Download La Experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina

Autor: Eduardo Ortega
Desarrollo comunitario y empresa:
La experiencia de la Fundación Loma Negra
Argentina
TRABAJO FINAL
Máster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa
(UNED-UJI)
Editor:
TÍTULO DEL TRABAJO:
Desarrollo comunitario y empresa: la experiencia de la
Fundación Loma Negra - Argentina
AUTOR:
Eduardo Raúl Ortega
TUTOR:
José Ángel Moreno Izquierdo
PERFIL:
Profesional
RESUMEN:
La Fundación Loma Negra es un caso de fundación empresaria dedicada a la promoción
del desarrollo social en las comunidades donde una empresa privada desarrolla su actividad económica. El trabajo indaga en profundidad cómo la empresa define su concepto
de acción social y lo lleva a la práctica, analizando si logra aplicar una Acción Social Empresarial (ASE) que sea estratégica para lograr un esquema de trabajo de valor compartido entre la empresa y la comunidad.
PALABRAS CLAVES:
Inversión social privada en la comunidad, política de sustentabilidad, responsabilidad
social corporativa, acción social empresarial, filantropía corporativa, valor compartido.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
03
Agradecimiento
05
Carta de Presentación
06
1. Introducción: tema del trabajo, objetivos básicos, metodología
2. La acción social, componente de la política de Responsabilidad Social Corporativa
08
(RSC)
2.1. La RSC
2.2. La acción social como dimensión de la RSC
2.2.1. Concepto y razones
2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan de ASE
09
09
11
11
13
3. Tendencias dominantes en la acción social empresarial en la actualidad: hacia la acción social estratégica
3.1. Hacia el modelo estratégico de la ASE
3.2 La creación de valor compartido
17
4. Caracterización de la empresa Loma Negra
4.1. Historia y expansión
4.2. Dimensionamiento de la empresa Loma Negra en la actualidad
25
25
26
5. La estrategia de acción social del Grupo Camargo Corrêa y Loma Negra
5.1. La sustentabilidad
5.2. La influencia del Instituto Camargo Corrêa
5.3. Concepción de la acción social
5.4. Evolución en la estrategia de acción social de la empresa Loma Negra
5.4.1. La creación de la Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable
5.4.2. La gobernanza
5.4.3. El trabajo de la FLN: período 2006 a 2010
5.5. La política de acción social de la FLN desde 2011 y en la actualidad
5.5.1. Creencias y valores
5.5.2. Foco de actuación y destinatarios preferentes
5.5.3. Líneas estratégicas
5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base como paradigmas en la intervención
5.5.5. Orientaciones para la actuación
5.6. Metodología de implementación de la acción social
5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Corporativa: los CIVICOs y los CDCs
5.6.2. Los Programas
5.6.3. La modalidad de actuación en la comunidad
5.6.4. Proyectos ejecutados
5.6.5. Localidades de actuación
5.6.6. Política de alianzas
5.6.7. Programa Valor
5.7. Presupuesto de la inversión social
5.8. Algunos Indicadores de gestión
29
29
30
31
31
32
32
33
35
36
37
37
38
39
40
40
41
44
47
47
49
50
50
52
6. Valoración general de la estrategia de acción social
6.1. Fortalezas del modelo de intervención
6.2. Desafíos a superar para mejorar la intervención
6.3. ¿Avanzando hacia una acción social estratégica?
54
54
55
55
7. Resultados principales del trabajo y conclusiones
8. Referencias bibliográficas
9. Listado de abreviaturas utilizadas
Anexo I. Carta de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corrêa
Anexo II. Política Corporativa de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corrêa
Anexo III. Directrices de actuación del Instituto Camargo Corrêa
Anexo IV. Norma de InterCement de Responsabilidad Social Corporativa
Anexo V. Proyectos ejecutados por Fundación Loma Negra en 2012
Anexo VI. Condiciones para el apoyo de proyectos de la Fundación Loma Negra
Anexo VII. Formulario de presentación de proyectos de la Fundación Loma Negra
65
17
24
69
70
71
72
74
75
78
80
84
Agradecimiento
Quiero expresar mi agradecimiento a todos aquellos que posibilitaron
la realización de este trabajo académico.
En primer lugar, a las personas que forman parte de la entidad que ha
sido estudiada en este Trabajo Final de Máster: la Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable:
A todos los miembros del Consejo de la Fundación, especialmente a Renata Camargo y Rosana Camargo, accionistas del Grupo Camargo Corrêa; a Carla Duprat, Directora de Sustentabilidad del Grupo; a Francisco Azevedo, Director del Instituto Camargo Corrêa; a Osvaldo Schütz,
Presidente de la Fundación; a todos los Directores y Gerentes miembros
del Consejo; y a los Consejeros externos. Todos ellos me brindaron soporte, acompañamiento, consejo y apoyo cuando me confiaron la misión de introducir cambios en la gestión de la Fundación, para fortalecerla, y orientar su acción de un modo más estratégico a los objetivos de
inversión social de la compañía.
Finalmente, agradecer a la UNED - Universidad Nacional de Educación
a Distancia y a la UJI - Universidad Jaume I, ambas de España, entidades académicas que me permitieron cursar el Máster Interuniversitario
en Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad; gracias por
estos años de formación brindada con docentes de gran experiencia y
excelencia.
Gracias a todos y a cada uno, espero que este Trabajo Final sea una contribución a la difusión de esta experiencia y reflexión en torno a un tema
tan importante hoy en la vida de las empresas y las comunidades: la inversión social privada a favor del desarrollo comunitario.
Eduardo Ortega
Autor
Agradezco también al Equipo Técnico de la Fundación, hoy conducido
por Carlos Pica y Agustín Escofet; e integrados por: los Técnicos Locales, Alberto Taborda M., Alicia Avellaneda, Elisa Ávila, Silvia Díaz,
Alejandro Lacquaniti, Natalia Martignoni y Leonardo Maiola; la responsable de comunicación, Marina López Saubidet y el responsable de
administración, Ángel Torrent. Todos ellos con su esfuerzo, experiencia
y conocimiento técnico, contribuyen significativamente a que la Fundación tenga un lugar destacado en la vida de la empresa y presencia
significativa en las comunidades donde opera.
También quiero agradecer a todos los miembros de los 9 CIVICOs responsables de la RSC en la compañía y aliados principales del trabajo de
la Fundación, por el apoyo y acompañamiento brindado y por la dedicación que brindan a este trabajo en cada comunidad, haciendo que la
empresa esté cercana a las personas y posibilitando la realización de los
proyectos sociales.
Quiero agradecer a los jóvenes, sus familias y entidades de cada comunidad donde la empresa está presente. Ellos son los destinatarios del
trabajo de la Fundación y la razón de ser de su acción cotidiana a favor
de crear más y mejores oportunidades para contribuir a su desarrollo
humano.
Sin todos ellos, no hubiera sido posible transitar esta experiencia y haber aprendido y crecido, personal y profesionalmente.
En segundo término, quiero agradecer al Tutor de mi trabajo, José Ángel Moreno Izquierdo, por su acompañamiento, apoyo, consejo y orientación en la realización de este Trabajo Final, ayudando a concretar esta
labor, que hoy, con mucho orgullo, se publica.
La experiencia de la Fundación Loma Negra . Argentina
05
Carta de
Presentación
La inversión social privada en América Latina ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Cada vez más, las empresas la
consideran estratégica, por lo que recibe una mayor atención, adquiriendo nuevas dimensiones. Fundaciones e institutos empresariales,
que antes actuaban de modo desconectado de las empresas, y a menudo eran considerados como el “brazo social”, comenzaron a replantearse sus métodos de trabajo, tratando de interactuar más directamente
con la red de relaciones de la empresa. Ya no son sólo un brazo, sino que
pasan a ocupar un lugar en la mente y, por qué no decirlo, en los corazones de sus ejecutivos. De este modo, surge un nuevo espacio para las
innovaciones, en el cual, la creatividad combinada con la experiencia,
puede conducir a resultados sorprendentes.
Es cada vez más visible el compromiso de las empresas a favor del desarrollo de acciones e iniciativas orientadas al desarrollo social, especialmente en las comunidades donde operan. Como principales agentes de
desarrollo de un país, las empresas, que son las grandes impulsoras de
los avances tecnológicos y de la generación de recursos, divisas y puestos de trabajo, también son las inductoras del desarrollo social.
Eduardo Ortega, en su Trabajo Final de Máster, describe, con mucha
claridad, este proceso de evolución. Su registro cuidadoso siempre se
basa en conceptos de autores ya consagrados y de especialistas en los
temas abordados. Describe ese proceso paso a paso, desde el inicio de
los debates sobre la Responsabilidad Social Corporativa hasta el día de
hoy. Presenta autores con diferentes puntos de vista, a veces en conflicto, lo que ayuda al lector a hacer su propio juicio acerca del papel de las
empresas en el mundo actual. El trabajo, muy bien estructurado, está
enriquecido con cuadros y gráficos que ilustran y ponen de relieve los
principales puntos tratados. La riqueza de este trabajo radica principalmente en la unión de la teoría y la práctica, aportando al lector un relato
útil de una experiencia que el propio autor protagonizó.
El Grupo Camargo Corrêa, presente en Argentina con varias operaciones empresariales, siendo la principal de ellas la de InterCement que
produce cemento con la marca Loma Negra, creó en 2000, el Instituto
Camargo Corrêa, que hoy se ha convertido en la “inteligencia social” del
Grupo, definiendo estrategias y apoyando a las empresas, en Brasil y en
el extranjero, para que sean las inductoras del desarrollo social de las
comunidades donde operan. En el caso de Argentina, inmediatamente
después de la adquisición de la empresa, se creó la Fundación Loma Negra, que trabaja en sintonía con el Instituto Camargo Corrêa.
Hace aproximadamente seis años, a finales de 2007, se implementó un
nuevo modelo de actuación, como resultado de un proceso de planifi06
cación estratégica que procuró repensar el papel del Instituto. El nuevo reto de este modelo era hacer entender, a las empresas del Grupo
Camargo Corrêa, la importancia de la inversión social y que la incorporasen a sus negocios. Así, la inversión social se alinearía con las directrices de sustentabilidad, y cada vez más, se convertirían en empresas
socialmente responsables.
La estrategia diseñada para esta nueva fase de la inversión social, previó un conjunto de acciones que tuvieron como marco inicial la definición de creencias y valores para guiar las actuaciones y, de esta forma,
implementarlas, además de la definición de programas sociales, que
tuvieron en cuenta las demandas de las regiones de Brasil y de los países donde las empresas del grupo están presentes.
El proceso de implementación de los programas prevé la participación
de las empresas, del gobierno local y de la sociedad civil, a través de organizaciones del tercer sector, promoviendo siempre su co-responsabilidad, es decir, la actuación conjunta en la búsqueda de soluciones a los
problemas sociales.
La presencia de la compañía es importante, porque tiene que interiorizar los conceptos y prácticas de responsabilidad social. El gobierno, que
es el principal responsable del desarrollo social, también debe ser parte
de este proceso, sin embargo, es importante destacar que la inversión
social no debe sustituir su rol, sino fortalecerlo y, en algunos casos,
complementarlo. Por su parte, a través de las organizaciones de la sociedad civil, se busca fortalecer el tejido social, con el objetivo de contribuir al desarrollo comunitario. Otras directrices complementan la forma de hacer inversión social en el Grupo Camargo Corrêa, tales como: la
construcción de alianzas, la valorización del voluntariado corporativo,
el alineamiento con las políticas públicas, el trabajo en red, el trabajo
conjunto con socios operadores capacitados para la gestión de los proyectos, la realización de diagnósticos y la medición de los resultados. En
conclusión, se busca crear mecanismos para involucrar a nuestras redes
de relacionamiento y a las empresas del Grupo al servicio de las causas
sociales adoptadas por el Instituto y la Fundación Loma Negra.
Creemos que el uso adecuado de la enorme capacidad de articulación
y movilización de los colaboradores de las empresas es tan importante
como son los recursos financieros. Por eso, se los anima a involucrarse
directamente en el proceso de implementación de los programas y proyectos sociales. Nada puede reemplazar esta participación.
Todo este proceso está registrado con criterio en este Trabajo Final, con
comentarios interesantes sobre las fortalezas y desafíos de este nueDesarrollo comunitario y empresa
vo modelo de inversión social privada, por parte de quien experimentó
esta realidad y participó directamente en este proceso.
Además de relatar esta experiencia, en el capítulo 6, se presenta un
tema complejo pero de gran importancia: los indicadores que procuran
evaluar el proceso de la inversión social y sus resultados. En este capítulo, una amplia investigación de expertos, proporciona la base conceptual que constituyen los fundamentos para el análisis del modelo de
inversión social utilizado por la Fundación Loma Negra, aportándose,
de manera clara, los avances y principales desafíos surgidos en su proceso de implementación. Más allá de los indicadores, el contenido de
este capítulo sirve de inspiración, de orientación para una nueva forma
de hacer inversión social privada, de manera tal que sea más estratégica, agregando valor a la sociedad y a la empresa.
Eduardo Ortega tiene una sólida carrera profesional, con experiencia
en el ámbito de gobierno, en organizaciones internacionales del tercer
sector y, recientemente, en la Fundación Loma Negra, donde pudo experimentar una nueva forma de hacer inversión social privada, con la
participación directa de la empresa.
Tengo la certeza de que este trabajo contribuirá mucho al tema de la
responsabilidad social corporativa que crece cada día, no sólo en Argentina sino en toda América Latina.
Francisco de Assis Azevedo
Director Ejecutivo del Instituto Camargo Corrêa
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
07
1. Introducción:
tema del trabajo, objetivos
básicos, metodología
Este documento corresponde al Trabajo Final del Máster
Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social
Corporativa de la Universidad Nacional de Educación a Distancia y la Universidad Jaume I, de España.
El tema escogido se inscribe en el tópico de Relaciones con la Sociedad y
procura analizar el modelo de acción social de la empresa argentina Loma
Negra -perteneciente a InterCement y a su vez parte del Grupo Camargo
Corrêa- dedicada a la fabricación de cemento y líder en el mercado argentino desde hace más de 80 años.
El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la acción
social empresarial, prestando especial atención a la que considera que la
acción social debe entroncarse al máximo con la estrategia general de la
empresa (denominada “acción social estratégica”) e identificar cuáles son
las claves conceptuales y metodológicas del modelo que Loma Negra propone, llevado a cabo por la Fundación Loma Negra, cuáles son los aciertos y
dificultades encontrados y también los desafíos a superar para afianzar su
propuesta de intervención.
El trabajo se realizó sobre la base de la revisión de la bibliografía recomendada por el tutor, la consulta a otros autores, y documentos de trabajo producidos por la empresa y la fundación. A su vez, el autor del trabajo ocupó
hasta abril de 2013 la posición de Gerente General de la Fundación Loma
Negra, aportando de primera mano información relevante para explicar y
profundizar sobre el modelo de acción social que la empresa implementa y
en qué medida puede considerarse estratégico en el marco de las actuales
tendencias que la bibliografía señala.
08
Desarrollo comunitario y empresa
2. La Acción social,
componente de la política de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC)
2.1. La RSC
Es un concepto de gestión del negocio de las compañías, surgido como consecuencia de la evolución de las empresas desde la segunda mitad del siglo
XX, que han introducido cambios en su modelo de producción, a partir del
uso intensivo de recursos naturales, los avances tecnológicos, el impacto al
medio ambiente, la diversificación de sus actividades, la gestión más eficiente y eficaz de los recursos, los cambios en las relaciones laborales, la
globalización del mercado mundial, etc.
Entre otras cuestiones, han favorecido el surgimiento de la RSC:
• Las tensiones que surgen de los impactos derivados de las operaciones
de las compañías.
• La nueva política pública que reforma las bases del Estado de Bienestar,
por lo que las empresas toman más protagonismo social frente al retroceso
del Estado.
• En un mundo donde crece la desigualdad social, los ciudadanos piden
cohesión y seguridad social y las empresas son señaladas como co-rresponsables de ello.
• El mayor y más fácil acceso a la información, lo cual posibilita a que las
personas se posicionen como clientes más conscientes y responsables,
contrastando las ofertas del mercado, y exigiendo a las empresas, políticas
socialmente responsables.
• El mayor desarrollo de movimientos sociales, las ONG tienen mayor capacidad de presión y de lograr la atención de los medios de comunicación;
controlan y denuncian a quienes no se encuadran en comportamientos éticos y de respeto de los derechos humanos.
Esto ha obligado a que la empresa considere en sus políticas, los intereses y
expectativas de los afectados por sus operaciones: los stakeholders o grupos de interés.
La “Teoría de los Stakeholders” desarrollada por Edward Freeman (1984),
sostiene que stakeholder es “cualquier grupo o individuo que pueda afectar
o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación”. Incluye
a empleados, clientes, proveedores, accionistas, organizaciones, gobierno
(en sus distintos niveles), consumidores, etc. que puedan ayudar o dañar
a la corporación”.
El concepto de la RSC, ha ido evolucionado pasando de una concepción ligada a la filantropía o caridad, a constituirse en una herramienta estratégica
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
de las compañías, para la gestión de sus negocios.
Moreno (2003) entiende a la RSC como una actividad voluntaria de la empresa que aporta a la sociedad unas contribuciones positivas que van más
allá de las exigidas por la legislación y que constituye su responsabilidad
primaria, esto es, la creación de riqueza y de valor para sus accionistas. Este
adicional se refiere a atender todas las dimensiones de la actividad empresarial (económica, social, humana y ambiental) y a tener en cuenta las expectativas de los grupos de interés con los que se relaciona, preocupándose
no sólo por el logro de resultados sino por la forma en que se obtienen y
cómo benefician a todos los stakeholders.
De la Cuesta (2010) afirma que la RSC es una estrategia de negocio que
busca la creación de valor en el largo plazo, para los diversos grupos de interés, aprovechando las oportunidades de negocio y la gestión integral de los
riesgos, vinculándose al entorno económico, social y ambiental.
La tendencia actual es concebir a la RSC como una responsabilidad que tiene en cuenta el concepto de sustentabilidad como paradigma en el modo
de hacer negocios. El concepto de desarrollo sostenible es utilizado por primera vez en el Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y
el Desarrollo de Naciones Unidas (1987): “Está en manos de la humanidad hacer que el desarrollo sea sostenible, duradero, o sea, asegurar que
satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer las propias. El concepto de desarrollo
duradero implica límites, no límites absolutos, sino limitaciones que imponen a los recursos del medio ambiente, el estado actual de la tecnología y de
la organización social y la capacidad de la biósfera de absorber los efectos
de las actividades humanas. …”.
La empresa tiene un rol indelegable en el respeto a los límites que impone la
realidad: los recursos son finitos y es necesario contar con una política empresarial responsable, que tenga en cuenta este “mandato” de una importante dimensión ética, y que implica un compromiso con las generaciones
futuras. Se trata de lograr el equilibrio entre uso responsable de recursos,
respeto del medio ambiente, generación de lucro, cumplimiento de la ley,
respeto de los derechos humanos, desarrollo social, para asegurar así que
su actividad genere un desarrollo sostenible.
La bibliografía especializada coincide en señalar que el concepto de la sustentabilidad en los negocios de las empresas tiene en cuenta tres dimensiones: económica, social y ambiental. En 1994 John Elkington (1997) fue
quien acuñó el término triple bottom line (TBL) para referirse al desempeño
09
de las empresas en esas tres dimensiones, haciendo alusión a que además
del resultado económico neto expresado en los balances de las compañías
(que suele ser la última línea o bottom line) deben también expresarse los
resultados del desempeño de la empresa en los ámbitos social y ambiental,
es decir, el triple resultado en términos de negocios sustentables1, haciendo
hincapié en la rendición de cuentas de la gestión empresarial.
También en América Latina hay una tendencia a aceptar esta conceptualización de lo que se entiende por RSC. Destacamos tres definiciones que
corresponden a entidades representativas de las empresas y fundaciones
de empresas de tres de los principales países de este continente (IARSE,
2006):
Cuadro 1: Definiciones de RSE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL es la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la
empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con
el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando
la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales (Instituto Ethos, Brasil, citado en IARSE, 2006, p. 5).
ES UNA VISIÓN DE NEGOCIOS que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente
con la gestión misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o nacionalidad (CEMEFI, México, citado en IARSE, 2006, p. 9).
ES EL COMPROMISO CONTINUO Y EFECTIVO que significa adoptar una conducta ética, para asegurar la participación de los
actores clave y contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando también la calidad de vida de los trabajadores y sus
familias, de la comunidad local y la sociedad en su conjunto (Grupo de Fundaciones y Empresas - GDFE, 2005, p.20 ).
Fuente: elaboración propia sobre la base del IARSE (2006) y GDFE (2005)
Además de los tres elementos de la sustentabilidad, en las definiciones se
pueden distinguir otros dos componentes, no menos importantes:
a) La cuestión ética, que las tres definiciones destacan: se espera que las
empresas en sus operaciones tengan en cuenta los principios y valores que
rigen en la sociedad y que hacen referencia al respeto irrestricto de los derechos humanos en todos los órdenes, y esto no escapa a que el ejercicio de la
RSC también involucre esta dimensión.
b) La reducción de la desigualdad social, presente en la definición del Instituto Ethos. Según PNUD (2010) “América Latina y el Caribe es la región
más desigual del mundo. La desigualdad no sólo es alta, sino también muy
persistente”, afirmación basada en el Índice Gini de ingresos que alcanzó el
52,5 para el promedio de la década del 90 de los países de la región. La empresa, como principal productor del desarrollo económico y generador de
empleo, tiene un rol importantísimo en cuanto a la contribución que puede
efectuar para la reducción de la desigualdad social.
Por último señalar que, dependiendo de las motivaciones, el tipo de RSC
que ejerce una empresa puede ser “reactiva” respondiendo a presiones
recibidas del público interno o externo; o “estratégica” donde la empresa
concibe a la RSC como una herramienta que crea valor para sí misma y para
sus stakeholders, beneficiándose mutuamente y creando condiciones para
el desarrollo. El concepto de creación de valor se analizará más adelante.
1. También suele hacerse referencia al término “the three pillars: people, planet, profit”.
10
Desarrollo comunitario y empresa
2.2. La acción social como dimensión de
la RSC
2.2.1. Concepto y razones
Filantropía empresarial, acción social corporativa, inversión en la comunidad, inversión social privada (ISP), son algunos de los conceptos utilizados
para definir la dimensión social de la RSC, ligados a la evolución histórica
de cómo se fue concibiendo esta actividad, denominada Acción Social Empresarial (ASE).
En el pasado era muy común que la ASE se materializara mediante contribuciones económicas hacia entidades sociales o personas, por diferentes
motivos, frecuentemente basados en el espíritu altruista de los dueños de
la empresa, sin que tuviera necesariamente una direccionalidad o motivación ligada a los intereses del negocio, sino a razones personales, relacionadas con creencias religiosas o principios éticos. Es de notar que en algunos
casos aún subsiste esta concepción, aunque progresivamente la tendencia
es que la ASE se vincule a estrategias que las empresas definen en relación
con sus negocios por diferentes razones: imagen, reputación, posicionamiento, competitividad, crecimiento de su actividad, y más recientemente:
desarrollo del entorno, comunidad o país en el que operan.
Respecto de si la ASE es una dimensión de la RSC, Valor (2011) opina que
no hay una sola respuesta, clasificándolas en tres grupos:
1. Los que postulan que la filantropía es parte de la RSC, citando a Carroll
(1998, citado en Valor, 2011, p. 5) que sostiene que la empresa tiene cuatro
responsabilidades: económicas, legales, ética y filantrópicas.
2. Aquellos que creen que la empresa no tiene obligación de resolver los
problemas de la sociedad, salvo que hubiesen sido consecuencia de su accionar.
3. Los que sostienen que es una práctica ilícita por dos motivos: a) porque
supone un robo a los accionistas violando el principio de propiedad (neoliberales); b) porque es responsabilidad indelegable de los gobiernos quienes
tienen el derecho y deber de administrar el gasto social (estatistas).
Actualmente, es de destacar que las últimas dos opiniones son minoritarias, existiendo una amplia aceptación con respecto a que la ASE no sólo es
parte de la RSC (TBL/sustentabilidad) sino que juega un rol muy importante en la necesaria relación de la empresa con sus grupos de interés, enmarcada en una política estratégica de las compañías.
Valor (2011) define la ASE como “la estrategia sostenida de inversión en
la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medio ambientales y económicas de la comunidad en
la que opera la empresa, con el fin de promover los intereses a largo plazo
de la empresa y reforzar su reputación, al tiempo que se resuelven de forma
efectiva las necesidades de la comunidad”.
Moreno (2003) señala que la ASE debe guardar una correlación entre la
voluntad de satisfacer necesidades sociales con los intereses propios de la
empresa, ya que las actuaciones puramente filantrópicas no tienen sentido
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
en la medida en que no se alineen con los fines propios de la empresa.
Respecto de las razones que llevan a las empresas a implementar la ASE,
Moreno (2003) las clasifica en tres:
La presión social: como consecuencia de los pedidos surgidos de numerosas instituciones sociales para que las empresas contribuyan a la resolución
de necesidades y problemas sociales que se consideran urgentes y que no
pueden ser resueltos por otra vía, por ejemplo, por el Estado.
La presión institucional: derivada principalmente desde los gobiernos que
solicitan a las empresas que apoyen actividades de carácter social, primordialmente canalizadas en solicitudes de patrocinios o mecenazgos.
La presión del mercado: refiriéndose a las demandas que recoge e impulsa
el mercado, donde la ASE se constituye en una estrategia que puede beneficiar a la empresa, en el mediano y largo plazo, fundamentalmente en dos
cuestiones:
a. la potenciación de su capacidad competitiva;
b. la capacidad de comunicación y acercamiento a la sociedad generando
confianza y credibilidad.
A su vez, Martínez, Carbonell y Agüero (2006) indican que existen variables que inducen la acción social empresarial, clasificándolas en dos factores:
1. Endógeno, propios de cada compañía, que responden a tres motivaciones:
a. Extrínsecos: búsqueda intencional de objetivos empresariales tales
como reputación, diferenciación de producto o mejoría en las relaciones con
clientes.
b. Intrínsecos: basados en la necesidad de retener talento y atraer lo nuevo, hacerse de nuevas competencias (fuerza que atrae a una persona a realizar algo por la satisfacción que espera obtener y de lo que puede aprender).
c. Trascendente: espíritu altruista de los miembros de la empresa, buscando la legitimación como actor social miembro de una comunidad (ética
racional de principios reales y valor universal).
2. Exógeno, motivados por grupos de influencia de la empresa que pueden
generar una gran repercusión para que la empresa tome esta decisión:
a. Situación social del entorno de la operación, a partir de las necesidades sociales de la comunidad, que constituye un elemento de presión, por
cuestiones de sensibilidad social como presión de movimientos sociales y
ONGs.
b. Sistema legal: que puede incentivar la ASE a partir de medidas como la
exención impositiva; o presiones vinculadas a legislación cada vez más exigente hacia un comportamiento socialmente responsable de las empresas.
Concluye que la combinación de estas motivaciones constituye la fuerza
que lleva a hacer crecer y avanzar a las empresas en su plan de responsabilidad corporativa (RC). Destaca que los motivos endógenos contribuyen
a aumentar la calidad de las acciones desde un plan estratégico alineado
con los objetivos empresariales; y los exógenos aumentan la cantidad por
la presión externa de múltiples demandas del entorno. Una equilibrada
combinación de ambos factores puede otorgar una mayor relevancia a los
planes de ASE produciendo un mayor alcance, impacto y estabilidad.
11
Gráfico 1: El avance y crecimiento de las acciones sociales de la empresa como resultado de la combinación de motivos
endógenos y exógenos
Motivos endógenos: fuerza que propicia el avance en la calidad de las acciones
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
Número de AS
Número de AS
Motivos exógenos: fuerza que propicia el aumento del número de acciones
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
Número de AS
Número de AS
El efecto combinado de avance y crecimiento fortalece el proceso
Calidad
de la AS
Calidad
de la AS
Número de AS
Número de AS
Fuente: Martínez, Carbonell y Agüero (2006)
Opinamos que dependiendo del contexto socio-económico en el que operan las empresas en los distintos países, las presiones y motivaciones descriptas conviven simultáneamente, siendo más fuertes unas que otras.
12
El desafío actual de las empresas es cómo acometer un plan de ASE que
tenga un sentido estratégico que sirva tanto a los intereses de la empresa,
como a otorgar beneficio a la sociedad, creando valor para ambas partes.
Desarrollo comunitario y empresa
2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan
de ASE
Valor (2011), sobre la base de la teoría de capital moral desarrollada por
Godfrey (2005 citado en Valor, 2011 p. 11), identifica 5 condiciones en las
que debe basarse un plan de ASE para desarrollar un modelo estratégico:
Cuadro 2: Condiciones para que un plan de ASE sea estratégico
CONDICIÓN 1: Las empresas deben crear valor social, económico y medio ambiental. Las empresas deben crear valor para
todos los stakeholders y no sólo para los accionistas.
CONDICIÓN 2: Los intereses legítimos de los stakeholders tienen un valor intrínseco. Las empresas deben dialogar con los
stakeholders de forma continua para entender y responder a sus demandas.
CONDICIÓN 3: La ASE no es una prioridad para las empresas. Sólo debe realizarse cuando la empresa cumple suficientemente
con las demás responsabilidades. Además, el plan de ASE debe estar orientado a minimizar las externalidades negativas y/o a
resolver los problemas que los stakeholders consideran urgentes.
CONDICIÓN 4: Un plan de ASE debe tener consistencia interna. No puede haber contradicción entre lo que hace la empresa en
otras esferas y sus actividades filantrópicas.
CONDICIÓN 5: Un plan de ASE debe tener consistencia externa. El plan de ASE debe estar alineado con los valores y preferencias de los stakeholders.
Fuente: elaboración propia sobre la base de Valor (2011)
Por su parte, Moreno (2003) propone diez requisitos que la ASE debe
tener en cuenta para ser eficiente:
Cuadro 3: Requisitos para ser eficiente en la ASE
1. DOBLE UTILIDAD: debe ser útil tanto para la empresa como para la sociedad.
2. COHERENCIA: entroncada con la estrategia general de la empresa y funcional a ella.
3. REALISMO: en sintonía con la realidad de la empresa desde una concepción integral de la RSC.
4. CARACTER DE INVERSIÓN: debe entenderse como una inversión, de largo plazo, que supone un coste, para la obtención de una rentabilidad.
5. EFICIENCIA: gestionada con profesionalidad y eficiencia.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
13
6. PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO: responde a un plan sistemático: objetivos posibles y medibles, campo de actuación claro, metodología apropiada, sistema de evaluación y líneas de actuación coherentes.
7. PERSPECTIVA TEMPORAL AMPLIA: es una actividad de medio y largo plazo para utilidad de la sociedad y beneficio sostenido y sólido en reputación de la empresa.
8. COORDINACIÓN: realizada de modo coordinado entre todas las áreas de la empresa involucradas, bajo la supervisión de
un comité de alto nivel.
9. APERTURA: ligada a la transparencia interna y externa; rendición de cuentas; diálogo con los involucrados; abierta a la
sociedad y a asumir sus exigencias.
10. CONCENTRACIÓN: en cuanto a los temas a abordar, teniendo en cuenta entre otros aspectos: necesidades sociales
sentidas y no cubiertas por otros, que logren diferenciación respecto de competidores, escogiendo campos alineados a los valores y capacidades de la empresa.
Fuente: elaboración propia sobre la base de Moreno (2003)
Martínez, Carbonell y Agüero (2006) también hacen su contribución determinando unas condiciones básicas para implementar la ASE, indicando
que si la empresa, las ONG y sus beneficiarios, y los stakeholders quieren
crear toda la riqueza posible y aumentar las posibilidades de usarla para su
fortalecimiento institucional, esa ASE debe tener VALOR (acrónimo para
referirse a las características que debe poseer):
Cuadro 4: Condiciones básicas para implementar la ASE
V
Voluntaria, libre: no debe ser obligatoria, debe ser fruto de una decisión voluntaria de la empresa como elemento de
competitividad, y que el resultado de su acción tenga valor ético.
A
Alineada a la estrategia: el éxito en las acciones de ASE dependen del grado de integración que posee con los objetivos del
negocio de la empresa, debiendo estar integradas con su misión para reforzarla y catalizarla. La clave es brindar aquellos
conocimientos, habilidades y competencias que ya se poseen, entregando a la comunidad lo que se sabe hacer y qué
funciona. Así, la empresa ejecuta la ASE entendiéndola como parte de su accionar, no generando contradicción con su
objetivo principal, con su razón de ser como institución.
L
Longánima, magnánima, constante: la ASE debe ser generosa en su entrega, no procurando dar lo que sobra sino lo que
se necesita. También, para que sea capaz de generar ventaja competitiva, la ASE debe ser ejercida de modo constante, a
largo plazo, induciendo procesos irreversibles de dignificación de las personas. La combinación de generosidad y constancia la hace longánima.
Observable, transparente: la ASE es una ventaja competitiva para quien la ejerce, siendo un elemento diferenciador, por
tanto debe ser visible y observable, para que sea conocida y valorada. La transparencia tiene que ver con el derecho y deber de los stakeholders de estar informados sobre la ASE, en el marco de esa diferencia competitiva, a fin de que evalúen
el grado de establecimiento de relación con la empresa. También se vincula con el concepto de buen gobierno y prácticas
transparentes que se les demanda a las empresas en el ejercicio de su responsabilidad.
O
R
Replicable, aplicable a otros entornos: debe utilizar una metodología de trabajo validada y que el conocimiento generado
entre la ONG, los beneficiarios y la empresa, puedan ser difundidos para que sean utilizados en proyectos futuros o en
otros entornos. Que los programas sean replicables es muestra del compromiso con la sostenibilidad.
Fuente: Elaboración propia en base a Martínez, Carbonell y Agüero (2006)
14
Desarrollo comunitario y empresa
Valor (2011) propone un modelo de planificación y ejecución de la ASE que
posee 2 fases: estratégica y operativa.
dades que serán contrapartes para ejecutar la política de ASE. Son 9 etapas
que involucra:
En la fase estratégica se deben determinar cuáles son las causas sociales
que se apoyarán, definir a los públicos destinatarios y cuáles son las enti-
Cuadro 5: Etapas de la fase estratégica de un plan de ASE
1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO: a) externo: recabar información sobre las necesidades de la comunidad, cuál es la actitud
de la sociedad ante la solidaridad de una empresa, cuáles son las causas deseables por los ciudadanos, cuál es su relación con
las ONGs, cuál es la política de acción social de la competencia, etc.; b) interno: misión de la empresa, credo y cultura corporativa, metas y objetivos, calificación ética, RSC y reputación corporativa, cuál es la imagen ante los stakeholders, cuál es la
identidad que desea proyectar la empresa; etc.
2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: qué objetivos económicos y sociales se persiguen con la ASE; procedimientos de control: indicadores a tener en cuenta; presupuesto a asignar.
3. EQUIPO Y ESTRATEGIA: departamento/s responsable/s de la ASE; mecanismos internos de consulta; identificación de
socios para la ejecución de la ASE.
4. ELECCIÓN DE LA CAUSA: cuál es la causa a apoyar (afecta a la imagen de la empresa); definir una causa de sentido amplio
y potenciales beneficiarios; tener en cuenta la expectativa de la comunidad y el aporte que se puede realizar para su beneficio;
diferenciación de la competencia; etc.
5. COMPROMISO, FORMA E INTENSIDAD: definición de la modalidad de ejecución de la ASE sobre la base de lo que la empresa puede entregar (activos financieros, activos tangibles no financieros, activos intangibles); frecuencia y profundidad de la
intervención social (número de iniciativas, hasta dónde avanzar, etc.).
6. DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO: elección del modo en que se invertirá el presupuesto, si el plan de ASE se ejecutará
por cuenta propia, en colaboración con ONGs o de forma mixta.
7. SELECCIÓN DE LA ONG CONTRAPARTE: en base a lo definido en el punto anterior, hay que seleccionar a la/s entidad/es que
canalizarán la ISP, para lo que hay que considerar la compatibilidad que tiene con los principios de la empresa; y la capacidad de
gestión para garantizar una ASE de calidad y efectiva.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
15
8. POLÍTICAS DE PARTICIPACIÓN DE EMPLEADOS: de acuerdo al perfil de ASE seleccionado hay que establecer la política
de vinculación de los empleados a la ejecución de la ASE, lo que generalmente se canaliza con programas de voluntariado
corporativo.
9. REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA: sobre la base de lo ejecutado durante un período, es preciso revisar la efectividad de la
estrategia diseñada: ¿se obtuvieron los objetivos planeados?, ¿responde a las demandas de los stakeholders y resuelven problemas?, ¿es una política diferenciada de la competencia?, etc.
Fuente: elaboración propia en base a Valor (2011)
En cuanto a la fase operativa, la empresa debe definir cuáles son los procedimientos y tareas que deben llevarse a cabo para plasmar lo establecido en
la fase estratégica.
Esto dependerá del modelo de gestión que la empresa haya optado para
implementar el plan de ASE, conforme al punto 6 de la fase estratégica,
pudiéndose operar por cuenta propia, en alianza con ONGs u otra entidad
social, o de modo mixto.
teniendo en cuenta su naturaleza, coste, metodología a emplear, involucramiento de recursos propios, alineamiento a la estrategia de negocio de
la empresa, valoración del retorno que obtiene, y ventaja competitiva que
supone. En la medida que estos elementos sean tenidos en cuenta en la
ASE, podrá convertirse en un plan asumible por la empresa, ya que habrá
una coincidencia con los objetivos propios de su actividad central.
Muchas veces se da el debate en torno a cuál es la mejor manera de gestionar la ASE. Las grandes compañías se preguntan sobre si conviene o no
tener una fundación para esto, si lo puede hacer un departamento de la empresa o constituir un grupo pluridepartamental. Si asociarse con una gran
ONG, o hacerlo con pequeñas asociaciones de la comunidad.
No hay una única respuesta para este planteo. Cada compañía debe valorar,
conforme al contexto en el que opera, cuál es la mejor alternativa. Dependerá de las propias capacidades y las de la comunidad donde intervendrá.
Según Urriolagoitia y Vernis (2008) hay autores que opinan que la ventaja
de que una compañía cuente con una fundación propia es que ésta puede
ejercer un rol directo en la implementación de los programas de ASE, posibilitando estabilizar las contribuciones de la empresa para este fin (presupuesto asignado) y profesionalizar las actividades de acción social.
Este es el caso de análisis de este trabajo final, donde en el capítulo 5 se
considerará la experiencia de la Fundación Loma Negra, analizando no sólo
cómo se definió la fase estratégica, sino también la operativa, conociendo
cuál ha sido el camino escogido para plasmar su plan de ASE.
En los autores mencionados, observamos que un plan de ASE debe ser coherente con los principios que impulsan a una empresa a realizar ISP. Como
toda actividad de una compañía debe ser encarada como una inversión,
16
Desarrollo comunitario y empresa
3. Tendencias dominantes
en la acción social empresarial en la actualidad: hacia la
acción social estratégica
3.1. Hacia el modelo estratégico de la ASE
A diferencia de la filantropía tradicional o de la ASE basada en principios
morales o de reacción ante las presiones de la sociedad o gobiernos ante
los efectos negativos de la operación de las compañías, cada vez hay mayor
consenso en sostener que la ASE debe ser pensada, planificada y ejecutada
de un modo estratégico, pasando a ser considerada como una oportunidad
que genere un beneficio compartido para la propia empresa y la sociedad.
Un enfoque innovador y de gran pertinencia es el que sostienen Porter y
Kramer (2003), vinculando la ASE a la competitividad del contexto de
operación de la empresa. Alinear los objetivos sociales con los económicos
es apostar, por un lado, a mejorar las perspectivas de largo plazo de una
empresa, y por el otro, contribuir al desarrollo social de una comunidad.
Esta focalización de la ASE es estratégica, porque la asocia a una estrategia
de desarrollo, que beneficia a la empresa, pero también a la sociedad. Para
realizarla, es necesario que la empresa tenga claro hacia dónde la orienta y
cómo la lleva a cabo. Los autores señalan que la competitividad depende de
las condiciones del contexto para que una empresa pueda ser productiva,
lo cual, entre otros factores, se puede lograr contando con mano de obra,
capital de trabajo y recursos naturales suficientes para producir bienes y
servicios con estándares de alta calidad. Cuando la inversión empresarial
produce mejoras sociales y económicas a la vez, es cuando los intereses de
la filantropía empresarial y del negocio convergen.
Gráfico 2: Convergencia de Intereses
Filantropía pura
Beneficio social
Beneficio social y
económico compartido
Negocio puro
Beneficio económico
Fuente: Porter, M. E. y Kramer. M. R., 2003, p. 9
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
17
En cuanto a la orientación de la inversión social, Porter y Kramer (2003)
sostienen que, para que las compañías desempeñen su actividad, hay factores que son de carácter general que involucran a todas las empresas de un
país o región como son: la legislación aplicable, los impuestos, las infraes-
tructuras viales o ferroviarias, etc. No obstante, en el contexto competitivo
de la localidad donde ejerce su actividad, identifica que existen 4 elementos
que son claves para su éxito:
Gráfico 3: Cuatro elementos del contexto competitivo
CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA
- Políticas e incentivos para el fomento de la inversión
y mejora continuada.
- Competencia local abierta y activa.
CONDICIONES DE LOS FACTORES
- Inputs especializados de alta calidad.
- Recursos humanos y propios.
- Infraestructura física, administrativa,
información, científica y tecnológica.
- Recursos naturales disponibles.
CONDICIONES DE LA DEMANDA
- Clientes locales sofisticados y exigentes.
- Demanda local en segmentos especializados.
- Necesidades de cliente.
SECTORES RELACIONADOS Y COMPLEMENTARIOS.
- Proveedores y empresas capaces y competentes.
- Conglomerados de industrias.
Fuente: Elaboración propia con base en Porter y Kramer (2003)
Las mejoras que se puedan lograr en estos elementos, benefician a todas
las empresas del conglomerado de un territorio. Por tanto, las inversiones
sociales que puedan desarrollarse para favorecer estas condiciones, constituyen una gran oportunidad para mejorar ese contexto competitivo, favoreciendo además el desarrollo social y económico de la comunidad.
Respecto del cómo hacer inversión social, Porter y Kramer (2003) sostienen que se deben procurar los medios para lograr el mayor impacto social
y económico, señalando cuatro aspectos: a) seleccionar a los mejores beneficiarios (aquellos más eficaces y eficientes que optimicen la inversión);
18
b) referenciar a otros patrocinadores (incrementando los recursos para inversión social); c) mejorar la eficacia de los beneficiarios (para maximizar
los beneficios de la inversión); y d) desarrollar conocimiento y práctica en el
sector no lucrativo (innovación en las soluciones).
Urriolagoitia y Vernis (2008) analizan el caso de 8 grandes empresas con
políticas de ASE globales, destacando como característica para que una
ASE sea estratégica la importancia de que guarde una coherencia significativa con la misión, visión y valores de la compañía, mostrando así su genuinidad y que así también sea percibida. Como modelo sencillo y práctico
Desarrollo comunitario y empresa
para analizar el nivel de integración de la ASE a la estrategia de la empresa
proponen la utilización del “triángulo estratégico”:
Gráfico 4: El “triángulo estratégico”
PROPOSICIÓN DE VALOR
- Misión
- Valores
CAPACIDAD ORGANIZATIVA
- Construcción capacidades
- Apoyo alta dirección
LEGITIMIDAD Y APOYO
- Ajuste con el entorno (alianzas)
- Definición del alcance (foco)
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008). Adaptado de Moore (2000), Johnson & Scholes (2001) y SEKN (2006), (autores citados en Urriolagoitia y Vernis, 2008, p. 78)
En el modelo se destaca que el vértice superior es el principal y el que determina si la propuesta de ASE crea valor para la empresa y también para la sociedad (valor económico y social), sobre la base de asegurar la consistencia
entre las actividades de ASE y la actividad central de la compañía.
Otro elemento propuesto por estos autores, es el nivel de integración que la
ASE tiene con la actividad central de la empresa, denominándolo “el continuum de la gestión de la acción social”.
El vértice inferior derecho, hace hincapié en la capacidad de la empresa para
obtener apoyos para el valor que quiere crear.
El tercer vértice destaca la necesidad de contar con conocimientos y capacidades para la obtención de los propósitos buscados, creando una ventaja
competitiva sostenible.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
19
Gráfico 5: Grado de integración de la acción social en la empresa
Actividad paralela
Generales
Actividad integrada
Naturaleza de los recursos
Específicos
Fundación
Corporativa
Mecanismos de coordinación
Agenda áreas
de negocio
Reputación
Beneficios de las empresas
Específicos a
la empresa
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)
Este modelo de análisis hace hincapié en los extremos de las flechas, indicando que si una actividad de ASE está integrada a la gestión de la empresa,
se precisarán recursos específicos, requerirá de un alto nivel de coordinación entre los departamentos que los proporcionan, siendo los beneficios
más específicos para la empresa (atractivo para consumidores, mejor relación con gobiernos, desarrollo de nuevos productos, mayor conocimiento
del mercado, retención de empleados), a la vez que crea valor social para la
comunidad donde se dirigen esas acciones.
Para los autores, esta idea de continuum, posibilita la construcción de una
matriz de cuatro cuadrantes, donde las empresas pueden analizar su ubicación respecto del tipo de ASE que efectúan, conforme su acción se vincule
más o menos con la actividad principal de la empresa, y más o menos con la
creación de valor, tanto para sí como para la comunidad. La conjugación de
estos dos factores, determina el modelo que la empresa asume.
El efecto contrario es una desvinculación de la ASE del core business de la
empresa, lo que puede generar descompromiso de las áreas de negocio,
dejando la ASE en sólo manos de la fundación, y limitando su beneficio a la
obtención de reputación, no agregando otro valor. No obstante, también se
puede dar esquemas mixtos entre ambos extremos.
20
Desarrollo comunitario y empresa
Actividad marginal
de la empresa
Actividad “core” de
la empresa
Gráfico 6: Los modelos de acción social de la empresa
Filantrópica
Estratégica
Caritativa
Social
Caridad
Creación de valor
Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)
Las características de estos modelos se indican en el siguiente cuadro:
Cuadro 6: Características de los Modelos de Acción Social de Empresa
Modelo
Características
Caritativo
- La motivación de la ASE se refiere a los intereses de los accionistas o máximos directivos de
la empresa.
- Son respuestas reactivas a las presiones de ONGs o comunidad local.
- No se busca contribuir a la resolución de un problema social predefinido.
- No se piensa en la obtención de algún beneficio para la empresa.
Filantrópico
- La ASE está relacionada con el “core business” procurando sinergia entre recursos propios
en iniciativas sociales.
- La finalidad es el fortalecimiento de su imagen de marca y reputación corporativa.
Social
- La ASE es una inversión de largo plazo y pretende contribuir a la solución de algún problema
social relevante.
- Suele canalizarse a través de una fundación corporativa o área específica de la empresa para
este fin.
Estratégico
- La ASE se articula con la estrategia de negocio.
- Hay implicación directa de la alta dirección y áreas claves del negocio.
- Se implementan sistemas de gobierno que promueven la gestión de variables sociales como
una dimensión importante de la gestión del negocio.
- Se procura el fortalecimiento de las capacidades competitivas centrales de la empresa para
contribuir al bienestar de la sociedad.
Fuente: elaboración propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
21
Urriolagoitia y Vernis (2008) destacan que cuando una empresa desarrolla
su ASE conforme al modelo estratégico, puede contribuir a la solución de
graves y complejos problemas sociales generando beneficios no sólo para la
comunidad, sino también para sí misma, tales como: el fortalecimiento de
su reputación; la motivación y retención de sus empleados; el conocimiento
más profundo del mercado; y el fortalecimiento de su cadena de producción.
Para la gestión estratégica de una ASE, los autores destacan seis ideas centrales a tener en cuenta a la hora de ponerla en marcha:
Cuadro 7: Aspectos de una ASE estratégica
Aspecto
Características
Alineamiento
estratégico
- La ASE es coherente con la misión, visión y valores de la empresa.
Foco
- Concentración de la ASE en un área específica para lograr eficacia y mayor impacto en la
sociedad.
Ser actores, no
meros donantes
- La ASE utiliza los recursos centrales del negocio para generar beneficios sociales.
- Se procura la convergencia de los intereses del negocio con los de la acción social.
Colaborar
- La ASE realiza alianzas o partenariados con entidades especializadas.
- Involucramiento activo de la empresa en la gestión del proyecto, en su evaluación periódica y
en la medición de impacto.
Implicación de la
alta dirección
- Los principales directivos de la empresa están involucrados en la ASE.
Formalizar
procesos
- La ASE es gestionada con procesos decisorios formalizados.
Fuente: elaboración propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)
Avanzando en esta visión de la ASE estratégica, Porter y Kramer (2006)
critican el modo en que muchas empresas ejercen la RSC, argumentando
que existe una gran fragmentación y desconexión de los negocios respecto
de una estrategia de inversión social. Indican que si las empresas aplicaran
sus recursos y conocimientos a actividades que benefician a la comunidad,
podrían influenciar positivamente en el progreso social repercutiendo favorablemente en la competitividad de la empresa.
Proponen ir más allá de los argumentos de obligación moral, sustentabilidad, licencia para operar y reputación como fundamentos de la RSC, señalando que estos elementos se centran más en las tensiones que se producen entre la empresa y la sociedad por los posibles impactos negativos
de las operaciones de las compañías; en lugar de establecer un vínculo de
interdependencia. Si la ASE se basa en esos argumentos, el riesgo es que
se deje de lado esta política ante cambios por las oscilaciones propias del
ciclo de los negocios o cambios de directivos. Por lo que proponen fijar una
estrategia basada en una interrelación e integración entre los negocios y la
sociedad. El eje de esta integración es la identificación de las oportunidades de interrelación que ofrecen los “vínculos” a los que Porter y Kramer
22
(2006) se refieren:
• Los vínculos de adentro hacia afuera: a partir de los impactos que la empresa y su cadena de valor provocan en la sociedad. Los autores desarrollan un completo infográfico de sus componentes, identificando las áreas
de la empresa que efectúan actividades primarias (Logística, Operaciones,
Marketing, etc.) indicando en cada una de ellas los temas a tener en cuenta, p.ej.: emisiones y basura, uso de agua y energía, seguridad, impactos
de transporte, etc. También identifica las áreas de actividades de apoyo
(RRHH, Tecnología, Abastecimiento, etc.) destacando los tópicos que pueden abordarse: relaciones con las universidades para desarrollo de tecnologías, prácticas de reporte financiero y de gobierno de las organizaciones,
educación y capacitación laboral, condiciones laborales seguras, prácticas
de abastecimiento y cadena de suministro, etc.
• Los vínculos de afuera hacia adentro: son las condiciones externas que
influyen en la operación de la empresa, cuyos componentes se expusieron
en el Gráfico 3.
Desarrollo comunitario y empresa
Para lograr esa integración entre negocios y sociedad, se recogen los elementos a tener en cuenta:
Gráfico 7: Integración de negocios y sociedad
IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE INTERSECCIÓN
- La empresa provoca impactos en la sociedad a
través de sus operaciones: vínculos de adentro hacia
afuera.
- Las condiciones externas del contexto competitivo influyen en las empresas: vínculos de afuera hacia
adentro.
ELEGIR LOS TEMAS SOCIALES A ABORDAR
- Problemas sociales genéricos: importantes para la
sociedad a veces no influenciados por las operaciones
de la empresa.
- Problemas relacionados con el negocio: más influídos por las operaciones de la empresa:
. Los impactos sociales de la cadena de valor
. Las dimensiones sociales del contexto competitivo.
Integración de
negocios y
sociedad
CREAR UNA AGENDA SOCIAL CORPORATIVA
- Categorización y calificación de los problemas
sociales, va más allá de la empresa como “buen ciudadano” y de la mitigación de los impactos negativos de
la operación.
- Tiene que ver con el aprovechamiento de los vínculos de afuera hacia adentro y de los vínculos de adentro
hacia afuera.
INTEGRAR LAS PRÁCTICAS VOLCADAS HACIA
AFUERA Y HACIA EL INTERIOR
- Operación conjunta y sinérgica de ambas dimensiones.
- Cuando las prácticas de cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo son plenamente
integradas, se vuelve difícil distinguir la RSC de las
operaciones diarias de la empresa.
Una empresa debe incorporar una perspectiva social a los marcos básicos que ya utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia de negocios.
Fuente:Elaboración propia con base en Porter y Kramer (2006)
La clave es identificar cuáles son los puntos de intersección entre las decisiones de los negocios y las políticas sociales que benefician a ambas partes
en la relación generando un interrelacionamiento que siga el principio de
valor compartido.
Cada empresa debe encontrar, conforme las características de su negocio
y el contexto en el que opera, cuáles son los ámbitos más apropiados para
que la inversión social resulte estratégica y beneficie de modo compartido.
Según Martínez, Carbonell y Agüero (2006), para que la ASE tenga reconocimiento debe contribuir a la creación de riqueza económica y generar un beneficio a la sociedad (grupos de interés): estas dos dimensiones
posibilitan el incremento continuo del valor de la empresa. La ASE debe
ser vista como un modo de ampliar las competencias de la empresa o de la
organización que la realice, la adquisición de nuevas habilidades y destrezas
hace a las instituciones más eficientes y esto constituye un diferencial que
contribuye a obtener una ventaja competitiva, que va más allá de la expreLa experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
sión de una sensibilidad social. Esto tiene su repercusión en el mercado y
probablemente en los resultados empresariales.
También, refiriéndose a Husted y Salazar (2005, citados en Martínez,
Carbonell y Agüero, 2006, p. 103) destacan que estos autores han demostrado mayores posibilidades de aumento de la dimensión y alance de
la acción social en beneficio de la sociedad cuando se hace por satisfacción
de un objetivo corporativo, que cuando responden a la presión externa o a
un mero altruismo, concluyendo que el producto social agregado es mayor
y más permanente cuando la empresa se mueve por este tipo de interés:
“estos beneficios son más fácilmente alcanzables cuando los proyectos que
se realizan permiten desarrollar habilidades específicas, útiles para la empresa que las promueve, pero difícilmente aplicables para su competencia”.
23
3.2 La creación de valor compartido
Este concepto ha sido abordado por Porter y Kramer (2003, 2006) destacando la necesidad de vincular el negocio de la empresa a una inversión
social que encuentre oportunidades en el contexto competitivo para la
creación de valor compartido (CVC): tanto para la empresa como para la
comunidad donde opera. Señalan que la empresa debe tener un enfoque
totalmente nuevo, que implique un estrecha integración de la gestión de la
filantropía con las actividades de la empresa, sosteniendo que este proceso
implica cinco etapas: a) exploración de la realidad del contexto competitivo
en cada ubicación geográfica de la empresa; b) revisión de la acción social
que ya realiza para ver cómo se ajusta a este nuevo paradigma; c) evaluación de las donaciones existentes y potenciales en relación a los cuatro elementos del contexto competitivo (ver Gráfico Nº 3); d) búsqueda de oportunidades para una acción conjunta entre empresas de un conglomerado y
otros aliados; e) seguimiento y evaluación de resultados.
Porter y Kramer (2011) profundizan el alcance de este concepto, haciendo
un fuerte llamado de atención respecto de la deslegitimación que sufre la
empresa en el sistema capitalista afirmando que la sociedad percibe que el
comercio es “la causa de problemas sociales, ambientales y económicos”
y que mientras las compañías adoptaron medidas de RC, más culpables
se las visualiza por los problemas sociales. Critican el alejamiento de las
empresas al principio de creación de valor, que implica la creación de valor
económico de modo que también cree valor para la sociedad, siendo muy
duros al afirmar que la creación de valor “no es una responsabilidad social,
ni filantropía o sustentabilidad sino un nuevo modo de lograr éxito económico. No está al margen de lo que las compañías hacen, sino en el centro”.
todo es reducir costes y maximizar beneficios económicos, no contribuye al
desarrollo social, al crecimiento de las comunidades. La propuesta es que la
CVC contribuya al crecimiento global, teniendo en cuenta todas las dimensiones del desarrollo.
La orientación de las empresas debe ser redefinida de modo tal que incorporen una visión más integrada con las múltiples oportunidades que ofrece
el desarrollo de una sociedad, que mediante inversión e innovación, pueden
contribuir a generar nuevas perspectivas para el negocio, así como contribuir al desarrollo social, mejorando así las condiciones del contexto de la
operación.
La CVC implica una ampliación de la base sobre la que se asienta el desarrollo del negocio, identificando nuevas oportunidades, posibilitando así la
generación tanto de valor económico como social.
La CVC tiene en cuenta los conceptos expuestos anteriormente sobre la
identificación de los tópicos que pueden crear valor para todos. Una empresa precisa de una comunidad sana y exitosa, no sólo para crear demanda de
sus productos sino para que ésta la provea de bienes y servicios necesarios
para la operación, así como un contexto social favorable para el desarrollo
del negocio. Por su parte la comunidad precisa que la empresa sea exitosa y
que sus negocios vayan bien, esto posibilita que existan puestos de trabajo,
lo cual contribuye al desarrollo de las personas y las familias.
Las oportunidades para la CVC varían conforme al país, la región y la comunidad local. El siguiente cuadro, resume algunas propuestas de Porter y
Kramer (2011) en este sentido:
Los autores proponen un cambio de perspectiva desde donde las empresas
gestionen sus negocios, superando el concepto tradicional del capitalismo
en el que el principal objetivo es generar ganancias para sí mismas. Sostiene que es un modelo obsoleto, ya que la perspectiva economicista, donde
Cuadro 8: Algunas oportunidades para la creación de valor compartido (CVC)
CVC: Conexión entre progreso social y económico de la comunidad donde opera la empresa
CÓMO CREAR VALOR COMPARTIDO DESDE LA EMPRESA :
- Reconcibiendo productos y mercados
- Redefiniendo la productividad de la cadena de valor.
-Desarrollando un cluster de empresas locales.
LA CONEXIÓN ENTRE VENTAJAS COMPETITIVAS Y BENEFICIOS SOCIALES SE DA EN LOS ÁMBITOS DONDE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PUEDE MEJORAR, por ej.:
- Impacto ambiental
- Acceso y viabilidad de los proveedores
- Habilidades de los empleados
- Seguridad de los trabajadores
- Salud de los empleados
- Uso del agua
- Uso de la energía
Fuente: elaboración propia con base en Porter y Kramer (2011)
24
Desarrollo comunitario y empresa
4. Caracterización de la empresa Loma
Negra
La empresa Loma Negra2 (LN) es propiedad de InterCement Brasil SA, titular del 99,5% de las acciones y derechos de las empresas controlantes de
Loma Negra (Moodys, 2012).
InterCement pertenece al Grupo Camargo Corrêa SA (GCC), de origen brasilero, holding de capital cerrado bajo control familiar3. El GCC inició como
una empresa constructora (1939) y a través de los años ha ido creciendo
y diversificando su negocio, sumando los sectores de ingeniería, cemento,
energía, transporte, calzado, industria naval (con énfasis en petróleo y gas),
emprendimientos inmobiliarios, y operaciones aeroportuarias. Tiene presencia en 19 países, y emplea a más de 60.000 personas.
LN fue vendida en julio de 2005 por María Amalia Sara Lacroze Reyes Oribe de Fortabat Pourtale, más conocida como “Amalita Fortabat”, quien la
controlaba desde 1976 al fallecer su marido y fundador, Alfredo Fortabat.
4.1. Historia y expansión
LN inició sus actividades en 1926 en la localidad de Loma Negra, Partido de
Olavarría en la mayor provincia argentina, Buenos Aires, sitio donde Alfredo Fortabat descubrió piedra caliza en las sierras de la estancia San Jacinto.
Es líder en la fabricación de cemento en Argentina, controlando aproximadamente el 46% del mercado.
A continuación resumimos su evolución destacando su crecimiento y expansión:
Cuadro 9: Hitos principales de la historia de la empresa Loma Negra
1926 Inicio de actividades de Loma Negra en la localidad de Loma Negra, Partido de Olvarría, Pcia. de Buenos Aires.
1937 Instalación en Frías, Pcia. de Santiago del Estero, de una fábrica para la distribución en el norte y centro del país.
1956 Ampliación de capacidad productiva con una nueva planta en Barker, Partido de Benito Juárez, Pcia. de Buenos Aires,
produciendo así 500.000 tn. de cemento por año.
1963 Incorporación de una planta en la localidad de Rivadavia, Pcia. de San Juan, asegurando su presencia en el mercado cuyano.
1969 Instalación de nueva planta en Zapala, Pcia. de Neuquén, sentando bases en territorio patagónico y consolidación de
presencia en todo el país.
1980
Inaguración de una planta modelo en Argentina y el mundo, en la localidad de La Calera, Dpto. El Alto, Pcia. de Catamarca,
que reemplaza la planta de Frías.
1992
Adquisición de la empresa Cementos San Martín S.A en Sierras Bayas, Partido de Olavarría, Pcia. de Buenos Aires y una
planta de molienda en Paraná, Pcia. de Entre Ríos.
Diversificación del negocio: obtiene la concesión por 40 años del ferrocarril de cargas Roca, que sirve de transporte para
cemento, piedra y clinker, naciendo así la empresa Ferrosur Roca SA.
1995 Creación de Recycomb SA, empresa destinada a reciclar residuos industriales para su uso en hornos de cemento.
2. Loma Negra Compañía Industrial Argentina Sociedad Anónima
3. Creado como holding en 1996, la empresa controlante del GCC es Participações Morro Vermelho S.A, propiedad de las 3 hijas del fundador de la empresa,
Don Sebastián Camargo (1909–1994), Renata, Rosana y Regina Camargo.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
25
1998 Ingreso al mercado del hormigón elaborado con la adquisición de las empresas Cemmex, Decamix, Sermac, la Compañía
de Servicios a la Construcción y Hormigonera Litoral de Rosario, operando con la marca Lomax.
1999 Inauguración de una planta de molienda en Ramallo (Pcia. de Buenos Aires).
Se pone en marcha el Centro Técnico Loma Negra dedicado a la investigación, desarrollo y asistencia técnica en la industria
del cemento.
2000 Se inagura LomaSer (Loma Negra Servicios), supercentro logístico de distribución, incrementando la capacidad de abastecimiento principalmente para Capital Federal, Pcia. de Buenos Aires, centro y noreste del país.
2001
Inauguración de Planta L’Amalí (Partido de Olavarría, Pcia. de Buenos Aires) la más grande y moderna de Sudamérica,
con una capacidad de producción de 1,6 millones de toneladas de clinker.
2005
La empresa es adquirida por el grupo brasilero Camargo Corrêa iniciando una nueva etapa como empresa perteneciente a
un grupo internacional.
2010 Se adquiere la empresa La Preferida de Olavarría SA, ubicada en Colonia San Miguel, (Partido de Olavarría, Pcia. de Bue-
nos Aires), una cantera de trituración de piedra, ingresando así al mercado de agregados para la construcción.
2012 Adquiere el 35% del paquete accionario de Yguazú Cementos, que ya contaba con un porcentaje similiar por parte de
InterCement, pasando a controlar esta empresa en Paraguay.
Fuente: elaboración propia con base en datos de Loma Negra CIASA
4.2. Dimensionamiento de la empresa
Loma Negra en la actualidad
Para conocer el alcance e importancia de la empresa Loma Negra CIASA, a
continuación detallamos algunos datos que permiten dimensionar la envergadura de la empresa:
Cuadro 10: Empresas controladas por Loma Negra CIASA
Nombre
Actividad
País
%
Betel S.A.
Exploración, explotación y arrendamiento minero
Argentina
100,00
Canteras del
Riachuelo S.A.
Explotación de cantera de piedra
Uruguay
100,00
Cofesur S.A.
Inversora
Argentina
87,66
Compañía
Argentina de
Cemento
Portland S.A.
Inversión y participación en sociedades
Argentina
100,00
Ferrosur Roca S.A.
Transporte de carga ferroviaria
Argentina
70,13
La Preferida de
Olavarría S.A.
Cantera de piedra granítica
Argentina
100,00
Recycomb S.A.
Reciclado de residuos
Argentina
100,00
Yguazú Cementos
S.A.
Importación y comercialización de cemento portland
y derivados para la industria de la construcción
Paraguay
35,00
Fuente: elaboración propia con base en datos de Loma Negra (2013)
26
Desarrollo comunitario y empresa
Cuadro 11: Algunos indicadores económicos de la empresa Loma Negra
Indicadores económicos
Unidad
Ingresos netos por ventas
Variación
2012 / 2011
2012
2011
USD
744.708.970
679.143.760
9,65%
Activo
USD
841.099.843
760.858.375
10,55%
Pasivo
USD
635.078.105
519.929.427
22,15%
Patrimonio Neto
USD
206.021.737
240.928.947
-14,49%
Resultado operativo (EBITDA)
USD
133.918.667
183.245.942
-26,92%
EBITDA sobre facturación
%
17,98
26,98
-33,35%
Ganancias antes de impuestos
USD
82.767.413
144.739.331
-42,82%
Ganancia integral (resultado ejercicio)
USD
49.110.545
100.122.479
-50,95%
Acciones totales
Unidades
48.360.125
48.360.125
0,00%
Ganancia por acción
USD
1,02
2,07
-50,74%
Liquidez (Activo Corriente / Pasivo Corriente)
Ratio
0,757
0,986
-23,23%
Solvencia (Patrimonio Neto / Pasivo Total)
Ratio
0,322
0,457
-29,54%
Inmovilización de capital (Act. No Cte. / Act. Total)
Ratio
0,687
0,701
-2,00%
Rentabilidad (Result. Ejerc. / Patr. Neto Prom.)
%
22,63
49,55
-54,33%
Fuente: elaboración propia con base en datos de Loma Negra (2013)
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
27
Cuadro 12: Algunos indicadores productivos de la empresa Loma Negra
2012
2011
Variación
2012 / 2011
Millones Tn.
5.685.604
6.059.014
-6,16%
Despacho de concreto
Millones m3
0,677
0,785
-13,77%
Toneladas transportadas (Ferrosur)
Millones Tn.
5,210
5,577
-6,58%
Market share despacho de cemento y cales
%
45,60%
45,00%
1,33%
Plantas productoras de cemento
Unidades
9
9
0,00%
Unidades productoras de hormigón
Unidades
4
4
0,00%
Bases operativas de transporte ferroviario
Unidades
37
37
0,00%
Extensión de vías férreas operadas
Kilómetros
3.181
3.181
0,00%
Empleados
Unidades
2.937
2.941
-0,14%
Indicadores productivos
Unidad
Despacho de cemento y cales
Fuente: elaboración propia con base en datos de Loma Negra (2013)
28
Desarrollo comunitario y empresa
5. La estrategia de acción social del Grupo
Camargo Corrêa y Loma Negra
5.1. La sustentabilidad
La acción social en el GCC se enmarca en la política de sustentabilidad
expresada en la Carta de la Sustentabilidad: el desafío de la innovación
(2006), en adelante CS, firmada por las accionistas y directivos de todas
las empresas del GCC el 31/08/2006 (ver Anexo I), que marca un hito relevante en el GCC dando el puntapié inicial en poner en práctica una política
sistemática de sustentabilidad.
En la CS el GCC reconoce que es un actor importante en la economía de los
países donde actúan sus empresas, y que su compromiso no es sólo con la
producción o creación de mejores productos y servicios; sino que también
admite que sus operaciones tienen un impacto en la vida de las personas
de las comunidades o sociedades donde interviene, lo cual implica un compromiso para garantizar que el mismo sea a favor de esas personas contribuyendo a su desarrollo, procurando que sus operaciones no dañen el ambiente o minimicen un posible impacto negativo, respetando la diversidad
y la cultura de las personas que habitan las comunidades, y también que
busca en su accionar, la consecución de un mundo más justo y sustentable.
Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepción de la acción social del GCC, definiendo en la CS, un paradigma de gestión empresarial que
procura el equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental.
Gráfico 8: Dimensiones de la sustentabilidad en el GCC
Equilibrio ecológico
Enfatiza el respeto por el
medio ambiente.
AMBIENTAL
Eficiencia económica
Enfatiza la competitividad e
innovación de la organización en el mercado global.
Equilibrio social
Por medio de la generación
de oportunidades para las
personas.
ECON
Ó
M
IC
CIAL
O
S
SUSTENTABILIDAD
A
Fuente: Elaboración propia con base en datos de GCC
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
29
Al asumir este compromiso público, se plasmó una política de gestión concreta en las empresas del GCC, mencionándose:
• 2007: Introducción a la gestión de la sustentabilidad; creación de la Dirección de Sustentabilidad para implementación de la política.
• 2008: Fortalecimiento del modelo de gobernanza; creación del Comité
de Sustentabilidad conformado por los miembros del Comité Ejecutivo del
Grupo.
• 2009: Creación de la Política de Sustentabilidad (ver Anexo II). Creación
de la Agenda Climática con la asunción de 9 compromisos.
• 2010: Creación de la Academia de la Sustentabilidad, que promueve la
formación en sustentabilidad mediante cursos y workshops para los colaboradores del GCC.
Esta política fue asumida por todas las empresas del GCC incorporando los
principios de la CS, las políticas corporativas (sostenibilidad, medio ambiente, salud y seguridad en el trabajo) y las herramientas de trabajo diseñadas para el cumplimiento de los compromisos asumidos.
Además de lo mencionado, InterCement4 asumió también en su política
institucional los mismos 5 valores del GCC:
1. Respeto a las personas y al medio ambiente: actuar siempre de forma
correcta y justa en relación a sus accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, gobiernos, a las comunidades y a la sociedad en general. Actuar
con responsabilidad en relación al medio ambiente.
2. Transparencia: suministrar información clara y completa sobre actividades, realizaciones, políticas y desempeño de forma sistemática y asequible.
3. Calidad e innovación: garantizar a los clientes la mejor calidad posible en
la prestación de servicios o en el suministro de productos e invertir continuamente en el perfeccionamiento de sus actividades y de sus colaboradores.
4. Actuación responsable: cumplir lo establecido en la legislación de los
países y regiones donde actúa; respetar los valores aquí definidos; actuar
de forma íntegra y de acuerdo con las normas universales de buena convivencia humana, sin discriminación de raza, sexo, credo, religión, cargo,
función u otra.
5. Foco en resultados: buscar siempre maximizar el desempeño como forma de garantizar su perennidad, sus inversiones, retorno a los accionistas y
condiciones adecuadas a los colaboradores.
InterCement tiene una Gerencia de Sustentabilidad, dependiente de la Dirección de Sustentabilidad e Innovación, responsable de articular la política
en cada una de las Unidades de Negocio de la empresa en todos los países
donde está presente5. Los aspectos involucrados en esta política son:
• Medio ambiente: uso del agua, huella de carbono, remediación de explo-
tación de canteras, etc.
• Salud y Seguridad: condiciones de higiene y seguridad de alto estándar
internacional. La consigna que rige en la empresa es “O lo hacemos de forma segura o no lo haremos”.
• Inversión social: seguimiento de las acciones y proyectos del Instituto
Camargo Corrêa (ICC) y Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable (FLN)
En la Unidad de Negocios (UN) Argentina6 no existe un área de sustentabilidad, sino que estos temas son coordinados por la Dirección General con
la colaboración de la Gerencia de Excelencia Operacional y la FLN, interviniendo la Gerencia de Relaciones Institucionales para su comunicación al
ámbito externo.
5.2. La influencia del Instituto Camargo
Corrêa
El ICC es responsable por las iniciativas de inversión social corporativa del
GCC, teniendo en cuenta la diversidad y alcance de los negocios de sus
empresas y la realidad de las comunidades involucradas, definiendo unas
políticas que contribuyan a su desarrollo, alineadas a la estrategia de sustentabilidad del GCC7.
Surge en 2000 como una evolución de las iniciativas previas de las accionistas realizadas desde otras entidades sociales lideradas por ellas8: se
consideró necesario contar con una entidad con estrategia profesionalizada, que diseñara e implementara una inversión social con impacto en cada
comunidad, enmarcada en una planificación que contribuyera a una direccionalidad, sostenibilidad y crecimiento.
Entre 2001 y 2006, implementó proyectos sociales para el desarrollo personal y social de niños y adolescentes de familias de escasos recursos económicos, en las temáticas de educación, salud y cultura9.
En 2006, como efecto directo de la CS que establece un foco más relacionado con el desarrollo de la comunidad, el ICC inició un proceso de planeamiento estratégico con la colaboración de la consultora PriceWaterhouseCoopers, redefiniendo su metodología de actuación basándose en 10
nuevas directrices y criterios (ICC, 2007) que marcan la impronta de la
acción social del GCC, existiendo un gran celo para que esta concepción sea
difundida e impulsada en todas las UN de las distintas empresas del GCC
en el mundo. Están inspiradas por las accionistas e imbuidas de la propia
tradición familiar y convicción personal.
4. Ex Cimentos Camargo Corrêa, creada con este nuevo nombre en 2011
5. Angola, Argentina, Brasil, Cabo Verde, Egipto, Mozambique, Paraguay, Portugal y Sudáfrica.
6. La UN Argentina la integran las empresas de Argentina y Paraguay: Loma Negra, Ferrosur Roca, Recycomb, La Preferida de Olavarría e Yguazú Cementos.
7. También existe el Instituto Alpargatas que es responsable de la inversión social solo para la empresa Alpargatas en Brasil (http://www.institutoalpargatas.com.br/)
8. Instituto Arruda Botelho, Instituto de Cidadania Empresarial, Childhood Brasil.
9. A través de los programas: Funcionário Voluntário, Profissão Futuro, Abrigar, Todos pela Educação e Espaços Educativos.
10. Los programas del ICC son: Infância Ideal, Escola Ideal, Futuro Ideal e Ideal Voluntário, actuando en las localidades donde las UN del GCC tienen presencia en Brasil. Consultar
http://www.institutocamargocorrea.org.br
30
Desarrollo comunitario y empresa
Para adecuar este mandato a su actuación, en 2007, el ICC creó 4 nuevos
programas que constituyen la estructura de su acción, fijándose como objetivo principal, el desarrollo comunitario10.
El ICC es la referencia obligada de la acción social en las empresas del GCC,
y la FLN se crea al calor de su concepto de acción social y su modelo de
gestión, siendo su referencia permanente, a la hora de diseñar cualquier
estrategia.
5.3. Concepción de la acción social
El concepto de acción social subyacente en la actuación de la FLN es el de
una acción social transformadora, que promueve cambios sustentables,
teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden
oportunidades a los ciudadanos (jóvenes) para el desarrollo de la comunidad. Promueve además que los sujetos beneficiarios adquieran nuevas
capacidades y destrezas que les permita realizar en el futuro, acciones que
posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolución.
Esta concepción está basada en las directrices del ICC (ver Anexo III), de las
que distinguimos 5 elementos importantes:
• Una clara orientación al desarrollo de la comunidad, teniendo en cuenta
sus potencialidades y capacidades.
• El aprovechamiento de los activos y red de relaciones de la empresa poniéndolos a disposición de los proyectos comunitarios.
• El alineamiento a las políticas públicas y su incidencia para incrementar la
calidad de vida de las personas.
• El trabajo en alianza, como metodología para lograr que los resultados e
impactos de los proyectos sean mayores y sostenibles.
• El involucramiento activo de las empresas y sus empleados, y de proveedores y clientes (cadena de valor) en los programas sociales, fomentando
el voluntariado como modo de ejercer una acción ciudadana canalizada a
través de la solidaridad.
En todos los proyectos y los programas de la FLN se procura que la mayor
parte de estos elementos confluyan, bajo la firme convicción de que una
empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompañado
con el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una empresa rica y una comunidad pobre, ambas deben beneficiarse de los efectos
de la actividad empresarial.
Un aspecto que hay que señalar en referencia a la acción social que el GCC
propone, es que se entrecruza con la naturaleza del negocio que emprenden
cada una de las empresas del grupo. En el caso del cemento, al ser una industria extractiva e industrial, existen impactos no deseados en el proceso
de su fabricación, que pueden repercutir de modo negativo en la percepción
de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan las plantas, en temas tales como: explotación de canteras de piedra, emisiones de
carbono, utilización de agua, emanaciones de polvillo (cuando se dañan los
filtros).
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que produce y tiene que obrar en consecuencia. En las políticas mencionadas en el
apartado 5.1. el GCC e InterCement asumen unos compromisos públicos
de velar por estos aspectos, traduciéndolos en políticas operativas en el
proceso productivo. No obstante cuando se ocasionan estos impactos, la
repercusión es inmediata y puede dañar la imagen de la empresa ante la
opinión pública, máxime si los medios de comunicación o el gobierno local
o regional intervienen sancionando la mala práctica producida.
Frente a esta realidad, la ASE puede constituirse en una política y herramienta importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favorables a la operación, procurando demostrar su compromiso genuino con
el desarrollo de la comunidad; aunque es de destacar que esta política por
sí sola no logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Operar, sino que también debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras
de esos impactos negativos que puedan derivarse de la operación, de los
cuales la empresa es responsable, en el marco de su propia política de sustentabilidad.
5.4. Evolución en la estrategia de acción
social de la empresa Loma Negra
La ASE en LN no es nueva. Antes de su venta al GCC, era llevada a cabo por
la Fundación Amalia Lacroze de Fortabat (FALF) ya totalmente desvinculada de la empresa cementera. Su perfil estaba orientado a la realización de
una acción social basada en el paradigma del asistencialismo, caracterizado
por el otorgamiento de ayudas monetarias directas, destinadas a fines sanitarios, educativos y culturales principalmente.
Durante muchos años esta metodología (asistencialismo) tuvo (y aún
tiene) gran influencia en la idea que las personas y organizaciones comunitarias (OCs) donde opera LN, tienen acerca de lo que es una fundación
empresaria.
La nueva estrategia de ASE que se propuso, desde la perspectiva del desarrollo local, marcó un quiebre respecto de lo que se conocía de la acción
social de LN. Esta visión encontró (y aún lo hace) muchas dificultades para
ser comprendida por las entidades y personas de cada comunidad, como así
también en el público interno de la empresa, especialmente aquellos empleados de mayor antigüedad que estaban muy acostumbrados al carácter
asistencialista de la FALF.
No obstante, con firmeza, el GCC desde 2005 inició un camino para definir
la metodología para llevar a cabo esa estrategia, quedando claro que nada
tenía que ver con la FALF, que no fue parte de la operación de compra de la
empresa.
31
5.4.1. La creación de la Fundación Loma Negra
para el Desarrollo Sustentable
El proceso de definición del objeto y estrategia de la ASE en LN fue acompañado por la consultora IDIS11. Entre julio de 2005 y febrero de 2006, las
accionistas y principales directivos de la empresa, tanto de Brasil como
de Argentina, visitaron algunas de las plantas de la empresa y su comunidad: Olavarría, Zapala, Frías, El Alto y Cañuelas. Paralelamente se hizo
un análisis acerca de cuáles eran las principales características de la ISP en
Argentina ejercida por las empresas y fundaciones de empresas líderes en
este país.
Como resultado de las visitas, entrevistas, talleres internos y análisis de
la ISP en Argentina, se identificó una oportunidad para trabajar aspectos
sociales que beneficiaran a los jóvenes, mediante la creación de oportunidades para el desarrollo de su proyecto personal, familiar y laboral y que no
fuera necesario buscar horizontes en otro lugar; basándose en la concepción de que trabajar con los jóvenes genera condiciones para que personas
capacitadas y preparadas, contribuyan al desarrollo de la comunidad.
El proceso concluyó con la decisión de conformar una entidad capaz de conducir y viabilizar la ISP de Loma Negra, naciendo el 17 de abril de 2006, la
FLN. Fue un hecho relevante para la vida de la empresa ya que instauraba
una nueva etapa para la ASE, por los cambios en su concepción, y por el
nuevo modelo de relación que se establecería con las comunidades donde
la empresa opera.
El solo hecho de colocar el nombre de “Loma Negra” a la FLN, marcó un
quiebre respecto de la impronta que iba a tener la ASE, reemplazando a la
FALF que llevaba el nombre de la anterior dueña. Se optaba por un modelo institucional basado en una concepción corporativa, de relacionamiento
directo de la empresa con la comunidad, desmarcándose de una estructura
basada en el personalismo de la figura de la ex propietaria.
En su proceso de creación, la FLN definió claramente su misión y visión, la
cual delimita el tipo de institución y la direccionalidad de su labor:
Gráfico 9: Misión y Visión de la Fundación Loma Negra
MISIÓN
Promover el desarrollo social
en regiones donde actuamos
con foco en la juventud
VISIÓN
Una juventud más capacitada, comprometida, e integrada en una sociedad mejor
Fuente: elaboración propia con base en FLN (2011b)
La misión define, de modo notorio, que la ASE tendrá una perspectiva relacionada con la comunidad, comprometida con su desarrollo social, con una
perspectiva regional vinculada a un territorio, estableciendo el segmento
etario de sus destinatarios: la juventud de 15 a 24 años de edad.
En el caso de la visión, no se definió una referida a la fundación ya que no
expresa lo que quiere ser como entidad, sino que indica lo que se quiere
obtener con el trabajo que realiza, nuevamente destacando su elemento
diferenciador: el apoyo a los jóvenes, como protagonistas de una “sociedad
mejor”.
Estos dos elementos marcan “a fuego” la característica del trabajo que la
FLN comienza a implementar, siendo un norte muy claro para todos los
miembros de la empresa, acerca de lo que el GCC quiere impulsar en Argentina.
5.4.2. La gobernanza
La entidad está dirigida por 2 Consejos, denominados genéricamente
“Consejo”, que en los hechos opera como uno solo:
11. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. http://www.idis.org.br/sobre-o-idis
32
Desarrollo comunitario y empresa
a) Estratégico: conformado en su gran mayoría por representantes de Brasil: accionistas, miembros de la familia Camargo, y principales directivos del
GCC, de InterCement y del ICC, siendo en la actualidad, 14 personas. Es un
Consejo asesor, y por las características de su composición, asegura que las
políticas de la FLN tengan el alineamiento necesario a valores, principios y
preceptos establecidos por el GCC e InterCement en cuanto a la inversión
social, cuidando también el continuo alineamiento con las directivas del
ICC. También hay 3 Consejeros externos (argentinos), con conocimiento
de inversión social en empresas, que ayudan a que las políticas adoptadas
guarden coherencia con el contexto argentino.
b) Administración: conformado en su gran mayoría por representantes de
Argentina, está integrado por los Directores y algunos Gerentes de la UN
Argentina, incluido el Gerente General (GG) de la FLN. El Director General
(CEO) de la compañía ocupa el cargo de Presidente de la FLN. Este Consejo
es decisor y responsable por la implementación de las políticas de la FLN,
representando legalmente a la entidad. Se procuró el involucramiento activo de todas las áreas que tienen poder de decisión en las operaciones del
negocio, para que las políticas de inversión social sean tenidas en cuenta.
Posee 10 miembros.
Se reúne 4 veces al año, donde se revisan, avalan y debaten las políticas a
ejecutar por la FLN, siendo sus decisiones tomadas por consenso. Aprueba
anualmente un presupuesto operativo (PO) que es aportado por LN para
su ejecución progresiva.
Como órgano fiscalizador, existe la Comisión Revisora de Cuentas, de 3
miembros, que también son directivos de la UN Argentina: Compras, Finanzas y Contraloría. También existe una instancia de auditoría externa a
cargo de una empresa independiente.
Es de destacar el modelo de gobernanza. Si bien jurídicamente es una entidad independiente de la empresa, en los hechos funciona como una Unidad
Operativa más: se suele decir que la FLN no fabrica cemento sino proyectos
sociales.
Esta circunstancia, no es menor. Imprime un carácter de pertenencia muy
fuerte a la empresa, lo cual es favorable para la apropiación de la ASE; pero
por otro lado, la sumerge en una lógica de operación empresarial que en
ocasiones “encorseta” a la FLN en el cumplimiento de determinadas pautas y normas que no le son del todo propias, por la naturaleza de su trabajo.
Esto se refleja en la permanente labor de armonizar las tensiones que se
crean entre la exigencia de resultados a corto plazo por parte de la empresa
(cantidad de proyectos, cantidad de beneficiarios, monto invertido, etc.) y
la necesidad de desarrollar procesos sociales para crear condiciones para la
maduración de ideas de proyectos que luego puedan realizarse, teniendo
en cuenta la realidad de las comunidades, que en su mayoría, no cuentan
con OCs con capacidad para gestionar proyectos sociales con la eficiencia y
eficacia que sería deseable. Como sabemos, los procesos sociales para que
sean exitosos, sus resultados visibles y sostenibles, requieren de apoyo técnico continuado, y de tiempo.
En cuanto a la gestión operativa cotidiana, desde su creación hasta 2011,
la FLN estuvo bajo la Dirección de Asuntos Corporativos (DAC). A partir
de abril de 2011 se crea la GG dependiendo del CEO y Presidente de la FLN.
5.4.3. El trabajo de la FLN: período 2006 a 2010
Fue una etapa fundacional para la implementación de la ASE de LN. El desafío era dar a conocer a la nueva entidad naciente: FLN, en reemplazo de la
FALF y sobre todo, su nuevo modo de trabajar desconocido para las comunidades donde opera LN, acostumbradas a contar con una fundación que
fuera “todo” para la vida comunitaria, una especie de “madre” que velaba
para que a sus “hijos” (las entidades) no les faltase nada. La FLN se dio
una estrategia en 2 frentes: dentro de la empresa y hacia las comunidades.
Al interior de la empresa fue a través de la constitución de los Comités Locales (CL), un grupo de funcionarios de cada planta, que tenía como responsabilidad comenzar a establecer los lazos con la comunidad, mediante
aquellas OCs que tuvieran como objetivo, el trabajo con jóvenes. Estos CL
fueron el antecedente de los actuales CIVICOs12, que más adelante explicaremos.
También, se instauró el programa de voluntariado corporativo denominado
“Voluntarios Ahora” (PVA) para sumar progresivamente a los colaboradores a la estrategia de ASE.
En el frente externo, el trabajo con las distintas comunidades fue progresivo
y lento, ya que no había experiencia previa, y la FLN era una entidad también en formación, con un equipo de trabajo incipiente.
La concepción de intervención en la comunidad, aconsejada por el IDIS,
implicaba un proceso previo de mapeo de actores, identificación de capacidades y de oportunidades, diagnósticos comunitarios, que concluirían con
una planificación para formular proyectos sociales.
Como metodología de relacionamiento con la comunidad, se propuso
la creación, en cada localidad, de un Consejo de Desarrollo Comunitario
(CDC), ámbito desde el cual se convocaban a las entidades sociales, públicas y privadas, y líderes de la comunidad, que tuvieran como objetivo
trabajar con jóvenes. No obstante para llegar a esta instancia, había que,
previamente, crear condiciones. A continuación señalaremos algunos hitos
ocurridos en este período:
12. CIVICO: Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la Comunidad, órgano de la empresa responsable primario de ejecutar la política de RSC.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
33
Cuadro 13: Principales hitos en la historia de FLN entre 2006 y 2010
2006
> Se trabajó con la metodología de talleres, capacitando a los miembros de los Comités acerca de su nueva función, comenzando por las plantas ya
visitadas por las accionistas y directivos. Y también se realizaron talleres con líderes de las OC y jóvenes, para presentar a la FLN, comentar sobre
su metodología de trabajo y también conocer de primera mano la visión que tenía la comunidad acerca de la situación de los jóvenes.
> Se lanza la fase I del Programa de Desarrollo Comunitario para la Juventud (PDCJ) y se reciben las propuestas de proyectos de las comunidades,
aprobándose a fines de año los primeros proyectos.
2007
> Se conforma un equipo técnico de 3 personas.
> Se ejecutan los proyectos aprobados en 2006 y se amplía el trabajo hacia otras localidades, San Juan, Buenos Aires, Ramallo y Rosario, con la
misma metodología, aprobándose nuevos proyectos a finales de ese año.
2008
> Se incorpora al trabajo a la comunidad de Barker.
> La FLN se vincula con entidades colegas del ámbito nacional y latinoamericano, se incorpora al GDFE - Grupo de Fundaciones y Empresas (nacional); y a RedEAmérica (latinoamericana).
> La FLN se asocia al Programa “Arte en las Escuelas”, alianza de 4 fundaciones de empresa para promover el uso del arte en la mejora de la calidad
educativa de escuelas secundarias, a nivel nacional.
> Se realiza en Olavarría la 1ª Jornada de la Juventud con el objeto de analizar el rol de la juventud en las comunidades donde actúa la empresa, e
integrar a jóvenes y líderes sociales para constituirse como agentes de transformación de cada comunidad.
> Se inicia el Programa “Voluntarios Ahora” (PVA), que promueve el voluntariado de los empleados de la empresa, sumando también a proveedores y clientes, familiares y amigos.
2009
> Se realiza el monitoreo de los proyectos de la Fase I del PDCJ.
> Se inicia a mitad de año la fase II del PDCJ, mediante la conformación progresiva de los CDCs (Olavarría, Zapala y Cañuelas), desde donde se definirían los proyectos a ejecutar en la comunidad. Se apoya el proceso con capacitación en formulación de proyectos, y el acompañamiento técnico
de 2 empresas consultoras argentinas.
> Se continúa con la implementación del PVA, mediante la realización de distintas acciones definidas por los CL, y por primera vez se realiza en
agosto el Día de Hacer el Bien (DHB) que consiste en la realización de una acción de voluntariado en la comunidad. Esta iniciativa fue impulsada por
el ICC para celebrar el 70° Aniversario del GCC, ejecutándose en todas las sedes y plantas de todas las empresas del GCC en el mundo, participando
en Argentina 573 voluntarios (propios y externos).
2010
> En el primer semestre se trabajó en la formulación de un Programa Común en los CDC de Olavarría, Zapala y Cañuelas, sobre la base de los diagnósticos trabajados en cada comunidad.
> En junio se constituye el CDC de Ramallo y el CDC de Barker.
> Se realiza nuevamente en Olavarría, la 2ª Jornada para la Juventud cuyo eje temático fue el liderazgo que pueden ejercer los jóvenes en beneficio
de la comunidad.
> En julio se inicia la ejecución del Programa Común en Olavarría.
> Al igual que 2009 se continúa implementando el PVA y se realiza la 2ª edición del DHB, con éxito superior al año anterior (727 voluntarios
totales).
Fuente: elaboración propia con base en FLN
34
Desarrollo comunitario y empresa
Como análisis de lo actuado en esta etapa destacamos:
• Fue un período marcado por la necesidad de la FLN de legitimarse, como
referente y conductora de la ASE, tanto al interior de la empresa, como en
las comunidades de actuación.
• El inicio de las acciones con la comunidad no fue parte de un plan bien diseñado, sino que se ejecutaron acciones tendientes a mostrar operatividad
y consecución de resultados para contribuir a esa legitimación.
• La primera parte (2006-2008) estuvo caracterizada por la necesidad de
financiar proyectos sociales, aunque sin direccionalidad clara, que beneficiaran a jóvenes, y sin darse una estrategia de sostenibilidad, más bien se
referían a acciones de promoción puntuales, sin continuidad previsible.
• La segunda parte (2009-2010), que tuvo como objetivo diseñar una estrategia vinculada a instaurar mecanismos de intervención más sostenibles
(conformación de los CDC, definición de un Programa Común), no estuvo
acompañada de un asesoramiento técnico sólido (deficiente labor de las
empresas consultoras), frente a una realidad de comunidades cuyas OCs
tienen bajo grado de institucionalidad. El resultado fue que se realizaron los
diagnósticos comunitarios de priorización de problemáticas de los jóvenes,
se perfilaron planes de intervención, pero no se concretaron en formulación
de proyectos sociales con fijación de objetivos y resultados, para lograr un
plan de actuación con participación en alianza con las entidades miembros
de los CDCs. No se pudo conseguir entidades que lideraran los proyectos,
salvo en Olavarría, aunque con posterioridad no logró completar su implementación.
• Tampoco se logró el acompañamiento de los CL. Si bien acudían a las reuniones de los CDCs, no contaban con conocimientos para la gestión en la
relación con la comunidad, que les permitiese liderar adecuadamente estos
procesos.
• A nivel interno, la instauración del PVA fue una estrategia para convocar
a los colaboradores de la empresa a sumarse al nuevo proyecto de ASE. Fue
una experiencia exitosa, ya que logró incorporar año tras a año a un número
significativo de colaboradores y sumar a stakeholders claves para la empresa como son los proveedores y clientes. El DHB como proyecto emblemático de voluntariado, desde 2009 a la actualidad, logró niveles de adhesión
significativos, aunque dejó instalado en la percepción de los colaboradores
de la empresa, que el accionar de la FLN se relaciona sólo con proyectos de
voluntariado.
5.5. La política de acción social de la FLN
desde 2011 y en la actualidad
Hacia fines de 2010 se abrió un período de reflexión, evaluándose que el
trabajo con las comunidades no había sido el esperado, requiriéndose ajustes para un nuevo diseño de intervención que lograra resultados positivos.
En 2011 se buscó un profesional con experiencia que liderara la reorganización de la FLN y la definición de un marco programático y metodológico que
evolucionara hacia un modelo de inversión social con mayor alineamiento a
la política del GCC y el ICC.
Seleccionada esta persona, en abril de 2011 asume la GG de la FLN con dedicación exclusiva13 y dependiendo de la Dirección General, lo que la ubica
en un lugar más visible y de importancia dentro de la empresa. El GG es responsable de las operaciones de la FLN y rinde cuentas al Consejo, estando
bajo su responsabilidad la ejecución presupuestaria.
Entre abril y junio de 2011, el GG realizó un diagnóstico de situación en cada
planta donde operan las empresas de la UN Argentina, reuniéndose con los
CIVICOs, miembros de los CDCs, empresas consultoras asesoras y el propio equipo de la FLN.
Del diagnóstico surgió que si bien se habían creado condiciones para difundir la nueva concepción de ASE de LN, no había sido eficiente la metodología implementada, habiéndose dejado en manos de consultoras externas
poco eficaces, una estrategia de intervención que requería un mayor nivel
de compromiso y profundidad. Esto fue visualizado en los siguientes puntos:
• Los miembros de los CIVICOs no tenían conocimiento suficiente sobre la
concepción de ASE que la empresa quería implementar, advirtiéndose una
necesidad de formación, al ser la mayoría, profesionales ajenos a las ciencias sociales.
• En los CDCs existía un sentimiento de gran frustración, al no haber podido
concretar la realización de proyectos con las ideas surgidas de los diagnósticos. En todos los casos (salvo Ramallo) señalaron las graves deficiencias
de las empresas consultoras.
• El equipo técnico de la FLN manifestó también no tener claridad de cómo
acompañar los trabajos en las distintas comunidades, advirtiéndose que
no contaban con suficientes conocimientos y capacidades técnicas para la
nueva etapa.
Para ello, se evaluó como necesario implementar un plan de acción más
profesional y riguroso, con criterios claros en la implementación de proyectos sociales, con una estrategia de ASE basada en el desarrollo de la comunidad, que involucrara activamente a las OCs, gobiernos locales, etc. para la
generación de oportunidades para los jóvenes.
Ante ello, el GG elaboró y presentó ante el Consejo un Plan de Actuación
(PA) que fue aprobado en julio de 2011, cuyas características principales
fueron:
13. Esta función era asumida previamente por la DAC, cuya dedicación horaria era muy restringida, debido a sus otras funciones institucionales.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
35
• La incorporación de las creencias y valores del ICC, al ideario de la FLN.
nico local”, con cercanía permanente en cada comunidad de actuación.
• La determinación del foco de actuación y la ampliación del segmento etario de beneficiarios.
Seguidamente explicaremos los componentes de este PA que configuran la
actual política de acción social de la FLN.
• La definición de 4 líneas estratégicas conductoras de la acción del plan.
• La creación de 5 programas temáticos para la financiación de proyectos
sociales.
• La propuesta de una metodología de intervención, con orientaciones
claras de actuación y una modalidad de implementación (procedimientos,
formularios de proyectos, condiciones para la financiación, etc.).
• El cambio en el eje de la conformación de los CDCs, basándose más en
las entidades sociales del territorio y no tanto en líderes y jóvenes a título
personal.
• La conformación de un equipo técnico propio con la nueva figura del “téc-
5.5.1. Creencias y valores
Como estrategia de alineamiento al ICC la FLN incorporó a su ideario las
10 creencias y valores del Instituto, las cuales delimitan orientaciones muy
claras respecto de la política de ASE, tanto para los colaboradores y directivos de la empresa, como para los stakeholders externos, resultando muy
esclarecedor acerca del posicionamiento que asume la FLN para ejecutar
sus programas.
Estos principios son como “la biblia” de la FLN, y se procura que todo su
equipo y los miembros de cada CIVICO los tengan en cuenta para llevar a
cabo los proyectos sociales en el marco de los programas de la FLN.
Cuadro 14: Creencias y valores de la Fundación Loma Negra
1. Las bases de la sustentabilidad corporativa tienen como pilares: el desarrollo económico, social y ambiental.
2. Las empresas siempre deben ser agentes de transformación de la sociedad en dirección a un mundo justo y sustentable:
unión, legado y responsabilidad son valores que colocan al Grupo Camargo Corrêa en general y a InterCement en particular, en
ese rumbo.
3. La sustentabilidad corporativa debe ser considerada como estratégica y esencial en la gestión de las empresas, contribuyendo a que el grupo mantenga una posición destacada en los negocios y en la búsqueda del desarrollo sustentable.
4. Las empresas de InterCement deben ser aliadas de las comunidades donde actúan, colaborando en su desarrollo, respetando y valorizando su historia, diversidad, cultura y potencialidades.
5. La inversión social privada es más eficaz y relevante cuando está alineada con las políticas públicas.
6. Los programas sociales deben desarrollarse desde una óptica de modernidad y constante innovación de cara a una mayor
eficacia, a partir de diagnósticos, indicadores, metas y evaluación de resultados.
7. Las alianzas y las redes de colaboración constituyen importantes mecanismos para el desarrollo social; son valores oriundos
de los principios de la confianza, de la mutua complementación, de la igualdad de relaciones, del respeto y de la transparencia.
8. La participación de la red de relaciones del grupo empresarial en los programas sociales de la Fundación Loma Negra puede
ampliar su alcance, logrando beneficiar a un número cada vez mayor de comunidades.
36
Desarrollo comunitario y empresa
9. El trabajo voluntario debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadanía y una oportunidad de crecimiento y realización personal; existe entre los empleados de las empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza a tener en
cuenta de cara a la construcción del desarrollo social.
10. Las condiciones indispensables para que los programas sociales sean eficaces son la gestión participativa y la actuación de
un equipo de profesionales competentes, motivados y en sintonía con la misión de la Fundación Loma Negra.
Fuente: Fundación Loma Negra (2011b)
5.5.2. Foco de actuación y destinatarios preferentes
El PA definió al foco de actuación de la FLN como “el desarrollo comunitario
y local con especial atención a proyectos de inserción socio laboral y generación de ingresos, educativos y de recreación”. Esto fue muy importante para
delimitar la tipología de proyectos, clarificando tanto a los CIVICOs como a
las OCs, ya que en la primera etapa de la FLN, fue dispersa y no hubo una
direccionalidad clara. Por otra parte, se definió el concepto de “destinatario
preferente”: el joven, ampliando el segmento etario a 29 años14. La defini-
ción de “preferente” se dio porque los destinatarios de la ASE no eran sólo
ellos, excluyentemente, ya que el PVA desarrolla proyectos y acciones que
también pueden tener otros destinatarios de la comunidad.
5.5.3. Líneas estratégicas
En el PA se fijaron 4 líneas estratégicas que marcan los andariveles por
donde transita la intervención social de la FLN. Ellas son:
Cuadro 15: Líneas estratégicas de la Fundación Loma Negra
1. La contribución al desarrollo de la política de RSC del GCC mediante la implementación de programas que involucren activamente a funcionarios y colaboradores de InterCement en su relación con los stakeholders identificados como socios estratégicos.
2. La ampliación de alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas que contribuyan a la consecución de la misión de la
FLN, procurando ser un referente y líder en la temática de inclusión socio-laboral de los jóvenes, sobre la base de la experiencia
acumulada en la FLN y la fuerza del liderazgo empresario que representa InterCement y la marca Loma Negra en Argentina.
3. El aporte de la FLN a la reflexión, debate y elaboración de propuestas que contribuyan a la generación de oportunidades
socio laborales para jóvenes, preferentemente en situación de riesgo o exclusión social.
4. El establecimiento de una política comunicacional que genere un canal adecuado de comunicación sobre las acciones que
la FLN realice a través de todos sus programas y actuaciones, informando a los propios colaboradores y funcionarios de las
empresas de InterCement y del GCC, los stakeholders, las entidades que interactúan con la FLN y de modo muy importante, a
toda la sociedad argentina.
Fuente: elaboración propia con base en Plan de Actuación de FLN (2011a)
14. Alineado a la definición del INDEC – Instituto de Estadísticas y Censos de Argentina.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
37
5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base
como paradigmas en la intervención
La política de inversión social del GCC orienta la ASE desde una perspectiva
del desarrollo comunitario y de la interrelación activa entre empresa y comunidad. Sobre esta base, la FLN escogió para su metodología de trabajo
al desarrollo local articulado con el desarrollo de base.
Para FLN el modelo de ISP más estratégico y prioritario es aquel que hace
eje en el desarrollo con inclusión social, basado en la igualdad de derechos
de los ciudadanos, procurando un involucramiento activo y una sinergia entre el sector público, privado empresarial y el de las organizaciones sociales.
Se busca el fortalecimiento de las relaciones con las comunidades en las que
operan las empresas de InterCement contribuyendo a su desarrollo social.
El concepto de desarrollo local recoge estos elementos al tener en cuenta
tanto el desarrollo económico y social, como las capacidades y recursos
endógenos de un territorio, promoviendo el involucramiento activo de sus
actores: empresas, gobierno local y organizaciones sociales, para obtener
la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. Desde 2008, la FLN integra una red latinoamericana de fundaciones empresarias y empresas que
trabajan desde esta perspectiva: RedEAmérica15, un ámbito de reflexión y
construcción de conocimientos, prácticas y metodologías, basadas en el
desarrollo de base y el desarrollo local.
El desarrollo de base hace referencia a la generación de capacidades y empoderamiento de las organizaciones de una comunidad, a partir de lo que
se tiene, fortaleciendo a las organizaciones locales, generando corresponsabilidad y sostenibilidad en la ejecución de proyectos comunes. Así, se
contribuye a la construcción de ciudadanía y capital social, promoviendo
una sociedad más democrática con involucramiento activo y responsable
de todos sus actores.
El desarrollo de base se vincula con el desarrollo local, teniendo como referencia la intervención en un territorio específico. El ámbito local es un espacio privilegiado para el desarrollo de base pues es una escala intermedia de
intervención que facilita la articulación entre las organizaciones locales y la
complementariedad con el gobierno local. Lo local, como espacio de la vida
cotidiana y de los encuentros cercanos, contribuye a la democratización del
Estado, la sociedad y la ciudadanía.
Los diferentes actores de ese territorio, sean del sector gubernamental,
empresarial o de la sociedad civil (incluidas las organizaciones de base)
conciertan la definición de las prioridades, la planeación y la gestión del desarrollo desde una perspectiva integral, teniendo en cuenta los activos y el
potencial de la localidad, en el marco de instituciones locales participativas
y un mercado incluyente que facilitan el empoderamiento de las organizaciones de base, apostando a la sostenibilidad de un proceso de desarrollo
local que contribuya a la equidad.
Teniendo en cuenta esta perspectiva, la FLN adaptó un cuadro desarrollado
por Rodrigo Villar (2007), poniendo en evidencia las diferencias sustanciales entre el modelo de intervención asistencialista y el que interviene desde
el desarrollo local y de base.
Gráfico 10: Modelos de ISP en LN antes y después de 2006
ASISTENCIALISMO
DESARROLLO LOCAL / DE BASE
Satisface necesidades
Genera capacidades
Da lo que falta
Empodera a partir de lo que se tiene
Promueve pasividad
Fortalece organizaciones / comunidades
Fomenta demanda de ayuda
Propone proyectos colectivos
Promueve paternalismo
General co-responsabilidad
Crea dependencia
Promueve sostenibilidad
Limita la escala de acción
Permite expansón
Mantiene el status quo
Genera ciudadanía y capital social
Limita la participación
Promueve democracia
GRUPO FORTABAT
GRUPO CAMARGO CORRÊA
Fuente: FLN con base en Villar, R (2007)
15. http://www.redeamerica.org
38
Desarrollo comunitario y empresa
5.5.5. Orientaciones para la actuación
Para la planificación en la intervención en el territorio FLN definió 7 orientaciones destinadas al equipo técnico y a los CIVICOs:
Cuadro 16: Orientaciones para la actuación de Fundación Loma Negra
1. DELIMITACIÓN DE UN TERRITORIO DE ACTUACIÓN: desde la perspectiva del desarrollo local, se debe establecer el foco de
la intervención social, tanto en los límites geográficos como en los sujetos que serán destinatarios de la ASE promovida por la
FLN, contribuyendo a clarificar a los stakeholders cuál es el alcance establecido por la empresa. Esta delimitación debe hacerse
sobre la base del mapeo de stakeholders, establecido en la siguiente orientación.
2. MAPEO DE STAKEHOLDERS Y CONCERTACIÓN ENTRE DIVERSOS ACTORES: para las relaciones con la comunidad acordes con la estrategia de ASE, es preciso efectuar una identificación de los stakeholders considerados estratégicos para los
objetivos de la inversión social, teniendo en cuenta también, las relaciones establecidas desde otras áreas de la empresa. Sus
expectativas y necesidades sociales deben ser consideradas y servir como insumo para la planificación, fijando una estrategia
para la concertación con esos actores. Para ello, la FLN propone la instancia del CDC, que se explica más adelante.
3. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO PARA PRIORIZAR PROBLEMÁTICAS Y SUS CAUSAS: en el CDC se establece como metodología la realización de un diagnóstico participativo con todas sus entidades miembros, efectuando un análisis de los principales problemas sociales de la comunidad y que afectan a los jóvenes, analizando sus causas, y determinando cuáles podrían
ser las principales alternativas de acción para hallar su solución con las capacidades locales existentes. Una vez analizado esto,
se evalúa la necesidad de apoyo externo para concretar proyectos sociales que permitan abordar los problemas priorizados,
entre ellos, el de la FLN, que puede apoyar desde su estructura programática.
5. PROYECTOS DE PROGRAMAS ESTRUCTURANTES QUE INTEGREN MÚLTIPLES ALIADOS: la FLN ha definido a 4 de
sus programas: Jóvenes en Acción, Educ-Acción, Recre-Acción y Concientiz-Acción, como Programas Estructurantes (PE), lo
cual significa que apoyan proyectos que promueven como eje principal, acciones para el desarrollo, es decir, con componentes
que inicien y consoliden transformaciones sostenibles. Por otra parte, también tiene en cuenta que los proyectos sean ejecutados en alianza con otros actores, siendo exigible un mínimo de 3 aliados como co-ejecutores de cada proyecto. La promoción
de alianzas, presente en las creencias y valores de la FLN, guarda correlación directa con: a) la convicción de la presencia de capacidades y activos locales que pueden aportar para la solución de un problema; b) el incremento de capital social mediante la
puesta en ejercicio de esas capacidades locales para su desarrollo; c) la profunda convicción de que la solución a los problemas
debe ser procurada entre varios actores y no de modo aislado.
6. PROMOCIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: si bien la FLN interviene directamente en el componente social de la triple
bottom line, debe procurar en la planificación y ejecución de sus proyectos, la incorporación de acciones que contribuyan a la
preservación del medio ambiente (actividades educativas, uso de tecnologías respetuosas del medio ambiente, etc.), así cómo
que se tengan en cuenta en las metodologías, criterios de eficiencia y eficacia económica, utilización de activos con criterios de
sustentabilidad, promoción del desarrollo económico, etc.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
39
7. GENERAR VALOR COMPARTIDO. BENEFICIO COMUNIDAD-EMPRESA: toda acción o proyecto que se lleve a cabo, debe
procurar que el resultado que proponga, claramente contribuya a la generación de valor, tanto para la comunidad como
para la empresa, en línea con el concepto desarollado por Porter y Kramer sobre “valor compartido”.
Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN
5.6. Metodología de implementación de
la acción social
5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Corporativa: los CIVICOs y los CDCs
En 2011, InterCement estableció una Norma de Responsabilidad Social
Corporativa (NRSC) (ver Anexo IV), que define a la RSC y los actores involucrados en su implementación.
Lo indicado en la NRSC no es algo nuevo, sino que recoge en un documento
de procedimiento interno, las definiciones y metodologías que resultan útiles para establecer en la empresa, los postulados establecidos en la CS y la
implementación de la ASE en las empresas de InterCement, tomando como
base lo realizado por el ICC y la FLN en esta materia.
La NRSC (2011) define a la RSC como “un compromiso continuo en los
negocios por el comportamiento ético que contribuya al desarrollo económico, social y ambiental, tomando decisiones empresariales que sean
resultado de la reflexión sobre el impacto en la calidad de vida de todos los
afectados por el accionar de la empresa”. Y agrega que “es parte integral
de nuestros objetivos estratégicos y será siempre observada en los niveles
estratégico y tácticos, formando parte de los procesos decisorios y de las
actividades cotidianas de nuestros empleados y colaboradores”.
En cuanto a los actores involucrados, la NRSC define que son el CIVICO,
el CDC y los GAIV/GVA, así como que se otorga un rol al ICC y la FLN, definiendo también el alcance del voluntariado corporativo y los programas,
indicados en el siguiente cuadro:
Cuadro 17: Actores involucrados en la Norma de RSC y definición de los programas de voluntariado
CIVICO
comité cuyo objetivo es
fortalecer el vínculo de la
empresa con la comunidad
e incentivar y apoyar la realización de acciones voluntarias de los colaboradores
de la empresa, en sintonía
con las estrategias de inversión social del GCC.
CDC
consejo que reúne a las organizaciones sociales del
ámbito público y privado,
a líderes juveniles de la
comunidad y al CIVICO de
la empresa, para implementar proyectos que contribuyan al desarrollo de
la comunidad, en sintonía
con los programas del ICC
y la FLN.
GAIV / GVA
Grupo de Acción Ideal Voluntario (Brasil) / Grupo de
Voluntarios Ahora (Argentina): estos grupos están
conformados por aquellos
voluntarios de la empresa
interesados en actuar sistemáticamente desarrollando proyectos o acciones
de voluntariado, alineados
a las estrategias del ICC y
FLN y bajo la supervisión
del CIVICO.
Voluntariado em- Programas Ideal
presarial
Voluntario (Braapoyo formal y organizado
sil) y Voluntarios
de la empresa a los colaboradores, familiares y en Acción (Argenamigos que deseen servir
tina)
voluntariamente a la co-
programas del ICC y FLN
munidad con su tiempo y
cuyo objetivo es valorizar,
habilidades.
reconocer y apoyar el voluntariado de los colaboradores del GCC, alineados
a los programas de estas
entidades, para contribuir
al desarrollo comunitario.
Fuente: elaboración propia con base en InterCement (2011)
40
Desarrollo comunitario y empresa
De la NRSC surge que la RSC es responsabilidad principal del CIVICO conformado por colaboradores de diferentes áreas de cada planta o sede: el
Gerente, las Áreas de Comunicación, RRHH, Administración, Seguridad y
Medio Ambiente, y colaboradores con interés en participar de la comunidad, fijando procedimientos para la elección, validación, divulgación y revisión tanto de los miembros del CIVICO como de los GAIV/GVA.
En cuanto al CDC, define que es el ámbito donde deben elaborarse el plan
operativo de los programas del ICC y FLN, garantizando que las demandas
y reales necesidades del municipio se discutan y trabajen por medio de proyectos alineados a esos programas. Indica que el carácter diverso y plural de
su conformación asegura tener en cuenta todas las percepciones y puntos
de vista de la compleja red social, garantizando así su representatividad. Y
establece que la presencia del CIVICO contribuye a la mejora de la relación
empresa-comunidad y a la implementación de las estrategias de la ASE del
GCC, a través de los programas.
Es de destacar que la NRSC constituye para la FLN un documento importante para validar su rol al interior de la empresa, a la que vez que define
con carácter de obligatoriedad el involucramiento activo y efectivo de los
funcionarios de la empresa, con roles claramente asignados, promoviendo
que la ejecución de los planes operativos del negocio tengan en cuenta los
parámetros de la dimensión social de la sustentabilidad, no debiendo existir contradicciones, en procura de implementar una política efectiva de ASE
que favorezca el desarrollo de la comunidad.
Teniendo en cuenta la importancia que la NRSC asigna al CIVICO y consciente de las limitaciones de estos profesionales respecto de los conocimientos referidos al abordaje de procesos sociales, la FLN encaró una política de formación para los CIVICOs, denominada “Cívicos en Acción”, que
se ejecuta en 2 instancias:
5.6.2. Los Programas
En el PA se instituyeron 5 programas temáticos para la ejecución de proyectos sociales en las comunidades. Los temas que abordan surgieron de
los diagnósticos comunitarios realizados por los CDCs y de las entrevistas
mantenidas por el GG con los CIVICOs y los CDCs entre abril y junio de 2011.
Fue así que la recreación, la educación y la inserción laboral eran los tópicos
más frecuentes en los proyectos realizados y de mayor interés en las comunidades.
La decisión de implementar programas tuvo que ver con la organización
de la ASE en torno a la definición de objetivos programáticos, temáticas
de actuación bien definidas, implementación de una metodología de intervención basada en la profesionalización y la asignación presupuestaria
a cada programa, que hiciera previsible la inversión social en cuanto a su
dimensión y alcance.
A imagen y semejanza del ICC, que adoptó para la nominación de sus programas la palabra “Ideal”, la FLN incorporó también en el nombre de sus
programas, una palabra identificativa, que fomentara la adhesión a una
idea fuerza: “Acción”, la cual transmite el concepto de una puesta en marcha efectiva de lo que se quiere realizar y una actitud de movimiento, fuerza
y empeño constante para lograr los objetivos que se proponen.
A continuación se detallan brevemente las características de
los programas: 3 están relacionados a problemáticas juveniles;
1 a la creación de conocimiento, investigación y difusión de temáticas vinculada a los jóvenes, y 1 de acción transversal a los
otros 4 programas.
Encuentros de CIVICOs: reunión plenaria de todos los miembros realizada
una vez por año, para reflexionar de modo conjunto sobre cómo se desarrollan los trabajos en cada planta, intercambiar experiencias, extrayendo
conclusiones que sirvan para mejorar las intervenciones. También se efectúan talleres sobre un tema útil para el aprendizaje de conceptos y prácticas.
FIDECO: programa de Formación Integral en Desarrollo Comunitario, diseñado específicamente para que los CIVICOs se formen en conceptos
sociales y herramientas metodológicas, que ayuden a comprender mejor la
naturaleza de las relaciones sociales que se establecen con diversos actores,
y cuenten con mayores elementos para la ejecución de los proyectos sociales que la FLN implementa, especialmente, el programa de voluntariado
corporativo, esencial para que los CIVICOs cumplan uno de sus objetivos:
incentivar en los colaboradores la práctica del voluntariado.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
41
Cuadro 18: Programas de la Fundación Loma Negra
Jóvenes en Acción
Educ-Acción
Tiene como objetivo promover iniciativas de
formación para el trabajo, la inserción socio-laboral y la puesta en marcha de emprendimientos que posibiliten la generación de ingresos
para los jóvenes.
Su objetivo es apoyar el acceso de los jóvenes
a la educación como derecho y oportunidad de
formación como ciudadanos responsables y
comprometidos con su comunidad, concibiendo a la educación como un derecho humano
inalienable, lo que adquiere en la etapa de la
juventud un valor significativo, al brindar conocimientos y herramientas muy valiosos para
el desarrollo del proyecto personal, familiar y
laboral de la vida de cada joven y su compromiso como ciudadano.
El acceso al mundo laboral no es sencillo para
ellos. Entre las dificultades asociadas a esta
circunstancia están la falta de formación
educativa y profesional y la escasa o nula experiencia laboral previa que los habilite para
conseguir un empleo, lo cual repercute desfavorablemente en la tasa de desempleo juvenil.
En este programa, se apoyan proyectos para
la mejora en la cualificación laboral de los jóvenes, mediante la adquisición de habilidades
socio-laborales para el empleo y el aprendizaje de oficios que sean demandados por las
empresas y el mercado de la localidad donde
ellos viven, apoyando propuestas que impulsen la primera práctica profesional; pequeños
emprendimientos con fondos semillas o inversión en capital de trabajo para ampliar las actividades productivas y/o de servicios de cada
localidad, favoreciendo la creación de nuevos
puestos de trabajo, y fomentando el desarrollo
local.
Recre-Acción
Su objetivo es mejorar la calidad de vida de los
jóvenes a través de actividades recreativas,
culturales y deportivas. Para ello se propone la
utilización responsable del tiempo libre no sólo
como satisfacción de los momentos de ocio de
los jóvenes, sino también como herramienta
para fomentar en ellos valores de cooperación,
trabajo en equipo, confraternización, así como
aprender a asumir responsabilidades, el sano
espíritu de competencia y deportividad, el forjamiento de conductas asociadas con el esfuerzo como esencial para la obtención de un logro,
Desde los frentes de acción definidos, se pro- el desarrollo de la creatividad, el respeto de la
cura desarrollar e incrementar en los jóvenes diversidad, la cultura y la tradición, etc.
sus capacidades cognitivas, de incorporación
de contenidos, de desarrollo de habilidades Al ser los frentes de acción definidos muy mosociales y comunicacionales, de estudio, de tivadores y de fácil implementación, favorece
construcción de vínculos en las relaciones so- la obtención de resultados en el corto plazo e
ciales, de trabajo en forma cooperativa, entre incentiva a los participantes a aprender a traotros aspectos, formando a ciudadanos plena- bajar juntos, abriendo posibilidades para la
mente capacitados para desenvolverse de un ejecución de proyectos conjuntos más desamodo constructivo y pro-activo en la sociedad. fiantes, que aborden otras problemáticas vinculadas con los jóvenes.
Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN (2011b)
42
Desarrollo comunitario y empresa
Concientiz-Acción
Voluntarios en Acción
Su objetivo es generar y profundizar en el conocimiento acerca de la problemática de los
jóvenes, con el fin de proponer intervenciones
innovadoras y eficaces.
Su objetivo es valorizar, reconocer y apoyar el
servicio voluntario de los colaboradores de las
empresas, mediante la creación de oportunidades prioritariamente alineadas con los programas de la FLN, contribuyendo al desarrollo
En la medida que se tenga un diagnóstico pro- local de las comunidades involucradas.
fundo y certero sobre la realidad de los jóvenes
de cada comunidad, se podrá diseñar un plan Su distintivo es la acción voluntaria con ende acción adecuado para trabajar eficazmente foque en proyectos sociales, como una oporsobre sus problemas.
tunidad de crecimiento y realización personal
por parte de los colaboradores, ampliándose
La información obtenida es de utilidad para los también a sus familiares y amigos, clientes y
gobiernos locales como principales responsa- proveedores, entre otros, que son invitados a
bles del bienestar de la comunidad, procuran- sumarse a la ejecución de las acciones y prodo así que los datos contribuyan para incidir en yectos de este programa. De este modo se estila orientación de las políticas públicas.
mula la visión del GCC e InterCement respecto
de la práctica de la ciudadanía y el valor de la
solidaridad. A través de este programa se establece un vínculo muy cercano con las entidades
de la comunidad y se contribuye a generar un
valor que beneficia tanto a la comunidad como
a la propia empresa.
Se trata del “Día de Hacer el Bien” (Dia do
Bem Fazer: http://www.diadobem-fazer.org.
br/es/), ideado por el ICC y aplicado en todas
las UN del GCC en todo el mundo.
Es de destacar que esta acción suscita en la
empresa un interés especial y es tomada, especialmente por accionistas y directivos, como un
“termómetro” respecto del nivel de adhesión
que se logra por parte de los colaboradores de
la empresa, año tras año, como un símbolo del
crecimiento que va teniendo el nivel de conciencia de los empleados respecto de ejercer la
acción social propuesta por la empresa.
Ese día es preparado con mucha antelación y
se procura que se ejecuten un número significativo de proyectos o acciones, algunos de los
cuales tienen una duración mayor al día propiamente dicho, aunque se pone en relieve ese
domingo.
Este Programa cuenta con la realización anual
de un proyecto o acción significativa, que se
lleva a cabo el 3er domingo de agosto de cada
año, iniciado en 2009, como celebración del
70 aniversario del GCC, llevándose ejecutada
hasta 2012, 4 ediciones.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
43
Un resumen de los objetivos y frentes (tipologías de proyectos) de cada
programa se indica en el cuadro a continuación:
Cuadro 19: Programas y Frentes de Acción
Programa
Objetivo del Programa
Frentes de Acción
Jóvenes en Acción
Apoyo a proyectos de inserción
socio laboral y de generación de
ingresos con jóvenes.
Formación en habilidades sociales y laborales
Capacitación en Oficios y formación profesional
Fomento a la cultura emprendedora
Asistencia técnica y financiera a emprendimientos productivos
Educ-Acción
Fomentar la inclusión educativa y
formación ciudadana del jóven.
Terminalidad educativa
Mejorar trayectoria educativa
Orientación Vocacional
Prevención de riesgos sociales para su desarrollo
Participación juvenil y ciudadana
Recre-Acción
Mejorar la calidad de vida de los
jóvenes a través de actividades
recreativas, culturales y deportivas.
Promoción del deporte
Apoyo a actividades recreativas
Promoción de expresiones culturales
Formación de operadores juveniles
Vida en la naturaleza
Voluntarios en
Acción
Facilitar el desarrollo de iniciativas
de voluntariado propuestas por los
colaboradores, que promuevan el
ejercicio de una ciudadanía activa.
Transversalidad con otros programas
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio
ambiente, URE, salud, educación)
Banco de tiempo y capacidades
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
Concientiz-Acción
Generación de conocimiento a
través de diagnósticos, estudios,
educación y fomento a la
innovación en intervención social
pública y privada.
Jornadas, Congresos y Seminarios
Realización de diagnósticos y estudios
Apoyo a proyectos de investigación
Incentivo a la innovación de invervención social para y con
jóvenes
Incidencia en políticas públicas juveniles
Fuente: elaboración propia con base en datos de Fundación Loma Negra
5.6.3. La modalidad de actuación en la comunidad
La FLN implementa su labor en el territorio teniendo en cuenta las orientaciones para la actuación, la NRSC y los programas. Los CIVICOs y los CDCs
son la base de esta acción, ya que están conformados por los actores presentes en el territorio.
44
La FLN apoya técnica y financieramente el trabajo de la empresa en la ámbito local, mediante el acompañamiento de un profesional de la comunidad
(Técnico Local-TL) que asesora al CIVICO y al CDC.
El TL es un recurso conceptual, metodológico e instrumental que constituye una mediación muy importante como presencia de la FLN en el territorio,
orientando y aplicando sus políticas institucionales.
Desarrollo comunitario y empresa
Para la actuación en la comunidad, la FLN sigue unos pasos metodológicos
expresados en el siguiente esquema:
Cuadro 20: Pasos metodológicos para la actuación de Fundación Loma Negra
Se identifican los stakeholders con quienes se va a trabajar.
Se delimita el territorio de actuación.
Se convocan a los stakeholders identificados a la conformación del CDC (gobierno local, organizaciones sociales,
escuela, universidad, clubes, empresas, etc.).
Se diagnostica la situación socio-económica, con énfasis en los jóvenes, priorizando las principales
problemáticas a ser abordadas.
Se define un Plan de Acción Común (PAC) del CDC.
Se formulan proyectos en el marco de los Programas de la FLN en los que al menos deben participar 2
aliados además de la FLN.
Se implementan los proyectos con la activa participación de los miembros del CDC y el apoyo de la FLN.
Se monitorea y evalúa el proyecto implementado.
Fuente: elaboración propia con base en datos de Fundación Loma Negra
Anualmente cada CIVICO y TL elaboran una propuesta de actuación, ajustando el mapa de stakeholders y datos del territorio, formulando un plan
conforme a las posibilidades y avances del PAC del CDC, proponiendo un
presupuesto estimado.
La modalidad de interrelación de los actores en cada comunidad queda
graficada en la imagen que sigue, donde los engranajes representan los
vínculos entre las entidades participantes del proceso comunitario, y donde
la FLN ocupa un rol de articulador y “motor impulsor” de la interactuación
para el logro de los resultados buscados conforme al PAC establecido.
Con este insumo, FLN formula un plan global ajustado al presupuesto
aprobado y las posibilidades de recursos adicionales: alianzas institucionales con otros programas de ISP, acuerdos con planes gubernamentales y
otras instituciones que operan en el territorio.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
45
Gráfico 11: Esquema de vinculación de la FLN con sus stakeholders
Asociaciones
de Jóvenes
Entidad
ejecutora
proyectos
Gobierno
Local
Escuelas
Secundarias
Entidad
ejecutora
proyectos
Universidades
Alianzas y
Redes Locales,
Provinciales
y Nacionales
Fuente: elaboración propia con base en datos de Fundación Loma Negra
46
Desarrollo comunitario y empresa
5.6.4. Proyectos ejecutados
El nuevo PA aprobado en julio de 2011 marcó un punto de inflexión respecto
de los proyectos sociales que la FLN encaró ese año. Hasta ese momento,
en el año 2011, sólo se habían ejecutado de modo parcial algunos pequeños
proyectos del CDC de Olavarría (perteneciente al PDCJ 2ª fase). El segundo
semestre de 2011 fue un período de acomodamiento de los nuevos CIVICOs y de los CDCs, y también de constitución del nuevo equipo técnico de
la FLN, por tanto el nivel de actividad se centró fundamentalmente en acciones puntuales de voluntariado (63) y un escaso número de proyectos (7)
basados en el resto de programas y alianzas que la FLN tiene con redes de
entidades como RedEAmérica y el Programa Arte en las Escuelas.
En 2012 se inicia la ejecución de proyectos encuadrados en los nuevos Programas, surgidos de las planificaciones de los CDCs, con base en su PAC,
contando con el aval de los CIVICOs quienes se involucraron en su diseño y
ejecución. El resultado fue la ejecución de 21 proyectos pertenecientes a los
denominados PE.
Respecto del PVA, se procuró que los proyectos y acciones superaran la visión de ejecutarse como acciones puntuales y reactivas ante determinadas
demandas, para diseñarse como pequeños proyectos (que siguieran una
planificación y un método) involucrando activos de la empresa, una mayor
cantidad de aliados, y que previeran objetivos y resultados de alto valor público para la comunidad en general (con menos acciones que beneficiaran a
entidades puntuales). También se ejecutaron proyectos y acciones de apoyo
al resto de iniciativas de los PE.
Hay que destacar que el PVA es el principal programa que los empleados y
directivos de la empresa asocian directamente a la ASE, y la función principal de la FLN. Desde esta perspectiva se consideró fundamental incentivar
un cambio de visión respecto de la ASE, a partir de introducir un enfoque
más estratégico en la tipología de proyectos de este programa. El resultado
final de 2012 ha sido muy alentador como primer año de ejecución de este
nuevo modelo de Programas y cambio de orientación en la tipología de proyectos, teniendo en cuenta los datos que se muestran:
Cuadro 21: Resumen de los proyectos ejecutados durante 2012
CIVICOS
Cantidad
de Proyectos
Monto total
Proyectos (USD)
Financiación
FLN (USD)
Cantidad de
Beneficiarios
Voluntarios
Internos
Voluntarios
Externos
Voluntarios
Totales
Barker
6
22.388
16.968
3.746
112
69
181
Buenos Aires
9
97.161
58.579
4.060
541
388
929
Cañuelas
4
242.291
79.225
2.774
68
118
200
Catamarca
12
244.763
119.297
1.809
156
388
544
Olavarría
11
441.368
131.585
3.833
134
397
531
Ramallo
1
16.521
5.095
1.000
14
146
160
San Juan
4
94.769
64.681
2.570
75
185
260
Zapala
12
205.920
91.234
3.453
106
352
458
Total General
59
1.365.182
566.664
23.245
1.206
2.043
3.263
Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN. Ver Anexo V para mayor detalle de los 59 proyectos ejecutados en 2012.
5.6.5. Localidades de actuación
La FLN ejecuta su acción en las localidades donde están las plantas industriales de las empresas LN, Ferrosur, Lomax (LN), La Preferida de Olavarría
y Recycomb, cuya ubicación geográfica se detalla en el mapa:
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
47
10
Catamarca
11
03
12 13
14
Santa Fe
San Juan
02
15
04
16
Bs
.A
s.
05
Buenos Aires
06
07
Neuquén
08
ar
av
09
Ol
01
ría
18
17
20
19
21
22
Gráfico 12: Ubicación de plantas y bases de las empresas donde actúa FLN
1. Planta Zapala - Loma Negra
2- Planta San Juan - Loma Negra
3- Planta Catamarca - Loma Negra
4- Planta Rosario - Lomax (LN)
5- Planta Ramallo - Loma Negra
6- Planta Barker - Loma Negra
7- Base Tandil - Ferrosur
8- Base Bahía Blanca - Ferrosur
9- Base Neuquén - Ferrosur
10- Planta Don Torcuato - Lomax (LN)
11- Adm. Central - Loma Negra y Ferrosur
Loma Negra
Lomax
12- Planta Sola - Barracas - Lomax (LN)
13- Base Km5 - Avellaneda - Ferrosur
14- Planta Lavallol - Lomax (LN)
15- Planta Lomaser - Vte. Casares - Loma Negra
16- Planta Uribelarrea - Recycomb
17- Base Olavarría - Ferrosur
18- Base Colonia Hinojo - Ferrosur
19- Colonia San Miguel - La Preferida de Olavarría
20- Planta Sierras Bayas - Loma Negra
21- Planta Olavarría - Villa A. Fortabat - Loma Negra
22- Planta L´Amalí - Loma Negra
Ferrosur
Recycomb
La Preferida
Fuente: elaboración propia en base a datos de Fundación Loma Negra.
48
Desarrollo comunitario y empresa
5.6.6. Política de alianzas
Se basa en la Creencia y Valor Nº 7 de la FLN. Esta política promueve que
en la realización de los proyectos se involucren la mayor cantidad de actores
posibles, bajo la profunda convicción de que los resultados pueden potenciarse en la medida que más aliados participen. No sólo es cuestión de aportación de recursos, sino también, de creación de capital social y generación
de condiciones para la sostenibilidad de los proyectos y sus resultados.
Fundamentalmente se procura un alto involucramiento del poder público
local y regional, entendiendo que es el principal responsable del bienestar
de la comunidad. La FLN promueve el alineamiento a las políticas públicas
(Creencia y Valor NO 5) destinadas a beneficiar a los jóvenes, procurando
también su incidencia, para que los poderes gubernamentales (especialmente local y regional) incorporen a su agenda la atención de la problemática de los jóvenes.
También se promueven las alianzas con otras organizaciones sociales o
académicas (universidades, ONGs, iglesias, clubes deportivos, etc.), fundaciones, y/o empresas para la co-ejecución y/o financiación de los proyectos que impulsa la FLN.
Además, en el ámbito latinoamericano y nacional, la FLN tiene alianzas
con otras fundaciones y empresas, en el marco de las tres redes de las que
participa:
Cuadro 22: Redes de entidades a las que pertenece Fundación Loma Negra
El Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) es una entidad conformada por empresas y fundaciones de empresas de Argentina. Se constituyó en 1995 y tiene como misión la de promover y movilizar recursos privados en la Argentina de forma
estratégica y eficiente en pos del bien público.
Entre sus objetivos destacan: promover una cultura del donar, entendida como inversión social estratégica en la comunidad
argentina; velar por las buenas prácticas y la transparencia de la inversión social privada en el país; generar y diseminar
conocimientos, herramientas, programas y proyectos de sus miembros y otros inversores sociales privados; y procurar un
marco legal y fiscal favorable para la inversión social privada, en el ámbito nacional, provincial y municipal.
Actualmente cuenta con 31 miembros. La FLN ejerció la presidencia del GDFE durante el período 2010-2012.
http://www.gdfe.org.ar
RedEAmérica es una red latinoamericana de empresas y fundaciones empresariales, creada en 2002, cuyo objetivo es
contribuir a la disminución de la pobreza y la desigualdad en América Latina a través del trabajo con las comunidades,
centrando su trabajo en el enfoque de desarrollo de base.
Cuenta con 77 miembros en 12 países de América Latina agrupados en Nodos Nacionales. El Nodo Argentina está integrado por 5 miembros: Fundación Arcor, Fundación Holcim, Fundación Telefónica, Shell Compañía Argentina de Petróleo S.A.
y Fundación Loma Negra. Actualmente trabaja en 2 Programas conjuntos:
1) AEL – Acciones Educativas Locales: proyectos que promueven las alianzas entre actores públicos y privados para mejorar
las oportunidades socio-educativas locales de niños, niñas, adolescentes y jóvenes. Se apoyan 5 proyectos.
2) Por América: es un programa de fortalecimiento de las organizaciones de base para combatir la pobreza, iniciativa a través de la cual se canalizan recursos para co-financiar proyectos de generación de ingresos y fortalecimiento de capacidades
de estas organizaciones. El Programa se lleva a cabo en seis países: Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, México y Perú.
En Argentina, se está ejecutando la II Convocatoria con el apoyo a 3 proyectos.
http://www.redeamerica.org
El Programa Arte en las Escuelas tiene como objetivo generar capacidades sustentables en escuelas de nivel medio de
gestión pública, para mejorar la calidad de la educación y disminuir el fracaso escolar.
Promueve la relación del arte y la educación secundaria, manteniendo como desafío la inclusión en el sistema educativo,
utilizando al arte como eje vertebrador y contemplando todos los aspectos del proceso educativo.
Fue creado en el año 2000. La Fundación Loma Negra se sumó en el año 2008, siendo los otros 3 socios actuales, las
empresas Bosch; Telecom y la Fundación ICBC, que es la coordinadora del Programa.
Se lleva a cabo en 20 escuelas de las provincias de: Buenos Aires, Santa Fe, Jujuy, Chaco, Corrientes, Catamarca y Santiago
del Estero, llegando de esta manera a más de 13.000 beneficiarios entre docentes y alumnos. En el caso de las comunidades donde interviene la Fundación Loma Negra, se ejecuta en escuelas de Cañuelas, El Alto (Catamarca) y Olavarría.
http://www.arteenlasescuelas.com.ar/
Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
49
5.6.7. Programa Valor
El Programa Valor16 “Incorporando Medidas de RSE en la Cadena de Valor” es una iniciativa de la que han participado las empresas LN y Ferrosur,
cuyo objetivo es mejorar la competitividad e incrementar las oportunidades
de mercado de las pequeñas y medianas empresas (PyME) y contribuir al
desarrollo sostenible. Para ello, se busca fomentar que las PyMEs, que forman parte de la cadena de valor de grandes empresas, implementen medidas de RSE en sus propias empresas.
La entidad responsable del Programa es la Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA) con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a
través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
El programa está formado por tres componentes: I) Desarrollo de la capacidad local; II) Implementación de prácticas de RSE en PyME; III) Promoción
de RSE y difusión de resultados.
LN y Ferrosur participaron del Programa entre 2010 y 2012, convocando a
10 empresas de su cadena de valor, para capacitarlas en las temáticas que
propone: Prácticas Laborales; Gobierno Empresarial; Aprovisionamiento;
Gestión Ambiental; Inversión Social; y Marketing.
Posteriormente las empresas, junto a un consultor, construyen una línea de
base para identificar cómo estaba su empresa respecto de esas dimensiones al inicio de la formación, y se seleccionan 2 de ellas para ser trabajadas
específicamente con acompañamiento técnico, y valorar al final del programa, los avances obtenidos.
Los niveles de inicio de las 10 empresas fueron bastante bajos y la participación en el Programa posibilitó que el 50% de ellas pasar de la etapa de
“Proceso no iniciado” a “Enfoque”17, para poner en marcha algunas iniciativas básicas, en alguna de las 6 dimensiones mencionadas. La propuesta
para la segunda edición de este Programa (2013-2014) es que 5 de estas
empresas continúen en la incorporación de cambios progresivos y que otras
15 empresas inicien el proceso.
La FLN ha colaborado en la implementación de esta iniciativa, siendo en
la segunda edición del programa donde habrá un involucramiento mayor,
participando en la dimensión de “inversión social” prevista en la formación,
transmitiendo la propia experiencia de la FLN, además de identificar a las
empresas de la cadena de valor participantes, que tengan inquietudes y posibilidades de articular acciones de ASE con los Programas de la FLN.
5.7. Presupuesto de la inversión social
El presupuesto de la FLN es aprobado de modo anticipado al año de ejecución, generalmente en la última reunión del Consejo de cada año.
No existe una regla escrita acerca de la cuantía del mismo, siendo el monto
definido a propuesta del GG de la FLN, tomando como referencia el último
aprobado, y teniendo en cuenta la expectativa de crecimiento de la actividad, según la evolución del año que concluye.
Como toda empresa, en el análisis se tienen en cuenta criterios relacionados con la eficiencia y eficacia, y también se somete a la FLN a restricciones
existentes en la propia operación de la empresa, como por ejemplo, recortes
porcentuales de última hora, que son aplicados como a otra unidad más.
En el diseño del presupuesto se procura que la mayor parte de los recursos
sea destinada a la inversión directa a la comunidad, a través de las partidas
de programas, soporte a programas, comunicación y fondos en alianzas,
intentando minimizar los gastos administrativos, de personal indirecto y
otros gastos burocráticos.
Gráfico 13: Distribución de la Inversión Directa y Gastos Operativos del Presupuesto 2012
25,25%
74,75%
Inversión Directa
Gastos Operativos
Fuente: elaboración propia con base en datos de Fundación Loma Negra
16. http://www.valor.amia.org.ar/
17. De acuerdo al puntaje que se obtienen existen 4 escalas: 0-25 Proceso no iniciado / 25-50 Enfoque / 50-75 Implementación / 75-100 Mejora continua
50
Desarrollo comunitario y empresa
Para dimensionar el nivel de inversión que la empresa destina a la FLN, en
el siguiente gráfico mostramos la evolución de la cuantía anual e indicamos
el nivel de ejecución:
Gráfico 14: Nivel de Ejecución (%) y Presupuesto (USD)
% Nivel Ejecución
100%
USD 1.600.000
98,52%
90%
80%
70%
99,76%
81,50%
77,85%
USD 1.200.000
78,27%
USD 1.000.000
60%
59,73%
1.421.904
50%
1.346.196
40%
USD 800.000
USD 600.000
841.306
30%
20%
USD 1.400.000
357.721
USD 400.000
551.837
418.005
USD 200.000
10%
USD 0
0%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Fuente: elaboración propia con base en datos de Fundación Loma Negra
Como se observa, el monto interanual ha ido creciendo con una fuerte suba
en el año 2011 respecto del anterior, y con un leve descenso en 2012. El año
2013 tuvo un incremento del 7 % (USD 1.440.430).
Respecto del porcentaje de ejecución desde 2010 hubo mayor capacidad de
inversión siendo el 2012 el que mejor desempeño tuvo: 99,76%.
A efectos de dimensionar el volumen de la ISP de LN en Argentina, nos
referiremos al lugar que ocupa, aunque no existen estudios comparativos
recientes.
El estudio de GDFE y el CEDES (2008) identificó que del total de empresas incluidas en el mismo (134, aunque 20 de ellas no respondieron a
esta cuestión), en 2008 se invirtió un total de $AR 155.300.000 (USD
49.145.000, según tipo de cambio promedio de ese año).
Teniendo en cuenta el grupo que respondió este apartado (85%), se destaca que el 43% destina un presupuesto anual superior a $AR 1.000.000,
y es el 26% quienes superan los $AR 3.000.000 (FLN destinó ese año
2.658.000).
Cuadro 23: Monto anual 2008 destinado por empresas y fundaciones en ISP en Argentina
Casos
%
Presupuesto
aproximado ($AR)
Menos 100.000
Entre 100.000 y 300.000
Entre 300.000 y 500.000
Entre 500.000 y 1.000.00
Entre 1.000.000 y 3.000.00
Entre 3.000.000 y 5.000.00
Más de 5.000.00
No sabe / No contesta
24
22
18
14
18
6
12
20
18%
16%
13%
10%
13%
4%
9%
15%
1.200.000
4.400.000
7.200.000
10.500.000
36.000.000
24.000.000
72.000.000
0
Total
134
100%
155.300.000
Tramo
Base: respuestas de 134 organizaciones (46 fundaciones y 88 empresas) / Fuente: GDFE, 2009
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
51
Otro indicador a tener en cuenta, del que no conocemos parámetros internacionales comparables, es el porcentaje que las compañías destinan a la
inversión social respecto de sus ganancias netas. En el caso de Loma Negra,
en los últimos 4 años, siempre se ha mantenido por encima del 1%, con un
incremento muy significativo en 2012 casi cercano al 3%, lo que se explica
debido a que el monto de ganancias de la empresa bajó sensiblemente, situación que no influyó en lo que se destinó a la ISP.
Gráfico 15: Porcentaje del presupuesto de la Fundación respecto del Resultado Final (ganancias) según balances de
publicación de Loma Negra CIASA
2,79%
2,98%
2,48%
1,98%
1,43%
1,48%
1,26%
1,10%
0,98%
2009
2010
2011
2012
Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN
5.8. Algunos Indicadores de gestión
A partir de los cambios introducidos a mediados de 2011, uno de los grandes desafíos de la FLN es la instauración de un sistema de indicadores de
gestión, que mida el:
a) Grado de consecución de resultados (eficiencia y eficacia) acorde a la planificación.
b) Grado de alineación de la gestión a las directivas de sustentabilidad de
la empresa.
c) Grado de impacto que la ASE tiene en la comunidad destinataria y específicamente en la población juvenil.
La FLN no cuenta todavía con este sistema, el proyecto que está en etapa
de desarrollo es muy ambicioso, el cual prevé varios elementos:
a) La creación de una plataforma informática, basada en web, para el alta
de proyectos, evaluación para su aprobación, gestión económica, seguimiento, monitoreo y evaluación.
b) La instauración de un manual para la gestión de los proyectos, donde se
52
expliciten todos los procedimientos y criterios que tanto el equipo técnico,
los CIVICOs y los CDCs deben contemplar para gestionar proyectos aprobados por la FLN.
c) La creación de un sistema de valoración de proyectos con base en 2 perspectivas:
• Valoración a través de criterios técnicos en cuanto a consistencia en la
formulación, previsión de objetivos y resultados medibles y posibles, temáticas y destinatarios alienados al foco de la FLN, presupuesto coherente,
ejecución sobre la base de alianzas con otras entidades, alineación a políticas públicas, etc.
• Valoración del nivel de dificultad en la ejecución del proyecto (teniendo en cuenta criterios de incertidumbre y complejidad), y el grado de alineación con los objetivos estratégicos de la FLN.
d) La instauración de un sistema de Indicadores Clave de Desempeño (KPI,
Key Performance Indicators) creados a partir de los objetivos estratégicos
de la FLN y de las directivas de sostenibilidad de la empresa.
e) La medición del impacto de la acción de la FLN en base al nivel de mejora de las condiciones de calidad de vida de los jóvenes construyendo líneas
de base en cada comunidad para establecer un parámetro inicial que luego
Desarrollo comunitario y empresa
posibilite efectuar una medición posterior en el tiempo y verificar la mejora
o no de esas condiciones.
No obstante, la FLN ha implementado algunas herramientas que son esenciales para avanzar en esa dirección:
a) La instauración de unas condiciones para el apoyo de proyectos que establecen pautas para su presentación, partidas presupuestarias que se apoyan, requisitos que deben reunir las entidades postulantes, documentación
a presentar, etc. (Anexo VI).
b) La creación de formularios de presentación de proyectos basados en el
enfoque de marco lógico, para planificar las acciones con criterios técnicos
profesionales, y poder evaluarlos para su aprobación (Anexo VII).
c) La medición directa de algunos indicadores básicos de gestión, entre los
que se destacan:
Indicadores relacionados a la Gestión de Programas y actuaciones complementarias:
• Cantidad de proyectos ejecutados en el marco de los PE.
• Cantidad de aliados participantes en los proyectos de los PE.
• Cantidad de voluntarios propios (empleados de las empresas) participantes en el PVA y en los PE.
• Cantidad de voluntarios externos (familiares de empleados y aliados)
participantes en el PVA.
• Porcentaje de voluntarios propios y de externos, en relación al total de
voluntarios participantes en el PVA.
• Porcentaje de voluntarios (empleados) en relación a la plantilla total de
la/s empresa/s en los proyectos del PVA.
• Cantidad de aliados provenientes de la cadena de valor (proveedores y
clientes) participantes en los proyectos de voluntariado.
• Cantidad de aliados de entidades de la comunidad participantes en los
proyectos de voluntariado.
• Cantidad de miembros de CIVICO participantes de CIVICOs en Acción
(Encuentros y FIDECO).
• Cantidad de miembros de CIVICOs que aprueban la formación de FIDECO.
Indicadores relacionados a la Inversión:
• Porcentaje de ejecución del presupuesto
• Porcentaje del presupuesto invertido en relación con el monto de ganancias netas de la empresa LN.
• Porcentaje de ejecución de la partida de Programas.
• Porcentaje de inversión en el Programa Jóvenes en Acción en relación con
el resto de Programas.
• Monto de inversión total en los programas (aporte propio y de aliados).
• Monto de inversión de la FLN / Monto total (% de aporte propio y cantidad de recursos movilizados por el aporte de la FLN).
Indicadores relacionados al Impacto de la acción
• Cantidad de comunidades en las que interviene la FLN.
• Cantidad de CDCs que se han logrado conformar en las comunidades de
intervención.
• Cantidad de gobiernos locales participantes en cada CDC.
• Cantidad de beneficiarios de los proyectos ejecutados.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
53
6. Valoración general de la estrategia de
acción social
Para valorar la estrategia de acción social hay que tener en cuenta el contexto de la empresa, teniendo en cuenta su historia, relación con la comunidad,
y los cambios que en esta materia se han iniciado en 2006.
son los aspectos que aún deben ser trabajados o superados para que la ASE
esté cada vez más alienada al cumplimiento de la misión planteada.
LN ocupa un lugar preponderante en el imaginario de la mayoría de las comunidades en las que está presente. Ha sido artífice del desarrollo y progreso de muchas de ellas, creciendo esas localidades en torno a su actividad,
contribuyendo a su poblamiento, en épocas en que esta industria empleaba
mucha más personas que en la actualidad, y motorizando la economía local
a partir de la instalación de otras empresas conectadas a la actividad, así
como la generación de servicios múltiples para sus empleados; cobrando
mayor relevancia estos hechos en las localidades más pequeñas donde está
presente: para sus habitantes, “la empresa lo es todo”.
6.1. Fortalezas del modelo de intervención
También lo viven así muchos de los gobiernos locales que se benefician al
percibir impuestos y tasas, fuente importantísima de ingresos para las arcas municipales, y consideran a LN un aliado estratégico para el desarrollo
en cada localidad.
Respecto de la ASE, recordar que aún es muy fuerte la influencia del anterior modelo implementado por el Grupo Fortabat, asociado a los estándares del asistencialismo, que marcó “a fuego” la concepción de las personas
acerca de lo que una fundación debía ser, y que condiciona bastante la instauración del nuevo modelo propuesto desde 2006, algo que se observa
tanto en el público interno como externo de la empresa.
Por otra parte, señalar que una orientación vinculada a una mayor profesionalización de la ASE recién ha tenido lugar a partir de mediados de 2011,
cuando se instauran programas y metodologías que permiten intervenir en
lo social con criterios de eficacia y eficiencia.
Destacar que el alto involucramiento de la dirección de la empresa en el sostenimiento del modelo de ASE asociado al desarrollo de la comunidad, permite viabilizar las estrategias de intervención que favorecen su aplicación.
Como valoración general diremos que, teniendo en cuenta el escaso tiempo transcurrido, advertimos que se han dado pasos muy importantes para
lograr que la ASE de LN tenga una orientación estratégica asociando el desempeño exitoso de la empresa, a invertir socialmente para generar oportunidades que generen desarrollo social, conforme a la misión institucional
que se ha planteado para la fundación, acorde a las directivas de la CS.
Como valoración particular, destacaremos algunos puntos que constituyen
a nuestro juicio, algunas fortalezas de este modelo y algunos desafíos que
54
1. La fuerte impronta que existe en el Consejo de la FLN (que incluye a los
altos directivos de la compañía) y en su equipo técnico, de procurar permanentemente el vínculo entre el éxito de la operación de la empresa y el desarrollo de la comunidad, basado en la concepción de sustentabilidad que
esgrime el modelo de negocio del GCC.
2. Las creencias y valores de la FLN que establecen un marco de principios
que contribuyen a que la ASE esté sólidamente sostenida desde unos conceptos estratégicos que favorecen el desarrollo social.
3. La existencia de una NRSC que rige para las empresas de InterCement
que fija un marco normativo muy claro para el alineamiento de la actividad
empresarial a los objetivos de inversión social de la empresa. A su vez la
definición y establecimiento de una metodología clara para la realización de
los programas de la FLN que contribuye a que los funcionarios y colaboradores puedan entender el sentido que tiene para la empresa el contar con
una política de ASE comprometida con el desarrollo de la comunidad donde
tiene sus operaciones. Adicionalmente, el apoyo del área de RRHH para fomentar el involucramiento de los colaboradores con los programas sociales
de la FLN, especialmente el PVA.
4. La vinculación de la ASE a un modelo de intervención social basado en
el desarrollo local, que busca el aprovechamiento de las capacidades y recursos endógenos de la comunidad, para fomentar la creación de oportunidades que favorezca la implementación de proyectos sociales orientados
al desarrollo multidimensional: persona, familia, educación, economía,
trabajo, cultura.
5. La existencia de un equipo técnico de la FLN que procura el desarrollo de
un “know how” propio, para la consolidación de una ASE que requiere de
una acción sostenida en el mediano y largo plazo (rol de acompañamiento
y docencia).
6. La existencia de los CIVICOs como órgano responsable del relacionamiento de la empresa con la comunidad; lo que contribuye a que la lógica
de la operación cotidiana de la empresa incorpore los principios de la ASE
en sus procedimientos.
Desarrollo comunitario y empresa
7. La política de formación continua de los miembros de los CIVICOs para
que cuenten con elementos conceptuales y metodológicos, propios de la
gestión social, que ayuden al ejercicio de su rol en la relación con las OCs,
el involucramiento en el apoyo a la ejecución de los proyectos sociales, y la
promoción del voluntariado entre los colaboradores de la empresa y otros
stakeholders estratégicos.
6.2. Desafíos a superar para mejorar la
intervención
1. La fuerte imagen en la comunidad y en muchos colaboradores de la empresa, que aún persiste, acerca del modelo de inversión social ejercido por
la FALF, reclamado todavía por muchos de ellos. Aún resta un camino muy
importante en la difusión del nuevo modelo de ASE del GCC, educando
acerca de lo que se busca como valor compartido entre empresa y comunidad.
2. Una mayor incorporación y articulación de las oportunidades surgidas de
proyectos sociales que se pueden implementar en la comunidad con las políticas operativas de la compañía, sobre la base de los principios de la ASE y
la RSC de la empresa. Esto debe traducirse aún en medidas concretas que
favorezcan el desarrollo de la comunidad, incorporando en las inversiones y
operaciones decisiones que favorezcan la creación de oportunidades para
colectivos vulnerables, y creando condiciones de competitividad favorables
para el negocio que tengan consecuencias en la mejora de las condiciones
socio-económicas de las localidades.
3. El carácter de obligatoriedad, que establece la NRSC para el involucramiento de determinados funcionarios en los CIVICOs, conlleva que algunos miembros se sientan presionados en el ejercicio de ese rol, ya que en
algunos casos no sienten vocación, o tienen un convencimiento parcial de
su pertenencia al CIVICO. Otro factor que condiciona la participación en los
Comités es el tiempo que les demanda frente a las otras obligaciones que
estas personas tienen en sus puestos.
4. El bajo desarrollo institucional de la mayoría de las OCs y algunos gobiernos locales, que dificultan la implementación y sostenibilidad de los
proyectos que apoya la FLN en cada comunidad.
5. Las tensiones que en ocasiones se producen entre la lógica de la gestión
empresarial con la lógica de los procesos sociales, manifestada entre la
expectativa de obtención de resultados exitosos en el corto plazo y la necesaria maduración de los procesos sociales, que llevan tiempo, para que
se puedan lograr condiciones que permitan establecer un ciclo de logros y
resultados sostenibles.
6. La necesidad de contar con un equipo de técnicos locales dedicado a
tiempo completo (actualmente es part-time) para garantizar adecuadamente las funciones de acompañamiento técnico y de docencia tanto a CIVICOs como CDCs. La etapa que se transita es inicial y precisa de un fuerte
apoyo en este sentido.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
7. La implementación de un sistema de indicadores de gestión según lo
comentado en el apartado 5.8. que establezca una pauta sistemática para
la medición de la gestión. Si bien los indicadores cuantitativos implementados hasta ahora son importantes para valorar los avances que se van
produciendo en el nuevo PA, aún son insuficientes para medir el grado de
alineación de la gestión de la FLN a la estrategia definida por la empresa
para su ASE y el impacto de las acciones en el mejoramiento de la calidad de
vida de los jóvenes en las comunidades.
8. La incorporación de la FLN al SGIR (Sistema de Gestión Integrado y Replicable) que utiliza LN para valorar el desempeño de cada área o unidad
operativa, sobre la base de indicadores claves establecidos, encontrando
indicadores compatibles con la gestión de la FLN, diferentes de la operación del negocio.
6.3. ¿Avanzando hacia una acción social
estratégica?
Como hemos visto en el apartado 3, los planteamientos de los autores respecto de lo que se considera acción social estratégica de la empresa (ASEE)
tienen diferentes dimensiones, aunque todos coinciden en destacar que
una ASE es estratégica cuando su implementación está alineada con los
objetivos principales de la empresa y por tanto integra su estrategia de negocio; y cuando genera un beneficio tanto para sí como para la sociedad.
Porter y Kramer (2003) cuando se refieren al nuevo proceso que requiere
una filantropía empresarial dirigida a la mejora del contexto indican 5 etapas que señalan cómo encarar las transformaciones para contar con una
acción social vinculada a la operación de la empresa, recalcando, que cuanta
mayor relación tenga el negocio de una empresa a una mejora social, más
conduce a generar beneficio económico. En 2006 destacan la necesidad
de integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, sobre la base del
concepto de valor compartido, convergiendo así los intereses de la empresa
y de la sociedad y produciendo mejoras sociales y económicas, proponiendo actuar en los elementos que mejoran el contexto competitivo en el que
las compañías desarrollan su operación, e identificando áreas en la que es
posible efectuar programas sociales teniendo en cuenta la especificidad de
la actividad empresarial (ver Gráfico Nº 7). En 2011, señalan que hay tres
modos de crear valor económico al crear valor social (ver Cuadro Nº 8).
Urriolagoitia y Vernis (2008) indican, refiriéndose a diversos autores, que
una acción social es verdaderamente estratégica cuando es capaz de usar
recursos y competencias principales de su negocio para generar beneficios
sociales. Proponen una caracterización de modelos de gestión de ASE,
identificando en el modelo estratégico, el que contribuye a un beneficio significativo tanto para la empresa como para la sociedad, para lo cual propone
6 ideas centrales como aspectos esenciales para una ASEE (ver Cuadro Nº
7).
55
Valor (2011) se refiere a lo estratégico de la acción social, identificando 9
etapas como parte de la fase estratégica para el diseño de una ASE, criterios que resultan adecuados para tener en cuenta desde esta perspectiva
(ver Cuadro Nº 5).
Moreno (2003) señala 10 requisitos que una ASE debe poseer para ser
eficiente, dando una pauta de las características a tener en cuenta si una
empresa quiere desarrollar una acción social con orientación estratégica
(ver Cuadro Nº 3).
Antes de considerar la valoración de los criterios de verificación, queremos
dejar constancia de que, como autor de este trabajo final y al estar directamente implicado en la experiencia llevada a cabo por la FLN, podemos ser
subjetivos en el análisis, por lo cual hemos tratado de ser muy estrictos y
ajustados a lo estipulado por la enunciación de cada criterio, conforme lo
expresan los distintos autores analizados, para asignar el valor de la nota
finalmente consignada en cada uno de ellos.
Martínez, Carbonell y Agüero (2006) identifican 5 requisitos básicos para
impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores involucrados en la
acción social: la empresa, la ONG y los beneficiarios, reunidos bajo el acrónimo VALOR (Cuadro Nº 4)
Teniendo en cuenta estos 5 grupos de autores y para analizar en qué medida la experiencia de ASE de LN, ejecutada a través de la FLN, se acerca a un
modelo estratégico, hemos desarrollado 18 criterios de verificación que se
relacionan con los elementos, pautas, ideas, criterios, etc. de estos autores,
construyendo una matriz de análisis, que agrupamos en 3 categorías:
a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (6 criterios)
b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (7 criterios)
c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (5 criterios)
Estos criterios son analizados en el cuadro que sigue a continuación, en el
cual:
• Identificamos los autores y criterios a los cuales nos referimos.
• Consideramos en qué medida se verifica su cumplimiento en la política
de ASE.
• Asignamos una puntuación, con valores del 1 al 10, ponderando este puntaje, sobre la base del establecimiento para cada categoría de criterios, un
porcentaje de importancia relativo al valor total (40%, 30% y 30%, respectivamente).
La distribución porcentual determinada para cada categoría tiene que ver
con asignar a la que corresponde a la definición estratégica de la ASE, una
importancia algo superior a las otras dos categorías, ya que consideramos
que los criterios que contienen, hacen referencia a definiciones que son primordiales para emprender una ASE de carácter estratégico, ya que apunta
a constatar la existencia de principios y decisiones políticas que determinan
si la empresa está involucrada activamente hacia una orientación estratégica de su ASE.
Consideramos que en la medida en que la empresa posea estas definiciones, resultará más viable que puedan existir procedimientos que respondan
a lo establecido por los criterios de las otras dos categorías: relativos a la
metodología y a la creación de valor compartido.
No obstante, el peso porcentual asignado (40%) pretende guardar un
equilibrio al no ser tan sesgado hacia la primera categoría, ya que las otras
dos, son también importantes y necesarias para verificar la alineación estratégica de la ASE de una empresa. Por esa razón, hemos asignado un
peso porcentual cercano (30%) y a ambas categorías por igual.
56
Desarrollo comunitario y empresa
Cuadro 24: Criterios de verificación de aproximación de la ASE a un modelo estratégico
Criterios
Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
asignado
Valoración
a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (Ponderación 40%)
1. Alineación de la ASE a la
misión, visión y valores de
la empresa.
• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 2. Alineada a la estrategia.
• Moreno (2003): 2. Coherencia.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratégico.
• Valor (2011): 1. Análisis interno y externo.
• Porter y Kramer (2003) Examinar el contexto competitivo en cada una de las
ubicaciones geográficas importantes para la empresa.
Puntaje
ponderado
29,14
10
5,71
• La concepción de la ASE está alineada a la misión de la empresa al referirse ésta que su actuación en la cadena de valor de la industria del cemento,
procura la realización de las personas y la generación de valor, entre otros, para la comunidad.
• Por su parte, la visión de la empresa está orientada a estar entre las 20 mayores empresas de cemento del mundo, ante lo cual la ASE puede
contribuir significativamente a su reputación y posicionamiento competitivo.
• En lo referido a los 5 valores de la empresa: a) respeto a las personas y al medio ambiente (actuar de forma correcta y justa en relación a stakeholders,
incluida la comunidad, preservando el medio ambiente); b) transparencia (suministrando información clara y completa sobre su desempeño); c)
calidad e innovación (la mejor calidad en bienes y servicios y perfeccionamiento en actividades); d) actuación responsable: respeto a las leyes, valores,
buena convivencia humana sin discriminación; e) foco en resultados: maximización del desempeño para garantizar perennidad en las inversiones y
retorno adecuado; consideramos que la propuesta de ASE guarda correlación ya que tanto las directrices del ICC (especialmente las Nº 1, 2, 3, 5, 8 y 10)
como las creencias y valores de la FLN (especialmente las Nº 1, 2, 3, 4, 6 y 8) sostienen conceptos similares en sus postulados.
2. Focalización de la ASE en
una temática específica.
• Moreno (2003): 10. Concentración.
• Porter y Kramer (2003): Evaluar las iniciativas de donación empresarial
existentes y potenciales de acuerdo con las cuatro formas de creación de valor.
• Porter y Kramer (2006): Elegir qué temas sociales abordar; Crear una agenda
social corporativa.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 2. Foco.
• Valor (2011): 4. Elección de causa.
10
5,71
• La FLN ha definido que su foco de actuación es el desarrollo comunitario y local con especial atención en proyectos de inserción socio-laboral y
generación de ingresos; educativos; y de uso responsable del tiempo libre, destinado a jóvenes de 15 a 29 años.
• Esta característica constituye una definición importante como elemento diferenciador de la ASE del resto de empresas, así como que delimita
claramente la direccionalidad de la acción social, concentrando los esfuerzos en ese foco.
3. Decisión de utilizar los
recursos y activos de la
empresa para ejecutar la
ASE.
• Porter y Kramer (2003): Revisar la cartera filantrópica existente para ver cómo se
ajusta al nuevo paradigma.
• Porter y Kramer (2006): Identificación de puntos de intersección.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 3. Ser actor, no meros donantes.
• Valor (2011): 2. Determinación de objetivos.
• Valor (2011): 5. Compromiso, forma e intensidad.
6
3,43
• El principal compromiso de la empresa es dotar a la FLN de un presupuesto anual que posibilita la implementación de sus programas en cada
comunidad. La disposición de otros recursos y activos también están disponibles, conforme la naturaleza y planificación de los proyectos a ejecutar,
según lo prevén las Directrices de actuación Nº 2 y 3 del ICC.
• No obstante, con excepción del área de RRHH (que se explica en el criterio 11), hemos verificado que aún es necesario instituir mecanismos formales
de coordinación, en el más alto nivel, entre las áreas de la empresa y la FLN para determinar los procedimientos para la disponibilidad de los recursos
y activos de la empresa, (en qué circunstancias, qué tipo de recursos y activos, para qué tipo de actuaciones, etc.) y de este modo que estén orientados y disponibles para la ASE, de modo formalizado a través de procedimientos, no dependiendo de la voluntad circunstancial de un directivo o
responsable, sino como efectiva política empresarial.
4. La política de ASE como
inversión social a largo
plazo.
• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 3. Longánima, magnánima, constante.
• Moreno (2003): 7. Perspectiva temporal amplia.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
10
5,71
57
Criterios
Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoración
• Tanto la existencia del ICC como de la FLN son indicadores de que la decisión es otorgar a la inversión social un lugar importante en la política de la
empresa, que hace presuponer una duración de largo plazo. La creación del ICC fue en 2000 y la de FLN en 2006, siendo esta política de carácter
sistemático desde hace 13 años.
• Otro indicador lo constituye la asunción de compromisos públicos a favor del desarrollo social, manifestado en los diversos documentos y políticas
empresarias expuestos en este trabajo final.
5. La política de ASE tiene
en cuenta las expectativas
de sus principales stakeholders.
• Moreno (2003): 9. Apertura.
• Valor (2011): 1. Análisis interno y externo.
5
2,86
• Entre 2005 y 2006 se efectuaron consultas en las comunidades a diversos stakeholders, para tener en cuenta sus opiniones, expectativas,
demandas frente a lo que la empresa quería construir como política de acción social. Al crear la FLN en 2006, en su misión se tuvo en cuenta esa
consulta; y la decisión de orientar el trabajo hacia el desarrollo social con foco en la juventud, respondió a esa expectativa.
• Sin embargo, con posterioridad, si bien se efectúa el “mapeamiento de stakeholders” y hay instancias de diálogo con stakeholders relevantes, no
existe un mecanismo institucionalizado de actualización de las expectativas de los stakeholders, señalando a esto como un aspecto a mejorar.
6. Participación de la alta
dirección en la definición y
ejecución de la ASE.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 5. Implicación de la alta dirección.
10
5,71
• La participación de la alta dirección está garantizada en 2 instancias:
a) en el Consejo de la FLN: integrado por las accionistas y la alta dirección, quienes están involucrados activamente en la definición de sus políticas;
b) en la conformación de los CIVICOs: en el de Buenos Aires, participan directores y gerentes de la UN Argentina; en el de Olavarría, un director de
LN; y en todos los CIVICOs, los gerentes de planta. Esto facilita el compromiso de apoyo en la gestión de los proyectos sociales, y la aportación de
activos y recursos de la empresa (además del presupuesto de la FLN) para garantizar su ejecución.
b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (Ponderación 30%)
7. Establecimiento de
alianzas y partenariados
para la ejecución de la ASE.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.
• Porter y Kramer (2003) Buscar oportunidades para la acción colectiva dentro de
un conglomerado y con otros colaboradores.
• Valor (2011): 6. Distribución del Presupuesto.
• Valor (2011): 7. Selección de ONG contraparte.
20,50
8
4,00
• La política de alianzas de la FLN es uno de los principios que sustentan su actuación (Creencia y Valor Nº 7). Hemos verificado que la FLN ha
construido alianzas permanentes, posee fondos comunes de inversión social, y ejecuta sus proyectos siempre en alianza con una entidad ejecutora,
además de otras que son co-ejecutoras y co-financiadoras de las iniciativas.
• No obstante hemos constatado que en algunas localidades aún esta política no se ha concretizado con varios actores y/o con actores significativos
del territorio, especialmente con gobiernos locales u otras empresas del conglomerado territorial.
8. La ASE es gestionada
con planificación y
profesionalismo.
• Moreno (2003): 5. Eficiencia.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 6. Formalizar procesos.
7
3,50
• Si bien en la historia de 7 años de la FLN siempre estuvo planteada la necesidad de planificar y ejercer la ASE con profesionalidad, fue en 2011
cuando se plasmó en una política sistemática a partir del nuevo PA aprobado por el Consejo, conforme lo indica la Creencia y Valor Nº 10 de la FLN,
instaurando mecanismos concretos referidos a este aspecto: líneas estratégicas, foco de actuación, creación de programas, orientaciones para la
actuación, presupuesto por partidas, condiciones para la financiación y formulario de proyectos, plan de contabilidad, etc.
• Otra medida, fue la incorporación de un gerente y un líder de programas y la contratación de un equipo técnico propio.
• Otro indicador para este criterio, es la planificación anual que realizan los CIVICOs junto a los TL para ejecutar un plan de ASE en cada comunidad,
que se consolida posteriormente en un plan anual de la FLN. El cumplimiento de esta planificación se verifica en el volumen de proyectos gestionados
en el año y el nivel de inversión alcanzado, en 2012: 59 proyectos y 99,76% de ejecución presupuestaria.
• Si bien los aspectos señalados son significativos, también es de señalar la necesidad de que el equipo técnico tenga una mayor dedicación horaria
para un acompañamiento técnico que contribuya a una mejor implementación de la política de ASE, en aquellos aspectos que aún son deficitarios en
la metodología global de la FLN.
58
Desarrollo comunitario y empresa
Criterios
Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
4
2,00
Valoración
9. Seguimiento y
evaluación de los proyectos
de ASE.
• Moreno (2003): 6. Planteamiento sistemático.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.
• Porter y Kramer (2003): Seguimiento riguroso y evaluación de resultados.
• En el PA de la FLN se prevé que se efectúe seguimiento y evaluación de la gestión de los proyectos, aunque es un aspecto que aún debe mejorarse,
para dar cumplimiento completo a la Creencia y Valor Nº 6 de la FLN, al no contar con un sistema de seguimiento y evaluación que sistematice la
información de los informes de avance de los proyectos.
• En la práctica se efectúa una valoración desde el técnico local y el líder de programas, verificando el cumplimiento de resultados globales, con el fin
de realizar los desembolsos de la financiación, pero aún faltan estructurar esa información en indicadores de gestión que refleje el grado preciso de
cumplimiento de resultados, de aplicación de metodología, de innovación logrado, de replicabilidad de la experiencia, y de sostenibilidad de los logros
obtenidos, entre otros.
• En cuanto a la gestión global de la FLN, tal como se indicó en el apartado 5.8, la FLN cuenta con indicadores de gestión sesgados a una perspectiva
cuantitativa, siendo necesaria aún la construcción de indicadores que reflejen el grado de calidad de la gestión de la ASE.
10. Involucramiento de
distintas áreas de la
empresa en la gestión de la
ASE.
• Moreno (2003): 8. Coordinación.
• Valor (2011): 3. Equipo y estrategia.
5
2,50
• Existe un involucramiento de áreas de la empresa en la conformación de los CIVICOs, ya que la NRSC prevé que además del gerente de planta, estén
representadas las áreas de Administración, RRRHH, y Seguridad y Medio Ambiente. Los CIVICOs, en la mayoría de los casos, se integran con
personas pertenecientes al nivel operativo, que no son los decisores máximos de cada área, salvo el caso del CIVICO de Buenos Aires, donde la
presencia de algunos directores puede contribuir a facilitar la disposición de activos y recursos de la empresa para la gestión de la ASE.
• Sin embargo, consideramos que para garantizar un involucramiento efectivo y con compromiso de recursos y activos, deben institucionalizarse los
mecanismos de participación conjunta de las áreas de la empresa y la FLN para la gestión de la ASE, al máximo nivel.
11. Vinculación de la ASE
con la participación de los
empleados.
• Valor (2011): 8. Políticas de participación de empleados.
10
5,00
• Como se ha mencionado en los criterios 3 y 10, existe un acuerdo entre el área de RRHH y la FLN para incentivar y facilitar la participación de los
empleados realizando acciones de voluntariado en proyectos de cualquiera de los Programas. Esta política está sostenida desde la Directriz de
actuación Nº 9 del ICC y en la Creencia y Valor Nº 9 de la FLN, proponiéndose a los colaboradores como "ejercicio de la ciudadanía y oportunidad de
crecimiento y realización personal... de cara a la construcción del desarrollo social".
• La NRSC plantea, para la conformación del CIVICO, que uno de sus miembros sea el responsable de RRHH de cada planta o sede, el cual tiene un rol
importante para incentivar el involucramiento de los colaboradores, en el ejercicio de la acción voluntaria. Como indicador, se advierte una importante participación de voluntarios propios en los programas de la FLN: 727 (2010), 1.327 (2011), 1.206 (2012). Llegando en este último año al
18,79% de la plantilla total.
12. Medición del impacto de
la ASE en la comunidad.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.
2
1,00
• Este criterio es de suma importancia para la empresa, ya que desde la actuación del negocio, se procura el desarrollo de las comunidades donde
opera, postulado sostenido en la Carta de Sustentabilidad y en la misión y valores de InterCement.
• También, es una preocupación constante del Consejo de la FLN, que siempre hace hincapié en la necesidad de construir mecanismos para medir el
nivel de impacto que la ASE provoca en la mejora de la calidad de vida de los destinatarios.
• Sin embargo, la FLN aún no ha implementado un sistema, siendo su propuesta la de construir líneas de base en cada comunidad, para después de
un plazo prudencial, efectuar una medición y verificar los niveles de mejoría sobre la base de las variables identificadas en el inicio, como consecuencia
de su accionar.
• Como avance en este aspecto, se destaca una actuación inicial que ha sido la realización de un estudio socio-económico en Barker sobre el potencial
emprendedor de los jóvenes, constituyendo una línea de base en este aspecto, previéndose encarar para 2013 estudios similares en Olavarría y en
Catamarca.
13. La empresa comunica y
rinde cuentas de la ASE.
• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 4. Observable, transparente.
• Moreno (2003): 9. Apertura.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
5
2,50
59
Criterios
Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoración
• A partir del PA aprobado en 2011, la FLN incorpora una línea estratégica para desarrollar una política comunicacional, difundiendo su actividad y
lograr así la adhesión, tanto del público interno, como de los stakeholders externos, a partir del conocimiento de lo que la empresa realiza en materia
de ASE, utilizando herramientas tales como: banners, cartelera informativa, boletín digital, video institucional, etc.
• Sin embargo todavía no han llegado a ser totalmente efectivas:
a) en el público interno, sólo se ha podido llegar al personal de oficina, y no tanto al personal de operación en fábrica (personas no habituadas a los
medios electrónicos y a la lectura de periódicos o comunicados).
b) para el público externo, se han desarrollado acciones de comunicación a través de los medios de comunicación locales (gacetillas de prensa,
difusión de eventos, etc.) que han logrado un impacto medio en las comunidades.
En ambos casos, advertimos que hay un mayor margen para mejorar estas acciones.
• En cuanto a la rendición de cuentas de su gestión y de los resultados alcanzados, la FLN elabora informes de gestión periódicos. Para el período
2006-2010 se publicó un Reporte de Actividades. Y en la actualidad está en diseño el Informe de Gestión 2011-2012, que también se publicará.
• Respecto de la rendición de cuenta del uso de los recursos económicos de la FLN se efectúa a partir de su balance anual, el cual es auditado por una
empresa auditora independiente.
• También la empresa LN informa lo realizado en ASE a través del Relatorio Anual de InterCement y en el Reporte anual que efectúa la Asociación
Argentina del Cemento Portland.
c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (Ponderación 30%)
14. La ASE está vinculada a
la actividad principal de la
empresa.
• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 2. Alineada a la estrategia.
• Moreno (2003): 2. Coherencia.
• Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratégico.
• Porter y Kramer (2003): Cuanto más relación con el negocio de una empresa tiene
una mejora social, más conduce también a generar beneficios económicos.
12,00
1
0,60
• En el caso de LN, la ASE se define más desde una visión de la empresa vinculada primariamente con la aportación de un bienestar o un beneficio a la
comunidad que desde una perspectiva de ligarla estrechamente a la gestión empresarial, enlazando los proyectos sociales con las acciones de la
operación cotidiana.
• Las actividades principales de las empresas de InterCement en Argentina son: fabricación de cemento, elaboración de hormigón, explotación de
canteras de piedra, transporte de cargas por ferrocarril, reciclado de desechos industriales para combustible alternativo. En general los proyectos
apoyados por la FLN no están vinculados con estos temas de modo directo, sino tangencialmente. En algunos casos, como los que se comenta en el
criterio siguiente, hay proyectos que se relacionan con la empresa cuando hay formación de RRHH que luego pueden repercutir en las necesidades de
personal formado en la empresa.
• Sin embargo, aún se echa en falta el apoyo a proyectos sociales; que prevean su vínculo con la actividad principal de la compañía con el fin de que la
ASE esté estrechamente ligada a la estrategia empresarial, para que de este modo haya una mayor identificación de la empresa con la acción social y
por otra parte, la comunidad se beneficie con proyectos en los que la empresa tiene expertiz y experiencia directa.
• Ejemplos de esto pueden ser: proyectos de fabricación de elementos de hormigón; programas de construcción de viviendas sociales que utilicen
cemento en la fabricación previendo esquemas de compra de este material en condiciones accesibles para los pobladores; siembra de campos con
sorgo genéticamente modificado como insumo para el reciclado y conversión en combustible alternativo; entre otros.
15. La ASE beneficia y/o
mejora las condiciones del
contexto competitivo de la
empresa
• Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de intersección: vínculos de afuera
hacia adentro.
• Porter y Kramer (2011): Repensando los productos y los mercados.
6
3,60
• En la propuesta de Porter y Kramer (2006), este criterio implica la inversión en proyectos que puedan contribuir a la “salud” del contexto competitivo a través de mejorar condiciones en sus elementos, favorecer el desarrollo del negocio, y simultáneamente beneficiar a la sociedad.
• Porter y Kramer (2011) plantean que las necesidades sociales son muchas, tales como salud, viviendas, nutrición, ayuda a mayores, menores daños
en el medio ambiente, etc. y que en la economía global, no tienen respuestas. La propuesta es repensar qué oportunidades tienen las empresas para
replantear su estrategia de negocio, de modo tal de abrir nuevas vías para la innovación y crear valor compartido.
• En el caso de la FLN, desde los programas Educ-Acción y Jóvenes en Acción, se apoyan proyectos cuyos objetivos son la mejora de la calidad de los
recursos humanos disponibles en el territorio, tales como: la conclusión del ciclo secundario de educación formal (requisito esencial para el ingreso
laboral a puestos cualificados); la formación en oficios necesarios para proveer al mercado laboral; el otorgamiento de becas de apoyo a estudiantes
universitarios o terciarios para cursar carreras; la formación, acompañamiento técnico y financiamiento para el desarrollo de micro emprendimientos; etc. Algunos ejemplos son:
• Apoyo a la formación en oficios vinculados a la industria de la construcción en Catamarca.
• Apoyo a la provisión de RRHH formados para empresas del conglomerado territorial donde opera LN: formación en administración y
metalmecánica en Olavarría con prácticas en 12 empresas de su polígono industrial (incluida LN y Ferrosur).
60
Desarrollo comunitario y empresa
Criterios
Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
asignado
Puntaje
ponderado
Valoración
• Apoyo con becas a estudiantes para el cursado de carreras terciarias vinculadas a la industria del cemento: tecnicatura en minería en Olavarría; o en
Zapala a estudiantes universitarios de carreras identificadas por el gobierno municipal como necesarias para contribuir a su desarrollo local.
• Si bien verificamos avances como éstos, y advertimos la existencia de una firme intencionalidad y voluntad de orientar la ASE en esta dirección,
también consideramos que aún hay margen para continuar promoviendo y apoyando otras iniciativas que impulsen oportunidades de mejoras y
desarrollo del contexto competitivo, extendiéndolos a todas las localidades donde opera la empresa.
16. La ASE desarrolla
acciones que tienen en
cuenta el mapa de las
oportunidades sociales y
trazamiento del impacto
social de la cadena de valor,
para beneficio de la
sociedad o comunidad.
• Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de intersección: vínculos de adentro
hacia afuera.
• Porter y Kramer (2011): Redefiniendo la productividad de la cadena de valor.
4
2,40
• La ASE de LN y Ferrosur está dando sus primeros pasos en la consideración de oportunidades que desde la cadena de valor pueden contribuir al
desarrollo social de la comunidad, verificándose 2 instancias en la que este criterio tiene una aplicación concreta:
a) la experiencia implementada en la planta de Catamarca, en la que jóvenes capacitados en oficios desde el Programa Jóvenes en Acción de la FLN,
han logrado ser contratados de modo temporal, a través de un contratista de LN, en la operación denominada “Reparación Mayor” que es una tarea
de mantenimiento que se hace dos veces al año en los hornos de producción de cemento, ejecutándose en 2012 y 2013.
b) el fomento del ejercicio de la RSE e implementación de medidas efectivas para transformar y mejorar la gestión en algunas empresas que
integran la cadena de valor de LN y Ferrosur. Esto se ha venido ejecutando a través del Programa Valor, cuya primera edición fue entre 2010 y 2012
(comentada en el apartado 5.6.7.), experiencia de la que participaron 10 empresas proveedoras; y la segunda edición a desarrollar entre 2013 y 2014,
donde participarán un total 20 empresas. En esta nueva edición se pone como condición que una de las dimensiones que las empresas deben trabajar
es la de inversión social, analizando las oportunidades que pueden generar, ya sea como propia iniciativa o en asociación con LN y Ferrosur.
• Ambas iniciativas están en la línea del criterio que analizamos. No obstante, en el caso de proyectos como el desarrollado en Catamarca, no se han
verificado otras experiencias, lo cual hace suponer que es un tipo de iniciativa experimental que no ha sido extendida a la ASE en general. En el caso
del Programa Valor, se advierte que hay una decisión política importante, al haber afectado las áreas de Compras de LN y Ferrosur para su implementación, pero habrá que valorar la evolución del mismo, para verificar si efectivamente se producen esquemas de trabajo sinérgicos entre LN,
Ferrosur y las empresas proveedoras involucradas, para generar acciones en el marco de la ASE que sean estratégicas en torno a producir valor
compartido.
17. La integración de las
acciones de ASE tienen en
cuenta la cadena de valor, y
el contexto competitivo.
• Moreno (2003): 1. Doble utilidad.
• Porter y Kramer (2006): Integrar las prácticas volcadas hacia fuera y hacia
adentro.
2
1,20
• Porter y Kramer (2006) sostienen que innovar en la cadena de valor y abordar las restricciones sociales al contexto competitivo son herramientas
poderosas para crear valor económico y social, destacando que si operan de modo conjunto, el impacto a lograr es aún mayor.
• En el caso de la ASE de LN, se ha podido verificar en el caso comentado en el criterio 15 sobre la formación en oficios de jóvenes en Catamarca y la
contratación que tuvieron sus egresados en la operación de "Reparación Mayor" del horno de la planta, que la inversión social realizada en un
proyecto de formación para la mejora de recursos humanos de la zona, ha podido crear sinergia y mayor impacto, al ser conectada con una oportunidad ofrecida en la cadena de valor, generando así un doble beneficio: para la empresa, al contar con mano de obra local capacitada, no debiendo
recurrir a recursos humanos más costosos de otros lugares, en los que se deben incurrir en gastos de alojamiento y alimentación, además del salario;
y para la población local de jóvenes, al poder contar con un ingreso importante, que se vuelca posteriormente al consumo en la economía local.
• No obstante, aún no es una práctica extendida a toda la ASE, siendo necesario que este tipo de proyectos sean ejecutados de modo continuo y
sistemático, lo cual tiene que ver con los acuerdos institucionalizados a los que hacíamos referencia en los criterios 3 y 10.
18. La ASE es un elemento
de diferenciación de la
empresa de su competencia.
• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 4. Observable, transparente.
• Valor (2011): 9. Revisión de la estrategia.
7
4,20
Este criterio lo analizamos desde 2 aspectos:
a) La diferenciación de la competencia entre las empresas productoras de cemento:
• En la industria del cemento argentina, existen 4 empresas productoras: LN, Holcim, Cementos Avellaneda y Petroquímica Comodoro Rivadavia,
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
61
Criterios
Puntaje
asignado
Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos)
Puntaje
ponderado
Valoración
por orden de importancia en ventas.
• Su principal competidora, Holcim (ex Cementos Minetti), cuenta con una política institucionalizada de ASE, ejercida a través de su Fundación, con
una antigüedad de más de 25 años y una metodología similar a LN, por lo que en este punto, no hay una diferencia competitiva que la distinga, salvo
la trayectoria mayor de la competidora. En cuanto a las comunidades de intervención, LN y Holcim no coinciden en lugares geográficos similares.
• Respecto de las otras 2 empresas no poseen una política sistemática de ASE, estando su contribución a la comunidad vinculada a un modelo
filantrópico de ayudas puntuales a organizaciones de la comunidad.
b) La diferenciación con otras empresas del conglomerado territorial donde opera LN: la ASE de LN es un elemento diferenciador respecto del resto
de la ASE de otras empresas del conglomerado territorial:
• En el caso de Olavarría, respecto de Cementos Avellaneda sí hay una diferencia competitiva, por lo mencionado anteriormente sobre que esta
empresa no cuenta con una política sistemática de ASE. En relación con otras empresas, LN es un referente ya que no hay otras fundaciones de
empresa operando en el territorio, además que otras grandes empresas no tienen una política sistemática de ASE.
• En Catamarca, Zapala, Barker o Rivadavia (San Juan), LN es la única empresa que tiene una política sistemática de ASE, y que invierte en proyectos
orientados al desarrollo comunitario con foco en la juventud, en temáticas estratégicas como son la formación laboral y la educación.
• En las plantas de Cañuelas y Ramallo, la importancia de LN es relativa ya que existen otras importantes empresas en el conglomerado territorial.
No obstante, observamos que LN va adquiriendo progresivamente visibilidad a partir de la nueva política de la FLN.
Fuente: elaboración propia
Un resumen de la valoración que hemos realizado en cada criterio, la exponemos en el siguiente cuadro:
Cuadro 25: Resumen de criterios de verificación de aproximación de la ASE a un modelo estratégico
a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (Ponderación 40%)
Punt. Ponder.
1. Alineación de la ASE a la misión, visión y valores de la empresa.
2. Focalización de la ASE en una temática específica.
3. Decisión de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE.
4. La política de ASE como inversión social a largo plazo
5. La política de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders
6. Participación de la alta dirección en la definición y ejecución de la ASE.
5,71
5,71
3,43
5,71
2,86
5,71
29,14
b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (Ponderación 30%)
Punt. Ponder.
7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecución de la ASE
8. La ASE es gestionada con planificación y profesionalismo
9. Seguimiento y evaluación de los proyectos de ASE
10. Involucramiento de distintas áreas de la empresa en la gestión de la ASE
11. Vinculación de la ASE con la participación de los empleados
12. Medición del impacto de la ASE en la comunidad
13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE.
4,00
3,50
2,00
2,50
5,00
1,00
2,50
c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (Ponderación 30%)
14. La ASE está vinculada a la actividad principal de la empresa.
15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa
16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y
trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad.
17. La integración de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto
competitivo
18. La ASE es un elemento de diferenciación de la empresa de su competencia.
Punt.Categoría
Punt.Categoría
20,50
Punt. Ponder.
Punt.Categoría
0,60
3,60
2,40
12,00
1,20
4,20
Total:
61,64
Fuente: elaboración propia
62
Desarrollo comunitario y empresa
Graficando el resultado que arroja la puntuación realizada, obtenemos visualmente una representación de cuál es el estado de la ASE de LN a nivel
estratégico (triángulo más claro), respecto del máximo que podría lograr
si todos los criterios fueran verificados como cumplimentados al máximo
(triángulo exterior de color más oscuro).
Gráfico 16: Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje máximo por categorías
de criterios de alineación
Criterios relativos a
la definición estratégica
de la ASE
29,14
40
30
20
10
0
12,00
20,50
Criterios relativos a
la creación de
30
valor compartido
30
Puntaje obtenido
Criterios relativos a
la metodología de
la ASE
Puntaje máximo
Fuente: elaboración propia
Teniendo en cuenta que la suma de las tres categorías de criterios nos da
el máximo posible en la alineación estratégica de la ASE (100), podemos
determinar que la suma del puntaje obtenido en todas las categorías, nos
arroja un indicador relativo que nos permite ubicar el nivel en el que se encuentra la ASE, al que vamos a denominar Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE, cuyo valor para LN es de 61,64.
Desde esta perspectiva, consideramos que LN está en el camino acertado
para conseguir una ASEE, ya que claramente se orienta hacia un esquema
de creación de valor con sentido estratégico. No obstante, el nivel de la puntuación indica que también tiene por delante desafíos a superar.
• La empresa cuenta con una NRSC que establece al CIVICO como responsable de la ASE en cada territorio, con apoyo de la FLN, siendo el órgano
que garantiza el activo involucramiento de la empresa en la ASE, al estar
integrado por áreas claves de la operación.
• Posee una fundación a cargo de ejecutar la política de ASE, enmarcada
en un plan de actuación con programas sociales, objetivos, orientaciones,
metodología y esquema profesional para su ejecución, y la afectación de un
presupuesto con niveles constantes para su realización.
• Promueve una ASE que se orienta hacia el desarrollo social de la comunidad enfocándola en la creación y potenciación de oportunidades para jóvenes.
De este modelo estratégico de LN puntualizamos los siguientes elementos:
• La ASE está presente en su misión, visión y valores, y las accionistas y
directivos están comprometidos con su realización.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
• Su ASE es un factor de diferenciación competitiva entre las compañías
productoras de cemento y las que están presentes en los territorios de operación.
63
• Posee normativas internas que tienen en cuenta que el desarrollo social
de la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones del negocio, pero es aún bajo el nivel de institucionalización de procedimientos
concretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circunstancial de directivos y gerentes.
entre empresa y comunidad. Sin embargo, aún se debe trabajar más en el
mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social que la
cadena de valor ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto
competitivo de la empresa, logrando un esquema de integración e interrelación que potencie el valor compartido.
• La empresa procura que las temáticas de proyectos sociales guarden una
relación con sus activos y recursos, habiéndose avanzado con algunas iniciativas en la línea de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido
64
Desarrollo comunitario y empresa
7. Resultados principales del trabajo y conclusiones
El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la acción social empresarial, prestando especial atención a aquella que considera que la
acción social debe vincularse con la estrategia general de la empresa (denominada “acción social estratégica”). Para verificar su aplicación, se analizó
un caso práctico, el de la empresa Loma Negra de Argentina, indagando
cuáles son las claves conceptuales y metodológicas de su modelo, que es
llevado a cabo por la Fundación Loma Negra, identificando cuáles son los
aciertos y dificultades encontradas y también los desafíos a superar para
afianzar su propuesta de intervención.
En primer lugar realizamos un análisis del concepto de RSC como política
empresarial donde se enmarca la acción social, determinando que la tendencia actual es la de concebir a la RSC vinculada al concepto de sustentabilidad como paradigma en el modo de hacer negocios. La sustentabilidad
se asocia al concepto de desarrollo sostenible, entendido como aquel que
satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones de atender sus propias necesidades, a partir de un
uso responsable de recursos, donde se prevea su renovación y la innovación
tecnológica, para que su consumo no atente contra ese objetivo. Señalamos, además, que en la bibliografía especializada hay coincidencia en cuanto a que la sustentabilidad en los negocios de las empresas debe tener en
cuenta tres dimensiones en la obtención de resultados: económica, social y
ambiental (TBL).
También destacamos definiciones en torno a la RSC, como la que propone
el Instituto Ethos de Brasil (citada en IARSE, 2006), que la describe como
“la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de
la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción
de las desigualdades sociales”, destacando que, además de los conceptos
comunes con otras definiciones, enfatiza la dimensión ética en la gestión
empresarial, así como el papel que las empresas pueden tener en torno de
la reducción de las desigualdades sociales.
En segundo término, abordamos el concepto de ASE, como componente de
la RSC, analizando las diversas posturas que en torno a su acepción existe
en la bibliografía consultada, destacando la definición de Valor (2011) como
“la estrategia sostenida de inversión en la comunidad, que trata de alinear
los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medio ambientales y económicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fin de
promover los intereses a largo plazo de la empresa y reforzar su reputación,
al tiempo que se resuelven de forma efectiva las necesidades de la comunidad”.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
Asimismo analizamos cuáles son los principales elementos que integran un
plan de ASE, destacando los 14 pasos que aporta Valor (2011) en su plan
conformado por fase estratégica y operativa, los 10 requisitos que indica
Moreno (2003) para que la ASE sea eficiente, y el aporte que Martínez,
Carbonell y Agüero (2006) efectúan con los 5 requisitos básicos para impulsar una ASE.
A partir de esto, avanzamos en un análisis sobre la acción social estratégica, basándonos en autores como Urriolagoitia y Vernis (2008) que indican
que una acción social es verdaderamente estratégica cuando es capaz de
usar recursos y competencias principales de su negocio para generar beneficios sociales. Y otros autores que efectúan un aporte significativo en
torno a este concepto como son Porter y Kramer (2003, 2006 y 2011) que
destacan la vinculación de los negocios con las necesidades de la comunidad, como oportunidad para generar beneficio mutuo y así crear valor para
ambas partes. Para ellos, la clave es identificar cuáles son los puntos de intersección entre las decisiones de los negocios y las políticas sociales que
benefician a las dos partes en la relación generando un interrelacionamiento que siga el principio de valor compartido.
En tercer lugar, analizamos el caso de LN, destacando brevemente en el
capítulo 4 las principales características de la historia en sus más de 80
años de vida; y su envergadura, a través de los principales indicadores del
negocio, que la ubica como la principal productora de cemento del país y
operadora del transporte de ferrocarril de cargas del centro-sur de Argentina; cuyos datos para 2012 arrojan una facturación anual que supera los
744 millones de dólares; ganancias por más de 49 millones de dólares, una
plantilla de casi 3.000 empleados; una producción de 5,69 millones de toneladas anuales de cemento; y el transporte de 5,21 millones de toneladas
de carga, a través de 3.181 km. de vías operadas; destacando además de su
importancia en el contexto argentino, y su vinculación con el grupo empresarial internacional al cual pertenece, Camargo Corrêa.
Continuamos en el capítulo 5, con un análisis de la estrategia de acción social del GCC y de LN, destacando que la misma se enmarca en la política de
sustentabilidad de la compañía, la cual, a través de su Carta de Sustentabilidad (Anexo I) y Política de Sustentabilidad (Anexo II), definen un paradigma de gestión empresarial que procura el equilibrio entre las dimensiones
económica, social y ambiental, teniendo la firme voluntad de efectuar su
contribución como organización y agente de transformación de la sociedad,
en dirección hacia un mundo más justo y sustentable.
Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepción de la acción social del GCC, la cual ha sido concebida y diseñada desde el ICC como responsable por las iniciativas de inversión social corporativa de este grupo
65
empresario. A partir de sus directivas de actuación, establece una direccionalidad a la política de acción social que ha influido significativamente en
LN cuando fue adquirida por el GCC en 2005, cuya estrategia fue la creación en Argentina de la FLN, a semejanza del ICC, como organización responsable de instaurar un plan de acción social desde LN y demás empresas
de la UN Argentina, a cargo de InterCement, responsable del negocio del
cemento del GCC.
El concepto de acción social subyacente en la actuación de la FLN es el de
una acción social transformadora, que promueve cambios sustentables,
teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden
oportunidades a los ciudadanos (jóvenes) para el desarrollo de la comunidad.
Un aspecto no menor y que se vincula con la acción social son los impactos
no deseados que produce la operación. En el caso del cemento, al ser una
industria extractiva e industrial, existen algunos de ellos en el proceso de
fabricación de cemento, que pueden repercutir de modo negativo en la percepción de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan
las plantas, incluida la repercusión mediática que condiciona la opinión pública, en temas tales como: explotación de canteras de piedra, emisiones de
carbono, utilización de agua, emanaciones de polvillo (cuando se dañan los
filtros). En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que
produce y tiene que obrar en consecuencia, máxime en el caso de la empresa que analizamos, ya que existen unas políticas, mencionadas en el apartado 5.1., donde el GCC e InterCement asumen esos compromisos públicos.
Ante esta realidad, la ASE puede constituirse en una política y herramienta
importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favorables a la
operación, procurando demostrar su compromiso genuino con el desarrollo de la comunidad; aunque es de señalar que esta política por sí sola no
logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Operar, sino
que también debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras de esos
impactos negativos que puedan derivarse de su operación.
En este capítulo también señalamos la evolución que tuvo la ASE de LN en
sus más de 80 años de existencia, dando un giro de 180º a partir de 2005,
cuando el GCC asume el control accionario, diferenciándose de la orientación anterior, vinculada al asistencialismo como paradigma de intervención
a cargo de la FALF, del Grupo Fortabat.
Seguidamente analizamos los distintos componentes de la política de
acción social de LN, ejecutada por la FLN, presentes en su misión, visión,
creencias y valores, líneas estratégicas, orientaciones para la actuación y
programas, y establecidos a partir de su nuevo PA iniciado en julio de 2011.
Este plan se complementa con lo que establece la NRSC de InterCement
sobre la responsabilidad de los CIVICOs de ejecutar la política de ASE y RSC
de la compañía en cada localidad donde está presente, basándose en la concepción metodológica de la ASE del GCC y de LN, la cual se orienta hacia
el desarrollo social de la comunidad, desde una perspectiva del desarrollo
local y el desarrollo de base, como paradigmas de intervención.
En el mismo capítulo identificamos cuáles son los componentes de la me66
todología de la ASE, implementada a través de los 5 programas temáticos;
de la modalidad de intervención social en la comunidad basada en las orientaciones para la actuación, con fuerte base en el establecimiento de alianzas
con los principales stakeholders considerados estratégicos; y en los indicadores de gestión que se tienen en cuenta para valorar en qué medida la ASE
se adecua a los resultados buscados y genera el impacto deseado.
A continuación, en la primera parte del capítulo 6 destacamos las principales fortalezas del modelo de ASE que implementa la FLN, entre las que
puntualizamos:
• los elementos que componen el ideario institucional que otorga a la ASE
un lugar importante en la política empresarial;
• la opción por el desarrollo local como paradigma de intervención favorable
para generar un desarrollo que vincula las dimensiones económica y social;
• la existencia de la NRSC que establece el marco institucional apropiado
para ejecutar la ASE, estableciendo vínculos entre las áreas de la empresa
y la FLN.
También exponemos algunas de las debilidades que posee y desafíos sobre
los que tiene que trabajar para mejorar su gestión, como son:
• el fuerte condicionamiento que aún existe en la comunidad para ejercer la
nueva ASE de LN, debido a la influencia del accionar de la anterior fundación, cuyo modelo tenía un marcado sesgo al asistencialismo, lo cual atenta
contra la nueva forma de hacer acción social que LN propone;
• la necesidad de implementar mecanismos institucionales formales para
que la operación del negocio y la acción social encuentren las oportunidades
comunes para la creación de valor para la empresa y la comunidad, alineándose al máximo a la estrategia de la actividad de la compañía; y
• la necesidad de contar con un sistema integral de gestión que establezca una pauta sistemática para la medición de la gestión y del impacto de
la ASE.
En la segunda parte del capítulo 6, concluimos con un análisis acerca del
avance que tiene la ASE de LN hacia un modelo estratégico de intervención.
Para ello nos basamos en los postulados de 5 autores:
• Porter y Kramer (2003) se refieren al nuevo proceso que requiere una
filantropía empresarial orientada a la mejora del contexto precisando 5 etapas que orientan las transformaciones que la empresa debe encarar para
alinear la acción social a su estrategia, destacando también que cuanta
mayor relación tenga el negocio de una empresa a una mejora social, más
conduce a generar beneficio económico. En 2006 plantean la necesidad de
integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, desde la CVC, donde
puedan converger los intereses de la empresa y de la sociedad, a partir de la
producción de mejoras sociales y económicas, en los elementos del contexto competitivo (ver Gráfico Nº 7). Y en 2011 hacen referencia a 3 modos en
que las compañías pueden crear valor económico al crear valor social (ver
Cuadro Nº 8).
• Urriolagoitia y Vernis (2008) quienes proponen una caracterización de
modelos de gestión de ASE, identificando en el modelo estratégico, aquel
que contribuye a un beneficio significativo tanto para la empresa como para
la sociedad, para lo cual proponen 6 ideas centrales como aspectos esenciales para una ASEE (ver Cuadro Nº 7).
• Valor (2011) quien se refiere a lo estratégico de la acción social, identifiDesarrollo comunitario y empresa
cando 9 etapas como parte de la fase estratégica para el diseño de una ASE
(ver Cuadro Nº 5).
• Moreno (2003) quien señala 10 requisitos para que una ASE sea eficiente, y que una empresa debe tener en cuenta para desarrollar una acción social con orientación estratégica (ver Cuadro Nº 3).
• Martínez, Carbonell y Agüero (2006) quienes establecen 5 requisitos
básicos para impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores involucrados en la acción social (ver Cuadro Nº 4).
A partir de esto, hemos elaborado una matriz de análisis que contiene 18
criterios de verificación agrupados en 3 categorías:
a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (6 criterios)
b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (7 criterios)
c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (5 criterios)
Esos criterios fueron analizados comprobando si se hallaban presentes en
los distintos elementos de la ASE de LN y valorando con un puntaje su grado de cumplimiento, el cual fue ponderado sobre la base de un porcentaje
asignado a cada categoría de criterios, con valores del 40, 30 y 30 por ciento, respectivamente, lo cual se analiza detalladamente en el Cuadro N° 24.
El resumen de esa valoración se expone a continuación:
Cuadro 25: Resumen de criterios de verificación de aproximación de la ASE a un modelo estratégico
a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (Ponderación 40%)
Punt. Ponder.
1. Alineación de la ASE a la misión, visión y valores de la empresa
2. Focalización de la ASE en una temática específica
3. Decisión de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE
4. La política de ASE como inversión social a largo plazo
5. La política de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders
6. Participación de la alta dirección en la definición y ejecución de la ASE
5,71
5,71
3,43
5,71
2,86
5,71
29,14
b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (Ponderación 30%)
Punt. Ponder.
7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecución de la ASE
8. La ASE es gestionada con planificación y profesionalismo
9. Seguimiento y evaluación de los proyectos de ASE
10. Involucramiento de distintas áreas de la empresa en la gestión de la ASE
11. Vinculación de la ASE con la participación de los empleados
12. Medición del impacto de la ASE en la comunidad
13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE
4,00
3,50
2,00
2,50
5,00
1,00
2,50
c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (Ponderación 30%)
14. La ASE está vinculada a la actividad principal de la empresa
15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa
16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y
trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad
17. La integración de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto
competitivo
18. La ASE es un elemento de diferenciación de la empresa de su competencia
Punt.Categoría
Punt.Categoría
20,50
Punt. Ponder.
Punt.Categoría
0,60
3,60
2,40
12,00
1,20
4,20
Total:
61,64
Fuente: elaboración propia
Si se tiene en cuenta que si todos los criterios de verificación se cumplimentaran completamente, la suma de las tres categorías nos da el máximo
posible en la alineación estratégica de la ASE (100). Por tanto, la suma del
puntaje verificado en LN para todas las categorías, arroja un indicador relativo que nos permite ubicar el nivel en el que se encuentra la ASE, al que
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
hemos denominado Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE, cuyo
valor para LN es de 61,64, lo cual se grafica como sigue:
67
Gráfico 16: Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje máximo por categorías
de criterios de alineación
Criterios relativos a
la definición estratégica
de la ASE
29,14
40
30
20
10
0
12,00
20,50
Criterios relativos a
la creación de
30
valor compartido
30
Puntaje obtenido
Criterios relativos a
la metodología de
la ASE
Puntaje máximo
Fuente: elaboración propia
El gráfico nos muestra un triángulo que representa a las tres categorías de
criterios, siendo mayor el eje vertical (40) y similares los de los lados (30
cada uno), conforme la distribución porcentual asignada a cada categoría,
lo que se explica en el apartado 6.3.
El triángulo exterior (en color más oscuro), representa el grado máximo que
podría alcanzar el índice y el triángulo interior (color más claro), es el nivel
alcanzado por la empresa analizada, en este caso, LN.
Desde esta perspectiva, consideramos que LN está en el camino adecuado
para considerar que LN posee una ASEE, ya que claramente se verifica que
esta acción social se orienta hacia un esquema de creación de valor con sentido estratégico, aunque cuenta con desafíos a superar, puntualizando que:
• Cuenta con normativas internas que consideran que el desarrollo social de
la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones de negocio;
aunque es aún bajo el nivel de institucionalización de procedimientos concretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circunstancial
de directivos y gerentes.
comunidad; sin embargo, aún se debe trabajar más en el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social que la cadena de valor
ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto competitivo de
la empresa, logrando un esquema de integración e interrelación que potencie el valor compartido.
Como conclusión destacamos que la realización de este Trabajo Final de
Máster, nos ha dejado dos importantes contribuciones:
• la integración del conocimiento sobre la acción social empresarial, aplicándolo a un caso particular, donde pudimos constatar cómo los modelos
conceptuales de estudio pueden ayudarnos a analizar la práctica y comprender mejor cómo está constituida y plasmada, para contribuir a su mejoramiento y potenciación.
• la construcción del Índice de Alineamiento Estratégico, que constituye
para nosotros un aprendizaje práctico y concreto, disponiendo de una herramienta de análisis que puede ayudarnos a analizar con mayor grado de
precisión, el alineamiento de la ASE de una empresa hacia un modelo estratégico.
• Procura que las temáticas de proyectos sociales guarden una relación con
sus activos y recursos, habiendo avanzado con algunas iniciativas en la línea
de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido entre empresa y
68
Desarrollo comunitario y empresa
8. Referencias bibliográficas
• Camargo Corrêa SA, 2006. Carta de la Sustentabilidad: el desafío de la
innovación [online]. Disponible en: <http://www.fundacionlomanegra.org.
ar/wp-content/uploads/2012/07/Carta-de-Sustentabilidad-del-GrupoCamargo-Correa.pdf> [Acceso 27 de abril de 2013]
• Camargo Corrêa SA, 2009. Política de Sustentabilidad [online]. Disponible en: <http://www.portalcamargo.com.br/politicas/ >[Acceso 27 de abril
de 2013]
• Camargo Corrêa SA, 2009. Agenda Climática [online]. Disponible en:
<http://www.premiocamargocorrea.com.br/es/2012-01-15-19-15-47/sostenibilidad-agenda-climatica >[Acceso 27 de abril de 2013]
• Camargo Corrêa SA, 2006. Valores del Grupo Camargo Corrêa [online].
Disponible en: <http://www.camargocorrea.com.br/ >[Acceso 27 de abril
de 2013]
• De la Cuesta, M, 2010. La Responsabilidad Social Corporativa: una nueva forma de gestión. 25501027, Introducción a la Sostenibilidad y la RSC.
Universidad Nacional de Educación a Distancia. Madrid: No publicado.
• Elkington, J., 1997, Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st
Century Business, Capstone Publishing Ltd.: Oxford.
• Freeman, E.R., 1984, Strategic Management: A Stakeholder Approach,
Boston: Pitman.
• Fundación Loma Negra, 2011a. Plan de actuación 2011-2012. [documento interno], Buenos Aires.
• Fundación Loma Negra, 2011b. Folleto institucional. [pdf], Disponible en:
<http://www.fundacionlomanegra.org.ar/wp-content/uploads/2012/07/
Folleto-Institucional-de-la-Fundaci%C3%B3n-Loma-Negra.pdf> [Acceso 27 de abril de 2013]
• GDF – Grupo de Fundaciones, 2005. Guía de Inversión Social Privada,
Comunic-arte Editorial, Córdoba.
• GDFE - Grupo de Fundaciones y Empresas, 2009. Estudio sobre Inversión Social Privada en Argentina 2008 [pdf]. Disponible en <http://www.
gdfe.org.ar/files/Estudio%20ISP%20GDFE.pdf> [Acceso 27 de abril de
2013]
• IARSE - Instituto Argentino de la Responsabilidad Social Empresaria (2006). Algunas Definiciones de Responsabilidad Social Empresaria. [pdf]. Disponible en: <http://www.iarse.org/new_site/site/index.
php?p=3&filtrar=1&id_cat=2>[Acceso 27 de abril de 2013]
• Instituto Camargo Corrêa, 2007. Directrices de actuación [online]. Disponible en: <http://www.institutocamargocorrea.org.br/instituto/Paginas/
Diretrizes.aspx> [Acceso 27 de abril de 2013]
RSC-espa%C3%B1ol.pdf> [Acceso 27 de abril de 2013]
• Loma Negra CIASA, 2013. Estados financieros consolidados y separados al 31 de diciembre de 2012. [pdf], Disponible en: <http://www.cnv.gov.
ar/InfoFinan/Zips.asp?CodiSoc=139&DescriSoc=Loma%20Negra%20
Cia.%20Industrial%20Argentina&L=1&Lang=0&TipoDocum=1&TipoArc
hivo=1&TipoBalance=1> [Acceso 27 de abril de 2013]
• Martínez, J.L., Carbonell, M. y Agüero, A., 2006. Los stakeholders y la
acción social de la empresa. Madrid: Marcial Pons.
• Moody’s Argentina, 2012. Revisión trimestral del 14/12/2012 sobre Obligaciones Negociables de Loma Negra CIASA. [pdf] Disponible en: <http://
www.moodys.com.ar/PDF/Empresas/14_12_12/Loma%20Negra%20
Revision%20Sep%2012.pdf>[Acceso 27 de abril de 2013]
• Moreno, J. A, 2003. Un elemento de la responsabilidad social corporativa: la acción social. En European Business Ethics Network (EBEN) España.
XI Conferencia Anual de Ética, Economía y Dirección. Barcelona, España. 12
y 13 de junio de 2003.
• Naciones Unidas. Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo,
1987. Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. “Nuestro futuro común” [pdf]. Naciones Unidas. Disponible en
<http://www.un.org/es/comun/docs/?symbol=A/42/427> [Acceso 27 de
abril de 2013]
• Porter, M.E. y Kramer, M.R., 2003. La filantropía empresarial como ventaja competitiva. Harvard Deusto Business Review, nº 112, pp. 7-20.
• Porter, M.E. y Kramer, M.R. 2006. Estrategia y sociedad. Harvard Business Review América Latina. Reimpresión R0612D-E.
• Porter, M.E. y Kramer, M.R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Deusto Business Review, enero-febrero 2011.
• Programa Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), (2010). Informe
Regional sobre Desarrollo Humano para América Latina y el Caribe 2010.
San José: Editorama SA.
• Urriolagoitia, L. y Vernis, A., 2008. Nuevas tendencias de la acción social
corporativa. Barcelona: ESADE.
• Valor, C. 2011. La acción social de la empresa. 25501031, Relaciones con
la sociedad. Universidad Nacional de Educación a Distancia. Madrid: No
publicado.
• Villar, R., 2007. Vinculando el desarrollo de base con el desarrollo local:
estrategias de intervención de los miembros de RedEAmérica. [pdf]. Disponible en: <http://fundaciondis.org/descargas/Desarrollo_local_y_DB.pdf>
[Acceso 27 de abril de 2013]
• InterCement, 2011. Norma de InterCement Responsabilidad Social Corporativa NDC-DRH-013. [pdf], Disponible en: <http://www.fundacionlomanegra.org.ar/wp-content/uploads/2012/07/Intercement-Norma-deLa experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
69
9. Listado de abreviaturas utilizadas
$AR Pesos Argentinos
AMIA Asociación Mutual Israelita Argentina
ASE Acción Social Empresarial
ASEE Acción Social Empresarial Estratégica
BID
Banco Interamericano de Desarrollo
CDC Consejo de Desarrollo Comunitario
CEDES Centro de Estudios de Estado y Sociedad
CEO Chief Executive Officer – Responsable Principal de
una compañía
CIASA Compañía Industrial Argentina Sociedad Anónima
CIVICO Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con
la Comunidad
CL
Comité Local
CS
Carta de Sustentabilidad
CVC Creación de valor compartido
DAC Dirección de Asuntos Corporativos
DHB Día de Hacer el Bien
FALF Fundación Amalia Lacroze de Fortabat
FIDECOFormación Integral en Desarrollo Comunitario
FLN Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable
FOMIN Fondo Multilateral de Inversiones
GAIV Grupo de Ação Ideal Voluntário
GCC Grupo Camargo Corrêa
GDFE Grupo de Fundaciones y Empresas
GG
Gerente General
GVA Grupo de Voluntarios Ahora
ICC
Instituto Camargo Corrêa
IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento
Social
ISP
Inversión Social Privada
KPI
Key Performance Indicators
Loma Negra
LN
NRSC Norma de Responsabilidad Social Corporativa de InterCement
OCs Organizaciones Comunitarias
ONG Organización No Gubernamental
PA
Plan de Actuación
PAC Plan de Acción Común
70
Pcia.Provincia
PDCJ Programa de Desarrollo Comunitario para la Juventud
PE
Programas Estructurantes
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PVA Programa Voluntarios Ahora (hasta 2011) / Programa
Voluntarios en Acción (desde 2011)
PyME Pequeña y Mediana Empresa
RC
Responsabilidad Corporativa
RRHH Recursos Humanos
RSC Responsabilidad Social Corporativa
RSE Responsabilidad Social Empresaria
SA
Sociedad Anónima
SGIR Sistema de Gestión Integrado y Replicable
TBL Triple Bottom Line
TL
Técnico Local
UN
Unidad de Negocio
USD United States Dollar – Dólar Estadounidense
Desarrollo comunitario y empresa
Anexo I
COMPROMISO CON LA SUSTENTABILIDAD
EL DESAFÍO DE LA INNOVACIÓN
El Grupo Camargo Corrêa lleva en sus raíces la enorme capacidad para encontrar soluciones a los problemas que se han presentado en cada
época, resolviéndolos de forma pionera y con calidad; además de obtener buenos resultados para la empresa y crecer. Así construimos nuestra historia y
la de nuestro país.
En este comienzo de siglo, la humanidad tiene una vez más la oportunidad de dar un gigantesco salto en la calidad de su “estar” en la Tierra.
Las contradicciones que marcan el inicio de las grandes transformaciones están de nuevo presentes.
Los límites que la naturaleza dramáticamente nos impone contrastan con el espectacular avance de la ciencia y de la tecnología de las últimas
décadas. El abismo social entre las sociedades, y también dentro de cada una de ellas, contrasta con el más largo y vigoroso ciclo de crecimiento de la economía mundial. La polarización ideológica contrasta con la interconectividad y la interdependencia que, como nunca antes, acercan e integran a personas
y civilizaciones.
N
osotros, del Grupo Camargo Corrêa, vivimos también una etapa más en la incesante búsqueda del perfeccionamiento y el desarrollo, con
horizontes más amplios en los distintos países en los que actuamos y actuaremos, con relaciones más amplias – incluidos como estamos, en forma
definitiva, en las complejidades de los mercados de capitales –, y con responsabilidades más amplias debido al impacto que causamos en las vidas y en
las sociedades en las que interactuamos.
Es en este tiempo de desafíos y de paradigmas en que los líderes, como nosotros, están llamados a asumir su papel para encontrar nuevas
soluciones, para movilizar personas y recursos y para cambiar el mundo.
N
osotros somos una corporación vencedora. Nuestra principal contribución ha sido generar utilidades en forma continua y creciente para los
accionistas y para apoyar el crecimiento del Brasil y de los paises donde actuamos. Y eso es bueno, pero no basta. Para que sea viable nuestra misión en
este nuevo mundo, una nueva dimensión necesita ser definitivamente incorporada a nuestra visión de futuro: SUSTENTABILIDAD.
Y tenemos de sobra herramientas para ejercer este liderazgo transformador: energía emprendedora y creatividad. O sea, INNOVACIÓN.
Innovación para, cada vez más y mejor:
Atender los anhelos y las demandas del desarrollo de la civilización, en armonía con la vida en la Tierra.
Crear mejores productos y servicios para nuestros clientes de hoy y para los del futuro.
Estimular la realización y el desarrollo personal y profesional de todos los que colaboran con nosotros.
Desarrollar productos y procesos más eficientes en el consumo de energía y de recursos no renovables.
Fortalecer y desarrollar las comunidades en las que actuamos, respetando la diversidad de sus culturas.
Y, si conseguimos todo esto, estaremos aportando nuestra contribución como organización y como agente de transformación de la sociedad,
en dirección hacia un mundo más justo y sustentable.
Y, si conseguimos todo esto, nuestro ejemplo podrá estimular a otros actores sociales, corporaciones, gobiernos, grupos académicos, organizaciones de la sociedad y muchas, muchas más personas, a seguir en la misma dirección.
T
enemos los recursos, la voluntad y la necesidad de emprender este cambio. Por eso, cuando pensamos en el futuro, nuestro compromiso y
nuestro deseo son simples: ESTAREMOS ALLÁ.
San Pablo, 31 de agosto de 2006
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
71
Anexo II
Política Corporativa de Sustentabilidad
1. Objetivo
1.1. Establecer los principios y orientaciones corporativas del Grupo Camargo Corrêa en relación a los Principios de Sustentabilidad, a ser incorporados
por las empresas y colaboradores que componen el Grupo, en la gestión de
sus negocios.
1.2. Definir la Gobernanza y las responsabilidades de los temas relacionados a la Sustentabilidad en el Grupo Camargo Corrêa.
2. Definiciones
Para una mejor comprensión de esta Política Corporativa, los siguientes
conceptos deben ser definidos:
2.1. Valores del Grupo Camargo Corrêa:
a. Respeto a las personas y al medio ambiente: Actuar siempre de forma
correcta y justa con relación a los accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, gobiernos, comunidades locales y sociedad en general. Actuar
con responsabilidad en lo que se refiere al medio ambiente.
principios en recomendaciones objetivas, alineando los intereses con la finalidad de preservar y optimizar el valor de la organización, facilitando su
acceso a los recursos y contribuir a su preservación en el tiempo.
2.4. Derechos Humanos Universales: Derechos y libertades básicas de todo
ser humano, expresados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas.
3. Descripción de la Política
Nosotros, el Grupo Camargo Corrêa, llevamos a cabo nuestras actividades
en un mundo cada vez más complejo. Las cuestiones económicas, sociales,
ambientales y políticas, exigen cada vez más la atención de nuestros gestores. La diversidad de nuestra cartera de negocios y la dispersión geográfica
de nuestras operaciones plantean enormes desafíos para el crecimiento
sustentable de nuestra organización.
Al ser conscientes de nuestra responsabilidad por el impacto que causamos
en el medio ambiente y en las sociedades con las cuales interactuamos,
nuestros negocios serán conducidos siempre a la luz de nuestros Valores
y de nuestra Carta de Sustentabilidad. La continuidad de nuestra organización estará garantizada por la búsqueda permanente de soluciones innovadoras a los desafíos de la sociedad, alineando la eficiencia económica al
equilibrio ambiental y a la equidad social. Para este fin, nuestras actividades deberán tener en cuenta los siguientes principios:
b. Actuación responsable: Cumplir lo establecido por la legislación donde
quiera que operemos, actuando de forma íntegra. Respetar la diversidad
de acuerdo con las normas universales de buena convivencia humana, sin
discriminación de raza, sexo, credo, religión, cargo, función u otra.
1. Prácticas de gobierno corporativo que instituyan y preserven el valor de la
organización, facilitando su crecimiento con solidez económica y contribuyendo a su preservación futura;
c. Transparencia: Ofrecer informaciones claras y amplias sobre las actividades, logros, políticas y desempeño del grupo, de forma sistemática y
accesible.
2. La búsqueda permanente de la innovación en nuestros productos, procesos y servicios de modo tal de minimizar los impactos de nuestras actividades, contribuyendo al equilibrio ambiental y al desarrollo de la sociedad;
d. Foco en el resultado: Buscar siempre maximizar el desempeño del Grupo
como forma de asegurar su perdurabilidad, sus inversiones, el retorno a los
accionistas y las condiciones de trabajo adecuadas para los colaboradores.
3. La valorización y promoción del respeto a los principios de los derechos
humanos universales;
e. Calidad e innovación: Garantizar la calidad de los servicios y productos
e invertir continuamente en el perfeccionamiento de los colaboradores y
mejora de las empresas.
2.2. Carta de la Sustentabilidad: Documento firmado por los accionistas y
los principales ejecutivos del Grupo Camargo Corrêa en agosto de 2006,
que establece el desafío de la innovación como la principal herramienta para
la inclusión de la sustentabilidad en los negocios.
2.3. Prácticas de Gobierno Corporativo: El origen de las buenas prácticas de
Gobierno Corporativo está en sus cuatro principios básicos: transparencia,
equidad, rendición de cuentas y responsabilidad corporativa. El Gobierno
Corporativo es el sistema por el cual una organización es dirigida, monitoreada e incentivada, abarcando el relacionamiento entre los propietarios
(accionistas), el Consejo de Administración, la Dirección y los Órganos
de Control. Las buenas prácticas de Gobierno Corporativo convierten los
72
4. El estímulo para el desarrollo personal y profesional y la seguridad en el
trabajo de todos los que colaboran con nosotros;
5. El fortalecimiento y desarrollo de las comunidades de las que somos parte, respetando y valorizando la diversidad de sus culturas;
6. La selección y el desarrollo de socios para los negocios, proveedores y
prestadores de servicios que actúen de acuerdo con los principios de sustentabilidad descriptos en esta política;
7. La actuación efectiva en los temas relevantes para la sociedad y el fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas, incorporando sus
intereses y demandas en las estrategias de los negocios.
El resto de las políticas de las empresas del Grupo Camargo Corrêa deben
incorporar los principios de sustentabilidad descriptos en esta política, en
los aspectos que les sean pertinentes.
Desarrollo comunitario y empresa
4. Responsabilidades
4.1. Consejo de Administración
4.1.1. Aprobar la revisión de esta Política Corporativa y sus orientaciones
normativas.
4.2. Comité de Sostenibilidad
4.2.1. Recomendar la revisión de esta política;
4.2.2. Apoyar y garantizar la aplicación de las políticas / directrices definidas por el CAD;
4.5.1. Ser responsables, junto con la Dirección de Sustentabilidad de CCSA,
de la implementación de la estrategia corporativa de la sustentabilidad;
4.5.2. Ser responsables por la implementación de las políticas / directrices
de sustentabilidad en sus empresas;
4.5.3 Promover el compromiso de líderes y colaboradores de sus empresas,
en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad;
4.5.4. Promover actividades educativas y de difusión de la sustentabilidad
para el público interno;
4.5.5. Garantizar la calidad de los indicadores de sustentabilidad reportados a la Dirección de Sustentabilidad;
4.2.3. Asegurar la participación y el compromiso de los líderes de negocios
en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad;
4.6. Unidades de Negocio
4.2.4. Acompañar las metas en las dimensiones de sustentabilidad para
cumplir las directrices del CAD en los PAs y POs.
4.6.1. Adoptar esta política y garantizar que sea implementada en todos los
niveles de la organización;
4.2.5. Incentivar que las normas de la sustentabilidad sean consideradas en
las decisiones de los negocios.
4.6.2. Reportar a la Dirección de Sustentabilidad de CCSA, los planes de
acción, metas e indicadores de sustentabilidad, en la periodicidad establecida;
4.3. Dirección de Sustentabilidad de Camargo Corrêa S.A. (CCSA)
4.3.1. Orientar y garantizar el cumplimiento de la política, por parte de las
Unidades de Negocio del Grupo Camargo Corrêa;
4.3.2. Desarrollar e implementar la estrategia corporativa de sustentabilidad, desdoblando los principios expresados en la política, en programas
y proyectos.
4.3.3. Integrar las acciones, crear sinergias y fomentar el intercambio de las
mejores prácticas en sustentabilidad entre las unidades de negocio;
4.3.4. Definir, difundir y monitorear los indicadores de sustentabilidad corporativa.
4.6.3. Capacitar a sus profesionales sobre los principios de la sustentabilidad;
4.6.4. Difundir esta política a los públicos con los cuales las UN se relacionan, proveedores, clientes, miembros de la comunidad, inversionistas,
promoviendo la adopción de prácticas sustentables.
4.7. Profesionales
4.7.1. Cumplir y hacer cumplir esta política.
5. Riesgos Involucrados
4.4. Foro de Directores Guardianes de la Sustentabilidad
El cumplimiento de esta Política Corporativa minimizará los siguientes
riesgos principales:
4.4.1. Proponer alternativas para la implementación de la estrategia corporativa de sustentabilidad;
a. Daños al medio ambiente y a la sociedad, causada por las actividades de
las Unidades de Negocio y/o de sus colaboradores;
4.4.2. Profundizar el conocimiento en las cuestiones relacionadas con la
sustentabilidad;
b. Impacto negativo en la imagen del grupo, debido a la falta de observancia
de los principios en ella establecidos.
4.4.3. Proponer alternativas para lograr el compromiso de líderes y colaboradores de las empresas, en una cultura de la sustentabilidad y cumplir las
metas de sustentabilidad;
6. Confidencialidad
4.4.4 Analizar y proponer modificaciones de las políticas de sustentabilidad corporativas;
4.4.5 Analizar y proponer la modificación de las directrices e indicadores de
sustentabilidad;
4.4.6 Acompañar los avances de la sustentabilidad en el Grupo Camargo
Corrêa y en el ámbito externo.
4.5. Directores Guardianes de la Sustentabilidad
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
Las informaciones contenidas en el sistema corporativo de regulaciones
son propiedad exclusiva y de uso restringido al Grupo Camargo Corrêa, según se define en la Norma de Seguridad de Informaciones, con excepción
de la difusión prevista en el apartado 4.6.4.
7. Solución de conflictos
Cualquier situación que sea consecuencia de las informaciones contenidas
en esta política corporativa o de otra derivada de ésta, que puedan generar
conflictos internos y/o externos al Grupo, deben ser inmediatamente notificadas al Comité de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corrêa para tomar
las decisiones correctivas y llevar a cabo las acciones que correspondan.
73
Anexo III
Directrices de actuación del Instituto
Camargo Corrêa
1. Actuar preferentemente en comunidades donde las empresas del Grupo
estén presentes.
2. Alinear la inversión social entre las empresas del Grupo, buscando optimizar los recursos, potenciar las acciones y aumentar el impacto.
3. Actuar en estrecha conexión con las unidades de negocio, dándoles el soporte necesario para que perfeccionen su relación y amplíen su contribución
con el desarrollo de las comunidades.
4. Alinear las acciones con políticas públicas buscando apoyarlas e influenciarlas, con miras a ampliar el impacto de la inversión social en la mejoría de
la calidad de vida de las comunidades.
5. Identificar oportunidades de actuación que consideren la cultura, demandas, intereses y potencialidades existentes en las comunidades.
6. Desarrollar mecanismos que faciliten la actuación en red, para promover
mayor interacción entre los diversos actores involucrados y mayor eficiencia
de los proyectos.
7. Construir sociedades que involucren y fortalezcan el poder público y organizaciones existentes en las comunidades.
8. Desarrollar e implantar proyectos con potencial de diseminación.
9. Estimular el compromiso de las empresas del Grupo y del mayor número
posible de profesionales y familiares en programas de voluntariado.
10. Crear mecanismos que estimulen la participación de la red de relaciones
de las empresas del grupo en los proyectos sociales.
74
Desarrollo comunitario y empresa
Anexo IV
Norma de Intercement
Responsabilidad Social Corporativa
1. Objetivos:
• Garantizar un estándar único y replicable de acciones y gobierno de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en todas las operaciones de Camargo Corrêa Cimentos, independientemente de la localidad donde actuemos.
• Establecer procedimientos mínimos para la ejecución de Programas de
RSC.
• Alinear el entendimiento del concepto de RSC en Camargo Corrêa Cimentos.
• Garantizar el alineamiento entre las acciones de RSC y nuestros objetivos
de negocio.
• Atender a las expectativas de la Carta de Sustentabilidad y a las Directivas
de RSC del Grupo Camargo Corrêa y a la Misión y Creencias y Valores del
Instituto Camargo Corrêa y de la Fundación Loma Negra.
2. Definiciones y Siglas:
GCC – Grupo Camargo Corrêa
ICC- Instituto Camargo Corrêa
FLN - Fundación Loma Negra
CCC - Camargo Corrêa Cimentos
UN – Unidad de Negocios
RSC - Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso continuo en
los negocios por el comportamiento ético que contribuya para el desarrollo
económico, social y ambiental, presuponiendo la realización de decisiones
empresariales que sean resultado de la reflexión sobre sus impactos sobre
la calidad de vida actual y futura de todos los que sean afectados por la operación de la empresa.
Voluntariado Empresarial: Es cualquier forma de apoyo formal y organizado de una empresa a profesionales, familiares y amigos que desean servir, voluntariamente, a una comunidad, con su tiempo y habilidades.
Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora: El objetivo del Programa
es valorizar, reconocer y apoyar el servicio voluntario de los profesionales
del Grupo, creando oportunidades, prioritariamente alineadas a los programas desarrollados por el Instituto Camargo Corrêa y la Fundación Loma
Negra, para contribuir al desarrollo comunitario de los municipios involucrados. El programa prevé también la participación de los familiares de los
profesionales.
CÍVICO (Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la Comunidad):
Tiene como objetivos principales fortalecer los vínculos de la empresa con
la comunidad e incentivar y apoyar acciones voluntarias entre los profesioLa experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
nales de la empresa. Su actuación deberá ocurrir siempre en sintonía con
las estrategias de inversión social del GCC.
GAV (Grupo de Acción Voluntaria): Los GAV están formados por profesionales voluntarios interesados en actuar más directamente en la implementación de las acciones sociales. Estos grupos desarrollan y articulan
sus actividades, prioritariamente alineadas a los proyectos y acciones en
curso en la comunidad e integradas en los programas desarrollados por el
ICC y FLN.
CDC (Consejo de Desarrollo Comunitario): Tiene como objetivo reunir
representantes y líderes juveniles de la comunidad, de las organizaciones
sociales, del poder público y del ámbito privado, para que desarrollen proyectos que contribuyan para el desarrollo de la comunidad, en sintonía con
los programas del ICC y de la FLN.
3. Criterios y Reglas
3.1 – Nuestro Compromiso
Nosotros de Camargo Corrêa Cimentos estamos comprometidos con el
desarrollo sustentable, reconocemos nuestras responsabilidades, por el
impacto que causamos en las vidas y en las sociedades con las cuales interactuamos y actuaremos proactivamente en el monitoreo y mitigación de
esos impactos.
La Responsabilidad Social Corporativa es parte integral de nuestros objetivos estratégicos y será siempre observada en los niveles estratégico y
táctico; formando parte de los procesos decisorios y de las actividades cotidianas de nuestros empleados y colaboradores.
3.2 - Gobierno:
3.2.1 CIVICO
El CIVICO debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corrêa
Cimentos desarrolle proyectos sociales en conjunto con ICC y FLN. Su actuación deberá ocurrir siempre en sintonía con las estrategias de inversión
social del GCC.
La composición del CIVICO debe ser suficientemente estable para que sus
miembros puedan crear los vínculos de relación y confianza esperados en el
desempeño de sus funciones.
3.2.1.1 - Constitución: entre 4 y 6 integrantes
Se recomienda que el CIVICO esté formado por profesionales que actúen en
áreas citadas a continuación y que, si fuera posible, cuente con integrantes
que sean nacidos o residan hace más tiempo en la ciudad/región de actuación.
• Gerente de la Unidad;
• Profesional del área de Comunicación, Recursos Humanos y/o Asistencia
Social;
• Profesional del área Administrativa;
• Profesional responsable por seguridad del trabajo y medio ambiente;
• Multiplicadores de la Sustentabilidad;
75
• Empleados que tengan actuación y/o interés participar de la comunidad.
Revisión de la Composición del CIVICO
En las Unidades donde existan Gerentes de Unidad y responsable de
RR.HH. viviendo en la localidad, deberán integrar el CIVICO local.
3.2.1.2 - Proceso de elección, validación, divulgación y revisión de los
CIVICO
La composición de los CIVICO deberá ser propuesta por los Gerentes o responsables de las Unidades, considerando las directivas antedichas respecto al número y potenciales participantes, obedeciendo al siguiente proceso:
Elección de los Potenciales miembros
• Definición del número de integrantes, tomando en cuenta la planificación
de las actividades y proyectos.
• Evaluación del perfil de los actuales ocupantes de los cargos listados en
los ítems 3.2.1.1, respecto a las habilidades requeridas para la actuación, especialmente – comunicación, relación interpersonal, proactividad y visión
de proceso.
• Cuando sea posible, evaluación respecto a la red de relación en la comunidad que tiene cada uno de los profesionales, buscando la mayor cobertura
posible.
• Finalmente, en relación a los integrantes elegidos, consulta personal a
cada uno de los profesionales, sobre el interés y disponibilidad de integrar
el CIVICO de la unidad, aclarando, detalladamente, las responsabilidades
del CIVICO y la expectativa de actuación de sus miembros.
• Obtener la aceptación a la indicación para componer el CIVICO.
Validación de la Composición del CIVICO
• Tras haber ocurrido la aceptación por los potenciales participantes, el responsable por la unidad deberá preparar un resumen ejecutivo conteniendo:
nombres, cargos, tiempo de empresa, tiempo de residencia en la comunidad y síntesis del perfil de cada profesional.
• El resumen debe enviarse a los Directores de Sustenatbilidad, de RR.HH.
y al Director General de la Unidad.
• No existiendo ninguna restricción a las indicaciones, el Director de
RR.HH. y/o Director de Sustentabilidad, someterán la primera reunión del
Comité de Gestión de la Unidad, para que se obtenga la aprobación formal
de los CIVICOs de las unidades.
Divulgación de la Composición del CIVICO
• Aprobada la composición del CIVICO, será responsabilidad del área de
RR.HH., por medio de la comunicación interna, divulgar a toda la Unidad
de Negocio la composición del CIVICO, a través de Integración on-Line.
• Será también responsabilidad de Recursos Humanos, mantener actualizado en el registro de personal, la designación de esta responsabilidad al
profesional.
• Las áreas de Sustentabilidad y RR.HH., deben organizar, como mínimo,
una vez al año, un encuentro entre los profesionales integrantes del CIVICO
de cada establecimiento y el directorio de la Unidad de Negocio, y en caso
existan, los integrantes del GAV, en el cual se presentarán los proyectos
realizados.
• En este encuentro y con base en la recomendación del responsable por
la unidad y por el coordinador del CIVICO, será homenajeado uno de sus
integrantes y un integrante del GAV, cuyo desempeño en la conducción de
los proyectos se haya destacado.
• Será responsabilidad del área de RR.HH. divulgar los destaques del CIVICO y del GAV elegidos en determinado período.
76
• Cada 3 años o antes, si fuera solicitado por el coordinador del CIVICO o
por el responsable por la unidad o por el propio integrante, se revisará la
composición del CIVICO, aplicando al proceso de revisión de todas las etapas antedichas que sean pertinentes
3.2.2 GAV
3.2.3.1 - Constitución: entre 3 y 8 integrantes
El GAV debe estar formado, obligatoriamente, en las localidades donde se
esté implantando el Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. En las
demás unidades, quedará a criterio del CIVICO la creación de un GAV permanente o la formación de grupos de trabajo específicos para cada uno de
los proyectos que se desarrollen.
El GAV deberá estar formado por profesionales que se sientan motivados
a ejercer trabajos voluntarios. El grupo debe nombrar un coordinador y elegir el nombre del GAV. Preferentemente las acciones de los GAV deberán
estar alineadas a los proyectos desarrollados con apoyo del ICC y FLN en
la localidad.
3.2.3.2- Proceso de elección, validación, divulgación y revisión de los
GAIV
La composición y nombre de los GAV deberá ser discutida y aprobada por
el CIVICO de la unidad, siendo responsabilidad de éste último acompañar y
promover el desempeño del GAV.
Los Coordinadores de los GAV podrán, siempre que consideren necesario,
proponer alteraciones en la composición de los GAV al CIVICO local.
El área de Recursos Humanos debe promover, como mínimo anualmente,
una divulgación general en la compañía de los integrantes de los GAV.
3.2.3 CDC
El CDC debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corrêa
Cimentos desarrolle Programas Sociales en conjunto con el ICC y la FLN.
3.2.3.1 – Constitución
Está formado por el CIVICO, por representantes y líderes juveniles de la comunidad, de las organizaciones sociales y del poder público que trabajan
con temas vinculados al desarrollo social.
3.2.3.2 - Función
Además de ser fundamental para la relación entre la unidad de negocio,
ICC, FLN y la comunidad, a partir de él se elabora todo el plan operativo de
los programas, garantizando que las demandas y reales necesidades del
municipio se discutan y trabajen por medio de proyectos, en sintonía con
los Programas del ICC y la FLN. Su carácter diversificado garantiza la pluralidad de percepciones y los diferentes puntos de vista que componen la
compleja red social, garantizando su representatividad. El consejo debe estar siempre atento a las reales demandas de la comunidad, a la efectividad
de las políticas públicas en curso y a la elaboración de proyectos, programas
y acciones que complementen e integren esas políticas. La presencia del CIVICO, además de ser importante para la implementación de los programas,
contribuye para mejorar la relación de la empresa y comunidad y las estrategias de actuación en el área social del GCC.
3.2.4 Comités de Proyectos
Desarrollo comunitario y empresa
Siempre que considere necesario el Directorio de la UN, el Directorio Corporativo de RR.HH. de CCC o la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de
CCC podrán solicitar la creación de un Comité de Proyectos para atender a
una necesidad específica y temporal de RSC.
Composición: el número y las características de los integrantes de esos
Comités deberán estar adecuados al proyecto. Será responsabilidad del
proponente la creación del Comité de Proyectos la propuesta de su composición, así como del responsable por el Comité, que serán aprobadas por el
Directorio de la UN.
3.3 Disposiciones Generales sobre el Voluntariado en CCC
El espíritu que deberá dirigir todas las acciones de Voluntariado Empresarial en CCC está basado en la Creencia nº 5 del ICC: “El trabajo voluntario
debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadanía y una oportunidad de crecimiento y realización personal; existe entre los empleados de las
empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza por considerarse en la construcción del desarrollo social”.
Todas las acciones de voluntariado deberán estar en conformidad con la
Política de Voluntariado del GCC.
3.3.1 - Acciones de Voluntariado
CCC estimula la participación de sus profesionales en acciones voluntarias,
incluso aquellas que no estén relacionadas con la empresa.
3.3.2 - Acciones Internas de Voluntariado
Se consideran acciones internas de voluntariado de CCC, aquellas que:
o forman parte del calendario de eventos del Programa Ideal Voluntario del
ICC; o
o sean propuestas y/o coordinadas por FLN dentro del Programa Voluntarios Ahora; o
o sean validadas por el CIVICO de la unidad, sean conducidas por el GAV o
por un grupo de trabajo específico.
Todas las acciones internas de voluntariado de CCC deben registrarse por
el CIVICO de la unidad o, si fuera ese el caso, por el ICC o FLN, debiendo
constar, como mínimo, el objetivo, la entidad o comunidad beneficiada, la
duración, la fecha y horario de realización, los recursos utilizados y la cantidad de voluntarios necesarios para desarrollar el trabajo.
La Unidad que realizará la acción/programa de voluntariado deberá registrar las acciones internas de voluntariado en el sistema de seguimiento
definido por el Directorio Corporativo de RR.HH. de CCC.
En el mismo sistema, el área de Recurso Humanos deberá registrar la
participación de los profesionales que actuaron en la respectiva acción interna de voluntariado, manteniendo un registro que permita acciones de
valorización de la participación voluntaria de los profesionales, además de
la generación de estadísticas e índices de control respecto al desempeño y
evolución.
En los casos donde la ejecución de la acción interna de voluntariado tenga
que realizarse durante el horario de trabajo, el responsable por la Unidad
debe ser previamente informado sobre fecha, duración y cantidad de voluntarios necesaria, para evaluación de viabilidad e impacto. De cualquier
forma, la liberación individual de cada voluntario debe ser negociada por él
propio con su respectivo gestor.
Nuevos proyectos y acciones deberán comunicarse a los gestores de la unidad.
El área de Recursos Humanos, con apoyo de los CIVICO, FLN e ICC, deberá promover, como mínimo una vez al año, un evento por el cual se
divulguen las principales acciones voluntarias, los indicadores de desempeño en voluntariado y el reconocimiento de los voluntarios destacados en el período.
4. Responsabilidades:
4.1 - ICC y FLN
Son responsables por estimular, contribuir y orientar a los profesionales del
Grupo a que actúen de forma voluntaria en el desarrollo comunitario por
medio del Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. Debe ofrecer
apoyo y capacitación para que el CIVICO pueda difundir y organizar acciones voluntarias entre los profesionales de las unidades del Grupo.
4.2 - Gerentes de las Plantas o Responsables por los CIVICO
locales
• velar por el buen funcionamiento del CIVICO y CDC de su Unidad;
• someter al Directorio de la UN la propuesta de composición o revisión del
CIVICO y CDC;
• mantener actualizada la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad sobre
los proyectos y acciones de su Unidad.
4.3 – Directorio Corporativo de Recursos Humanos de CCC
• desarrollar e implementar iniciativas que puedan contribuir para la ampliación de la conciencia de la responsabilidad social y actitud voluntaria en
todos los profesionales de la compañía;
• desarrollar en los profesionales ocupantes de cargos de gestión, la habilidad y la competencia de motivación de sus equipos en una actitud coherente con los principios de RSC;
• promover, permanentemente, la mejora continua del proceso de RSC;
• promover la valorización y el reconocimiento de los involucrados.
4.4 - Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de CCC
• consolidar las informaciones recibidas de las unidades y mantener el Comité de Sustentabilidad y los Directorios de las UN actualizadas sobre los
programas y acciones en curso
• apoyar al Directorio de Recursos Humanos y de Comunicación Corporativa en sus tareas de reconocimiento y comunicación relacionados a RSC.
La ejecución de las acciones internas de voluntariado debe, preferentemente, planificarse para ejecución fuera del expediente de trabajo de los profesionales involucrados.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
77
Anexo V
Proyectos ejecutados por Fundación Loma Negra en 2012
Voluntarios Voluntarios V
Internos
Externos
CIVICO
Comunidad / Municipio
Proyecto
Programa
Frente de Acción
Barker
Villa Cacique y Barker
Campaña Ambiental de Forestación
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
45
5
Barker
Villa Cacique y Barker
Generando conciencia ambiental con l@s jóvenes
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
8
18
Barker
Villa Cacique y Barker
Informáticamente Integrad@s (DHB)
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
32
26
Barker
Villa Cacique y Barker
Diagnóstico de la Situación Socioeconómica de
Concientiz-Acción
Realización de diagnósticos y estudios
0
0
20
Villa Cacique y Barker
Barker
Villa Cacique y Barker
VILLA-BA a las plazas
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
20
Barker
Villa Cacique y Barker
VILLA-BA a tu escuela
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
7
0
Buenos Aires
Barrio de Barracas
Paseo calle Australia y mejora infraestructura
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
300
90
Buenos Aires
Barrio El Fachinal - ciudad de Rosario
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
25
120
170
160
4
2
5
escolar (DHB)
Mejoras instalación eléctrica Escuela Domingo
Silva N° 6379 y colaboración solidaria con familias
de Barrio El Fachinal - Rosario
Buenos Aires
Km. 5 / Avellaneda
Paseo cultural ferroviario
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
Buenos Aires
Barrio de Barracas / Buenos Aires
Charla en Colegios: Introducción al Mercado Laboral
Educ-Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
Buenos Aires
Barrio de Barracas / Buenos Aires
Torno de Control Numérico
Educ-Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
15
Buenos Aires
Avellaneda
La Kermesse de fin de año
Voluntarios en Acción
Banco de tiempo y capacidades
15
5
Buenos Aires
Barrio de Barracas / Buenos Aires
Charla en Colegios: Seguridad
Educ-Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
4
2
Buenos Aires
Barrio de Barracas / Buenos Aires
Charla en Colegios: Seguridad
Educ-Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
4
2
Buenos Aires
Barrio de Barracas / Buenos Aires
Charla en Colegios: Seguridad
Educ-Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
4
2
Cañuelas
Cañuelas
Cañuelas Inclusiva (DHB)
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
30
90
Cañuelas
Uribelarrea
Recuperando Nuestro Patrimonio Histórico en
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
35
28
Uribelarrea (DHB)
Cañuelas
Cañuelas (Barrio San Esteban)
Jóvenes por la cultura y el deporte en Cañuelas
Recre-Acción
Promoción del deporte
0
0
Cañuelas
Cañuelas
Voluntariado en el marco de la Jornada "Definiendo
Voluntarios en Acción
Transversalidad con otros programas
3
14
Catamarca
Villa El Alto
Construyendo Futuro para tod@s
Jovenes en Acción
Capacitación en Oficios y Formación Profesional
0
0
Catamarca
Villa El Alto / Colonia Achalco
Agregando Valor
Jovenes en Acción
Asistencia técnica y financiera a emprendimientos productivos
0
0
Catamarca
Villa El Alto/ Icaño (Catamarca) y Frías (Sgo. del Estero)
Escuelas Sustentables. 5 Playones deportivos y
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
30
150
Catamarca
Icaño ( Dpto. La Paz - Catamarca)
Educ-Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
10
32
tu futuro" - Rotarac
plantación de árboles (DHB)
Edificación de un comedor escolar para la Escuela
Provincial Nº 387-Las Palmitas”
Catamarca
Frías (Santiago del Estero)
Celebración de los Reyes Magos
Voluntarios en Acción
Banco de tiempo y capacidades
10
0
Catamarca
Frías (Santiago del Estero)
Celebración del Día del Niño
Voluntarios en Acción
Banco de tiempo y capacidades
50
0
Catamarca
Frías (Santiago del Estero)
Curso Soldadura
Jovenes en Acción
Transversalidad con otros programas
12
0
Catamarca
Frías (Santiago del Estero)
Rejas Jardín de Infantes Parroquial
Jovenes en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
15
30
Catamarca
Frías (Santiago del Estero)
Casa del Niño
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
10
70
Catamarca
Quirós / Dpto. La Paz (Catamarca)
Horno chileno Escuela Quiroz
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
10
0
Catamarca
Frías (Santiago del Estero)
Tablero de Basquet
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
5
100
Catamarca
Villa El Alto
Instalación eléctrica Taller Textil UMA
Voluntarios en Acción
Transversalidad con otros programas
4
6
Olavarria
Olavarría
Técnicos Mineros
Jovenes en Acción
Capacitación en Oficios y Formación Profesional
0
0
Olavarria
Olavarría
Generando Oportunidades
Jovenes en Acción
Entrenamientos laborales
Olavarria
Olavarría
Educación y Seguridad Vial con Jóvenes
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
Olavarria
Colonia Hinojo
Forestación y croteada en Hinojo (DHB)
Voluntarios en Acción
Olavarria
Sierras Bayas
Forestación en Monte de los Fresnos (DHB)
Voluntarios en Acción
Olavarria
Villa Alfredo Fortabat
Forestación en Loma Negra (DHB)
Olavarria
Colonia San Miguel
Olavarria
Olavarría
Olavarria
Olavarria
5
0
25
120
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
25
29
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
40
35
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
15
45
Forestación en Colonia San Miguel (DHB)
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
10
25
2D "Dos Días en Tu Futuro"
Educ-Acción
Banco de tiempo y capacidades
11
140
Villa Alfredo Fortabat
Desafío Jóven
Jovenes en Acción
Capacitación en Oficios y Formación Profesional
0
0
Sierras Bayas
Estudio Serrano
Jovenes en Acción
Capacitación en Oficios y Formación Profesional
0
0
Olavarria
Olavarría
Capacitación ante emergencias
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
3
3
Ramallo
Ramallo
Base campamentil educativa para Niños y Jóvenes (DHB)
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
14
146
San Juan
Rivadavia
Celebración día del Medio Ambiente
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
20
45
San Juan
Rivadavia
Adecuación espacio verde y vestuarios Club Sportivo La Be- Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
40
90
San Juan
Rivadavia
0
0
15
50
bida y difusión derechos de la infancia y adolescencia (DHB)
CapacitAR: desarrollo de capacidades en los jóvenes para
Jovenes en Acción
Capacitación en Oficios y Formación Profesional
Educ-Acción
Transversalidad con otros programas
la autogestión laboral y personal
San Juan
Rivadavia
“ Espacios Seguros para EL CAPACITAR, y promoción
de Los Derechos de la niñez, juventud y adolescencia”
Zapala
Zapala / Mariano Moreno
Jóvenes que emprenden vuelo
Jovenes en Acción
Fomento a la cultura emprendedora
0
0
Zapala
Zapala
Comunidad Millaqueo: Acondicionamiento SUM y mejora
Voluntarios en Acción
Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos
16
8
en la provisión de agua.
Zapala
Zapala
Plaza Integradora (DHB)
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
22
154
Zapala
Zapala
El juego y la recreación en “El Cangurito”
Voluntarios en Acción
Banco de tiempo y capacidades
3
15
Zapala
Zapala / Mariano Moreno
Promoción de emprendimientos mercantiles de Jóvenes
Jovenes en Acción
Fomento a la cultura emprendedora
0
0
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
12
25
de Zapala
Zapala
Zapala
Semana de la Diabetes “Por un futuro sin complicaciones“
Zapala 2012 - Prueba Atlética “Por Tu Salud Muévete”
Zapala
Zapala
Fiesta de Reyes - Barrio Nueva Esperanza
Voluntarios en Acción
Banco de tiempo y capacidades
14
24
Zapala
Zapala
Charlas de seguridad Escuela EPET 11
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
3
0
Zapala
Zapala
Charlas de seguridad Escuela EPET 15
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
3
0
Zapala
Zapala
Capacitación sobre equipos de vibración y mediciones
Voluntarios en Acción
Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)
2
0
Zapala
Zapala
Los más pequeñitos, los más voluntarios
Voluntarios en Acción
Banco de tiempo y capacidades
12
6
Zapala
Zapala
Zapala más limpia, mas inclusiva por la acción colectiva
Voluntarios en Acción
Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos
19
120
1.206
2.057
59
Totales
Voluntarios Voluntarios Voluntarios
Inversión Total Financiación
Beneficiarios Poyecto $AR FLN $AR Inicio
Internos
Externos
Totales
45
5
50
1000
$ 17.486
$ 5.476 may-12
Fin
jun-12
n)
8
18
26
200
$ 2.436
$ 2.436 may-12
jul-12
n)
32
26
58
160
$ 21.348
$ 12.410
jun-12
ago-12
0
0
0
1321
$ 45.000
$ 45.000
oct-12
mar-13
20
20
40
1000
$ 15.595
$ 11.884 nov-12
nov-12
7
0
7
65
$0
$ 0 nov-12
nov-12
300
90
390
1000
$ 99.072
$ 76.572
jul-12
ago-12
25
120
145
160
$ 15.825
$ 15.825 ago-12
ago-12
170
160
330
1000
$ 81.987
$ 77.888 ago-12
ago-12
4
2
6
50
$ 300
$ 300 nov-12
nov-12
15
5
20
700
$ 229.000
$ 80.100 nov-12
dic-12
15
5
20
1000
$ 15.000
n)
4
2
6
50
n)
4
2
6
n)
4
2
6
30
90
35
28
n)
n)
n)
n)
dic-12
dic-12
$ 300
$ 300 nov-12
nov-12
50
$ 300
$ 300 nov-12
nov-12
50
$ 300
$ 300 nov-12
nov-12
120
74
$ 42.400
$ 29.400
jul-12
ago-12
63
1200
$ 48.930
$ 14.480
jun-12
ago-12
$ 14.950
0
0
0
800
$ 935.095
$ 300.595
dic-12
jul-13
3
14
17
700
$ 76.000
$ 16.000
oct-12
oct-12
0
0
0
523
$ 510.076
$ 193.106
feb-12
ene-13
0
0
0
12
$ 421.200
30
150
180
480
$ 79.060
10
32
42
65
$ 70.054
10
0
10
80
$ 2.080
50
0
50
100
$0
$ 262.200 mar-12
feb-13
jun-12
ago-12
$ 16.915 may-12
sep-12
$ 45.000
ene-12
ene-12
$ 0 ago-12
ago-12
$ 2.080
12
0
12
28
$ 10.000
$ 8.000
sep-12
sep-12
15
30
45
45
$ 5.500
$ 5.000
oct-12
oct-12
10
70
80
120
$ 5.000
$ 5.000
oct-12
oct-12
10
0
10
250
$ 6.000
$ 2.000 nov-12
nov-12
5
100
105
100
$ 2.500
$ 2.500 nov-12
nov-12
4
6
10
6
$ 2.200
$ 1.000
oct-12
oct-12
0
0
0
25
$ 165.000
$ 44.000
feb-12
dic-12
5
0
5
80
$ 721.349
$ 120.539
jun-12 may-13
25
120
145
1208
$ 9.588
$ 4.813
jun-12
dic-12
25
29
54
400
$ 115.260
$ 25.769
jul-12
sep-12
40
35
75
700
$ 80.820
$ 35.560
jul-12
oct-12
15
45
60
400
$ 28.080
$ 15.780
jul-12
ago-12
$ 9.794
jul-12
ago-12
$ 29.490 nov-12
nov-12
$ 154.719
dic-12
dic-13
$ 393.269
$ 158.249
dic-12
dic-13
$0
$0
dic-12
dic-12
ago-12
10
25
35
700
$ 13.794
11
140
151
140
$ 151.040
0
0
0
70
$ 330.025
0
0
0
80
3
3
6
30
14
146
160
1000
$ 75.172
$ 23.180
jul-12
20
45
65
1000
$ 22.500
$ 7.500
jul-12
jul-12
40
90
130
420
$ 84.050
$ 45.740
jul-12
ago-12
0
0
0
450
$ 305.650
$ 227.558 nov-12
dic-13
15
50
65
700
$ 19.000
$ 13.500
dic-12
dic-12
0
0
0
130
$ 95.866
$ 71.153
dic-11
jul-12
16
8
24
208
$ 16.030
$ 4.100
jul-12
jul-12
22
154
176
1000
$ 149.720
$ 49.100
3
15
18
60
$ 6.000
0
0
0
60
$ 561.740
12
25
37
1200
$ 72.200
abr-12
ago-12
$ 2.550 ago-12
ago-12
sep-12
ago-13
$ 24.000 nov-12
nov-12
$ 242.600
14
24
38
100
$ 2.500
$ 2.000
ene-12
ene-12
n)
3
0
3
50
$0
$0
abr-12
abr-12
n)
3
0
3
20
$0
$0
jul-12
jul-12
n)
2
0
2
35
$0
$0
sep-12
sep-12
12
6
18
90
$ 9.060
$ 2.790 ago-12
ago-12
19
120
139
500
$ 23.820
$ 16.820 nov-12
nov-12
1.206
2.057
3.263
23.245
$ 6.211.577
$ 2.578.321
Anexo VI
Condiciones para el apoyo de proyectos
de la Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable
Versión Febrero 2012
1. La Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable (en adelante
la “Fundación Loma Negra”) sólo puede apoyar, mediante un convenio de
donación, a proyectos presentados por entidades sin fines de lucro, en el
marco de los programas especificados en estas condiciones, y de acuerdo
a lo que establece la legislación argentina vigente. En este sentido, quedan
excluidas todo otro tipo de entidades que no reúnan las condiciones precedentes, entre ellas, empresas, organismos privados, órganos estatales
personas físicas, etc., siendo esta enumeración meramente enunciativa.
2. La Fundación Loma Negra se reserva el derecho de excluir a aquellas entidades que no reúnan las condiciones precedentes.
3. Estas condiciones rigen para los proyectos que se enmarquen en alguno
de los siguientes Programas de la Fundación Loma Negra: “Recre-Acción”,
“Educ-Acción” y “Jóvenes en Acción”.
4. Las entidades deberán presentar sus proyectos a la Fundación Loma Negra mediante la suscripción del Formulario Único de Proyectos, que consta
en el Anexo I de este documento.
5. Los proyectos enmarcados en el Programa Voluntarios en Acción serán
considerados en otro marco normativo.
6. El apoyo de la Fundación Loma Negra será concretado mediante la firma
de un convenio, con la entidad receptora del apoyo económico, bajo la figura
de “Convenio de donación” y cuyo modelo será provisto por la Fundación
Loma Negra, el cual contendrá como mínimo:
a. La actividad objeto de la colaboración.
b. Importe de la ayuda a recibir y mecanismos de desembolso.
c. Plazo de ejecución del proyecto.
d. Monitoreo y evaluación de las actividades del proyecto.
e. Procedimiento y plazos de justificación de las inversiones y gastos del
proyecto.
f. Forma de desembolso y requisitos formales para los mismos.
g. Causas y efectos de la rescisión del convenio.
La formulación del proyecto será el Anexo I del Convenio y parte integrante
del mismo.
7. El máximo apoyo que podrá ser otorgado por la Fundación Loma Negra
será del 75% del presupuesto total del proyecto que se apruebe por parte
de la Fundación Loma Negra, lo que guardará relación con la disponibilidad
presupuestaria de la misma. El 25% restante deberá ser aportado por la
propia entidad o por terceros. También serán aceptados aportes realizados
en especie hasta en un 15% del importe total a aportar. A tales efectos, el
aporte en especie será valuado a valor de mercado y sobre el uso concreto
que se le dará en el proyecto (p. ej. si se afecta una infraestructura determinada para una capacitación prevista en el proyecto, el valor de esa infraes-
80
tructura será sobre el uso efectivo de la misma en el marco del proyecto, y no
el valor total que tiene esa infraestructura). El 10% restante debe ser aportado en efectivo, ya sea con fondos propios o con fondos de otras entidades.
8. Las entidades que soliciten apoyo para la aprobación de proyectos deberán tener las siguientes condiciones:
a. Tener personería jurídica otorgada en Argentina.
b. Ser una entidad sin fines de lucro bajo cualquier forma jurídica que
pertenezca a esta categoría.
c. Poseer una antigüedad mínima de 2 años contado desde la fecha de
otorgamiento de la personería jurídica.
d. Estar inscripta en la Agencia Federal de Ingresos Públicos (AFIP) y
en los organismos oficiales que correspondan conforme la legislación
vigente en materia tributaria, de la seguridad social, y cualquier otra que
pudiera corresponder (p. ej. la Administración Nacional de la Seguridad
Social -ANSes cuando tenga empleados en relación de dependencia).
e. Estar regularizada en sus obligaciones tributarias y de la seguridad
social.
f. Tener al día y regularizado sus estados contables y tener los balances
aprobados por asamblea y presentado ante la autoridad estatal competente, según la forma jurídica de la entidad.
g. Contar con una cuenta bancaria en un banco de Argentina para los
desembolsos del proyecto.
h. Designar a un técnico de proyecto que será responsable de la ejecución
del mismo y cumplimiento de los resultados comprometidos, y también
responsable ante la Fundación Loma Negra de la presentación de los
informes técnicos de avance de actividades, informes de evaluación e
informes económicos de justificación de los gastos.
9. Las entidades beneficiarias de la colaboración de la Fundación Loma Negra se comprometen al reintegro total de los aportes recibidos, trátase de
dinero en efectivo o bienes en especie, en los siguientes casos:
a. Incumplimiento de las obligaciones asumidas sin justificación alguna a
criterio de la Fundación Loma Negra
b. Incumplimiento de los objetivos para los cuales se otorgó la ayuda económica realizada.
c. Supuestos en que los gastos no se llevasen a cabo por cualquier causa
o se modificara la finalidad con la que se otorgó la donación.
d. Ejecución de acciones no previstas en el proyecto y sin contar con la
autorización expresa y previa de Fundación Loma Negra (desviación de
partidas presupuestarias).
e. La utilización indebida de los fondos otorgados por la Fundación Loma
Negra, por ejemplo, para la realización de inversiones financieras que
supongan un rédito (compra y venta de moneda extranjera, depósitos a
plazo fijo, compra de acciones, etc.).
f. La inobservancia de cualquier otra condición acordada en el Convenio
de Donación.
g. La obtención de la ayuda sin reunir las condiciones requeridas para
ello.
10. Las partidas presupuestarias que la Fundación Loma Negra puede financiar son las siguientes:
a. Gastos de salarios y viáticos del personal rentado y/o voluntario (movilidad y refrigerio) directamente relacionado con las actividades del proyecto, hasta un límite del 35% del costo total del proyecto. Se exceptúa
de esta condición aquellos proyectos cuyo objeto principal sea la capacitación, formación profesional o actividades educativas que requieran
Desarrollo comunitario y empresa
para su concreción de una cantidad significativa de recursos humanos.
b. Materiales, insumos y suministros necesarios para la realización de las
actividades del proyecto.
c. Fondo impulsor para la implementación de emprendimientos productivos de bienes y/o de servicios para la generación de fuentes de trabajo y
de ingresos para jóvenes.
d. Alquileres de inmuebles o espacios físicos necesarios para la realización directa de actividades del proyecto (no está permitido el alquiler
para sede de las entidades).
e. Gastos para pequeñas obras de remodelación, reformas o adecuación
de infraestructura con el límite del 25% del costo total del proyecto. Para
aprobar un gasto de esta naturaleza se tendrá en cuenta la envergadura de la obra en relación con la dimensión del inmueble a remodelar, así
como la utilidad social final que dicha obra tendrá y su impacto en la comunidad que se trate, pudiéndose exceptuar este porcentaje en algunos
casos que así lo ameriten
f. Gastos para compra de equipamiento necesario para el desarrollo de
las actividades del proyecto, con el límite del 25% del costo total del proyecto.
g. Gastos administrativos y de gestión del proyecto, con el límite del 10%
del importe solicitado a la Fundación Loma Negra (no confundir con los
gastos administrativos y de gestión de la entidad).
h. Gastos asociados a la puesta en marcha del Fondo impulsor.
i. Pago de seguros conforme lo estipulado en el apartado N° 12.
j. Gastos de difusión, comunicación y sensibilización, con el límite del
20% del importe total del proyecto.
k. Se podrán considerar excepciones a las restricciones porcentuales de
los incisos precedentes por situaciones especiales para favorecer la implementación de los proyectos.
11. Las partidas presupuestarias que la Fundación Loma Negra no financiará son las siguientes:
a. Compra de inmuebles.
b. Gastos administrativos y de funcionamiento de las entidades que no
estén directamente relacionados con la ejecución del proyecto (alquiler
de la sede de la entidad, remuneración de otro personal, gastos de servicios, limpieza de la sede, etc.);
c. Gastos para la realización de grandes obras de construcciones o instalaciones generales.
d. Gastos de honorarios profesionales relacionados con la obra de remodelación o infraestructura, pago de tasas, visados, colegio profesional,
etc.
e. Gastos legales o provenientes de honorarios de escribanos, sellados,
tasas, etc.
f. Pago de indemnizaciones al personal, vacaciones u otros conceptos
relacionados con el pago de salarios y que no surjan directamente de las
actividades del proyecto.
g. Donaciones o ayudas económicas a personas físicas.
h. Fondos para el otorgamiento de créditos.
i. Pago de deudas de la entidad u otras, o reintegro de gastos o inversiones ya efectuados;
j. Apoyo para actividades lucrativas.
k. Todo otro gasto no contemplado expresamente en el apartado 6 de
este documento.
12. En los casos en que la Fundación Loma Negra evalúe la existencia de
un riesgo potencial que deba ser prevenido, las entidades receptoras de la
financiación pueden prever en el presupuesto del proyecto el pago de un seguro de accidentes y responsabilidad civil, para el personal del proyecto y/o
los beneficiarios finales.
13. Aquellos proyectos que incluyan la financiación de un Fondo Impulsor
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
deben estar acompañados obligatoriamente de un plan de viabilidad económica y/o plan de negocio desde donde se verifique la real viabilidad y sostenibilidad del emprendimiento que se quiere poner en marcha. Los contenidos mínimos que debe tener el plan de negocios o de viabilidad económica
se expresan en el instructivo que Fundación Loma Negra ha diseñado para
tal fin. Se deja expresamente estipulado que el proyecto no se aprobará si el
plan de negocios o plan de viabilidad económica no es satisfactorio.
14. Si en el proyecto participarán personas voluntarias ejerciendo una función de voluntariado social en el marco de lo que establece la Ley 25.855,
deberá cumplirse con lo que establece esta ley respecto de la firma del
Acuerdo Básico Común del Voluntario Social, conforme a lo estipulado en
esta ley y su reglamentación.
15. La documentación que la entidad debe presentar junto con el formulario
de proyecto es la siguiente:
a. Copia de la inscripción de la entidad en el registro que le otorgó la personalidad jurídica (es la resolución de otorgamiento de personería jurídica).
b. Copia de los Estatutos aprobados.
c. Memoria de actividades del último ejercicio de la entidad (es un resumen de las actividades realizadas el año anterior a la presentación del
proyecto).
d. Copia de los Balances aprobados por asamblea, de los dos últimos
ejercicios.
e. Constancia de inscripción ante la Administración Federal de Ingresos
Públicos (AFIP).
f. Nota del representante legal de la entidad comprometiéndose a aportar directamente por la entidad o mediante aporte de otros financiadores, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto
y el importe solicitado a Fundación Loma Negra (ver ejemplo en el Anexo
III de este documento). Este documento también puede ser reemplazado
por un acta compromiso entre las entidades co-ejecutoras del proyecto
donde conste el compromiso de aportar la co-financiación que corresponda.
g. Si el proyecto está enmarcado en el Programa “Jóvenes en Acción”
y se refiere a “Generación de ingresos a partir de actividad productiva”,
deberá presentarse un Plan de Negocio (o documento alternativo/s), con
información sobre estudios de mercado, viabilidad empresarial, previsión de resultados, productividad (ver documento de ayuda en el Anexo
I de este documento).
h. Si el proyecto prevé pequeñas obras de remodelación / refacción deberán incluir, además, la siguiente documentación:
a. Memoria constructiva elaborada por un maestro mayor de obras y/o
arquitecto y/o profesional competente.
b. Presupuesto detallado (materiales y mano de obra) de costo de la
obra.
c. De tratarse de una obra de envergadura y/o que comprometa la estructura del edificio, la Fundación Loma Negra se reserva el derecho de
solicitar otra documentación adicional que acredite que se respeta con
toda la normativa legal vigente para ese tipo de obra.
16. La documentación que la entidad debe presentar una vez aprobado su
proyecto es la siguiente:
a. Acta o documento equivalente donde conste la composición de los
miembros de la comisión directiva u órgano de administración de la entidad.
b. Si la tuviera, copia de la declaración de Entidad de Bien Público si la
tuviere (otorgada por el gobierno a nivel nacional, provincial o municipal)
c. Presupuesto del año en curso y presupuesto estimado para el año
próximo.
d. En el caso de corresponder, copia de la resolución/resoluciones de
81
aportación del resto de la financiación del proyecto (25%) o copia de la
solicitud en caso de estar pendiente la resolución de su otorgamiento
(son los documentos demostrativos de que el aporte que no financia la
Fundación Loma Negra está disponible para ser usado en el proyecto).
e. Comprobante de número de CBU (Clave Bancaria Uniforme) emitido
por el banco donde la entidad tiene la cuenta bancaria.
f. En el caso de corresponder, formulario Alta de Proveedores (lo proporcionará oportunamente Fundación Loma Negra para ser llenado por la
entidad).
g. Presentación de una factura / recibo oficial por el importe del primer
desembolso acordado con la Fundación Loma Negra, documento que
servirá para poder realizar el pago de la primera cuota del aporte correspondiente.
17. La no presentación de uno o más documentos requeridos en los apartados 9 y 10, dará lugar a que Fundación Loma Negra no evalúe el proyecto
y/o no firme convenio de donación si este hubiera sido seleccionado y aprobado, sin que la entidad pueda alegar derecho alguno adquirido, ya que la
presentación de la documentación es requisito excluyente para la obtención
del apoyo de la Fundación Loma Negra.
18. En el caso de que algún documento requerido no pueda presentarse,
debe adjuntarse una nota en la que se explique el motivo a fin de evaluar
la situación y disponer alternativas para cada caso. A tales fines, el Gerente
General de la Fundación podrá dispensar la presentación de algunos de los
requisitos exigidos, siempre que se haya presentado la debida nota explicativa. La dispensa de la no presentación de un requisito y/o documentación
en particular, no implicará la dispensa de los demás requisitos exigibles.
Anexo I.: Es el formulario de proyectos (está en otro documento)
INGRESOS
Anexo II: Documento de ayuda para la Elaboración de un Plan de Negocios
El Plan de Negocios debe contener como mínmo los siguientes aspectos:
a) Memoria Descriptiva: donde se explicarán las características de la actividad económica productiva y/o de servicios que desarrolla o desarrollará.
A fin de que sirva como guía, se describen a continuación qué aspectos podrían incluirse en este apartado:
> Descripción del circuito productivo y comercial, especificando plazos y
modalidades de compra de insumos, características y duración del proceso
productivo, periodicidad y condiciones de comercialización, etc. Organización interna. Cantidad y tipo de recursos humanos, materiales y/o tecnológicos que utiliza.
> Niveles actuales y futuros de facturación.
> Justificación que avale la realización de la actividad económica explicando
por qué considera que es o que será exitosa (razones técnicas, económicas,
sociales, de mercado o de otro tipo, en las que se basa). Indicar cuáles son
los factores positivos o de riesgo que podría tener la actividad.
> Estrategias de comercialización actuales y previstas (venta directa de productos, contratos por prestación de servicios indefinidos y/o por tiempos
determinados, indicando plazo, etc.).
b) Memoria Económica: incluir un cuadro económico demostrativo de cuál
será el flujo de fondos que tendrá la actividad por el año en curso y los 3
subsiguientes, procurando no incluir aquellos conceptos ajenos a la actividad económica. En el supuesto de que haya ingresos o gastos comunes con
otras actividades que desarrolla la Entidad, calcular proporcionalmente lo
que corresponde a la actividad productiva o de servicios. A modo de sugerencia se acompaña el siguiente cuadro:
Ingresos y Gastos:
Los conceptos indicados son orientativos, se puede suprimir o agregar los
Año
Actual - $
Años Subsiguientes
Año1 - $ Año2 - $
Año3 - $
Año
Actual - $
Años Subsiguientes
Año1 - $ Año2 - $
Año3 - $
Por ventas (detallar)
Por subvenciones al personal (detallar)
Otras subvenciones previstas (detallar)
Otros ingresos (detallar)
...
...
TOTAL DE INGRESOS (a)
GASTOS
Materia Prima
Adquisición de Equipamiento
Mano de Obra (salarios de empleados
o colaboradores). Detallar.
Electricidad
Gas
Teléfono
Combustible
Seguros
Otros Servicios
Correo y Publicidad
Materiales de oficina
Alquileres
Impuestos
Manutención de infraestructura
Amortizaciones
Otros gastos (detallar)
...
...
TOTAL DE GASTOS (b)
Superávit / Déficit (a-b)
82
Desarrollo comunitario y empresa
que fueren necesarios. Indicar montos anuales.
En el caso de que su proyecto sea de adquisición de equipamiento, el plan de
viabilidad deberá además aportar información acerca de las características
y uso de la maquinaria a adquirir
Equipamiento:
a) Características de la maquinaria: Explicar brevemente que se pretende
realizar.
b) Unidades a producir diarias, mensuales o anuales
c) Horas de funcionamiento que se prevé utilizar dicha maquinaria (horario
laboral- continuo- discontinuo- todo el día)
d) Puestos de trabajo que se crearán a partir de la adquisición: Descripción
de los puestos y ubicación.
e) Posible demanda: detallando nombre del cliente, unidades a producir por
cada cliente, precio de coste unitario, precio de venta unitario y beneficios.
f) Proyección anual que supone solo el equipamiento que va adquirir: ventas, costes directos y beneficio.
Anexo III: Modelo para la Nota de compromiso de aporte de financiación de
los aportes distintos a Fundación Loma Negra
Certificado de aportación de fondos para proyecto financiado por Fundación Loma Negra
Yo (nombre y apellido del representante legal de la entidad), certifico que la
entidad (nombre legal de la entidad) se compromete a aportar directamente con recursos de nuestra entidad o a través de recursos de otros financiadores, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto
(nombre del proyecto) y el importe solicitado a Fundación Loma Negra.
Nombre y Apellido:
Tipo y N° de documento:
Cargo que ocupa en la entidad:
Firma:
Sello de la entidad:
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
83
Anexo VII
Formulario de Presentación de Proyectos de la Fundación Loma Negra
1. Datos de identificación del proyecto
1.1 Datos básicos
Nombre del Proyecto (breve, llamativo, creativo):
Subtítulo (si el nombre del proyecto es una frase o palabra, el subtítulo debe
aclarar en una oración en qué consiste el proyecto)
Breve descripción: (describir en qué consiste el proyecto destacando los resultados a obtener, el tipo y cantidad de beneficiarios y el costo total)
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DEL PROYECTO
Barrio / Paraje / Pedanía:
Localidad/es:
Partido / Dpto.:
Provincia:
1.2. Programa y frente de acción: Seleccione la opción que corresponda y escoja los frentes de acción
1.3. Plazo de ejecución y Costo total
Fecha prevista de inicio (dd/mm/aaaa):
Fecha prevista de finalización (dd/mm/aaaa):
Duración del proyecto (en meses):
Costo total de la propuesta:
Monto solicitado a Fund. Loma Negra:
Porcentaje:
2. Datos de la entidad solicitante
2.1 Datos básicos
Nombre legal:
Sigla:
CUIT:
84
Domicilio:
Localidad:
Provincia:
C. P.:
Teléfono 1:
Teléfono 2:
Fax:
e-mail:
Página web:
Representante legal:D.N.I.:
Cargo:
Responsable del proyecto:
D.N.I.:
Cargo o puesto:
Teléfono:
Naturaleza Jurídica: Desarrollo comunitario y empresa
Objeto social y/o fines de la Entidad (según Estatuto):
cos y/o materiales posee la entidad (tipo y cantidad), tales como sede social
(qué características tiene), equipamiento, etc. y todo dato que permita dimensionar la capacidad institucional. Si no posee recursos de estas características, colocar “No posee”.
Fecha de constitución (acta de constitución):
Fecha de otorgamiento de la personería jurídica (de la resolución) :
Registro en el que está inscripto (organismo oficial que otorgó
la personalidad jurídica):
1. Sede Social y/o Delegaciones (indicar locales / sucursales / si es propia,
cedida o alquilada).
2.2 Organización Institucional
2. Equipamiento informático, mobiliario, etc. (describa los relevantes)
2.2.1. Estructura de la entidad: Describir cuál es la estructura
actual de la entidad.
Comente brevemente cómo se organiza el trabajo institucional (áreas, departamentos, programas, etc.) y cómo se relacionan / vinculan esas áreas.
Si no posee estructura funcional definida, explique brevemente cómo funciona su entidad.
3. Vehículos o rodados (indique los que posee)
Estructura de la entidad
4. Recursos Tecnológicos (máquinas o herramientas especiales, tecnologías, métodos, etc.)
5. Otros recursos (indique si posee otros recursos destacables que reflejen
su capacidad institucional)
Cantidad de personas que trabajan en la Entidad:
Rentados en relación de dependencia:
Rentados sin relación de dependencia:
Voluntarios:
2.2.2. Base Social: indicar la cantidad de socios y el tipo de relación con los socios
Nº de socios:
¿Los socios son beneficiarios de las acciones de la entidad? Sí/No
Para el caso de fundaciones (que no tienen socios), indicar el Nº de miembros del Consejo de Administración:
Si la entidad no posee socios, seleccionar esta opción Sí/No
2.2.3. Recursos Técnicos y Materiales: Describir qué recursos técniLa experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
85
2.3. Proyectos ejecutados: mencione y explique muy brevemente cuáles son los 5 principales proyectos ejecutados en los últimos 3 años.
Proyecto
Año
Actividad principal realizada
Beneficiarios
(tipo y cantidad)
Monto
2.4. Redes Institucionales a las que pertenece
¿Pertenece a alguna federación, coordinadora, plataforma o red de entidades? SÍ / NO
Nombre de la Red (siglas y nombre completo)
Ámbito actuación
2.5. Capacidad de gestión económica y procedencia de los fondos: detalle la información acerca del presupuesto gestionado en los últi-
Sector de actuación (temática
principal que aborda)
cos, privados y generados por la propia entidad (cobro de cuotas, eventos,
rifas, etc.).
mos tres años y el porcentaje de financiación procedente de fondos públi-
Año
Monto del presupuesto
ejecutado (pesos
% fondos públicos
2.6. Entidades co-ejecutoras del proyecto: identificar cuáles son
las entidades que participarán en la ejecución, evaluación y/o financiación
del proyecto. Por cada una de ellas indicar los siguientes datos. Importante:
Nº
Nombre entidad
3. Descripción del Proyecto
3.1. Utilidad del proyecto y beneficiarios
3.1.1. Antecedentes y Justificación del proyecto:
86
% fondos privados
% fondos propios
suma de los %
Es obligatorio asignar un número para que luego se pueda identificar como
financiador en el presupuesto (ya sea aporte efectivo o especie). Se debe
incluir a la FLN.
Responsable ante el proyecto
Rol o función de la entidad
• Comente los motivos o razones (justificación) por los que presenta este
proyecto.
• Refiérase a los antecedentes que dieron lugar a su formulación.
• Refiérase al contexto socio-económico. Mencione los diagnósticos realizados, árbol de problemas, y priorización de problemas (puede adjuntar
archivos que amplíen o sustenten la información aportada en este formuDesarrollo comunitario y empresa
lario).
• Indique por qué escogió este proyecto y no otro. Por qué considera que
este proyecto es útil para la comunidad
• Comente qué impacto espera conseguir con este proyecto.
3.1.2. Beneficiarios directos e indirectos:
• Identifique quiénes y cuántos son los beneficiarios directos
• Mencione si se benefician de modo directo o indirecto y cómo ha calculado
esta cantidad.
¿Quiénes son?
¿Cuántos?
Directo / Indirecto
¿Cómo lo calculó?
Cantidad total de beneficiarios directos
Cantidad total de beneficiarios directos
Indique el género de los beneficiarios directos
Indique el género de los beneficiarios directos
mujeres / varones
mujeres / varones
3.1.2.1. Caracterización de los beneficiarios directos:
• Comente las principales características sociales y económicas de los beneficiarios directos del proyecto.
• Aporte datos estadísticos de esta descripción (puede adjuntar archivos
para ampliar esta información, especialmente con datos estadísticos fiables. Utilice el botón que está al pie de la página siguiente).
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
87
3.2. Matriz de planificación
3.2.2. Objetivos específicos (OE):
3.2.1. Objetivo general (OG):
• Los OE deben expresar el efecto concreto que se logrará con este proyecto, expresado como un estado positivo de cambio que se espera alcanzar
para un grupo meta específico en respuesta al problema central o focal
identificado.
• Ej: Mejorar la condición de empleabilidad de jóvenes de 18 a 29 años del
barrio La Toma de la localidad de Villa Los Sauces.
• Se pueden definir hasta 3 OE.
• El OG es un estado positivo al cual contribuye la intervención, de efecto
amplio (sectorial y/o temporal) que genera el proyecto. Ej: Contribuir a la
reducción del desempleo en la población juvenil de la localidad de Villa Los
Sauces.
• Sólo puede haber 1 OG por proyecto.
3.2.3. Resultados esperados (RE), indicadores (IOV), fuentes
de verificación (FV) y trimestre a obtener el RE.
RE: son los efectos que generan las actividades finalizadas del proyecto, a
nivel social, económico, etc. Es el cambio que se espera producir con la ac88
ción de un proyecto para un objetivo específico. El efecto combinado de los
RE debe conducir al logro del OE. Un resultado se compone de:
1) Beneficiarios/as (número de personas, familias, entidad involucrada, comunidad alcanzada, etc.)
2) Sub-componente que se espera que cambie (producción de alimentos,
Desarrollo comunitario y empresa
gestión, eficiencia o eficacia operacional de alguna entidad, conocimientos,
uso de servicios públicos, disponibilidad de y/o acceso a algo, etc.)
3) Verbo que debe ser formulado en Pretérito Perfecto (han mejorado),
en Participio Pasado (mejorado), Presente (funcionan), o Gerundio (están
funcionando).
Ejemplo: Incrementado el nivel de conocimiento en oficios de 200 jóvenes
de barrio La toma de la localidad de Villa Los Sauces
IOV: es un parámetro que permite comprobar / constatar en qué grado los
RE fueron alcanzados. Debe ser válido, medible, realista y específico.
Un IOV debe contener:
Los indicadores permiten valorar cuánto se ha podido lograr del resultado esperado y también como insumo para la medición de impactos.
FV: son las fuentes o medios que permiten verificar el indicador. Ej.: fichas
de inscripción; lista de asistencia a los talleres; pruebas escritas u orales;
informes técnicos de los docentes sobre desempeño de los alumnos, etc.
Trimestre y año previsto para la obtención del RE:, indicar el trimestre y
año que espera que el RE se obtenga (no el período en el que se desarrolla).
Ej.: 3º T 2013; 2ºT 2014. Sólo un trimestre es posible.
• beneficiarios a alcanzar (¿ a quién se desea beneficiar?, ¿cuántos de
ellos?)
• lugar (¿dónde se quiere lograr?)
• cantidad (cuánto se quiere alcanzar?)
• calidad (¿cuán bueno se quiere obtener?),
• tiempo (¿en qué plazo se quiere conseguir?)
Ej.: Al menos 175 jóvenes de 18 a 29 años del barrio La Toma de la localidad
de Villa Los Sauces, se han capacitado en 4 talleres de búsqueda activa de
empleo, y han aprobado el 80% de los contenidos previstos, al cabo del 6º
mes de iniciado el proyecto.
Nº de OE
Resultados esperados
IOV
FV
(definir un RE por cada casilla)
(pueden ser varios IOV por RE)
(pueden ser varias FV)
Trimestre y año
prev. p/ obt. RE
3.2.4. Factores externos de riesgo:
• Son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden incidir
sobre el logro de los RE y OE del proyecto, pero no son controlables o influenciables por la gestión del proyecto.
• Indicar brevemente cuáles factores de riesgo pueden existir para este proyecto.
• Ej. de factores de riesgo:
• baja disponibilidad de formadores en la zona de actuación del proyecto
que puede dificultar la consecución del recurso docente;
• alta inflación que puede influir en que la financiación sea insuficiente para
la obtención de todos los recursos del proyecto;
• alta probabilidad de inasistencia de los jóvenes a los talleres debido al alto
índice de abandono escolar y escaso hábito para la formación de la población juvenil.
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
89
3.2.5. Actividades y tareas: Redactar las actividades y tareas
para cada uno de los RE, indicando los responsables de cada
una.
• Actividades: son las acciones que se realizan durante el proyecto por cada
responsable. Describen lo que se hará para alcanzar los RE.
• Deben ser concretas, claras, precisas y posibles de realizarse.
• No confundir las actividades con objetivos (usar sustantivo, no verbo).
Ej: actividad correcta: Implementación de 4 talleres de técnicas de búsqueda de empleo.
Nº de RE
Actividad
• No olvidar luego que para realizar esas actividades debe haber una coherencia con los recursos que se prevean.
• Tareas: es el desglose de las actividades en acciones más detalladas. Sirven para indicar las labores concretas y ayudan a no olvidarnos de todos los
recursos que se necesitan. Ej: Elaboración de la convocatoria para inscribir a
los participantes de los talleres; Realización de la convocatoria; Inscripción
de los participantes; Duplicación de material de clase; Registro de asistencia al taller; Dictado del taller; Evaluación del taller; etc.
Tareas
Responsables
(desglose de la actividad)
3.2.6. Metodología de intervención: Explique brevemente
gestione el proyecto?
• Describa en qué principios, métodos y experiencias se basa para este plan.
• ¿Cómo se ejecutarán las actividades del proyecto?, ¿Qué plan o estrategia
utilizará?
• ¿Cómo se organizarán los responsables?. ¿Se creará alguna comisión que
3.2.7. Cronograma de ejecución: marcar los meses que correspondan
para cada actividad. Cada número corresponde con el mes del año (Enero:
1; Febrero: 2; etc.)
Actividad (se reproducirá cada
actividad del apartado 3.2.5.
Si las modifica se cambiarán en aquel
apartado también)
90
Año 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Año 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Desarrollo comunitario y empresa
4. Plan de monitoreo (seguimiento) y evaluación: indicar
brevemente cómo se efectuará el monitoreo (seguimiento) y evaluación de
la marcha del proyecto y del cumplimiento de objetivos y resultados. Indicar
el momento en que tendrá lugar en la vida del proyecto, así como qué método se utilizará y quiénes serán responsables.
5.2. Viabilidad técnica: destaque los recursos y/o habilidades técnicas
que están disponibles en las entidades ejecutoras, en el CDC o en la comunidad o territorio, para garantizar que el proyecto pueda ejecutarse.
5.3. Viabilidad económica: destaque cuáles son los recursos económicos que están disponibles que aseguran la financiación del proyecto. No
sólo lo solicitado a la Fundación Loma Negra, sino también el aseguramien-
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
to del resto de recursos que están previstos en el presupuesto por parte de
las entidades co-ejecutoras.
91
6. Sostenibilidad futura del proyecto: indique aquellos factores, situaciones, circunstancias, que pueden garantizar la sostenibilidad
del proyecto. Destaque, si es aplicable, como considera que los resultados
que se alcancen con el proyecto pueden permanecer en el tiempo, si existirá
7. Plan de comunicación y sensibilización del proyecto:
• Describa el plan de comunicación que tendrá el proyecto en la comunidad
y otros medios: difusión previa de las actividades, durante la ejecución y a la
finalización del proyecto (comunicación de resultados).
• Indique si alguna actividad de sensibilización para que la población tome
conciencia de la problemática social que abordará el proyecto, a favor de los
92
algún tipo de transferencia de conocimiento o metodología a los beneficiarios, si van a permanecer estructuras o acciones que puedan continuar
ejecutándose más allá de la finalización del proyecto, etc.
beneficiarios directos del mismo (concientización sobre derechos humanos
básicos y sociales).
• No olvide incluir las actividades del plan en el cronograma de actividades.
Desarrollo comunitario y empresa
8. Presupuesto del proyecto:
> Confeccionar el presupuesto con el mayor detalle posible al describir el
recurso a financiar.
> Si un mismo recurso es financiado por más de un financiador, repita el recurso dividiendo entre los financiadores la cantidad necesaria del recurso.
> Es importante que se comprenda cómo se calcula el costo de cada recurso
(no se puede consignar montos globales).
Nº Orden
Partida presupuestaria
> No olvide completar el cronograma de desembolso en la siguiente pestaña
> Tener en cuenta las restricciones que hay en cuanto a porcentajes máximos que imputables a Fundación Negra, según el documento de “Condiciones para el apoyo de proyectos”.
Descripción del recurso Cantidad necesaria Unidad de medida Costo unitario Total costo del
a financiar
del recurso
del recurso
del recurso
recurso
Financiador Tipo de Aporte
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Total
$
8.1. Cronograma de desembolsos: Indique las necesidades de financiación del aporte de la FLN, asignando el
importe solicitado por semestre
1º semestre
2º semestre
3º semestre
4º semestre
Total
$
$
8.2. Resumen de la financiación
Financiador
Efectivo
Especie
Total
Fundación Loma Negra
$
$
$
Financiador 1
$
$
$
Financiador 2
$
$
$
Financiador 3
$
$
$
Financiador 4
$
$
$
Financiador 5
$
$
$
Financiador 6
$
$
$
Financiador 7
$
$
$
Financiador 8
$
$
$
Financiador 9
$
$
$
Financiador 10
$
$
$
Totales
$
$
$
La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina
%
93
Total
FLN
1) Gastos del personal del proyecto (incluye viáticos) (máx.35% Costo Total)
$
$
$
2) Materiales, insumos y suministros de las actividades del proyecto
$
$
$
3) Constitución de un Fondo impulsor para emprendimientos productivos
$
$
$
4) Alquileres de inmuebles o esp.físicos para activ. del proyecto
$
$
$
5) Gastos p/ pequeñas obras de remod. o adecuac. Infraestr.(máx.25% Costo Total del Proy.)
$
$
$
6) Gastos compra de equipamiento
$
$
$
7) Gs.Administrativos y de Gestión del proyecto (máx.10% de lo solicitado a FLN)
$
$
$
8) Gastos para la puesta en marcha del Fondo Impulsor $
$
$
9) Gastos de seguros
$
$
$
10) Gs.Comunicación y Sensibilización (máx.20% costo total)
$
$
$
11) Otros gastos NO subvencionados por Fundación Loma Negra
$
$
$
Otra partida presupuestaria
$
$
$
$
$
$
Total
94
% Partida respecto
Otros
de lo solicitado a FLN Financiadores
Partida
% Partida respecto de lo
% Partida respecto
solicitado a otros financiadores del costo del proyecto
Desarrollo comunitario y empresa
CONTACTO:
Los invitamos a enviarnos sus comentarios
sobre el presente trabajo a:
[email protected]
El concepto de acción social subyacente en la actuación de la Fundación Loma Negra es
el de una acción social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo
en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los
ciudadanos (jóvenes) para el desarrollo de la comunidad. Promueve además que los sujetos beneficiarios adquieran nuevas capacidades y destrezas que les permita realizar en
el futuro, acciones que posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolución.
En todos los proyectos y los programas de la Fundación Loma Negra se procura que las
directrices de la actuación social estén presentes y confluyan, bajo la firme convicción de
que una empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompañado con
el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una empresa rica y una
comunidad pobre, ambas deben beneficiarse de los efectos de la actividad empresarial.