(Relación alta) y 5 (Máxima relación) para ir determinando las mejores
estrategias y así brindar las más óptimas soluciones.
14
2.1.5.2 MATRIZ FODA FUNDACIÓN FECUPAL
FUNDACIÓN FECUPAL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Personal profesional calificado en No cuenta con servicio de emergencia
todas las áreas
nocturno.
Planta médica con instalaciones de Falta de servicios de rayos X y
alto nivel y acogedoras
odontología
Atención en diversas especialidades.
Demasiada demanda, llevó a ocupar
espacios en atención al público no
Hospitalización del día como Clínica programados
San Camilo
Por la ubicación del centro médico ya
Sede
del Centro Médico en que no está en zona comercial, ni
avenida principal.
Cochapamba
Costos económicos y accesibles en Falta de conocimiento de la población
en el tema referente a cuidados
consultas y cirugías.
paliativos como una necesidad para
atender enfermos en fase terminal.
Pioneros en Cuidados Paliativos
Medicina humanizada
Falta de divulgación y publicidad en
medios
Cuenta con servicios de apoyo clínico,
Por ser una organización sin fines de
terapéutico y paliativo
lucro los salarios no pueden ser
Atención a domicilio personalizado e altamente competitivos
integral
Rotación de personal
Alta credibilidad en el mercado
Reconocimiento
por
parte
del
Gobierno Nacional en cuidados
paliativos
Se cuenta con convenios en la
Universidad Central para Cuidados
Paliativos
Continuo crecimiento al personal en
capacitación profesional
Apoyo de un equipo de voluntarios
compuesto de 15 personas.
Apoyo de la congregación religiosa
camiliana.
15
FUNDACIÓN FECUPAL
OPORTUNIDADES
Creación de nuevos proyectos como el “Hóspice San Camilo”
Desarrollo de área de pensionado en el Hóspice para generar mayores
ingresos
Ampliación de la clínica con la adquisición de la casa vecina
Adquisición de equipamiento médico moderno
Crecimiento tecnológico del campo médico
Crecimiento poblacional
Mayor afluencia por parte de la clase media de la ciudad, en especial del
sector norte de Quito
AMENAZAS
Cambio de políticas y exigencias por parte del estado a las fundaciones
Disminución de ayuda de organismos del exterior
Recesión económica
Apertura de centros de salud públicos y gratuitos por parte del Gobierno.
Disminución del presupuesto de la Fundación
Falta de apoyo económico gubernamental.
Salarios de la competencia más elevados que generan rotación de personal en
la institución
16
2.1.5.2.1 MATRIZ FODA AREA ADMINISTRATIVA
FUNDACIÓN FECUPAL AREA ADMINISTRATIVA
Personal
FORTALEZAS
con
espíritu
DEBILIDADES
de Falta de presupuesto para aumento
emprendimiento.
de personal en el área administrativa
Políticas internas con objetivos al Los directivos no son especialistas en
buen servicio y bajos costos
áreas administrativas.
Buen trato al cliente interno
Falta
de
delegación
en
responsabilidades
Realización de pagos puntuales a los
trabajadores, más todos los beneficios Falta de agilidad, trámite burocrático
de Ley.
Falta
de
presupuesto
para
Ejecución y mantenimiento de la contratación de más personal.
documentación interna en regla en
base a lo solicitado por la Dirección
Recursos Humanos lo que genera:
Provincial de Salud
Elaboración
de
capacitación
contínua
políticas
para
de
con
administrativa
el
y
contratación
de
evaluación
del
personal
Falta
de
desempeño
en
departamento
Falta de políticas internas de
selección
-
Dirección
conjunto
-
el
personal.
La
No se cuenta con un departamento de
-
Falta de políticas salariales
contable genera buen compromiso
con proveedores de equipamiento
médico, generando menores gastos
en compras y mayor rentabilidad a
mediano y largo plazo.
17
FUNDACIÓN FECUPAL ÁREA ADMINISTRATIVA
OPORTUNIDADES
Apertura de jefaturas hacia el personal operativo
Se promueve un ambiente adecuado a todo el personal que ingresa y forma
parte de la fundación
Dotación de equipos tecnológicos y programas de última generación
Convenios con proveedores de alto nivel
Capacitación continua
AMENAZAS
Nuevas políticas de Gobierno en alzas salariales
Salarios de la competencia
Desarrollo competitivo en menor escala
Como se puede ver la matriz FODA es una importante herramienta de
formulación de estrategias que conducen al desarrollo de las mismas.
Mediante los puntos obtenidos se va a analizar las estrategias FO, DO, FA y
DA, son los cuatro tipos que permiten representar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas las cuales conducirán hacia el soporte técnico del
proyecto que se está efectuando.
Generalmente las organizaciones utilizan estrategias FO, FA, DA para llegar a
una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando la empresa
afronta debilidades importantes tratará de vencerlas y convertirlas en
fortalezas, mientras cuando se ven enfrentadas las amenazas se luchará por
evitarlas y concentrarse más en las oportunidades.
A continuación se presenta el cuadro con la interpretación de cada variable.
18
FO
DA
Cabe especificar que las variables FO se En las variables DA se determinará como
basan en el uso de las fortalezas internas objetivo derrotar las debilidades internas y
con
el
objeto
de
aprovechar
las eludir las amenazas ambientales, aquí se
oportunidades externas. Sería ideal para intenta minimizar debilidades y amenazas
una empresa poder usar sus fortalezas y mediante estrategias de carácter ofensivo
así mismo explotar sus oportunidades pues un gran número de amenazas
externas, de esta manera se podría partir externas y debilidades internas pueden
de sus fortalezas mediante el uso de sus llevar a la empresa a una posición muy
recursos aprovechando al mercado para inestable.
sacar adelante sus servicios.
DO
FA
Las estrategias DO tienen como objetivo Las estrategias FA se basan en la
mejorar
las
debilidades
internas utilización de las fortalezas de una
valiéndose de las oportunidades externas. empresa para evitar
o reducir las
En ocasiones una empresa disfruta de fortalezas de las amenazas. Este objetivo
oportunidades externas decisivas pero consiste en aprovechar las fortalezas de
presenta debilidades internas que impiden la empresa reduciendo al mínimo las
explotar dichas oportunidades.
amenazas externas lo cual nos enfoca
que las empresas deben siempre afrontar
las amenazas que se presenten en el
diario.
Para realizar este análisis se efectuará una selección de los factores
fundamentales para el éxito o fracaso de la institución. Para ello se utiliza una
matriz de impacto que consiste en definir cuál es el impacto de cada fortaleza,
debilidad, oportunidad o amenaza.
19
2.1.5.3 MATRIZ DE IMPACTO FODA PONDERADO FUNDACIÓN FECUPAL
FORTALEZAS
Alto
Impacto
Medio
Bajo
OPORTUNIDADES
Alto
Personal profesional calificado en todas X
las áreas
Creación de nuevos proyectos como el X
“Hóspice San Camilo”
Planta médica con instalaciones de alto
nivel y acogedoras
X
Desarrollo de área de pensionado en el
Hóspice para generar mayores ingresos
Atención en diversas especialidades.
Sede
del
Cochapamba
Centro
Médico
X
Ampliación de la clínica con la adquisición X
de la casa vecina
X
Hospitalización del día como Clínica San
Camilo
Impacto
Medio
Bajo
X
Adquisición de equipamiento médico
moderno y crecimiento tecnológico del X
campo médico
en
X
X
Crecimiento poblacional
Costos económicos y accesibles en
consultas y cirugías.
X
Mayor afluencia por parte de la clase media
de la ciudad y en especial del sector norte X
de Quito
X
Pioneros en Cuidados Paliativos
X
Medicina humanizada
Cuenta con servicios de apoyo clínico,
terapéutico y paliativo
X
Atención a domicilio personalizado e
integral
X
X
Alta credibilidad en el mercado
20
Reconocimiento por parte del Gobierno
Nacional en cuidados paliativos
X
Se cuenta
Universidad
paliativos
con convenios en la
Central para cuidados
X
Continuo crecimiento al personal en
capacitación profesional
X
Apoyo de un equipo de voluntarios
compuesto de 15 personas.
X
Apoyo de la congregación religiosa
camiliana.
X
21
DEBILIDADES
Alto
No cuenta con servicio de emergencia
nocturno.
Falta de servicios
odontología
de
rayos
X
Impacto
Medio
Bajo
X
y
AMENAZAS
Alto
Cambio de políticas y exigencias por parte
del estado a las fundaciones
X
Disminución de ayuda de organismos del
exterior
Demasiada demanda, llevó a ocupar
espacios en atención al público no
programados
X
Recesión económica
La ubicación del centro médico no está
en zona comercial, ni avenida principal.
X
Falta de conocimiento de la población en
el tema referente a cuidados paliativos X
como una necesidad para atender
enfermos en fase terminal.
Falta de divulgación y publicidad en X
medios
Impacto
Medio
Bajo
X
X
X
Apertura de centros de salud públicos y X
gratuitos por parte del gobierno.
X
Disminución
Fundación
de
presupuesto
de
Falta de apoyo económico gubernamental.
la
X
Salarios de la competencia más elevados X
que generan rotación de personal en la
institución
Por ser una organización sin fines de
lucro los salarios no pueden ser X
altamente competitivos
X
Rotación de personal
22
2.1.5.3.1 MATRIZ IMPACTO FODA PONDERADO PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
FORTALEZAS
Alto
Personal
con
Impacto
Medio
Bajo
de X
capacidad
OPORTUNIDADES
Alto
Impacto
Medio
Bajo
X
Apertura de jefaturas hacia el personal
emprendimiento.
operativo
Políticas internas con objetivos al buen X
Se promueve un ambiente adecuado a todo X
servicio y bajos costos
el personal que ingresa y forma parte de la
Fundación
Buen trato al cliente interno
X
X
Realización de pagos puntuales a los
Dotación
de
equipos
tecnológicos
y
X
programas de última generación
trabajadores, más todos los beneficios
de ley con igual puntualidad.
Ejecución
y
Convenios con proveedores de alto nivel
mantenimiento
de
la
X
Capacitación continua
X
X
documentación interna en regla en base
a
los
solicitado
por
la
Dirección
Provincial de Salud
Elaboración de políticas de capacitación
X
continua para el personal.
La
Dirección
Administrativa
y
el
23
departamento
compromiso
contable
con
equipamiento
proveedores
médico,
X
realizan
de
generando
menores gastos en compras y mayor
rentabilidad a medianos y largos plazos.
DEBILIDADES
Alto
Impacto
Medio
Bajo
AMENAZAS
Alto
Falta de presupuesto para aumento de X
Falta de presupuesto para contratación de X
personal en el área administrativa
más personal
Los directivos no son especialistas en X
Nuevas políticas de Gobierno en alzas X
áreas administrativas.
salariales
Falta
de
delegación
en X
Salarios de la competencia
responsabilidades
Desarrollo competitivo en menor escala
Falta de agilidad, trámite burocrático
Impacto
Medio
Bajo
X
X
X
No se cuenta con un departamento de
Recursos Humanos lo que genera:
Falta de políticas Internas de selección
X
X
contratación y contratación de personal
X
24
Falta de Evaluación del desempeño
Falta de políticas salariales
X
A continuación se presentan los dos análisis FODA tanto de la Fundación en general como específico en el área
administrativa.
Este análisis en con base en la selección de los factores de más alto impacto y el consiste en analizar oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una
fortalezas, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad
Al momento de enfocar cada uno de los factores claves, se va a poder observar en la matriz como aparecen las
estrategias FO – FA- DO – DA.
25
2.1.5.4 ANÁLISIS FODA FUNDACIÓN FECUPAL
ANÁLISIS FO -FA- DO- DA
CRITERIOS DE RELACIÓN
CRITERIO
Máxima Relación
Relación Alta
Relación Media
Relación Moderada
Relación Baja
Sin Relación
VALOR
5
4
3
2
1
0
Cuadro de Análisis Multicriterio FO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
Ampliación de
la clínica con la
adquisición de
la casa vecina
Adquisición de
equipamiento
médico
moderno y
crecimiento
tecnológico
del campo
médico
Mayor
afluencia por
parte de la
clase media
de la ciudad y
en especial del
sector norte
de Quito
3
3
0
4
10
4
5
4
5
18
4
0
0
3
7
0
0
0
5
5
1
0
0
1
2
0
12
0
8
2
6
3
21
5
Creación de
nuevos
proyectos
como el
"Hóspice San
Camilo"
F1
F2
F3
F4
F5
F6
Personal profesional
calificado en todas las
áreas
Planta médica con
instalaciones de alto
nivel y acogedoras
Pioneros en cuidados
paliativos
Alta credibilidad en el
mercado
Reconocimiento por
parte del gobierno
en cuidados paliativos
Continuo crecimiento
al personal en
capacitación
profesional
TOTAL
TOTAL
26
La principal fortaleza con que cuenta la Fundación son las instalaciones de alto nivel,
estas le brindan la oportunidad de que el público sobre todo de la clase media asista al
centro hospitalario.
Cuadro de Análisis Multicriterio FA
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
TOTAL
Personal
profesional
calificado en todas
las áreas
Planta médica con
instalaciones de
alto
nivel y acogedoras
Pioner en cuidados
paliativos
Alta credibilidad
en el
mercado
Reconocimiento
por
parte del gobierno
en cuidados
paliativos
Continuo
crecimiento al
personal en
capacitación
profesional
AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
TOTAL
Apertura de
centros de
salud públicos
y gratuitos por
parte del
gobierno.
Cambio de
políticas
y exigencias
por parte del
estado a las
fundaciones
2
1
0
2
5
4
2
2
4
12
0
0
2
2
4
3
1
1
1
6
3
1
0
0
4
3
15
1
6
2
7
2
11
8
Falta de apoyo Salarios de la
económico
competencia
gubernamental. más elevados,
que generan
rotación de
personal.
27
Dentro de la amenaza que más afecta a la Fundación está la creación de centros de
salud gratuitos por parte del gobierno, sin embargo estos generalmente no cuentan con
instalaciones adecuadas como lo hace la Fundación, la cual es su fortaleza en este
punto para la continuidad de sus servicios.
Cuadro de Análisis Multicriterio DO
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
O1
Creación de
nuevos
proyectos
como el
"Hospice San
Camilo"
Falta de conocimiento
de la población en
temas referente a
cuidados paliativos
como una necesidad
para atender
enfermos en fase
D1 terminal
Falta de divulgación
D2 y publicidad en medios
Por ser una
organización sin fines
de lucro, los salarios no
pueden ser altamente
D3 competitivos
D4 Rotación de personal
TOTAL
O2
O3
Ampliación de Adquisición de
la clínica con la equipamiento
adquisición de médico
la casa vecina moderno y
crecimiento
tecnológico
del campo
médico
O4
TOTAL
Mayor
afluencia por
parte de la
clase media de
la ciudad y en
especial del
sector norte de
Quito
1
0
1
0
2
0
0
0
3
3
0
1
2
0
0
0
0
0
1
1
0
4
1
1
A pesar de que ha crecido la afluencia de personas sobre todo de la clase media aun la
Fundación presenta como debilidad la falta de divulgación y publicidad en medios para
acrecentar el número de clientes.
28
Cuadro de Análisis Multicriterio DA
DEBILIDADES
AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
Apertura de
centros de
salud públicos
y gratuitos por
parte del
gobierno.
Cambio de
políticas
y exigencias
por
parte del
Falta de apoyo
estado a
económico
las fundaciones gubernamental.
TOTAL
Salarios de la
competencia
más elevados,
que generan
rotación de
personal.
Falta de conocimiento
de la población en
temas referente a
cuidados paliativos
como una necesidad
para atender
enfermos en fase
D1 terminal
1
2
4
2
9
Falta de divulgación
D2 y publicidad en medios
2
0
1
1
4
Por ser una
organización sin fines
de lucro, los salarios no
pueden ser altamente
D3 competitivos
D4 Rotación de personal
TOTAL
3
3
9
5
3
10
2
0
7
5
4
12
15
10
En el análisis DA observamos que los salarios no competitivos en factor de debilidad se
convierten también en amenazas ya que esta muestra que los salarios de la
competencia son más elevados por lo cual se ve afectada la Fundación.
29
2.1.5.4.1 ANÁLISIS FODA AREA ADMINISTRATIVA DE LA FUNDACIÓN FECUPAL
Cuadro de Análisis Multicriterio FO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
O1
O2
O3
TOTAL
Se promueve un
ambiente
Dotación de
adecuado
equipos
a todo el personal tecnológicos y
que ingresa y
programas de
forma
última
parte de la
generación
Capacitación
continua
fundación
Personal con capacidad
F1
de emprendimiento
4
3
4
11
1
3
2
6
5
2
5
12
5
15
3
11
5
16
13
Planes estratégicos
internos con visión al
buen servicio y bajos
F2
F3
costos
Buen trato al cliente
Elaboración de políticas
de capacitación
continua para el
F4
personal
TOTAL
Se constata que una de las grandes fortalezas es la preocupación que tiene el área
administrativa en capacitar a todo su personal y lo cual también se refleja como una
oportunidad para la Fundación.
30
Cuadro de Análisis Multicriterio FA
AMENAZAS
FORTALEZAS
A1
A2
A3
Falta de
Nuevas políticas
presupuesto
de gobierno en
Salarios de la
para contratación
alzas salariales
competencia
TOTAL
de más personal
Personal con capacidad
F1
de emprendimiento
3
3
2
8
1
4
0
5
2
0
0
2
2
8
0
7
0
2
2
Planes estratégicos
internos con visión al
buen servicio y bajos
F2
F3
costos
Buen trato al cliente
Elaboración de políticas
de capacitación
continua para el
F4
personal
TOTAL
En el presente análisis a pesar de contar con una fortaleza en el personal con gran
motivación para el emprendimiento, se ve afectada en la amenaza de ampliar el
personal para dar abasto a todos los requerimientos.
31
Cuadro de Análisis Multicriterio DO
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
O1
O2
O3
TOTAL
Se promueve
unambiente
adecuadoa todo el Dotación de
personalque
equipostecnológicos
ingresa y
y programas de
Capacitación
formaparte de la
últimageneración
continua
fundación
Falta de presupuesto
para aumento de
personal en el área
D1
administrativa
2
0
1
3
1
0
1
2
2
1
0
3
3
8
2
3
2
4
7
Los directivos no son
especialistas en áreas
D2
administrativas
Falta de delegación en
D3
responsabilidades
No se cuenta con un
departamento de
D4
Recursos Humanos
TOTAL
La oportunidad nos da la visión de reforzar el ambiente adecuado interno para hacer
frente a la debilidad de carecer de un departamento de recursos humanos el cual es
un plan estratégico en desarrollo.
32
Cuadro de Análisis Multicriterio DA
AMENAZAS
DEBILIDADES
A1
A2
A3
Falta de
Nuevas políticas
presupuesto
de gobierno en
Salarios de la
para contratación
alzas salariales
competencia
TOTAL
de más personal
Falta de presupuesto
para aumento de
personal en el área
D1
administrativa
5
4
5
14
3
1
2
6
3
0
0
3
4
15
3
8
3
10
10
Los directivos no son
especialistas en áreas
D2
administrativas
Falta de delegación en
D3
responsabilidades
No se cuenta con un
departamento de
D4
Recursos Humanos
TOTAL
En el presente cuadro podemos analizar el cruce y constatación del problema que
afecta a la Fundación el mismo que se da por la falta de presupuesto para el aumento
de personal D1-A1, y sobre la cual se trabajará en el actual proyecto del Hóspice desde
el descriptivo y análisis de puestos.
33
2.1.5.5 ESTRATEGIAS FODA DE LA FUNDACIÓN FECUPAL
OPORTUNIDADES
1. Creación de nuevos proyectos como el
“Hóspice San Camilo”
2. Ampliación de la clínica con la adquisición
de la casa vecina
3. Adquisición de equipamiento médico
moderno y crecimiento tecnológico del
campo médico
4. Mayor afluencia por parte de la clase
media de la ciudad y en especial del sector
norte de Quito
FORTALEZAS
1. Personal profesional calificado en todas las
áreas
2. Planta médica con instalaciones de alto
nivel y acogedoras
3. Pioneros en Cuidados Paliativos
4. Alta credibilidad en el mercado
5. Reconocimiento por parte del Gobierno
Nacional en cuidados paliativos
6. Continuo crecimiento al personal en
capacitación profesional.
AMENAZAS
1. Apertura de centros de salud públicos y
gratuitos por parte del gobierno.
2. Cambio de políticas y exigencias por parte
del estado a las fundaciones.
3. Falta de apoyo económico gubernamental.
4. Salarios de la competencia más elevados
que generan rotación de personal en
nuestra institución
FO
FA
F1-O1 A través del personal calificado con el que
se cuenta se reunirán los mandos directivos y el
especialista de Recurso Humanos para desarrollar
planes de capacitación internos del personal actual
hacia el nuevo, con el fin de sacar adelante y de
manera óptima el proyecto San Camilo.
F1-A4 Crear un fortalecimiento interno de
fidelización a la organización mostrando los planes
de crecimiento institucional y profesional para los
trabajadores, para minimizar la salida por influencia
de la competencia
F1.F2-O4 Con el personal calificado se iniciará una
campaña inmediata interna de promoción con los
pacientes que consiste, en destacar el buen
servicio y la calidad de equipos e instalaciones
para incrementar la afluencia de personas que
asisten a la fundación.
F3.F4.F5-O4Se publicarán afiches dentro de la
fundación destacando ser los pioneros en cuidados
paliativos con el reconocimiento del gobierno
nacional, para ganar credibilidad en los pacientes
que asisten y promocionar los servicios de la
Fundación
FO6-O4En
conjunto
personal
directivo
y
especialista de Recursos Humanos se analizarán
F2-A1 Como plan inmediato resaltar por medio de
los pacientes la calidad en instalaciones y atención
en comparación al sector público, para fidelizar a
los mismos. Y a mediano y largo plazo invertir en
medios publicitarios para incrementar el personal
asistido.
F3-A2 Enviar presentación de los trabajos
realizados en cuidados paliativos al gobierno y
específicamente a la vicepresidencia nacional para
poder obtener apoyo económico que beneficie la
labor que brinda la fundación
F4.F5.-A1Presentar al Gobierno Nacional un plan
de alianza en el tratamiento de cuidados paliativos
para contar con su apoyo y obtener un beneficio
ganador de ambas partes y dejar que estos sean
34
los nuevos temas de capacitación bajo un estudio
previo que siga aportando al crecimiento de los
empleados y de la Fundación en sí, con el fin de
seguir manteniendo alta calidad y llegar a más
personas.
DEBILIDADES
1. Falta de conocimiento de la población en el
tema referente a cuidados paliativos como
una necesidad para atender enfermos en
fase terminal.
2. Falta de divulgación y publicidad en medios
3. Por ser una organización sin fines de lucro
los salarios no pueden ser altamente
competitivos
4. Rotación de personal
una amenaza a nuestra institución.
DO
DA
D1-O1Enviar oficios informativos a medios de
comunicación sobre el proyecto del Hóspice San
Camilo y la especialidad en Cuidados Paliativos
para dar a conocer a la ciudadanía nuestro servicio
y poder llegar más a quienes lo necesitan.
D1-A2 Informar a través de medios masivos los
que son los cuidados paliativos, así como
promover las instalaciones y atención para
combatir con la amenaza externa de que estas
personas en fase terminal acudan a centros
públicos que no cuentan con la especialidad
D2-O4 Repartir los trípticos de la Fundación por el
sector donde está ubicado para ir llegando desde el
norte hacia el resto de la ciudad.
D3-O4 Fidelizar al cliente interno a través de la
información sobre la creación del nuevo proyecto y
seguir manteniendo las capacitaciones con el fin
de promover un reclutamiento interno y puedan
verse favorecidos.
D4-O1 Elaborar un manual de análisis, descriptivo
de cargos y selección de personal para contar con
un personal idóneo en cada servicio evitando la
rotación y atendiendo a más personas con mejor
calidad.
D2-A1Enviar los oficios al ministerio de salud para
promover en sus hospitales este servicio que las
personas pueden recibir a bajos costos,
beneficiando a las dos instituciones en alivianar la
cantidad de pacientes y en que nosotros como
especialistas los podamos tratar.
D3.D4-A4 Aplicar una política es escala salarial en
base a las funciones y responsabilidades que
tengamos en el análisis y descriptivo de cargo, así
como en régimen a lo establecido por el gobierno.
Adicionalmente crear planes de compensación
para motivar al personal.
35
2.1.5.5.1 ESTRATÉGIA FODA DEL AREA ADMINISTRATIVA - FUNDACIÓN FECUPAL
OPORTUNIDADES
1. Se promueve un ambiente adecuado a
todo el personal que ingresa y forma parte
de la fundación
2. Dotación de equipos tecnológicos y
programas de última generación
3. Capacitación continua
FORTALEZAS
1. Personal
con
capacidad
de
emprendimiento.
2. Políticas internas con objetivos al buen
servicio y bajos costos
3. Buen trato al cliente interno
4. Elaboración de políticas de capacitación
continua para el personal.
AMENAZAS
1. Falta de presupuesto para contratación de
más personal
2. Nuevas políticas de Gobierno en alzas
salariales
3. Salarios de la competencia
FO
FA
F1-O1 Aprovechar la capacidad del personal actual
detectando sus competencias para empezar a
desarrollar políticas de crecimiento interno con la
apertura del Hóspice y fomentado los valores de la
institución con el objetivo de tener un mayor
crecimiento.
F1- A2 Trabajar el área gerencial en conjunto con
el personal administrativo para fomentar políticas
de motivación interno que generen mayor
colaboración hasta realizar la contratación del
nuevo personal.
F2-O2 Sacar el mayor provecho al equipamiento a
través de establecer agendas de uso de equipos
sin dejar de dar un buen servicio.
F3.F4-O3 Continuar con los procesos de
capacitación para contar siempre con personal de
alta calidad y que pueda pasar a ser parte del
proyecto Hóspice a través del análisis, descripción
de cargos y selección de personal que se estará
evaluando para el mes de agosto.
F2-A2 Hacer reuniones periódicas con el personal
de atención como doctores y enfermeras para
analizar cómo se están prestando los servicios y
motivarles a seguir con el trabajo para minimizar
las amenazas externas de que afecten las alzas
salariales.
F3-A1 Continuar con el buen trato al personal para
generar mayor colaboración entre áreas con el fin
de vencer la amenaza de la falta de más personal.
F4.-A1Seguir en capacitación continua para suplir
necesidades en puntos vacíos por la falta de más
personal.
36
DEBILIDADES
1. Falta de presupuesto para aumento de
personal en el área administrativa
2. Los directivos no son especialistas en
áreas administrativas.
3. Falta de delegación en responsabilidades
4. No se cuenta con un departamento de
Recursos Humanos lo que genera:
Falta de políticas Internas de selección
contratación y contratación de personal
Falta de Evaluación del desempeño
Falta de políticas salariales
DO
DA
D1-O1Cultivar en buen ambiente laboral entre
compañeros del área administrativa para generar
ayuda y suplir la falta de personal.
D1-A1 Realizar el análisis y descriptivo de cargos
del personal de área administrativa para analizar
las funciones que necesitan ser cubiertas y pasar a
una selección de personal. Adicionalmente trabajar
en conjunto con financiero para presupuestar los
recursos necesarios de corto y largo plazo que
enfrenten la debilidad y amenaza de no contar con
el personal suficiente.
D2-O3 Capacitar al personal directivo en temas
gerenciales a través de seminarios y cursos
ofrecidos tanto presenciales como a distancia, a
partir del mes de julio para lo antes posible ir
cubriendo deficiencias en el área administrativa y a
largo plazo promover un plan de carrera al área.
D3-O1 La persona al mando directivo tomará
capacitación en el tema de liderazgo al inicio del
siguiente mes, para empezar a autoevaluarse e ir
delegando funciones.
D4-O1 De inicio se contratará a una persona
responsable del área de Recursos Humanos con
la misión de iniciar a elaborar el manual de
descriptivo, análisis de cargo y selección de
personal tanto para la fundación como para el
Hóspice para tomar de partida el primer subsistema
e ir avanzando en temas como la evaluación del
desempeño de personal, la capacitación que se
recibe actualmente y la que se debe de impartir, la
creación de políticas salariales y el fortalecimiento
de políticas internas, de esta manera cubrir las
deficiencias generadas por la falta de esta área.
D2-A1 Ya que los presupuestos presentes no
alcanzan para contratar personal de gerencia, se
capacitará a los actuales directivos en temas
gerenciales básicos inmediatos, y se trabajará en
capacitación continua para esta área como se lo
realiza en las otras.
D3-A3 A través de la realización del descriptivo y
análisis de cargo se definirán las funciones,
responsabilidades y tareas de todas las personas
del área administrativa dándoselas a conocer
mediante una reunión con entrega de las mismas,
con el fin de que cada persona sea responsable de
su cargo.
D4-A1Aplicar el manual de análisis y descripción
de cargos como primer subsistema de recursos
humanos para informar a los actuales funcionarios
del
área
administrativa
sus
deberes
y
responsabilidades que permitan sea llevadero la
falta de personal actual para a futuro y en conjunto
con un análisis presupuestario contratar al personal
necesario faltante.
37
2.2
MARCO REFERENCIAL
Es fundamental que cada organización cuente con una clara visión de los cargos a
necesitar al inicio de sus actividades, por lo que se vuelve indispensable el contar con
un descriptivo y un análisis minucioso de cada de los roles a desempeñar.
La Selección de Personal ha tomado gran importancia dentro de las organizaciones ya
que estas en su búsqueda de crecimiento desean contar con personal de alta calidad
que se ajuste a las necesidades y que en afán de crecimiento vaya implementando sus
conocimientos para el aporte del desarrollo empresarial.
Varios autores en una nueva ola de importancia en el reclutamiento han generado una
gama de técnicas aplicables como es la entrevista y las pruebas prácticas que
determinan las actitudes y conocimientos de los aplicantes
Sin embargo cabe destacar el gran aporte de uno de los forjadores de esta ciencia
“Adalberto Chiavenato” célebre Doctor de la Administración y forjador de varias teorías
aplicadas actualmente.
Chiavenato quien aporta en gran parte a la presente investigación ofrece algunos
conceptos en referencia a la selección de personal como un proceso de comparación
hasta ir desarrollandolo en un proceso de decisión, nos acerca a cómo obtener la
bases para la selección de personal, cómo realizar una entrevista de selección, que
pruebas generar de conocimiento y cómo evaluar los resultados.
Otros de los apoyos dentro del área administrativa y de recursos humanos son autores
como Gibson, Donnelly, Ivancevich que han aportado a teorías de aplicación, las
mismas que colaboran en los enfoques de crecimiento de las instituciones a las cuales
se pone en práctica los conceptos elaborados, llevándolas hacia un mejoramiento
continuo y el cumplimiento de objetivos.
38
Aportes actuales de gran importancia con los cuales se cuenta son Pereda y Moreno
quienes
se enfocan en la selección por competencias, y en adelante grandes
desarrolladores de métodos y teorías de la nueva era como Nieves, Andrés Berger,
Marial Días Pinilla y uno de los últimos grandes aportes son los de Martha Alles quien
es la ejecutora de los textos de Gestión por Competencias, tanto en El Diccionario de
Competencias como en el Diccionario de Preguntas.
Cabe también destacar los medios electrónicos como páginas web que actualmente
ayudan de manera ágil a la investigación, se tiene entre ellas Google, Wikipedia,
Encarta, entre otras que a medida que se requieran teorías se describirán de manera
específica.
2.3 MARCO TEÓRICO
2.3.1 ANÁLISIS DE CARGO
El Análisis de Cargo se diferencia de la Descripción en que el segundo hace referencia
al contenido del cargo mientras que el Análisis determina los requisitos de calificación,
las responsabilidades y las condiciones que el cargo requiere. A partir de los resultados
de esta calificación se podrá diseñar las competencias que debe poseer la personas a
desempeñar los diferentes roles.
“Una vez identificado el contenido del cargo, se analiza el cargo en relación con
los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.”4
4
. Idalberto Chiaventado. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, 2000
Bogotá- Colombia. Pg 333
39
La descripción y el análisis de cargo forman parte del grupo de subsistemas de
recursos humanos, que a la cabeza de estos, es de gran importancia por ser un
referente en el punto de partida y de necesidad básica para el cumplimiento del resto
de subsistemas.
El análisis de cargo
tiene como objetivo describir las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, mientras que las especificaciones del cargo se ocupan de
los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Se puede ver así que la función y
utilización del para que sirve este importante subsistema, es para proveer de acuerdo
con esas descripciones y especificaciones la información necesaria para cada puesto
de trabajo y llevar hacia el ocupante indicado.
Las ventajas que presenta este subsistema es poseer la información adecuada de las
tareas y obligaciones exactas con la finalidad de llevar a que el ocupante cumpla con
las características solicitadas, brindándole a la empresa un recurso de aporte y
crecimiento exitoso.
“Para que en una organización se lleven a cabo correctamente la realización de tareas
y responsabilidades la descripción y el análisis de cargos es el mejor camino para
lograrlo”5.
5
Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, BogotáColombia Quinta Edición. 2003. Pg 331
40
FASES PARA EL ANÁLISIS DE CARGOS
Fases de información sobre análisis de puestos
6
2.3.1.1PREPARACIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE CARGOS
Es indispensable familiarizarse con la organización a través de información básica
como representa el organigrama en el cual se puede encontrar la estructura
organizativa de todas las unidades administrativas y sobre las cuales se puede analizar
los cargos. Este análisis de cargo es básicamente la información sobre el puesto.
6
William B. Wherther. Keith Davis. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw
Hill. Sexta Edición.2003 Pg 99
41
Relevancia del Análisis de Cargos
La información obtenida del análisis va a determinar la mayor parte de las actividades
del personal. Así para encontrar los candidatos idóneos se van a tomar en cuenta
ciertas actividades gerenciales necesarias para el cumplimiento de requisitos de cada
posición.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Compensar de manera equitativa a los empleados
Ubicar al personal en puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeño
Crear planes de capacitación y desarrollo
Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales
Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del
personal
9. Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso.
10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.
Principales Actividades Gerenciales para el análisis de puestos7
Se analizarán estos requisitos que ayudarán a la Fundación en el momento del
reclutamiento tomando en cuenta los conocimientos, experiencias, habilidades y
competencias necesarias para el cargo.
2.3.1.2 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN REFERENTE AL ANÁLISIS DE
CARGOS
Previa la realización del análisis de cargo, este debe ser informado a todos los niveles,
realizando una descripción pública de sus funciones, de esta manera se evitarán
rumores entre empleados y sobre todo se podrá obtener la colaboración del mismo.
7
Cuadro de Actividades Gerenciales para análisis de Cargos. William B. Wherther.
Administración de Recursos Humanos. Editorial McGraw Hill.Sexta Edición.2003 Pg 92
42
El siguiente factor para el cumplimiento de este punto es el conocer a fondo el
propósito de la organización, sus estrategias, estructura, insumos es decir su personal
y procedimientos, y el producto final como son los servicios que brinda.
Contando con el apoyo de los empleados los mismos que tienen conocimiento del
objetivo de obtener la información y con el conocimiento como analista sobre el
entorno, organización, trabajo, y empleados se puede:
 Identificar los puestos
 Desarrollar un cuestionario para el análisis del puesto.
 Obtener información para el análisis del puesto.8
 Identificación de Cargos
Para el Hóspice San Camilo la identificación de cargos se la realizará a través de
entrevistas con los directivos, se utilizarán datos del organigrama actual, se analizarán
los nuevos objetivos para el proyecto del Hóspice, las necesidades de la organización y
se aplicará la siguiente
encuesta con el fin de determinar una descripción de las
funciones y adicionalmente conocer si el personal actual cuenta con los conocimientos
del cargo que ejecuta, y también obtener información para la continuación del presente
proyecto en el campo de la selección por competencias.
 Desarrollo del cuestionario de análisis de puesto
Mediante el cuestionario se va a identificar deberes, responsabilidades, habilidades y
niveles de desempeño de los puestos a investigar. Es importante conocer que se
pueden utilizar cuestionarios idénticos en puestos similares, sin embargo el personal de
recursos humanos no está limitado, más si es indispensable evaluar de manera
independiente.
8
William B. Wherther. Keith Davis. Administración de Recursos Humanos. Editorial McGraw
Hill.Sexta Edición. 2003. Pg 93
43
 Recolección de la Información del análisis de cargo
Se lo efectúa mediante un formulario el cual debe contener diversas maneras que sean
de apoyo para la obtención de información relevante con el fin de analizar las ventajas
y desventajas de cada una de ellas para seleccionar lo más propicio en beneficio de la
empresa.
A continuación alguna de las formas para la obtención de información:
Entrevista.-. Es un método muy efectivo a través del cual se puede obtener
información directa de datos esenciales que no se los haya podido determinar
anteriormente. La entrevista por lo general requiere mayor tiempo y su costo es
elevado.
Panel de Expertos.- Este es un método de alta confiabilidad, por lo general está
integrado por trabajadores con experiencia en el puesto y supervisores inmediatos.
El analista trabajará en conjunto con estas personas bajo una entrevista y la interacción
de los integrantes podrá aportar en detalles y perspectivas que no se lograrían de otra
manera. Otros de los beneficios del panel de expertos es el que los integrantes pueden
revisar y clarificar aspectos determinados a sus labores diarias.
El proceso con el panel de expertos tiene un costo elevado y su ejecución es más
demorosa sin embargo los resultados son de alto beneficio.
Cuestionarios.- Es un método rápido en el cual el analista puede circular cuestionarios
cuidadosamente elaborados, estos pueden ser de manera electrónica a través de los
correos, permitiendo un análisis adecuado de un puesto determinado o de varios con el
fin de obtener información rápida sobre las cosas que se llevan a cabo en el puesto, el
propósito del puesto, la distribución física, los requisitos para el puesto, el equipo y
material que se utiliza y temas de interés especial en salud y seguridad.
44
Observación.- Por medio de la observación se puede obtener información y registrar
en una forma estándar las actividades del personal. Algunas empresas graban el
trabajo para posteriormente poderlo analizar, sin embargo este es un método poco
utilizado ya que es lento y costoso y en determinados puestos puede no brindar la
información adecuada a menos que sean en actividades manuales o repetitivas.
Diario o Bitácora.- Consiste en solicitar a los ocupantes de los cargos que lleven un
libro de actividades diarios que permitan obtener un análisis adecuado, esto se lo
realizará en horas específicas y mediante un periodo de tiempo determinado por lo
general no mayor a cuatro semanas. Si es posible establecer una ejecución sistemática
de estas bitácoras se podría decir que los resultados son confiables sin embargo este
es un proceso lento y costoso.
Combinaciones.- De lo observado ya que cada método muestras ventajas y
desventajas, se pueden realizar combinaciones de técnicas encontrando un punto de
equilibrio entre estas.
2.3.1.3 APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE CARGO
La aplicación se da entre la preparación, recolección y aplicación de información, estas
fases determinadas en el siguiente gráfico son esenciales para conocer las actividades
de la organización y un correcto análisis de cargos.
Una gran importancia en el Análisis de Cargos es que este permite establecer el perfil
de exigencias para los puestos de trabajo, y obtener los perfiles idóneos que permitan a
la organización cumplir con sus objetivos. La información que se recabará debe tener
información como:
45
Técnicas
COMPETENCIAS
Genéricas
Perfil de
Exigencias del
Cargo
Formación
Académica
FORMACIÓN
Formación
Específica
EXPERIENCIA
LABORAL
Entorno Social
OTRAS
EXIGENCIAS
Entorno
Organizacional
Informaciones de perfil de exigencias del puesto de trabajo
9
El perfil de exigencias del cargo está compuesto por factores claves como lo demuestra
el gráfico y que se detallan a continuación.
 COMPETENCIAS
Competencias Técnicas.- Son aquellas que están enfocadas a la ejecución de las
tareas de manera técnica como su nombre lo indica, como por ejemplo digitar.
Estas competencias son poco transferibles a otros puestos que no posean las mismas
técnicas.
9
PEREDA M, Santiago y BERROCAL B, Francisca. Gestión de Recursos Humanos por
Competencias, España. Pg 164
46
Competencias Genéricas.- Las competencias genéricas son aquellas que permiten en
las personas poder valorar el potencial de desarrollo en la empresa, como por ejemplo
la colaboración, iniciativa, liderazgo entre otras.
 FORMACIÓN
Formación Académica.- Aquí se detalla la formación que el candidato ha tenido desde
sus inicios académicos como son escuela y secundaria.
Formación Específica.- Conocimiento adquirido a través de la educación formal e
indispensable para el desempeño del cargo, como son la especialidad universitaria,
cursos realizados en el área, postgrados, doctorados y maestrías.
 EXPERIENCIA LABORAL
Es el conocimiento adquirido mediante el desempeño de trabajos afines, se detalla la
necesidad del cargo, la cual puede ser importante, irrelevante o imprescindible.
También se cuenta con el histórico referente a los lugares donde el candidato ha
laborado, así como los años de experiencia en la función.
 OTRAS EXIGENCIAS
Entorno Social.- Se considera a los elementos ajenos al cargo pero de importancia
para su desarrollo, van de la mano con el ambiente laboral y aquí se tienen las
condiciones físicas, las de seguridad, la presión psicológica de sometimiento requerido,
y todo en cuanto conlleva las exigencias del entorno para la ejecución del cargo.
Entorno Organizacional.- Describe
el concepto de la responsabilidad social
compuesto por actitudes, formas de ser, expectativas, grado de educación, creencias y
costumbres de la persona y como la relaciona a su entorno dentro de la organización.
47
Precisión de la Información en el análisis de cargo
Los datos deben ser exactos para cumplir con el propósito del análisis de cargo. Es de
mucha importancia el incluir todos los datos importantes y revisar los cuestionarios así
como verificar que las respuestas concuerden con otros datos o impresiones, de no
estar claras se debe obtener mayor información.
Enfoque al análisis de cargo
La definición cuantitativa y sistemática que el contenido del cargo proporcione al
análisis es parte del fundamento de recursos humanos y justifica la descripción del
puesto y procedimientos de selección.
Es importante recalcar que en los tiempos actuales el fin del análisis de puestos es
ayudar a la empresa a establecer una relación entre sus requisitos de selección y el
puesto. “Deberá existir un análisis de puestos que incluya conductas laborales
importantes requeridas para un desempeño con éxito. Cualquier análisis
debe
concentrarse en la conductas en el trabajo y en las labores relacionadas con las
mismas”10
2.3.2 DESCRIPCIÓN DE CARGOS
La Descripción de Cargos es fundamental para poder dar inicio a las actividades
dentro de una empresa, ya que se describen las tareas, deberes y responsabilidades
que van a desarrollar cada uno de los entes que generarán el funcionamiento y
cumplimiento de metas.
10
Arthur W. Sherman, George W. Bohlander. Administración de Recursos Humanos. Editorial
Iberoamérica. Pg 72
48
“La descripción de cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir”11
El saber describir cada uno de los cargos es un punto primordial para las
organizaciones ya que estas funcionan positivamente cuando las personas están en los
cargos adecuados, desempeñando de manera correcta las funciones para lo cual
fueron contratados.
“La descripción de cargos es la enumeración detallada de las funciones del
cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución
de las funciones y el objetivo del cargo.”12
Dentro del procedimiento de la descripción de cargos podemos establecer las
competencias que debe tener un puesto y de esta forma ubicar a la persona idónea
que lo va a ejecutar.
“La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos
que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o
tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Básicamente es
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende”13
11
www.infomipyme.com/Docs/empresarios/rrhh/pge10.html
. Idalberto, CHIAVENATO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición, Editorial
Mc Graw, Bogotá 2000. Pg 331
13
www.infomipyme.com/Docs/empresarios/rrhh/pge10.html
12
49
2.3.2.1 ESPECIFICACIONES EN EL DESCRIPTIVO DE CARGOS
Una vez conocidas las bases fundamentales del descriptivo de cargos se realizará un
declaración escrita donde se explican las responsabilidades y las condiciones de
trabajo en un formato el cual contenga lo mencionado y que van a variar en referencia
a cada obligación.
Los elementos básicos en una descripción de puestos son:
Nombre del Cargo: Referente al cargo que ocupará el aspirante.
Fecha: Es el dato para conocer cuándo se llevo a cabo la última descripción.
Descripción del Cargo: El estudio detallado a lo que hace referencia el puesto de
trabajo y sus objetivos a cumplir.
Funciones Genéricas: Listado de las actividades y responsabilidades que debe
desarrollar el cargo.
Funciones Específicas: Detalle de actividades, los métodos a utilizar para el
desarrollo de las mismas y periodicidad en la ejecución de cada una de ellas.
2.3.2.2 ANÁLISIS SOBRE EL DESCRIPTIVO DE CARGOS
Resumen del cargo y las responsabilidades: Una vez realizada la identificación del
puesto, se procede a la realización del sumario que describe el cargo, aquí se
especificará qué es el puesto, cómo se lleva a cabo, por qué y para qué.
Es importante relevar que las principales responsabilidades se describan de forma muy
específica ya que la nueva tendencia empresarial es destacar el desempeño más que
aspectos pasivos o no relevantes.
50
Condiciones de trabajo: Detallado por las circunstancias y condiciones en que se va a
realizar el trabajo.
Aprobaciones: El documento a entregar debe constar con el dato de las personas que
participaron en su elaboración y los supervisores deben ver que el trabajo realizado es
totalmente asertivo.
De igual forma constará la fecha para su seguimiento y control del capital humano a
cargo.
Especificaciones del puesto: Existe diferencia entre la descripción del puesto y las
especificaciones, se puede tomar esta última y atribuirla más hacia las competencias
que se necesita para el cargo, es decir lo que el individuo necesita para desempeñar su
rol, así tenemos los factores de educación, experiencia, capacitación, habilidades ya
sean físicas o mentales que utilizará de la manera más óptima para desarrollar su
trabajo.
Una vez establecido los pasos previos a selección, tanto en el análisis como el
descriptivo de cargo y teniendo todo el conocimiento referente a las exigencias que va
a cubrir el cargo se puede iniciar con el proceso de selección.
51
2.3.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Son fases de un proceso que tienen como finalidad escoger las personas idóneas para
cubrir una vacante dentro de una organización, este proceso empieza con el análisis en
la selección y pasa por diferentes momentos tales como requerimiento, elaboración del
perfil que se necesita en el candidato, definición de competencia tanto personales
como laborales, la aplicación de pruebas, entrevista, comprobación de referencias,
entre otras y culmina con la incorporación del candidato a la entidad.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.- Es un proceso para localizar a los candidatos
potenciales necesarios para desempeñar un trabajo específico y dar a conocer
oportunidades que la empresa puede ofrecer
“El Reclutamiento es el proceso por medio del cual, los responsables de la
selección, consiguen candidatos suficientes que, en principio parecen reunir las
competencias exigidas por el puesto, de forma que posteriormente, puedan
seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en
la organización”.14
El objetivo clave del reclutamiento es atraer un número suficiente de candidatos para
tener la posibilidad de realizar una mejor selección y ofrecer a los candidatos más
idóneos el cargo que le permita la realización personal.
Medios de Reclutamiento.- La organización debe decidir si llevará a cabo un
reclutamiento entre las personas que se encuentran laborando en la organización, es
decir un “reclutamiento interno”, o si desea buscar capital humano disponible fuera de
la organización “reclutamiento externo”.
14
PEREDA M, Santiago y BERROCAL B, Francisca. Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. España. Pg 168
52
Reclutamiento Interno.- En el momento de poseer la vacante esta puede ser
ocupada por algún personal de la empresa. El reclutamiento interno posee
varias ventajas entre esta, el de un clima positivo dentro de la organización, ya
que el personal tiene la posibilidad de ascender, la otra ventaja es que ya no se
necesita familiarizar al empleado.
Reclutamiento Externo.- Este tipo de reclutamiento es operado por candidatos
que no pertenecen a la organización. La ventaja que puede tener es que al traer
nuevo personal este puede venir acompañado de nuevas perspectivas y generar
un buen efecto sobre el resto del personal, sin embargo también se puede
generar el efecto contrario. El reclutamiento externo es más costoso y requiere
de mayor tiempo.
SELECCIÓN DE PERSONAL.- Tiene como finalidad conseguir un número adecuado
de candidatos, para poder escoger a los más calificados. Bajo la utilización de varias
técnicas y procedimientos se atrae a los candidatos más calificados para que procedan
a ser parte de la organización.
“La selección de personal son las técnicas y procedimientos para captar al
candidato potencial para ocupar una plaza dentro de la organización.”15
Como base de todo estudio el desarrollo en el reclutamiento y la selección de personal
empieza a tomar fuerza previa la segunda guerra mundial entre los años 40 y 42 donde
el Dr. Henry Munray crea un proceso llamado Assessment Center, que se utilizó para
reclutar personal del ejército que iría a formar parte de la segunda guerra mundial. Con
este proceso de reclutamiento y que al pasar de los años estudiosos en el tema lo han
ido implementado y estudiando en consideración con los cambios de tiempos.
15
. Idalberto Chiaventado. Administración de Recursos HumanosEditorial Mc Graw Hill, 2004
Bogotá- Colombia. Pg 208
53
Actualmente ya se cuenta con varias técnicas de reclutamiento las mismas que son
utilizadas en base a las necesidades específicas de cada organización. Así contamos
con los medios para reclutar, estos son las fuentes donde se explora la manera óptima
de identificar y localizar a los recursos humanos con el mismo propósito. Estos medios
son el reclutamiento externo y el interno, el primero opera con candidatos que no
pertenecen a la organización, mientras el interno es cuando dentro de la misma
organización se reubica, traslada o asciende al personal.
Ya en la selección de personal se da un sentido más amplio para escoger entre los
candidatos reclutados, de esta manera la selección brinda la solución de la adecuación
del hombre al cargo y la eficiencia del hombre al cargo. Este proceso de selección es
de gran importancia ya que debe dar un diagnóstico y a su vez un pronóstico de las
variables mencionadas
Para que el proceso de selección sea óptimo se fundamenta en los datos y la
información que se tenga respecto al cargo que será ocupado para poder brindar
mayor precisión de la selección de la persona idónea para el cargo.
“Selección de personal en un sentido más amplio escoge entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficacia y el rendimiento del
personal.”16
De igual forma y de manera sucesiva se puede analizar ya en sí conceptos de
selección de personal en un campo más moderno como es estrictamente la selección
por competencias.
2.3.4 SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
16
Idalberto Chiaventao. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Editorial
McGraw, 2004. Bogotá. Pg 61
54
Está inmersa en el mundo actual de los recursos humanos, por eso su importancia de
introducirlo dentro del presente proyecto, en afán de contar con un personal calificado y
altamente competente.
“La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de
selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.”17
Dentro de algunos de estos métodos vamos a encontrar los tipos de entrevista por
competencias y los centros de valoración o Assesment Center, los mismos que se
basan en encontrar comportamientos en el pasado de las personas los cuales hayan
hecho referencia a sus éxitos personales y nos sirvan como bases futuras al cargo a
ocupar determinado por sus competencias.
La Selección por competencias será una herramienta fundamental dentro del proyecto
para enfrentar los nuevos desafíos en la contratación del personal y poder garantizar el
desarrollo y potencial de cada uno de los individuos y por ende de la institución.
El sistema de selección por competencias es clave dentro de una organización ya que
se está determinando el presente y futuro de esta, es por lo que en la actualidad cada
vez se da mayor énfasis e importancia al proceso de selección de personal, ya que
una vez alcanzado el objetivo de contar con el candidato idóneo, este será sin lugar a
duda una persona productiva, con valores y que se ajustará a su trabajo sin mayor
dificultad teniendo como efecto una persona con alta eficiencia de un proceso bien
realizado.
17
www.gestiopolis.com/canales3/rh/selcompe.htm
55
2.3.4.1 CONCEPTO DE COMPETENCIAS
“Competencias es una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionado con un rendimiento efectivo o superior en una situación
o trabajo definido en términos de un criterio”18
Actualmente el modelo de competencias es una nueva tendencia a la cual no se debe
dejar de tener presente por su gran importancia y apoyo en el área de Recursos
Humanos.
Para llevar un proceso correcto se deberá conocer la base fundamental de dónde
nacen las competencias, es así como estas parten de la información estratégica de la
organización: misión, visión y todo el material en relación con la estrategia.
Es
necesario que todas las personas que integran la organización tanto de los altos
niveles así como los colaboradores de menor nivel posean las características
necesarias para ocupar el cargo, a esto se le llama competencias.
TRILOGÍA DE COMPETENCIAS
En el campo moderno de los recursos humanos tal cual describe el diccionario de
competencia, existen tres tipos y estos son:
Competencia Cardinal.- Se aplica a todos los integrantes de la organización, estos se
enfocan en alcanzar la visión de la organización.
Competencia Específica.- Se la aplica a determinadas áreas o niveles gerenciales
para alcanzar un objetivo.
Competencias por áreas.- Aplicada a determinados departamentos en búsqueda del
crecimiento de su área.
18
Spenser y Spenser. Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición.1993, pg 9
56
Al referirse a las competencias de una manera específica para cada individuo se
analizará desde el concepto de que las competencias son conductas observables
recurrentes que se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o trabajo y están
asociadas al éxito sin embargo en algunos casos estas competencias pueden ser
difíciles en su detección o confundibles entre los comportamientos que se observan en
una persona, es así que para una interpretación más clara, tenemos el siguiente gráfico
que brinda mayor entendimiento en las conductas versus las competencias.
Fig. Modelo Iceberg. Teoría Conductual.
19
Como se observa en el gráfico se pueden evaluar aquellos aspectos de personalidad o
de conducta que son visibles y que en lo general aparecen con ciertas habilidades y
parte de conocimientos, mientras que en la parte oculta están las competencias donde
observamos los rasgos de personalidad, actitudes y valores, motivos y en casos
también conocimientos, aunque este último se detalla en la parte visible, se hace esta
referencia ya que varios estudios demuestran que hay relación entre ambos.
19
www. Slideshare.net/modelo-de-gestion-por-competencias
57
Para demostrar los tipos de competencias que hacen referencia a cada uno de los
comportamientos y competencias se presenta el siguiente gráfico:
Competencias Técnicas (Conocimientos y Habilidades).- Son aquellas referidas a las
habilidades específicas que van de la mano con una correcta ejecución de una función
específica y la ejecución técnica, estas son fáciles de observar pero sin embargo no
garantizan el desempeño eficiente y se las puede ver ubicadas en el gráfico en la punta
del iceberg.
Competencias Actitudinales.- Son aquellas visibles en el día a día, la forma en cómo
se presentan los valores y cómo una persona puede reaccionar ante diversas
circunstancias, en general son observables los comportamientos que permiten la
detección para evaluaciones y posibles capacitaciones.
Determinación al Logro.- Hace referencia a los rasgos de personalidad, el auto
concepto y los motivos, todos estos factores no son fáciles para la observación, es por
esto mismo que se encuentran al final del iceberg sin embargo son de gran importancia
58
en un proceso de selección ya que se logran candidatos que sean claves para el
crecimiento empresarial.
Para clarificar los factores en la determinación al logro a continuación se expresan los
siguientes:
Auto Concepto.- Es lo que la persona piensa de sí mismo y lo va a reflejar al
momento de actuar o es su comportamiento en general.
Motivos.- Es el factor por el cual la persona se sentirá incentivada a actuar.
Rasgos.- Son los rasgos de personalidad o las características que se pueden
observar.
Las competencias analizadas serán el producto de determinar las capacidades que
las personas poseen, así como también los valores, actitudes y habilidades. A partir de
aquí, es posible determinar el tipo de competencias requeridas para los cargos, estas
son parte de los objetivos de formación la cual hace referencia en algunos
componentes o elementos claves en la formación, los mismos que se señalan a
continuación:
SABER.- En este punto se remite a la instrucción o a todos los conocimientos de
carácter técnico, también la experiencia cuenta por todos los conocimientos
adquiridos en el tiempo.
SABER HACER.- Es aquella habilidad que permite poner en práctica todos los
conocimientos adquiridos dándole una solución a los problemas de una manera
práctica.
59
SABER ESTAR.-Hace referencia en aquellas actitudes y comportamientos que van
de la mano con el entorno social y organizacional. El saber estar también hace
referencia al adoctrinamiento que es la formación hacia el cambio de actitudes las
cuales pueden ser a favor de la organización aunque algunas veces dificultan
determinados comportamientos de contextos que la empresa requiere.
QUERER HACER.- Son aquellos aspectos motivacionales de las personas tanto
internos como externos y que se muestran al momento de que los individuos dan a
conocer sus esfuerzos para mostrar las competencias.
PODER HACER.- Es el conjunto de factores relacionados con la capacidad
personal y aquello que le da la posibilidad de ejecutar acciones en base a sus
habilidades y desarrolladas dentro del ambiente organizacional.
Todos estos elementos son factibles para evaluación y mejoramiento. Es muy
importante llegar a conocer como estos se interrelacionan entre sí, para lo cual se
presenta el siguiente gráfico:
60
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS ACTITUDINALES
61
Se ha podido determinar como conclusión que las competencias son:
 Características permanentes de la persona
 Ponen en manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo
 Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad.
 Tienen relación causal con el rendimiento laboral, no solo relacionada al éxito
sino que asume que realmente lo causan.
 Pueden ser generalizables a más de una actividad
 Describen lo que las personas deben saber y poder hacer para desarrollar un
desempeño elevado.
2.3.4.2 PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Se debe tener en cuenta que al realizar un proceso de selección de personal por
competencias es muy importante los datos cuantitativos, cualitativos y objetivos, en
base a estos se forman como referencia los pasos detallados a continuación siguiendo
un orden lógico y haciendo realce en las competencias:
1. Perfil del cargo
2. Reclutamiento de los candidatos
3. Selección de hojas de vida
-
Preselección de personal
4. Evaluaciones
-
Psicológicas, Conocimientos y Profesionales.
-
Assesment Center
-
ACM por Competencias
5. Entrevista de selección
-
Método de Incidentes Críticos:
-
Entrevista por Competencias
-
Pruebas BEI
6. Entrega del Informe
7. Toma de decisión del Candidato
62
8. Contratación
9. Acogida e Integración
10. Evaluación del proceso de Selección
1.- Perfil del Cargo.- Como lo se ha analizado previamente el perfil del cargo es el
proceso de enumeración de tareas las mismas que contiene:
Enumeración detallada de tareas.- Qué hace el ocupante
Periodicidad de la ejecución.- Cuándo las realiza
Métodos de Aplicación.- Cómo las realiza
Objetivos del Cargo.- Por qué realiza estas tareas
Se debe comprender dentro de este marco cuál es la contribución al logro basado en
los objetivos empresariales ya que es la base que justifica la necesidad en la
contratación.
Se tomará en cuenta dos importantes recomendaciones para realizar la descripción de
cargo.
a) Que sea breve (máximo una página)
b) Absolutamente honesta
Dentro del perfil del cargo se tienen a las competencias laborales las mismas que se
pueden definir mediante el panel de expertos y su proceso dado a continuación:
1) Panel de Expertos.- Personas expertas en el cargo ya sea que se encuentren o
hayan tenido experiencia anterior en el mismo, lo conforman también parte del
staff que de igual manera tengan conocimiento sobre el mismo.
a. Estos son encargados en recoger información respecto a las tareas
críticas del cargo y a los objetivos con el fin de obtener la persona idónea.
63
2) Ya identificadas las competencias se diferencian a las personas por el
rendimiento promedio con el de los sobresalientes.
3) Seguidamente se pondera el grupo de competencias respecto a las tareas
críticas del cargo y se procede a enumerar las tareas que lo conforman.
Una vez obtenida la evaluación mediante la calificación, esta servirá para las
prácticas y la selección del personal obteniendo así que las competencias
clasificadas como las más importantes recibirán mayor atención en el sistema.
2. Reclutamiento de Candidatos.- Existen dos grandes opciones con las que cuentan
las gerencias al momentos de realizar la búsqueda y selección de personal, una es a
través de sus propios medios muy conocida como el reclutamiento interno que se da a
través de ascensos, promociones, desarrollo de carrera y concursos internos
con
postulaciones.
Para los sistemas de reclutamiento interno se puede equiparar el capital humano con
potencial de promoción con las vacantes disponibles. Aquellos candidatos que posean
más características compatibles con el puesto se considerarán los más idóneos al
cargo.
Y la segunda opción dada por medios fuera de la organización o reclutamiento externo
tales como pueden ser diarios, consultoras y sitio web.
Este reclutamiento depende del interés de la empresa en base a su necesidad. Para
poder acceder a los más idóneos candidatos se debe tener una mayor cantidad de
bases de datos las mismas que en el país se pueden encontrar entre los más
conocidos sitios como:
www.multitrabajo.com
www.porfinempleo.com
www.empleofuturo.com (headhunter)
www.bumeran.com.ec
64
Y otros sitios:
Base de datos de universidades
Bases internas con las que ya cuenta la empresa
Anuncios clasificados en prensa
Existen también servicios de consultoras y las llamadas “Head Hunting” la cual se
realiza a través de una base de datos de la empresa que realiza la ubicación y que
tiene los contactos con diversas organizaciones e instituciones sumados los referentes
de distintos mercados.
3. Selección de Hojas de Vida (Preselección de Personal).- Se identifican a los
candidatos que cumplen con los requisitos mínimos para el cargo y se descartan a los
candidatos que no cumplen con el perfil.
Cuando la preselección se la realiza de manera interna se clasifica a los candidatos en:
Aptos: Aquellos que parecen cumplir con las
exigencias mínimas que se
requiere.
Dudosos: Aquellos que no cuentan con todos los datos suficientes. En este caso
se debe descartar los que no cumplen, pero teniendo en cuenta que pueden ser
confundibles con los de datos incompletos.
Rechazados: Los que su nivel no es el adecuado al requerimiento del puesto. Se
los puede dividir en dos grupos; los válidos y no válidos. Los primeros serán
incluidos en el archivo de la empresa para una nueva ocasión, mientras que los
otros son descartados.
4. Evaluación
Psicológica,
de
Conocimientos
y
Profesional.-
Estas
evaluaciones son realizadas a través de pruebas psicológicas y/o entrevistas de
exploración para conocer las motivaciones de los postulantes. La entrevista
65
como tal debe incluir instrumentos de medición elegidos en función del cargo y
los requerimientos.
La organización decidirá cuáles son los de mayor utilidad y se detallan de la
siguiente manera:
Psicológicas.- Se enfocan exclusivamente en los rasgos psicológicos de los
postulantes, tales como son la inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad,
motivaciones e intereses.
En ocasiones estas pruebas no suelen ser muy favorables por las influencias
externas que el candidatos haya podido tener previa cita, bajo estudios modernos
se ha podido comprobar que el rendimiento posterior en el puesto de trabajo puede
traer resultados erróneos a lo esperado.
Conocimientos.- Se identifican directamente los conocimientos en el área
específica, analizando las competencias para el puesto.
Profesionales.- Estas pruebas se las realiza directamente a lo que compete el
puesto en sí, es decir realizando la actividad de manera real.
Cabe destacar que para realizar esta prueba se debe tener especial cuidado en que
se reflejen las condiciones reales que se desarrollarán a futuro en caso de ser
seleccionado.
Assesment Center.- También conocido como Centro de Evaluación, “es un método
de evaluación de personas que utiliza varias técnicas y tiene como objetivo analizar
las habilidades o competencias con el fin prever de una manera fiable el
comportamiento laboral del candidato”.
Cuando la organización ha definido las competencias claves del puesto, varios
evaluadores irán proponiendo a los candidatos un conjunto de actividades donde se
66
medirá la motivación, capacidad de trabajo bajo presión, capacidad de
comunicación oral y escrita, liderazgo de trabajo entre otros.
Algunas de las actividades que se pueden dar en un AC (Assesment Center) son:
Redactar informes
Hacer presentación
Ejercicios de bandeja
Dinámicas de grupo
Entrevistas
Pruebas escritas
El funcionamiento del AC se basa en definir el puesto de trabajo según el método
de la Descripción del Puesto. Posteriormente se pone en marcha un proceso de
selección tradicional y se seleccionan un máximo de 6 candidatos, se diseña un AC
específico al puesto de trabajo y a la organización y se presentan las pruebas a la
organización, la cual lleva a cabo las modificaciones que desea y valida el proceso.
Aquí se definen las competencias esenciales para el proceso, se organizan los
aspectos logísticos y se imparte el AC los días establecidos.
Un AC puede durar entre uno y dos días, durante este tiempo los candidatos
muestran el conjunto de sus habilidades, conductas y competencias.
Una vez realizadas las pruebas se redactan los informes finales y se emite un
consejo sobre la elección del o de los mejores candidatos para el puesto elegido. La
decisión final será de la empresa que tendrá un informe detallado de cada candidato
que llegó al proceso final.
67
Assesment Center por Competencias.- Para que esta técnica sea eficiente se
cuenta con dos pasos los cuales ayudarán a diseñar el método a la medida de
cada organización:
1) Ser situacionales.- Es decir, en relación con la tarea actual o futura del evaluado.
2) Estar relacionados con el modelo de competencias.- Tomar en cuenta las
competencias del modelo de la organización y que estos sean elaborados de forma
específica para medir en particular los comportamientos.
Fig. Assessment Center Method
20
5. Entrevista de Selección.- La entrevista es sin lugar a dudas un elemento de
decisión con mayor influencia en el momento de la aceptación de un candidato.
20
Fig. ACM. Martha Alles. Diccionario de Competencias. Tomo I. Pg 85
68
“La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más
personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador y, por el otro, el
entrevistado”21
Algunos elementos que caracterizan la entrevista son:
-Es una reunión programada, ya que al candidato se le cita previamente para que
asista a esta fase de la selección.
-Se lleva a cabo entre dos o más partes, ya que como mínimo intervienen el
entrevistador y el entrevistado.
-Estas dos partes tienen sus roles claramente definidos.
-Una de las partes ejerce el control, puesto que es el entrevistador quien decide la
secuencia de la entrevista.
-La entrevista siempre se lleva a cabo con un objetivo predeterminado.
Cuando la entrevista es por medio de reclutamiento externo, es el primer
acercamiento con la organización, y esta debe obtener toda la información
necesaria para posteriormente determinar el grado de calificación. Si los candidatos
son internos ya no es indispensable presentar a la organización, sin embargo es
importante aclarar de manera independiente el nuevo puesto a cubrir.
La entrevista por Competencias.- Como se ha visto que la entrevista en si es un
proceso muy importante en la decisión de selección, es por esto que más aun su
influencia será esencial cuando se la desarrolla en base a competencias.
En una entrevista por competencias, primero se le realizan al entrevistado las
preguntas relacionadas con cada competencia a evaluar (para ello se puede utilizar
el “Diccionario de Preguntas”) o el desarrollo que la empresa considere de acuerdo
a sus necesidades, después se tendrá
entrevistado.
A
partir
de
las
en cuenta el nivel que demostrará el
respuestas
o
relato
se
pueden
observar
comportamientos. Una vez obtenidos estos se pueden comparan con los ejemplos
21
Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Pg 251
69
definidos en un “Diccionario de Comportamientos”, y se establece la relación entre
ellos para identificar el grado correspondiente obteniendo así un mayor grado de
confiabilidad en este tipo de entrevistas.
Cuando la organización define sus competencias en base a sus necesidades, estas
deben ser:
Adecuadas al tipo de entidad
Adaptadas a la situación actual y deseada
Exhaustivas
Terminología clara
Fácil identificación y evaluación
Para analizar los resultados se observa el siguiente gráfico
Fig. Assessment Center Method
22
22
Fig. ACM. Martha Alles. Diccionario de Competencias. Tomo I Pg. 88
70
Método de Incidentes Críticos
Este método tiene como objetivo identificar las tareas decisivas del puesto como
deberes, responsabilidades que deber realizar el trabajador a través de algunos
medios como pueden ser el de la entrevista o de los otros medios analizados
previamente.
El método de incidentes críticos es un métodos que enseña a concentrarse en las
conductas de los empleados que son de vital importancia y decisivas para el éxito
funcional del puesto y de los objetivos de la empresa.
Pruebas BEI (Behavioralevent interview).- Las pruebas BEI en su traducción al
español son las entrevistas de incidentes críticos o entrevista conductual que se
utiliza para obtener información acerca del comportamiento pasado. En base a los
resultados anteriores es un factor de predicción del comportamiento futuro, una
entrevista conductual intenta descubrir el rendimiento en su pasado haciendo
preguntas abiertas.
Cada pregunta ayuda a que el entrevistador aprenda acerca de su desempeño
anterior en un área de habilidad clave que es fundamental para el éxito en el cargo
al cual el postulante se está entrevistando. La entrevista se llevará a cabo cara a
cara siempre que sea posible.
Un factor muy importante en las pruebas BEI es la técnica llamada STAR, el
significado de sus siglas son:
S= Situación
T=Tarea
A= Acción
R= Resultados
Esta técnica es una forma de enmarcar las respuestas a cada pregunta de una
manera organizada que le dará al entrevistador más información acerca de su
71
experiencia pasada. Mientras el candidato se prepara para responder a cada
pregunta, se observará como este consideró la organización de su respuesta.
Un ejemplo en base a preguntas con la técnica STAR son:
¿Cuál fue la Situación en la que usted estuvo involucrado?
¿Cuál fue la Tarea que usted necesitó para llevar a cabo?
¿Qué Acción tomo usted?
¿Qué Resultados logró?
Principales características de la Entrevista BEI
 La entrevista BEI es un estrategia de exploración para obtener las experiencias
del entrevistado desde sus puntos de vista.
 Se trata de un trabajo de investigación y no de reflexión
 No da paso a que el entrevistado saque conclusiones de lo que se requiere en el
cargo
 Se obtiene la información de los comportamientos concretos como: acciones,
pensamientos y sentimientos generalmente de sus lugares de trabajo de los
últimos años.
 Centra el objetivo en lo que hace el entrevistado para asegurar el éxito en el
cargo.
Ventajas de la Entrevista BEI
 Identificación empírica de competencias superiores de las generadas por el
panel de expertos.
 Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se
expresan en los puestos de trabajo y organizaciones específicas (Como es el
caso del Hóspice San Camilo)
 Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, política o cultura.
72
De acuerdo con el modelo de competencias de la organización, es importante ir
adecuando las preguntas dentro del diccionario para posteriormente realizar una
comparación que nos permitirá emitir los criterios de definición del candidato idóneo.
Observamos los siguientes ejemplos:
Fig. Análisis Entrevista BEI23
23
http://ascort.net/docentrevistaincidentescriticos.htm
73
6. Entrega del Informe.- Es la síntesis del proceso de selección, en esta fase se
entregará toda la información recolectada tomando en cuenta que debe estar
acorde al perfil del puesto.
Es muy importante que en este informe se detallen los siguientes puntos:
Encabezado
Datos personales (nombre, fecha de
nacimiento)
Cargo al que se postula
Fecha de evaluación
Tipos de pruebas utilizadas
Competencias
Características generales:
-
Introversión
-
Extroversión
Características específicas:
Recomendaciones
-
Expectativas de éxito
-
Autocrítica
-
Capacidad de reflexión
-
Tolerancia
-
Capacidad de trabajo
-
Motivación al logro
-
Creatividad
-
Capacidad de liderar
Si el candidato es recomendable o no para el
cargo con observaciones o sin ellas
Observaciones
Fortalezas para el cargo
Contraindicaciones
Tipo de situaciones en que será más
eficaz
Áreas en que necesitará apoyo
Expectativas de satisfacción
Tipo de supervisión requerida
Estabilidad esperada en el cargo
Evolución de su potencial
74
7. Toma de Decisiones.- Los responsables del proceso de selección y el director
correspondiente serán quienes tomen la decisión una vez que han recibido el
informe previo especificado en la fase anterior y que tomarán en cuenta la
interrelación de persona, puesto y organización.
Previo a la toma de decisión, los responsables de la selección deberán medir los
riesgos de cometer algún error en la contratación ya que ningún método puede
predecir con un 100% el futuro exitoso del participante en la organización, es por
esto que se cuentan con algunas preguntas que los responsables deben
emplear para minimizar riesgos.
¿El postulante puede desempeñar el puesto?
¿Va a querer hacer su trabajo?
¿Se adaptará a la organización?
¿Se adaptará al equipo de trabajo existente?
Una vez analizado estos temas por los encargados y realizada la decisión se
empieza a planificar la integración en la organización.
8. Contratación.- En esta fase el candidato ya tiene conocimiento de que va a
ingresar en la organización y previamente se realiza una etapa de negociación,
para llegar a un acuerdo de condiciones de trabajo, horarios, vacaciones y
salario.
Una vez en acuerdo, las partes, se realiza la contratación.
9.- Acogida e Integración.- En algunas ocasiones este proceso no es tomado
en cuenta sin saber la importancia del mismo, ya que aquí se darán todas las
pautas necesarias para que el nuevo integrante conozca sobre la organización,
su estructura, valores, organigrama, normas entre otras, que ayudarán a
75
desempeñar su nuevo puesto sin tener consecuencias negativas como la
desorientación.
En esta fase se considera al periodo de prueba donde se empezará a evaluar
los resultados obtenidos del proceso de selección con el fin de planificar
acciones como capacitación en caso de ser necesario, potenciar puntos fuertes
y continuar con el crecimiento personal del nuevo trabajador.
Transcurrido el periodo de prueba, el proceso de selección se considera
concluido.
10. Evaluación del proceso de selección.- Se debe realizar seguimiento,
evaluación y actualización de los procedimientos, técnicas e instrumentos que
fueron utilizados durante el proceso de selección con el objetivo de comprobar
su validez y fiabilidad para a futuro poder predecir el desempeño de los nuevos
postulantes.
76
2.3 MARCO CONCEPTUAL
A continuación se definen algunos conceptos relacionados con la presente
investigación, los mismos que permitirán una clara comprensión del documento.
Proceso.- Es un conjunto de recursos y actividades interrelacionada que
transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido a
la organización.
Descripción de Cargos.- Descripción de tareas, deberes y responsabilidades del
cargo.
Análisis de Cargos.- Procedimiento por el cual se determinan los deberes, la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas
Función.- Conjunto de tareas realizadas por una persona, que forman un área
definida de trabajo
Tarea.- Conjunto de actividades detalladas individualmente y las cuales realiza
el ocupante del cargo
Reclutamiento.- Fase preliminar de la empresa su meta es atraer personal a la
compañía para ser examinada con el objeto de ser contratada.
Selección de personal.- Escoger a la persona más idónea con el perfil adecuado
para el cargo.
Selección por Competencias.- Proceso que utiliza herramientas orientadas a
seleccionar personal que cuente con las competencias necesarias para cubrir un
determinado puesto.
77
Postulante.- Persona que solicita un trabajo
Candidato Idóneo.- Persona cuyas características son las apropiadas para
ejercer un cargo determinado.
Assesment Center.- Método para selección de personal, con simulación cercana
a la realidad.
Pruebas BEI.- Pruebas de entrevista conductual o incidentes críticos
Incidentes Críticos.- Situaciones que permiten identifica en el individuo
conductas y actitudes que llevan al éxito o al fracaso
Panel de Expertos.- Encargados en recopilar información respecto a las tareas
críticas del cargo y a los objetivos para obtener a la persona idónea.
Competencias.- Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que
se requieren para el alto desempeño profesional.
Competitividad.- Capacidad de operar ventajas relativas con respecto a otros
postulantes en busca del mismo objetivo.
Conocimientos.- Conjunto de información adquirida en base
a la educación
recibida.
Capacidades.- Potencial que posee un individuo para ejecutar determinada
tarea.
Desempeño.- Realización de las funciones propias de un cargo o trabajo
78
Recursos Humanos: Es el grupo de personas que se encuentran dispuestos,
capaces y deseosos de trabajar para contribuir a los objetivos de la empresa.
Estrategia.- Son las acciones o enfoques de negocios que emplea la empresa
para lograr un desempeño organizacional promedio.
Manual de Selección por Competencias.- Documento que sirve de guía para
aplicar el proceso de selección por competencias.
79
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para la presente investigación se utiliza fuentes como libros, internet, documentos por
lo que principalmente contiene información teórica relacionada al tema.
También se desarrollará un estudio explorativo - descriptivo que permita obtener
información de la entidad a estudiar y de igual forma llevar a cabo una investigación
completa sobre la selección de personal del nuevo Hóspice San Camilo de Quito.
3.2 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Método de Síntesis:
a. Concepto: Es el proceso que va de lo simple a lo complejo, de la causa a
los efectos, de la parte al todo, de los principios a las consecuencias.
b. Utilización: Bajo el desarrollo de presentación sobre cómo llevar a cabo el
proceso de selección de personal, se podrán contratar las personas
idóneas al cargo donde se detectan los resultados y el efecto que este
generará en base a las causas del pasado.
2. Método Deductivo
a. Concepto: Es un proceso que inicia con el análisis del conocimiento para
llegar a hechos particulares.
b. Utilización: En la elaboración del informe final, existe el reto de integrar
cada una de las partes del presente trabajo investigativo y de
conocimiento, de modo que exprese con claridad, objetividad y precisión,
los resultados que justifiquen el cumplimiento cabal de todos los objetivos
planteados en el presente estudio.
80
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población en la que se aplicará la investigación es al total del personal que labora
actualmente en las diferentes áreas del Hóspice San Camilo.
3.3.1 Fórmula para la Muestra
n=
N
E² (N-1) +1
Donde
n= Tamaño de la muestra
N= Población
E=Error de muestreo al cuadrado (puede variar 0.02, 0.03, 0.04)
3.3.2 Muestra para el Hóspice San Camilo
Cabe indicar que no se utilizará la fórmula de muestra expuesta debido a que se
participará con el 100% de los puestos de la Fundación, en base a los niveles de
jerarquía con los que cuenta la institución y que se detallan a continuación.
CARGOS TIPO
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL
PROFESIONAL
Presidente
Directora Ejecutiva
Directora Médica
Pediatría (2)
Ginecología
Otorrinolaringólogo
Emergencia
Psicología (2)
Anestesiología
Traumatología
Gastroenterología
Cirugía (2)
81
NIVEL
ADMINISTRATIVO
SERVICIO
Cardiología
Neurología
Medicina Interna
Oncología
Medicina General (3)
Farmacia (2)
Enfermeras (3)
Laboratorio (2)
Fisioterapia
Contabilidad
Sistemas (2)
Recepción (1)
Limpieza (2)
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS
3.4.1 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
a) Fuentes de Recolección Primaria
Se refiere a las fuentes de las cuales se obtendrá información directa a través de
encuesta que se realizará al personal tanto administrativo como médico para
realizar el diseño de cargos.
b) Fuentes de Recolección Secundaria
Se refiere a libros, revistas, folletos de la organización y todo aquello descrito en
la bibliografía.
82
3.4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
TÉCNICA
ENCUESTA
CONCEPTO
INSTRUMENTO
Conjunto de preguntas que se Cuestionario
prepara para ser aplicado a
varias personas
OBSERVACIÓN
Observar o mirar el entorno Flujo Descriptivo de Cargo
con el propósito de registrar Flujo de Selección de
datos
Personal
a) Encuesta
Se realizará una encuesta a través de varias preguntas, estarán aplicadas a todos los
integrantes de la Fundación Fecupal tanto del área administrativa como médica, y
servirá de instrumento para determinar los cargos ya existentes y las funciones que
realizan de lo cual será información válida para la realización del análisis y descriptivo
de cargo.
b) Observación Directa
Este método de observación será aplicado a un funcionario por cargo, lo cual permitirá
determinar las competencias con la finalidad de elaborar el perfil y diseño de cargos.
3.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El tratamiento de la información para el tipo de investigación aplicado incluye los
siguientes pasos:
-
Codificación.- Se asignará un código, sea letra o número a los ítems de las
respuestas
83
-
Tabulación.- Es necesario ordenar los datos en filas y columnas en un
formato de cuadro o matriz, que se compone de título, columna, encabezado,
cuerpo, fuente y notas al pie de página.
-
Graficación.- Expresión gráfica de los resultados, pueden ser histogramas,
barras, pie, entre otras con ayuda de Excel.
-
Análisis e interpretación.- Es dar un criterio sobre los datos obtenidos y
relacionarlos con el problema a investigar.
RESULTADOS
Encuesta realizada al personal de la Fundación Fecupal para sustentación del
presente proyecto y la elaboración del descriptivo y análisis de puestos.
84
FUNDACIÓN FECUPAL
OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Garantizar la factibilidad de elaborar un manual de descriptivo, análisis y selección
de personal para el Hóspice San Camilo de Quito.
INFORMACIÓN GENERAL:
Área en la que labora:
Cargo:
Tiempo de Contratación:
Análisis y Descriptivo de Cargo: Es una herramienta de gestión de los recursos
humanos, donde el primero determina las exigencias, responsabilidades y condiciones
que el cargo requiere, mientras el descriptivo nos enumera las tareas que conforman y
lo diferencian de los demás cargos
1)
Conoce usted si la Fundación cuenta con un análisis y descriptivo de cargos?
SI _____
NO _____
(Confirmar si los empleados tienen conocimiento de que existen análisis y descriptivos de sus cargos)
2)
Tiene usted claridad de todas sus funciones, responsabilidades y tareas de su cargo?
SI _____
NO _____
(Conocer si la Fundación dio toda la información necesaria referente al cargo a sus empleados)
3)
Considera que en la Fundación existen repeticiones de funciones en diferentes personas?
SI _____
NO _____
(Saber si existe duplicidad de funciones y constatar que las personas saben con claridad estas funciones)
4)
Al aplicar un análisis de puesto cuál de estos factores considera el más importante para la
Fundación?
Mejorar el conocimiento sobre el flujo de trabajo
Realizar una mejor selección de personal
Comprender mejor los deberes del puesto
_______
_______
_______
Conocer las exigencias del cargo
_______
Evitar duplicaciones de tareas
_______
(Analizar qué es lo que el personal considera más importante para la Fundación en relación al actual
descriptivo
empírico de funciones.)
85
5)
Cree usted que su asignación salarial está acorde y en relación a sus actividades realizadas?
SI _____
NO _____
(Verificar si los cargos están de acuerdo a las actividades realizadas y a la escala salarial del mercado)
Reclutamiento: Es un proceso para localizar a los candidatos potenciales que reúnan
los requisitos exigidos por el puesto, para que posteriormente se pueda seleccionar a la
persona más idónea para cubrir la vacante en la organización y dar a conocer las
oportunidades que esta puede ofrecer.
6)
Cómo se enteró del puesto existente que actualmente ocupa en la Fundación?
Anuncio de prensa
_______
Agencia de Empleos
_______
Amigos o familiares
_______
Cambios o ascensos internos
_______
Otros
_______
(Conocer el medio de reclutamiento más utilizado por la Fundación y determinar el más apropiado)
7)
Estaría usted interesado en participar de un reclutamiento interno para las nuevas vacantes del
Hóspice San Camilo?
SI _____
NO _____
(Saber si hay interés del personal actual en participar en un proceso de reclutamiento interno para las vacantes que
se darán en el Hóspice)
Competencias:
Conjunto
de
conocimientos,
habilidades,
cualidades
y
comportamientos que se requiere para realizar un conjunto de actividades con un nivel
alto de desempeño profesional.
Selección de Personal por Competencias: Es el proceso por el cual una
organización elige entre varios candidatos, la persona con el perfil más acorde al cargo
y que cumple con las características de un rendimiento efectivo o superior en una
situación de trabajo
8)
Al ingresar a la Fundación participó en algún proceso de selección?
SI _____
NO _____
(Determinar si existió algún proceso de selección en la Fundación)
86
9)
Considera asertivo la implementación de un proceso de selección por competencias para la
Fundación?
SI _____
NO _____
Si su respuesta es negativa diga el por qué _________________________________________________
(Confirmar si los empleados están de acuerdo en que se realice un proceso de selección por competencias)
10) Qué factor consideraría usted como el más importante en la implementación de una selección de
personal por competencias.
Ubicar a las personas adecuadas a los cargos
Contribuir al incremento de la productividad
Obtener una adecuada capacitación
Disminuir los favoritismos internos
Dar a conocer las cualidades de los trabajadores
_____
_____
_____
_____
_____
(Saber qué es lo que el personal considera más importante en una selección por competencias y determinar el
grado de interés en sus actuales puestos de trabajo)
11) Considera importante recalcar las competencias del personal actual para futuros ascensos o nuevas
plazas de trabajo dentro del Hóspice?
SI _____
NO _____
(Conocer si el personal presenta interés en recalcar sus competencias y si tienen interés de ser partícipes en las
nuevas plazas de trabajo con el proyecto del Hóspice).
87
3.6.1RESULTADOS DE LA ENCUESTA Y SU RESPECTIVO ANÁLISIS
1. Conoce usted si la Fundación cuenta con un análisis y descriptivo de
cargos?
PREGUNTA
1
SI
NO
18% 82%
SI
6
NO
28
TOTAL
ENCUESTADOS
34
Pregunta 1
SI
18%
NO
82%
En esta pregunta el 82% de los encuestados dicen no tener conocimiento de que la
Fundación cuenta con un descriptivo de cargo, sin embargo un 18% manifiesta si
conocer.
Las personas que abarcan esta última cifra son los que tienen a cargo las áreas de
mantenimiento y recepción.
88
2. Tiene usted claridad de todas sus funciones, responsabilidades y tareas de
su cargo?
PREGUNTA 2
SI
NO
SI
91%
9%
31
NO
9%
NO
3
TOTAL
ENCUESTADOS
34
Pregunta 2
SI
91%
Aquí se observa como dato particular, de que la gran mayoría del personal dice si tener
conocimiento de sus funciones, tareas y responsabilidades, y tan solo un 9% dice no
estar claro, porcentaje que corresponde al área administrativa de la Fundación.
89
3. Considera que en la Fundación existen repeticiones de funciones en los
diferentes cargos?
PREGUNTA
3
SI
NO
15% 85%
SI
5
NO
TOTAL
ENCUESTADOS
29
Pregunta 3
34
SI
15%
NO
85%
En esta pregunta al igual que la anterior el número negativo es amplio, en
consecuencia a que corresponde al área médica.
El porcentaje afirmativo que confirma existen repeticiones pertenecen al área
administrativa.
90
4. Al aplicar un análisis de puesto cuál de estos factores considera el más
importante para la Fundación?
PREGUNTA
4
Mejorar el
conocimiento
sobre el flujo
de trabajo
Realizar
una mejor
selección
de
personal
Comprender
mejor los
deberes del
puesto
Conocer
las
exigencias
del cargo
Evitar
duplicaciones
de tareas
A
B
C
D
E
TOTAL
ENCUESTADOS
29%
35%
3%
24%
9%
10
12
1
8
3
34
Pregunta 4
D
24%
E
9%
A
29%
B
35%
C
3%
Los factores considerados como los más importantes fueron el mejorar el conocimiento
sobre el flujo de trabajo y el realizar una mejor selección de personal con un 29 y 35%
respectivamente, lo cual nos enfoca a que a pesar de que el área médica indique
conocer sobre sus funciones, se necesita saber el flujo de trabajo, en contraposición a
la pregunta 2 de conocer con claridad sus actividades.
El tercer factor con mayor porcentaje que el personal manifiesta como importante, es el
poder conocer las exigencias del cargo.
91
5. Cree usted que su asignación salarial está acorde y en relación a sus
actividades realizadas?
PREGUNTA
5
SI
NO
47% 53%
SI
16
NO
TOTAL
ENCUESTADOS
18
34
Pregunta 5
NO
53%
SI
47%
Se observa que el 53% manifiesta estar en desacuerdo con la asignación salarial
recibida, mientras un 47% sí está de acuerdo.
Las razones más renombradas del por qué están en desacuerdo, son las siguientes:
En otros centros de salud y hospitales pagan más
Lo consideran bajo
No existe estímulo hacia el personal con el salario bajo
Esperan tener una mejor remuneración salarial
Cabe señalar que el primer grupo con el 53% pertenece a personal médico y
administrativo de planta, o bajo contrato fijo, mientras que el grupo contrario que está
de acuerdo con su salario, pertenece a médicos y personal de sistemas que tienen
contratos por honorarios profesionales y poseen una tarifa establecida de acuerdo al
mercado.
92
6. Cómo se enteró del cargo existente que actualmente ocupa en la
fundación?
PREGUNTA
6
Anuncio de
Prensa
Agencia de
empleos
Amigos o
familiares
Cambios o
ascensos
internos
Otros
0%
0%
94%
0%
6%
D
0%
A
B
C
32
D
E
TOTAL
ENCUESTADOS
2
34
Pregunta 6
A
B
0%
E
6%
C
94%
El 94% de personal que ingresó a la Fundación fue por medio de amigos o familiares,
y el 6% corresponde a directivos de la empresa.
93
7. Estaría usted interesado en participar de un proceso de reclutamiento
interno para las nuevas vacantes del Hospice San Camilo?
PREGUNTA
7
SI
NO
71% 29%
SI
24
NO
TOTAL
ENCUESTADOS
10
34
Pregunta 7
NO
29%
SI
71%
La mayoría del personal está interesado en participar en un proceso de reclutamiento
interno ya que consideran que existe una oportunidad de crecimiento profesional en el
Hóspice San Camilo.
El 29% manifiesta estar conforme con su puesto de trabajo. Los cargos específicos de
este porcentaje corresponden a recepción, enfermería y fisioterapia.
94
8. Al ingresar a la Fundación participó en algún proceso de selección?
PREGUNTA
8
SI
NO
3% 97%
SI
1
NO
33
TOTAL
ENCUESTADOS
34
Pregunta 8
SI
3%
NO
97%
El 97% manifestó no haber participado en un proceso de selección lo cual ratifica la
pregunta número 6 donde se manifestaba que ingresaban por conocidos o familiares.
El otro 3% se refiere específicamente a la persona de recepción.
95
9. Considera asertivo la implementación de un proceso de selección por
competencias para la Fundación?
PREGUNTA
9
SI
NO
85% 15%
SI
29
NO
5
TOTAL
ENCUESTADOS
34
Pregunta 9
NO
15%
SI
85%
Se observa que un 85% lo considera favorable y un 15% manifiesta su negativa ante
este planteamiento. Las personas que pertenecen al porcentaje menor corresponden a
las áreas de mantenimiento, laboratorio y fisioterapia.
Las razones que exponen son que:
Hay muchas personas con capacidad pero que no tienen la experiencia
necesaria
Puede haber personas que conozcan la teoría, pero no la práctica
No conocen todo lo que abarca la selección por competencias
96
10. Qué factor considera usted como el más importante en la implementación
de una selección de personal por competencias?
A
PREGUNTA
10
B
C
D
E
Ubicar en
Dar a
Contribuir al
Obtener
Disminuir
los cargos a
conocer las
incremento
una
los
las
cualidades
de la
adecuada favoritismos
personas
de los
productividad capacitación
internos
adecuadas
trabajadores
44%
38%
3%
3%
12%
A
B
C D E
15
13 1 1 4
TOTAL ENCUESTADOS
34
Pregunta 10
D
C 3%
3%
E
12%
A
44%
B
38%
Los factores considerados como más importantes para el personal en el caso de contar
con una selección por competencias son:
Que los cargos estén ocupados por las personas idóneas con un 44%, y contribuir al
incremento de la productividad con un 38%.
Como tercer lugar con un 12% está el dar a conocer las cualidades de los trabajadores
que también es un factor muy importante para las personas que están interesadas en
ser partícipes de un reclutamiento interno para el Hóspice.
97
11. Después de aplicado el análisis y descriptivo de cargos, considera
importante dar a conocer las competencias del personal actual, para
futuros ascensos o nuevas plazas de trabajo dentro del Hóspice?
PREGUNTA
11
SI
NO
85% 15%
SI
29
NO
TOTAL
ENCUESTADOS
5
34
Pregunta 11
NO
15%
SI
85%
Una mayoría con el 85% ve como una oportunidad el poder conocer las competencias
para ser partícipes en el proceso interno de selección, mientras que un 15% no lo ve
de esa forma, este grupo corresponde exclusivamente a personal de enfermería,
mantenimiento y fisioterapia.
Los motivos mencionados son:
Porque prefieren mantener su presente lugar de trabajo
Costumbre y,
Buen ambiente laboral actual.
98
3.6.2 INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA
De los porcentajes expresados en los gráficos de la encuesta se puede determinar que
no se cuenta con un análisis y descriptivo de cargos, el cual es necesario para que toda
institución pueda determinar con claridad las funciones, responsabilidades y tareas de
quienes laboran. A pesar de que en este punto la mayoría de los encuestados decían
tener claridad de sus funciones por pertenecer a áreas médicas específicas no
determina el que conozcan de manera clara y objetiva el flujo de trabajo, como lo
corroboramos en la pregunta 4.
Las repeticiones de labores es un punto muy común en empresas que no cuentan con
el análisis y descriptivo de cargos así se lo puede ver sobre todo en el área de
enfermería, ya que posee más personal y al no estar claras las responsabilidades
tienden a repetirse y generar conflictos internos entre compañeras.
Otro de los puntos importantes de análisis que da la encuesta es la de los salarios
bajos. Se observa que al no contar con un análisis y descriptivo de cargos los
administrativos no pueden determinar salarios correctos en las funciones y actividades
que realiza el personal.
Otro factor que conlleva a esto, es que la Fundación no posee fines de lucro, pero sin
embargo necesita desarrollar planes estratégicos para administrar recursos y poder
contar con un personal altamente motivado, capacitado para brindar mejor atención a
sus pacientes.
Dentro del subsistema de selección de personal que sustenta el presente proyecto se
necesita contar con un modelo de selección ya que el 97% no ha participado de ningún
proceso, debido a que todos ingresaron por medio de amigos o familiares, sin ningún
estudio previo de constatación de información como experiencia y conocimientos,
factores básicos y claves para contratar personal.
99
Uno de los factores que presentan oportunidades dentro de la Fundación y por las
cuales se va a necesitar la elaboración de un manual de análisis, descriptivo de cargo y
selección de personal por competencias, y es la apertura del proyecto Hóspice San
Camilo.
Se puede ver en la encuesta que hay gran interés por parte de los trabajadores que
laboran actualmente y que les gustaría que se dé un proceso de selección por
competencias interno, lo cual puede ser un gran beneficio, ya que se cuenta con la
experiencia y conocimiento de los cuidados paliativos de quienes actualmente laboran,
así como también la motivación de crecer en el campo profesional y además brindarle
al Hóspice la ventaja competitiva de contar con personal altamente calificado.
3.6.3 PROCESO ACTUAL DEL DESCRIPTIVO DE CARGO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
El Hósipe San Camilo no cuenta con un proceso técnico que detalle cada una de las
funciones, tareas y responsabilidades de los cargos en lo que respecta al subsistema
de descriptivo de cargos, y de igual forma el proceso de selección de personal se lo
realiza por fuentes externas entre conocidos o recomendados, sin llevar a cabo un
proceso técnico que les permita asegurar una selección con personal altamente
calificado.
En la Fundación estos procesos se los han realizado de forma intuitiva por todo el
tiempo de funcionamiento, es por esta razón que se propone el manual y se presentan
nuevos flujogramas de procesos con la finalidad de contar con una herramienta que
sea de utilidad funcional y brinde la posibilidad de crecimiento con eficacia.
100
FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
101
FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE SELECCIÓN
DE PERSONAL DE LA FUNDACIÓN FECUPAL
102
3.6.3.1
NUEVA PROPUESTA
Mediante los flujogramas actuales desarrollados en la entidad, se elaborará la
propuesta que trae consigo la elaboración de un manual para el Análisis y Descriptivo
de Cargos y Selección de Personal, el cual contará con la participación del área de
Recursos Humanos para la determinación de competencias realizado por un “panel de
expertos”.
En continuación con el proceso se presenta una nueva propuesta con dos flujogramas
que muestran de manera gráfica los pasos a seguir dados en el siguiente capítulo.
103
CAPITULO IV
DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS DE
CARGO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL
HOSPICE SAN CAMILO – QUITO
104
4.1 MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO PARA EL HOSPICE
SAN CAMILO – QUITO
4.1.1 OBJETIVO
Ser una herramienta para el área de Recursos Humanos, que permita
determinar funciones, tareas y responsabilidades de cada cargo así como las
competencias generales y específicas que deba poseer cada integrante y que
conlleven a tener un personal calificado y comprometido con la misión del
Hospice San Camilo.
4.1.2 ALCANCE
El presente manual será de aplicación general para el Hospice San Camilo y
constituirá la base para el descriptivo de los actuales cargos y las futuras
vacantes, garantizando a la línea de supervisión contar con toda la información
detallada de las competencias y requisitos de los cargos para darlos a
conocimiento del personal.
4.1.3 RESPONSABLES
Gerencia General
Línea de Supervisión
Recursos Humanos
-
Panel de Expertos
105
4.1.4 PASOS DEL PROCESO DE DESCRIPTIVO Y ANÁLISIS DE CARGOS
1) Se detecta la necesidad de una vacante en un área determinada.- En este
primer paso, existe un área solicitante quien está a cargo del requerimiento y
será el jefe de área el encargado en pasar la solicitud al departamento de
Recursos Humanos.
2) Se solicita el análisis del cargo a Recursos Humanos.- El área con la
necesidad es quien solicita el análisis, y Recursos Humanos realiza un
levantamiento de información basado en la empresa y su organigrama para
proceder con la elaboración.
3) Se procede a la elaboración del descriptivo de cargo.- El departamento de
Recursos Humanos analiza el requerimiento y define en primera instancia el
descriptivo dado en el “anexo 2”.
4) Aprobación del nuevo requerimiento.- Recursos Humanos analizará si el
cargo solicitado es necesario y factible, en caso de no serlo se cerrará el
proceso, y en caso afirmativo se procede al siguiente paso.
5) Envío de solicitud a la Dirección Administrativa.- Recursos Humanos envía
la solicitud a la Dirección para su aprobación a través del “anexo 3”.
6) Recepción de solicitud de vacante.- A cargo de la Dirección Administrativa se
recepta la solicitud del cargo previamente aprobada por Recursos Humanos y se
analiza la misma.
7) Aprobación de la solicitud por parte de la máxima autoridad para toma de
decisión.- Una vez recibido y analizado se decide que en caso de ser negativa
se informará y se cerrará el proceso.
8) Aceptación de solicitud.- Si la solicitud es aceptada por responsabilidad de la
Dirección Administrativa se comunicará la aceptación a Recursos Humanos para
que continúen con el proceso.
106
9) Definición de competencias generales.- Recursos Humanos recibe la
aceptación y procede con la definición de competencias generales para cada
cargo junto con la línea de supervisión.
10) Convocar al Panel de expertos.- El Área de Recursos Humanos a cargo
convocará al panel de expertos conformado por delegados del área solicitante,
Recursos Humanos y los expertos en el cargo. Una vez establecido el equipo se
procederá a definir las competencias específicas.
11) Determinación de deberes y responsabilidades.- Se realiza a cargo de
Recursos Humanos la determinación de deberes, tareas y responsabilidades
que se van a ejecutar por la nueva vacante.
4.1.5 FORMULARIOS DEL PROCESO DE DESCRIPTIVO Y ANÁLISIS DE
CARGO
 Flujograma propuesto para el descriptivo y análisis de cargo (anexo 1)
 Formulario de descriptivo de cargo (anexo 2)
 Solicitud de apertura de vacante (anexo 3)
 Diccionario de Competencias generales de la página 110 a la 116
 Formulario del panel de expertos
-
Determinación de competencias y niveles de la página …
 Formulario de deberes y responsabilidades (anexo 4)
4.1.6 POLÍTICAS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPTIVO DE CARGO
 Se dará inicio al descriptivo a partir de las funciones que existen en la
Fundación.
 El Organigrama empresarial será punto de referencia de la apertura y
descriptivo tanto de los actuales cargos como de las vacantes
 Los cargos serán descritos en base a competencias tanto genéricas como
específicas individualmente.
 Quedará en registro tanto físico como virtual del análisis y descriptivo de
cargo de la institución.
107
4.1.7 COMPONENTES DEL PERFIL Y DESCRIPTIVO DE CARGOS POR
COMPETENCIAS
Estará compuesto de los siguientes datos:
a. Información básica
Nombre, ciudad, área a la que pertenece, fecha de elaboración,
niveles de reporte: a quien supervisa, y a quien reporta, número de
ocupantes del cargo.
b. Misión del Cargo
Se redacta la misión del cargo de manera global. Para facilitar la
misión del puesto se realiza la pregunta ¿Para qué existe el puesto?
c. Funciones y Tareas del Cargo
Se detalla el número de funciones y el número de tareas asignadas a
cada función, así como el campo crítico en cada una de las tareas.
d. Requisitos Formales o Perfil del Puesto
Formación académica:
Nivel educativo, título, duración necesaria de carrera y especialidad
requerida.
Experiencia Laboral:
Tiempo
de
experiencia,
experiencia
específica
y
experiencia
relacionada.
e. Análisis de Competencias
Conocimientos, destrezas y habilidades que el cargo requiere.
f. Competencias Genéricas
Identificación del nivel requerido de cada competencia genérica para
la posición.
108
g. Competencias Específicas
Identificación de las competencias requeridas aplicables para la
posición y el nivel requerido de cada una de ellas.
Con los componentes señalados se procede al levantamiento de información y
elaboración de perfiles y descriptivo de cargos.
4.1.8 LAS COMPETENCIAS EN EL DESCRIPTIVO Y ANÁLISIS DE CARGO
A lo largo de la tesis se ha podido comprender que las competencias son las
características de un individuo la cual se relaciona con un rendimiento efectivo
en su lugar de trabajo y que sobrepasa las expectativas deseadas.
Es con este concepto se irán identificando cada una de ellas tanto genéricas
como específicas.
Dentro de las competencias genéricas se utilizarán el Diccionario de
Competencias, mientras que las competencias específicas se basarán en el
panel de expertos.
4.1.8.1
DICCINARIO DE COMPETENCIAS
El Diccionario de competencias define las competencias como “capacidad
para..” este será el documento que se utilizará para la asignación de
competencias a puestos, de manera directa o por niveles de asignación24
En la definición de competencias se utilizará el diccionario de Martha Alles,
quien determina cuatro grados de calificación o niveles.
24
ALLES Martha, Diccionario de Competencias La Trilogía. Editorial Granica S.A Buenos
Aires, 2009. Pg 79
109
A. Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la
competencia.
B. Es un nivel también muy alto, por sobre el estándar o promedio.
C. Representa un nivel muy bueno de la competencia
D. Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados. Es importante
remarcar este concepto; en muchos modelos este nivel es al igual que los
demás sumamente alto y retador, dado que la organización que así lo ha
establecido desea tener un nivel alto en materia de competencias en todos sus
colaboradores.
4.1.8.2
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
Son aquellas que se aplican a todos los integrantes de una organización y están
acorde a la misión institucional, sin embargo por la particularidad con la que cuenta
el Hóspice se ha dividido a las competencias genéricas para el área administrativa
incluidas las áreas de apoyo en esta, y en competencias genéricas para el área
médica por su singularidad en este campo.
4.1.8.2.1 COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y
SUS RESPECTIVOS NIVELES
Las competencias genéricas para el área administrativa han sido seleccionadas en
conjunto entre el área de Recursos Humanos y la Dirección Ejecutiva a cargo, en
base a las necesidades y políticas de la entidad.
Las competencias fueron seleccionadas del Diccionario de Competencias de Martha
Alles y modificadas a la necesidad del Hospice San Camilo.
COMPROMISO CON LA CALIDAD DE TRABAJO
Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia en tomar decisiones
para alcanzar los objetivos organizacionales, o del área, con altos niveles de
desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas organizacionales
con la finalidad de obtener los resultados esperados.
110
A
B
C
D
Capacidad para actuar de forma rápida y con sentido de urgencia.
Tomar decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos
organizacionales. Implica un compromiso constante por mantenerse
actualizado en temas de especialidad para alcanzar estándares de
calidad superiores en toda la organización. También, ser un referente
en la organización y en la comunidad en donde actúa por su
compromiso con la calidad de trabajo.
Capacidad para actuar de forma rápida y sentido de urgencia. Toma
decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos organizacionales
Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en
temas de especialidad.
Capacidad para actuar con sentido de urgencia y tomar decisiones
para alcanzar los objetivos junto con los altos niveles de desempeño
en el sector bajo su responsabilidad.
Capacidad para actuar con rapidez a fin de alcanzar objetivos junto
con los altos niveles de desempeño en su puesto de trabajo.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Capacidad para reconocer todos aquellos elementos que forman a la
organización, así como sus cambios; comprender las relaciones que se dan en
la Fundación por su sentido de solidaridad. Implica ser capaz de prever
situaciones que afecten a personas y grupos dentro de la organización.
A
Capacidad para reconocer los elementos constitutivos por la
organización y que forman parte de esta, así como acoplarse al sentido
de solidaridad de la Fundación y ser un referente.
B
Capacidad para reconocer los elementos que forman parte de la
Fundación y acoplarse de manera solidaria con su área en especial.
C
Capacidad para reconocer los elementos que forman parte de la
Fundación, ser capaz de no dejar afectar a otros por posibles
problemas de la organización.
D
Capacidad elemental de conocer los elementos que forman la
Fundación y acatarlos de forma sincera.
FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN
Capacidad para trabajar con eficacia en situaciones diversas u ocasionales, con
personas o grupos diversos. Implica comprender y valorar posturas distintas a
las propias, incluso puntos de vista opuestos dando paso a cambiar su punto de
vista cuando la situación lo necesite, y promover aquellos cambios en su entorno
A
Capacidad para idear y crear políticas organizacionales para enfrentar
eficientemente a problemas y situaciones diversas con eficacia, que
impliquen la participación y dirección de las diferentes áreas de la
organización. Implica comprender y valorar los puntos de vista
diversos, cambiando este cuando sea necesario. Ayuda a proponer
cambios con alta efectividad.
B
Capacidad para idear y crear políticas organizacionales para enfrentar
eficientemente a problemas y situaciones diversas con eficacia, que
impliquen la participación y dirección de su área en la organización.
Implica comprender y valorar los puntos de vista, cambiando este
111
C
D
cuando sea necesario. Ayuda a proponer cambios.
Capacidad para implementar políticas organizacionales en su área de
trabajo y enfrentar eficientemente a problemas y situaciones diversas
que impliquen la participación de varias personas. Ayuda a promover
cambios en su área de trabajo.
Capacidad para implementar políticas organizacionales en su puesto
de trabajo y enfrentar eficientemente a problemas y situaciones
diversas que impliquen la participación de varias personas. Ayuda a
promover cambios en su esfera de trabajo
INICIATIVA
Capacidad para actuar con agilidad y pensar en acciones que brinden
oportunidades posteriormente. Implica capacidad para tomar decisiones que
cambien cosas del pasado y busque nuevas oportunidades futuras.
A
Capacidad para percibir
situaciones externas e internas de la
organización, como también nacionales, regionales o globales, con
visión de largo plazo, y prever opciones de acción eficaces y efectivos.
Implica elaborar planes de contingencia para crear oportunidades y
evitar problemas no visibles para los demás. Es un referente en la
organización y posee visión de largo plazo.
B
Capacidad para percibir
situaciones externas e internas de la
organización, como también nacionales, regionales o globales, con
visión de mediano plazo, y prever opciones de acción eficaces y
efectivos. Implica elaborar planes de contingencia y evitar problemas.
Es un referente en la organización por sus propuestas de mejora con
visión de mediano plazo.
C
Capacidad para resolver situaciones complejas. Implica analizar las
situaciones y elaborar planes de contingencia a corto plazo con el
propósito de crear oportunidades y evitar problemas. Es un referente
en su sector y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas
de mejora con visión de corto plazo.
D
Capacidad para resolver situaciones cuando estas son difíciles y
reaccionar de forma positiva a los problemas. Es un referente para sus
compañeros por sus propuestas de mejora, en relación con las
responsabilidades de su puesto.
PERSERVERANCIA EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Capacidad de desarrollar sus actividades de manera constante en cada
ejecución de las actividades para llegar a los objetivos. Poseer capacidad para
actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para alcanzar la meta organizacional.
A
Capacidad para elaborar políticas, diseñar procedimientos
organizacionales que vayan con el objetivo de la Fundación. Poseer
capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario
y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto
personal como de la organización, y desarrollar esta misma capacidad
en todos los colaboradores. Implica ser un referente en la organización
y en el mercado por su perseverancia en la consecución de objetivos.
112
B
C
D
Capacidad para elaborar políticas, diseñar procedimientos para su área
con el fin de cumplir con el objetivo de la Fundación. Poseer capacidad
para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario y
mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto
personal como el de su área. Implica ser un referente en la
organización y en el mercado por su perseverancia en la consecución
de objetivos
Capacidad para implementar procedimientos para su sector con el fin
de cumplir con el objetivo de la Fundación. Poseer capacidad para
actuar con fuerza interior, insistir cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como
el de su área. Implica ser un referente para sus colaboradores por su
perseverancia en la consecución de objetivos
Capacidad para implementar procedimientos en relación con su
puesto de trabajo tendientes a lograr un comportamiento constante y
firme. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando sea
necesario. Implica ser un referente para sus compañeros por su
perseverancia en la consecución de objetivos.
RESPONSABILIDAD PERSONAL
Capacidad para cumplir tanto con las obligaciones personales como
profesionales, promoviendo el logro de los objetivos corporativos y un adecuado
ambiente laboral dentro del Hospice San Camilo.
A
Capacidad para cumplir tanto con las obligaciones personales como
profesionales, promoviendo al mismo tiempo los objetivos
organizacionales y la generación de un buen ambiente de trabajo.
Capacidad para constituirse en ejemplo para sus colaboradores en
este campo.
B
Capacidad para cumplir tanto con las obligaciones personales como
profesionales, promoviendo al mismo tiempo los objetivos
organizacionales y la generación de un buen ambiente de trabajo.
Capacidad para constituirse en su área de trabajo.
C
Capacidad para mantener un equilibrio entre las obligaciones
personales y velar porque sus colaboradores también. Capacidad para
alcanzar junto con sus colaboradores, los objetivos de su sector.
D
Capacidad para cumplir con las tareas de su cargo y alcanzar los
objetivos laborales sin descuidar sus obligaciones personales.
4.1.8.2.2 COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA EL ÁREA MÉDICA Y SUS
RESPECTIVOS NIVELES
Los miembros del panel de expertos definen primeramente las competencias
genéricas dentro del diccionario de Martha Alles que se ajustan a la misión de la
entidad y cubren con los requerimientos de los cargos médicos por niveles,
ajustando a las necesidades del Hóspice San Camilo.
113
COMPROMISO
Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización y cumplir
con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
A
Capacidad para definir la misión, valores y estrategia de la
organización y generar en todos sus integrantes la capacidad de
sentirlos como propios.
B
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visión,
misión, valores y estrategia organizacional en relación con el área a su
cargo y generar dentro de esta la capacidad de sentirlos como propios
C
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relación con el
sector a su cargo y generar dentro de este la capacidad de sentirlos
como propios.
D
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para su puesto de
trabajo y sentir como propios los objetivos organizacionales.
ÉTICA Y SENCILLEZ
Capacidad para actuar en concordancia con los valores morales y las buenas
costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales
sobre todo en la capacidad de comprensión de los cuidados paliativos y
adicionalmente generar confianza en otros.
A
Capacidad para estructurar la visión, misión y estrategia de la
organización sobre la base de valores morales, y prácticas
organizacionales, y establecer un marco de referencia para sí mismo y
para toda la organización a fin de actuar en concordancia con los
valores de la organización. Es un referente en la organización y en la
comunidad por su ética y sencillez
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo sobre la base de valores
morales, las buenas costumbres en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
C
Capacidad para conducir el equipo a su cargo sobre la base de valores
morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales.
D
Capacidad para realizar su tarea sobre la base de las buenas
costumbres y prácticas organizacionales y actuar en concordancia con
los valores y las políticas de la organización
FORTALEZA
Capacidad de vencer los temores.La Fortaleza se relaciona con valores como
prudencia y la sensatez para optar por la posición intermedia ante las distintas
circunstancias sin caer en actuaciones poco deseables.
A
Capacidad para, diseñar e implementar políticas y procedimientos con
la finalidad de que todos los integrantes del área médica obren en todo
momento respetando el punto medio, entendiendo que la posición de
vencer el temor y huir de la temeridad es fortaleza institucional.
Debe ser un referente organizacional en materia de fortaleza, tanto en
lo personal como a la hora de actuar.
114
B
C
D
Capacidad para implementar políticas y procedimientos con el
propósito de que el área de su cargo entienda la posición de vencer el
temor y huir de la temeridad.
Capacidad
para
implementar
políticas
y
procedimientos
organizacionales con el propósito de que los integrantes obren en todo
momento y puedan vencer el temor y huir de la temeridad.
Capacidad para implementar las políticas y procedimientos en relación
con su puesto de trabajo respetando el principio básico de la
Fundación.
INTEGRIDAD
Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores morales del campo
médico, las buenas costumbres y prácticas profesionales, y actuar con
sinceridad. Capacidad para construir relaciones duraderas basadas en un
comportamiento honesto y seguro.
A
Capacidad para actuar en concordancia con los valores morales y las
buenas prácticas y costumbres profesionales. Capacidad para
fomentar e inculcar en todos los integrantes de la empresa el respeto
por los valores y la justicia en el trato con los demás. Capacidad para
construir relaciones duraderas basadas en la honestidad de sus actos.
Capacidad para ser considerado un referente en la organización por su
educación y honestidad.
B
Capacidad para guiar las propias acciones y las de sus colaboradores
en función de los valores morales y las buenas costumbres. Capacidad
para constituirse en un ejemplo para ellos por mantener una conducta
congruente con los valores de la organización. Capacidad para
construirse en un ejemplo por mantener una conducta congruente con
los valores de la organización. Capacidad para construir relaciones de
confianza con sus colaboradores.
C
Capacidad para guiar sus acciones en función de los valores morales y
las buenas costumbres, y alentar a sus pares y compañeros de trabajo
a hacer lo mismo. Capacidad para establecer con ellos relaciones de
confianza. Capacidad para actuar en todo momento de manera
congruente con lo que expresa.
D
Capacidad para actuar respetando los valores morales y las buenas
prácticas profesionales y para actuar consecuentemente con lo que
dice, respetando las pautas de conducta que le exige la organización.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social, diseñar, proponer y luego llevar a cabo propuestas
orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales
esta presenta mayores carencias, y por ende, mayor necesidad de ayuda y
colaboración.
A
Capacidad para fijar políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social de mediano y largo plazo. Capacidad para
diseñar, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a
contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta
115
B
C
D
presenta mayores carencias y, por ende, mayor necesidad de ayuda y
colaboración. Capacidad para constituirse en un referente en el
hospital como eje de responsabilidad
Capacidad para promover políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social de mediano y largo plazo. Capacidad para
diseñar, y llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir con la
sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias.
Capacidad para constituirse en un referente en el hospital como eje de
responsabilidad
Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en
materia de responsabilidad social. Colaborar con la sociedad en las
áreas en las cuales esta presenta mayores carencias. Capacidad para
comprender rápidamente otras culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales.
Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en
materia de responsabilidad social. Capacidad para proponer acciones
orientadas a colaborar con la sociedad y todo aquello que guarde
relación con sus propias tareas y responsabilidades.
4.1.9 PANEL DE EXPERTOS
“Grupo de especialistas en temas específicos que requieren formación de alto
nivel y presentan sus aportes en las área determinadas”
Dentro de las responsabilidades que tiene a cargo el departamento de Recursos
Humanos en el Análisis y Descripción de Cargos está el de convocar al “Panel de
Expertos” quienes serán los encargados en determinar las competencias
específicas de los cargos con los que cuenta el Hospice San Camilo.
4.1.9.1
IDENTIFICIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS REQUERIDAS
PARA
EL
ÁREA
MÉDICA
Y
SUS
RESPECTIVOS
NIVELES
JERARQUICOS
Aplicadas a las áreas específicas o cargos de cuarto nivel, donde es muy necesario
contar con todas aquellas características necesarias para la ejecución del cargo.
En el caso del Hóspice San Camilo el área médica posee cargos muy específicos
para los cuales sus competencias han sido definidas en base a las actividades que
116
estos desempeñan y a través de panel de expertos. Estas estarán determinadas
dentro del descriptivo de cargos.
4.1.9.2
COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS
PARA
EL
NIVEL
DIRECTIVO
SELECCIONADAS POR EL PANEL DE EXPERTOS
DESARROLLO DEL EQUIPO
Capacidad de dirigir, analizar y evaluar el desempeño de sus colaboradores y
definir acciones de desarrollo para su equipo de trabajo, adoptando un rol de
facilitador y guía. Incluye la habilidad para mantener relaciones interpersonales
identificando la repercusión de sus acciones sobre el éxito de las acciones de los
demás
A
Desarrolla su equipo considerando el valor estratégico del mismo y su
aporte a la gestión de la empresa. Realiza una proyección de
necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a
mediano y largo plazo.
B
Desarrolla su equipo considerando el valor estratégico del mismo y su
aporte a la gestión de la empresa. Realiza una proyección de
necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a
mediano y largo plazo
C
Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el
desarrollo de su equipo de trabajo; en función de las estrategias de la
empresa y promueve acciones de desarrollo.
D
Toma acciones esporádicas para promover el desarrollo de su equipo
de trabajo definiendo acciones para el desarrollo de las competencias
críticas.
LIDERAZGO
Habilidad para influir y orientar la acción del grupo de trabajo en una dirección
determinada, generando una cultura organizacional positiva. Habilidad para
establecer directrices claras, fijar objetivos y dar seguimiento a los mismos
fijando prioridades e integrando las opiniones de los demás. Motivar e inspirar
confianza. Maneja el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo
plazo.
A
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. El grupo
lo percibe como líder, inspira valores de acción, anticipa escenarios,
fija objetivos, realiza un seguimiento de los mismos y da feedback
sobre el avance, integrando las opciones de los demás. Influye en
otros evaluando las consecuencias de sus actos y como afectan a
otros.
B
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. El grupo
lo percibe como líder, inspira valores de acción, anticipa escenarios,
fija objetivos, realiza un seguimiento de los mismos y da feedback
sobre el avance, integrando las opciones de los demás.
117
C
D
Fija objetivos del grupo realizando un adecuado seguimiento de los
mismos. Escucha a los demás y es escuchado.
Reconoce los liderazgos pero no los ejerce. Tiene dificultades para fijar
objetivos pero no hace seguimiento a los mismos
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno con el objeto
de identificar acciones estratégicas. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, mejorar planes, programas, proyectos y saber
cuándo hay que abandonar un negocio y reemplazarlo por otro.
A
Comprende rápidamente los cambios del entorno, oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades de su empresa y establece
directrices estratégicas para poner en marcha planes, programas y
otros.
B
Comprende los cambios del entorno, oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de su empresa y establece directrices
estratégicas para poner en marcha planes y programas.
C
Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado y
propone planes y programas de mejoramiento continuo
D
Puede adecuarse a los cambios del entorno y participa en el desarrollo
de planes y programas de mejoramiento continuo.
RELACIONES INTERPERSONALES
Habilidad de establecer y mantener relaciones sostenidas a lo largo del tiempo,
con el objetivo principal de fortalecer los vínculos con personas internas y
externas a la organización.
A
Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas,
logrando la cooperación necesaria para tener influencia sobre líderes
de mercado, clientes, accionistas, grupos de interés, proveedores, que
le permitan alcanzar los objetivos organizacionales. Identifica y crea
nuevas oportunidades para el beneficio de la organización.
B
Establece buenas relaciones con redes complejas, logrando la
cooperación necesaria para tener influencia sobre líderes de mercado,
clientes, accionistas, grupos de interés, proveedores, que le permitan
alcanzar los objetivos organizacionales. Identifica e informa nuevas
oportunidades para el beneficio de la organización
C
Construye relaciones tanto dentro como fuera de la organización que le
provee información, logrando apoyo y cooperación de las personas
necesarias
D
Entabla relaciones a nivel laboral. Inicia y mantiene relaciones sociales
con colaboradores, clientes y proveedores
118
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
Capacidad para actuar con velocidad y sentido común para tomar decisiones
importantes tendientes a superar a los competidores, responder necesidades de
los clientes o mejorar la organización. Habilidad para orientar el trabajo de
manera adecuada tendiendo al logro de estándares de excelencia.
A
Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas
propuestas, desarrollando o modificando procesos organizacionales
que contribuyen a mejorar la eficiencia de la organización. Actúa para
lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos.
Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.
B
Realiza las actividades necesarias para cumplir con las metas
propuestas, desarrollando procesos organizacionales que contribuyen
a mejorar la eficiencia de la organización. Actúa para alcanzar
estándares de desempeño y plazos establecidos. Utiliza indicadores de
gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.
C
Modifica los métodos de trabajo para buscar mejoras. Actúa para lograr
y superar niveles de desempeño y plazos establecidos.
D
Intenta que todos realicen el trabajo bien correctamente. Expresa
frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara
las mejoras necesarias.
INTEGRIDAD
Capacidad de actuar en concordancia con lo que se dice y se considera
importante. Incluye la habilidad para comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos de manera abierta y directa y estar dispuesto a actuar con
honestidad en todas las situaciones que se presentan.
A
Trabaja según sus valores y los de la empresa aunque ello implique un
importante costo o riesgo. Se asegura de señalar tanto las ventajas
como los inconvenientes de un trato. No está dispuesto a tomar
acciones que no se consideren como éticas. Acepta este tipo de
planteos de sus subordinados e investiga las causas.
B
Trabaja bajo valores de la empresa. Se asegura de señalar tanto las
ventajas como los inconvenientes de un trato. No está dispuesto a
tomar acciones que no se consideren como éticas. Acepta este tipo de
planteos de sus subordinados e investiga las causas
C
Promueve que otros actúen de acuerdo con valores y creencias. Es
honesto en relaciones con los clientes y con sus colaboradores. Da a
todos un trato equitativo.
D
Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores
cometidos, expresa lo que piensa.
119
4.1.10 DESCRIPTIVO Y ANÁLISIS DE TODOS LOS CARGOS PARA EL
HOSPICE SAN CAMILO
4.1.10.1 Lista de cargos para el descriptivo y análisiscorrespondiente.
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL
PROFESIONAL
NIVEL
ADMINISTRATIVO
SERVICIO
Presidente
Director Ejecutivo
Jefe Médico
Jefe de Recurso Humanos
Pediatra
Ginecólogo
Otorrinolaringólogo
Emergenciólogo
Psicólogo
Anestesiólogo
Traumatólogo
Gastroenterólogo
Cirujano
Cardiólogo
Neurólogo
Medico Interno
Oncólogo
Medico General
Bioquímico Farmacéutico
Enfermera
Laboratorista
Fisioterapista
Contador
Ingeniero en Sistemas
Secretaria /Recepcionista
Asistente de limpieza
120
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo:Director Ejecutivo
Área: Administrativa
Reporta a: Presidencia
Supervisa a:Jefes de área
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Planificar, dirigir, organizar, coordinar y controlar actividades administrativas,
financieras, técnicas y operativas garantizando el buen funcionamiento de los recursos
y asegurando la rentabilidad del Hóspice San Camilo.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1:Establecer objetivos competitivos para el Hóspice San Camilo
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Coordinar reuniones con el personal de jefaturas para
plantear los objetivos por áreas
Si
1.2 Realizar detección de necesidades y analizar problemáticas
de las áreas
Si
1.3 Elaborar planes estratégicos en base a la información
recabada.
Si
1.4 Recomendar políticas y estrategias, presentarlas al
Si
presidente y aplicarlas en su caso.
1.5 Comunicar los planes estratégicos al personal y controlar la
ejecución
Función 2:Control de manejo financiero
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Revisar presupuestos en conjunto con el encargado del área
contable
2.2 Elaborar planes financieros de crecimiento a largo plazo.
Si
2.3 Realizar contactos con las organizaciones auspiciantes y
voluntarias para obtención de recursos económicos.
Si
2.4 Diseña políticas salariales justas acordes con el mercado
laboral en conjunto con el encargado de Recursos Humanos
121
Función 3:Coordinar y dirigir procedimientos
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Coordina reuniones con el comité de la fundación e informa
de los procedimientos a seguir.
3.2 Establece políticas de los procesos a seguir por el personal y
dispone normas para el cumplimiento de las mismas
Si
3.3 Dirige la implementación de planes, programas y procesos
que conlleven al cumplimiento de objetivos.
Si
Función 4:Dirigir, controlar y evaluar el cumplimiento de objetivos
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Dirige la implantación de programas de cambio
organizacional, acordes a las necesidades y exigencias de la
organización
4.2 Controla que los procesos se realicen a tiempo y con calidad.
Si
Evalúa el cumplimiento de los proceso planteados y en
Si
4.3 ejecución
4.4 Propone planes de retroalimentación en los procesos que
sean necesarios.
Si
4.5 Solicita planes de capacitación para los cargos con
actividades que sean claves en el cumplimiento de objetivos.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Formación Académica
Tercer Nivel
Ingeniero
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
Experiencia Laboral
De 3 a 5 años
En el mismo cargo de Director
Gerente departamental en áreas administrativas.
Asesor estratégico de la dirección de la empresa
V.
5 años
Ing. Gerencia
Empresarial / Afines
Análisis de Competencias
Conocimientos
Gerencia
Finanzas
Planificación estratégica
Recursos Humanos
Gestión de calidad total
Reingeniería de proceso
Administración
hospitalaria
Destrezas
Cuadros de Enfoques
FODA
Microsoft Office
Organización
administrativa
Habilidades
Pensamiento analítico
Negociación
Coordinación
Administración de
personal
Planificación
Solución de problemas
Innovación
122
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso con
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para actuar de forma rápida y
con sentido de urgencia. Tomar decisiones
de alto impacto para alcanzar los objetivos
organizacionales. Implica un compromiso
constante por mantenerse actualizado en
temas de especialidad para alcanzar
estándares de calidad superiores en toda la
organización. También, ser un referente en
la organización y en la comunidad en donde
actúa por su compromiso con la calidad de
trabajo.
Capacidad para idear y crear políticas
organizacionales
para
enfrentar
eficientemente a problemas y situaciones
diversas con eficacia, que impliquen la
participación y dirección de las diferentes
áreas
de
la
organización.
Implica
comprender y valorar los puntos de vista
diversos, cambiando este cuando sea
necesario. Ayuda a proponer cambios con
alta efectividad.
Capacidad para percibir
situaciones
externas e internas de la organización, como
también nacionales, regionales o globales,
con visión de largo plazo, y prever opciones
de acción eficaces y efectivos. Implica
elaborar planes de contingencia para crear
oportunidades y evitar problemas no visibles
para los demás. Es un referente en la
organización y posee visión de largo plazo.
Capacidad para elaborar políticas, diseñar
procedimientos organizacionales que vayan
con el objetivo de la Fundación. Poseer
capacidad para actuar con fuerza interior,
insistir cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para lograr un
objetivo, tanto personal como de la
organización, y desarrollar esta misma
capacidad en todos los colaboradores.
Implica ser un referente en la organización y
en el mercado por su perseverancia en la
consecución de objetivos
calidad de trabajo
Flexibilidad y
A
adaptación
Iniciativa
A
Perseverancia en la
A
consecución de
objetivos
123
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
Dirección de
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para integrar, consolidar y
conducir con éxito un equipo de trabajo, y
alentar a sus integrantes a actuar con
autonomía y responsabilidad
Capacidad para anticiparse y comprender los
cambios del entorno, y establecer su impacto
a corto, mediano y largo plazo en la
organización con el fin de optimizar las
fortalezas.
Capacidad para dirigir un grupo de
colaboradores, distribuir tareas y delegar
autoridad, además de proveer oportunidades
de aprendizaje y crecimiento.
Capacidad para generar compromiso y lograr
el respaldo de sus superiores con vista a
enfrentar con éxito los desafíos de la
organización.
Capacidad para otorgar poder al equipo de
trabajo y compartir tanto los éxitos como las
consecuencias negativas de los resultados,
con todos los colaboradores.
Equipos de Trabajo
Visión Estratégica
B
Conducción de
A
personas
Liderazgo
A
Empowerment
A
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
124
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del cargo: Jefe de Recursos
Humanos
Área: Recursos Humanos
Reporta a: Dirección Ejecutiva
Supervisa a:Personal administrativo,
personal médico y operativo
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Planificar, controlar, dirigir y coordinar al recurso humano de la organización, llevando a
cabo funciones como: descripción de cargos, selección, evaluación, compensaciones,
políticas de personal y técnicas que permitan la revisión e implementación de modelos
organizativos.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Dirigir políticas para selección, desarrollo y gestión del desempeño
del personal.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Aprueba estrategias y procedimientos para atraer, contratar,
retener y desarrollar al personal.
Si
1.2 Coordina la elaboración de programas de capacitación
1.3 Dirige el diseño, actualización y ejecución de los subsistemas
de clasificación, valoración de cargos y gestión del
Si
desempeño
1.4 Controla la implantación de planes de carrera y sucesión
Si
1.5 Supervisa la ejecución y cumplimiento de los planes de
capacitación, carrera y sucesión de la empresa
Función 2: Dirigir políticas de compensación y beneficios
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Diseña políticas salariales justas acordes con el mercado
laboral.
Si
2.2 Aprueba la implementación de nuevos beneficios monetarios
y no monetarios atractivos para el personal de la empresa
2.3 Dirige la planificación de actividades de recreación para el
personal.
125
2.4
Propone estrategias que mejoren el clima laboral de la
organización y evalúa sus resultados anualmente.
Si
Función 3: Dirigir políticas que aseguren las buenas relaciones laborales
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Coordina reuniones con el comité de empresa
3.2 Dirige la implementación de planes y programas que mejoren
las condiciones laborales
3.3 Establece políticas, procedimientos, normas y demás
disposiciones sobre relaciones y gestión de personal,
Si
asegurando equidad interna
3.4 Dirige la implantación de programas de cambio
Si
organizacional, acordes a las necesidades y exigencias de la
organización
Función 4:Formular políticas, normas y procedimientos en materia de recursos
humanos para su respectiva aprobación.
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Dirige políticas que mejoren la seguridad e higiene de los
trabajadores
4.2 Evalúa el cumplimiento de las disposiciones legales y
Si
contractuales, específicamente las relativas a derecho
laboral, seguridad y salud
4.3 Supervisa el cumplimiento del plan anual de seguridad e
higiene
Si
4.4 Participa en las reuniones de directorio, asesorando en la
toma de decisiones referentes al recurso humano
4.5 Asesorar a los directivos de la compañía como socio
Si
estratégico de RRHH
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
Ingeniero
5 años
Ing. RRHH/ Psicología
Industrial
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Encargado del área de Recursos Humanos
Asesor estratégico de la dirección de la empresa
Análisis de Competencias
Conocimientos
Técnicas de
Destrezas
Pruebas de selección
Habilidades
Pensamiento crítico
126
reclutamiento y
selección
Métodos de evaluación
del desempeño
Detección de
necesidades de
capacitación
Compensaciones
Salud y seguridad
ocupacional
Manejo de clima Laboral
Legislación laboral
Código de trabajo
VI.
Evaluación
Comunicación verbal
Sistema de nómina
Escucha activa
Compers
Dominio de programas
Windows
Coordinación
Desarrollo de planes
Solución de problemas
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso con
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para actuar de forma rápida y
con sentido de urgencia. Tomar decisiones
de alto impacto para alcanzar los objetivos
organizacionales. Implica un compromiso
constante por mantenerse actualizado en
temas de especialidad para alcanzar
estándares de calidad superiores en toda la
organización. También, ser un referente en
la organización y en la comunidad en donde
actúa por su compromiso con la calidad de
trabajo..
Capacidad para elaborar políticas, diseñar
procedimientos organizacionales que vayan
con el objetivo de la fundación. Poseer
capacidad para actuar con fuerza interior,
insistir cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para lograr un
objetivo, tanto personal como de la
organización, y desarrollar esta misma
capacidad en todos los colaboradores.
Implica ser un referente en la organización y
en el mercado por su perseverancia en la
consecución de objetivos
Capacidad para cumplir tanto con las
obligaciones personales como profesionales,
promoviendo al mismo tiempo los objetivos
organizacionales y la generación de un buen
ambiente de trabajo. Capacidad para
constituirse en su área de trabajo.
calidad de trabajo
Perseverancia en la
A
consecución de
objetivos
Responsabilidad
personal
B
127
Iniciativa
COMPETENCIAS
Dirección de
C
Capacidad
para
resolver
situaciones
complejas. Implica analizar las situaciones y
elaborar planes de contingencia a corto
plazo
con el propósito de crear
oportunidades y evitar problemas. Es un
referente en su sector y en el ámbito de su
área de trabajo por sus propuestas de
mejora con visión de corto plazo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para integrar, consolidar y
conducir con éxito un equipo de trabajo, y
alentar a sus integrantes a actuar con
autonomía y responsabilidad
Capacidad para anticiparse y comprender los
cambios del entorno, y establecer su impacto
corto, mediano y largo plazo en la
organización con el fin de optimizar las
fortalezas.
Capacidad para dirigir un grupo de
colaboradores, distribuir tareas y delegar
autoridad, además de proveer oportunidades
de aprendizaje y crecimiento.
Capacidad para generar compromiso y lograr
el respaldo de sus superiores con vistas a
enfrentar con éxito los desafíos de la
organización.
Equipos de Trabajo
Visión Estratégica
B
Conducción de
B
personas
Liderazgo
A
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
128
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del cargo: Director Médico
Área: Médica - Administrativa
Reporta a: Dirección Ejecutiva
Supervisa a:Personal médico
(Doctores, enfermeras, laboratoristas)
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Dirigir, controlar, planificar y coordinar los procesos de ejecución del área médica
para que todas las actividades referentes a atención y asistencia de pacientes del
Hóspice San Camilo sean de calidad, humanidad y rentabilidad para la institución.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Generar políticas de los procesos para el área médica
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Elaborar políticas para recibimiento y tiempo de atención a
pacientes de consulta externa
1.2 Realizar programaciones de atención de pacientes
frecuentes por enfermedades crónicas
1.3 Coordinar la atención de pacientes terminales con la
Si
asistencia de personal médico y voluntariado
1.4 Coordinar procedimientos de intervenciones quirúrgicas y
Si
programación de las salas de operación.
1.5 Delegar funciones específicas claves para el funcionamiento
Si
óptimo del área
Función 2: Implementar políticas de capacitación bajo la detección de
necesidades del área
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Solicitar evaluación del desempeño del área para capacitar
en los aspectos requeridos por el personal
2.2 Coordinar
capacitaciones
actualizadas
en
temas
hospitalarios como bioseguridad y otros
2.3 Coordinar las capacitaciones en el campo de cuidados
Si
paliativos.
2.4 Planificar el crecimiento del personal bajo políticas de
129
educación continua bajo métodos como e-learning
Función 3: Brindar solución a todos los eventos que se presenten en el área
médica
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Solicitar informes de materiales médicos utilizados e
inventariados para óptimo control de los mismos.
3.2 Establecer horarios rotativos para el área de enfermería
Si
3.3 Coordinar la atención especializada de casos poco comunes
3.4 Brindar opinión médica en casos no frecuentes y referir a la
persona que considere experta en el tema.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
Carrera larga de 6 años
en Medicina General y
especialización en
Estudios de Adm. de
Empresas
Médica / Administrativa
Doctor en medicina
especializada con
mención en
Administración de
Empresas
Experiencia Laboral
4 años en cargos similares
Director Médico Administrativo
Jefe de área médica, dirección y control del área
médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Medicina General
Administración Médica
Manejo de Personal
Planificación Estratégica
Destrezas
Organización
Administrativa
Evaluar procesos
médicos
Detección de
necesidades del área
médica
Habilidades
Solución de problemas
Innovar procesos
Coordinar bajo
pensamiento analítico
Planificar y hacer
cumplir objetivos
Gestión de Calidad Total
Reingeniería de Proceso
130
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para definir la misión, valores y
estrategia de la organización y generar en
todos sus integrantes la capacidad de
sentirlos como propios
A
Capacidad para estructurar la visión, misión
y estrategia de la organización sobre la base
de
valores
morales,
y
prácticas
organizacionales, y establecer un marco de
referencia para sí mismo y para toda la
organización a fin de actuar en concordancia
con los valores de la organización. Es un
referente en la organización y en la
comunidad por su ética y sencillez
A
Capacidad para actuar en concordancia con
los valores morales y las buenas prácticas y
costumbres profesionales. Capacidad para
fomentar e inculcar en todos los integrantes
de la empresa el respeto por los valores y la
justicia en el trato con los demás. Capacidad
para construir relaciones duraderas basadas
en la honestidad de sus actos. Capacidad
para ser considerado un referente en la
organización por su educación y honestidad.
A
Capacidad
para
fijar
políticas
organizacionales
en
materia
de
responsabilidad social de mediano y largo
plazo. Capacidad para diseñar, proponer y
luego llevar a cabo propuestas orientadas a
contribuir y colaborar con la sociedad en las
áreas en las cuales esta presenta mayores
carencias y, por ende, mayor necesidad de
ayuda y colaboración. Capacidad para
constituirse en un referente en el hospital
como eje de responsabilidad.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Toma de decisiones
A
Marco normativo
A
Habilidad para escoger la alternativa más
efectiva haciendo uso de la información
disponible, para iniciar acciones dentro de un
esquema de riesgo calculado
Capacidad de analizar, interpretar y cumplir
las normas y disposiciones legales tanto
internas como externas de la empresa,
vinculadas a su área.
131
Gestión por
competencias
A
Planeación y
programación
A
Memoria analítica
A
Capacidad y facultad para crear, extraer y
redefinir de manera global competencias
organizacionales, de comportamiento y de
conocimiento técnico.
Diseñar estrategias para mantener y
optimizar los recursos humanos y técnicos
que aseguren diagnósticos y tratamientos
eficaces y oportunos.
Evalúa los factores de riesgo social de sus
pacientes y moviliza los recursos sociales,
educativos y judiciales apropiados.
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
132
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del cargo: Ingeniero de
Sistemas
Área: Informática
Reporta a: Dirección Ejecutiva
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Ejecutar todas las actividades referentes a asistencia técnica, desarrollo, implantación y
mantenimiento de los sistemas informáticos.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Desarrollar y mantener bases de datos de los sistemas
implementados en el Hóspice San Camilo
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Evaluar el mantenimiento preventivo de los programas
informáticos internos y contratados por servicios
1.2 Controlar el mejoramiento de los sistemas informáticos
Si
1.3 Coordinar capacitación con el personal para manejo de
información
Función 2: Definir y controlar los niveles de acceso a la información de los
sistemas informáticos
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Proponer políticas para controlar los accesos de archivos
internos y páginas de sitios web a los trabajadores de la
entidad
2.2 Proteger el acceso directo de información a través del
bloqueo
2.3 Clasificar los accesos por áreas para el compartimiento de
información.
Función 3: Asesorar en procesos de adquisición de sistemas informáticos y
equipamiento tecnológico
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Identificar necesidades de recursos tecnológicos de software
Si
133
3.2
3.3
3.4
3.5
y/o hardware que el Hóspice lo requiera
Asesorar en el proceso de compra de los equipos de
tecnología en informática que el Hóspice solicite
Asesorar en el proceso de compra de servicios de software y
hardware que se necesiten para el Hóspice
Capacitar al personal en el manejo adecuado de equipos
informáticos
Investigar sobre adelantos tecnológicos informáticos para
elaborar propuestas de adquisición
Si
Función 4: Documentar los sistemas informáticos desarrollados, adquiridos o
modificados.
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Mantener bases de datos de sistemas integrados y
Si
desagregados de información
4.2 Proponer políticas de respaldo de información a través de
herramientas que brinden la seguridad requerida
4.3 Capacitar al personal en el manejo correcto del software
interno
4.4 Proteger físicamente la integridad de los archivos magnéticos
Si
ante cualquier eventualidad que se pueda presentar
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
5 años
Ingeniero
Ing. Sistemas
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Jefe del Área de Sistemas
Desempeño dentro del área de sistemas como
desarrollador, helpdesk o implementador
Análisis de Competencias
Conocimientos
Programas del software
de Microsoft
Tecnología de redes de
transmisión de datos
Gestión y mantenimiento
de software y hardware
Redes
Programación
Destrezas
Programar
Dominio en Microsoft
Office
Lenguaje ABAP
Habilidades
Administración de base
de datos
Planificación informática
Pensamiento analítico
Solución de problemas
134
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
Compromiso en la
calidad de trabajo
A
Perseverancia en la
consecución de
objetivos
Flexibilidad y
Adaptación
Iniciativa
COMPETENCIAS
Dominio de la
información
DESCRIPCIÓN
Capacidad para actuar de forma rápida y
con sentido de urgencia. Tomar decisiones
de alto impacto para alcanzar los objetivos
organizacionales. Implica un compromiso
constante por mantenerse actualizado en
temas de especialidad para alcanzar
estándares de calidad superiores en toda la
organización. También, ser un referente en
la organización y en la comunidad en donde
actúa por su compromiso con la calidad de
trabajo.
A
Capacidad para elaborar políticas, diseñar
procedimientos organizacionales que vayan
con el objetivo de la fundación. Poseer
capacidad para actuar con fuerza interior,
insistir cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para lograr un
objetivo, tanto personal como de la
organización, y desarrollar esta misma
capacidad en todos los colaboradores.
Implica ser un referente en la organización y
en el mercado por su perseverancia en la
consecución de objetivos.
B
Capacidad para idear y crear políticas
organizacionales
para
enfrentar
eficientemente a problemas y situaciones
diversas con eficacia, que impliquen la
participación y dirección de su área en la
organización. Implica comprender y valorar
los puntos de vista, cambiando este cuando
sea necesario. Ayuda a proponer cambios.
B
Capacidad para percibir
situaciones
externas e internas de la organización, como
también nacionales, regionales o globales,
con visión de mediano plazo, y prever
opciones de acción eficaces y efectivos.
Implica elaborar planes de contingencia y
evitar problemas. Es un referente en la
organización por sus propuestas de mejora
con visión de mediano plazo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
B
DESCRIPCIÓN
Capacidad
estrategias
para crear esquemas y
de manejo de información
135
pública o restringida en el tiempo oportuno
Conocimiento del
marco normativo
B
Planeación y
programación
A
Gestión de sistema
de tecnología de
información y
control
Aprobado por:
A
Capacidad de analizar, interpretar y cumplir
las normas y disposiciones legales tanto
internas como externas de la empresa,
vinculadas a su área.
Capacidad para planificar actividades y/o
proyectos vinculados a su gestión específica
en corto, mediano o largo plazo.
Capacidad para diseñar, instalar, poner en
funcionamiento y administrar los sistemas
informáticos asociados a la supervisión y
control, garantizando su disponibilidad.
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
136
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del cargo: Contador General Cuidad: Quito
Área: Administrativa
Fecha de revisión:
Reporta a: Dirección Ejecutiva
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Supervisa a:s/n
Número de ocupantes: 1
II.
Misión del Cargo:
Organizar, planificar y ejecutar actividades contables analizando la información
contenida en todos los documentos recibidos, verificando su exactitud para
garantizar estados financieros confiables y a tiempo.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1:Analizar la información de los documentos contables que son
entregados al Hóspice
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Recibir y clasificar todos los documentos, debidamente
Si
enumerados que le sean asignados (comprobante de
ingreso, cheques nulos, cheques pagados, cuentas por
cobrar y otros).
1.2 Examinar y analizar la información que contienen los
Si
documentos que le sean asignados.
1.3 Codificar las cuentas de acuerdo a la información y a los
lineamientos establecidos.
1.4 Revisar y conforma cheques, órdenes de compra, solicitudes
de pago, entre otros.
1.5 Analizar los diversos movimientos de los registros contables
tales como ajustes, planillas de impuestos y registro de
depreciaciones.
Función 2:Elaborar estados financieros de la organización
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Preparar los estados financieros y balances de ganancias y
Si
pérdidas.
2.2 Contabilizar las nóminas de pagos del personal de la
Si
Institución.
2.3 Elaborar los asientos contable, balance general, conciliación
Si
137
2.4
2.5
bancaria, cierres contables
Emitir cheques correspondientes a pagos de proveedores y
servicios de personal, etc
Llevar el control de cuentas por pagar, obligaciones,
impuestos, seguro social, entro otros.
Si
Si
Función 3:Elaborar proyecciones, cuadros y análisis sobre aspectos contables
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Definir sistemas contables necesarios para la institución y su
Si
funcionamiento contable
3.2 Elaborar comprobantes de los movimientos contables.
3.3 Verificar la exactitud de los registros contables en el
comprobante de diario procesado con el programa de
contabilidad.
3.4 Llevar el control bancario de los ingresos de la Institución
Si
que entran por caja
3.5 Contabilizar gastos y compras del mes para futuras
proyecciones
Función 4:Otras tareas
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Emitir cheques correspondientes a pagos de proveedores y
servicios de personal, etc
4.2 Realizar transferencias bancarias.
4.3 Elaborar órdenes de pago para la reposición de caja chica de
las dependencias
4.4 Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
Contador
4 años
Licenciado en
Contabilidad
Experiencia Laboral
2 años en el área de contabilidad
Responsable de la contabilidad de la empresa
Asistente contable
Análisis de Competencias
Conocimientos
Principios y prácticas de
contabilidad
Aplicación y desarrollo
Destrezas
Dominio de Windows
Sistemas
Habilidades
Pensamiento analítico y
lógico
Aplicar métodos y
138
de sistemas contables
operativoscontables
Leyes, reglamentos y
decretos del área de
contabilidad
Clasificación y análisis
de la información
contable
Hojas de cálculo
Manejo de calculadoras
procedimientos
contables
Agilidad mental y
soluciones de problemas
Preparar informes
técnicos
Analizar la información
contable
Realizar cálculos
numéricos con precisión
y rapidez.
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Compromiso en la
calidad de trabajo
A
Perseverancia en la
consecución de
objetivos
A
Responsabilidad
personal
C
Capacidad para actuar de forma rápida y
con sentido de urgencia. Tomar decisiones
de alto impacto para alcanzar los objetivos
organizacionales. Implica un compromiso
constante por mantenerse actualizado en
temas de especialidad para alcanzar
estándares de calidad superiores en toda la
organización. También, ser un referente en
la organización y en la comunidad en donde
actúa por su compromiso con la calidad de
trabajo
Capacidad para elaborar políticas, diseñar
procedimientos organizacionales que vayan
con el objetivo de la fundación. Poseer
capacidad para actuar con fuerza interior,
insistir cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para lograr un
objetivo, tanto personal como de la
organización, y desarrollar esta misma
capacidad en todos los colaboradores.
Implica ser un referente en la organización y
en el mercado por su perseverancia en la
consecución de objetivos
Capacidad para cumplir tanto con las
obligaciones personales como profesionales,
promoviendo al mismo tiempo los objetivos
organizacionales y la generación de un buen
ambiente de trabajo. Capacidad para
constituirse en su área de trabajo.
139
Flexibilidad y
Adaptación
COMPETENCIAS
C
Capacidad para implementar políticas
organizacionales en su área de trabajo y
enfrentar eficientemente a
problemas y
situaciones diversas que impliquen la
participación de varias personas. Ayuda a
promover cambios en su área de trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Administración
Financiera
B
Marco Normativo
A
Manejo De
Información
B
Gestión Del Dinero
A
Capacidad para analizar, comprender y
manejar los conceptos, herramientas,
alternativas y productos de tipo contable y
financiero
Capacidad de analizar, interpretar y cumplir
las normas y disposiciones legales tanto
internas como externas de la empresa,
vinculadas a su área.
Capacidad para crear esquemas y
estrategias de manejo de información
pública y/o restringida, y en el tiempo
oportuno.
Capacidad y conocimiento de captar,
manejar e invertir recursos monetarios y
financieros en beneficio de la empresa.
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
140
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del cargo: Secretaria
Recepcionista
Área: Administrativa
Reporta a: Dirección Administrativa
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Realizar y ejecutar actividades de soporte administrativo a su superior y atención al
cliente cumpliendo eficientemente con los objetivos de la entidad.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Realizar soporte administrativo al superior inmediato y a la entidad
en sí.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Redactar correspondencia, oficios, actas, memorando,
anuncios y otros documentos varios de poca complejidad
1.2 Transcribir en computador correspondencia como: oficios,
memorandos, informes, listados, actas, resultados de
exámenes, notas, artículos para prensa y carteleras,
anuncios, guías, contratos, y otros documentos diversos
1.3 Llenar formatos de órdenes de pago, recibos, requisiciones
Si
de materiales, órdenes de compra y demás formatos de uso
de la dependencia.
1.4 Actualizar la agenda de su superior
Si
Función 2: Brindar atención al cliente tanto interno como externo en todas las
actividades referentes al área secretarial.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Realiza y recibe llamadas telefónicas
Si
2.2 Recibir enviar correspondencia de la institución
2.3 Llevar registro de entradas y salida de la correspondencia
2.4 Tomar mensajes y transmitirlos
Si
2.5 Archivar la correspondencia enviada y/o recibida.
141
Función 3: Otras actividades
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Operar la máquina fotocopiadora y fax
2.2 Atender y suministra información a estudiantes, personal de
la Institución y público en general.
2.3 Brindar apoyo logístico en la organización y ejecución de
Si
reuniones y eventos
2.4 Actualizar el archivo de la unidad.
Si
2.5 Distribuir la correspondencia de la unidad.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Segundo Nivel
2 años
Secretaria Técnico en Secretariado
recepcionista
computarizado
Experiencia Laboral
1 año
Secretaria
Recepcionista, digitadora o asistente administrativa.
Análisis de Competencias
Conocimientos
Técnicas de
secretariado
Destrezas
Manejo de computador
Manejos de equipos
electrónicos de oficina
Dominio de programas
como Word y
PowerPoint
Manejo del equipo
común de oficina.
Métodos y
procedimientos de
oficina
Técnicas de archivo,
ortografía, redacción y
mecanografía
Computación básica
Habilidades
Comunicación verbal
clara y buen
relacionamiento
Seguir instrucciones
orales y escritas
solicitadas
Redactar
correspondencia como
actas e informes de
cierta complejidad
Comprender situaciones
de diversa índole
Organizar el trabajo de
la oficina
Técnicas de fichaje y
kardex
142
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Consciencia
Organizacional
Perseverancia en la
consecución de los
objetivos
Responsabilidad
personal
Iniciativa
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para reconocer los elementos
constitutivos por la organización y que
forman parte de esta, así como acoplarse al
sentido de solidaridad de la fundación y ser
un referente de la misma
C
Capacidad para implementar procedimientos
para su sector con el fin de cumplir con el
objetivo de la fundación. Poseer capacidad
para actuar con fuerza interior, insistir
cuando sea necesario y mantener un
comportamiento constante para lograr un
objetivo, tanto personal como el de su área.
Implica ser un referente para sus
colaboradores por su perseverancia en la
consecución de objetivos
D
Capacidad para cumplir con las tareas de su
cargo y alcanzar los objetivos laborales sin
descuidar sus obligaciones personales
C
Capacidad
para
resolver
situaciones
complejas. Implica analizar las situaciones y
elaborar planes de contingencia a corto
plazo
con el propósito de crear
oportunidades y evitar problemas. Es un
referente en su sector y en el ámbito de su
área de trabajo por sus propuestas de
mejora con visión de corto plazo
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Trabajo en equipo
B
Recopilación de la
información
Aprendizaje activo
A
Proactividad
B
Cooperar y trabajar de manera coordinada
con las demás áreas y unidades de la
institución.
Conocer como localizar e identificar
información esencial.
Trabajar con material o información nueva y
comprender
sus
implicaciones
o
consecuencias
Actúa con iniciativa, dinamismo e interés
A
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
143
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del cargo: Asistente de
Limpieza
Área: Administrativa
Reporta a: Dirección Administrativa
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración: 1 de agosto
del 2011
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Responsable de mantener una buena imagen física de la empresa de manera que
se observe limpio todos los espacios físicos del Hospice San Camilo
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Realizar todas las actividades sean de beneficio para la buena
imagen del Hóspice San Camilo
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Velar por las necesidades inmediatas del persona y clientes
(ofrecer té, café etc)
1.2 Barrer y limpiar constantemente los baños, garajes,
Si
escritorios, muebles y accesorios de los puestos de trabajo
de la fundación
1.3 Recoger la basura de todos los escritorios y áreas de la
empresa
Función 2: Brindar apoyo en lo que el personal administrativo y médico lo
solicite
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Comunicar oportunamente a su jefe a cargo, de
los
Si
suministros necesarios para aseo de las oficinas
2.2 Apoyar al personal médico durante atención a pacientes para
Si
mantener los ambientes limpios y estériles.
2.3 Mostrar disposición en cualquier momento para atender a
clientes
144
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
S/N
Experiencia Laboral
1 año
Asistente de Limpieza
S/N
Estudiante de últimos
años de colegio a
distancia o nocturno
S/N
Análisis de Competencias
Conocimientos
Bioseguridad
hospitalaria
Relaciones humanas
Manejo de basura tóxica
o contaminada
Materiales óptimos de
limpieza de hospitales
VI.
Formación Académica
Bachiller
Destrezas
Agilidad y practicidad en
las tareas manuales
Limpiar de manera
óptima
Observación de los
ambientes
Habilidades
Realizar inventarios
básicos de materiales
Iniciativa en toma de
decisiones básicas
Brindar apoyo en
situaciones bajo presión
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso con
NIVEL
DESCRIPCIÓN
B
Capacidad para actuar forma rápida y
sentido de urgencia. Toma decisiones de
alto impacto para alcanzar los objetivos
organizacionales Implica un compromiso
constante por mantenerse actualizado en
temas de especialidad.
Capacidad
para
implementar
procedimientos en relación con su puesto de
trabajo
tendientes
a
lograr
un
comportamiento
constante
y
firme.
Capacidad para actuar con fuerza interior,
insistir cuando sea necesario. Implica ser un
referente para sus compañeros por su
perseverancia en la consecución de
objetivos.
Capacidad para resolver situaciones cuando
estas son difíciles y reaccionar de forma
positiva a los problemas. Es un referente
calidad de trabajo
Perseverancia en los
D
objetivos
Iniciativa
D
145
para sus compañeros por sus propuestas de
mejora,
en
relación
con
las
responsabilidades de su puesto.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Proactividad
C
Actúa con iniciativa, dinamismo e interés.
Agilidad corporal
A
Cooperación laboral
B
Dinamismo
B
Capacidad corporal activa para realizar las
tareas con alta agilidad y de manera óptima.
Capacidad para poder brindar toda la
colaboración requerida en todo momento
que cualquier persona de la entidad lo
solicite.
Capacidad para tener iniciativa de las
actividades pendientes en su área.
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
146
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre: Pediatra
Área: Servicio de Pediatría y Neonatología
Reporta a: Dirección Médica
Supervisa a: s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Brindar atención integral a los pacientes pediátricos protegiendo, rehabilitando y
recuperando la salud de los usuarios en armonía a la normatividad del Hóspice San
Camilo.
Proponer y promover políticas y programas para la acertada evaluación de la
producción de los servicios de Pediatría y Neonatología.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Desarrollar modelos de atención a la infancia y adolescencia en
base a investigación científica básica, clínica y epidemiológica aplicada a las
necesidades priorizadas de la población. Cumplir protocolos; atender y resolver
problemas de los pacientes hospitalizados, elaborar; investigar y promover
actividades científicas
No
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Tareas
Atender a los pacientes hospitalizados de consulta externa,
emergencia y otros según programación.
Resolver los problemas de los pacientes que se presentan
durante su servicio programado.
Participar en el desarrollo de programas de capacitación
especializada en Intervención Quirúrgicas Actualizadas.
Elaborar el programa operatorio de acuerdo a la prioridad y
estado del paciente
Efectuar investigaciones científicas para determinar las
causas pos-operatorias y prescribir su tratamiento.
Informa sobre las actividades cumplidas y dificultadas
presentados durante el servicio programado.
Promover y desarrollar actividades de investigación en
patología quirúrgica.
¿Crítico?
Si
Si
Si
Si
147
Función 2: Proponer y promover políticas y programas para la acertada
evaluación de la producción de los servicios de Pediatría y Neonatología así
como supervisar, realizar y participar de elaboración de programas y reuniones
médicas y académicas
No
Tareas
2.1
Supervisar el estado del mobiliario y equipo médico
quirúrgico para solicitar su mantenimiento preventivo.
Realizar visitas médicas diarios a los pacientes
hospitalizados según diagnostico situacional.
Participaren las reuniones sobre casos clínicos posoperatorios practicados en el Hospital.
Supervisarla labor programada de los profesionales en
enfermería y técnicos asistenciales.
Participaren las campañas de medicina preventiva.
Ejecutar intervenciones quirúrgicas y actividades de
asistencia médica en las áreas especializadas.
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
¿Crítico?
Si
Si
Si
Si
Función 3: Atender a pacientes hospitalizados y examinar exámenes
diagnósticos y complementarios, resolver problemas que se presenten en el
servicio programado.
No
Tareas
3.1
Examinar, diagnosticar y prescribir tratamientos de medicina
a los pacientes hospitalizados.
Realizar intervenciones quirúrgicas según evaluación de los
pacientes.
Interpretar análisis de laboratorio, placas radiográficas y
otros similares de los pacientes hospitalizados.
Atender a los pacientes hospitalizados de consultorio
externo, emergencia y otros según programación.
Llenar las fichas médicas de los pacientes programados
Promover y desarrollar actividades de investigación en
problemas de salud prioritarios.
3.2
3.3
3.5
3.7
3.8
¿Crítico?
Si
Si
Si
Si
148
IV.
Requisitos Formales
Formación Académica
Nivel Educativo
Cuarto Nivel
Título/Área
Médico Pediatra
5 años más un año de
especialidad
Salud
Experiencia Laboral
Tiempo de experiencia Mínimo 1 año
Experiencia Específica Médico Residente en el área de pediatría
Experiencia
Residencia en Medicina General
Relacionada
V.
Análisis de Competencias
Conocimientos
Bases científica en
medicina
Destrezas
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Razonamiento y juicio
clínico
Habilidades
Clínicas
Comunicación
interpersonales y buena
comunicación con la
comunidad
Principios y actitudes
éticas
Actualización del
desarrollo personal y
profesional
De los sistemas de
salud y del contexto
social
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para sentir como propios los
objetivos de la organización y cumplir con las
obligaciones personales, profesionales y
organizacionales
149
Ética
A
Prudencia
A
Iniciativa
A
Capacidad para sentir y obrar en todo
momento de acuerdo con los valores morales
y las buenas costumbres y prácticas
profesionales
Capacidad para obrar con sensatez y
moderación en todos los actos dentro de la
organización como son las normas políticas y
organizacionales.
Capacidad para actuar proactivamente y
pensar en acciones futuras con el propósito
de crear oportunidades y evitar problemas
que no son evidentes para los demás
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Evaluación de
problemas agudos
de salud
A
Evaluación de
problemas crónicos
de salud
A
Evaluación de las
actividades
determinadas por
los programas y
servicios en vigor.
Memoria analítica
A
Asiste a niños y adolescentes con problemas
de salud agudos siguiendo criterios
reconocidos y actualizados de buena práctica
clínica (guías de práctica clínica, protocolos,
programas asistenciales), procurando la
alianza terapéutica con el paciente y/o su
familia.
Atiende a niños y adolescentes con
problemas de salud crónicos de manera
organizada y siguiendo criterios reconocidos
y actualizados de buena práctica clínica
(guías de práctica clínica, protocolos,
programas asistenciales), procurando la
alianza terapéutica con el paciente y/o su
familia.
Realiza las actividades preventivas y de
promoción de la salud, recogidas en los
programas de salud pública y servicios de
atención al niño y adolescente sano
ofertados por la institución sanitaria.
Evalúa los factores de riesgo social de sus
pacientes y moviliza los recursos sociales,
educativos y judiciales apropiados.
A
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: __________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: __________________ CC:__________
150
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Ginecólogo
Obstetra
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo
Brindar atención médica especializada e integral de Ginecología en consulta
externa, hospitalización, centro quirúrgico, centro obstétrico y emergencia, con
calidad y respeto a las normas de ética implantadas por el Hóspice San Camilo.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Brindar atención médica en la especialidad de Ginecología,
encargada del diagnóstico precoz, manejo oportuno y tratamiento eficiente de
la mujer con problemas fisiológicos y/o patológicos que afectan su salud sexual
y reproductiva según la programación en consulta externa, hospitalización,
centro obstétrico, centro quirúrgico y emergencia, con calidad y respeto a las
normas de ética del Hóspice.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Ejecutar procedimientos e intervenciones quirúrgicas de
Si
Ginecología electivas y de emergencia, asegurando un
tratamiento eficiente y oportuno previa autorización del
Director Médico
1.2 Realizar visitas médicas terapéuticas a los usuarios
Si
hospitalizados
1.3 Brindar asesoramiento en el campo de su especialidad a
Si
todos los pacientes que ingresen en el Hospice sea por
consulta interna o externa.
1.4 Consignar el acto médico en la historia clínica, diagnosticar,
Si
solicitar exámenes auxiliares y prescribir tratamientos a
pacientes ambulatorios, hospitalizados y de emergencia,
según los requerimientos, refrendando con la firma y sello
respectivo.
1.5 Atender enfermedades diversas que se presentan en
pacientes, tales como transmisión sexual, riesgos asociados
151
al climaterio, cáncer genitomamario entre otras.
Función 2: Contribuir a que la atención y diagnóstico de los usuarios se
desarrollen de acuerdo a lo establecido en los procedimientos médicos y
solicitar los exámenes bajos las mismas normas.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Realizar seguimientos de embarazos desde el primer mes
Si
hasta previo nacimiento.
2.2 Realizar tomas de muestras biopsias a nivel uterino o
Si
mamario
2.3 Realizar Papanicolaou a las pacientes que así lo requieran y
Si
concientizar sobre la necesidad del mismo
2.4 Realizar terapias de reemplazo hormonal, detección precoz
Si
de tumores en mamas y ovarios
2.5 Contribuir al proceso óptimo de atención durante el
Si
embarazo y después de este.
Función 4: Participar en programas de capacitación en el área de la
especialidad, para reforzar, mejorar y aprender nuevos conocimientos y
técnicas quirúrgicas, brindando a los usuarios una atención especializada y
eficiente.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Participar en la elaboración y ejecución de proyectos de
investigación de acuerdo a la normatividad vigente, así como
en las actividades de educación médica continua, con
énfasis en los nuevos conocimientos científicos y
tecnológicos que sean requeridos para la prevención,
diagnóstico y tratamiento de enfermedades dentro de la
especialidad si fuera requerido
3.2 Participar activamente en las reuniones médicas y
académicas del servicio.
3.3 Lleva a cabo autoaprendizaje en el área a su cargo para dar
un atención de calidad
3.4 Participar en la elaboración de normas, directivas
Si
relacionadas con las funciones del servicio si fuese
requerido.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Formación Académica
Tercer Nivel
Dr. Ginecología y
obstetricia
5 años más uno de
especialización
Médica
152
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Experiencia Laboral
Al menos 3 años
Ginecólogo
Médico Interno
Análisis de Competencias
Conocimientos
Obstetricia
Destrezas
Detención de signos y
síntomas de
enfermedades
ginecológicas
El manejo de
instrumentos
obstétricos y
ginecológicos
Ginecología
Endocrinología /
Reproducción
Habilidades
Manejos óptimo de
pacientes críticos en
el área ginecoobstetrica
Buena comunicación
con los pacientes
para realizar estos
exámenes brindando
confianza
Realización de
procedimientos
diagnósticos y
terapéuticos.
Realización de
historias clínica
Anatomía
Embriología
Medicina Familiar
Salud de la mujer
Parasitología
AnatomíaPatológica
Farmacología
Cirugia
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Ética y Sencillez
A
Integridad
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
con valores morales y buenas costumbres
en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás.
153
Responsabilidad
social
Compromiso
COMPETENCIAS
A
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social comprendiendo
rápidamente otras culturas para así
colaborar con la sociedad en las áreas en
las cuales esta presenta mayores
carencias.
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Trabajo en Equipo
Clínico
A
Eficacia
A
Liderazgo en el
campo
B
Criterio médico
A
Capacidad para trabajar en equipo con
compañeros de especialidad en las
diferentes áreas de trabajo y fuera de esta
para ser un referente de eficiencia en la
organización.
Capacidad para llevar a cabo con éxito
todas las técnicas utilizadas dentro del
área y el dominio del correcto uso de
administración
de
implementos
de
ginecología, satisfaciendo las necesidades
de los pacientes y otorgando salud en la
medida
posible
manejable
y
de
seguimiento continuo.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
presentan en los pacientes que acuden al
Hóspice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
el paciente.
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
154
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo:
Otorrinolaringólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo
Brindar atención médica especializada e integral de Otorrinolaringología en consulta
externa, hospitalización, centro quirúrgico y emergencia, con calidad y respeto a las
normas de ética médica; así como actividades de atención que se den en el
Hóspice San Camilo.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Brindar atención médica y procedimientos en la especialidad de
Otorrinolaringología, con énfasis de trastornos que afecten el oído, nariz y
garganta, de acuerdo a su programación en consulta externa,
hospitalización, centro quirúrgico y emergencia, con calidad y respeto en
acuerdo a las políticas de Hóspice.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Recibir y atender a los pacientes que presenten cuadros
Si
con afecciones leves o graves de oído, nariz o garganta y
brindarles el tratamiento adecuado.
1.2 Programas cirugías de la especialidad con el cuerpo
Si
quirúrgico de los pacientes graves que así lo necesiten
1.3 Hacer cumplir y supervisar la atención, procedimientos
Si
médicos quirúrgicos de acuerdo a la programación del
Servicio con calidad y humanidad del Hóspice.
1.4 Realizar el seguimiento post operatorio y dar toda la
Si
asistencia necesaria para la total recuperación del
paciente.
Función 2:Realizar las actividades programadas tanto administrativas como
médicas del área
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Brindar asesoramiento en el campo de su especialidad.
Si
155
2.2
2.3
2.4
2.5
IV.
Realizar intervenciones quirúrgicas electivas y de
emergencia.
Promover y realizar actividades de investigación, y
participar en las actividades de educación médica continua,
con énfasis en los nuevos conocimientos científicos y
tecnológicos que sean requeridos para la prevención,
diagnóstico y tratamiento de enfermedades dentro de la
especialidad.
Participar en actividades de Junta Médica cuando sea
requerido.
Elaborar, proponer y difundir normas, directivas
relacionadas con las funciones del servicio
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Si
Formación Académica
Cuarto Nivel
Otorrinolaringología
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Otorrinolaringólogo
Médico Interno
6 años más un año de
especialidad
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Destrezas
Otorrinolaringología en1. Establecer diagnóstico,
condiciones normales y tratamiento y
patológicas
prevención
Habilidades
Atender y prevenir los
padecimientos
otorrinolaringológicos
Anatómicos,
semiológicos y clínicos
Razonamiento clínico
Conocimientos lógicos
médicos y estudios de
protocolos
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Otoscopio
Rinoscopio
Abate lenguas y
espejos laríngeos.
Pinza de bayoneta y
aspirador
Manejos óptimo de
patologías de pacientes
críticos
Concretar resultados en
tiempo oportuno
Estudios técnicos
médicos y experiencia
Buena comunicación con
los pacientes
156
en los mismos
Farmacología
VI.
Trabajo persona y en
equipo
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
Compromiso
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
con valores morales y buenas costumbres
en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
A
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
A
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social comprendiendo
rápidamente otras culturas para así
colaborar con la sociedad en las áreas en
las cuales esta presenta mayores
carencias.
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Trabajo en Equipo
Clínico
A
Eficacia
A
Liderazgo en el
campo
B
Capacidad para trabajar en equipo con
compañeros de especialidad en las
diferentes áreas de trabajo y fuera de esta
para ser un referente de eficiencia en la
organización.
Capacidad para llevar a cabo con éxito
todas las técnicas utilizadas dentro del
área y el dominio del correcto uso de
administración
de
implementos
de
otorrinolaringología,
satisfaciendo
las
necesidades de los pacientes y otorgando
salud en la medida posible manejable y de
seguimiento continuo.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
157
Criterio médico
A
presentan en los pacientes que acuden al
Hospice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
el paciente.
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: _____________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _____________Firma: ____________________ CC:__________
158
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo: Emergenciologo
Área:
Médica
(Servicio
de
Emergencia Hospitalaria y Pre
hospitalaria)
Reporta a: Dirección Médica y
(Departamento de Emergencia)
Supervisa a:Residentes de
emergencia
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
El médico de Emergencia tiene como misión tratar pacientes urgentes y/o
emergentes de sus respectivas especialidades en sus propios servicios, considera
al paciente afecto de un proceso urgente de una forma global e integral.
Es el responsable de la asistencia inicial de todo paciente que presente un proceso
urgente y/o emergente hasta el momento de la decisión de traslado al ámbito de
otra especialidad, recabando cuando considere necesario la interconsulta con otros
profesionales.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Evaluar la atención inicial que demande el paciente urgente y/o
emergente, incluir todo proceso diagnóstico encaminado a confirmar o excluir el
proceso urgente, dar inicio del tratamiento y decidir el destino del paciente: el
alta domiciliaria, la remisión a otro nivel asistencial o el ingreso hospitalario.
Además debe de observar e interconsultar siempre en beneficio del paciente
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Proceso diagnóstico urgente comprende: Elaborar la historia
Si
clínica y exploración física. La solicitud de exploraciones
complementarias imprescindibles para orientar el diagnóstico
o iniciar el tratamiento urgente
1.2 Realizar técnicas diagnósticas urgentes: El proceso
Si
terapéutico: comprende: la instauración de medidas
emergentes tendientes a la corrección del compromiso vital
que presente el paciente (problemas de A = vía aérea, B =
159
1.3
1.4
1.5
ventilación, C = circulación) hasta iniciar o conseguir su
estabilización. También incluye el inicio del tratamiento de
procesos urgentes vitales (infarto agudo de miocardio por
ejemplo) y de urgentes no vitales (cólico renal por ejemplo)
para procurar el mayor bienestar del paciente y el mejor
desenlace posible de su proceso patológico.
Tomar la decisión sin menoscabo de la posibilidad de
interconsulta con otras especialidades en aquellas
situaciones o casos en que el médico de emergencias lo
considere pertinente en virtud de sus conocimientos y/o
limitaciones técnicas.
Realizar la observación de la evolución del paciente, cuando
la situación clínica lo requiera, durante las primeras 24 horas,
desarrollándose en las áreas de observación (Unidades de
Observación) de los Servicios de Emergencias, que son una
extensión del área de consultas que permite no sólo vigilar la
evolución del paciente sino comprobar la respuesta al
tratamiento iniciado en el área de consultas. El área de
Observación debe estar bajo la responsabilidad exclusiva del
médico de emergencias.
Interconsultar: Debe realizarse en función de las limitaciones
de conocimientos y/o de medios que el médico de
emergencias tenga ante un caso concreto y teniendo
siempre presente el beneficio del paciente
Si
Si
Función 2: Impartir enseñanza profesional a la etapa de pregrado como de
postgrado y dirigir investigaciones para colaborar en su especialización
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Impartir enseñanza sobre este campo de la Medicina a los
médicos internos o de turno para la formación de médicos
especialistas como la formación continuada de médicos de
emergencias o de profesionales de otras especialidades.
Esta función debe estar integrada en el trabajo diario del
médico de emergencias.
2.2 Conocer las bases del método científico y aplicarlo en la
búsqueda de conocimientos que contribuyan al desarrollo
científico y tecnológico de su especialidad, para
posteriormente aplicarlos en su labor asistencial diaria
2.3 Capacitar al personal que lo requiera en los diversos temas
del campo clínico y brindar la ayuda respectiva dentro de la
fundación.
2.4 Realizar todas las otras actividades que la fundación le
solicite en el tema de emergencias.
160
IV.
Requisitos Formales:
Formación Académica
Cuarto Nivel
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
6 años más 3 años de
especialización
Salud
Emergenciologo
Experiencia Laboral
Al menos 2 años
Médico Residente en el área de emergencia
Residencia en Medicina General
Análisis de Competencias
Conocimientos
Bases científicas en
medicina en situación de
emergencia
Razonamiento y juicio
clínico
Destrezas
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Principios y actitudes
éticas
Actualización del
desarrollo personal y
profesional
De los sistemas de
salud y del contexto
social
Bases científica en
medicina en situación de
emergencia
VI.
Habilidades
Clínicas
Comunicación
interpersonales y con la
comunidad
Razonamiento y juicio
clínico
Clínicas
Comunicación
interpersonales y con la
comunidad
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Compromiso
A
Ética
A
Capacidad para sentir como propios los
objetivos de la organización y cumplir con las
obligaciones personales, profesionales y
organizacionales
Capacidad para sentir y obrar en todo
momento de acuerdo con los valores
morales y las buenas costumbres y prácticas
profesionales
161
Prudencia
Iniciativa
A
Capacidad para obrar con sensatez y
moderación en todos los actos dentro de la
organización como son las normas políticas
y organizacionales.
A
Capacidad para actuar proactivamente y
pensar en acciones futuras con el propósito
de crear oportunidades y evitar problemas
que no son evidentes para los demás
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
Emergencias
médicas de especial
complejidad
A
Liderazgo de
emergencias
médicas
A
Trabajo en Equipo
clínico
A
DESCRIPCIÓN
Capacidad de detectar situaciones con
riesgo vital inminente que requieren en su
atención inicial y un conjunto de
conocimientos complejo y sistematizado
como son:
Reanimación cardiopulmonar avanzada
(paro cardiaco, arritmias, síndrome
coronario, accidente cerebrovascular)
Asistencia inicial al paciente
politraumatizado.
2.- Otras situaciones con riesgo vital
inminente de etiología diversa que
requieren una especial pericia para el
diagnóstico y tratamiento precoces
- Abdomen agudo
- Coma
- Disnea aguda
- Shock
- Intoxicaciones
Capacidad para reconocer agentes físicos
dentro de los actos de emergencias tales
como: hipo e hipertermia, quemados,
ahogamiento, cardiovasculares,
dermatológicas, digestivas, endocrinológicas
y metabólicas, ginecológicas y obstétricas,
hematológicas, infecciosas, nefronológicas,
neurológicas, oftalmológicas, oncológicas,
otorrinolaringológicas, pediátricas,
psiquiátricas, respiratorias, traumatológicas y
reumatológicas
Capacidad para actuar proactivamente con
su equipo médico bajo técnicas,
procedimientos y habilidades de diagnóstico
así como en casos que se requiera realizar
operaciones urgentes de: Pulsioximetría y
capnografía, espirometría,
electrocardiografía, interpretación de
radiología básica, TAC y RMN, ecografía y
162
Pensamiento Crítico
A
Responsabilidad en
emergencias
médicas
A
ecocardiografía de emergencia, técnicas de
monitorización invasiva y no invasiva,
punción pleural, punción lumbar,
paracentesis peritoneal, Punción-lavado
peritoneal, proctoscopia, lámpara de
hendidura, tonometría ocular y exploración
otorrinolaringológica
Capacidad del alto dominio en pensamiento
crítico para manejar técnicas y
procedimientos terapéuticos tales como:
Soporte respiratorio, dispositivos de
oxigenoterapia, desobstrucción de la vía
aérea, intubación oro y nasotraqueal,
dispositivos alternativos para vía aérea difícil
(mascarilla laríngea, Fast-Track),
cricotiroidotomía, ventilación con dispositivos
manuales (boca-mascarilla, bolsamascarilla), ventilación mecánica:
No invasiva: CPAP y BiPAP. Invasiva:
Fibrobroncoscopia para intubación y
desobstrucción de la vía aérea superior.
Toracocentesis: Drenaje pleural.
2 – Soporte hemodinámico
Cateterismo venoso periférico, cateterismo
venoso central: venas yugular, subclavia,
femoral, cateterismo y punción arterial,
punción intraósea, desfibrilación y
cardioversión, marcapasos temporal
(transcutáneo y endocavitario),
pericardiocentesis.
3 – Cirugía y traumatología:
Anestesia local y general, vendajes,
reducción e inmovilización de fracturas y
traumatismos, extricaje, desincarceración,
evacuación de víctimas de accidentes,
suturas, procedimientos de cirugía menor,
infiltraciones y artrocentesis
4 – Otros
Sondaje nasogástrico, sondaje uretral,
cateterismo suprapúbico, lavado gástrico,
taponamiento nasal anterior y posterior,
extracción de cuerpos extraños, asistencia al
parto
Capacidad para solucionar situaciones de
emergencias médicas de especialidad y
complejidad con riesgo vital inminente que
requieren en su atención inicial un conjunto
de conocimientos complejos y
sistematizados como lar eanimación
cardiopulmonar avanzada (paro cardiaco,
arritmias, síndrome coronario, accidente
163
cerebrovascular), asistencia inicial al
paciente politraumatizado.
Capacidad para solución de otras
situaciones con riesgo vital inminente de
etiología diversa que requieren una especial
pericia para el diagnóstico y tratamiento
precoces como: Abdomen agudo, coma,
disnea aguda, shock, intoxicaciones
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
164
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo: Psicólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a: s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Brindar atención oportuna, eficiente y de calidad a las personas que presentan
problemas comportamentales, cognitivos, emocionales o sociales, y acompañar a
pacientes en fase terminal y su familia por medio de procesos de asistencia
inmediata (intervención en crisis y asesorías), terapia individual y talleres, los cuales
apunten a mejorar su calidad de vida.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Organizar y coordinar la atención médica a pacientes que requieran
del servicio y brindar los tratamientos adecuados.
No Tareas
¿Crítico?
1.1 Recibir y atender a pacientes de consulta externa bajo
Si
programación
1.2 Examinar, diagnosticar y prescribir tratamientos con las
Si
técnicas adecuadas de acuerdo a los cuadros presentados.
1.3 Diagnosticar, prescribir y realizar tratamiento psicológico de
Si
alta especialidad
1.4 Evaluar programas de entretenimiento y reentrenamiento en
Si
la psicoterapia del paciente
1.5 Identificar y evaluar factores psicosociales que incidan en la
Si
calidad de la atención recibida por el paciente.
Función 2: Identificar y evaluar factores psicosociales que incidan en el
bienestar de los pacientes durante su enfermedad.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Identificar los problemas psicosociales causados por la
Si
enfermedad (diagnóstico, curso, tratamiento y recuperación).
2.2 Diseñar y ejecutar programas de tratamiento de las
Si
disfunciones psicosociales que acompañan el proceso de
enfermar o a la propia hospitalización y tratamiento
165
2.3
2.4
correspondiente
Brindar tratamientos específicos en casos como:
Trastornos de inicio en la infancia, la niñez o la adolescencia
Delirium, demencia, trastornos amnésicos.
Trastornos relacionados con el uso de sustancias.
Esquizofrenia y otros trastornos psicóticos.
Trastornos del estado de ánimo.
Trastornos de ansiedad.
Trastornos somatoformes.
Trastornos facticios.
Trastornos sexuales y de la identidad sexual.
Trastornos de la conducta alimentaria.
Trastornos del sueño.
Trastornos del control de los impulsos.
Trastornos adaptativos.
Trastornos de la personalidad.
Controlar tratamientos a los pacientes con los diversos
cuadros y hacer los seguimientos y feedbacks
correspondientes para lograr la mejoría de las personas.
Si
Si
Función 3: Realizar todas las actividades administrativas programadas por la
Dirección del Hóspice.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Establecer el control interno de las actividades generales de
Si
los servicios del departamento.
3.2 Elaborar un plan operativo, y documentos de gestión que
corresponden al área.
3.3 Proponer políticas, normas y proyectos en apoyo al beneficio
interno de los pacientes que ingresan al Hospice.
3.4 Las demás funciones que le asigne a la Dirección General
Función 4: Acompañar a los pacientes en fase terminal y sus familiares
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Realizar las visitas domiciliarias de acuerdo a las
necesidades del paciente y su familia
4.2 Realizar psicoprofilaxis
y rehabilitación en problemas
Si
psicológicos y/o psicosomáticos
4.3 Realizar una escucha activa a fin de orientar al paciente y/o
su familia
4.4 Utilizar los métodos, principios y conocimientos en beneficio
del paciente. A fin de mejorar su adaptación a nuevas
situaciones o resolver conflictos que alteran su estabilidad
emocional.
166
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
5 años
Psicólogo Clínico
Médica
Experiencia Laboral
Mínimo 2años
Psicólogo Clínico Especialista en Cuidados
Paliativos
Licenciado en Psicología.
Psicooncologia
Análisis de Competencias
Conocimientos
Psicología clínica
Destrezas
Realización de
procedimientos para
diagnósticos y
tratamiento
Técnicas de terapia o
modificación de
conducta las que son:
Terapia Modificación de
la conducta.
Terapia cognitivo
conductual
Psicoterapia centrada
en las persona y sus
experiencias
Psicoterapia
fenomenológica y
existencial
Terapia sistémica (test,
cuestionarios, feedback)
Psicología del enfermo
El manejo de técnicas
psicoterapéuticas y de
terapia ocupacional
Pastoral de la salud
Razonamiento y juicio
de psicología
Manejo de herramientas
informáticas
Habilidades
Conocimiento de
métodos y principios de
la psiquis y diferentes
aptitudes, personalidad
y conductas del ser
humano
Empatía y buena
comunicación con los
pacientes
Ofrecer soluciones de
tratamiento adecuado.
Informática
167
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás.
B
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Toma de decisiones
A
Liderazgo en el área
A
Conducción de
personas
A
Habilidad para escoger la alternativa más
efectiva haciendo uso de la información
disponible, para iniciar acciones dentro de
un esquema de riesgo calculado y aplicar
los tratamientos más adecuados para los
pacientes.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
presentan en los pacientes que acuden al
Hóspice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
el paciente. Es un referente en su área.
Capacidad para influenciar y conducir a los
pacientes
en
sus
tratamientos
interactuando con los mismos y logrando
convencimiento en las actividades que
168
deben realizar.
Planeación y
programación
B
Memoria analítica
A
Capacidad de diseñar de recupera miento
y tratamiento de los pacientes,
que
aseguren una buena recuperación y den
prestigio al área.
Evalúa los factores de riesgo de sus
pacientes y brinda los tratamientos
adecuados, satisfaciendo la necesidad de
los pacientes y llevando a cabo con éxito el
cumplir con el objetivo de su especialidad,
de ayudar a sobrellevar situaciones
especiales y sobre todo a superar los
traumas que se puedan presentar,
logrando conducir a las personas por un
mejor vivir.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma: ___________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ________________Firma: ___________________ CC:__________
169
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Anestesiólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo
Planificar, organizar, coordinar, dirigir, supervisar y evaluar todas las actividades
administrativas y asistenciales, del Servicio de Anestesia Clínico Quirúrgica en
concordancia con el reglamento de la Fundación y funciones del Hóspice San
Camilo.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Verificar, realizar y disponer de diagnósticos y evaluación
anestesiológica a los pacientes pre operatorios que lo necesiten bajo pedido del
especialista y realizar los procesos correspondientes.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Realizar y disponer la evaluación anestesiológica,
Si
preparación pre-anestésica y aplicación del anestésico, así
como el control anestésico intra y post-operatorio
1.2 Administrar Sedación, Anestesia o Vigilancia anestésica
Si
monitorizada en los procedimientos de apoyo al diagnóstico
o tratamiento que se realizan en los ambientes de
Diagnóstico por Imágenes, Gastroenterología, Uci,
Hospitalización y otros
1.3 Realizar el diagnostico, manejo del dolor agudo y crónico en
Si
aquellos pacientes que cuenten con interconsultas
.41 Realizar el traslado del paciente al ambiente de
Si
Recuperación o Reanimación post-anestésica, reportando el
caso al médico especialista de operación y a la Dirección
Médica del Hóspice
170
Función 2: Elaborar planes y protocolos para un servicio eficiente del área.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Elaborar y proponer en coordinación con el personal médico
el Plan Anual de Actividades del servicio, así como
monitorear el avance y cumplimiento del mismo.
2.2 Participar en actividades de Junta Médica cuando sea
requerido.
2.3 Conducir la elaboración, actualización e implementación de
protocolos y procedimientos de atención especializada en
anestesiología, orientados a
proporcionar un servicio eficiente y eficaz
2.4 Mantener registros y reportes actualizados sobre casos de
Si
anestesia clínico quirúrgica.
Función 3: Realizar análisis sobre las actividades realizadas en el campo
remitiendo informes y capacitando en los puntos más necesarios.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Elaborar y remitir al Centro Quirúrgico, los requerimientos
Si
del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos del
servicio, así como informar el cumplimiento del mismo.
2.2 Analizar y remitir al Centro Quirúrgico, la información
Si
estadística correspondiente al servicio así como socializarla
a los miembros del mismo.
2.3 Promover y conducir a través de los servicios, las
actividades de docencia e investigación así como participar
en las actividades de educación médica continua.
2.4 Aplicar las normas y medidas de bioseguridad para evitar las
infecciones intrahospitalarias en beneficio de los pacientes
como del personal del servicio.
2.5 Fomentar buenas relaciones interpersonales y comunicación
efectiva con el equipo del servicio a fin de compartir
experiencias que enriquezcan la labor realizada por el
Servicio de Anestesia Clínico Quirúrgica.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
Formación Académica
Cuarto Nivel
6 años, más 1 año de
especialidad
Médica
Dr. anestesiología
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Especialista en Anestesiología
Médico Interno
171
V.
Análisis de Competencias
Conocimientos
Fisiología y
Fisiopatología
Medicina Interna
Electrocardiografía
Destrezas
En el manejo de
instrumentos de
anestesiología y otros
del área
Para realizar el manejo
de fármacos y sus
acciones en el
paciente
Destreza en
entubación y
procedimientos de
electro- estimulación
cardiaca
Habilidades
Empatía con los pacientes
para brindar confianza y
seguridad en el
procedimiento a realizarse
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Saber actuar bajo presión
en el quirófano y tener
habilidades de resolver
problemas que se
presenten en este campo
con el paciente.
Anestesiología,
Equipos de Monitoreo,
Intubación
Endotraqueal,
Anestesia Inhalatoria,
Anestesia Endovenosa,
Relajantes Musculares,
Anestésicos Locales,
Bloqueos periféricos,
Bloqueos Conductivos,
Líquidos y
Transfusiones,
Problemas Comunes
en Anestesia,
Estudio y experiencia
en los equipos
especializados
Anatómicos
farmacológicos y
semiológicos
De RCP (reanimación
cardio-pulmonar)
Farmacología e
Informática
172
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
Compromiso
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
con valores morales y buenas costumbres
en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
A
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
A
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social comprendiendo
rápidamente otras culturas para así
colaborar con la sociedad en las áreas en
las cuales esta presenta mayores
carencias.
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Trabajo en Equipo
Clínico
A
Enpowerment
A
Conducción de
personas
A
Liderazgo orientado
al logro de objetivos
institucionales
B
Capacidad para trabajar en equipo con
compañeros de especialidad en las
diferentes áreas de trabajo y fuera de esta
para ser un referente de eficiencia en la
organización.
Capacidad para otorgar poder al equipo de
trabajo y compartir tanto los éxitos como
las consecuencias negativas de los
resultados, con todos los colaboradores.
Capacidad para dirigir un grupo de
colaboradores, distribuir tareas y delegar
autoridad,
además
de
proveer
oportunidades
de
aprendizaje
y
crecimiento.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
presentan en los pacientes que acuden al
Hospice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
173
el paciente.
Criterio médico
A
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: _____________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _____________Firma: ____________________ CC:__________
174
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Traumatólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo
Diagnosticar y resolver enfermedades del sistema músculo esquelético, con calidad
técnica, científica, social y humana, que les permitan brindar una atención médica
integral a los pacientes del Hóspice.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1:Planear, supervisar, promover y autorizar los procesos y actividades
de su servicio especializado de traumatología.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Atender a todos los pacientes de consulta externa y pacientes
Si
hospitalizados brindando
diagnóstico y tratamiento de
pacientes con enfermedades del sistema músculo
esquelético, y en su caso, derivarlos a otro nivel de atención
médica adecuada
1.2 Realizar el seguimiento de todos los pacientes que presentan
Si
cuadros agudos y velar por el cumplimiento de los
tratamientos.
1.3 Planear, organizar, conducir, coordinar y controlar los
Si
procesos del Servicio de Traumatología de acuerdo a las
normas y dispositivos legales vigentes.
1.4 Supervisar el cumplimiento de las interconsultas médicas de
Si
acuerdo a los requerimientos de las especialidades.
1.5 Elaborar y remitir al Departamento, los requerimientos del
Si
mantenimiento preventivo y correctivo de equipos del
Servicio.
Función 2: Brindar la atención especializada bajo los protocolos e informes
que rigen la entidad.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Elaborar informes técnicos relacionados con las funciones
175
2.2
2.3
2.4
del Servicio.
Promover
actividades
de
prevención,
protección,
recuperación y rehabilitación de la salud a nivel
traumatológico.
Aplicar las normas y medidas de bioseguridad para evitar las
infecciones intrahospitalarias en su área medica
Verificar que la atención y diagnóstico se desarrollen de
acuerdo a lo establecido en guías y procedimientos médicos.
Si
Si
Si
Función 3: Capacitar, estimular, elaborar y promover el área de traumatología
para atención de quienes lo necesitan.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Promover la capacitación continua y especializada así como
el desarrollo de la docencia e Investigación en el campo de
Traumatología y Cirugía Plástica y Reconstructiva.
3.2 Promover y realizar actividades de investigación, y participar
en las actividades de educación médica continua, con énfasis
en los nuevos conocimientos científicos y tecnológicos que
sean requeridos para la prevención, diagnóstico y tratamiento
de enfermedades dentro de la especialidad.
3.3 Autorizar, monitorear y supervisar las campañas, programas y
estrategias sanitarias asignados al Servicio.
3.4 Elaborar y remitir al Departamento, los requerimientos del
Si
mantenimiento preventivo y correctivo de equipos del
Servicio.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
Dr. Traumatología
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Traumatólogo
Médico General
5 años
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Patología Traumática
Destrezas
Para la observación
oportuna de signos y
síntomas
traumatológicos
Habilidades
Identificar e interpretar
la literatura científica
actual para el ejercicio
de la medicina basada
en evidencias
176
Fracturas
En el manejo de
instrumentos
traumatológicos para
diagnóstico y
tratamiento
Politraumas
Trabajar en equipos
interdisciplinarios
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Referir oportunamente a
los pacientes que
ameriten otro nivel de
atención médica
Empatía con los
pacientes para brindar
confianza en la
elaboración
Patologías de
extremidades
Ortopediatría
Clínicos, anatómicos y
semiológicos de índole
general y traumatológico
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Compromiso
A
Ética y Sencillez
A
Integridad
A
Responsabilidad
social
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás.
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
177
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacitado para manejar e implementar
con habilidades y destrezas técnicas
avanzadas de tratamiento, a las personas
con discapacidades de distinta índole,
previo tratamiento médico, así como
analizar, evaluar y determinar cuáles son
las implicaciones de traumatología en
relación con la patología.
Capacidad para implementar programas
de prevención a la comunidad. Evalúa,
previa referencia médica, a los pacientes
que presenten dificultades politraumaticos..
Está en capacidad de tomar decisiones y
formular sugerencias médicas que se
consideren convenientes para el paciente.
Capacidad
para
dirigir
a
sus
colaboradores, distribuir tareas y delegar
funciones básicas, además de proveer
oportunidades
de
aprendizaje
y
crecimiento a sus colaboradores.
Conducir a los pacientes en sus
tratamientos interactuando con los mismos
y logrando convencimiento en las
actividades que deben realizar.
Capacidad para trabajar en equipo con los
colaboradores a cargo sean asistentes o
voluntarios del área de trabajo. Mostrar
colaboración, apoyo y trabajo de equipo
con los pacientes para obtener los
objetivos de salud deseados y en el tiempo
estimado.
Criterio analítico
A
Liderazgo en el área
Conducción de
personas
B
Trabajo en Equipo
Clínico
B
Aprobado por:
Nombre: _____________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: __________________ CC:__________
178
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo: Gastroenterólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Atender de manera integral a los pacientes que asistan al centro médico, brindando
el tratamiento adecuado a las enfermedades del aparato digestivo que detecte bajo
consultas solicitadas o por emergencias, recuperando la salud de los mismos y
siguiendo las normativas del Hóspice San Camilo.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Organizar y coordinar la atención médica en el paciente
ambulatorio a través de la consulta externa de la especialidad
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Recibir y atender a pacientes de consulta externa bajo
Si
programación, así como a pacientes hospitalizados y por
emergencias
1.2 Coordinar actividades de proceso operatorio de acuerdo a la
Si
prioridad y estado del paciente
1.3 Realizar visitas médicas diarias a los pacientes
hospitalizados según diagnostico situacional
1.4 Informar sobre las actividades cumplidas y dificultadas
presentadas durante el servicio de consultas o de operación
1.5 Examinar, diagnosticar y prescribir tratamientos de medicina
Si
a los pacientes de consulta externa de la especialidad
Función 2: Atender de manera directa y coordinar la atención específica en
áreas de hospitalización de pacientes agudos con patología digestiva
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Supervisar la labor programada de los profesionales en
enfermería y técnicos asistenciales
179
2.2
2.3
2.4
Interpretar análisis de laboratorio, placas radiográficas y
otros similares de los pacientes hospitalizados.
Coordinar y participar en las reuniones sobre casos clínicos
pos-operatorios gástricos practicados en el Hóspice.
Reconocer la importancia e indicaciones de la nutrición
enteral y parenteral en los pacientes críticamente enfermos y
en algunas enfermedades especiales donde la nutrición del
paciente está comprometida
Si
Si
Función 3: Desarrollar investigación clínica con criterio epidemiológico
orientado hacia la resolución de problemas de salud locales.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Participar en el desarrollo de programas de capacitación de
su especialidad que ayuden al mejoramiento continuo.
3.2 Realizar investigaciones científicas para determinar las
Si
causas pos-operatorias y prescribir su tratamiento en casos
poco comunes
3.3 Promover y desarrollar actividades de investigación en
patología quirúrgica en el campo gástrico.
3.4
Participar en las campañas de medicina preventiva en el
campo alimenticio y buena nutricio para el cuidado gástrico
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Cuarto Nivel
5 años más 3 años de
medicina interna y un
año de especialización
Salud
Gastroenterólogo
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Médico Residente en el área de gastroenterología
Residencia en Medicina General
Análisis de Competencias
Conocimientos
Aparato digestivo
completo con sus
funciones
Medicina Clínica
Destrezas
Realización de
procedimientos
diagnósticos y
terapéuticos.
El manejo de
instrumentos y equipos
Habilidades
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Buena comunicación
con los pacientes
180
médicos.
Principios y actitudes
éticas
Farmacología aplicada
al aparato digestivo
VI.
Clínica en
gastroenterología
Razonamiento y juicio
clínico
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
B
Capacidad para cumplir con los lineamientos
fijados en la visión, misión, valores y
estrategia organizacional en relación con el
área a su cargo y generar dentro de esta la
capacidad de sentirlos como propios
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las buenas
costumbres en concordancia a las políticas
de la organización. Es un referente de
sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia con
los valores morales y las buenas prácticas y
costumbres profesionales. Capacidad para
fomentar e inculcar en todos los integrantes
de la empresa el respeto por los valores y la
justicia en el trato con los demás..
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras culturas
y utilizar la comprensión en beneficio de las
políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Conocimientos
éticos de la
profesión
A
Conocimiento de
Diagnóstico.
A
Trabaja según sus valores y los del Hóspice.
Es un ente de referencia para su equipo por
su honestidad, sinceridad e investigación de
las causas que generen su participación en
toma de decisiones de alta complejidad.
Capacidad para detectar enfermedades
gástricas y saber proceder con el tratamiento
médico necesario casos como:
Sangrado
gastrointestinal,
reflujo
gastroesofagico, enfermedad sulceropeptica,
181
Helicobacter Pylori, síndromes de mala
absorción,
enfermedades
anorectales,
hepatitis virales agudas y crónicas, cirrosis,
enfermedad hepática y embarazo, cáncer
gastrointestinal,
parasitismo
intestinal,
enfermedad inflamatoria intestinal
Criterio médico
A
Liderazgo en el
campo
A
Trabajo en equipo
B
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que le
dan la gran capacidad de tomar la decisión
en cómo será atendido el paciente, los
tratamientos aplicables a los casos y el
seguimiento y control del mismo.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos emocionales y culturales de los
pacientes en el diario prescribir como en las
ocasiones de difícil comunicación por
diagnósticos negativos. Es un referente en
su área.
Capacidad para comunicarse y trabajar
dentro de un equipo médico, sea este parte
de la institución o contratado por servicio de
emergencia. Posee actitud positiva y sabe
aprovechar su trabajo y experiencia clínica
para transmitir sus conocimientos.
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
182
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Cirujano
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Estar presto para dar su servicio en los momentos que el Hóspice San Camilo lo
requiera para proceder con operaciones programadas o de urgencia y realizar las
labores con los procesos correspondientes del área supervisando al personal a
cargo en actividades médicos asistenciales con el fin de que los resultados
esperados sean los más favorables para los pacientes.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Ejecutar y supervisar el desarrollo de las actividades médicos
asistenciales programadas en el servicio orientándolas hacia resultados de
calidad
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Prestar sus servicios a los pacientes internos que lo
Si
requieran por operaciones programadas o cirugías
ambulatorias
1.2 Coordinar y supervisar las actividades de los médicos
Si
asistenciales y/o residentes de turno al momento de llevar
a cabo las acciones pre operatorias.
1.3 Confirmar las actividades de interconsulta de los pacientes
hospitalizados y firmar los documentos pertinentes
1.4 Velar por que se cumpla con el desarrollo de actividades
Si
asistenciales del personal orientándolas hacia los
resultados esperados y cumplimiento de las medidas de
Bioseguridad
Función 2: Realizar las actividades programadas tanto administrativas como
médicas del área a la que pertenece
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Desarrollar Las metas programadas en el Plan Operativo del
Si
Departamento
2.2 Colaborar con el jefe del Departamento en la elaboración y/ o
183
2.3
2.4
actualización en los documentos de gestión propios del
servicio
Elaborar y presentar oportunamente los informes o
documentos solicitados por el jefe inmediato
Elaborar y firmar los informes solicitados en el Departamento
Si
Función 3: Participar en el desarrollo de programas de capacitación de su
especialidad que ayuden al mejoramiento continuo del Hóspice San Camilo
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Participar activamente en las reuniones médicas y
académicas del servicio.
3.2 Desarrollar actividades docentes y de investigación si el caso
lo requiere
3.3 Llevar a cabo actividades de aprendizaje constante como
cursos y actualizaciones en el área específica de cirugía con
el fin de contar con los conocimientos que aporten a la
superación profesional individual y de la organización en sí.
3.4 Las demás funciones que le asigne su jefe inmediato.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Cuarto Nivel
Médico Cirujano
Especialista en Medicina
Interna
Experiencia Laboral
Mínimo 4 años
Cirujano
Médico Interno
6 años más 2 años en
especialidades
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Conocimientos
profundos sobre
Anatomía, Fisiología y
Patología del Sistema
Humano
Conocimiento del
proceso saludenfermedad y la historia
Destrezas
Habilidades
Manejo de instrumentos Manejos
óptimo
y equipos médicos
pacientes críticos
de
Manejo de equipo de Buena
comunicación
cómputo
con los pacientes
184
natural de las
enfermedades del
Sistema
Conocimiento de los
Razonamiento y juicio Concretar resultados en
elementos y técnicas de clínico
tiempo oportuno
diagnóstico, prevención,
tratamiento, seguimiento
y remisión de pacientes
con problemáticas
Conocimientos sobre la
Facilidad para aplicar el
terapéutica
razonamiento
y
farmacológica de los
creatividad
en
la
medicamentos
solución de problemas.
relacionados con los
padecimientos que se
presenten
Teorías, métodos y
Habilidad para realizar
técnicas de
un trabajo en equipo
investigación aplicadas
(ínter
y
a las ciencias de la
multidisciplinario).
salud.
Conocimientos en
Habilidad
para
administración,
establecer
relaciones
ergonomía y ética de la
personales con facilidad
profesión.
Conocimientos sobre la
aplicación, uso y
desarrollo de los
materiales de cirugía
Cirugía Dermatológica:
Electrocoagulación y
carretaje.
Criocirugía
Biopsias cutáneas
Anestesia local
Manipulación del tejido
quirúrgico y
conservación de
muestras
Antibioterapia/profilaxis
en cirugía
Seguimiento postoperatorio
Cirugía Avanzada:
Injertos cutáneos
185
Plastias
Bioseguridad en
Quirófano
I.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
B
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Trabajo en Equipo
Clínico
A
Liderazgo en
Relaciones Internas
A
Capacidad para trabajar en equipo con los
médicos a cargo o con compañeros de
especialidad en su área de trabajo y fuera
de esta para ser un referente de eficiencia
en la organización.
Capacidad para coordinar y supervisar a
los médicos a su cargo como pueden ser
médicos I y II, así como coordinar el apoyo
especializado en los casos necesarios.
186
Liderazgo en
Relaciones Externas
A
Enpowerment
A
Conducción de
A
personas
Capacidad para supervisar centros de
salud, coordinar delegaciones en el marco
del
sistema
de
referencia
y
contrarreferencia
Capacidad para otorgar poder al equipo de
trabajo y compartir tanto los éxitos como
las consecuencias negativas de los
resultados, con todos los colaboradores.
Capacidad para dirigir un grupo de
colaboradores, distribuir tareas y delegar
autoridad,
además
de
proveer
oportunidades
de
aprendizaje
y
crecimiento.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
187
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Cardiólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Recibir y evaluar a los pacientes que asistan a la entidad ya sean por presentar
cuadrosleves o graves cardiovasculares,que pongan en riesgo la vida de las
personas, y brindar el tratamiento más adecuado en conformidad con su
experiencia, rehabilitando y recuperando la salud de los mismos.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Cumplir con las actividades básicas que el Hóspice San Camilo
asigna para el cumplimiento de la actividad.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Evaluar los síntomas y antecedentes médicos
Si
1.2 Recomendar estudios que permitan realizar diagnósticos
Si
más precisos
1.3 Atender a los pacientes que sufren del corazón y tratar las
Si
enfermedades de corazón
1.4 Manejar una clasificación de la limitación funcional de los
Si
pacientes.
1.5
Revisar cada cierto tiempo a los pacientes internos del
Si
Hóspice San Camilo que padecen del corazón
1.6
Recurrir a cirugías si es requerido y programar las mismas
Si
con el equipo interno.
Función 2: Evaluar a los pacientes tanto internos como de consulta
programada y recomendar los tratamientos a seguir más adecuados para su
deseada recuperación utilizando procedimientos de diagnóstico y terapéutico.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Tratar a los pacientes de emergencias y brindarles la mejor
Si
solución para su recuperación
2.2 Realizar resonancias magnéticas, tomografías para
Si
diagnosticar los problemas de salud que le puedan afectar
188
2.3
2.4
al paciente y administrar los tratamientos más adecuados.
Instruir a los pacientes con problemas de salud que afecten
al corazón, sobre el uso adecuado de medicamentos y los
posibles efectos secundarios.
Asesorar a los pacientes de consulta programada sobre
estilos de vida saludables y de atención adecuada
cardiovascular.
Si
Función 3: Dar asistencia hospitalaria y de urgencia del Hospice San Camilo,
y cubrir el servicio de medicina ambulatoria, cardiología pediátrica,
terapéutica y preventiva
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Brindar atención pre hospitalaria y de cuidados intensivos
Si
generales de acuerdo a la necesidad que se presente en la
entidad hospitalaria.
3.2 Tomar a cargo los pacientes graves y asumir las
Si
responsabilidades de asistencia con el fin de evitar
fragmentación
3.3 Atender cardiópatas con problemas agudos de no vigilancia
Si
intensiva o en situación crónica de sometimiento a
procesos terapéuticos.
3.4 Dar seguimiento a los pacientes con enfermedades
Si
cardiacas crónicas que necesitan importante asistencia
continua.
3.5 Brindar atención pre y post operatorio del enfermo
Si
quirúrgico.
Función 4: Dar asistencia hospitalaria y de urgencia del Hóspice San Camilo,
y cubrir el servicio de medicina ambulatoria, cardiología terapéutica y
preventiva aplicando las técnicas de diagnóstico específicas del área a los
pacientes que la requieran.
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Proveer de tratamientos a enfermedades como coronaria
Si
aguda y crónica, hipertensión arterial, dislipemias,
insuficiencia cardiaca, arritmias cardiacas, miocardiopatias,
enfermedad del pericardio, valvulopatias, endocarditis,
cardiopatías congénitas,y otras enfermedades
4.2 Realizar radiologías de tórax, electrocardiografías
Si
estándares, electrocardiografías de holter, pruebas de
estrés (esfuerzo y fármacos)ecocardiografía convencional,
de esfuerzo y doppler, cardiología nuclear,
pruebas
farmacológicas, otras pruebas de provocación (mesa
basculante,
etc),
fonomecanocardiografía,
vectocardiografía.
189
4.3
Aplicar técnicas como ECG (alta resolución), telemetría,
monitorización ambulatoria de TA, ecocardiografía
transesofágica,
cateterismo
cardiaco:
Estudio
hemodinámico
y
angiográfico,
coronariografía,
monitorización
de
parámetros
hemodinámicos,
electrofisiología,
biopsia
miocárdica,
angioscopia,
ecocardiografía y dopplerintravascular
Si
Función 5:Realizar las actividades administrativas correspondientes al área
demostrando profesionalismo y eficacia en las tareas realizadas.
No
Tareas
¿Crítico?
5.1 Participar en la formulación de programas de salud del área
hospitalaria y proporcionar en forma periódica y oportuna la
información a la dirección del hospital.
5.2 Facilitar y potenciar la participación ciudadana en la gestión
del cuidado de la salud.
5.3 Administrar y controlar los recursos asignados para el
Si
correcto funcionamiento del centro.
5.4 Efectuar una autoevaluación continua de las actividades y de
la consecución de los objetivos y metas establecidas.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
Cardiólogo
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Cardiólogo
Médico Internista
7 años, más dos años
de especialidad
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Implantación y
seguimiento de
marcapasos y
desfibriladores
Implantables
Cardioversión
Destrezas
Resucitación
cardiopulmonar
Habilidades
Manejos óptimo de
pacientes críticos
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Colocación de
Buena comunicación
con los pacientes
Influencia positiva para
190
pericardiocentesis
implementos
implantables
Razonamiento y juicio
clínico
Realización de
procedimientos
diagnósticos
terapéuticos
tranquilizar a los
pacientes
técnicas de cateterismo
terapéutico
cardiovascular,
tratamiento del paciente
con trasplante cardiaco
desfibrilación y
.
reanimación
cardiopulmonar
ablación de arritmias por
catéter
angioplastia y
valvuloplastia
bioseguridad
hospitalaria
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
Compromiso
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
con valores morales y buenas costumbres
en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
A
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
A
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social comprendiendo
rápidamente otras culturas para así
colaborar con la sociedad en las áreas en
las cuales esta presenta mayores
carencias.
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
191
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Cooperación de
Equipo
A
Liderazgo de
interacciones con el
personal a su cargo
A
Criterio médico
A
Eficacia
A
Capacidad para trabajar en equipo con
compañeros de especialidad y de otras
especialidades como anestesiología para
realizar trabajos de equipo en momentos
como los operatorios llevando a cabo las
actividades de salud con total éxito}
Capacidad para coordinar y supervisar el
personal para medico a su cargo como
pueden ser enfermeras, auxiliares de
enfermería así como coordinar el apoyo
especializado en los casos necesarios.
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Capacidad para llevar a cabo con éxito
todas las técnicas utilizadas dentro del
área y el dominio del correcto uso de
administración
de
implementos
de
cardiología, satisfaciendo las necesidades
de los pacientes y otorgando salud en la
medida
posible
manejable
y
de
seguimiento continuo.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
192
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo: Neurólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a: s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Identificar los pacientes con riesgo a desarrollar compromiso de órganos, e iniciar
un manejo oportuno y de soporte inmediato ante falla de órganos que pongan en
riesgo grave la vida del paciente neurológico y reafirmar los conocimientos básicos
de enfermedades de alto riesgo para el paciente neurológico en etapa aguda.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Organizar y coordinar la atención médica en el paciente y ofrecer
atención al enfermo con patología neurológica ya sea leve o grave
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Recibir y atender a pacientes de consulta externa bajo
Si
programación, así como a pacientes hospitalizados y por
emergencias
1.2 Coordinar actividades de proceso operatorio de acuerdo a la
Si
prioridad y estado del paciente
1.3 Realizar visitas médicas diarias a los pacientes
hospitalizados según diagnostico situacional
1.4 Informar sobre las actividades cumplidas y dificultadas
presentadas durante el servicio de consultas o de operación
1.5 Examinar, diagnosticar y prescribir tratamientos de medicina
Si
a los pacientes de consulta externa de la especialidad
Función 2: Brindar atención integral a todos los recién nacidos de alto riesgo,
niños, niñas, adolescentes y adultos referidos al Hóspice San Camilo, que
presenten problemas neurológicos detectados
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Supervisar la labor programada de los profesionales en
enfermería y técnicos asistenciales
2.2 Realizar seguimiento y control a los pacientes que han
Si
presentado una patología con cuadro neurológico afirmativo.
193
2.3
Coordinar y participar en las reuniones sobre casos clínicos
pos-operatorios cerebrales practicados en el Hóspice.
Función 3:.Participar en el desarrollo de programas de capacitación de su
especialidad que ayuden al mejoramiento continuo del Hóspice San Camilo
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Asistir a los talleres programados en temas neurológicos que
aporten al crecimiento individual y de la institución ganando
mayor experiencia y conocimientos.
3.2 Realizar investigaciones científicas para determinar las
Si
causas pos-operatorias y prescribir su tratamiento en casos
poco comunes
3.3 Desarrollar programas de prevención y cuidado pre natal y
post natal para evitar problemas neurológicos que puedan
afectar a niños de nuestra ciudad.
3.4 Otras funciones del área.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Cuarto Nivel
5 años en medicina
general. Un año de rural
y dos años de
especialización
Médica
Doctor en Neurología
Experiencia Laboral
Mínimo 3 año
Neurólogo
Residencia en Medicina General
Análisis de Competencias
Conocimientos
Epidemiología
clasificación y
características clínicas
Escalas neurológicas
Signos Tomográficos
Destrezas
Realización de
procedimientos
diagnósticos y
terapéuticos.
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Razonamiento y juicio
clínico
Habilidades
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Buena comunicación
con los pacientes
El Cerebro y todo su
funcionamiento
194
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
Atención
Especializada
NIVEL
DESCRIPCIÓN
B
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad
para
brindar
atención
especializada en neurología a todos
aquellos recién nacidos de alto riesgo,
niños, niñas, adolescentes y adultos que
presenten alteraciones neurológicas de tipo
como:
Enfermedad motriz cerebral.
Epilepsia.
Retardo mental.
Trastorno
del
aprendizaje,
dispraxias.
Trastorno de adaptación.
Trastorno del déficit de atención e
195
hiperactividad en niños
Trabajo en Equipo
Clínico
B
Liderazgo en el
campo
A
Criterio médico
A
Capacidad para trabajar en equipo con los
médicos compañeros de especialidad en
casos operatorios y casos especiales
médicos, con la finalidad de consensuar los
análisis
críticos
de
emisión
de
diagnósticos.
Es un referente de eficiencia en la
organización.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
presentan en los pacientes que acuden al
Hóspice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
el paciente. Es un referente en su área.
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
196
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Médico Internista
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Brindar atención al enfermo pluripatológico y plurisintomático, con diagnóstico
difícil, así como la atención a todas las enfermedades prevalentes del adulto que se
presenten dentro del Hóspice San Camilo y que se las pueda tratar de forma
tradicional o con los cuidados paliativos en caso de los enfermos terminales.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Brindar atención a los pacientes que ingresan al Hóspice sin
diagnóstico preciso y realizar todos los procesos necesarios para poder
ofrecer el tratamiento adecuado.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Dar atención a los pacientes pluripatológicos con el
Si
tratamiento adecuado evitando intervenciones múltiples y
disminuyendo costes sanitarios.
1.2 Llevar a cabo los proceso más prevalentes en el entorno
hospitalario
1.3 Brindar atención especializada a los pacientes de edad
Si
avanzada en situación de enfermedad aguda o agudizada
1.4 Tratar los casos especiales bajo atención clínica en
Si
unidades especiales desarrolladas por los internistas tales
como
enfermedades
infecciosas,
enfermedades
autoinmunes sistémicas, de riesgo vascular, metabólicas,
patología hepática, etc.
Función 2: Diagnosticar, tratar y rehabilitar a los pacientes con problemas
clínicos, conociendo plenamente los mecanismos fisio-patológicos, así como
las indicaciones y limitaciones terapéuticas, desarrollando habilidades y
destrezas clínicas en el área de Medicina Interna.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Revisar las historias clínicas y solicitar exámenes físicos
Si
completos y demás pruebas para clínicas que sean
197
2.2
2.3
2.4
necesarias, analizando la información obtenida mediante la
historia clínica y comprobando una hipótesis para
finalmente establecer un tratamiento terapéutico
Brindar atención clínica de enfermos en la fase paliativa de
la enfermedad y asistenciarlo junto con las políticas del
Hóspice
Dar atención al paciente que presenta una emergencia o
requiere atención urgente
Realizar seguimiento a pacientes quirúrgicos
Si
Si
Si
Función 3: Participar en programas de capacitación que sean de beneficio
para los pacientes internos que deben beneficiarse de la buena calidad médica
humanitaria.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Ser partícipe de la prevención, diagnóstico oportuno,
tratamiento adecuado y rehabilitación con énfasis en una
práctica médica humanizada, atendiendo los pacientes
hospitalizados, ambulatorios y domiciliarios.
3.2 Participar en investigaciones de tipo aplicado a sus
conocimientos y funciones para tratar de esclarecer las
causas y soluciones a los problemas de salud de la
comunidad del área de influencia.
3.3 Ofrecer una atención médica con miras al mejoramiento de
Si
enfermedades, con formación autocrítica y autodisciplina,
que conozcan los límites de su capacidad para actuar y
decidir en forma consecuente
3.4 Participar en las contingencias como brigadas, emergencias,
epidemias entre otras para dar respuesta inmediata a las
necesidades de salud de la población del área de influencia
del Hospital.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
Formación Académica
Cuarto Nivel
Médico Internista
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Médico Internista
Médico Cirujano
6 años más 3 años de
especialidad
Médica
198
V.
Análisis de Competencias
Conocimientos
Conocimientos
profundos sobre
Anatomía, Fisiología y
Patología del Sistema
Humano
Conocimiento del
proceso saludenfermedad y la historia
natural de las
enfermedades del
Sistema
Conocimiento de los
elementos y técnicas de
diagnóstico, prevención,
tratamiento, seguimiento
y remisión de pacientes
con problemáticas
Conocimientos sobre la
terapéutica
farmacológica de los
medicamentos
relacionados con los
padecimientos que se
presenten
Teorías, métodos y
técnicas de
investigación aplicadas
a las ciencias de la
salud.
Conocimientos en
administración,
ergonomía y ética de la
profesión.
Conocimientos sobre la
aplicación, uso y
desarrollo de los
materiales de cirugía
Bioseguridad
hospitalaria
Destrezas
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Habilidades
Dirección, coordinación,
organización y control
de
los
recursos
asignados
Razonamiento y juicio
clínico
Buena
comunicación
con los pacientes
Realización de
procedimientos
diagnósticos
terapéuticos.
Concretar resultados en
tiempo oportuno
Facilidad para aplicar el
razonamiento
y
creatividad
en
la
solución de problemas.
Habilidad para realizar
un trabajo en equipo
(ínter
y
multidisciplinario).
Habilidad
para
establecer
relaciones
personales con facilidad
Manejos
óptimo
pacientes críticos
de
Buena
comunicación
con los pacientes
199
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
Compromiso
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
con valores morales y buenas costumbres
en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
A
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
A
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social comprendiendo
rápidamente otras culturas para así
colaborar con la sociedad en las áreas en
las cuales esta presenta mayores
carencias.
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Trabajo en Equipo
Clínico
A
Enpowerment
A
Conducción de
personas
A
Liderazgo orientado
al logro de objetivos
institucionales
B
Capacidad para trabajar en equipo con
compañeros de especialidad en las
diferentes áreas de trabajo y fuera de esta
para ser un referente de eficiencia en la
organización.
Capacidad para otorgar poder al equipo de
trabajo y compartir tanto los éxitos como
las consecuencias negativas de los
resultados, con todos los colaboradores.
Capacidad para dirigir un grupo de
colaboradores, distribuir tareas y delegar
autoridad,
además
de
proveer
oportunidades
de
aprendizaje
y
crecimiento.
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
presentan en los pacientes que acuden al
Hóspice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
el paciente.
200
Criterio médico
A
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
201
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo: Oncólogo
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Brindar atención a pacientes con respecto a diagnósticos de neoplasia maligna
(cáncer) a fin de establecer un diagnóstico oportuno y tratamiento adecuado y eficaz
en el área de cirugía oncológica y quimioterapia.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Ofrecer atención al enfermo con patología de neoplasia maligna y
brindar los tratamientos adecuados.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1
Si
Atender a los pacientes de consulta externa bajo
1.2
1.3
1.4
1.5
programación, así como a pacientes hospitalizados y por
emergencias
Supervisar el desarrollo de actividades médico asistenciales
del personal del servicio orientándolas hacia resultados de
calidad y cumplimiento de las medidas de Bioseguridad
Realizar visitas médicas diarias a los pacientes
hospitalizados según diagnostico situacional
Evaluar procedimientos no invasivos para el diagnóstico y
tratamiento de lesiones premalignas.
Evaluar programas de detención temprana de cáncer en los
pacientes que asisten al Hóspice con cuadros no favorables.
Si
Si
Si
Si
Función 2: Establecer en la Unidad Orgánica y en el ámbito de su competencia
y objetivos funcionales el control interno, previo, simultáneo y posterior.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Desarrollar actividades de supervisiónde los profesionales
Si
en enfermería y técnicos asistenciales
2.2 Realizar seguimiento y control a los pacientes que han
Si
presentado una patología con cuadro de neoplasia maligna.
2.3 Supervisar y evaluar los servicios que conforman el
202
2.4
2.5
departamento así como organizar las reuniones sobre casos
clínicos críticos de pacientes con cáncer que vayan llegando
al Hóspice para su atención.
Lograr el mejoramiento continuo de la calidad en los
procesos que se ejecutan en el órgano institucional
Elaborar y presentar oportunamente los informes o
documento solicitado por el jefe inmediato.
Función 3:. Cumplir estrictamente las normas y procedimientos técnicos y
asistenciales y proponer la actualización de protocolo de cáncer de acuerdo a
los estándares internacionales y locales (INEN).
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Lograr condiciones necesarias para realizar investigación
científica en el área de la especialidad
3.2 Desarrollar acciones de promoción y prevención de cáncer
Si
más frecuente en ambos sexos.
3.3 Estudiar nuevos método, diagnósticos y tratamiento
alternativos para el cáncer
3.4 Participar en el desarrollo de programas de capacitación de
su especialidad que ayuden al mejoramiento continuo del
Hóspice San Camilo
3.5 Otras le asigne la Dirección General
IV.
Requisitos Formales:
Formación Académica
Nivel Educativo
Cuarto Nivel
Título/Área
Doctor en Neurología
Experiencia Laboral
Mínimo 3 año
Oncólogo
Médico Interno
Médico Cirujano
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
5 años en medicina
general.
Tres años de
especialidad en
Oncología
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Diagnóstico y
tratamiento del cáncer
Destrezas
Realización de
procedimientos
diagnósticos y
terapéuticos.
Habilidades
Concretar resultados en
tiempo oportuno
203
Radioterapia
Cirugía
VI.
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Razonamiento y juicio
clínico
Buena comunicación
con los pacientes
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Solución a problemas
de usuarios internos y
externos
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
Supervisión
NIVEL
DESCRIPCIÓN
B
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás.
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para supervisar el cumplimento
de las actividades que se realizan en el
área con los pacientes en estado de
neoplasia inicial y pacientes terminales con
la finalidad de llevar los tratamientos a
204
Trabajo en Equipo
Clínico
B
Monitoreo y
Seguimiento
B
Criterio médico
A
tiempos y bajo la mayor responsabilidad,
haciendo cumplir a todo el área a cargo
con cada una de las actividades esenciales
en los casos presentados.
Capacidad para trabajar en equipo con los
médicos compañeros de especialidad en
casos operatorios y casos especiales
médicos, con la finalidad de consensuar los
análisis
críticos
de
emisión
de
diagnósticos.
Es un referente de eficiencia en la
organización.
Capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área,
monitoreando todas las actividades que se
realizan y llevando a cabo un seguimiento
óptimo de quienes acuden al Hóspice,
brindando las mejores soluciones en
tratamientos y siendo un referente de
eficacia.
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
205
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Medico General
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a: s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Ejecutar y aplicar los conocimientos propios de la medicina general en la atención
integral de la salud de los pacientes que asistan a la entidad realizando actividades
de prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, en cantidad, oportunidad,
calidad y eficiencia de conformidad con el plan obligatorio de salud, programas,
procesos y protocolos de atención médica definidos por la organización, donde por
su naturaleza de las funciones requiera el Hóspice San Camilo para la prestación de
los servicios de salud del cargo asignado.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Supervisar el desarrollo de actividades médicas orientándolas
hacia resultados de calidad
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Practicar exámenes de medicina general basado en la
Si
clínica médica, formular diagnósticos y prescribir el
tratamiento que debe seguirse, para la recuperación de la
enfermedad o la urgencia que afecta al usuario
1.2 Prescribir y/o realizar procedimientos especiales para
Si
ayudar a definir el diagnóstico y/o el manejo de los
usuarios, según el caso.
1.3 Formular, dosificar y ordenar el suministro de
Si
medicamentos de manera pertinente
1.4 Realizar intervenciones de pequeña cirugía o ayudantía
Si
quirúrgica general a pacientes de urgencias, hospitalizados
o ambulatorios colaborando en ellas de acuerdo al nivel de
complejidad, para garantizar la vida del usuario conforme a
los recursos que el Hospital ponga a su disposición
206
Función 2: Realizar las actividades programadas tanto administrativas como
médicas del área a la que pertenece
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Realizar control médico periódico de manera pertinente a
Si
los usuarios en observación, para corregir tratamiento y
definir su recuperación hasta pasadas 12 horas desde su
ingreso antes de ser Hospitalizado
2.2 Reportar a las autoridades competentes las enfermedades
Si
definidas como de notificación obligatoria para realizar la
debida vigilancia epidemiológica en todas aquellas
situaciones que sean factor de riesgo para la población
evitando la propagación o contaminación ambiental
2.3 Remitir los usuarios de mayor complejidad a los médicos
Si
especialistas que se requieran, conforme a las directrices
de referencia y que establece la norma del Hóspice.
2.4 Reportar oportunamente al superior inmediato las
Si
anormalidades en la prestación del servicio proponiendo
alternativas de solución para mejorarlo y garantizar la
satisfacción de los usuarios
2.5 Firmar los documentos pertinentes, certificados médicos,
realizar la administración de sondeos, cirugía menor,
curaciones
Función 3: Participar en programas de capacitación que sean de beneficio
tanto para el Hóspice, la comunidad y los usuarios recurrentes de la entidad,
generando políticas de prevención y mejoramiento de la salud en la población.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Participar en la elaboración y desarrollo de programas de
promoción y prevención para mejorar la salud de la
comunidad
3.2 Participar en investigaciones de tipo aplicado a sus
conocimientos y funciones para tratar de esclarecer las
causas y soluciones a los problemas de salud de la
comunidad del área de influencia.
3.3 Adoptar y mantener la relación de coordinación del servicio
Si
cuando el nivel superior competente de la institución esté
ausente, garantizando una eficaz prestación de los servicios
de salud los cuales contribuyan a salvar la vida de los
usuarios
3.4 Participar en las contingencias como brigadas, emergencias,
epidemias entre otras para dar respuesta inmediata a las
necesidades de salud de la población del área de influencia
del Hospital.
207
Función 4: Promover en su servicio o área de trabajo, la doctrina de la calidad, la
pertinencia en la atención, la equidad, la eficiencia y la efectividad para que los
usuarios de los servicios de salud del Hóspice queden satisfechos por los
servicios recibidos.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Velar por la consecución oportuna de los recursos
Si
necesarios, por la racional utilización de los disponibles y
custodia de los demás bienes a su cargo, manteniendo el
servicio habilitado para la atención oportuna y debida del
usuario.
2.2 Ejercer el autocontrol de todas las funciones que le sean
Si
asignadas, para mantener, mejorar y agregar valor en el
buen desempeño de la institución con el propósito de su
cargo.
2.3 Cumplir con los objetivos concertados con su inmediato
Si
superior y hacer cumplir los de sus inmediatos (enfermeras)
para obtener eficiencia en la prestación del servicio.
2.4 Firmar los documentos pertinentes, certificados médicos,
realizar la administración de sondeos, cirugía menor,
curaciones
2.5 Las demás funciones asignadas por autoridad competente,
de acuerdo con el nivel, la naturaleza y el área de
desempeño del cargo.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Cuarto Nivel
Médico general
Experiencia Laboral
Mínimo 3 años
Médico Residente
Médico Interno
7 años
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Clínicos y semiológicos
Protocolos de las
causas más importantes
de Morbi-mortalidad por
enfermedad general de
Quito
Destrezas
Resucitación
cardiopulmonar
El manejo de
instrumentos y equipos
médicos.
Habilidades
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Buena comunicación
con los pacientes
208
Conocimientos lógicos
médicos y estudios de
protocolos
Manejo de relación
médico-paciente
Razonamiento y juicio
clínico
Concretar resultados en
tiempo oportuno
Realización de
procedimientos
diagnósticos
terapéuticos.
Estudios técnicos
médicos
Atención hospitalaria
bioseguridad
hospitalaria
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
Compromiso
COMPETENCIAS
Trabajo en Equipo
Clínico
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para dirigir el área a su cargo
con valores morales y buenas costumbres
en concordancia a las políticas de la
organización. Es un referente de sencillez
A
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
A
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social comprendiendo
rápidamente otras culturas para así
colaborar con la sociedad en las áreas en
las cuales esta presenta mayores
carencias.
A
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacidad para trabajar en equipo con
compañeros de especialidad en las
diferentes áreas de trabajo y fuera de esta
para ser un referente de eficiencia en la
organización.
209
Liderazgo de
interacciones con el
personal a su cargo
A
Liderazgo en
Relaciones Externas
A
Liderazgo en el
campo
B
Criterio médico
A
Capacidad para coordinar y supervisar el
personal para medico a su cargo como
pueden ser enfermeras, auxiliares de
enfermería así como coordinar el apoyo
especializado en los casos necesarios.
Capacidad para supervisar centros de
salud, coordinar delegaciones en el marco
del sistema de referencia y contra
referencia con supervisión, monitoreo y
seguimiento
Posee capacidad para identificar y manejar
elementos específicos de su área que se
presentan en los pacientes que acuden al
Hóspice y brindar las mejores soluciones
en tratamientos que sean de beneficio para
el paciente.
Posee una alta capacidad para emitir
opiniones en base a estudios médicos que
le dan la gran capacidad de tomar la
decisión en cómo será atendido el
paciente, los tratamientos aplicables a los
casos y el seguimiento y control del mismo.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
210
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Bioquímico
Farmacéutico
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Adquirir y custodiar los productos farmacéuticos necesarios para abastecer la
entidad y ser responsable por el control e informe periódico ante las autoridades
de salud en referencia a los estupefacientes, psicotrópicos y otras sustancias
peligrosas sometidas a fiscalización y que no pueden ser delegadas.
Recibir y atender la solicitud de los pacientes en cuanto a la dispensación de
medicamentos y la orientación sobre la administración, uso y dosis del
medicamento así como la interacción con otros medicamentos y alimentos, las
reacciones adversas y condiciones de conservación.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las
actividades de la farmacia interna del Hóspice San Camilo.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Satisfacer la demanda de los usuarios, durante el proceso de
la atención integral a través del acto farmacéutico.
1.2 Velar por el acceso y uso racional de los medicamentos en
Si
pacientes terminales dentro del Hóspice San Camilo
1.3 Participar activamente en todas las etapas del proceso de
Si
suministro de productos farmacéuticos y afines, garantizando
su calidad.
1.4 Evaluar acciones de aseguramiento de la calidad en
Si
empresas de producción y servicio farmacéutico proveedoras
del Hóspice.
1.5 Proponer y participar en la elaboración de normas técnicas,
Si
reglamentos y directivas relacionadas con el manejo de la
Farmacia Interna del Hóspice en base a los medicamentos,
otros productos farmacéuticos y afines, con la higiene y
calidad de los alimentos y bebidas, y con las sustancias
tóxicas
211
Función 2: Proponer y participar en la formulación y aplicación de las políticas,
planes y programas así como en las acciones reguladoras en el campo
Químico Farmacéutico del Hóspice.
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Participar en el control y vigilancia sanitaria contra la
Si
falsificación, adulteración de productos farmacéuticos
ambulatorios y afines, que puedan llegar como proveedores
a la farmacia interna del Hóspice.
2.2 Proporcionar información en medicamentos, alimentos y
Si
tóxicos dentro de la entidad hospitalaria.
2.3 Participar en los programas de investigación, monitoreo,
Si
control y conservación de los medicamentos que ingresan al
Hóspice San Camilo
2.4 Llevar a cabo el manual de procedimientos de manejo de
farmacia dado por la Dirección Nacional de Salud.
Función 3: Realizar las capacitaciones necesarias pertinentes al cargo, junto
con las actualizaciones que solicita la Dirección Provincial de Salud y el
Ministerio de Salud.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Integrar comités técnicos en entidades nacionales,
regionales y locales para proporcionar conocimientos a
nuestra organización
3.2 Participar como miembro activo en el Sistema Nacional de
Farmacovigilancia
3.3 Evaluar acciones de investigación y desarrollo de
Si
medicamentos y / o sus formas farmacéuticas, así como de
otros productos farmacéuticos y afines que ingresen al
Hóspice San Camilo.
3.4 Otras funciones que dice la Dirección Ejecutiva
I.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
Formación Académica
Tercer Nivel
5 años
Bioquímico
Química
Farmacéutico
Experiencia Laboral
2 años
Bioquímico Farmacéutico
Técnico en Farmacología / Médico General
212
II.
Análisis de Competencias
Conocimientos
Farmacología:
(Bademecum)
Destrezas
Dosis Adecuadas
Habilidades
Manejo, clasificación y
ubicación de
medicamentos
Manipulación de
medicamentos de alto
riesgo, tóxicos y afines
Interpretación de
recetarios
Observación rápida
para ingreso y salida de
medicamentos
Rapidez numérica
Tipos de medicamentos:
Medicamentos
químicos, naturales, y
fitoterápicos
Estupefacientes y
Sustancias tóxicas
Ley Orgánica de Salud
Buena comunicación
con el cliente
Reglamento para
Farmacias de la
Dirección Nacional de
Salud
Manejo de Kardex
III.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Compromiso
B
Ética y Sencillez
B
Integridad
B
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
213
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás.
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Gestión por
Competencias
Farmacológicas
A
Memoria Analítica
B
Planeación y
programación
B
Capacidad para planificar, organizar, dirigir,
coordinar, supervisar, evaluar y aprobar la
producción de medicamentos, otros
productos farmacéuticos y afines de uso en
los pacientes del Hóspice y otros
establecimientos farmacéuticos como el de
la fundación.
Ejerce la función de responsable de
establecimientos farmacéuticos, y de las
industrias
que
elaboren
productos
naturales de uso en salud, otros productos
que contengan en su composición
sustancias
con
alguna
actividad
farmacológica, alimentos y bebidas o
sustancias químicas capaces de causar
daño a la salud de las personas.
Evalúa los factores de riesgo social en
cuento a aprovisionamiento y dispensación
de medicinas de uso delicado tanto para
pacientes interno como para usuarios
temporales.
Capacidad de diseñar estrategias para
mantener en abastecimiento íntegro a la
farmacia interna del Hóspice y optimizar los
recursos humanos como asistentes de
farmacia que aseguren el buen manejo de
los
medicamentos
y
el
óptimo
funcionamiento de la farmacia.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
214
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Enfermera (o)
Área: Médica
Reporta a: Director Médico y
Dirección General
Supervisa a:s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Brindar la atención directa de enfermería, en forma oportuna, segura, amable,
resguardando siempre la integridad de cada paciente.
Llevar a la práctica las actividades asistenciales y administrativas manteniendo el
material de esterilización asignado al Hóspice y el cuidado de los equipos
existentes en el Servicio en buen estado con el fin de que protejan y recuperen la
salud de los pacientes que ingresan a su unidad.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Garantizar la entrega oportuna de Atención a todos nuestros
pacientes y sus familias de acuerdo a las Guías y Protocolos de práctica de
cuidados paliativos existentes en nuestra institución
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Controlar de signos vitales y diuresis según la planificación
Si
de enfermería, avisando cualquier hallazgo fuera de los
parámetros normales en forma inmediata.
1.2 Recolectar recetas, anotar en el cuaderno de farmacia y
despachar a través del correo, revisando posteriormente que
sean entregados todos los medicamentos por la farmacia
1.3 Estar pendiente del control de stock de sueros para
Si
tratamiento, agua bidestilada para oxigenoterapia, ampollas
de suero fisiológico, electrolitos y vaselina. Avisar a la
Dirección en caso de que falten para solicitar receta y
reponerlos
1.4 Recibir el ingreso de paciente, colaborando con el camillero
en el traspaso a la Unidad, lo acomoda y realizar control de
signos vitales de ingreso registrándolo en la terapia de
enfermería. Entregar al camillero camisa limpia de paciente
1.5 Favorecer el descanso de los pacientes, durante la noche,
disminuyendo ruidos externos
215
1.6
Realizar técnicas y procedimientos de enfermería:
curaciones, instalación de vías venosas, administración de
medicamentos endovenosos y subcutáneos, colocación de
sondas, toma de exámenes, etc. cumpliendo los protocolos
que para ellos tiene el Servicio
Si
Función 2: Prever, diagnosticar, planear y evaluar las acciones que sustentan
la Atención de Enfermería y la percepción que tienen de ellas nuestros
pacientes
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Asistir y verificar ingesta de alimentos y agua en los
Si
pacientes, sin olvidar en aquellos pacientes con oxígeno por
máscara Multivent cambiar por naricera, mientras están
comiendo y reinstalar la máscara de oxígeno una vez que
terminen
2.2 Colaborar según necesidad, con el técnico de atención
directa en el confort del paciente
2.3 Realizar baño en cama a los pacientes que lo requieren
incluyendo lavado de pelo, si lo requiere, aseo de cavidades,
fijación de sondas y drenajes
2.4 Revisar necesidades de útiles de aseo para solicitarlos en
horario de visitas.
2.5 Mantener la confidencialidad de los datos obtenidos del
Si
paciente y del servicio, mantener informado a su supervisora
y director médico de los cambios en el estado del paciente,
observando y registrándolos
Función 3: Proteger los intereses institucionales realizando un uso adecuado
de los recursos.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Realizar la recepción de medicamentos, equipos, material
estéril y ropa
3.2 Informar de las novedades de última hora importante en la
Si
entrega de turno.
3.3 Mantener al día los insumos e implementos médicos en cada
Si
uno de los consultorios y en el área de emergencia
3.4 Realizar los programas de vacunación para población que
maneja en el hospital
Función 4: Entregar una atención humanizada, oportuna y con buen trato al
paciente y su familia
No
Tareas
¿Crítico?
4.1 Prepara unidades para recepción de pacientes
Si
4.2 Entrega a su colega encargada del Hóspice el turno siguiente
Si
sobre las novedades y pendientes
4.3 Administrar tratamientos programados según fichero médico
Si
216
4.4
IV.
establecido por el Hóspice
Asistir al llamado del timbre para atender requerimiento del
paciente hospitalizado en forma amable
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Formación Académica
Nivel
Tecnólogo médico
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia Laboral
1 Año en el mismo cargo
Licenciada en Enfermería
Experiencia
Relacionada
V.
Si
3 años
Médica
Auxiliar de enfermería
Análisis de Competencias
Conocimientos
Destrezas
Habilidades
Tomas de signos vitales
Colocación de sondas,
Solución de problemas
y toma de decisiones
Comunicación efectiva
medidas de Asepsias y
Antisepsia utilizadas
durante la preparación
de los antibióticos
Manejo de programas
informáticos
Farmacología básica
Administración de
inyecciones
Bioseguridad
Realizar curaciones de
heridas leves
Signos Vitales
Tomas de signos vitales
Interacción con los
pacientes
Trabajar en equipo con
los médicos solicitantes
Preparación de equipos
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
NIVEL
B
DESCRIPCIÓN
Capacidad
para
cumplir
con
los
217
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Gestión y Trabajo
en Equipo
B
Liderazgo
B
Gestión por
Competencias
médicas
B
Control
B
Capacidad para darse cuenta que el
bienestar del paciente se alcanza a través
de la combinación de recursos y acciones
de los miembros del equipo socio-sanitario
de cuidados.
Capacidad para dirigir y coordinar un
equipo,
delegando
cuidados
adecuadamente.
Capacidad para valorar el riesgo y
promocionar activamente el bienestar y
seguridad de toda la gente del entorno.
Utiliza críticamente las herramientas de
trato con el paciente y los compañeros de
trabajo en búsqueda de cumplir con los
objetivos de la organización.
Capacidad para emprender valoraciones
exhaustivas y sistemáticas utilizando las
herramientas y marcos adecuados para el
paciente, teniendo en cuenta los factores
físicos, sociales, culturales, psicológicos,
espirituales y ambientales relevantes.
Capacidad para supervisar el cumplimento
218
Toma de decisión
B
de las actividades que se realizan en el
área con el fin de brindar los entregables a
tiempo y con calidad.
Capacidad para cuestionar, evaluar,
interpretar y sintetizar críticamente un
abanico de información y fuentes de datos
que faciliten la elección del paciente.
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
219
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Laboratorista
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a: s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Asistir en la realización de exámenes de laboratorio, preparando y tomando
muestras biológicas, a fin de emitir un resultado que contribuya al diagnóstico
médico de los pacientes.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Llevar a cabo todos los requisitos de solicitud de exámenes de
laboratorio requeridos por los doctores de la entidad o de fuentes externas de
los pacientes.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1
Preparar los medios de cultivo para los exámenes y
pruebas de laboratorios.
Recibir, clasificar y codificar las muestras biológicas y
material para recolección de muestras
Seleccionar y preparar el material para los diversos
exámenes
Extraer muestras de sangre
Preparar y registra muestras biológicas, medios de cultivo y
láminas para exámenes en fresco.
Si
1.2
1.3
1.4
1.5
Si
Si
Si
Si
Función 2: Preparar los reactivos químicos, soluciones y colorantes de
acuerdo a las especificaciones del profesional especializado
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Preparar los pruebas
Si
2.2 Realizar las coloraciones sencillas
Si
2.3 Llevar el registro y control de pacientes atendidos
2.4 Participar en la realización de ciertos exámenes de rutina de
los laboratorios
220
Función 3: Coordinar las acciones de laboratorio
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Registrar y llevar el control de los materiales de laboratorio
Si
3.2 Copiar, transcribir y entregar los resultados de los
exámenes de laboratorio
3.3 Delegar al asistente el lavar y esterilizar el material
Si
instrumental de trabajo
3.4 Coordinar con el asistente el empacar y rotular productos
de laboratorio
3.5 Cumplir con las normas y procedimientos en materia de
Si
seguridad integral, establecidos por la organización
3.6 Mantener en orden el equipo y sitio de trabajo, reportando
cualquier anomalía
3.7 Elabora informes periódicos de las actividades realizadas
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Segundo nivel
Técnico Biólogo o Cito
tecnología
2 años
Médica
Experiencia Laboral
1 Año en el mismo cargo
Laboratorista
Auxiliar de laboratorio.
Análisis de Competencias
Conocimientos
Extracción de sangre
Técnicas de laboratorio
Destrezas
El uso y manejo de
equipos e instrumentos
de laboratorio
Habilidades
Tratar en forma cortés
al público en general.
Organizar material.
Seguir instrucciones
Normas de bioseguridad
en laboratorio
Nomenclatura de
laboratorio
Laboratorio
inmunológico,
hematológico,
serológico
221
VI.
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Compromiso
Ética y Sencillez
Integridad
Responsabilidad
social
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
B
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
B
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
B
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
C
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Supervisión
B
Relaciones Internas
A
Capacidad para supervisar el cumplimento
de las actividades que se realizan en el
área con el fin de brindar los entregables a
tiempo y con calidad.
Capacidad para
mantener relaciones
continuas con unidades de investigación,
a fin de apoyar y/o ejecutar lo relativo al
área; exigiéndose para ello una normal
habilidad para negociar y obtener
cooperación
Capacidad para tomar decisiones que se
toman se basan en procedimientos y
experiencias anteriores para la ejecución
normal del trabajo, a nivel operativo. Es un
B
Toma de Decisión
222
A
Trabajo en Equipo
ente de referencia en su área por cumplir a
tiempo con las solicitudes requeridas.
Capacidad para trabajar en equipo con los
auxiliares a cargo o con compañeros de
especialidad en su área de trabajo y fuera
de esta. Es un referente de eficiencia en la
organización
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
223
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Identificación
Nombre del Cargo: Fisioterapeuta
Área: Médica
Reporta a: Director Médico
Supervisa a: s/n
II.
Cuidad: Quito
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes: 1
Misión del Cargo:
Atender a los pacientes que asistan al Hóspice San Camilo en base a prevenir,
curar y recuperar por medio de la actuación y técnicas propias de la fisioterapia.
Establecer una valoración previa y personalizada para cada enfermo y emitir el
diagnóstico fisioterápico, que consistirá en un sistema de evaluación funcional y un
sistema de registro e historia clínica de fisioterapia, en función de los cuales
diseñará un plan terapéutico utilizando para ellos los agentes físicos propios de la
disciplina.
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1: Emitir los diagnósticos de los pacientes que ingresan, brindando el
tratamiento adecuado de la especialidad.
No
Tareas
¿Crítico?
1.1 Recibir a los pacientes y verificar a través de la historia
Si
clínica los tratamientos más adecuados para lograr la
recuperación de los asistentes.
1.2 Hacer los diagnóstico funcionales y elaborar el plan de
Si
tratamiento
1.3 Aplicar tratamientos con los medios físicos apropiados de la
Si
especialización
1.4 Valorar periódicamente al paciente
Si
1.5 Realizar las historias clínicas de los pacientes
Si
Función 2: Aplicar los tratamientos adecuados a los pacientes que necesitan
del especialista en los diversos casos presentados
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Tratar lesiones leves y graves de pacientes con bloqueos en
Si
articulaciones
2.2 Enseñar a los pacientes pre quirúrgicos ejercicios previa la
Si
intervención
224
2.3
2.4
2.5
Tratar a los pacientes post quirúrgicos en fase temprana e
inmediata las secuelas de la intervención
Atender a pacientes de inmovilización en casos frecuentes
como musculatura atrofiada, descalcificación de huesos,
pacientes con yeso y otros
Brindar los tratamientos adecuados a los casos específicos
que se presentan en deformidades de columna.
Si
Si
Si
Función 3: Supervisar y coordinar las diversas actividades agendadas en los
tratamientos de los pacientes y estar a cargo del buen mantenimiento y uso de
equipos.
No
Tareas
¿Crítico?
3.1 Informar a los otros profesionales del equipo rehabilitador del
estado del paciente
3.2 Orientar a los familiares para realizar las terapias de forma
apropiada con el fin de beneficiar al paciente en su continua
mejoría.
3.3 Supervisar el estado de equipos y material de trabajo, que se
Si
encuentren en óptimas condiciones para el normal
funcionamiento y atención a los pacientes.
3.4 Solicitar y coordinar el mantenimiento de equipos, sala de
Si
rehabilitación y materiales.
IV.
Requisitos Formales:
Nivel Educativo
Título/Área
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Formación Académica
Tercer Nivel
Licenciado en
Fisioterapia
Experiencia Laboral
2 años en el cargo
Fisioterapeuta
Técnico en Fisioterapia
4 años
Médica
Análisis de Competencias
Conocimientos
Masoterapia y
Kinesiterapia
Cinesiterapia, o Terapia
por el Movimiento
Fisioterapia
Manipulativa Articular
Reeducación postural
Destrezas
Ejercicios terapéuticos
Vendaje funcional
Fisioterapia manual
Fisioterapia respiratoria
Habilidades
Manejos óptimo de
pacientes críticos
Enseñar los métodos de
fisioterapia
Comunicación con los
pacientes
Interactuar
225
global, y métodos
manuales analíticos
Movilizaciones
articulares, neuromeníngeas, fasciales y
viscerales
Métodos manuales de
desobstrucción de la vía
aérea, reequilibración
de los parámetros
ventilatorios
Gimnasia
miasténicahipopresiva y
otros métodos analíticos
y/o globales para la
reeducación de
disfunciones pélvicas
uro-ginecológica en el
ámbito de la Fisioterapia
Obstétrica
Fisioterapia Obstétrica
VI.
corporalmente con los
pacientes
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Compromiso
B
Ética y Sencillez
B
Integridad
B
Responsabilidad
C
Capacidad
para
cumplir
con
los
lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategia organizacional en
relación con el área a su cargo y generar
dentro de esta la capacidad de sentirlos
como propios
Capacidad para dirigir el área a su cargo
sobre la base de valores morales, las
buenas costumbres en concordancia a las
políticas de la organización. Es un
referente de sencillez
Capacidad para actuar en concordancia
con los valores morales y las buenas
prácticas y costumbres profesionales.
Capacidad para fomentar e inculcar en
todos los integrantes de la empresa el
respeto por los valores y la justicia en el
trato con los demás..
Capacidad para identificarse con las
políticas organizacionales en materia de
responsabilidad social. Colaborar con la
social
226
sociedad en las áreas en las cuales esta
presenta mayores carencias. Capacidad
para comprender rápidamente otras
culturas y utilizar la comprensión en
beneficio de las políticas organizacionales
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
A
Capacitado para manejar e implementar
con habilidades y destrezas técnicas
avanzadas de tratamiento, a las personas
con discapacidades de distinta índole,
previo tratamiento médico, así como
analizar, evaluar y determinar cuáles son
las implicaciones terapéuticas en relación
con la patología.
Capacidad para implementar programas
de prevención y rehabilitación a la
comunidad. Evalúa, previa referencia
médica, a los pacientes que presenten
dificultades musculares, articulares de
capacidad
motora,
respiratoria
y
circulatoria. Está en capacidad de tomar
decisiones y formular sugerencias médicas
que se consideren convenientes para el
paciente.
Capacidad
para
dirigir
a
sus
colaboradores, distribuir tareas y delegar
funciones básicas, además de proveer
oportunidades
de
aprendizaje
y
crecimiento a sus colaboradores.
Conducir a los pacientes en sus
tratamientos interactuando con los mismos
y logrando convencimiento en las
actividades que deben realizar.
Capacidad para trabajar en equipo con los
colaboradores a cargo sean asistentes o
voluntarios del área de trabajo. Mostrar
colaboración, apoyo y trabajo de equipo
con los pacientes para obtener los
objetivos de salud deseados y en el tiempo
estimado.
Criterio analítico
A
Liderazgo en el área
Conducción de
personas
B
Trabajo en Equipo
Clínico
B
Aprobado por:
Nombre: ________________Firma:____________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: _______________Firma: ____________________ CC:__________
227
4.2 MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS PARA EL
HOSPICE SAN CAMILO – QUITO
4.2.1 OBJETIVO.-
Brindar al departamento de Recursos Humanos como a la organización en sí la
posibilidad de contar con un manual que permita mejorar y garantizar los procesos
de reclutamiento y selección de personal, con la finalidad de contar con un capital
humano con las competencias necesarias para cubrir un cargo o vacante dentro del
Hóspice San Camilo.
4.2.2 ALCANCE
Los procesos técnicos que abarca el presente instructivo serán de aplicación
general para llevar a cabo la selección del personal actual, así como para los
futuros integrantes del Hóspice San Camilo Quito.
4.2.3 RESPONSABLES
Recursos Humanos
Línea de Supervisión
Dirección Ejecutiva
228
4.2.4 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
1) Se detecta la necesidad de una vacante en un área determinada.- En este
primer paso, existe un área solicitante quien está a cargo del requerimiento y
será el jefe de área el encargado en pasar la solicitud al departamento de
Recursos Humanos.
2) Recepción de la solicitud de personal.- El departamento de Recursos
Humanos se encarga de recibir la solicitud para posteriormente efectuar el
análisis de cargo. (Anexo 3)
3) Análisis del cargo a Recursos Humanos.- El área con la necesidad es quien
solicita el análisis, y Recursos Humanos lo efectúa bajo el manual de descriptivo
de cargo, ajustando las necesidades de la nueva vacante.
4) Se
procede
a
realizar
el
procedimiento
de
Reclutamiento.-
Bajo
consideración y análisis del área de Recursos Humanos se seleccionará el
medio más adecuado para la selección del cargo con la necesidad.
Estos medios podrán ser:
Convocatoria Interna (Anexo 9)
Convocatoria Externa (Anexo 10)
Fuentes externas
5) Aplicación de pruebas de conocimiento y/o psicológicas.- Se aplicaran las
pruebas definidas por recursos humanos sean estas de conocimiento o
psicológicas, definiendo los candidatos aptos para el cargo.
6) Aplicación de prueba BEI.- Se efectúa la aplicación de prueba conductual o
BEI por parte del encargado de Recursos Humanos, evaluando un número de
candidatos idóneos, no mayor de 5 postulantes. (Anexo 11)
7) Confirmación de Referencias.- Bajo el formato establecido a cargo del área de
recursos humanos se realizará la confirmación de referencias previo a entregar
el informe a la línea de supervisión. (Anexo12)
8) Entrega de informes de candidatos aprobados.- Una vez obtenidos los datos
de referencias se procede al informe de los candidatos más idóneos para el
cargo, y son entregados al área solicitante.
229
9) Coordinación de entrevista con el jefe de área solicitante.- Una vez enviado
el informe respectivo de los candidatos pre seleccionados, el jefe de área
específica y conocedora del cargo realizará la siguiente entrevista. (Anexo14)
10) Comunicación a la línea de supervisión sobre los candidatos aprobados.Para continuación del proceso se realiza el informe de las novedades ocurridas
durante la entrevista con el jefe área específica y se los entrega a recursos
humanos quien una vez analizados dará continuidad al proceso.
11) Coordinación de entrevista final.- La Dirección Ejecutiva realizará la entrevista
final de los candidatos bajo el formato establecido y sus puntos de observación
personales. (Anexo 15)
12) Decisión por parte de la Dirección Ejecutiva.- Se seleccionará entre los cinco
candidatos una terna que entrará al consenso, aquellos candidatos que no
cumplan con el perfil pasarán a base de datos y los seleccionados pasarán a
ser consensuados por medio de los responsables del proceso.
13) Reunión de los responsables para toma de decisión.- Se reúne el equipo a
cargo del proceso, y se realiza la toma de decisión sobre la terna finalista,
escogiendo al candidato más idóneo para proceder a su respectiva contratación.
4.2.5 FORMULARIOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS
 Solicitud del nuevo cargo requerido
 Hoja de análisis del perfil del cargo
 Anuncio de convocatoria Interna
 Anuncio de prensa para convocatoria externa
 Guía de entrevista BEI
 Hoja de confirmación de referencias
 Formato de candidatos aprobados
 Guía de entrevista del jefe de área
 Guía de entrevista de la Dirección Ejecutiva
230
4.2.6 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO
 Todo proceso debe iniciar con la necesidad de una vacante
 El proceso de reclutamiento podrá ser interno o externo
 El reclutamiento interno se llevará a cabo mediante un análisis de los
actuales cargos, y se realizará promoción y participación abierta de los
interesados.
 Las vacantes se enviarán por correo electrónico y se publicarán en la
cartelera de la fundación
 En caso de reclutamiento externo se realizará mediante publicación en un
medio de comunicación masiva (de preferencia prensa)
 Toda la etapa de reclutamiento estará a cargo de Recursos Humanos
4.2.7 POLÍTICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
 El proceso dará inicio con la recopilación del mayor número de carpetas
que cumplan con lo requerido en el reclutamiento
 Recursos humanos analizará las hojas de vida determinando los aptos
para entrevistas, realizará las mismas en conjunto con la comprobación
de datos y referencias
 Se realizarán pruebas psicológicas y técnicas a cargo de recursos
humanos
 Se tomará como referencia 5 candidatos excelentes para entrevista final
donde se seleccionará al candidato más idóneo y sobre el cual esté de
acuerdo el equipo administrativo de toma de decisión
231
4.2.8 POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL
 Una vez identificado el candidato idóneo, se solita al mismo los
exámenes preocupacionales que deberán ser realizadas en nuestras
instalaciones.
 El candidato seleccionado entregará todos los documentos personales y
sus respaldos en un máximo de 3 días
 El candidato seleccionado tendrá un máximo de 15 días para
incorporarse a trabajar en la organización
 Se procederá a dotar
de todo el material necesario y se le dará la
respectiva inducción de su nuevo cargo.
4.3 ENTREVISTA BEI
En el presente manual vemos que dentro del proceso para la selección de personal por
competencias, se ha tomado a la Entrevista BEI como herramienta para realizar de
mejor manera una selección idónea, la cual se realizará a través de preguntas
conductuales o incidentes críticos.
La entrevista se llevará a cabo cara a cara con los candidatos y el lugar asignado será
la oficina de Recursos Humanos.
Como se ha mencionado en el capítulo III, un factor muy importante en las pruebas BEI
es la técnica llamada STAR, recordamos que sus siglas significan:
S= Situación
T=Tarea
A= Acción
R= Resultados
232
De igual manera recordamos que esta técnica es una forma de enmarcar las
respuestas a cada pregunta de una manera organizada que le dará al entrevistador
más información acerca de su experiencia pasada. Mientras el candidato se prepara
para responder a cada pregunta, se observará como este consideró la organización
de su respuesta y se apuntarán en la hoja de entrevista “Anexo Nº 11”
La base de preguntas con la técnica STAR son:
¿Cuál fue la Situación en la que usted estuvo involucrado?
¿Cuál fue la Tarea que usted necesitó para llevar a cabo?
¿Qué Acción tomo usted?
¿Qué Resultados logró?
De esta base vamos a desglosar una serie de preguntas que nos ayudarán a
profundidad a cumplir con nuestros objetivos propuestos y las cuales la encontramos
en el “anexo 9”
4.3.1 ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA BEI
Gráfico: Fases de la Entrevista BEI
25
25
www.juntadeandalucia.es. Pg 13/33
233
4.3.1.1
FASES PARA REALIZAR LA ENTREVISTA BEI
Podemos iniciar el proceso llamándolo fase 0, donde vamos a realizar algunas
actividades previas para que la entrevista cumpla con su objetivo. Estos pasos son:
Revisar la descripción del cargo
Familiarizarse con las competencias y los niveles de los cargos
Revisar la hoja de vida del candidato
FASE 1: INTRODUCCIÓN
Crear un ambiente agradable.- Presentarse y mantener la calma, un tono informal y
demostrar cordialidad.
Dar a conocer el objetivo de entrevista.- Informarle al candidato si es selección,
promoción, análisis de necesidades, entre otros.
Estructura de la entrevista.- Dar a conocer al candidato cuál es el papel del
entrevistador e informarle en lo que se basa la información: Trayectoria académica,
cargo que posee actualmente y ejemplos de situaciones profesionales.
Confidencialidad.- Informar al candidato que se mantendrá estricta confidencialidad y
que se tomará nota de la entrevista.
FASE 2: REVISIÓN Y TRAYECTORIA PROFESIONAL
 Se solicita al candidato que nos cuente su trayectoria profesional que está en la
hoja de vida.
 Anotamos los puntos claves como aspectos que puedan ser fuente de
situaciones.
 Le damos la pauta al candidato para que se centre en datos específicos
 Resaltamos información que se dé, como: El candidato no posee experiencia
profesional, o no se le ocurren situaciones para relatar
234
FASE 3: RESUMEN DEL CARGO ACTUAL O ANTERIOR
Solicitamos datos importantes sobre su cargo actual o anterior, los cuales son:
 Puesto Actual o Anterior
 Lugar en el que desempeña o desempeñaba su trabajo
 Posición en el organigrama
FASE 4: SITUACIONES
En la introducción de la situación brindamos las siguientes pautas:
Explicar qué es una situación
Explicar la importancia de que la situación sea reciente
Estructura de la situación
Centrarse en el papel que jugó el candidato
Advertir de las interrupciones
Dar tiempo a pensar
Ayudar a encontrar una situación si el entrevistado no encuentra ninguna como
recordar áreas de responsabilidad en las que se dan situaciones típicas
FASE 5: CIERRE DE LA ENTREVISA
La fase de cierre, es la fase de finalización donde básicamente se da tiempo al
candidato para realizar preguntas, se explican cuáles son los siguientes pasos a seguir
y se agradece por el tiempo dedicado a la entrevista.
4.3.1.2
CODIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA BEI
La codificación es una técnica utilizada para analizar la información de las entrevistas
de incidentes críticos, con el fin de determinar que competencias utiliza la persona
entrevistada.
235
4.3.1.3
PROCESO DE CODIFICACIÓN
Detectar el material que es codificable
Identificar en cada frase o párrafo la competencia correspondiente al nivel de la misma.
Tener en cuenta las reglas de codificación y preguntas relacionadas tales como:
Comportamientos demostrados por el entrevistado: “Yo” información
A quién se está dirigiendo la acción (si es hay una) debe ser muy clara
Comportamientos específicos que han ocurrido en el pasado
Incidentes claros y específicos
El entrevistado explica pensamientos y sentimientos en el momento en que
ocurrió la situación.
4.3.1.4
REGLAS PARA EVALUAR RESPUESTAS DE LA ENTREVISTA BEI
Regla 1: Comportamientos demostrados por el entrevistador
Pregunta 1: Quién ha demostrado el comportamiento?
Las afirmaciones con “nosotros”, “él y yo”, “nuestro equipo”, no son codificables.
Estas afirmaciones no informan quién ha demostrado el comportamiento.
No se demuestra el grado de implicación del entrevistado en la contribución a los
esfuerzos del equipo
Regla 2: A quién se dirige el entrevistado
Pregunta 2: Si hay una acción. ¿A quién se está dirigiendo el entrevistado?
Situaciones en las que no sabemos los “roles que están jugando las otras personas”,
no son codificables como por ejemplo: “le dije que la idea no era buena”
Regla 3: Comportamientos específicos y completos
Pregunta 3: ¿Cuándo demostró el comportamiento?
Narraciones que empiezan con “lo que yo hago”, “normalmente haría”, “generalmente”
y demás, no son codificables.
236
Estas palabras normalmente no son codificables ya que no sabemos lo que la persona
hizo en ese momento o en qué tiempo habla.
Regla 4: Acciones claras y específicas
Pregunta 4: ¿Es la descripción de la acción llevada a cabo específica?
Por lo tanto “relatos vagos”, en los que el entrevistador no está utilizando términos
específicos para describir su actividad o acción no son codificables ya que la
información vaga no proporciona los motivos, pensamientos ni sentimientos del
entrevistado. Por ejemplo: “le hice que explicara por qué había actuado así?
El problema con esta descripción es que no siempre concuerda con lo que en realidad
dijo.
Regla 5: Los pensamientos/ sentimientos explicitados por el entrevistado en ese
momento
Pregunta 5: Recoge el relato lo que el entrevistado estaba pensando o sintiendo
en ese momento?
Una afirmación que “confirma una afirmación o expectativa del entrevistado” sobre una
acción del entrevistado no es codificable ya que este probablemente dará la respuesta
esperada para satisfacer al entrevistado.
237
CAPITULO V
5.1 CONCLUSIONES
Es de vital importancia para el Hóspice San Camilo la creación de una nueva estructura
del área de recursos humanos, ya que de momento no cuenta con una, siendo la
dirección administrativa quien cubre con algunas funciones de esta área y al ser
imposible cubrir con todo lo que demanda esta necesidad se ha dejado de lado
procesos de vital importancia tales como son el análisis y descriptivo de cargos y todo
el proceso de selección de personal.
Al no contar con un descriptivo de cargos, las funciones y tareas asignadas a cada
persona no están claras, produciéndose duplicidad de actividades y falta de
conocimiento en los objetivos de los cargos.
El no contar con un manual para el descriptivo de cargos genera dificultad para asignar
las funciones al personal, sobre todo en el área administrativa.
La falta de conocimiento sobre las competencias que cada postulante debe poseer
para desempeñar el cargo con eficacia ha hecho que se genere rotación de personal e
inconformidad en la fundación.
La selección de personal se lo ha llevado de manera empírica y en base a personas
recomendadas, sin que se evaluara las capacidades, conocimientos y competencias de
los ocupantes en los nuevos cargos.
El personal no posee conocimiento de lo que son las competencias, ni la selección de
personal por medio de estas.
238
No se cuenta con un proceso documentado de los pasos para realizar tanto el análisis
de cargo, como la selección de personal por competencias.
No se cuenta con un manual de selección de personal por competencias para la
realización efectiva de este subsistema.
La dirección administrativa no cuenta con conocimientos de las pruebas que se pueden
realizar para los aspirantes a nuevos cargos, como son las de incidentes críticos, que
son pruebas cruciales para cargos del nivel de importancia como tiene el Hóspice San
Camilo por ser una entidad médica.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda la creación de un departamento de Recursos Humanos, que en base a
los conocimientos técnicos aplique los subsistemas permitiendo a la organización
contar con un personal altamente calificado.
Aplicar el descriptivo de cargos bajo las políticas del Manual con el fin de obtener la
misión del puesto, sus funciones, tareas, responsabilidades y las competencias que
cada cargo requiere para posteriormente seleccionar a la persona idónea.
Seguir el flujograma de proceso de Descriptivo de Cargo propuesto, de manera
ordenada y utilizando los formatos establecidos para evitar errores en el proceso
posterior de selección.
Trabajar de la mano con el Panel de Expertos en la definición de competencias
específicas que se presenten en nuevos cargos médicos de gran importancia.
Aplicar el manual de selección por competencias para el Hóspice con la finalidad de
contar con un personal idóneo.
239
Seguir los procesos del flujograma de manera progresiva y cumpliendo con cada uno
de los pasos, utilizando los formatos asignados para este subsistema.
Aplicar la entrevista BEI a través del departamento de recursos humanos, panel de
expertos y la dirección administrativa para cumplir con el objetivo establecido de tener a
los candidatos más idóneos para los cargos.
Realizar la comprobación de referencias personales de forma seria y cumpliendo con lo
solicitado en el formato para considerar a los candidatos más idóneos.
Capacitar al personal sobre el tema de competencias y selección de personal por
competencias con la finalidad de que en futuros reclutamientos internos y
capacitaciones, los trabajadores conozcan de las necesidades de sus cargos y los
puedan realizar de la manera más eficaz.
240
ANEXOS
241
Anexo 1
PROPUESTA PARA EL PROCESO DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS POR
COMPETENCIAS PARA EL HOSPICE SAN CAMILO
242
MATRIZ DE DOCUMENTOS
CÓDIGO
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE
D1
Descriptivo del cargo
Recursos Humanos
D2
Apertura del nuevo cargo
Jefe de Área
D3
Definición de competencias genéricas
Recursos Humanos
D4
Definición de competencias específicas
Panel de Expertos
D5
Determinación de responsabilidades
Recursos Humanos
243
Anexo 2
PROPUESTA DEL PANEL DE EXPERTOS EN EL DESCRIPTIVO DE CARGOS
PARA EL HOSPICE SAN CAMILO - QUITO
MATRIZ DE DOCUMENTOS
CÓDIGO
D1
NOMBRE DEL PROCESO
Descriptivo
de
RESPONSABLE
Competencias Panel de Expertos
Específicas
244
Anexo 3
DESCRIPTIVO DE CARGO
I.
Datos de Identificación
Nombre del Cargo:
Área:
Reporta a:
Supervisa a:
Cuidad:
Fecha de revisión:
Fecha de elaboración:
Número de ocupantes:
II.
Misión del Cargo:
III.
Funciones y Tareas del Cargo:
Función 1:
No
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Función 2:
No
2.1
2.2
2.3
2.4
Función 3:
No
3.1
3.2
3.3
Tareas
¿Crítico?
Tareas
¿Crítico?
Tareas
¿Crítico?
3.4
245
IV.
Requisitos Formales:
Formación Académica
Nivel Educativo
Título/Área
Experiencia Laboral
Tiempo de experiencia
Experiencia Específica
Experiencia
Relacionada
V.
Análisis de Competencias
Conocimientos
VI.
Destrezas
Habilidades
Competencias Genéricas y Competencias Específicas
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
NIVEL
DESCRIPCIÓN
Aprobado por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
Recibido por:
Nombre: ___________________Firma: ______________________ CC:__________
246
Anexo 4
ÁREA ADMINISTRATIVA
REQUERIMIENTO DE
PERSONAL
RECURSOS HUMANOS
Fecha:
Cargo requerido:
Área solicitada:
Responsable del área:
Justificación:
La selección se justifica por:
Creación de Puesto:
Necesidad de llenar vacante:
Renuncia de anterior ocupante de puesto:
Otra:
______
______
______
______
______
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO DE PUESTO DE TRABAJO
Actividades Esenciales:
Educación formal requerida:
Experiencia Previa
Capacitación adicional requerida:
Conocimientos específicos
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Entre los empleados que laboran en la empresa. ¿Existe alguna persona que pueda ocupar el
cargo solicitado? ___________
Nombre:
___________________________
Cargo actual: ___________________________
Área donde trabaja: ______________________
Fecha en la que debe empezar a trabajar:
Tipo de Contrato:
_________________________________
___________________________________
CONOCIMIENTO Y APROBACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR EJECUTIVO
PRESIDENCIA
247
Anexo 5
DEFINCIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
Se determinan cuatro grados de calificación o niveles.
Competencia seleccionadas por Recursos Humanos
Definición de la competencia
A
Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la
competencia.
B
Es un nivel también muy alto, por sobre el estándar o promedio
C
Representa un nivel muy bueno de la competencia
D
Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados. Es
importante remarcar este concepto; en muchos modelos este nivel es
al igual que los demás sumamente alto y retador, dado que la
organización que así lo ha establecido desea tener un nivel alto en
materia de competencias en todos sus colaboradores
248
Anexo 6
DEFINCIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Se determinan cuatro grados de calificación o niveles.
Competencias desarrolladas y definidas por el “Panel de Expertos” de
acuerdo a la necesidad del cargo
Definición de la competencia
A
Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la
competencia.
B
Es un nivel también muy alto, por sobre el estándar o promedio
C
Representa un nivel muy bueno de la competencia
D
Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados. Es
importante remarcar este concepto; en muchos modelos este nivel es
al igual que los demás sumamente alto y retador, dado que la
organización que así lo ha establecido desea tener un nivel alto en
materia de competencias en todos sus colaboradores
249
Anexo 7
DETERMINACIÓN DE FUNCIONES Y TAREAS
Función 1:Función principal de la cual se desglosan las tareas
No
1.1
Tareas
¿Crítico?
Número de tareas de acuerdo a la función .De preferencia Determinación
no debe superar 5 actividades
de estado, si
es de vital
importancia,
crítico o no.
1.2
1.3
1.4
1.5
Función 2:Segunda función en grado de importancia
No
Tareas
¿Crítico?
2.1 Número de tareas de acuerdo a la función .De preferencia Determinación
no debe superar 5 actividades
de estado, si
es de vital
importancia,
crítico o no.
2.2
2.3
2.4
Función 3:Tercera función primordial del cargo, de preferencia las funciones no
deben pasar de cuatro al igual que sus respetivas tareas
No
Tareas
¿Crítico?
Determinación
3.1
de estado, si
es de vital
importancia,
crítico o no
3.2
3.3
3.4
250
ANEXOS
II PARTE
CORRESPONDIENTE A SELECCIÓN DE
PERSONAL
251
Anexo 8
PROPUESTA PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS PARA EL HOSPICE SAN CAMILO - QUITO
252
253
MATRIZ DE DOCUMENTOS
CÓDIGO
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE
D1
Solicitud del Cargo
Jefe de área
D2
Análisis del perfil del cargo
Recurso Humanos
D3
Convocatoria de reclutamiento Interno
Recurso Humanos
D4
Convocatoria de reclutamiento Externo
Recurso Humanos
D5
Guía de entrevista BEI
Panel de Expertos
Jefe de Área
Recursos Humanos
D6
Formato de confirmación de referencias
Recurso Humanos
D7
Informe de candidatos aprobados
Recurso Humanos
D8
Guía de entrevista del jefe de área
Recurso Humanos
D9
Guía de entrevista de la Dirección Recurso Humanos
Ejecutiva
254
Anexo 9
ÁREA ADMINISTRATIVA
CONVOCATORIA DE
RECLUTAMIENTO
INTERNO
RECURSOS HUMANOS
FUNDACIÓN FECUPAL
Y EL
HOSPICE SAN CAMILO – QUITO
TE INVITA A ARTICIPAR DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Denominación del puesto: _______________________________________________
Misión del puesto: _____________________________________________________
Requerimientos: _______________________________________________________
Competencias: ________________________________________________________
Observaciones: ________________________________________________________
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR EJECUTIVO
PRESIDENTE
255
Anexo 10
CONVOCATORIA DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
NOMBRE DEL CARGO
Información general del cargo
REQUISITOS:
CONOCIMIENTOS:
COMPETENCIAS:
ENVIAR SOLICITUD A LA CASILLA POSTAL Nº------- O AL CORREO
SELECCIÓ[email protected] HASTA EL DÍA ------------
256
Anexo 11
ÁREA ADMINISTRATIVA
ENTREVISA
BEI
Recursos Humanos
Panel del Expertos
Dirección Administrativa
Nombre del candidato:
Fecha de entrevisa:
Nombre del entrevistador:
*Crear una atmósfera agradable con las siguientes preguntas:
¿Cómo estás?, hubo tráfico?, cómo está el clima afuera?
Llegaste con facilidad?
FASE 1:
INTRODUCCIÓN
*Informar al candidato el objetivo de la encuesta
Esta encuesta es de selección o promoción dentro de la
fundación….
*Explicación al candidato de la estructura de la entrevista
¿Cuál ha sido tu trayectoria académica?, Qué puesto ocupas
actualmente?,
*Informar la confidencialidad de la entrevista y de que se
tomará nota
*Notas a tomar en cuenta previa las preguntas
FASE 2
*Solicitar al candidato que relate su hoja de vida y trayectoria
REVISIÓN DE LA
profesional de manera breve
TRAYECTORIA
Indagar y tomar nota de las situaciones que se den.
PROFESIONAL
*Lo que el encuestador debe solicitar
Solicitar información de lo que realiza actualmente, lugar en el
FASE 3
que desempeña su trabajo.
RESUMEN DEL PUESTO
¿Cuál es tu posición en el organigrama?, cuán relevante es
ACTUAL Y ANTERIORES
eso para tu vida profesional? A dónde aspiras llegar?
*Información relevante para el encuestador
Preguntas como:
¿Alguna ocasión te has visto obligado a violar una política
empresarial para dar mejor atención a un cliente? Cómo lo
manejaste? Qué fueron las cosas que realizaste?
FASE 4
SITUACIONES
Solicitar ejemplos:
¿Cómo reaccionarías ante una situación que un cliente o
paciente en el caso del Hóspice te solicita algo que no te
corresponde, o que no va con las políticas organizacionales?,
cuáles serían las destrezas de escucha?, Cómo reaccionarías
si el cliente o paciente es grosero?.
Desde tu experiencia: De qué forma generas un impacto
directo en la satisfacción de los clientes tanto internos como
externos?
257
¿Cuáles crees que son las necesidades y expectativas de
nuestros clientes y/o pacientes?
¿Quiénes eran tus clientes primarios en tu trabajo? Cuáles
eran sus expectativas y necesidades principales?
Solicitar información de situaciones que haya protagonizado
dentro de su vida profesional en los últimos de 12 a 18 meses.
Menciona una situación que consideres buena o mala..
Que impacto ocasionó con tu trabajo? Qué habrías hecho tu
de haber sido tu decisión?
Cuenta un caso de algún problema con proveedor, compañero
o jefe de trabajo que hayas tenido..
¿Cómo identificaste el problema? Qué hiciste? Cuál fue tu
aporte del área? Cuál fue tu aporte individual dentro de esa
situación? Qué otras personas participaron en la situación?
Cuáles fueron los momentos más claves de tu intervención en
la situación? Qué pensaste de la situación? Qué sentiste de
todo aquello?
*Darle tiempo al candidato para cualquier duda y que pregunte
al respecto
Especificarle al candidato los siguientes pasos a seguir y
finalmente agradecer por la entrevista y el tiempo.
FASE 5
CIERRE DE LA
ENTREVISTA
*Cómo finalizar la entrevista.
Observaciones:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Fecha de revisión:
Adjunto para tomar en cuenta:
Reglas para codificar:
SI
NO
“Yo”
“Nosotros”
Situaciones específicas
Generalidades
Diálogos específicos
Vago resumen del contenido de las
conversaciones
Atribuibles al entrevistado
Respuestas inducidas por preguntas dirigidas
Actividades detalladas
Pensamientos o sentimientos actuales sobre
la situación pasada
Claridad sobre la involucración de las
personas que intervienen
Afirmaciones / Acciones sobre sus
intenciones o posibles acciones futuras
Pensamientos, sentimientos cuando se
desarrolló la situación
Acciones en el momento de la situación
(comportamientos pasados)
258
Anexo 12
ÁREA ADMINISTRATIVA
INFORME DE
REFERENCIAS
RECURSOS HUMANOS
Nombre del Candidato:
Cargo al que postula:
Fecha:
REFERENCIAS PERSONALES
Nombre
Teléfono
Parentesco
Tiempo que
conoce a la
persona
Comentario
REFERENCIAS LABORALES
Nombre
Empresa
Cargo
Relación Laboral (Jefe,
Medidores (Califique:
compañero,
regular, bueno, muy bueno,
subordinado)
excelente)
Responsabilidad ______
Relaciones
Interpersonales ______
Puntualidad
______
Respeto
______
Honestidad
______
Responsabilidad ______
Relaciones
Interpersonales ______
Puntualidad
______
Respeto
______
Honestidad
______
Responsabilidad ______
Relaciones
Interpersonales ______
Puntualidad
______
Respeto
______
Honestidad
______
Comentario
_____________________________
Recursos Humanos
259
Anexo 13
HOJA DE ENTREVISTA
Nombre del aplicante: _________________________________________________
Cargo al que aplica: __________________________________________________
Aspiración salarial: __________
Recursos Humanos
Nombre del evaluador:______________
Calificación bajo criterios de recursos humanos
COMPETENCIA
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Nivel D
Conocimiento del área
Conocimiento de funciones
Conocimiento de tareas
Experiencia en el área
Calidad de trabajo
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Orientación a los resultados
Autocontrol
Aprobado
No Aprobado
Observaciones ________________________________________________________
____________________________________________________________________
Firma responsable de Recursos Humanos
___________________________
Fecha _____________________________
260
Anexo 14
GUÍA DE ENTREVISTA PARA EL JEFE DE ÁREA
Calificación del responsable de área en referencia a los conocimientos necesarios para
el cargo.
COMPETENCIA
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Nivel D
Conocimiento del área
Conocimiento de funciones
Conocimiento de tareas
Experiencia en el área
Calidad de trabajo
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Orientación a los resultados
Autocontrol
Recomendaría al candidato a la posición
__________
No recomendaría al candidato a la posición
__________
Comentarios de observación del candidato
___________________________
_____________________________________________________________________
Puntos en los que se podría capacitar
___________________________
_____________________________________________________________________
Nombre del responsable _________________________________
Firma ___________________________ Fecha _____________________________
Nota: Entregar a Recursos Humanos después del resultado
261
Anexo 15
GUÍA DE ENTREVISTA PARA LA DIRECCIÓN EJECUTIVA
Calificación en consideración a la entrevista personal realizada por el director ejecutivo.
COMPETENCIA
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Nivel D
Conocimiento del área
Conocimiento de funciones
Conocimiento de tareas
Experiencia en el área
Calidad de trabajo
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Orientación a los resultados
Autocontrol
Recomendación final
Aprobado
_____
No aprobado
_____
En caso de no ser considerado un candidato idóneo, manifestar a continuación si
puede ser tomado en cuenta para un segundo proceso y cuáles serían los puntos de
capacitación necesarios del candidato
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Firma ___________________________ Fecha _____________________________
Nota: Entregar a Recursos Humanos para continuar con el proceso de toma de decisión final.
262
Anexo 16
ÁREA ADMINISTRATIVA
REGISTRO DE
RESULTADOS
Departamento:
Cargo:
Fecha:
Funciones Principales:
RECURSOS HUMANOS
Competencias Principales:
Candidatos preseleccionados para la entrevista final:
Nº
Nombre
Teléfono
Preparación Académica
Experiencia
Observación
1
2
3
4
5
Candidatos de la terna:
Orden
Nombre
Observación
1
2
3
Candidato seleccionado:
_____________________
RECURSOS HUMANOS
_______________________
DIRECTOR EJECUTIVO
_________________
DIRECTOR ÁREA
Evaluación: __________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
263
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
BERNAL, Cesar Augusto, Metodología de la Investigación, 2da. Edición, México, Pearson
Educación, 2006.
CHIAVETANO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 5ta. Edición, Bogotá,
McGraw Hill, 2004.
GIBSON, Ivancevich, Donnelly. Las Organizaciones. México, Editorial Mc Graw Hill, 2003
CHIAVENATO Idalberto.GestióndelTalentoHumano, EdtMcGraw Hill, 2002 Co.
BOHLANDER George, Scott Sneil, Artor Sherman. Administración de 4 Recursos Humanos.
Internacional Thompson Editores S.A México, 2001
ALLES Martha. Gestión por Competencias. El Diccionario. 2da Edición. Editorial Ganita.
Buenos Aires, Argentina 2006.
SANTIAGO, Pereda Marín, Francisca Berrocal Berrocal. Técnicas de Gestión de Recursos
Humanos. Madrid 2001
Sitios Web
AREA DE RECURSOS HUMANOS, Recursos Humanos Integrados, www.arearh.com , marzo
de 2007.
Selección por Competencias. www.madrimasd.org
Entrevista por Competencias. www.juntadeandalucia.es
Entrevista por Incidentes Críticos. http://ascort.net/docentrevistaincidentescriticos.htm
264