Download plan de empresa outsourcing venta farmaceutica

PROGRAMA DE MAESTRIA DE ADMINISTRACION
Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE)
PLAN DE EMPRESA OUTSOURCING VENTA FARMACEUTICA
(MARK SA)
ELABORADO POR:
MAURICIO ALBERTO PICHARDO MESTAYER
Managua, Nicaragua
Noviembre 2011
INDICE
I. RESUMEN EJECUTIVO ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,. 6
II. INTRODUCCION ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.. 7
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL ,,,,,,,,,,,,,,,,.. 8
III.1 FACTORES ECONOMICOS ,,,,,,,,..,,,,,,,, 8
III.2 FACTORES POLITICOS ,,,,,..,,,,,,,,,,,,.. 9
III.3 FACTORES DEMOGRAFICOS ,..,,,,,,,,,,,,,. 10
IV. ANALISIS INDUSTRIAL
IV.1 PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA,,,,,,..,,. 11
IV.1.1 CONDICIONES DEL MERCADO ,,..,,....,,,,,, 15
IV.1.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO ,,,,,,,,...,,, 16
IV.1.3 CONDUCTA Y EJECUCION DEL SECTOR ,..,,,,., 17
IV.2 TENDENCIAS Y FUERZAS COMPETITIVAS
DE LA INDUSTRIA ..,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.... 17
IV.2.1 PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES ,,,,,,,,,,,,,,,,,,..,17
IV.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES FINALES ,,,,,,..,.. 18
IV.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ,,,,,,.. 21
IV.2.4 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES ,,,,,,,,, 22
IV.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ,,,,,,,,, 23
V CONCLUSIONES ANALISIS EXTERNO ,,,,,,,,,,,,., 25
4
VI PLAN DE EMPRESA ,,,,,,,,,,,..,,,,,,,,,, 25
VI.1 DEFINICION DEL SERVICIO,,,,,,,,,,..,,,,,.. 25
VI.2 PLAN DE MARKETING,...,,,,,,,,,,,.,,,,, 27
VI.2.1 ANALISIS DEL MERCADO ,,,,,,,,,,,,, ... 29
VI.2.2 CLIENTES ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.. 30
VI.2.3 SEGMENTACION Y MERCADO OBJETIVO ,,,,,,.. 31
VI.2.4 COMPETENCIA ,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 32
VI.2.5 OBJETIVO COMERCIAL Y
PREVISION DE VENTAS ,..,,,,,,,,,,,,,,, 34
VI.2.6 POLITICA COMERCIAL ,,.,..,,,,,,,,,..,, 34
VI.2.7 POLITICA DE PRECIOS ,,,,,,,,.,,,,,.,, 35
VI.2.8 POLITICA DE PRODUCTO,,,,,,,,,,,,..., . 37
VI.2.9 CANALES DE DISTRIBUCION ,,,,,,,,,.,,,. 37
VI.2.10 POLITICA DE COMUNICACIONES ,,,,,,-,,,,38
VII. PLAN DE OPERACIONES ,,..,,,,,,,,,,,,,.,,,,. 39
VII.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ..,,,,,,,,,,,.. 40
VII. 2 PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO ,,..,,,,,,,,, 44
VII.3 FLUJOS FINANCIEROS ,,,..,,,,,,,,,,,.,,.. 45
VII.4 ANALISIS DE RENTABILIDAD ,..,,,,,,,,,..,,,. 46
VII.5 FORMA JURIDICA DE LA EMPRESA ,,..,,,,,..,,, 47
VIII CONCLUSIONES,,,,..,,,,,,,,,,,,,,,...,,,, 49
IX RECOMENDACIONES ,,,,.,,,,,,,,,,,,,...,,,, 50
X REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ,,,,,,,,,,,,..,,,,. 51
ANEXOS ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,. 52
5
RESUMEN EJECUTIVO
La industria farmacéutica global se encuentra en un punto clave de su
historia: se estima que entre 2011 y 2012, por primera vez en su historia los
ingresos declinarán. Esto principalmente a la pérdida de patentes de protección
de más de tres docenas de productos que permitirá a la competencia genérica
encontrar un vasto camino de oportunidades.
El papel actual de la fuerza de ventas se proyecta sea reemplazado por un
nuevo modelo en los próximos 10 años, cambiando de un mercadeo masivo de
cobertura a uno mas focalizado y altamente rentable. La fuerza de ventas del
futuro será dramáticamente más pequeña y requerirá de nuevas habilidades.
En el futuro cercano la industria requerirá de personas con la experiencia para
construir marcas, negociar con instituciones como MINSA- INSS así como
sociedades médicas especializadas. De tal forma que la creación de alianzas
con agentes externos (outsourcing) será un elemento clave para la disminución
de los costos y máxima optimización de los recursos.
El modelo empresarial de MARK basado en una especialización en promoción
ventas y mercadeo en una de las líneas más rentables de la industria
farmacéutica como es Sistema Nerviosos Central será una oportunidad para
Laboratorios Lunbeck de Dinamarca quienes hasta este año 2011 iniciaron
operaciones en la región: Costa Rica, Panamá y Guatemala.
La principal ventaja competitiva de MARK está basada en el amplio
conocimiento y experiencia del negocio farmacéutico, orientación a resultados
establecidos, utilización de la tecnología como aliada.
La propuesta de negocio deberá estar formalmente establecida a través de un
contrato legal por todos los participantes: Lunbeck, Dicegsa y MARK SA.
6
II. INTRODUCCION
El sector farmacéutico nicaragüense y mundial a lo largo de su historia
se ha distinguido por ser
cada vez más competitivo. La presión de costos y
servicios es cada vez mayor. El reto para los laboratorios es gestionar sus
procesos de negocio y focalizarse en líneas terapéuticas cada vez más
especializadas (Specialty Care, CNS, Inmunologia, Oncologia) con un mayor
retorno sobre la inversión.
En el capitulo III se analizará la situación macroambiental de Nicaragua
(demográficos, políticos y económicos) La situación nacional y mundial seguirá
cambiando.
Tal como se describe en el capitulo IV, en el Panorama general de la
industria se analizan los participantes y mecanismo del mercado. Durante más
de dos siglos de existencia ha sido muy rentable, sin embargo, en los próximos
cinco años dará un nuevo giro hacia una mayor maximización de los recursos y
aprovechamiento de oportunidades.
Posteriormente
a partir del capitulo VI se presentará el Plan de
empresas de MARK SA, cuyo giro del negocio está orientado a brindar servicio
de outsourcing
de fuerza de ventas y mercadeo en área terapéutica CNS
(Sistema Nervioso Central) a Laboratorios Lunbeck..
El costo de la fuerza de ventas (salarios, incentivos+beneficios,
entrenamiento) es de aproximadamente un 30%. Ante esta situación el
outsourcing en las ventas será en los próximos años una importante fuente de
ventaja competitiva para las empresas del sector que decidan utilizarlo y que
entiendan el potencial que tiene para generar ventajas (lanzamiento de nuevas
unidades de negocios, incrementar el nivel de servicio y calidad, mejorar
estructura de costos). MARK es una opción rentable a esta necesidad latente
7
en la industria: contar con personal especializado en ventas farmacéuticas y
mercadeo CNS (visita médica) para lograr una máxima rentabilidad.
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL
III.1 FACTORES ECONOMICOS
Según estimaciones preliminares del BCN el PIB creció, en términos
interanuales, 5.3 por ciento en el primer trimestre de 2011 (2.3% en el primer
trimestre de 2010). (Boletín Económico I avance 2011). Las exportaciones
muestran una tendencia al alza debido a la dinámica mostrada por la economía
mundial así como la mejora de los precios de los principales productos de
exportación.
El BCN proyecta que el crecimiento del PIB se ubique en el rango 3.5-4.0
por ciento en 2011.
El PIB Nominal tiene a ubicarse en el nivel de US$6,965 millones, y con
una población de 5.9 millones de habitantes el PIB Nominal Per Cápita ronda
los US$1,183.
Por otra parte la inflación acumulada a septiembre 2011 fue 4.95 %, la segunda
más baja en la región centroamericana. Se prevé que sea similar al año 2010
de aproximadamente un 9%.(Ver Anexo 1)
La tasa de desempleo abierto se mantiene estable en el nivel de 14.6% de la
población económicamente activa
En el ámbito fiscal, el presupuesto de 2010 valorado en dólares se congeló
para 2011 y se adicionaron US$44 millones en concepto del gasto electoral.
El costo presupuestario de cada voto en Nicaragua es muy alto, de US$22
con el supuesto que voten 2 millones de ciudadanos.
Tal como lo publica el IEEPP en su publicación de febrero de 2011, el
presupuesto asignado al MINSA para el ano 2011 corresponde a un 3.73% del
PIB y un 15.56% del Gasto total. (Ver Anexo 2)
8
El presupuesto per capita asignado por el MINSA es de $ 4.8 al año. (Ver
Anexo 3)
Nicaragua ofrece grandes oportunidades de negocios en la construcción,
turismo, industria de manufactura y operación de infraestructura que impulsa el
desarrollo de diferentes sectores, tales como puertos, carreteras. El campo de
la industria farmacéutica no es la excepción, al ser el segundo producto de
importación en valores después del petróleo.
III.2 FACTORES POLITICOS
En el año 2006 después de 16 años de ausencia regresó el partido FSLN a
la presidencia. Esto creo importantes expectativas en la sociedad nicaragüense,
especialmente en lo relativo al mejoramiento de las condiciones de vida de
amplios sectores de la sociedad que resultaron poco favorecidos con las
políticas económicas y estrategias de desarrollo implementadas por los tres
gobiernos anteriores.
Las elecciones de este mes de noviembre 2011 ratificaron al actual
presidente, dentro de un ambiente de irregularidades tanto antes como durante
del proceso electoral.
Buena parte de la población y del liderazgo nacional, incluso de oposición
tradicional como el COSEP, reconocen como positiva la gestión y políticas
gubernamentales implementadas en materia social (educación, salud e
infraestructura), así como el manejo responsable de la economía en términos
macro, lo que ha proporcionado estabilidad y asegurado la continuidad de los
acuerdos con las instituciones financieras internacionales como el FMI.
Sin embargo, Nicaragua continúa teniendo dos desafíos importantes de orden
político institucional y socio económico.
9
Por un lado, los problemas de orden político institucional siguen estando
vigentes. La cultura política nicaragüense está condicionada por una lógica
post-bélica o de confrontación radical. Aún en el nuevo contexto democrático,
los adversarios todavía se identifican como enemigos irreconciliables.
En consecuencia, las negociaciones y el consenso político amplio, sólo tienden
a ser posibles cuando se llega “al borde del abismo” y se hace necesaria una
salida para que el país continúe funcionando bajo un mínimo acuerdo (continúa
la lógica del “secretismo” y ausencia de diálogo). Nicaragua enfrenta
dificultades estructurales que afectan el correcto funcionamiento de las
instituciones políticas (cultura política, limitaciones de recursos). Además, la
mayoría de los nicaragüenses se expresa insatisfechos con el funcionamiento
de la democracia, por lo que entre los principales retos que enfrenta el
sistema político nicaragüense se encuentran: Superar la fragilidad institucional
expresada
en
la
poca
confianza
y
credibilidad
que
tienen
muchos
nicaragüenses en sus instituciones claves ( CSE, Corte Suprema de Justicia)
propiciar espacios para un diálogo amplio y altamente representativo,
trascender el debate alrededor de temas procedimentales y coyunturales, y
recuperar la esperanza de la población en la política.
III.3 FACTORES DEMOGRAFICOS
Actualmente la población de Nicaragua es de 5,800,000 habitantes de los
cuales el 58.4 % esta ubicada en zonas urbanas. (BCN , Nicaragua en Cifras
2010)
La tasa de crecimiento de la población es de 1.2% anualmente. El 53% de
la población esta comprendida entre las edades de 15 y 49 años. La esperanza
de vida al nacer se ha aumentado en los últimos 10 años pasando de 72 a 74
años.
El 53 % de la población nicaragüense se encuentra ubicada en la zona pacífico
y un 33% en la zona centro del país.La mayoría de la población nicaragüense
10
(61.4%) es principalmente de origen mestizo (mezcla de españoles, amerindios
o africanos y en menor grado asiáticos).
Debido a los altos índices de pobreza y desempleo, muchos nicaragüenses
han decidido emigrar a países como México, Canadá, Panamá y El Salvador,
no obstante los principales países de destino para los nicaragüenses son
Estados Unidos, Costa Rica y España.
La emigración de nicaragüenses al exterior ha aumentado, a tal grado, que
se estima que uno de cada seis nicaragüenses vive en el exterior. Las cifras
más aceptadas indican que hay casi 1.000.000 de nicaragüenses en el exterior.
IV. ANALISIS INDUSTRIAL
IV.1 PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA
En el año 2008 la industria farmacéutica vendió en todo el mundo alrededor de
US$ 712.000 millones por año y en la última década ha crecido a una tasa
promedio anual del 9,8%.
En la siguiente grafica se muestra la evolución-crecimiento 130% en un periodo
de 9 años.
11
Esta tendencia positiva se viene observando desde el último cuarto del
siglo pasado, aunque con distinta intensidad cada año, en respuesta a diversos
hechos que tuvieron lugar en la industria. En particular, desde comienzos de la
década de los ochenta, han incidido significativamente el descubrimiento e
introducción en el mercado de nuevos fármacos de acción sobre el sistema
nervioso central, medicamentos para tratamientos virales e infecciones
retrovirales y drogas para la cura y tratamiento del cáncer. VER ANEXO
Por su parte, la década de los noventa estuvo caracterizada por
numerosas alianzas, fusiones y adquisiciones, que contribuyeron a la
consolidación y concentración de la industria. Este proceso continúa hasta la
actualidad. Los motivos deben buscarse en la necesidad de reducir los costos y
la de generar e introducir nuevos productos en el mercado global. En particular,
en la relación costo beneficio relativa al desarrollo y aprobación de los principios
activos de los medicamentos, y su posterior proceso de comercialización.
América Latina y el Caribe representan casi el 5% del mercado mundial de
medicamentos, con un volumen facturado que ronda los US$ 32.000 millones, a
precios de salida de laboratorio. Centroamérica representa el 0.2% del mercado
farmacéutico mundial. (IMS MAT JUNIO 2010)
PRINCIPALES FUSIONES INDUSTRIA FARMACEUTICA
12
De acuerdo al ranking Global 500 de la revista Fortune, la industria
farmacéutica se encuentra en la primera posición del listado de las industrias
más rentables medidas por retorno sobre activos, y en la segunda posición al
considerar el retorno sobre los niveles de ingresos. A su vez, ocupa la vigésima
segunda y vigésima cuarta posición entre las industrias que crecen con mayor
velocidad, calculadas según las variaciones de la facturación y de las
ganancias, respectivamente.
La industria farmacéutica está cambiando de una promoción costosa a una
mayor inversión en departamentos de investigación y desarrollo, así como
simplificar y alinear sus operaciones con las necesidades de sus clientes. El
mercado mundial crecerá lentamente para las
primeras zonas geográficas
(USA y Europa). Por otra parte las naciones emergentes se espera que crezcan
más rápidamente que otras regiones.
Hoy en día, el costo total por desarrollar un nuevo fármaco supera los
US$ 1.000 millones, y a pesar de las crecientes inversiones en I&D, se
aprueban cada vez menos patentes para nuevos productos.
De hecho, mientras que la industria invierte el doble de recursos que hace
veinte años, obtiene sólo 2/5de lo que obtenía antes, en términos de patentes
aprobadas.
El proceso de I&D de la industria farmacéutica puede ser explicado a través
del siguiente esquema
13
ETAPAS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO MOLECULA
FARMACEUTICA
Según estudios recientes, el 90% de los ingresos de los principales laboratorios
provienen de productos con más de cinco años en el mercado y, a su vez, se
estima que en los próximos cinco años las compañías farmacéuticas líderes
perderán entre un 15% y un 40% de sus ingresos como resultado de la
expiración de las patentes de sus productos.
Frente a esta situación, y ante la creciente competencia, las principales
compañías se ven obligadas a incurrir en importantes costos e inversiones
adicionales en pos de conquistar nuevos mercados o expandir y consolidar los
existentes.
En este sentido, la tendencia de la compra de compañías especializadas en
medicamentos genéricos por un lado, y de laboratorios expertos en innovación
14
y biotecnología por el otro, pone en evidencia el cambio en las estrategias del
sector.
Según la Food and Drug Administration (FDA), durante 2007 se aprobaron 23
nuevas drogas para uso farmacológico y actualmente existen más de 2.700
nuevos medicamentos en proceso de desarrollo.
Más allá de las cifras, lo cierto es que hoy en día el proceso de desarrollo de
cada nueva droga involucra demasiados recursos (tiempo, personas, ideas,
dinero) y el éxito está lejos de ser algo seguro.
IV.1.1CONDICIONES BASICAS DEL MERCADO
La industria farmacéutica moderna tiene sus orígenes en el siglo XIX.
Los altos costos de investigación y desarrollo de una molécula farmacéutica se
constituyen como una barrera de entrada y salida del sector. Una vez lanzado al
15
mercado el producto farmacéutico puede estar protegido por una ley de
patentes, cuyo objetivo es recuperar la inversión en investigación. Esta patente
tiene una duración de quince años. Luego cualquier otra compañía de
productos genéricos puede comercializarla, lo cual afecta la rentabilidad.
La competencia del sector es imperfecta porque se encuentra concentrada en
unos cuantos competidores por clase terapéuticas similares con ventajas
significativas sobre sus competidores. Según la patología a tratar el fármaco
puede ser orientado al tratamiento de pacientes crónicos o agudos. Se observa
una mayor rentabilidad en los tratamientos crónicos como Artritis Reumatoidea
y Cáncer cuyo precio puede oscilar entre $800 - $1500 dólares mensuales.
El ciclo de vida de un fármaco depende de su indicación terapéutica, número
de competidores y rentabilidad. Por ejemplo, en productos como VIH suelen ser
de 15 años debido a las mutaciones genéticas del virus. En hipertensión, suelen
ser de casi 25 años. Hay áreas como por ejemplo endocrinología en hormonas
tiroideas que tienen 50 años y no se vislumbran cambios. A mayor nivel de
rentabilidad menor el ciclo de vida.
La demanda se considera una elasticidad unitaria porque ante una variación del
precio, la demanda responde con una variación igual..
Se prevé un crecimiento entre 2011-2015 en líneas de atención pirmaria de un
2 a 3% y en las líneas más especializadas de un 11-13%.
IV.1.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO
Hay una alta concentración de los vendedores que representan el 50% de las
ventas en valores.
Actualmente en Nicaragua , la importación de medicinas ocupa el segundo
lugar de importaciones detrás únicamente del petróleo, lo cual indica sus altos
niveles de rentabilidad.
Más adelante se explicarán en detalle la estructura de costos, en la cual
intervienen varios participantes como Laboratorio fabricante, Distribuidor,
Farmacia, Paciente.
16
El mercado puede dividirse en Privado e Institucional (gobierno) los cuales
operan con diferentes mecanismos de compras, mark up, cicos de compras,etc.
En el pasado muchos laboratorios fabricantes realizaban la labor de distribución
a farmacias, la tendencia es que exista un distribuidor importador.
En el sector de laboratorios genéricos se observa una integración hacia
adelante de dos niveles: Distribuidor y cadenas de farmacias.
IV.1.3 CONDUCTA Y EJECUTORIA DEL SECTOR
Las estrategias de precios son variables según el producto sea genérico
o de patente original. Estos último mantienen precios muy altos de acuerdo a
indicación terapéutica. Esto con el objetivo de recuperar los costos de
investigación y desarrollo.
Las inversiones en plantas de producción son muy altas, por lo cual las
estrategias de producción tiende hacia la especialización de centros de
producción globales. El pronóstico de ventas (forecast) es muy importante para
anticiparse al menos 04 meses antes de la producción del bien farmacéutico.
La labor de promoción se realiza a través de un equipo especializado que visita
a profesionales de la salud como médicos, nutricionistas, enfermeras, etc, con
el objetivo que lo puedan prescribir a sus pacientes. La publicidad directa en los
productos éticos está estrictamente prohibida.
IV.2 TENDENCIAS Y FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA
FARMACEUTICA
IV.2.1 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
La compañía farmacéutica es la empresa encargada de la producción del
medicamento. Como se mencionó anteriormente el desarrollo de una molécula
farmacéutica lleva en promedio de 10 a 15 años. Un mecanismo de protección y
recuperación de la inversión es la patente farmacéutica.
17
Cada laboratorio designa una o dos plantas a nivel global para la producción
mundial de sus productos.
Por su parte, las subsidiarias de los laboratorios multinacionales reciben los
productos terminados o semi-terminados de sus casas matrices o centros de
producción y abastecimiento, y se dedican principalmente a la comercialización
de los mismos.
Actualmente existen distintos modelos en la industria farmacéutica como son:
co marketing. Licencia, outsourcing y producción directa.
Dadas estas circunstancias el poder de negociación de los proveedores es
ALTA.
IV.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES
FINALES
En la industria farmacéutica intervienen diversos participantes o clientes,
tal como lo muestra el siguiente grafico:
AGENTES CADENA DE VALOR INDUSTRIA
18
DISTRIBUIDORAS IMPORTADORAS-DROGUERIAS:
Iniciaron su auge en la década de los noventas. Aproximadamente el 90% de
los laboratorios farmacéuticos no realizan la distribución de los productos
farmacéuticos, sino a través de un tercero. Este distribuidor es el encargado de
la representación de varios laboratorios. Generalmente un laboratorio
farmacéutico puede trabajar con 2 o 3 distribuidoras.
El 50% de la distribución se encuentra concentrada en dos compañías: Dicegsa
y CEFA. Estas poseen la mayor cobertura de fuerza de ventas y relación con
clientes farmacias e instituciones MINSA-INSS.
Su poder de negociación es BAJO porque el Laboratorio tiene diversas
opciones para realizar distribución. Algunos laboratorios extranjeros
como
MENARINI, ROEMMERS, UNIPHARM, BAYER realizan venta directa a
farmacias e instituciones.
MERCADO INSTITUCIONAL GOBIERNO: MINSA- INSS
El Estado cumple un rol fundamental como agente regulador del mercado de
medicamentos, brindando no sólo el marco institucional adecuado sino también
los mecanismos de gestión y control necesarios para el funcionamiento del
mismo. A su vez, debe garantizar la provisión de información a los distintos
actores que intervienen en el sector. En particular, debe reducir las asimetrías
19
existentes entre la oferta y la demanda, a fin de proteger y bregar por la defensa
de los derechos de los ciudadanos, en su calidad de pacientes y consumidores.
En Nicaragua el principal proveedor de servicios de salud es el Ministerio de
Salud (MINSA), mientras que el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social
(INSS) no posee establecimientos proveedores de servicios de salud sino que
los compra para sus asegurados a empresas médicas previsionales, tanto
públicas como privadas. En ese sentido, se trata del único caso de la región en
que hay una clara separación entre la función de financiamiento y compra, por
un lado, y la función de provisión de servicios, por el otro.
Tampoco debe olvidarse que el Estado funciona como uno de los
principales consumidores de medicamentos, a través de los presupuestos
nacionales. A inicios de este ano se aprobó la nueva ley de contrataciones del
Estado Ley 737, en la cual establece los lineamientos de adquisiciones de las
instituciones del Estado. Tanto a nivel de MINSA como INSS los principales
modelos de compra son Compras simplificadas y Licitaciones públicas. Debido
a la asignación presupuestaria, el principal criterio de adquisición es el precio de
los productos ofertados. Por tal motivo el poder de negociación es ALTA.
Médicos
El médico es el encargado de prescribir el medicamento, en función de sus
facultades profesionales y bajo los principios éticos que rigen su actividad. A
diferencia del paciente, el médico cuenta con el conocimiento suficiente como
para reducir las asimetrías de información frente a los laboratorios, en lo
relacionado a farmacología y salud del ser humano en general. De esta manera,
su posición de intermediario entre la oferta de medicamentos y los usuarios
finales le otorgan una importante función social. En la práctica, el paciente
delega la toma de decisiones en el médico ya que éste dispone de mayor
información y conocimiento. La eficiencia de la relación será satisfactoria
siempre que el profesional recete el medicamento teniendo en cuenta tanto la
20
problemática como los intereses del paciente. El poder de negociación de
médicos KOL es ALTA.
Farmacias
Actualmente existen cerca de 1400 farmacias privadas a nivel nacional, las
cuales están reguladas por la Ley 292 que es la Ley General de Medicamentos
y Farmacias.
Actualmente el 90% del mercado privado en zona del pacifico se encuentra
concentrado en unas cuantas cadenas de farmacias como FARMEX,
Farmadescuento, Farmavalue, Medco Xolotlan, Familiar, Meridional, Estrella
Roja y Praga.
Su poder de negociación es BAJA por la diversidad de opciones.
Consumidor final (pacientes).
Actualmente existen dos tipos de medicamentos: bajo prescripción médica y de
venta libre. Los primeros deben ser prescritos bajo la supervisión de un medico.
Los medicamentos de venta libre pueden ser adquiridos ya sea por
automedicación o recomendación farmacéutico.
El poder de negociación del paciente es bajo tanto a nivel de mercado privado
como institucional.
IV.2. 3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Al igual que en el resto del mundo, el consumo de medicamentos genéricos ha
incrementado su participación, aunque debido a sus precios relativamente
inferiores, el crecimiento en volumen facturado es muy inferior al aumento en
unidades vendidas. Los medicamentos genéricos son una copia de los
innovadores y no requieren repetir la investigación ya efectuada en los
21
originales. La forma de garantizar su eficacia y seguridad se debería cumplir
mediante pruebas de intercambiabilidad que demuestren que el genérico se
comporta igual que el innovador. Actualmente en Nicaragua no se realizan
estos análisis, ante lo cual existen una gran variedad de productos de distinta
calidad.
El mercado farmacéutico total en CA crece a una tasa interanual del 12.
5%. Nicaragua tiene una participación del 7% del mercado centroamericano. De
este
mercado
actualmente
participan
cada
vez
más
competidores
principalmente de laboratorios genéricos de países asiáticos y latinoamericanos
(ver Anexo # 4)
Generalmente los productos genéricos son más baratos porque no han
incurrido en todo un proceso de investigación y desarrollo.
Adicionalmente para tratar una patología específica existen diversas opciones
terapéuticas con similares resultados de eficacia y perfil de seguridad.
La amenaza de productos sustitutos es ALTA.
IV.2.4 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
La medicina es una de las industrias de mayor investigación y constante
desarrollo. Ante este escenario la amenaza de nuevos entrantes es BAJA,
debido al alto nivel de inversión requerido. El costo promedio de investigación
es de más de mil millones de dólares. Adicionalmente el campo es altamente
especializado a profesionales de la salud: médicos-farmacéuticos.
En el sector de outsourcing farmacéutico de igual manera la amenaza de
nuevos entrantes es baja por el alto nivel de especialización de la industria.
Los laboratorios fabricantes crean barreras legales como protección de patentes
las cuales tienen una expiración de hasta 15 años después de lanzamiento al
mercado. También los productos pueden tener especificaciones exclusivas a
nivel farmacocinético y farmacodinámico que hacen imposible copiar. Por
22
ejemplo: un producto de acción prolongada o ER (extended release) brinda
mejores beneficios al paciente sobre otro tipo de formulaciones.
En el sector gobierno están los listados básicos con determinadas
especificaciones como principio activo, presentación, miligramaje, servicios
agregados como comodatos, etc. Todo esto también constituyen barreras de
entrada a nuevos competidores.
IV.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Alrededor de 630 empresas operan en la región centroamericana, de las cuales
las mayores 30 han participado con el 66% de las ventas en 2009 y las mayores
20 con el 57% en 2010 (IMS MAT 2009 y 2010).
Las empresas nacionales son pocas y relativamente nuevas, en buena
medida debido a que el desarrollo del mercado de genéricos sin marca es
incipiente.
Los medicamentos genéricos sin marca representan el 12% del mercado en
unidades y el 7% en valor, con un precio medio equivalente a alrededor del 10%
de precio medio del mercado total. Esto se observa en la siguiente gráfica.
IMS
23
Los niveles de inversión en promoción médica
de las compañías
transnacionales se incrementan anualmente.
La rivalidad entre los distintos competidores de la industria farmacéutica es
ALTA.
RESUMEN FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA
Amenazas de nuevos
participantes
Amenaza
nuevos participantes
Tecnología farmacéutica tiene
alto costo.
Rivalidad competidores
Muchos competidores en la
misma area terapéutica.
Presencia genéricos.
Alta
Baja
Poder de negociación
compradores.
Diversidad clientes. (privadogobierno)
Poder de negociación
proveedores
Centros globales de producción.
Pocos niveles de integración hacia
atrás.
MEDIA
Materia prima única
ALTA
Amenaza de sustitutos
Productos genéricos.
Poca diferenciación.
ALTA
24
V CONCLUSIONES ANALISIS EXTERNO
La industria farmacéutica es de los sectores más rentables sobre todo para
los laboratorios de investigación. Sin embargo, la presión de productos
genéricos, competidores, precios bajos en licitaciones institucionales, altos
mark up integrantes cadena de comercialización hacen necesario una
búsqueda de opciones para la reducción de costos y mantener su
competitividad.
La tendencia en la ultima década de tercerizar algunas tareas o procesos,
ha sido una opción para muchas empresas con el objetivo de ser rentables.
En el caso del área farmacéutica el outsourcing ha sido desde investigación,
producción, mercadeo y ventas.
Centroamérica representa un 0.2 % de las ventas mundiales de productos
farmacéuticos, esto hace que las grandes transnacionales dirijan sus
esfuerzos y atención hacia mercados mas grandes como Estados Unidos,
Europa, Brasil, China, Rusia.
Por todo lo anterior, el outsourcing de la venta farmacéutica es una opción
atractiva al sector, por los altos costos de reclutamiento, capacitación,
salarios de esta fuerza de ventas especializada.
A continuación detallaremos el plan de empresa de MARK.
VI PLAN DE EMPRESA MARK
VI.1 DEFINICION DEL SERVICIO.
VI.1.1 Descripción del producto.
La salud es uno de los bienes más preciados de la humanidad y, para
conservarla, los medicamentos son una de las herramientas más importantes.
Por su efecto en la salud, los productos de la industria farmacéutica, los
medicamentos, alcanzan una importancia social mayor que los
productos de otras industrias.
25
Los laboratorios tienen productos OTC (Over the Counter) y éticos, estos
últimos requieren la prescripción de un profesional de la salud El visitador
médico es el responsable de realizar la promoción a face to face con el médico
para obtener la prescripción de sus productos a pacientes, y luego estos lo
compren en las farmacias.
MARK es el outsourcing de una fuerza de ventas y mercadeo especializada en
terapias de Sistema Nervioso Central como depresión, Ansiedad, Trastorno
Bipolar, Epilepsia.
VI.1.2 Atributos respecto a los otros productos que hay en el mercado.
Actualmente el outsourcing que se brinda actualmente puede ser de dos
formas:
Opción A que un distribuidor farmacéutico por ejemplo DICEGSA se encargue
de la promoción de los productos de un laboratorio. Este tipo de modelo tiene
algunos inconvenientes como baja remuneración de visitadores lo que lleva a
poca atracción de talento y alta rotación de personal. Por tal motivo los
resultados en las ventas son afectados.
Opción B que el Laboratorio farmacéutico realice contratación de una parte de
su personal a través de terceros como MAPOWER, Servicios de Personal,
Reselección empresarial. Estas empresas contratadas se encargan únicamente
de aspectos administrativos básicos como remuneración e INSS y otras
deducciones. No se encargan de asumir un compromiso de promoción y ventas
con el cliente.
Por tal motivo MARK contara con un staff de visitadores médicos con
experiencia y especialización en área terapéutica de CNS con remuneración
acorde a los resultados de ventas obtenidos. La compañía que requiera este
servicio se ahorrara los costos de los procesos de reclutamiento, capacitación,
seguimiento del personal de fuerza de ventas y mercadeo. El objetivo es que
MARK y la compañía contratante establezcan metas claras y lo que se requiere
para lograrlas.
26
VI.1.3 Desarrollo de futuros productos.
Una de las tendencias de las estrategias comerciales a nivel privado de esta
industria van hacia dos objetivos: Programas de Fidelizacion de pacientes y
protección de la receta en el punto de venta.
Los productos de CNS son en su mayoría de uso crónico por lo cual es
importante la creación de una estructura que garantice la continuidad de su
consumo. Una estrategia es un programa de fidelizacion con call center,
beneficios de pertenecer al programa, descuentos, etc.
En cuanto al punto de venta – farmacia van comprendidas una serie de
acciones
como
capacitaciones,
comprador
incógnito,
push
Money,
bonificaciones, etc, para atender este eslabón muy importante dentro de la
cadena de abastecimiento y quien esta en contacto directo con los pacientes de
forma mensual.
Para brindar este servicio las compañías farmacéuticas incurren en altos costos
de tercerizar estos servicios. En muchas ocasiones son programas regionales
que no se adaptan a la situación particular de Nicaragua.
VI.2 PLAN DE MARKETING.
Hace unos años el sector era muy estrecho en sus aplicaciones, hoy ha
evolucionado de manera exponencial, con cantidad de casuísticas, procesos
comerciales muy diferenciales y, sobre todo, una legislación que cambia la
forma de realizar las actividades de marketing con respecto a otros sectores.
Los mismos principios, técnicas, instrumentos y herramientas del Marketing
como ciencia de la actividad empresarial que se emplean en cualquier sector
productivo se aplican en el farmacéutico pero, en general, de modo distinto.
Una de las ventajas del marketing farmacéutico es la información
de la que se dispone. Este sector es capaz de almacenar datos estadísticos
(información científica, matemática, etc.,) suficientes para utilizar técnicas de
marketing analítico como es el Marketing Science o el Marketing Intelligence
para la toma de decisiones, para hacer predicciones o segmentaciones de
valor.
27
VI.2.1 Análisis del mercado.
De acuerdo a IMS el mercado farmacéutico nicaragüense esta creciendo
a una tasa del 12.3 % MAT Julio 2011, impulsado principalmente por líneas de
productos cardiovasculares, gastroenterología, antibióticos y CNS.
El mercado de productos antidepresivos es de aproximadamente $1,300,000
dólares según IMS MAT feb. 2011, en donde los productos Inhibidores
Selectivos de Recaptación de Serotonina Originales ocupan casi el 45% de
participación de mercado.
En el caso de Ansiolíticos y estabilizadores del ánimo el mercado es de
aproximadamente $ 2, 300,000 dólares.
Ambas clases terapéuticas tienen una tasa anual de crecimiento de un 5%.
En el siguiente cuadro se detallan el número aproximado de productos en cada
línea terapéutica que se comercializan actualmente (IMS 2010).
CLASIFICACION DE AREAS TERAPEUTICAS EN CENTROAMERICA
Fuente;Petrecolla, D. (2011). Condiciones de competencia en el sector de medicamentos de
Centroamérica,
Los productos de Sistema nerviosos central agrupan líneas terapéuticas
indicadas para enfermedades como depresión, Ansiedad, Epilepsia las cuales
están obteniendo un crecimiento MAT Agosto 2011 de un 8%.
28
VI.2.1 Clientes
Los clientes los vamos a clasificar en privados e institucionales.
Los clientes privados se definirán como médicos de diversas especialidades
que atienden patologías relacionadas a CNS en hospitales o clínicas privadas.
Dentro del gremio medico existen los KOL (Key Opinion Leader) que son
médicos muy respetados, especialistas que influyen en los hábitos de
prescripción de otros médicos. Estos serán la prioridad de atención.
Como referencia de acuerdo a la Oficina Nacional de Estadística del MINSA
(2010) hay actualmente 1679 médicos a nivel nacional de diversas
especialidades
afiliados
a
alguna
institución
privada
como
Hospital
Metropolitano, Salud Integral, etc. Sin embargo, aquí no están incluidos los
médicos que ejercen medicina en clínicas particulares exclusivamente.
Las especialidades targets serán las siguientes: Psiquiatría, Medicina Interna,
Medicina General, Gastroenterología, Neurología, Neurocirugía, Geriatría,
Diabetología, Oncologia y Cardiología.
Ver anexo Distribución por especialidades según IMS en el año 2008.
Basado en los datos obtenidos el grupo de médicos target será un total de 620
médicos. Sin embargo, tomando en consideración el principio 20/80, el cual
afirma que un 20% del total de clientes produce el 80 % de las ventas-ingresos.
Se considera que 150 médicos requerirán una mayor focalización y unos 100
médicos mas será el total de médicos total target del equipo de ventas.
En el siguiente cuadro se observa en resumen el tipo de segmentación que
utilizaremos:
29
Segmentación Farmacéutica
Segmento Médicos
Potencial de negocio
Mercado Antidepresivos
Hábito Prescriptivo: Médicos que aborden a
pacientes deprimidos- ansiosos como patología
principal o co morbilidad a enfermedades crónicas.
$1, 300,000 dólares
Especialidad: 250 médicos de distintas
especialidades: * MEDICINA INTERNA * CARDIOLOGIA *
MEDICINA GENERAL *PSIQUIATRA
Mercado ansiolíticosestabilizadores animo
$2, 300,000 dólares
* NEUROCIRUGIA
* ONCOLOGIA
Cantidad de pacientes: 10% de la
población nicaragüense (subregistro)
•Calidad de los pacientes: Poder adquisitivo
medio alto
Objetivo ventas MARK
Nivel de influencia:
$800, 000 dólares
* KOL
*Docente * Medicina privada.
Fuente. IMS MAT AGOSTO 2011.
A
nivel de farmacias privadas las principales son: Farmadescuento con 10
puntos de ventas, Cadenas Medco Xolotlan con 35 sucursales, Familiar (02),
Farmex (01) Farmavalue (04), Meridional (03), Praga (03).
A nivel institucional, estará focalizada en Programas de Alto Costo (CáncerNefrología) que atiende el INSS a través de las Instituciones Proveedoras de
Servicios de Salud (IPSS) como por ejemplo: Hospital Salud Integral, Monte
España, Hospital Central Managua, Hospital Solidaridad, Hospital Militar. Cabe
destacar que los costos de este programa son pagados en un 100% por el
INSS. Tanto la depresión como la ansiedad son co morbilidades de patologías
como cáncer y enfermedades renales.
30
Cabe destacar, que el MINSA también es considerado un cliente debido
a los altos volúmenes de compras de productos anticonvulsivantes que están
incluidos en su Listado Básicos. La participación de este sector es de apenas
un 12% de las ventas totales país. Sin embargo, el principal criterio de compra
es el precio, lo cual implica sacrificar mucho el margen.
VI.2.2 Competencia
El 80 % de las ventas en dólares de los mercados de CNS se encuentran
concentrados en productos de marca pertenecientes a grandes laboratorios que
tienen muchos anos en el mercado farmacéutico como Pfizer, Janssen Cilag,
Novartis, Glaxo Smith Kline. La inversión de estas compañías se centra en
productos con altos precios que garantizan una alta eficacia.
Por su parte están los productos genéricos y similares que tienen precios
de hasta un 50% menos, pero que la eficacia y tolerabilidad no se pueden
garantizar. En muchas ocasiones las estrategias comerciales de estas
compañías esta orientada al cambio de prescripciones en el punto de venta
(farmacia) con los despachadores a través de un push Money.
En el siguiente cuadro se observa una clasificación de los productos
competidores:
31
CLASIFICACION DE
COMPETENCIA
CLASIFICACIÓN
IMS
Marca
Altruline, Efexor y Pristiq (Pfizer) Paxil (Glaxo) Prozac (Lily)
Similar
649 PRODUCTO EN
CENTROAMERICA
Ansiben (Unipharm) Serolux (Sandoz)
Genérico
Neuroipram (Recalcine) Contact (Laprin) Concillium (Rowe)
Fuente. IMS MAT AGOSTO 2011
VI.2.4 Política comercial
En términos generales, la cadena de valor de la industria farmacéutica en
general se compone por tres eslabones:
1)
los laboratorios, que llevan a cabo actividades de I&D y
producción de moléculas básicas, principios activos (LUNBECK)
y medicamentos (LEXAPRO,SABRIL,OFIN, CIPRAMIL,)
2)
la distribución primaria (DICEGSA)
3)
Venta directa a través de farmacias a los pacientes
32
En el siguiente cuadro se muestra de forma gráfica lo descrito
anteriormente:
Objetivo comercial y previsión de ventas.
Actualmente Lexapro es el líder del mercado de antidepresivos con una
participación de un 25% (IMS MAT AGOSTO 2011) en un mercado de
aproximadamente $ 1,300,000 dólares. Esto quiere decir una facturación CIF
de casi $350 mil dólares. Durante los dos últimos años ha tenido una tasa de
crecimiento cerca del 8%, por lo cual se pronostica que la facturación para el
año 2012 puede ser de aproximadamente de $ 400 mil dólares. A esto se
sumarian unos $50,000 por ventas de Cipramil.
En relación a Sabril, el mercado es de aproximadamente dos millones de
dólares. Actualmente este producto no se comercializa en Nicaragua, por lo
cual con la estrategia de penetración se calcula una participación de un 5%
($100,000 dólares) durante el primer año.
33
Saphris (asenapina) es un antipsicótico que no tiene competencia en el
mercado nicaragüense al igual que Azilect (Rasigilina) pueden facturar en
conjunto $ 150 mil dólares. Las ventas de Ofin serian de aproximadamente
$100,000
dólares.
A mediano plazo está prevista la introducción de fármacos como Nalmefene
indicado para pacientes con abuso de alcohol. Adicionalmente una nueva
generación de antidepresivos.
Lo cual se proyectaría hacia el año 2012 en ventas anuales superiores de
aproximadamente $800,000 dólares.
VI.2.5 Política de precios.
Los precios de los productos farmacéuticos están regulados por el Ministerio de
Fomento de la Industria y Comercio (MIFIC) de acuerdo a Ley 182 Ley de
defensa de los consumidores.
El precio máximo de un medicamento se determina utilizando como parámetro
preferencial el precio CIF de los productos más un margen global y razonable
para cada uno de los integrantes de la cadena de comercialización, de esta
manera se establece un precio máximo de venta a nivel mayorista y al nivel
detallista.
La definición del precio CIF esta establecida como el precio de importación que
incluye precio, seguro y flete. (CIF = FOB + FLETE + SEGURO)
Los márgenes de comercialización según el Acuerdo Ministerial 029-2009
establecido actualmente en la cadena de comercialización son tres:
1. Margen del 3% por concepto de gastos de internación
2. Margen del 34% para el distribuidor, si el producto fue clasificado como
de marca por el ministerio de salud y de un 28% si fue clasificado como
genérico.
3. Margen del 30% para la farmacia, si el producto fue clasificado como de
Marca y un 32% si es genérico.
34
La siguiente tabla ilustra los componentes del precio en los distintos países de
la región:
Fuente: Petrecolla, D.(2011). Condiciones de competencia en el sector de medicamentos de
Centroamérica
Si es importante mencionar que cada año se puede solicitar al MIFIC un
incremento de un 5 % anualmente sobre precio CIF.
De tal forma que la política de precios con estos productos es tener precios
Premium dirigido a un 15% de la población nicaragüense con ingresos mediosaltos. El objetivo es obtener mayor cantidad de valores aún con pocas
unidades.
35
VI.2.6 Política de producto.
Los posicionamientos de los distintos productos estarán alineados con las
directivas globales de Lunbeck.
Nos centraremos en este momento en el producto con la mayor proyección de
ventas: Lexapro.
Lexapro es un antidepresivo inhibidor selectivo de Recaptación de
Serotonina (ISRS) indicado en el tratamiento de la depresión, ansiedad
generalizada, Trastorno de pánico con o sin agorafobia, fobia social.
La principal ventaja competitiva es la eficacia y rápida respuesta en
comparación con otros antidepresivos. Adicionalmente
a esto se suma la
tolerabilidad y perfil de seguridad para cualquier tipo de paciente en las edades
comprendidas entre 12 y 80 anos de edad.
Las presentaciones son en cajas de 10 mg x 28 tab. y 20 mg x 14 tab.
VI.2.7 Política de distribución.
La distribución
se realizará a través de la plataforma comercial de
Distribuidora Cesar Guerrero (DICEGSA) a farmacias e instituciones privadas y
públicas.
Actualmente esta distribuidora es la compañía líder de distribución farmacéutica
a nivel nacional con una cobertura de 1282 farmacias atendidos por un equipo
de 40 vendedores, 24 personal de Televentas y 4 ejecutivas de instituciones.
El mark up por la distribución será de un 34%.
En cuanto a la distribución
de territorios de visita médica se atenderá las
siguientes zonas geográficas:
•
Managua (representa el 65% de médicos target y potencial de
ventas)
•
Occidente (León y Chinandega)
•
Norte (Matagalpa- Estelí)
*
Sur (Masaya- Granada-Rivas)
36
Como se mencionó anteriormente el target de médicos es de aproximadamente
250 médicos, de los cuales 125 recibirán visitas dos veces al mes de acuerdo a
su potencial de prescripción.
VI.2.8 Política de comunicación
La promoción de los productos farmacéuticos éticos esta regulada por la Ley
292 de medicamentos que versa literalmente en los artículos 83-85:
¨Arto.83. La publicidad sobre medicamentos en los medios de
comunicación masiva como por ejemplo la Televisión, radio, prensa,
lugares públicos, etc., se circunscribe a medicamentos de venta libre o
populares.
Arto.84. La publicidad de medicamentos éticos a través de cualquier
medio de comunicación masivo queda totalmente prohibida.
Arto.85. Queda prohibida la promoción al público en general, de
medicamentos psicotrópicos y estupefacientes; solamente se permitirá la
información científica a los prescriptores mediante literatura a través de la
visita médica.’
Por tal motivo la política de comunicación se realizará principalmente a través
del visitador médico
con sus respectivos recursos materiales (estudios
científicos, material informativo, artículos promocionales, literaturas) con
profesionales de la salud (médicos y farmacéuticos).
Además del trabajo realizado por el visitador médico en los consultorios de los
médicos y farmacias, existen otras estrategias de comunicación como son:
Congresos médicos, reuniones de sociedades médicas y conferencias.
37
VI.3 PLAN DE OPERACIONES
VI.3.1 Descripción del plan de operaciones.
Debido a la naturaleza del servicio (outsourcing visita médica) la
necesidad de contar con una infraestructura es minima. Sin embargo, habrá una
oficina de representación ubicada en la siguiente dirección: Pali Altamira 2
cuadras al norte y 1 cuadra al oeste # 21.
Los visitadores médicos dispondrán de los medios electrónicos (Tablets
Samsung) y Teléfonos Blackberry desde el cual estarán conectados y podrán
transferir y recibir datos vía Internet con la plataforma de la compañía.
En la oficina de representación estará únicamente una gerente
administrativa y operaciones con computadora, teléfonos, archivadores, etc.
Cada visitador contará con vehiculo propio.
Los recursos materiales y sus respectivos costos se detallan a continuación:
PRESUPUESTO DE GASTOS PARA INICIAR OPERACION
COSTO
REQUERIMIENTOS
CANTIDADES APROX
ESCRITORIO Y SILLAS
1
$250.00
TELEFONOS CELULARES
3
$300.00
TELEFONO FIJO
1
$50.00
ARCHIVADOR
1
$75.00
MATERIAL DE OFICINA
$150.00
COMPUTADORA PORTATIL
1
$500.00
TABLETS SAMSUNG
2
$1,000.00
SALES FORCE
1
$4,000.00
FOTOCOPIADORA
1
$200.00
IMPRESORA
1
$250.00
SCANNER
1
$250.00
TOTAL
$7,025.00
PROGRAMA
COMPUTARIZADO
Fuente. Cotizaciones de proveedores.
38
Con estos materiales se iniciarán operaciones.
El material de soporte promocional como muestras médicas será adquirido a
Laboratorios Lunbeck.
Se requerirán 03 recursos humanos: 01 Gerente administrativa y operaciones y
dos asesores médicos.
VI.3 PLAN DE ORGANIZACIÓN
La estructura de la empresa es horizontal conformada por 03 socios que son
los asesores médicos y una gerente administrativa.
A continuación se detallan las responsabilidades y tareas de cada uno de ellos:
Asesores médicos:
FUNCION PRINCIPAL U OBJETIVO
Gerenciar las actividades de promoción y venta de línea de productos
CNS Lunbeck con el fín de lograr los objetivos planeados para el país en
ventas, participación de mercado y rentabilidad.
Prestar el mejor servicio
posible a distribuidores, médicos, farmacias y hospitales del país bajo su
responsabilidad.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
- Asegurar la buena ejecución del fondo promocional presupuestado asignado
por Lunbeck.
- Analizar el potencial y la producción de los distintos territorios y giras con el fín
de dar la asignación más rentable a los gastos.
- Revisar y coordinar la participación en licitaciones.
- Cada día realizar 09 visitas (capital) a médicos potenciales de las
especialidades target. 03 visitas a farmacias privadas y al menos 01 institución
pública o privada.
39
Actualizar el listado médico periódicamente para mantener al día información de
médicos, contactos y clientes para el plan de
trabajo mensual
Presentación y evaluación mensual de estudio clínico relevante asociado a
línea CNS.
Responsable del logro de las siguientes métricas:
•
Frecuencia:
1. Médico A = 90 %
Médico B = 85 %
Médico C = 80 %
2. Cobertura total Universo = 95 %
3. Evaluaciones exámenes = 90 puntos.
Organizar
o
participar
mensualmente
actividades
promocionales
como
conferencias, mesas redondas, congresos que contribuyan al posicionamiento
de sus productos.
Presentar anualmente propuesta de inversión a Lunbeck: resultados de ventas,
participación Market Share, rentabilidad, etc.
Coordinar en conjunto con Dicegsa estrategias comerciales para beneficio
mutuo.
EDUCACION:
Estudios Universitarios en Farmacia, Medicina, Nutrición, Administración
o área afín
Experiencia en el manejo de equipos de cómputo y programas afines
(Lotus, Word, Excel, Etc.)
40
HABILIDADES:
Habilidad de planificación (orden)
Excelentes relaciones interpersonales
Habilidad numérica
Hábito de lectura
Conocimientos médicos generales
Capacidad de comunicación verbal
Capacidad de persuasión y negociación
Orientado al trabajo en equipo
Excelente presentación personal
Capacidad para trabajar sin supervisión directa
Poseer valores éticos
EXPERIENCIA:
10 años en visita médica. Al menos 03 años con línea CNS.
41
Gerente administrativa y operaciones:
FUNCION PRINCIPAL:
Apoyo gerencial administrativo en las diferentes actividades y funciones
de los asesores médicos.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Apoyo en la organización de congresos, jornadas médicas, conferencias
científicas, lanzamientos de productos nuevos y eventos programados por los
asesores médicos
—
Control del presupuesto de gastos de la compañía, elaborando reporte
mensual de los mismos.
—
Asistencia en el proceso administrativo en la elaboración de requisiciones
y órdenes de compra.
—
Encargada de la liquidación de gastos y aceleración de trámites de pago.
—
Brinda atención a médicos y proveedores.
——
Manejo de documentación interna y externa de la empresa, actualizando
y organizando
—
los archivos.
EDUCACION:
Bilingüe 100%
Estudios en Administración de Empresas o Carrera Afín
42
EXPERIENCIA:
a)
Experiencia en Planificación
b)
Pro actividad
c)
Habilidad para trabajar bajo presión
d)
Criterio para tomar decisiones y definir prioridades en la realización
inmediata de los trabajos que deben efectuarse
e)
Criterio para mantener información confidencial
f)
Habilidad para tratar con las personas y llevar una buena relación
humana.
VI.4 PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO
VI.4.1 Requerimientos operativos de Inversión.
Debido a la naturaleza del servicio de outsourcing fuerza de ventas y
tamaño de la empresa, no se realizará una gran inversión a nivel de
infraestructura. Hoy en día el modelo home office es muy generalizado en las
compañías internacionales. En el modelo de Mark contaremos con una oficina
de representación acondicionada junto a la vivienda del socio principal. La
principal inversión se realizará en el programa de computación Sales Force
montada en
tablets Samsung en el sistema Android, que permita la
actualización y revisión del cliente Lunbeck.
43
VI.4.2 Flujos Financieros
Los Flujos financieros parten de la negociacion con el cliente de Lunbeck
de entregar un 20% de la facturacion en dolares que se realize a Dicegsa
mensualmente. Este es el único ingreso de MARK. Esto sera destinado a cubrir
todos los gastos de ventas, administrativos y fondos de mercadeo. De tal forma
que se calcula un ingreso bruto de aproximadamente $ 160,000 dolares en el
primer año.
Flujo de caja:
El capital social inicial será de $15,000 dólares más un préstamo bancario de
$10,000 dólares. Durante los doce meses mantiene una excelente liquidez
financiera para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. Al final del
periodo se calcula un saldo de $12,000 dólares. (Ver Anexo # 5)
Gastos operativos.
Al ser MARK una empresa de servicio y no de producción y manejo de bienes
se observa que el 50% (Anexo # 6 ) de la composición del gasto es para
atender el presupuesto de gastos de ventas y mercadeo como muestra médica,
actividades científicas, Congresos, material de apoyo, estudios, descuentos,
bonificaciones.
El 40% esta originado por gastos en salarios competitivos con el fin de atraer y
retener el talento y garantizar la obtención de los resultados planificados.
Estado de resultados.
En el anexo # 7 se observa que las utilidades netas mensualmente las cuales
al 31 de diciembre alcanzan los $8000 dólares. Sin embargo, se observa que
las utilidades de la operación antes de IR son muy pocas, ante lo cual debería
considerarse dos opciones: que Lunbeck aumente el porcentaje por ventas o
bien que asuma parte de los gastos de promoción (mercadeo) como es muestra
médica que es uno de los más altos.
44
Balance General
En el balance general del anexo # 8 se observa que la empresa tiene suficiente
solvencia financiera para cumplir con sus compromisos a corto plazo.
Debido a la naturaleza el componente principal es activo circulante, reflejan una
minima inversión en activos fijos. Es importante señalar que los vehículos que
utilizaran los asesores médicos no son propiedad de la empresa.
La empresa no administrará ningún tipo de inventario para la venta. Esto lo hará
el distribuidor farmacéutico (Dicegsa).
VI.4. Análisis de rentabilidad.
Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la
que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de
obtener unos resultados. En sentido general se denomina rentabilidad a la
medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los
capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre la renta
generada y los medios utilizados para obtenerla.
Para este análisis nos serviremos del anexo # 9 y # 10
donde se reflejan las
diversas razones financieras.
En la prueba acida o liquidez se observa que se puede responder a los pasivos
circulante hasta 1.66 veces.
La utilidad neta sobre ventas es de apenas un 4%, lo cual habría que considerar
aumentar. Sin embargo, se solventa un poco por el ingreso recibido por el socio
mayoritario que también es asesor medico y recibe un ingreso adicional.
45
VI.5 FORMA JURIDICA DE LA EMPRESA
De acuerdo al articulo 202 del capitulo V sección 1 del Código de Comercio de
la Republica de Nicaragua ‘’La sociedad anónima puede constituirse por dos o
mas personas que suscriban la escritura social...’’.
Mark será una sociedad anónima cuyo capital social será de $15,000 dólares,
de los cuales, $5,000 dólares serán aportados tres socios principales:
Lic. Mauricio Pichardo Mestayer, $5,000 dólares por Lic. Jeannette Mestayer
Arzayus y $ 5000 dólares por Lic. María Delma Pichardo Mestayer.
Los $15,000 dólares estarán divididos en treinta (30) acciones con un valor
nominal de $500 dólares cada una.
La función de Presidente será llevada a cabo por el Lic. Mauricio Pichardo
entre cuyas tareas están las siguientes:
a) Ejercer la representación de la sociedad.
b) Manejar bajo su responsabilidad los negocios sociales.
c) Desempeñar las funciones concernientes a su cargo de acuerdo a
lo que se establezca en los reglamentos.
La función de Vicepresidente estará a cargo de la Lic. María Delma Pichardo
Mestayer, cuya principal función será llenar la vacante del presidente.
La función de Secretaria de la Junta Directiva y Gerente General Administrativa
será asignada a la Lic. Jeannette Mestayer, entre cuyas tareas están:
a) Llevar la parte ejecutiva o administración inmediata de los negocios
sociales con los poderes y facultades que le confiera la junta directiva.
b) Nombrar los oficiales y empleados de la sociedad, señalándoles sus
sueldos y atribuciones con la aprobación de la junta directiva.
c) Comprar los materiales y demás artículos necesarios para el servicio
y buena marcha de la sociedad y celebrar los demás contratos
relativos al giro de los negocios.
d) Vigilar que la contabilidad sea llevada a cabo en orden
e) Informar a la junta Directiva de la marcha de las operaciones de la
Sociedad.
46
f) Preparar los balances mensuales con un estado de resultados.
La sociedad será debidamente registrada en el Registro de la Propiedad
Inmueble y Mercantil, así como Dirección general de ingresos y Alcaldía de
Managua como pequeño contribuyente.
47
VII CONCLUSIONES
De acuerdo al análisis general de la industria y propuesta plan de empresa
MARK podemos concluir lo siguiente:
1) Durante los próximos años la industria farmacéutica cambiará hacia
nuevas formas de operaciones que le permitan optimizar sus recursos y
asegurar el máximo retorno de su inversión en investigación.
2) El outsourcing de la fuerza de ventas y mercadeo se convertirá en una
atractiva opción en aquellos mercados pequeños como Centroamérica,
en donde la inversión directa de una compañía transnacional son muy
altos. Esto le permitirá concentrarse en mercados grandes geográficos y
terapéuticos que requieren una mayor inversión y recursos para
mantener su competitividad. El costo de la fuerza de ventas para una
compañía es del 30- 45% de los gastos operativos.
3) La fuerza de ventas farmacéutica del futuro será más pequeña y ágil y
habilidades en formación en ciencias de la salud, un mayor
entendimiento de enfermedades complejas y la habilidad de negociar con
pagadores fuertes como Gobierno- INSS- IPSS así como médicos
especialistas.
4) La principal estrategia de MARK será ofrecerle a Lunbeck, una alianza
comercial para asegurar la obtención de resultados de venta con una
penetración y participación de market share del 22% del mercado CNS
en Nicaragua. La principal ventaja competitiva de MARK es la
optimización de los recursos, amplio conocimiento del mercado con más
de 12 años de experiencia en la industria.
48
VIII RECOMENDACIONES
Las principales recomendaciones son:
a) Establecer un contrato legal definido y claro entre los distintos
participantes del eslabón comercial: Lunbeck-Dicegsa-MARK en el cual
concuerden los intereses, derechos y responsabilidades de los firmantes.
b) Actualmente el mercado farmacéutico de Nicaragua es el mas
pequeño de la región centroamericana con una participación de apenas el 8%.
Es importante contemplar a mediano plazo una expansión a otros países como
Costa Rica, Panamá o Guatemala, que tienen en conjunto una participación del
61%.
Sin embargo, se considera que el trabajo realizado en Nicaragua servirá como
carta de presentación para expandir el negocio internacionalmente.
49
IX REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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sectorial. Recuperado el 20 de octubre 2011 de http//www.
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3ra. Ed.Washington, D.C.
Petrecolla, D. (2011). Condiciones de competencia en el sector
de medicamentos de Centroamérica. Managua. Recuperado el 22 de
octubre 2011 de http//www.gpr.estudios/informe/pdf.
51
ANEXO # 1
ANEXO #2
ANEXO # 3
ANEXO # 4
ANEX0 # 5
MARK
FLUJO DE EFECTIVO
2012
DESCRIPCIÓN
Saldo inicial
Ingresos
Comision 20% Facturacion Lunbeck
Venta al contado
Línea de crédito
Disponibilidades
Enero
Febrero
PRESTAMO
Principal
Intereses
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Noviembre Diciembre
Total
$15,000 $22,140
$21,867
$22,444
$22,897
$23,949
$24,276
$25,928
$26,130
$27,182
$27,509
$28,561
$15,000
$14,000 $12,000
$0
$0
$10,000
$39,000 $34,140
$13,000
$0
$13,000
$0
$14,000
$0
$13,000
$0
$15,000
$0
$13,000
$0
$14,000
$0
$13,000
$0
$14,000
$0
$12,000
$0
$34,867
$35,444
$36,897
$36,949
$39,276
$38,928
$40,130
$40,182
$41,509
$40,561
$160,000
$0
$10,000
$185,000
Egresos
Compra accesorios
$7,025
Compra de contado
Pago a Proveedores
$0
Gastos de operación
$9,350 $8,550
Gastos Financieros
$125
$121
Abono al principal Ptmo.
$360
$364
Pago de gastos acumulados (comisiones+dep+comb)
$0 $3,238
Pago de dividendos
$0
$0
Total Egresos
$16,860 $12,273
Saldo final
Marzo
$22,140 $21,867
$360
$125
$364
$121
$8,950
$116
$369
$2,988
$0
$12,423
$8,950
$111
$374
$3,113
$0
$12,548
$9,350
$107
$378
$3,113
$0
$12,948
$8,950
$102
$383
$3,238
$9,750
$97
$388
$3,113
$8,950
$92
$393
$3,363
$9,350
$87
$397
$3,113
$8,950
$82
$402
$3,238
$9,350
$77
$407
$3,113
$8,550
$72
$413
$3,238
$12,673
$13,348
$12,798
$12,948
$12,673
$12,948
$12,273
$0
$0
$109,000
$67
$418
$34,868
$0
$156,711
$22,444
$22,897
$23,949
$24,276
$25,928
$26,130
$27,182
$27,509
$28,561
$28,289
$28,289
$369
$116
$374
$111
$378
$107
$383
$102
$388
$97
$393
$92
$397
$87
$402
$82
$407
$77
$413
$72
$418
$67
ANEXO # 6
GASTOS DE OPERACIÓN
Ventas Proyectadas 2012
Sueldos y prestaciones
Renta + gastos oficina
Comisiones
Gastos de promocion-ventas
Gtos Operación efect.
combustible+ viaticos+ Telefonia
Depreciación vehiculos FFVV
Total Gtos Operación
Enero Febrero Marzo
$70,000 $60,000 $65,000
$3,400 $3,400 $3,400
$350
$350
$350
2.50% $1,750 $1,500 $1,625
8.00% $5,600 $4,800 $5,200
$11,100 $10,050 $10,575
$1,030 $1,030 $1,030
$458
$458
$458
$12,588 $11,538 $12,063
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept. Octubre Noviembre Diciembre
$65,000 $70,000 $65,000 $75,000 $65,000 $70,000 $65,000 $70,000 $60,000
$3,400 $3,400 $3,400 $3,400 $3,400 $3,400 $3,400 $3,400 $3,400
$350
$350
$350
$350
$350
$350
$350
$350
$350
$1,625 $1,750 $1,625 $1,875 $1,625 $1,750 $1,625 $1,750 $1,500
$5,200 $5,600 $5,200 $6,000 $5,200 $5,600 $5,200 $5,600 $4,800
$10,575 $11,100 $10,575 $11,625 $10,575 $11,100 $10,575 $11,100 $10,050
$1,030 $1,030 $1,030 $1,030 $1,030 $1,030 $1,030 $1,030 $1,030
$458
$458
$458
$458
$458
$458
$458
$458
$458
$12,063 $12,588 $12,063 $13,113 $12,063 $12,588 $12,063 $12,588 $11,538
Los gastos de promocion y ventas incluyen muestra medica, literatura, actividades medicas, atenciones, bonificaciones, descuentos.
Total
$800,000
$40,800
$4,200
$20,000
$64,000
$129,000
$12,360
$5,496
$146,856
%
28%
3%
14%
44%
88%
8%
4%
100%
ANEXO # 7
MARK
ESTADO DE RESULTADOS
31 de diciembre 2012
DESCRIPCIÓN
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
Ingresos
Comision 25% Lunbeck
$14,000 $12,000 $13,000
$13,000 $14,000 $13,000
$15,000
$13,000
$14,000
$13,000
$14,000
$12,000
$160,000
Costo de ventas
Utilidad Bruta
$14,000 $12,000 $13,000
$13,000 $14,000 $13,000
$15,000
$13,000
$14,000
$13,000
$14,000
$12,000
$0
$160,000
Gastos de operación
combustible +viaticos
Depreciaciones
Gastos de Operación
Utilidad de Operación
$11,100 $10,050 $10,575
$1,030 $1,030 $1,030
$458
$458
$458
$12,588 $11,538 $12,063
$1,412
$462
$937
$10,575 $11,100 $10,575
$1,030 $1,030 $1,030
$458
$458
$458
$12,063 $12,588 $12,063
$937 $1,412
$937
$11,625
$1,030
$458
$13,113
$1,887
$10,575
$1,030
$458
$12,063
$937
$11,100
$1,030
$458
$12,588
$1,412
$10,575
$1,030
$458
$12,063
$937
$11,100
$1,030
$458
$12,588
$1,412
$10,050
$1,030
$458
$11,538
$462
$129,000
$12,360
$5,496
$146,856
$13,144
Gastos Financieros
$125
$121
$116
$111
$107
$102
$97
$92
$87
$82
$77
$72
$1,190
Utilidad antes del IR
$1,287
$341
$821
$826
$1,305
$835
$1,790
$845
$1,325
$855
$1,335
$390
$11,954
Impuesto s/la renta
$386
$102
$246
$248
$392
$251
$537
$253
$397
$256
$400
$117
$3,586
Utilidad neta
Utilidades retenidas
$901
$239
$1,140
$575
$1,715
$578
$2,293
$914
$3,206
$585
$3,791
$1,253
$5,044
$591
$5,635
$927
$6,562
$598
$7,161
$934
$8,095
$273
$8,368
$8,368
impuesto acumulado
$386
$489
$735
$983
$1,374
$1,625
$2,162
$2,415
$2,812
$3,069
$3,469
$3,586
ANEXO # 8
MARK
BALANCE GENERAL
ANO 2012
-934
Bal. Inicial
Enero
Febrero
ACTIVO
CIRCULANTE:
Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Seguros No Vencidos
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
Marzo
Abril
$17,975 $22,140 $21,867 $22,444 $22,897
$0
$0
$0
$17,975 $22,140 $21,867 $22,444 $22,897
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Noviembre Diciembre
$23,949
$24,276
$25,928
$26,130
$27,182
$27,509
$28,561
$28,289
$23,949
$24,276
$25,928
$26,130
$27,182
$27,509
$28,561
$28,289
$7,025
-$2,290
$7,025
-$2,748
$7,025
-$3,206
$7,025
-$3,664
$7,025
-$4,122
$7,025
-$4,580
$7,025
-$5,038
$7,025
-$5,496
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Equipo, Accesorios y otros
$7,025
Depreciacion de equipos, accesorios y otros $0
$7,025
-$458
$7,025
-$916
$7,025
-$1,374
$7,025
-$1,832
TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQ.
$6,567
$6,109
$5,651
$5,193
$4,735
$4,277
$3,819
$3,361
$2,903
$2,445
$1,987
$1,529
$25,000 $28,707 $27,976 $28,095 $28,090
$28,684
$28,553
$29,747
$29,491
$30,085
$29,954
$30,548
$29,818
$1,374
$8,515
$102
$2,780
$12,771
$1,625
$8,132
$97
$2,655
$12,509
$2,162
$7,744
$92
$2,905
$12,903
$2,415
$7,352
$87
$2,655
$12,509
$2,812
$6,954
$82
$2,780
$12,629
$3,069
$6,552
$77
$2,655
$12,353
$3,469
$6,144
$72
$2,780
$12,466
$3,586
$5,732
$67
$2,530
$11,915
TOTAL ACTIVO
PASIVO
A CORTO PLAZO
Cuentas por Pagar - Proveedores
Impuestos por pagar
Prestamo por Pagar
Intereses por Pagar
Gastos acumulados por pagar
SUMAN PASIVO A CORTO PLAZO
$7,025
$0
$386
$489
$735
$983
$10,000
$9,636
$9,267
$8,893
$125
$121
$116
$111
$107
$0
$2,780
$2,530
$2,655
$2,655
$125 $13,287 $12,770 $12,768 $12,637
A LARGO PLAZO
Prestamos bancarios
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTAS
Capital Inicial
Utilidades Retenidas
Utilidades del Período
Suman
Dividendos
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$125 $13,287 $12,770 $12,768 $12,637
$0
$0
$12,771
$12,509
$12,903
$12,509
$12,629
$12,353
$12,466
$11,915
$15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000
$901
$1,140
$1,715
$901
$239
$575
$578
$15,901 $16,140 $16,715 $17,293
$15,000
$2,293
$914
$18,206
$15,000
$3,206
$585
$18,791
$15,000
$3,791
$1,253
$20,044
$15,000
$5,044
$591
$20,635
$15,000
$5,635
$927
$21,562
$15,000
$6,562
$598
$22,161
$15,000
$7,161
$934
$23,095
$15,000
$8,095
$273
$23,368
$15,000 $15,901 $16,140 $16,715 $17,293
$18,206
$18,791
$20,044
$20,635
$21,562
$22,161
$23,095
$23,368
$15,125 $29,188 $28,910 $29,483 $29,930
$30,977
$31,300
$32,947
$33,144
$34,191
$34,514
$35,561
$35,283
-$2,294
-$2,747
-$3,200
-$3,653
-$4,106
-$4,559
-$5,012
-$5,465
-$480
-$934
-$1,387
-$1,841
ANEXO # 9
M ARK
RAZONES FINANCIERAS
12
INDICE O RAZO N
1 De solvencias o circulantes o de
capital de trabajo
Enero
1.67
Febrero
1.71
Marzo
1.76
Abril
1.81
Mayo
1.88
Agos to
2.09
Sept.
2.15
Octubre
2.23
Noviemb
2.29
Diciembre
2.37
Promedio anual
1.66
Activo Circulante
Pas ivo circulante
2 De liquidez o prueba del ácido.
1.67
1.71
1.76
1.81
1.88
2.09
2.15
2.23
2.29
2.37
1.66
0.46
0.46
0.45
0.45
0.45
0.42
0.42
0.41
0.41
0.40
0.36
0.84
0.79
0.76
0.73
0.70
0.61
0.59
0.56
0.54
0.51
0.55
0.55
0.58
0.59
0.62
0.63
0.70
0.72
0.74
0.76
0.78
0.56
100.00%
100.00%
Activos de liquidez inmediata
Pas ivo circulante
3 De endeudamiento o S olidez
Pasivo total
Activo Total
4 De deuda a capital
Pasivo total
Capital Liquido
5 De patrimonio a activo total.
Total Patrimonio
Activo Total
6 Utilidad bruta en ventas o margen
bruto de utilidades .
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
0.83
Utilidad bruta en ventas
Ventas netas .
7 Utilidad neta en ventas
neto de utilidades .
o margen
6.44%
1.99%
4.42%
4.45%
6.53%
4.55%
6.62%
4.60%
6.67%
2.27%
0.04
Utilidad neta
Ventas netas
gastos
8 De
incurridos
de
operación
89.91%
96.15%
92.79%
92.79%
89.91%
92.79%
89.91%
92.79%
89.91%
96.15%
0.77
Gastos de operación
Ventas Netas
9 Rotación de cuentas por cobrar y
período promedio de cobranza o
período de cobro.
Ventas al crédito
Promedio de cuentas por cobrar
12 Rotación del capital de trabajo
Ventas netas
Capital de trabajo promedio
30
13 Rentabilidad o rendimiento s obre el
capital contable.
14,000
12,000
13,000
13,000
14,000
13,000
14,000
13,000
14,000
12,000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
14,000
13,352
12,000
8,975
13,000
9,387
13,000
9,968
14,000
10,718
13,000
13,323
14,000
14,087
13,000
14,855
14,000
15,626
12,000
16,235
1.05
1.34
1.38
1.30
1.31
0.98
0.99
0.88
0.90
0.74
29
901
22
239
22
575
23
578
23
914
31
591
30
927
34
598
33
934
41
273
15,450
16,020
16,427
17,004
17,750
20,339
21,099
21,861
22,628
23,231
Capital contable promedio
5.83%
1.49%
3.50%
3.40%
5.15%
2.91%
4.39%
2.74%
4.13%
1.17%
575
578
914
591
927
598
934
273
28,036
2.05%
28,092
2.06%
28,387
3.22%
29,619
2.00%
29,788
3.11%
30,020
1.99%
30,251
3.09%
30,183
0.90%
Activos totales Promedio
11000.00
10543.74
0.91
24.00
544.17
Ingreso neto
Utilidad neta .
11000.00
901
26,854
3.35%
239
28,342
0.84%
15984.15
0.03
544.17
24130.96
0.02
15 Rotación del activo total
Ventas netas .
Activos totales promedio
14,000
12,000
13,000
13,000
14,000
13,000
14,000
13,000
14,000
12,000
26,854
52.13%
28,342
42.34%
28,036
46.37%
28,092
46.28%
28,387
49.32%
29,619
43.89%
29,788
47.00%
30,020
43.30%
30,251
46.28%
30,183
39.76%
11000.00
24130.96
0.38
ANEXO # 10
PUEBA DE SOLVENCIA
CON RAZONES DE
FLUJOS DE CAJA
1 Razón del flujo operativo de
caja
FOC Efectivo neto proporcionado por
las actividades operativas.
Pasivos circulantes.
Enero
21,655
13,287
1.63
2 Razón de cobertura de flujos
de fondos.
CCF
Utilidades antes de intereses e
impuestos más la depreciación 1,870
y amortización.
Interés mas los pagos de deuda
485
ajustados con los impuestos
más los dividendos preferidos
ajustados por los impuestos.
3 Razón de cobertura de
interés en efectivo.
Flujo
de
caja
de
las
operaciones, mas el interés
pagado mas los impuestos
pagados.
Intereses pagados -a corto y
largo plazo.
Febrero
21,382
Marzo
21,960
Abril
Mayo
22,412
Agosto
23,464
Sept.
25,645
Octubre
26,697
Noviemb
27,024
Diciembre
28,077
27,804
12,770
12,768
12,637
12,771
12,509
12,629
12,353
12,466
11,915
1.67
1.72
1.77
1.84
2.05
2.11
2.19
2.25
2.33
920
1,395
1,395
1,870
1,395
1,870
1,395
1,870
920
485
485
485
485
485
485
485
485
485
1.90
2.88
2.88
3.86
2.88
3.86
2.88
3.86
1.90
22,265
22,329
23,381
23,008
24,055
26,222
27,270
27,592
28,639
28,361
125
121
116
111
107
92
87
82
77
72
185.30
201.66
206.65
225.52
284.08
312.01
334.73
370.01
392.23
TASA DE INTERES
15.00%
PLAZO
2
GRACIA
0
FECHA DE INICIO
10/12/2011
MONEDA
DOLARES
AMORTIZACION CADA
30
Número de períodos
24
No.
VENCIMIENTO
SALDO
0
10,000.00
1
09-ene-2012
9,640.13
2
08-feb-2012
9,275.77
3
09-mar-2012
8,906.85
4
08-abr-2012
8,533.32
5
08-may-2012
8,155.12
6
07-jun-2012
7,772.19
7
07-jul-2012
7,384.48
8
06-ago-2012
6,991.92
9
05-sep-2012
6,594.45
10
05-oct-2012
6,192.01
11
04-nov-2012
5,784.55
12
04-dic-2012
5,371.99
13
03-ene-2013
4,954.27
14
02-feb-2013
4,531.33
15
04-mar-2013
4,103.11
16
03-abr-2013
3,669.53
17
03-may-2013
3,230.53
18
02-jun-2013
2,786.05
19
02-jul-2013
2,336.01
20
01-ago-2013
1,880.34
21
31-ago-2013
1,418.98
22
23
24
30-sep-2013
30-oct-2013
29-nov-2013
29-dic-2013
T. EFECTIVA
16.0755%
años
años
días
para amortizar capital
INTERES
PRINCIPAL
DIVIDENDO
125.00
359.87
484.87
120.50
364.36
484.87
115.95
368.92
484.87
111.34
373.53
484.87
106.67
378.20
484.87
101.94
382.93
484.87
97.15
387.71
484.87
92.31
392.56
484.87
87.40
397.47
484.87
82.43
402.44
484.87
77.40
407.47
484.87
72.31
412.56
484.87
67.15
417.72
484.87
61.93
422.94
484.87
56.64
428.22
484.87
51.29
433.58
484.87
45.87
439.00
484.87
40.38
444.48
484.87
34.83
450.04
484.87
29.20
455.67
484.87
23.50
461.36
484.87
951.85
17.74
467.13
484.87
478.88
11.90
472.97
484.87
(0.00)
5.99
478.88
484.87
(484.87)
(0.00)
484.87
484.87
ANEXO # 11