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MAGISTER EN GESTION DE SISTEMAS DE SALUD
CONTROL DE GESTIÓN
Estudio de Casos
Sistema de salud de la clínica St. Mary de Duluth
Antecedentes
Líder innovador en salud en los estados de Minnesota y Wisconsin, el sistema de salud de la Clínica
St. Mary de Duluth (SMDC), incluye veinte clínicas, un centro médico terciario de 350 camas, dos
hospitales comunitarios y un centro de cuidados especiales. El equipo médico de SMDC está
formado por más de 380 médicos y 200 proveedores de servicios de salud que trabajan con un
personal experimentado de más de 6.000 personas con el fin de proporcionar asistencia médica
primaria, servicios especializados y tecnología médica a familias en sus propias comunidades. Los
ingresos anuales de SMDC son de 650 millones de dólares.
Su propósito es proporcionar a los residentes de los estados de Minnesota y Wisconsin una amplia
variedad de servicios médicos cerca de sus lugares de residencia. Su misión establece: “SMDC es
un sistema de salud regional dedicado a mejorar las condiciones de salud de las personas a las que
servimos:
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Promoviendo la salud personal y el bienestar total de todas las personas.
Proporcionando servicios médicos expertos respaldados por una atención esmerada e
innovadora.
Creando valor para nuestros pacientes y clientes mediante el trabajo en equipo y la mejora
continua.
Demostrando liderazgo en educación e investigación médica.
Considerando a todas las personas con dignidad y respeto.”
La situación
En enero de 1997, el Hospital de St. Mary se fusiono con la Clínica Duluth, una institución médica
con múltiples especialidades. Ambas entidades tenían una buena situación financiera en el momento
de la fusión. La expectativa era que la fusión trajera estabilidad y solidez económica reduciendo las
funciones repetidas y permitiendo que la nueva entidad compitiera mejor en calidad y diversidad de
servicios, pero los cambios de cobertura médica y el reembolso de costos propiciados por la Ley de
Presupuesto Equilibrados de EE.UU., de 1997, así como inesperadas cargas financieras resultados
de la fusión, pusieron a la recientemente creada SMDC en situación de déficit.
El mapa Estratégico
Al observar que la antigua estrategia de “formulación de atención medica” no funcionaba, la SMDC
se preparó para aplicar un enfoque diferente. Cuando el director ejecutivo, Peter Person, leyó The
Balanced Scorecard, pensó que había encontrado una solución que le ayudaría a alcanzar dos
objetivos primordiales: fortalecer los márgenes de SMDC y atender mejor a sus pacientes. A
continuación informó al consejo de su intención de poner en marcha el BSC.
El proceso de implementación del BSC- y de construcción del mapa estratégico en particular- ayudó
a SMDC a verse a sí misma como un negocio. El equipo ejecutivo estableció áreas de crecimiento
que ayudarían a respaldar a las áreas sin crecimiento. El subsidio cruzado le permitió a SMDC
mantener aquellos servicios necesarios para los pacientes, aunque menos rentable. El proceso de
BSC también sirvió para definir tres grupos diferenciados de clientes a identificar la propuesta de
valor adecuada para cada uno.
El mapa estratégico de SMDC, como sucede con muchos mapas de la industria de la atención a la
salud, comienza con una enunciación clara de la visión y misión de la organización que proporciona
una línea directa de visión entre los propósitos máximos de la organización y los resultados
financieros tangibles más deseados, tanto a nivel de crecimiento como de eficiencia. ( ver figura 211)
El mapa estratégico de SMDC enuncia los valores de tres grupos de Clientes. La definición de la
propuesta de valor para cada grupo de clientes proporciona claridad a la estrategia. Por ejemplo, los
pacientes de atención primaria requieren una estrategia de “intimidad con el cliente”. “Estos
pacientes necesitan saber que no tendrán que repetir toda su historia cada vez que vengan a vernos o
que nos llamen”, dice Mary Johnson, Directora Ejecutiva de Operaciones de SMDC. Los pacientes
de cuidados especializados y los proveedores y médicos que derivan pacientes pertenecen a un
mismo grupo porque los proveedores frecuentemente derivan a SMDC pacientes que necesitan
atención especializada. “Este grupo valora la excelencia clínica, así como la tecnología de punta y
la experiencia”, dice Johnson. Por ese motivo, SMDC utiliza una estrategia de “Liderazgo en el
producto” con este grupo.
El último grupo de clientes es el de los pagadores, que son quienes compran servicios a SMDC.
Este grupo quiere servicios de bajo costo y programas innovadores de cobertura médica, porque
quiere poder ofrecer a sus empleados y clientes el máximo valor por su dinero. Esto se traduce en
una estrategia de “mejor costo total”.
La perspectiva de los procesos internos de SMDC enuncia los procesos que entregan la propuesta
de valor adecuada a cada uno de los tres grupos de clientes. SMDC se focaliza en los procesos que
“proporcionen un destacado servicio al cliente” para sus pacientes de atención primaria; procesos
que “desarrollen continuamente servicios clínicos subespecialidades” para aquellos pacientes que
requieren una atención especializada y para los médicos que los derivan; y procesos que “busquen
la excelencia operacional” para los pagadores y empleadores. Por ejemplo, mientras que SMDC es
actualmente es el mayor proveedor en el área Duluth, utiliza su perspectiva de los procesos internos
para centrarse en aquellos procesos que hacen que los pacientes de atención primaria se sientan
bienvenidos y proporcionar una sensación de comunidad local pequeña, y al mismo tiempo
aprovecha los beneficios de escala, como una mejor tecnología de acceso y admisiones. Cuando se
trata de procesos que respaldan al paciente de atención especializada y al médico que lo deriva,
SMDC usa su perspectiva de los procesos internos para centrar su atención en las tecnologías
clínicas que proporcionan una ventaja competitiva y atraen a los médicos que las usan cada día. Y la
parte de excelencia operacional del mapa estratégico obliga a la SMDC a mantener una visión clara
de los procesos de operaciones que hacen que las actividades clínicas y administrativas sean más
eficientes, por ejemplo, la programación de turnos del personal y la gestión de facturación; de esta
manera reduce costos y proporcionan un servicio creativo a pagadores y empleadores.
Por último, SMDC se focaliza en los objetivos de aprendizaje y crecimiento que optimizaran la
capacidad de los empleados y de la organización para cambiar y mejorar. SMDC cree que la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite un “contrato” de doble vía con todos los
empleados. SMDC promete brindar apoyo y espera, a cambio un mayor compromiso y desempeño.
SMDC cree que solo comunicando claramente su estrategia y ayudando al personal a comprender
su papel en la ejecución de esa estrategia, la organización podrá optimizar su desempeño y seguir
siendo un gran lugar donde trabajar. Los objetivos dentro de las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento sirven de constante recordatorio de los que hace falta para que el contrato de doble vía
sea posible. Los objetivos contenidos en el resto del mapa estratégico serán alcanzables solo con
una inversión adecuada en aprendizaje y crecimiento. Un dialogo continuo y una comprensión clara
de estos objetivos han vigorizado a toda la organización.
Anécdotas
Después de desarrollar y presentar públicamente el BSC corporativo y el mapa estratégico, SMDC
desdobló el BSC a toda la organización, alineando todas las líneas de servicios (tanto de las áreas de
crecimiento como de las de no crecimiento), las clínicas comunitarias y los principales
departamentos de apoyo. El equipo del BSC puso en marcha una campaña de sensibilización
estratégica para comunicarse con toda la organización. SMDC vinculo la estrategia con el
presupuesto y usó el BSC para focalizar sus reuniones estratégicas mensuales de revisión operativa.
En la actualidad, SMDC está en su tercer año de aplicación del BSC, un proceso permanente en
continua evolución.
SMDC revisa y actualiza su mapa estratégico cada año en la época presupuestaria, reajusta las
metas e iniciativas para el año siguiente y confirma que está midiendo los factores adecuados.
Tres años después de haber lanzado su proceso de BSC, SMDC ha conseguido resultados muy
significativos. En el año fiscal 2001 logró:
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Un aumento de 23 millones de dólares en rentabilidad, incluyendo 18 millones de dólares
conseguidos en el primer año de implementación.
Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de medicinas y
salarios.
Una disminución de diez días en cuentas por cobrar para clínicas y ocho días para
hospitales.
Un 13 por ciento de mejora en la programación de visitas en las clínicas de atención
primaria.
Un 15 por ciento de mejora en la satisfacción de los pacientes hospitalarios.
Un 11 por ciento de mejora en la satisfacción de los pacientes de las clínicas.
Según el doctor Peter Person, Director Ejecutivo de SMDC:
La construcción del mapa estratégico fue un punto clave para el equipo ejecutivo en la completa
comprensión de la organización como un negocio, porque definió a nuestros clientes y tradujo todo
esto en una estrategia claramente focalizada. El resultado fue una herramienta de gestión del
desempeño para todo el sistema de salud. Nuestras sesiones mensuales de revisión del BSC son
increíblemente valiosas para mí como director ejecutivo. El BSC nos permite repasar y comprender
con facilidad el desempeño global de la organización, así como identificar cualquier corrección del
rumbo necesaria. El peso de nuestras discusiones ha pasado claramente de las operaciones diarias
a la toma de decisiones sobre cuestiones estratégicas.
El sistema de salud de la Clínica St. Mary de Duluth es miembro del “Hall of Fame” de Balanced
Scorecard Collaborative.