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Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Manuel Milán Reyes,
Director de GCC Cementos de Chihuahua.
60
GCC
Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V., en lo sucesivo,
“GCC” o “grupo”, inició operaciones en 1941, en Chihuahua, Chihuahua, bajo la razón social de Cementos de Chihuahua, S.A. de
C.V. y es hoy en día un “holding” o sociedad controladora, integrada de manera vertical, con operaciones en México, Estados
Unidos, Bolivia y Suiza. Los principales productos que sus subsidiarias fabrican y comercializan son cementos portland y concretos premezclados de diversos tipos. En México cuenta con tres
plantas cementeras, seis plantas manufactureras de block de concreto, veintidós concreteras, tres plantas de agregados, una planta
productora de yeso y una planta productora de componentes prefabricados para sistemas de losas, bardas y elementos estructurales menores y mayores. Con fábricas y tecnologías de vanguardia, GCC es líder del mercado de Chihuahua en todos sus
negocios. Sus capacidades de producciones nacionales suman 1.9
millones de toneladas de cemento, 1 millón de metros cúbicos de
concreto, 40 millones de piezas de block, 4 millones de toneladas
de agregados y otras importantes cantidades de productos rela-
Ubicación
México D.F.
Categoría
Empresa Industrial Grande
No. de empleados
1565 empleados
cionados con la industria de la construcción.
61
Cementos de Chihuahua nace en 1941 con
Con estos objetivos en mente, GCC ha fija-
cerramos el ciclo haciendo evaluaciones
una planta de cemento gris en la Ciudad de
do una serie de estrategias que incluyen
del desempeño en función a los resultados
Chihuahua, con el propósito de participar
entre otras, ser un jugador importante en
que cada persona en lo particular logra.
en la construcción del Estado. Es así como
sus mercados, con objeto de aprovechar
se fue dando paso al establecimiento y cre-
economías de escala. GCC también se ha
En 1988, GCC decidió utilizar metodologías
cimiento de las empresas que conforman el
propuesto ser referencia en operación de
de calidad total para hacer más efectiva y
Grupo, primero en el Estado y posterior-
plantas de cemento y de concreto, dar un
eficiente su operación. En ese momento,
mente, fuera de él.
excelente servicio al cliente y crecer renta-
queríamos asegurar la permanencia de la
Grupo Cementos de Chihuahua, que se inte-
blemente a nuevos mercados y con nuevos
empresa, mejorar su competitividad y cam-
gra en 1992, es una empresa de tamaño
productos. Esto implica una sólida base de
biar la cultura, de una empresa autocrática,
mediano si se compara con las grandes em-
capital humano, sistemas organizacionales
de decisiones centralizadas y de enfoque
presas de la industria del cemento, industria
y tecnologías de información, que incluye la
departamental, a una empresa de personas
global que se ha ido consolidando a lo largo
gestión del conocimiento.
con alto sentido de responsabilidad, auto-
de las últimas décadas. Competimos contra
62
control, trabajo en equipo y mejora conti-
las más grandes empresas a nivel mundial.
En GCC definimos la estrategia de largo
nua. Este esfuerzo implicó el convencimien-
En este entorno, GCC debe de ser más
plazo y la revisamos anualmente, en oca-
to de la alta administración, de todos sus
creativa y competitiva que éstas empresas;
siones, actualizando también nuestra plata-
líderes, incluyendo a los sindicales, y final-
también, debe crecer y diversificar merca-
forma filosófica. Ésta, la convertimos en
mente, a todo el personal.
dos y productos, con el objetivo, por un la-
Planeación Operativa de las Divisiones y de
do, de reducir la vulnerabilidad y para tener
las Unidades de Negocio hasta llegar a
Fue hasta el año de 1992 en el que toma-
un tamaño que le de peso específico ante
Objetivos Individuales de todo el personal
mos el Modelo Nacional de Calidad Total
éstos competidores.
no sindicalizado. En el caso del personal,
como guía. En 1995 desarrollamos e imple-
mentamos el Sistema de Alto Desempeño
tración a todas nuestras operaciones en
en las plantas cementeras y hemos logrado
México, Estados Unidos y Bolivia. Uno de
que se convierta en una forma de ser en
los resultados de este esfuerzo es el Premio
todas las unidades productivas y corporati-
Nacional de Calidad 2007 que reciente-
vas, siendo uno de los sistemas de mayor
mente recibió la División México, incluídas
crecimiento que son referencia en la
impacto en el desarrollo de nuestro perso-
ahí todas sus Unidades de Negocio.
industria del cemento.
•
Ser una empresa socialmente responsable y entregar múltiples beneficios a nuestras comunidades.
•
Lograr resultados de rentabilidad y
nal. Este sistema es referencia nacional e
internacional.
Nuestra planta de cemento ubicada en
La implementación del Modelo Nacional pa-
Como reconocimientos a este esfuerzo, en
ra la Calidad Total (MNCT) y del proceso de
adición a los Premios Nacionales de Calidad
evaluación del mismo, nos han permitido:
ya mencionados, GCC ha recibido el Premio
Samalayuca, Chih., recibió el Premio Nacional de Calidad en el año 1999.
Chihuahua a la Alta Dirección y Calidad
• Una
cultura de alto desempeño, trabajo
Total, el Premio Nacional de Tecnología, y en
en equipo, mejora continua, innovación
múltiples ocasiones el Premio Nacional de
y autocontrol.
Trabajo en Equipo, los Reconocimientos
Homologar la gestión de las diversas uni-
como uno de los Mejores Lugares para Tra-
fecha en la que continuamos homologando
dades de negocio e incorporarnos fácil-
bajar en México, así como el de Empresa
sistemas y mejores prácticas a lo largo de la
mente a procesos y a mejores prácticas.
Socialmente Responsable, entre otros.
En 2001, iniciamos un cambio de la organización hacia procesos de negocio. Aún es
organización y haciendo análisis referencial
•
•
La orientación de la organización a servicio con nuestros clientes.
Continuaremos creciendo en otros merca-
•
Ser una empresa en la que sus emplea-
dos, desarrollando soluciones para nuestros
A partir de esas fechas nos hemos ocupa-
dos encuentran retos, desarrollo y de la
clientes y consolidando la cultura de GCC en
do de trasladar estas prácticas de adminis-
cual se sienten orgullosos.
cualquier lugar en que hagamos negocio.
con empresas a las que admiramos.
63
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Desde la dirección general, hasta los car-
ciatura y el 50% a nivel postgrado y los
Descripción del Modelo
gos operativos, su estructura laboral está
operativos,
que
El modelo está soportado en el liderazgo par-
consolidada en equipos de trabajo de alto
varían entre secundaria, carreras técni-
ticipativo de alto desempeño que en congru-
desempeño, a través de la cual, involucra y
cas, preparatoria y algunos semestres a
encia con la filosofía organizacional involucra
faculta a todo el personal en la toma de
nivel licenciatura. El 51% del personal no
al personal y alinea los sistemas y procesos
decisiones, basadas en hechos y datos.
está sindicalizado y el balance está afilia-
hacia el logro de la visión. Para avanzar a la
do a la Confederación de Trabajadores de
visión desarrolla la planeación estratégica y
México (CTM).
despliega ésta en planes y proyectos me-
De esta forma, cada empleado pertenece
grados
académicos
por lo menos a un equipo de gestión, con
diante el mapa estratégico soportado en
tecnologías de información.
comunes, autocontrol, enfoque sistémico,
Modelo de dirección de clase
mundial
trabajo en equipo, mejora continua de sis-
La evolución de liderazgo y del proceso
ipación inteligente y comprometida de todo
temas y procesos, y desarrollo permanen-
de calidad total de la organización, ha lle-
el personal en la mejora e innovación de los
te e integral de sí mismos, según el sis-
vado a integrar un sistema de adminis-
procesos, productos y servicios con el uso
tema de alto desempeño, afluente funda-
tración de negocios denominado Modelo
de las tecnologías de competitividad GCC,
mental y columna vertebral de la cultura
de dirección de clase mundial cuyo
conforme al sistema de alto desempeño y la
laboral del grupo.
propósito es: Construir valor a clientes,
gestión tecnológica. Esto hace posible
personal, accionistas y sociedad de man-
tener un alto desempeño en los procesos
Para sus operaciones en México, al 31 de
era armónica y balanceada, acorde a su
que conforman la cadena de valor para dar
diciembre del 2006, contaba con 1,565
Visión, con la participación inteligente y
resultados y construir valor a clientes, per-
empleados a razón de 806 administrativos
comprometida de todo el personal y la
sonal, accionistas y a la sociedad, alcanzar
y 759 operativos. Los administrativos,
conjugación efectiva de los sistemas y
competitividad internacional y consolidarse
tienen grados académicos a nivel licen-
procesos de la organización.
como organización de clase mundial.
miembros unidos por medio de objetivos
El liderazgo crea el ambiente para la partic-
Procesos
soporte
Organización de alto desempeño
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
I
H
Gestión Tecnológica / Investigación y desarrollo
Centro de investigación tecnológica CIT • Technology & Process GCC T&P
Nuevos y mejores productos, procesos y servicios
Administración
del conocimiento
-Información y análisis
-Conocimiento
organizacional
SISTEMAS INTEGRAL DE GESTIÓN
5 pasos mejora contínua
ISO 9001-2000
Ideas de mejora
ISO 14001 2004
5´S
Industria limpia
SEIS SIGMA:CE P / DOE / QFD AMEF SASST
Mantenimiento total competitvo
Industria segura
Sistema de alto desempeño
Equipos de alto desempeño • Desarrollo integral del personal • Calidad de vida
Personal GCC: Pasión y talento
I
Tecnologías de
información
TECNOLOGÍAS DE COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA
SISTEMAS DE CALIDAD
RESULTADOS
E
SISTEMA DE
CERTIFICACIÓN
Y ACREDITACIÓN
LIDERAZGO GCC
A P
Indicadores para administrar y mejorar
GCC
Mapa estratégico
BSc
PATRIMONIO INTELECTUAL Y TECNOLÓGICO: Análisis referencial
CADENAS DE VALOR
C LAS E M UNDI AL
E
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
H
CONSTRUCCIÓN DE VALOR A: Clientes, accionistas, personal y sociedad
P
Sistema de
planeación GCC
pr Pro
od ce
uc so
tiv s
os
A
os s
es ale
oc ci
Pr mer
co
FILOSOFIA GCC: Misión, Visión, Valores, Código de Ética, Comunicación y responsabilidad Social
Modelo de Dirección de Clase Mundial
64
El sistema de conocimiento de mercados y clientes
tiene entradas del modelo de dirección de clase mundial,
de fuentes externas y capta toda la información
referente al mercado, competidores y clientes.
El sistema de conocimiento de mercados
El sistema tiene entradas del modelo de
mación y el conocimiento organizacional.
y clientes tiene como propósitos identificar y
dirección de clase mundial, de fuentes
Los resultados del sistema son la segmen-
conocer consistentemente las necesidades
externas y capta toda la información referen-
tación del mercado, identificación de fac-
y expectativas de clientes y mercados, así
te al mercado, competidores y clientes.
tores críticos, conocimiento de tendencias
de consumos de mercado, clientes y com-
como medir sistemáticamente su nivel de
satisfacción y percepción del valor. Llevar
Los equipos de alto desempeño ejecutan
petidores. El análisis de este conocimiento
este conocimiento a la organización y asegu-
de manera sistemática los sistemas y prác-
hace visibles oportunidades de mejora.
rar la creación de proyectos estratégicos
ticas para la adquisición y actualización
alineados para proveer respuestas efectivas,
del conocimiento de clientes y mercados.
El conocimiento resultante es insumo para
son parte fundamental de este sistema, el
Esto soportado por el sistema de gestión
el sistema de respuesta y el sistema de di-
cual se presenta de manera esquemática.
comercial ISO 9001, tecnologías de infor-
seño de productos, procesos y servicios.
Sistema de Conocimiento de Mercados y Clientes
ENTRADAS
PROCESOS
Modelo de construcción
de valor al cliente
Sistemas, procesos y metodologías
Liderazgo
Filosofía organizacional
I
Conocimiento
Asesoría comercial
Censo de obra
Convenios de
competitividad
Investigción de
clientes y mercado
Inteligencia
de mercados
QFD
Enlace / Voz
del cliente
Misiones
comerciales
Asistencia
técnica
Segmentación de
clientes y mercado
•
•
SALIDAS
Mercado
Segmentación de mercado
Sistema de planeación
Sistema de desarrollo de
procesos productos
y servicios
SISTEMAS INTEGRAL DE GESTIÓN
5 pasos mejora contínua
ISO 9001-2000
Ideas de mejora
ISO 14001 2004
Industria limpia
5´S
Fuentes de información
Mercados y clientes actuales, potenciales
y de competencia
Contrucciones proyectadas y en proceso
•Competencia de productos sustitutos
•Gobierno, cámaras, universidades
•
I
Indicadores para administrar y mejorar
•
Iniciativas, leyes y regulaciones
•Patentes y nuevos desarrollos de productos
•Revistas y períodicos, internet y
publicaciones especializadas
•Exposiciones y congresos
SEIS SIGMA:CE P / DOE / QFD AMEF
Mantenimiento total Competitvo
SASST
Industria segura
SISTEMA DE
CERTIFICACIÓN Y
ACREDITACIÓN
Sistema de respuesta
y relación integral
TECNOLOGÍAS DE COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA
SISTEMAS DE CALIDAD
Sistema de alto desempeño
Comportamientos y tendencias
de consumos de mercados,
clientes y competencia
Oportunidad de negocio: nuevos
productos, procesos y servicios
Cliente
Factores críticos del cliente:
necesidades, requerimientos
y expectativas
Equipos de alto desempeño • Desarrollo integral del personal • Calidad de vida
Personal GCC: Pasión y talento
•
Soluciones integrales
Planeación estratégica
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Medición
y evaluación
del desempeño
Comparación
referencial
I
innovación y mejora contínua
65
La cultura organizacional se manifiesta en la forma
como el personal se desempeña en la organización,
actúa y toma decisiones.
Manuel Milán Reyes, Director General de GCC Cementos de Chihuahua.
El sistema de liderazgo y cultura organizacional GCC tiene
como propósito: Consolidar en los líderes y todo el personal, la
cultura organizacional GCC de alto desempeño como factor clave
para la construcción de valor a clientes y grupos de interés e ir
haciendo realidad la Visión deseada. La cultura organizacional se
manifiesta en la forma como el personal se desempeña en la
organización, actúa y toma decisiones. El perfil de la cultura
deseada en GCC, está basado en la filosofía organizacional:
Visión, Misión, Valores y Código de Ética. Los valores organizacionales los determina el equipo directivo GCC considerando
nuestras fortalezas y los fundamentos y principios que deben
determinar nuestras conductas, cuya práctica y vivencia nos conduce a lograr la visión deseada.
Sistema de Liderazgo y Cultura Organizacional
PROCESOS
ENTRADAS
Modelo de dirección
de clase mundial
Liderazgo de alto desempeño
Filosofía
Organizacional
GCC
visión, misión, valores,
código de ética
os s
es ale
oc ci
Pr mer
co
pr Pro
od ce
uc so
tiv s
os
Diseño de organización
de alto desempeño
Procesos
soporte
Planeación
estratégica
I
Prácticas de liderazgo
SALIDAS
Cultura GCC
Sistema de alto desempeño
- Reuniones
- Mejora contínua
- Reconocimientos
- Ideas mejora
- Evaluación desempeño
- SIDSAE
- Consejo de integración laboral
Resultados
Competitividad de procesos
productos y servicios
Construcción de Valor
a Clientes, Personal,
Accionista y Sociedad
Competencias organizacionales
competencias de líderes
Marco conductual
Conocimiento
Organizacional
I
Indicadores para administrar y mejorar
Patrimonio intelectual
y tecnológico
66
Cultura deseada
- Alto desempeño
- Competitividad
- Clase Mundial
Desarrollo del liderazgo e
involucramiento del personal.
Dirección:
- Tener visión
- Ser ejemplo
- Involucrar
- Facilitar
- Facultar
- Código de ética
- Contratos colectivos
- Políticas
- Sistemas de gestión
Sistema de desarrollo del personal
- Competencias institucionales
- Competencias técnicas
- Certificación de habilidades
Estilo:
D1
El líder decide
D2
El líder involucra, solicita información
D3
El líder faculta
Avaluación 3600
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
innovación y mejora contínua
Sustentar la opción
nuclear como
altamente viable
Competitividad
Internacional
Clase Mundial GCC
Medición
y evaluación
del desempeño
Comparación
referencial
I
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Sistema de Planeación
Antecedentes estratégicos
Filosofía GCC
E S T R AT É G I C A
- Visión
- Misión
- Valores
- Código de ética
- Comunicación
- Responsabilidad social
Información
Factores críticos de
éxito o rutas estratégicas
• Liderazgo
en
microcomercios
- Crecimiento rentable
- Ser la mejor opción
para el cliente
- Excelencia operativa
Contexto externo
Contexto GCC
• Necesidades y expectativas:
• Necesidades y expectativas:
- Clientes
- Sociedad
- Inversionistas
- Empleados
• Tendencias de mercados, pro-
ductos, servicios y clientes
• Ambiente competitivo
• Entorno político, económico, social y tecnológico
• Tendencias de innovación
y tecnológicas
• Diagnóstico
del modelo de
dirección de clase mundial
• Mapas estratégicos (BSc)
• Evolución y resultados
de GCC
• Isumos y materias primas
Planeación: El sistema de planeación tiene
como propósito alcanzar la visión y construir
valor a los cuatro grupos de interés: Clien-
PLANEACIÓN
tes, accionistas, empleados y sociedad.
Plan estratégico GCC
• Análisis
integral de la filosofía GCC,
factores críticos de éxito, contexto
externo y contexto GCC
• Análisis de escenarios y proyecciones
de crecimiento operativas y financieras
Plan estratégico y divisional
México y Estados Unidos
• Análisis
integral de la filosofía GCC,
factores críticos de éxito, contexto
externo regional y contexto GCC
• Análisis de proyecciones de venta,
producción y comercialización por
mercado y producto
Para lograr los objetivos establecidos, se
Plan estratégico
áreas corporativas
identifican los factores críticos de éxito o
rutas estratégicas.
• Análisis
integral de la filosofía GCC,
factores críticos de éxito, contexto
externo y contexto GCC
Descripción general
El Sistema toma como elementos sistemáticos de entrada los antecedentes estratégicos
Definición de la estrategia
estratégicas
• Objetivos estratégicos
• Iniciativas estratégicas
innovación y mejora contínua
• Rutas
Definición de la estrategia
divisionales
• Iniciativas divisionales
• Proyectos de mejora contínua
• Objetivos
e información clave sobre el ambiente com-
Definición de la estrategia
• Objetivos áreas corporativas
• Iniciativas áreas corporativas
• Proyectos de mejora contínua
petitivo de GCC. El análisis integral de estos
elementos, los cuáles se adecuan a las necesidades y situaciones particulares de GCC,
Mapa estratégico
corporativo
• Objetivos
estratégicos
• Indicadores estratégicos
• Metas estratégicas
• Iniciativas estratégicas
divisiones o áreas corporativas, permite ge-
Mapas estratégicos
México y Estados Unidos
nerar diferentes escenarios y proyecciones
financieras, comerciales y operativas dirigi-
• Objetivos
estratégicos
• Indicadores estratégicos
• Metas estratégicas
• Iniciativas estratégicas
das a generar la definición de la estrategia en
sus diferentes niveles, se definen rutas, objetivos e iniciativas estratégicas que marcan el
Planes operativos
Áreas corporativas
Planes operativos
Unidades de negocio
O P E R AT I VA
• Objetivos y metas
• Planes de acción
específicas/claves
• Objetivos y metas
• Planes de acción
rumbo en el que se va a enfocar la compañía.
El plan estratégico GCC se despliega a las
específicas/claves
divisiones y áreas corporativas las cuales a
su vez definen sus estrategias, metas, inicia-
Presupuesto anual
tivas y proyectos de mejora continua. Para
Ciclo de aprobación
del presupuesto
comunicar y gestionar adecuadamente la estrategia, el EDGCC y las divisiones utilizan
Comparación
referencial
I
metas y planes detallados de trabajo
Ejecución de iniciativas, proyectos
y procesos operativos
Evaluación anual GCC
gráficamente la estrategia de GCC.
A partir de estos mapas las unidades de
negocio y áreas corporativas generan sus
planes operativos y presupuestos, se consoIndicadores para administrar y mejorar
Medición
y evaluación
del desempeño
SADES-Sistema de administración
del desempeño (individual)
• Objetivos
mapas estratégicos en los que se plasma
metas y planes detallados de trabajo
I
Reuniones de análisis
de la estrategia
• Objetivos
Reuniones operativas de
seguimiento a avances
y resultados
PLANEACIÓN
Mejora contínua (equipos autocontrolados)
lidan y pasan por un ciclo de aprobación
para asegurar que éstos construyen valor a
los grupos de interés. Una vez aprobado, los
coordinadores definen junto con sus equipos
de alto desempeño, sus planes operativos
específicos asegurando su alineación con los
de GCC y el éxito de su ejecución a través de
las diferentes reuniones de seguimiento.
67
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Administración de conocimiento
Ambiente para Trabajo en Equipo y Mejora Continua: El lideraz-
El propósito del sistema es mantener e incrementar el patrimonio in-
go, promueve el desarrollo continuo del personal, crea un ambiente
telectual y tecnológico de la organización para alcanzar los objetivos
de confianza, trabajo en equipo y mejora continua conforme al sis-
estratégicos y hacer realidad la visión deseada. Generación del
tema de alto desempeño y de administración del conocimiento.
Sistema de Administración del Conocimiento
PROCESOS
ENTRADAS
Filosofía
Organizacional
visión, misión, valores,
código de ética,
comunicación
- Documentación - Control - Protección
- Asociaciones y alianzas
- Benchamarking
- Consultorias
- Conferencias
- Monitoreo del entorno (económico,
político, social y tecnológico)
Nuevo Conocimiento
Generación de nuevo conocimiento
Conocimiento
Organizacional
Patrimonio intelectual
y tecnológico
Mejora contínua
- Investigación y desarrollo
- Modelo de dirección
de clase mundial
- Modelo de gestión tecnológica
- Aprendizaje equipos
de alto desempeño
- Automatización
- Ideas de mejora y nuevos negocios
- Manuales y guías de operación
- Conocimiento del personal
- Equipos de especialistas
Desarrollo
Indicadores para administrar y mejorar
I
68
Innovación
Equipos de alto desempeño
SISTEMAS INTEGRAL DE GESTIÓN
5 pasos mejora contínua
ISO 9001-2000
Ideas de mejora
ISO 14001 2004
Industria limpia
Mantenimiento total Competitvo
SASST
Industria segura
Competitividad de
procesos productos
y servicios
Nuevos negocios
y nuevos productos
TECNOLOGÍAS DE COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA
SISTEMAS DE CALIDAD
SEIS SIGMA:CE P / DOE / QFD AMEF
Identificación del
conocimiento clave
Patentes
Ejecución de la estrategia (proyectos)
5´S
Tecnologías
de información
SALIDAS
Actualización de
patrimonio intelectual
y tecnológico
Gestión de conocimiento:
Fuentes de conocimiento
externas:
Fuentes internas:
Planeación
Estratégica
I
SISTEMA DE
CERTIFICACIÓN Y
ACREDITACIÓN
Modelo
de dirección de
clase mundial
Construcción de Valor
a Clientes, Personal,
Accionistas y Sociedad
Competitividad
Internacional
Sistema de alto desempeño
Equipos de alto desempeño • Desarrollo integral del personal • Calidad de vida
Sistema
de desarrollo
de personal
Personal GCC: Pasión y talento
Planeación estratégica
Clase Mundial GCC
Gestión tecnológica / investigación y desarrollo
Medición
y evaluación
del desempeño
Liderazgo
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
GCC Technology and Process (international) / Centro de innovación Tecnológica (Nacional)
PATRIMONIO INTELECTUAL Y TECNOLOGICO
innovación y mejora contínua
Comparación
referencial
I
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
69
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Descripción del sistema
- El sistema de alto desempeño fomenta autocontrol, facultamiento
y participación proactiva de todo el personal.
El sistema parte de la filosofía organizacional y del plan estratégico.
- El sistema de desarrollo del personal que facilita los medios para
Para la ejecución del plan estratégico los equipos de GCC requieren
la superación y aprendizaje de competencias que demanda la
de conocimientos; éstos son adquiridos de fuentes internas (patri-
organización.
monio intelectual y tecnológico) ó bien de fuentes externas. Los
planes y proyectos desarrollados sean éstos de mejora continua,
- El sistema de calidad de vida que proporciona los elementos
desarrollo ó innovación generan nuevo conocimiento. Este nuevo
necesarios para su involucramiento, desarrollo y satisfacción.
conocimiento se documenta, protege y controla, pasando a integrarse al patrimonio intelectual y tecnológico de GCC.
Personal
Para GCC, el compromiso y alto desempeño del personal es fundamental para soportar el liderazgo, permanencia, solidez y creación
de valor a los grupos de interés. El modelo de la siguiente figura presenta de manera esquemática los sistemas y prácticas que GCC ha
implantado en la búsqueda de crear valor al personal, alineados y
congruentes con nuestra visión, valores organizacionales y soportado por un liderazgo transformador y participativo.
La premisa fundamental de GCC es crear valor al personal y hacer
de la organización el mejor lugar para trabajar conforme a los siguientes sistemas:
Sistema de Construcción de Valor al Personal
PROCESOS
ENTRADAS
Sistema de atracción
de talento
• Inteligencia
Planeación
GCC
• Actitudes
emocional
intelectual
• Estilo de trabajo
• Estilo de pensamiento
• Valores
• Aptitud
• Coeficiente
Estrategica y Operativa
Gestión tecnológica
Evaluación del
desempeño individual
Construcción de
valor personal
Sistema de alto
desempeño
SISTEMAS DE CALIDAD
SISTEMAS INTEGRAL DE GESTIÓN
5 pasos mejora contínua
ISO 9001-2000
Ideas de mejora
ISO 14001 2054
Industria limpia
5´S
• Reconocimientos
SEIS SIGMA:CE P / DVE / QFD AMEF
• Evaluación
Mantenimiento total competitvo
desempeño
• SIDSAE
Contratos colectivos
de integración
laboral
• Compensación
SASST
Industria segura
Sistema de alto desempeño
• Consejo
Construcción de valor
a clientes, personal,
accionista y sociedad
Personal GCC: Pasión y talento
Competitividad internacional
Sistema de desarrollo personal
Calidad de vida
Inducción • DVC • Capatitacion y
desarrollo • Certificación de
habilidades • Gestión de la sucesión
• Gestión de talento
Consejo de integración laboral
• Políticas, servicios y presentaciones
• Bienestar familiar
•
Premisas de alto
desempeño
Competitividad de procesos
productos y servicios
Equipos de alto desempeño • Desarrollo integral • Calidad de vida
Sistema de liderazgo y
cultura organizacional
Factores críticos de
satisfacción del personal
Mejor lugar
para trabajar
Evaluación
de equipos
Procesos
soporte
TECNOLOGÍAS DE COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA
• Reuniones
Políticas GCC
pr Pro
od ce
uc so
tiv s
os
visión - misión - valores
código de ética
comunicación
os s
es ale
oc ci
Pr mer
co
• Experiencia
Personal satisfecho
comprometido,
competente autocontrolado
y facultado
Organización de alto desempeño
• Conocimiento
Filosofía
Organizacional
SALIDAS
I
SISTEMA DE
CERTIFICACIÓN Y
ACREDITACIÓN
Modelo de dirección
de clase mundial
Clase Mundial GCC
•
Medición
y evaluación
del desempeño
Comparación
referencial
LIDERAZGO
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
innovación y mejora contínua
I
70
Indicadores para administrar y mejorar
Encuesta del clima
organizacional
I
Los procesos productivos, comercial, logística y de
soporte se integran y se relacionan, incluyendo alianzas
estratégicas con proveedores para formar las cadenas
de valor en congruencia con su filosofía organizacional.
Procesos Con el Propósito de asegurar la competitividad interna-
gran y se relacionan, incluyendo alianzas estratégicas con provee-
cional, se tiene implementado el sistema de administración de pro-
dores para formar las cadenas de valor en congruencia con su
cesos que garantiza la construcción de valor a clientes y usuarios.
filosofía organizacional.
La siguiente presenta de manera esquemática la manera en que
En toda la cadena está presente el proceso comercial: conocimien-
GCC DM, lleva a cabo la administración de sus procesos.
to, relación integral y medición de la satisfacción en donde GCC alinea y administra los procesos con el enfoque al cliente final. Los pro-
Sistema de Administración de Procesos.
cesos de soporte están diseñados para contribuir a construir valor a
El modelo está sustentado en el patrimonio intelectual y tecnológico,
los procesos clave y se integran a la cadena conforme a la misión de
el liderazgo del ED GCC DM que en alineación a la Filosofía Orga-
la organización. El proceso de logística asegura la entrega oportuna
nizacional y al modelo de dirección de clase mundial, define las prio-
de los productos a clientes y usuarios. El personal que trabaja en
ridades y estrategias para implementar procesos confiables y com-
equipos de alto desempeño es el factor que controla y mejora con-
petitivos y cumplir con la demanda de productos y servicios.
tinuamente los procesos y contribuye a la construcción de valor a
Los procesos productivos, comercial, logística y de soporte se inte-
nuestros clientes.
Sistema de Administración de Procesos
PROCESOS
ENTRADAS
Modelo de dirección
de clase mundial
Cadenas de Valor: Proceso de comercialización
Filosofía Organizacional
Abasto
Procesos productivos
visión, misión, valores,
código de ética
Agregado
Yeso
Cementos
Concreto
SALIDAS
I
Prefabricado
Sistemas
constructivos
A
P
E
H
Logística
Productos y servicios
competitivos
Soluciones integrales
innovadoras
Mantenimiento
Liderazgo y
cultura organizacional
Procesos de soporte
Gestión de
recursos
humanos
Gestión de
admon. por
competitividad
Gestión de
tecnológica
Gestión de
planeación
Gestión de
administración
y finanzas
Gestión de
tecnológías de
información
Gestión de
ingeniería
Sistema de planeación
necesidades de tecnología
y de capacidad
Administración de la
información y conocimiento
organizacional
Indicadores para administrar y mejorar
Construcción de valor
a clientes, personal,
accionista y sociedad
TECNOLOGÍAS DE COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA
SISTEMAS DE CALIDAD
SISTEMAS INTEGRAL DE GESTIÓN
5 pasos mejora contínua
ISO 9001-2000
Ideas de mejora
ISO 14001 2004
Industria limpia
5´S
SEIS SIGMA:CE P / DOE / QFD AMEF
Mantenimiento total competitvo
I
Procesos confiables
y competitivos
SASST
Industria segura
SISTEMA DE
CERTIFICACIÓN Y
ACREDITACIÓN
Competitividad
internacional
Clase Mundial GCC
Sistema de alto desempeño
Conocimiento de clientes,
mercados y usuarios
Equipos de alto desempeño • Desarrollo integral del personal • Calidad de vida
necesidades y demandas de
productos y servicios
Personal GCC: Pasión y talento
Medición
y evaluación
del desempeño
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Comparación
referencial
Planeación de la demanda
I
PATRIMONIO INTELECTUAL Y TECNOLÓGICO
innovación y mejora contínua
71
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
72
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Sistema de contribución a la comunidad
comunidad y ser una empresa socialmente responsable”.
GCC establece en su Visión el compromiso de contribución a la
La construcción de valor a la sociedad es parte esencial de nues-
comunidad (“Nuestras prácticas son consideradas ejemplo de
tra filosofía organizacional y del modelo de dirección de clase
desarrollo sustentable, responsabilidad social y buen gobierno cor-
mundial, para lo cual tenemos identificadas las necesidades pri-
porativo"), y con hechos, ha logrado posicionarse con una sólida
mordiales de la comunidad, como un insumo clave para el sis-
imagen en todas las comunidades del Estado de Chihuahua que
tema. El liderazgo del consejo de administración y del equipo
es nuestro mercado principal en México. Es con estas comu-
directivo establece de manera visible su compromiso con la
nidades donde hace visible y manifiesto el compromiso de respon-
sociedad al crear en el año 2006 la Fundación GCC, la cual pro-
sabilidad social acorde a su visión y misión. El sistema de contribu-
mueve, administra y dirige los esfuerzos encaminados al desarro-
ción a la comunidad tiene el propósito de “construir valor a la
llo de la comunidad.
Sistema de Contribución a la Comunidad
ENTRADAS
PROCESOS
Modelo de dirección
de clase mundial
Ejecución del plan
empresarial
con
la comunidad
• Calidad de vida
• Cuidado del medio
ambiente
• Creación de
fuentes de empleo
• Vinculación
al deporte
In
bie frae
co nes stru
m tar ctu
un d ra
ida e l
d a
• Fomento
Necesidades de la
comunidad
estatal
de calidad
• Foro de CCC y GT
• Compartir mejores
prácticas competitividad
• Evaluadores MNCT
Ed
uc
ac
ión
• Premio
de
ra
ltu dad
Cu cali
• CChCP
Mejora en
infraestructura
Construcción de
valor a la sociedad
Planeación Estratégica
Administración de la
información y conocimiento
organizacional
Mejora en cultura
de calidad
• EDUCA
• Becas de estudio
posgrado
Prestigio
corporativo
• Juárez limpio
• Visitas a plantas
Clase Mundial GCC
salud, medio ambiente, educación
e infraestructura
FUNDACIÓN GCC
ISO 26000
Responsabilidad social
LIDERAZGO
innovación y mejora contínua
Medición
y evaluación
del desempeño
Comparación
referencial
I
Indicadores para administrar y mejorar
• Apoyo a vivienda
e infraestructura
a
es te
pr en ble
Em cialm nsa
so spo
re
Liderazgo y
cultura organizacional
Mejora en educación
• Ética
visión, misión, valores,
código de ética, comunicación
SALIDAS
I
Filosofía
Organizacional
I
73
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Principales resultados de valor
creado para grupos de interés
Medición Global de la Satisfacción del Cliente
Esta gráfica nos mide el nivel de satisfacción global de los clientes de GCC, el cual
BMK
se lleva a cabo mediante la consolidación
de las mediciones en los diferentes seg-
120
93
93
Mayor es
mejor
97
94
ción de los resultados de los segmentos,
86
85
mentos de mercado. Al ser la consolida110
se están tomando en cuenta los factores
críticos de los clientes. Los buenos resul-
100
tados en el nivel de satisfacción de los
clientes GCC son producto de la detec-
90
ción proactiva de los requerimientos del
cliente y la implementación de proyectos
de mejora en los diferentes equipos de
GCC
GCC referencia nacional
80
GCC referencia internacional
alto desempeño apoyados siempre por
alta tecnología construyendo siempre
La mejor referencia
0
2004
valor GCC.
2005
2006
2007
CFE
zona
centro sur
Toyota
motor
US
Objetivo Estratégico: Ser la mejor opción para el cliente
Sistemas: Relación y Respuesta Integral al Cliente
Grupo de interés: Clientes
Mide la percepción del personal en los
Indice de Clima Organizacional
factores que inciden en su satisfacción en
el trabajo. Se realiza el estudio mediante
encuesta anual con la firma internacional
Great Place to Work que considera los
100
imparcialidad, orgullo y compa-ñerismo.
La tendencia es positiva y posiciona a
GCC como de las empresas mejores para
BMK
Mayor es
mejor
siguientes criterios: credibilidad, respeto,
75.3
80
63.4
75.3
67.94
78
82.8
72.7
60
trabajar en México y en Latinoamérica.
Estos resultados son consecuencia de la
40
GCC
efectividad y ciclos de mejora de los sistemas de alto desempeño, desarrollo de
GCC referencia nacional
20
GCC referencia internacional
personal y calidad de vida.
Sistemas alineados a la Filosofía GCC y
soportados por el liderazgo directivo. Este
resultado contribuye a la mejora continua
La mejor referencia
0
2003
2004
2005
2006
2007 Mejores Mejores
50
10
de los procesos y es determinante en la
construcción de valor a clientes, accionistas y sociedad.
Objetivo Estratégico: Fortalecer el modelo de dirección de clase mundial
Sistemas: Construcción de valor al personal.
Grupo de interés: Personal
74
Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: GCC
Esta gráfica mide el consumo de energía
Ecoeficiencia: disminución de la energía eléctrica
eléctrica promedio de las principales
(Kwh/ton cemento)
unidades productivas de GCC en KWh/ton
de cemento, los resultados obtenidos en el
145
150
2006 están 44 kilowatts por debajo del
Menor es
mejor
promedio de EUA y 3 kilowatts por debajo
BMK
del competidor internacional Promedio
120
99.02
98.05
100.5
104
100
España, debido a la tecnología instalada, al
control automatizado de los procesos pro-
90
ductivos y a la mejora continua de los
equipos de alto desempeño.
60
GCC
Objetivo Estratégico:
GCC referencia nacional
30
0
2004
2005
2006
2007
Mejorar como empresa socialmente respon-
GCC referencia internacional
sable
La mejor referencia
Sistemas:
Prom.
Prom.
Sistema de gestión ambiental
EUA
España
Grupo de interés:
Comunidad
Mide la razón en porcentaje entre la utilidad de operación y las ven-
sos, todo lo anterior soportado por nuestro sistema de Alto Desem-
tas totales de GCC División México. Dentro de las acciones que
peño. La tendencia 2004 a 2005 se debió al incremento en los
mejoran este resultado destacan los incrementos en eficiencia de
volúmenes de venta de cemento exportación, el cual es más costoso
operación de las plantas, la cada vez mayor utilización de la capaci-
de producir. Sin embargo, como se puede apreciar en la grafica, GCC
dad instalada de producción, la reducción en los gastos de admi-
División México tiene la referencia mundial comparando con los
nistración y la búsqueda de la mejora continua de todos los proce-
resultados de compañías con operaciones internacionales.
Margen de Operación GCC DM (%)
BMK
30
25
27.7
29
24.7
24.1 24.6 23.3
Mayor es
mejor
21
20
18
16.1
14
15
9.6
10
GCC
6.3
5.8
GCC referencia nacional
5
GCC referencia internacional
La mejor referencia
0
2003 2004 2005 2006 2007 Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp.
Nal.
Objetivo Estratégico: Maximizar valor a accionistas
Int. 1
Int. 2
Int. 3
Int. 4
Int. 5
Int. 6
Sistemas: Administración de procesos
Int. 7
Grupo de interés: Accionistas
75