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Lic. Eduardo R. Carrasco
Lecturas para cursos
Costo de oportunidad y Marketing
El marketing es difícil. Sus reglas son simples, pero de difícil aplicación. Si, como decía
William Shakespeare, “hacer” fuera tan fácil como “saber”, todos seríamos
multimillonarios.
Por Raúl Peralba Fortuny
Llevar una empresa es muy simple. Ingresos menos costos igual a beneficios. Más o menos
así lo explica Bill Gates, presidente de Microsoft. "Hacer negocios no es tan complicado,
consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero. Es así
de simple".
Controlar "lo que gastas"
Gracias al meticuloso control presupuestario y a la informática, las empresas pueden
conocer con gran precisión cuáles son sus costos. Y con la ayuda de la informática se
logran minimizar las salidas y descubrir formas para eliminar cargas innecesarias. En este
aspecto se puede decir que estamos al borde de la perfección.
Sin embargo, como ha planteado Peter Drucker con gran pragmatismo, sólo con el control
de lo que gastas no se puede juzgar de verdad la capacidad de gestión de un presidente
ejecutivo o un director general. Sin duda hay que evaluarlo por lo que cumple; pero lo que
no cumple puede ser mucho más importante y peligroso. Es decir, habría que lograr
calcular el costo de oportunidad y el lucro cesante que no sabe aprovechar o dilapida.
Algo que tiene que ver más con lo que podría haber hecho que con lo que ha hecho. El día
que se descubra el método para evaluar esto se podrá medir la habilidad real de un gestor
empresarial.
Y lo que se podría haber hecho tiene que ver con la primera parte de las previsiones, es
decir ese "vender más de lo que gastas", como dice Gates. Generar los ingresos necesarios
sí es difícil de prever y lograr. La mayoría de los conflictos empresariales de nuestros días
son consecuencia de estimaciones totalmente equivocadas de los ingresos. Muchos
responsables empresariales e institucionales se preocupan demasiado de lo interno y muy
poco de lo externo. Y, como las ventas dependen fundamentalmente de las actitudes de los
clientes, si no se tiene en cuenta su opinión a la hora de hacer las previsiones, éstas serán
más voluntariosas que realistas.
Aún hoy, un gran número de directivos se pasa la vida planificando para que las
circunstancias se adapten a sus intereses, a veces personales, en lugar de adaptarse ellos a
las circunstancias de los clientes. O sea, tratan de tomar decisiones por cuenta de quienes
tienen realmente la capacidad de decidir, los clientes. Los productos o servicios no se
venden porque cumplan con especificaciones técnicas y estrictas normas de calidad.
Además de cumplirlas, sólo se venderán si encajan en las especificaciones personales que
cada cliente les haya asignado.
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El mejor producto es aquel que, cumpliendo con el nivel de calidad mínimo exigido en un
entorno determinado, es, además, el que mayor número de clientes potenciales considera el
mejor. Y la falta de acierto en las previsiones de los ingresos es consecuencia de tener poco
en cuenta lo que piensan los clientes potenciales. La era Ford de "pida el coche del color
que quiera, aunque yo se lo daré negro porque sólo los pinto de ese color y soy el único que
los hace", se acabó hace muchos años. Es el cliente el que decide qué va a comprar, cuándo
y a quién.
Lo mejor no es garantía de éxito
Esto de vender se ha complicado muchísimo. Tal vez es lo que más se ha complicado con el
cambio de siglo. Ahora es otra cosa. El aumento espectacular de ofertas, tanto de productos
como de servicios, ha sigo dramático para los que ofrecen. La globalización ha obligado a
las empresas a internacionalizar su actividad y, a su vez, esa internacionalización de las
empresas ha provocado un efecto multiplicador, una verdadera explosión, en lo que se
refiere a la disponibilidad de ofertas. Ahora todo el mundo va detrás de los negocios de
todo el mundo en todo el mundo, las 24 horas del día y los 365 días del año.
Así, en un nuevo contexto mucho más complejo, ya no es suficiente aquello de conocer al
cliente y orientar la oferta a satisfacer sus necesidades y deseos. Todos los competidores
pueden hacerlo igual de bien, si lo hacen utilizando herramientas de tecnología de proceso
y gestión disponibles, y con la profesionalidad necesaria. La tecnología se ha
democratizado y está al alcance de cualquiera. El problema es lograr que el cliente nos
diferencie y nos prefiera entre la multitud de ofertas de todas partes que le bombardean
permanentemente reclamando cada una para sí el mérito de ser la mejor. Hoy, pues, el
objetivo es encontrar un hueco disponible entre los clientes potenciales, que son un número
limitado, para que nos diferencien y nos prefieran entre todas las opciones posibles.
Por tanto competir sólo con eficacia operativa, es decir, por calidad, mejores precios, alto
nivel tecnológico o productividad y un excelente sistema de distribución, no es suficiente.
Y este nuevo escenario no afecta solamente a los productos o servicios de consumo masivo,
sino que también afecta a los que se llaman ahora de B2B (business to business), a los
B2Corp (bussines to corporations), y por supuesto, a los de nuevas tecnologías. Y también
a cualquier actividad orientada a promover intercambios, desde económicos hasta cívicos,
pasando por los culturales.
El mejor producto, la creatividad más original o las campañas multimillonarias, no
garantizan el éxito. No son suficientes. Hay demasiadas imágenes corporativas. Estamos en
una sociedad sobrecomunicada, muy exigente y terriblemente competitiva. No se trata sólo
de ofrecer el mejor producto, se trata de lograr que los clientes potenciales decidan que lo
es para ellos cada vez que vayan a realizar una compra. Hemos pasado, pues, de un entorno
controlado por los oferentes a uno controlado por los demandantes. Son ellos los que dan o
quitan el éxito.
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Orientarse al competidor
Cada vez es menor la posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas y el éxito depende
de la habilidad para mantener las cuotas de mercado conseguidas y captar una parte de las
que ya están en manos de otros. El principal problema de cada día es cuidar a los clientes
que tenemos (ellos pagan nuestro salario) y tratar de sacarle algunos a nuestros
competidores (es la forma de conseguir un aumento...). Y, como hay muchos que van detrás
de nuestros clientes, a la menor distracción perdemos algunos, alguien se lleva una parte de
nuestra cuota de mercado.
Así, pues, la realidad de hoy obliga básicamente a orientarse al competidor. Planificar sólo
en base a lo que el cliente desea no dará demasiadas ventajas cuando muchos más, como
nosotros, están intentando hacer lo mismo y tiene las mismas herramientas. Es la gran
contribución de Jack Trout al management con su herramienta de estrategia competitiva, el
posicionamiento (1) , presentada en 1969 en la revista Industrial Marketing (EEUU, Grupo
Advertising Age).
Orientarse al competidor significa poner en marcha un mecanismo capaz de mantener a los
clientes actuales y ganar algunos en poder de los competidores. La cuestión no es conocer
al cliente, es que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros. Ser igual no es una
ventaja, ser diferente es la ventaja (2). Pero la diferenciación no es útil si no se logra en la
mente de los clientes, el sitio donde se produce de verdad la batalla competitiva. Es en la
mente de los clientes donde se gana o se pierde.
Por eso hay que entender que en esto de la oferta y la demanda de nuestros días la
objetividad no existe, es la subjetividad generalizada la que vale. No es el mejor producto
ni el mejor servicio el que va a triunfar, es aquel al que más clientes consideren el mejor.
Así lo expresa una de las 22 leyes inmutables del marketing (3), la número 4, la Ley de la
Percepción: "El marketing no es una guerra de productos. Es una guerra de percepciones".
Son nuestras ideas contra las de los competidores. Por eso encontrar la idea diferenciadora
que haga de nuestra oferta la mejor en la mente de los clientes es la clave competitiva. Y
esto vale tanto para un caramelo, como para un ordenador, un banco o un país.
Se trata, pues, de identificar la idea que haga de nuestro producto o servicio el mejor en la
mente de los clientes y luego transformar esa idea en el eje de nuestra estrategia
competitiva. Eso es lo fundamental de una buena gestión empresarial.
Lo que dice Bill Gates de "vender más de lo que gastas", ya no es nada fácil, es realmente
muy difícil. Por tanto, que las ventas se produzcan debería ser la mayor preocupación de los
responsables de las empresas.
El marketing es lo único que produce ingresos
Y ¿cuál es la disciplina empresarial que debe de ocuparse de esto?
Bueno, si hablamos de actividad empresarial, el objetivo final debería ser que haya un
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número suficiente de individuos que decidan intercambiar sus recursos por nuestro
producto o servicio. En política será un número suficiente de electores convencidos de que
las promesas de nuestro candidato son mejores que las de los otros partidos. En turismo,
que el entorno geográfico y social haga más atractivo nuestro país o ciudad para que
vengan turistas, etc., etc. Es decir, hay que conseguir que nuestra oferta sea suficientemente
atractiva para "vender más de lo que gastamos".
Aunque se podría entrar en una discusión semántica, se acepta que, en los hábitos y
costumbres empresariales de nuestros días, es el marketing el responsable de nuestras
cosas. Una definición simple del marketing lo deja claro: es el responsable de que la venta,
o el intercambio se produzca. Decía Peter Drucker en uno de sus primeros libros: "El
marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo produce s".
De esto es fácil deducir la gran importancia del marketing. ¿Para qué va a servir desarrollar
el mejor producto o servicio, el más avanzado, si no logramos venderlo o, mejor dicho, que
nos lo compren? El silogismo surge de forma natural. Si para que el negocio funcione, lo
más importante es vender, el marketing se ocupa de ello, es el marketing lo más importante
en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que el intercambio se produzca.
Es decir, el éxito empresarial dependerá de la eficacia de la estrategia de marketing, por
tanto será ella la base de la estrategia global del negocio. De ella dependerá que los clientes
nos compren a nosotros y no a los competidores. La estrategia competitiva eficaz no puede
partir de lo interno (la capacidad de producir y gestionar), tiene que partir de lo que hay en
el exterior: el mercado y la competencia. De eso se ocupa el marketing. Debe analizar de
afuera adentro para que la oferta sea más atractiva que la de los competidores.
Como se ha dicho antes, hoy, para entrar en la competición, hay que tener un buen
producto, a un buen precio y debidamente distribuido, pero para competir con éxito hay que
ser percibido como el mejor para los clientes, y a eso es a lo que se dedica el marketing.
Frelxenet, Ikea, BMW, Telepizza, Chupa Chups...
Por tanto, es el marketing de lo primero que tendría que ocuparse la alta dirección de una
empresa, nunca debería de perder el control de una disciplina que condiciona el éxito o
fracaso. Es la alta dirección, a partir de criterios de marketing, la que debería marcar la
dirección global coherente y liderar la acción para seguirla correctamente.
Lo preocupante es que algo tan sencllo, de puro sentido común racionalizado, lo entienden
muy pocos (4).
Si se analiza la composición de los consejos de administración y los perfiles profesionales
de los presidentes, directores generales y altos cargos no parece que, en general, sean sus
habilidades en marketing las que se tengan en cuenta para nombrarlos. Esto hay que
cambiarlo. Ahí está la diferencia entre las empresas que triunfan y las que van dando
tumbos.
Bill Gates se ha involucrado siempre en el marketing de Microsoft. Incluso ha participado
personalmente en el lanzamiento de nuevos productos. Fue la estrella en la presentación del
Windows 95 y del 98 (aunque se le bloqueara el ordenador en las últimas exhibiciones). Por
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el contrario, los sucesivos presidentes de IBM se ocuparon más de reducciones que de
incrementos. Perdieron el contacto con los clientes y así les ha ido.
El éxito extraordinario de Freixenet, líder mundial en vino espumoso, es consecuencia de
un marketing muy bien lllevado, directamente por los porpios miembros de la familia
Ferrer. Incluso su actual presidente ha sido antes el director de marketing. Es la explicación
de otros éxitos como Dell, Ikea, Toys´ R´Us, La Caixa, Telepizza, Telefónica, BMW, Zara,
Puig, Meta4, etc.
Tal vez una de las historias que mejor ilustra el planteamiento es la de Chupa Chups. Un
marketing mix casi perfecto, ideado, puesto en marcha y seguido de la mano por Enric
Bernat, el fundador de la empresa, g.e.p.d. Que ha hecho de algo tan simple como un
caramelo, un fenómeno mundial desde que inició sus actividades sólo se ha ocupado de
incremntar las ventas. Descubrió un producto, se enfocó en él, lo posicionó, en la mente de
los consumidores como algo único, diversificando los canales de distribución y ampliando
el ámbito geográfico.
Chupa Chups, es una de las pocas multinaciones de este país que ocupa el puesto número
uno en el ranking global de su especialidad. Todo con un solo producto, simple y mínimo,
un caramelo con palo.
Demasiado importante para un departamento
La pregunta es: ¿por qué son pocos los directivos de primer nivel que se ocupan del
marketing?
La respuesta es fácil. Porque el marketing es muy difícil. Sus reglas son sencillas, pero
aplicarlas correctamente, en cada caso, es muy complicado. No es determinista, es
estocástico. No es algorítmico, es hermenéutico. No se trata de hacer the things right (las
cosas bien), sino de hacer the right things (las cosas adecuadas). Algo que no se aprende
sólo leyendo un manual, hay que aprender de los errores propios y de los ajenos. La
experiencia, es decir la historia de las equivocaciones, es un grado. Más que una ciencia, es
un arte.
Lo que ocurre es que para mejorar los resultados es más fácil ocuparse de gastar menos que
de vender más. Puede que personalmente sea más duro, pero profesionalmente el riesgo de
equivocarse es mucho menor.
Afortunadamente los capitales de las empresas se diversifican, los accionistas son más
exigentes y tienen muy claro quello de: beneficios igual a ingresos menos gastos. Si no que
se lo pregunten a los directivos de Parmalt, Vivendi, Terra, IBM, Xerox, WorldCom,
General Motors o Mark&Spencer. Esto está obligando a que el marketing ascienda en el
escalafón.
Ya lo decía David Packard, cofundador de Hewlett-Packard: "El marketing es demasiado
importante para dejarlo solo en manos del departamento de marketing". Y dicho esto se
podría concluir que la definición más acertada de director general es: una persona de
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marketing, que, además sabe leer un balance.
Creo que está muy claro en cualquier actividad relacionada con intercambios, el marketing
es el que va a marcar la pauta. Si no es así, en un mundo competitivo como el de nuestros
días, el fracaso estará asegurado.
Notas
(1) "Posicinamiento", Jack Trout y Al Ries, y "El nuevo Posicionamiento", Jack Trout
(Editorial McGraw-Hill Interamericana de España, 1991 y 1996).
(2) "Diferenciarse o Morir", Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana de España,
2001).
(3) "Las 22 Leyes Inmutables del Marketing", Jack Trout y Al Ries (Editorial McGraw-Hill
Interamericana de España, 1992).
(4) "El Poder de lo Simple", Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana de España,
1999).
MERCADO, 9 de junio de 2004