Download I Jornada técnica de la AMCA. Comunicaciones

Aplicabilidad de los ejes transversales del Modelo
EFQM en la autoevaluación del sistema sanitario
público de la Comunidad de Madrid
AUTOR
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
DIRECCIÓN
Susana Lorenzo Martínez
Responsable Calidad
Fundación Hospital Alcorcón Madrid
II Máster de Calidad Asistencial
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS
INTRODUCCIÓN
El Modelo EFQM de Excelencia
La implantación de un sistema de calidad en una organización refleja la disposición a un
proceso continuo de evaluación y aprendizaje, cuya finalidad se orienta hacia la mejora en
su ámbito de actuación, avanzar en términos de competitividad, y satisfacer a sus
diferentes ‘grupos de interés’
Conceptos Fundamentales de Excelencia
Responsabilidad
social
Orientación a
resultados
1
8
Desarrollo
de alianzas
madurez
en
marcha
inicio
7
2
Orientación al
cliente
Excelencia en la
administración
pública
6
Proceso continuo de
aprendizaje,
innovación y mejora
3
5
Desarrollo e
implicación de
las personas
Liderazgo y
coherencia en
los objetivos
4
Gestión por
procesos y
hechos
Fuente: Elaboración propia. Adaptado de EFQM-Administración. Dirección General Calidad Servicios Atención al Ciudadano
INTRODUCCIÓN
El Modelo EFQM de Excelencia
“Los resultados excelentes en el rendimiento de una organización, en sus clientes,
personas y sociedad en la que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirige e
impulsa la estrategia, que se hace realidad mediante las personas, las alianzas y los
recursos y los procesos”
Criterios Resultados
Criterios Agentes
Resultados en
las Personas
Personas
Liderazgo
Política y
Estrategia
Alianzas y
Recursos
Procesos
Resultados
en el Cliente
Resultados en
la Sociedad
Innovación y Aprendizaje
Fuente: Elaboración propia
Resultados
Clave
INTRODUCCIÓN
El Modelo EFQM de Excelencia
La autoevaluación se define como un examen global, sistemático y regular de las
actividades y resultados de una organización, comparados con un modelo de excelencia
(EFQM), proporcionando un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico e
impulso de la mejora continua
Conocimiento
Recogida de
Información
Modelo EFQM
Autoevaluación
Revisión
Puntos Fuertes y
Áreas de Mejora
Conocimiento
Benchmarking
Planes de
mejora
Acciones
Conocimiento
Consenso
INTRODUCCIÓN
Planes de Acción y Mejora Continua
REFRESHMENT OF THE
EFQM EXCELLENCE MODEL 2003
Los Ejes Transversales permiten la lectura del Modelo con carácter horizontal
recogiendo la información de forma transversal, de modo que el análisis de los
procesos y la gestión de las medidas correctoras ofrezcan una mayor
homogeneidad en su comprensión
Permiten la organización y despliegue de las acciones correctivas y el análisis
del comportamiento de la institución, actuando con mayor certidumbre sobre
diferentes subcriterios, facilitando la síntesis y agrupación de las áreas de mejora
detectadas en la autoevaluación
INTRODUCCIÓN
Planes de Acción y Mejora Continua
Ejes Transversales del Modelo EFQM. Versión EFQM 2003 y Adaptación del Modelo Madrileño
INTRODUCCIÓN
Planes de Acción y Mejora Continua
INTRODUCCIÓN
En los Contratos de Gestión 2006 con las Direcciones Gerencias de Atención Primaria y Atención Especializada se incluyó como
objetivo de calidad …
“Realizar una autoevaluación de acuerdo al Modelo de Calidad del Sistema Sanitario Madrileño”
y “Elaborar planes de mejora para áreas priorizadas en la autoevaluación”
El Modelo de Calidad del Sistema Sanitario de la Comunidad de Madrid hace una explícita mención a la oportunidad de:
“… identificar las Áreas de Mejora comunes a los distintos centros sanitarios, o a la mayoría de ellos.
Dichas áreas podrían estar clasificadas en torno a los Ejes transversales del Modelo, que impactan en
más de un subcriterio, y que pueden originar Grupos de Mejora a nivel superior de la Organización,
coordinados desde la Dirección General”
Así mismo se cita en la fase de planes de acción:
“buscar relaciones entre diferentes áreas de mejora, de manera que puedan establecerse líneas de
actuación que permitan solucionar varias áreas de mejora enmarcadas dentro el mismo
Eje Transversal”
OBJETIVO
Es factible la aplicación de los ejes transversales del Modelo EFQM sobre las áreas de
mejora detectadas en la autoevaluación de los centros sanitarios públicos de atención
primaria y atención especializada de la Comunidad de Madrid
Objetivos
• Realizar un análisis de la aplicabilidad y utilización de los ejes transversales en la
autoevaluación del sistema sanitario público de la Comunidad de Madrid, en sus
diferentes ámbitos (Atención Primaria y Atención Especializada)
Analizar los condicionantes metodológicos en el uso de los ejes transversales
aplicados en la interpretación y agrupación de las áreas de mejora de los informes de
autoevaluación
MÉTODO
Proyecto de trabajo
•
•
•
Valoración de la oportunidad y alcance del proyecto con la Dirección de la tesina
Formulación del proyecto y presentación a la DGCAE y Universidad Rey Juan Carlos
Elaboración de un cronograma de trabajo (despliegue 2007-2008)
Mayo 2007
Junio 2007
27/5 03/6 10/6 17/6 24/6
Actividad
Tiempo
Selección del Proyecto
7d
Redacción del Proyecto
7d
Selección del grupo de trabajo
15d
Solicitud de asesoramiento externo
7d
Aplicación de la tabla QFD
45d
Información de la competencia externa
45d
Información de la competencia interna
45d
Asesoramiento técnico experto en QFD
45d
Análisis de causas
15d
Identificación de áreas de mejora
15d
Implantación de líneas de mejora
15d
Reevaluación
15d
Redacción final
Julio 2007
Agosto 2007
Septiembre 2007
Octubre 2007
01/7 08/7 15/7 22/7 29/7 5/8 12/8 19/8 26/8 2/9 9/9 16/9 23/9 30/9 07/10 14/10 21/10 28/10
Noviembre 2007
4/11 11/11 18/11 25/11
Diciembre 2007
2/12 9/12 16/12
MÉTODO
Fases generales
Fase de Evaluación de la aplicación del Modelo de Excelencia en el conjunto del
sistema sanitario, a través de los criterios y los ejes transversales del Modelo EFQM
Fase de Análisis del método de trabajo en relación a las características de los ejes
transversales del Modelo EFQM
MÉTODO
Fase Evaluación Aplicación del Modelo
MÉTODO
Fase Análisis Ejes Transversales
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis CAUSA EFECTO
Análisis DAFO
Dificultad de aplicación de los Ejes
Transversales del Modelo EFQM en el análisis
de las autoevaluaciones del sistema sanitario
público de la Comunidad de Madrid
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
de la Comunidad de Madrid
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis Cualitativo
EJES TRANSVERSALES
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
Juan Ferrándiz Santos
Juan Ferrándiz Santos
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
MÉTODO
Fase Análisis Ejes Transversales
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis CAUSA EFECTO
Dificultad de aplicación de los Ejes
Transversales del Modelo EFQM en el análisis
de las autoevaluaciones del sistema sanitario
público de la Comunidad de Madrid
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
MÉTODO
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis CAUSA EFECTO
Dificultad de aplicación de los Ejes
Transversales del Modelo EFQM en el análisis
de las autoevaluaciones del sistema sanitario
público de la Comunidad de Madrid
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Fase Análisis Ejes Transversales
MÉTODO
Fase Análisis Ejes Transversales
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis DAFO
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
de la Comunidad de Madrid
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
MÉTODO
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis DAFO
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
de la Comunidad de Madrid
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Fase Análisis Ejes Transversales
MÉTODO
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis DAFO
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
de la Comunidad de Madrid
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Fase Análisis Ejes Transversales
MÉTODO
Fase Análisis Ejes Transversales
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis Cualitativo
EJES TRANSVERSALES
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
MÉTODO
Fase Análisis Ejes Transversales
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis Cualitativo
EJES TRANSVERSALES
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
MÉTODO
Fase Análisis Ejes Transversales
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis Cualitativo
EJES TRANSVERSALES
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
MÉTODO
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis Cualitativo
EJES TRANSVERSALES
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Fase Análisis Ejes Transversales
MÉTODO
Tesina II Máster de Calidad Asistencial
Análisis Cualitativo
EJES TRANSVERSALES
Aplicabilidad de los Ejes Transversales
del Modelo EFQM en el análisis de las
autoevaluaciones del sistema sanitario público
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad
Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
Fase Análisis Ejes Transversales
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Modelo EFQM
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Modelo EFQM
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Detección de Puntos Fuertes
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Detección de Puntos Fuertes
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Detección de Áreas de Mejora
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Detección de Áreas de Mejora
RESULTADOS
Evaluación de la Aplicación
Áreas de Mejora y Ejes Transversales
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis Causal
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis DAFO
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis DAFO
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis DAFO
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis Cualitativo
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis Cualitativo
RESULTADOS
Análisis Ejes Transversales
Análisis Cualitativo
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
COLABORADORES
Aplicabilidad de los ejes transversales del Modelo
EFQM en la autoevaluación del sistema sanitario
público de la Comunidad de Madrid
AUTOR
Juan Ferrándiz Santos
Responsable Calidad Área 11 Atención Primaria
Servicio Madrileño de Salud
DIRECCIÓN
Susana Lorenzo Martínez
Responsable Calidad
Fundación Hospital Alcorcón Madrid
II Máster de Calidad Asistencial
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS
Tesina. II Master en Calidad Asistencial. Universidad Rey Juan Carlos
Cristina Navarro Royo
Tutor: Alberto Pardo Hernández
Evaluación y mejora de las herramientas
de apoyo a la implantación del
Modelo de Autoevaluación y Mejora
del Sistema Sanitario Madrileño
AMCA: PRIMERA JORNADA TÉCNICA
Madrid, 11 abril 2008
Introducción_ Antecedentes
Elaborar y desarrollar
el MODELO DE
CALIDAD del Sistema
Sanitario Madrileño,
Garantizar la
coherencia de las
actuaciones con
otros modelos:
ACREDITACIÓN,
Calidad
PERCIBIDA
5
1
Identificar
áreas de
mejora y
puntos fuertes:
DIAGNÓSTICO
DE
SITUACIÓN
4
2
3
Analizar otros
PLANES y
MODELOS de
Gestión de la
Calidad en la
Sanidad
Diseñar el MODELO
DE CALIDAD,
partiendo del
Modelo EFQM,
adaptado a las
características de la
Sanidad madrileña,
Apoyar la
implantación :
PILOTAJE,
MANUAL del
EVALUADOR,
HERRAMIENTA
INFORMÁTICA
Modelo y Herramientas de apoyo a la
Implantación
MANUAL DE
APLICACIÓN Y
MANUAL DE
IMPLANTACIÓN Y
DEL EVALUADOR
PROGRAMA DE
AYUDA
INFORMÁTICO
GLOSARIO
TERMINOLÓGICO
DE INDICADORES
AUTOEVALUACIÓN
DEFINICIÓN
MODELO y
herramientas
Año 2005
IMPULSO MODELO
planificación
objetivos y
actividades
AUTOEVALUACIONES
REVISAR Y
Primaria y Especializada
MEJORAR
Años 2006-2007
las herramientas
¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA IMPULSAR EL
MODELO DE AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA?
a.- Desarrollar
compromisos
Han finalizado
AUTOEVALUACIÓN
34 gerencias
a.1.-Incluir en contrato de gestión
(90%)
a.2.- Definir competencias de gerencias y
Dirección General de Calidad, A.E.I.
Número de PARTICIPANTES
b.- Asesorar y formar en el modelo
1226
b.1.-Crear un grupo de apoyo a la autoevaluación
PUNTOS FUERTES identificados
3876
b.2.- Formar a profesionales (coordinadores,…)
c.- Disponer de herramientas comunes
c.1.- Entregar
ÁREAS DE MEJORA identificadas
material de apoyo-soporte
3849
c.2.- Diseñar un modelo de “informe resumen
autoevaluación”
d.- Divulgar el modelo y sus resultados
PLANES DE ACCIÓN definidos
196
d.1.- Presentar públicamente el Modelo
d.2.- Divulgar experiencias e informe global de
resultados
e.- Evaluar-dinamizar el Modelo
e.1.- Elaborar informe global de resultados
e.2.-Valorar experiencia de implantación
e.3.- Proponer mejoras para sucesivas AE
OBJETIVOS:
Objetivo general: Evaluar y mejorar las herramientas de
apoyo a la implantación del Modelo de Autoevaluación y
Mejora del Sistema Sanitario Madrileño
Objetivos específicos:
1.
Evaluar la utilización de las herramientas de apoyo a la
implantación en las diferentes Gerencias de Atención Primaria
y Especializada.
2.
Valorar, en las gerencias que han empleado estas herramientas,
el grado de utilidad que han tenido; es decir, su contribución a
la implantación del Modelo.
3.
Identificar los aspectos valorados más positivamente de estas
herramientas con objeto de consolidarlos en sucesivas
autoevaluaciones.
4.
Identificar los aspectos susceptibles de ser mejorados con
objeto de incorporarlos en sucesivas autoevaluaciones.
5.
Proponer actuaciones de mejora que enriquezcan e impulsen la
consolidación del Modelo de Autoevaluación y Mejora.
Metodología:
Búsqueda
bibliográfica
Diseño
cuestionario
Envío
cuestionario
Análisis
Priorización
Metodología:
Búsqueda
bibliográfica
‰
Diseño
cuestionario
Envío
cuestionario
Análisis
Priorización
Recogida de información: envío del cuestionario.
32 Gerencias
han realizado la autoevaluación
entre enero 06-diciembre 07.
(A Coordinadores/Responsables de Calidad)
Tasa de respuesta: 91%
TOTAL: 29 cuestionarios
Metodología:
Búsqueda
bibliográfica
Diseño
cuestionario
Envío
cuestionario
Análisis
Priorización
Análisis:
Estadísticos descriptivos (%, tablas de frecuencia)
y diagramas de sectores.
9
Utilización:
9Diagrama
Valoración de la utilidad:
9
causa-efecto o “espina de pescado”.
Estadísticos descriptivos y gráficos de barras.
Aspectos
destacados9 Tablas (nº de veces citados).
positivamente:
Aspectos a mejorarpropuestas de mejora:
9
Diagramas de afinidades.
9
Matriz de priorización
Priorización:
Priorización de
propuestas de mejora
Utilización de las herramientas de apoyo a la
implantación y causas de no utilización:
Manual de implantación y del evaluador
Manual de aplicación y autoevaluación
No, otros
documentos;
2
Sí
86%
86%
Sí, numerosas
ocasiones
28%
76%
No: 14%
No necesario
formación e
información
suficiente; 5
No
24%
No, otros motivos; 2
Dificultad
comprensión; 1
Sí, alguna ocasión
48%
Programa ayuda autoevaluación (Excel)
Glosario terminológico de indicadores
No
34%
Dificultad acceso
manejo; 4
66%
Sí, numerosas
ocasiones
No necesario; 5
24%
Otros motivos; 3
76%
Otro material; 2
Desconocimiento; 1
Sí
Desconocimiento
existencia; 1
Dificultad
comprensión; 1
Sí, alguna ocasión
52 %
No
24%
Desconocimiento
existencia; 1
Otros motivos; 1
Causas de no utilización del Programa informático de ayuda a la
autoevaluación, de forma global o de alguno de sus apartados, en el
proceso de autoevaluación de algunas gerencias
Valoración de la Utilidad de las herramientas
de apoyo a la implantación:
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Manual de implantación y del evaluador
9
8
(ds:1)
6
5
4
2
1
NU
1
2
3
4
5
2
6
7
8
9
Nº de gerencias
Nº de gerencias
Manual de aplicación y
autoevaluación
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7
7
5
4
1
2
3
4
Programa de ayuda autoevaluación
5
6
7
8
9
10
Glosario terminológico de indicadores
10
10
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7
7
(ds:2)
4
1
2
3
2
1
3
4
5
Nº de gerencias
Nº de gerencias
4
Nivel de utilidad
Nivel de utilidad
NU
4
3
2
NU
10
(ds:2)
2
6
Nivel de utilidad
7
8
9
10
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7
7
NU
(ds:2)
1
2
3
2
2
4
5
3
3
1
6
Nivel de utilidad
1
7
8
9
10
Descripción de los aspectos valorados positivamente
de las herramientas de apoyo a la implantación:
Ej. Programa de ayuda a la autoevaluación:
Aspectos a destacar (nº de veces citado)
.- Las hojas resumen de puntuaciones y el gráfico comparativo, simplifica la
introducción y el cálculo en las puntuaciones.
(6)
.- Muy completo en su estructura: permite visualizar gráficamente todos los aspectos
necesarios y más relevantes necesarios para realizar la autoevaluación y contiene
(5)
todo lo incluido en el Manual de aplicación.
.- La disponibilidad en sí de una herramienta informática, que facilita el archivo de
datos y la homogeneización del proceso informático.
(4)
.- La matriz de priorización, que unifica criterios y facilita el cálculo.
(4)
.- Facilidad de uso.
(2)
.- Los formularios para poner las evidencias, puntos fuertes y áreas de mejora.
(1)
Identificación de propuestas de mejora para las
herramientas de apoyo a la implantación :
Modificaciones
de y autoevaluación
Modificaciones parciales
Manual
de aplicación
formato y contenido (6)
del software (8)
Modificaciones del formato
del Manual
(6)
Solucionar
los
Es más concreto que el libro
y
por lo tanto más realista, pero
trataría de simplificarlo aún
más. (1)
Diseño de la herramienta
en otro software (8)
Modificaciones Guía
Emplear
otro
Interpretativa
general (9)
problemas
técnicos de la herramienta (se
queda colgada). Operatividad.
(3)
Modificaciones
listado
fuentes información (7)
Modificaciones
El informe de puntos fuertes,
Modificaciones parciales del
áreas de mejora y evidencias
software
(8)
es muy difícil
de cumplimentar
en formato Excel. Cambiar el
formato. (1)
Sistema
quelapermita
el acceso
Diseño de
herramienta
en
múltiple
y
simultáneo
de todos
otro software (8)
los
evaluadores
al
formulario.(1)
Facilitar el manejo
plantilla REDER. (1)
de
la
Manual de implantación y
Posibilitar que el cuestionario
del
evaluador
no sea tan cerrado. (1)
inter-
del Manual (1)
Emplear otro soporte más ágil
que Excel, que permita hacer
cualquier tipo de consulta,
emitir informes y puntuar. (3)
Modificaciones de formato
G.
No lo estimo
soporte
pretativacon
C. Resultados
(8) necesario, la
retiraria. (1)
mayor
capacidad
de
almacenamiento, que no sea tan
lento ni
se “cuelgue”. (1)
Disponibilidad
No es útil. (1)
Separaría el libro en cada una
Desarrollar instrucciones para
de las hojas para que fuera más
su cumplimiento, no en los
fácil de tratar (el documento
aspectos
técnicos
en alos
Programa
de sino
ayuda
la autoevaluación
pesa mucho) (1)
comprensión de modelo. (1)
Explicar mejor la matriz de
y contenido (6)
puntuación. (1)
Supresión de la
herramienta (2)
Supresión de la
herramienta (2)
Sistema que permita adjuntar
evidencias documentales. (1)
Mejorar la comprensión del
Que permita el seguimiento de
informe: áreasModificaciones
de diagnóstico,del formato
En las páginasAmpliación
de cálculos de
sería
los contenidos
la disponibilidad áreas de mejora.Facilitar
(1)
evidencias.?? (1)
mejor
con
del Manual
del Manual implantación
(3)hacer un desplegable
acceso del Manual
las diferentes opciones en (5)
vez
(2)
Sería mas útil desarrollar un
de
tener
que
escribir
el
valor
Formatos
más
atractivos
programa
basado
en
un
que ya está en la columna. (1)
(colores,
visualización
formulario
y
elaborar
otros
pantallas,
informes
documentos de apoyo en
Seguir
desarrollando
el
generados…)
(1)
Glosario terminológico de indicadores
formato electrónico (1)
programa
para llegar a la
consecución de una memoria
más extensa y que pudiésemos
Inclusión de nuevos
Revisión/
de los una
llegar selección
a
realizar
apartados
en ficha de
indicadores (4) externa a
autoevaluación
indicador (1)
través de ella. (1)
Priorización de las propuestas de mejora para las
herramientas de apoyo a la implantación:
Orden de
Propuesta de mejora
Priorización de la propuestas de mejora
prioridad
Modificaciones contenido Guía interpretativa Criterios
Valor
1
Resultado
Criterios
1
2
2
Frecuencia
o nºModificaciones
de veces citado listado
en los fuentes de información
<4 veces
cuestionarios
3
Modificaciones parciales software
Valoración
21
3
21
4-6 veces
>6 veces
dificultosa su
Viabilidad o facilidad de su puesta en marcha
puesta en
intermedia
5
Modificaciones ligeras de contenido ymarcha
formato del Excel
fácil su
19
puesta en
marcha
18
Relevancia o importancia en la consolidación del
poco
6
Diseño de la herramienta en otro software
Modelo
relevante
muy
18
relevante
4
dificultad
Modificaciones contenido Guía interpretativa en general
relevancia
intermedia
21
7
Modificaciones del formato del Manual de aplicación
16
8
Ampliación de los contenidos Manual implantación
16
9
Revisión/ selección de indicadores del Glosario
16
10
Modificaciones formato Manual implantación
13
11
Disponibilidad del Manual de aplicación
11
12
Disponibilidad Manual de implantación
11
13
Modificaciones ficha indicadores del Glosario
11
14
Supresión de la herramienta
10
Conclusiones:
9
Las 4 herramientas han sido utilizadas en la mayoría de las
gerencias,
gerencias si bien de éstas, el programa de ayuda informático ha
sido empleado en un porcentaje inferior.
9
Aquellas gerencias que sí las han utilizado, las han valorado
positivamente, de modo que han contribuido favorablemente a los
procesos de autoevaluación llevados a cabo en las diferentes
gerencias.
9
Así, uno de los aspectos positivos más frecuentemente señalados
es su utilidad, ya que la adaptación a las organizaciones sanitarias
ha facilitado el trabajo, acercando el modelo a los profesionales y
permitiendo analizar todos los puntos importantes del Modelo.
Conclusiones:
9
De las áreas de mejora planteadas por los profesionales que han
coordinado las autoevaluaciones, verdaderos conocedores de las
dificultades surgidas, se derivan las diferentes propuestas de
mejora que posteriormente se han priorizado.
9
Así, las 3 propuestas de mejora más valoradas tras la priorización,
inciden sobre aspectos tales como modificaciones de la Guía
interpretativa de los Criterios Resultados,
Resultados de las fuentes de
información y del Programa de ayuda informático para mejorar su
operatividad.
9
La puesta en marcha,
marcha durante el año 2008, de estas propuestas de
mejora priorizadas facilitará el desarrollo de sucesivas
evaluaciones y contribuirá a consolidar el Modelo de
Autoevaluación y Mejora.
Muchas gracias
por su atención
PREMIO AVEDIS DONABEDIAN AL
HOSPITAL GUADARRAMA A LA
EXCELENCIA EN CALIDAD EN
INSTITUCIONES SOCIOSANITARIAS
PREMIO PATROCINADO POR LUNDBECK
9Es un hospital geriátrico rehabilitador,
de media estancia
9Con 160 camas instaladas
9A 50 kilómetros de Madrid
9Situado geográficamente en el Área 6
9En el año 1986, pasó a depender de la
CAM.
Justificación de la candidatura
9En el año 1999 se aprobó el Plan Estratégico y
Director del hospital
9Modelo de atención geriátrica interdisciplinario.
Unidades de atención geriátrica
9Una vez alcanzadas las mejoras estructurales, se
pujó por mejorar la calidad de la atención. Plan de
Calidad en 2003.
9En el momento actual pensamos que estamos en
condiciones de mostrar nuestro trabajo en otros
foros y obtener reconocimiento que nos estimule y
anime a seguir trabajan en la línea de la mejora.
CUESTIONARIO DE LA
CANDIDATURA
El cuestionario consta de 22 preguntas
y un conjunto de indicadores
Toda la información aportada en el
cuestionario estaba avalada por
documentación adicional
La FAD se compromete a guardar la
confidencialidad de toda la información
Cuestionario. Bloques
Políticas, planificación ( Plan de Calidad y
Plan Estratégico)
Objetivos
Mejoras introducidas
Medida de la satisfacción (pacientes y
profesionales).
Implicación (formación, participación en
comisiones, grupos, tiempo empleado en
calidad y porcentaje del presupuesto
económico).
Proyectos.
Políticas
Misión;
– El Hospital Guadarrama dispone de una
MISIÓN definida en el Plan Estratégico
( agosto de 2007)
– Acciones de difusión de la misión del Hospital
Marcos
Protocolo de acogida.
Políticas
Plan Estratégico;
– Cartera de servicios.
– Actividades de Calidad.
– Recursos.
– Estilo y forma que desarrolla el Hospital
para alcanzar nuestros objetivos.
Política de Calidad;
– Concretada en un Plan ( año 2003).
– Plan de Calidad 2007 – 2009.
Difusión de la misión, visión y
valores
Sistema de coordinación de las
actuaciones en Calidad
C. Farmacia
infecciones
C. Docencia
UFGRs
Comisión de
calidad
Grupos de
Procesos
Comisión de nutrición
Grupos de trabajo
Grupos de diseño de procesos
Ortogeriatría.
ACVA.
Deterioro Funcional.
Cuidados Paliativos.
Neumonía.
Malnutrición.
EPOC.
Insuficiencia Cardiaca.
Grupos de trabajo/mejora
Enfermería
– Metodología ( Planes de cuidados).
– Grupo de mejora.
– Documentación.
Grupos interdisciplinarios
– Caídas.
– Cuidados de UPP.
Objetivos de calidad año 2006
Reducir la infección nosocomial;
(implantación de la solución
bioalcohólica para el lavado de las
manos (100 % de las habitaciones)
Mejorar la dispensación de fármacos
(Dispensación automática), en todas
las plantas de hospitalización
Sistema de notificación de incidentes.
Higiene de manos
Cumplimiento antes del cuidado del paciente
100%
90%
80%
69%
70% 52%
60%
68%
50%
65%
40%
30%
20%
10%
0%
ENTRAR EN LA
TOCAR PIEL
HAB.
PACIENTE
94%
94%
95%
95%
72%
CUIDADOVIA
VENOSA
ENFERMERAS
INSERTAR
SONDA VESICAL
CUIDADO
HERIDA
AUXILIARES ENFERMERÍA
Cumplimiento después del cuidado del paciente
120%
100%
80%
100%
91%
60%
69%
84%
100%
94%
82%
68%
40%
56%
20%
0%
SALIR DE LA
HAB.
TOCAR PIEL
PACIENTE
ENFERMERAS
CUIDADOVIA
VENOSA
CUIDADOS
SONDA
AUXILIARES ENFERMERÍA
CUIDADO
HERIDA
Evaluación de cuidados de
enfermería
Eval. higiene paciente
100%
90%
80%
70%
60%
50%
92%
91%
84%
72%
82%
82%
92,6%
84%
78%
40%
30%
20%
10%
0%
Evolución resultados años 2003-2007
jun-03
dic.03
jun-04
dic-04
jun-05
dic-05
jun-06
dic-06
jul-07
Evaluación de cuidados de
enfermería
Evaluación Vía Venosa
100%
90%
80%
70%
92%
60%
76%
50%
40%
66%
30%
68%
91%
97,0%
86%
65%
61%
20%
10%
0%
Evolución resultados años 2003-2007
jun-03
dic.03
jun-04
dic-04
jun-05
dic-05
jun-06
dic-06
jul-07
Higiene de manos
INFECCION NOSOCOMIAL
incidencia acumulada:
pacie nte s infe ctados /total de pacie nte s
60
50
40
30
20
10
0
estudio 1
estudio 2
UME
UCC
UCR
PIXYS
Objetivos de calidad año 2006
área no asistencial
Autoevaluación 331 puntos
– TOTAL 280 PUNTOS FUERTES
– TOTAL 159 AREAS DE MEJORA
Plan de Autoprotección.
Identificación inequívoca de pacientes
Si tu a ci ó n co m p a ra ti va re sp e cto a u n a o rg a n iza ció n e xce l e n te
300
250
200
200
150
140
150
100
100
80
90
90
90
60
50
30
0
1. Liderazgo
26
21
29
2. Polí tica y
estrategia
3. Personas
4. Alianzas y
recursos
42
5. Procesos
M á xi m o a l ca n za b l e (Org a n i za ci ó n e xce l e n te )
Pu n tu a ció n o b te n i d a p o r l a o rg a n i za ci ó n
58
83
24
10
6. Resultados 7. Resultados 8. Resultados 9. Resultados
clave
en la
en los clientes
en las
sociedad
personas
Pulsera identificativa
Objetivos 2007
Derivados de la autoevaluación;
– Encuesta de clima laboral.
– Elaboración del modelo de gestión por
procesos ( IDEF 0).
– Implantación Norma UNE ISO 9001- 2000
en el servicio de farmacia.
Indicadores
Se remitió un conjunto de
indicadores que se utilizan
sistemáticamente en el
hospital
Procedencia de los pacientes
Atendemos a pacientes de toda la comunidad
de Madrid
Año 2006 (897 ingresos y 907 altas)
Los hospitales proveedores de pacientes son:
% de pacientes
% de pacientes
35%
30%
30%
26%
25%
20%
15%
10%
14%
9%
9%
8%
5%
0%
2%
H.P de
Hierro
H. El
Escorial
HCSC
Area 6
La
Princesa
H.Gregorio
M
2%
H. R Y C
Otros
Pacientes atendidos. UME
ACVA 141 ( 37%)
Ortogeriatría 212 ( 55%)
Deterioro funcional 32 ( 8%)
Total de pacientes atendidos
32
141
ACVA
Ortogeriatria
Deterioro
212
Ganancia Funcional. Media en el
Índice de Barthel
76
80
70
59
56
60
45
50
I B al ingreso
I B al alta
40
30
27
29
27
30
20
10
0
AVCA
Ortogeriatria
Deterioro F
29
Puntos de ganacia
Continencia. Pacientes reeducados
60
50
50
45
40
34
30
20
10
0
ACVA
Ortogeriaria
Deterioro F
Continencia Pacientes
reeducados
Resultados alcanzados.
Disfagia
ACVA
70%
60%
50%
40%
59%
70%
30%
Año 2006
20%
15%
10%
15%
0%
Difagia Ingre
Disfagia Alta Disfagia comp Sin disfagia
alta
Resultados alcanzados. UPP
50,0%
47%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
19%
20,0%
15,0%
12%
10,0%
5,0%
1,4%
2,8%
0,0%
ACVA
Ortogeriatria
Incidencia UPP 2006
Prevalencia UPP 2006
Deterioro F
INDICES DE RENDIMIENTO EN
ORTOGERIATRIA
EFICACIA
EFICIENCIA
52
51
60
50
52
50
40
56
49
49
30
45
49
48
20
48
47
10
46
2007
2006
EFICIENCIA
2005
0
2007
2006
EFICACIA
2005
Evaluación de la satisfacción de los
pacientes ( 2006)
Hospitalización.
Hospital de Día.
Aspectos de mejora para el año 2007.
Mejorar la satisfacción con la comida.
Incrementar las actividades en el Hospital de día.
Mejorar el transporte sanitario.
Proyectos
Proyecto de “Hospital de Excelencia en
Seguridad Integral del Paciente”.
Telemedicina.
Implantación de la Norma UNE-EN- ISO
9001-2000 en farmacia, rehabilitación y
cocina.
Red de Hospitales sin Humo de la
Comunidad de Madrid.
Gracias por su atención
Rosa Salazar
Directora de Enfermería
Methods of Assessing Response to Quality Improvement Strategies
MARQuIS -
Primera Jornada Técnica de la Asociación Madrileña
de Calidad Asistencial:
PROYECTO MARQUIS
Paula Vallejo
Instituto Universitario Avedis Donabedian
Esta ponencia se enmarca dentro del proyecto de investigación “Methods of Assessing
Response to Quality Improvement Strategies” (MARQuIS), financiado por el sexto
programa marco de investigación de la Unión Europea. El proyecto MARQuIS está
coordinado por la Dra. Rosa Suñol, de la Fundación Avedis Donabedian, cuenta con
la participación de doce organizaciones europeas destacadas en el ámbito de la calidad
asistencial y tiene una duración de 3 años (2005- 2007).
La necesidad de investigar las estrategias de calidad asistencial de los distintos países
europeos surge ante el aumento progresivo de la movilidad interna dentro de la Unión
Europea. Aunque muchas personas se mueven por motivos no relacionados con la
sanidad, este aumento de movilidad tiene un impacto potencial en los servicios
sanitarios, creando nuevas necesidades y demandas.
El proyecto MARQuIS tiene el objetivo de comparar las políticas y estrategias de mejora
de calidad adoptadas por los servicios sanitarios de los distintos países de la Unión
Europea y considerar su uso potencial cuando los pacientes reciben asistencia
sanitaria en otro país de la Unión. Esta información, además, será útil para valorar la
conveniencia de desarrollar sistemas de mejora de calidad asistencial a nivel europeo.
Aunque el objetivo del estudio se centra en la calidad de la atención a los pacientes
transfronterizos, se partía de la premisa que ésta vendría determinada por el nivel de
calidad asistencial general del centro más el cumplimiento de algunos requisitos
específicos para este colectivo y se entendía que ambos aspectos debían ser estudiados
conjuntamente.
Podemos estructurar todo el trabajo llevado a cabo en este proyecto en dos grandes
bloques: una primera fase del proyecto compuesta por distintos estudios para recoger
información sobre las características de la atención transfronteriza prestada en
Europa así como las estrategias de calidad utilizadas; y una segunda fase de trabajo de
campo, en la que se utilizan instrumentos de evaluación elaborados a partir de la
información recogida en la primera fase.
Methods of Assessing Response to Quality Improvement Strategies
MARQuIS -
En la primera fase del proyecto se identificaron, compararon y evaluaron las estrategias
de mejora de calidad aplicadas a nivel nacional en la Unión Europea para definir,
medir y mejorar la calidad y la seguridad de la atención sanitaria. Para ello, se realizó
un estudio de la literatura existente, se elaboró un marco de análisis y se encuestó a
profesionales destacados en gestión sanitaria de los 25 países que pertenecían a la
Unión Europea en 2005. En este estudio se identificaron las 7 estrategias de calidad
más relevantes a nivel nacional en estos momentos: acreditación, programas internos
de mejora de calidad, auditorias internas, sistemas de seguridad del paciente, guías
clínicas, indicadores de calidad y sistemas para recoger la opinión de los pacientes.
A continuación se llevó a cabo un estudio para identificar la tipología de atención más
común prestada a los pacientes europeos transfronterizos y se identificó que la
atención transfronteriza prestada en la Unión Europea es principalmente debida a
patologías agudas (provocada, por ejemplo, por traumatismos) y que no supone más de
un 1% del total de la asistencia prestada en la Unión Europea.
Finalmente, se llevaron a cabo entrevistas semi-estructuradas mediante encuestador a
pacientes que estaban ingresados en un país de la Unión Europea distinto al suyo, y
entrevistas semi-estructuradas telefónicas a profesionales (médicos y enfermeros con
experiencia directa en la atención a pacientes extranjeros) y gestores sanitarios para
identificar los requisitos que cada uno de estos grupos consideraba más importantes
respecto a la calidad y seguridad a la hora de recibir / prestar atención sanitaria
transfronteriza. Los resultados de este estudio incluyen requisitos de calidad que se
agrupan en cuatro grandes bloques: requisitos de calidad específicos sobre
comunicación y lenguaje, requisitos sobre aspectos administrativos, requisitos sobre
aspectos clínicos de la atención y requisitos de calidad relacionados con la estructura
física y los servicios hoteleros.
La información recabada en todos estos estudios de la primera fase del proyecto se
utilizó como base para elaborar los instrumentos de medida que se utilizarían en el
trabajo de campo del proyecto, llevado a cabo entre 2006 y 2007 en 8 países de la
Unión Europea: Bélgica, España, Holanda, Irlanda, Francia, Polonia, Reino Unido y
República Checa. Se llevaron a cabo dos actividades de recogida de información:
En primer lugar se invitó a participar en el estudio a los hospitales de los países
participantes que cumplían los criterios de inclusión (hospitales de agudos de más de
100 camas que proporcionasen atención al menos a 2 de las 3 patologías cubiertas en
el estudio: infarto agudo de miocardio, partos y apendicitis). Se recogieron datos
mediante un cuestionario autoadministrado compuesto por más de 500 preguntas
cerradas que exploraba aspectos estructurales básicos del centro, aspectos del sistema
de mejora de la calidad y cumplimiento de los requisitos más importantes para la
atención de pacientes transfronterizos que habían sido identificados en las fases
previas del proyecto. El cuestionario cubría la gestión de calidad en la institución a
tres niveles: a nivel estratégico, a nivel global del hospital y en la atención de
diagnósticos específicos. Cerca de 400 hospitales de los 8 países participantes
contestaron al cuestionario, que se cumplimentaba a través de Internet.
Methods of Assessing Response to Quality Improvement Strategies
MARQuIS -
Una muestra intencionada de los hospitales que habían contestado el cuestionario
recibieron además una evaluación in-situ del centro. En la evaluación in-situ de los
hospitales, evaluadores externos independientes, experimentados y específicamente
formados para este fin recogieron la información directamente en los centros,
utilizando un instrumento de evaluación compuesto por 341 ítems de respuesta cerrada
que cubría los tres niveles de estructura del cuestionario y una pregunta abierta para
recoger los aspectos más destacados del centro a criterio del evaluador. Cerca de 100
hospitales de 6 países recibieron esta evaluación externa.
De los hospitales participantes en este proyecto, 15 eran de la Comunidad de Madrid.
Desde la Fundación Avedis Donabedian se quiere aprovechar esta oportunidad para
expresar nuestro agradecimiento a los profesionales de los centros que han participado
en este estudio, compartiendo con nosotros sus datos y su tiempo:
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•
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•
FUNDACIÓN HOSPITAL ALCORCÓN
CLÍNICA MONCLOA
HOSPITAL UNIVERSITARIO LA PAZ
FUNDACIÓN JIMÉNEZ DÍAZ
HOSPITAL UNIVERSITARIO 12 DE OCTUBRE
HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA PRINCESA
HOSPITAL RUBER INTERNACIONAL
HOSPITAL CENTRAL DE LA DEFENSA
HOSPITAL PUERTA DE HIERRO
HOSPITAL INFANTIL SAN RAFAEL
SANATORIO QUIRÚRGICO RUBER
HOSPITAL DE MADRID MONTEPRÍNCIPE
HOSPITAL GENERAL DE MÓSTOLES
HOSPITAL CARLOS III
HOSPITAL CENTRAL SAN JOSÉ Y STA. ADELA
Además, es preciso agradecer a la Dirección General de Calidad de la Comunidad de
Madrid su colaboración en el reclutamiento de hospitales. Finalmente, agradecemos a
la Asociación Madrileña de Calidad Asistencial (AMCA) su invitación a participar en
esta jornada inaugural.
Benchmarking entre
hospitales de diferentes
comunidades autónomas.
Benchmarking en la Red.7
Compartir información,
aprendizaje y adaptar las
mejores prácticas para
efectuar paso a paso cambios
en el funcionamiento de
nuestros hospitales
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
ADAPTACIÓN
ADAPTACIÓN
CAMBIO
BENCHMARKING CUANTITATIVO
Comparación de resultados
Identificación de modelo “BENCHMARK”
BENCHMARKING CUALITATIVO
Comparación de prácticas
Identificación de mejores prácticas
2º AUTOEVALUACIÓN E.F.Q.M.
HOSPITAL SIERRALLANA
Establecer un proceso para la
identificación de lideres del sector, o de
las mejores prácticas, en relación a los
clientes, las personas, la sociedad y los
resultados clave y realización de
actividades de benchmarking
1 rechazo
7 participantes
15 CCAA / 1 centro
públicos 200-500 camas
Andalucía, Cataluña, Madrid, y
Valencia
2004
HOSPITAL “VALLE DEL NALÓN”
HOSPITAL SIERRALLANA
HOSPITAL SIERRALLANA
Fundación
Hospital Alcorcón
Madrid
HOSPITAL “VALLE DEL NALÓN”
Organiza:
Hospital Sierrallana (Cantabria)
CREACIÓN DE UNA
RED DE
BENCHMARKING
ENTRE HOSPITALES
DEL SISTEMA
NACIONAL DE SALUD
Fecha: Viernes 10 de noviembre de 2006
Horario: 09:00 a 14:00
Lugar: Hospital Sierrallana (Cantabria)
MÉTODOS
Formación
Formación de
de
benchmarkers
benchmarkers
28-29 de mayo
Hospital Son Llàtzer
Palma de Mallorca
21 profesionales
Líneas
Líneas de
de trabajo
trabajo
Herramienta
corporativa
Comunicación
Comunicación
Identificación y
selección de
indicadores
Benchmarking
Benchmarking
cuantitativo
cuantitativo
Búsqueda de
las mejores
prácticas
Benchmarking
Benchmarking
cualitativo
cualitativo
RESULTADOS
1. Comunicación en la Red
Lista de correo electrónico
Responsables
Responsablesde
dela
laRed
Red
Profesionales
Profesionalesintegrantes
integrantesde
delos
losgrupos
gruposde
de
trabajo
trabajo
Página Web de la Red.7
www.red7.es
HOSPITAL
“VALLE DEL
NALÓN”
2. Benchmarking cuantitativo
Definir indicadores para realizar
benchmarking cuantitativo
3. Benchmarking cualitativo
Estructurar
Recoger información Red
Compartirla
Adaptarla
Implicar y profundizar
Visita
Selección de los procesos
EPOC reagudizado
sin complicaciones
Fractura de cadera
Indicadores para identificación
del “benchmark”
Indicadores
EPOC
reagudizado sin
complicaciones
• Estancia media
• Reingresos en la misma CMD = 30 días
• Peso por GRD
Estancia media
• Estancia Media Preoperatoria
• Reingresos en la misma CMD = 30 días
• Peso por GRD
•
Fractura de
Cadera
Intercambio y análisis de
información
6-7 de noviembre
Hospital Morales
Messeguer
Murcia
CONCLUSIONES
•
La metodología del benchmarking
cualitativo permite identificar de forma
sistemática las mejores prácticas
dentro de la Red, facilitando el
aprendizaje y la adaptación de las
mismas por los hospitales integrantes.
•
El benchmarking puede ser el
mecanismo de cooperación y
colaboración entre nuestros hospitales
•
Todo ello podría contribuir a la mejora
de la calidad asistencial en nuestras
organizaciones.
¡Muchas gracias!