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5.11 REFLEXIÓN AUTOCRÍTICA
Antes de entrar en materia, deseo dejar muy claro que aunque esta “Reflexión Autocrítica” es
responsabilidad exclusiva del Director General, muchos de los aspectos positivos y logros de la
institución durante 2015 son producto del esfuerzo colectivo de los integrantes de la comunidad del
INECOL y de los colaboradores del mismo Director General. No será posible mencionar por nombre
a cada una de estas personas, pero deseo dejar claro que reconozco ampliamente el esfuerzo de todas
ellas y todos ellos. Sin el apoyo de estos valiosos personajes y de los integrantes de la comunidad en
general, nada sería posible. Es por ello mi obligación reconocer cumplidamente el mérito ajeno y de
valorar la contribución de quienes ofrecen su mejor esfuerzo.
Como ha sido el caso desde 2010, el año 2015 presentó una serie de retos complejos. Sanear
integralmente a una institución, tanto desde una perspectiva académica como administrativa,
representa una tarea complicada y desgastante por las resistencias internas que hay que vencer. A
pesar de haberse avanzado mucho en materia de comunicación y de lograr una mayor armonía
interna, y de que en términos generales el desempeño de la comunidad se puede catalogar como de
satisfactorio y en algunos ámbitos de excelente, siguen persistiendo problemas muy arraigados cuya
solución no es sencilla. Uno de ellos es el de la resistencia al cambio y el de la falta de una cultura
arraigada de servicio entre la mayoría de los integrantes de la comunidad. Lograr que los
investigadores accedan libremente a dedicar su tiempo a labores de servicio comunitario es difícil y
muchas veces imposible porque no fueron formados o entrenados con esta manera de pensar y
actuar. Sigue dominando la actitud de que “estoy demasiado ocupado”, “tengo demasiados
compromisos personales”, “no estoy en un momento personal idóneo”, “eso no me interesa y para
eso no me contrataron”, y excusas por el estilo para asumir puestos de servicio a la comunidad
encaminados al bien común. Irónicamente, muchas de estas mismas personas son altamente críticas
de las decisiones del cuerpo directivo o del Director General. Como el mismo Director General les ha
intentado explicar a los integrantes de la comunidad en ya demasiadas ocasiones, es muy fácil ver los
toros desde las gradas o la barrera, y muy difícil y riesgoso meterse a la arena a lidiar con los peligros
y los problemas exponiendo la salud y en ocasiones hasta la vida. Esta actitud egoísta y mezquina
debe ser erradicada y para ello hay que implementar acciones asertivas y efectivas. En abono a este
objetivo, el lema de la Dirección General en 2016 es el de la “Adopción Definitiva de las Buenas
Prácticas y la Creatividad”. Tenemos que aprender o reaprender a trabajar en equipo por el bien de
la institución y no privilegiar en todo momento los objetivos y metas personales. Tenemos que
aprender o reaprender a respetar reglas, normas y códigos de conducta. Por ejemplo, a portar un
gafete de identificación en todo momento o de permitir sin resistencias que los guardias revisen
nuestras mochilas o portafolios. También evitar asumir actitudes agresivas, misóginas, de acoso
sexual o laboral, o de falta de respeto al colega o a la autoridad. Es lógico o comprensible que si
algunos integrantes de la comunidad se acostumbraron a lo largo de los años a “actuar por la libre”,
sin ningún tipo de control, resientan o se rebelen ante un esfuerzo institucional por meter orden. De
entrada, tenemos que aprender o reaprender a pensar siempre en el bien común antes del bien
personal, actitud que no se ha fomentado como “cultura institucional” a lo largo de la historia de la
institución. Más tarde abordaremos el costo que este tipo de actitudes tienen en materia de, por
ejemplo, cumplimiento a “Indicadores”. Una acción que el Director General implementó, fue el
repartir copias del libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” escrito por Daniel Goleman, a todos
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los integrantes del Consejo Interno, y a los colaboradores cercanos. También se adquirieron copias
para la biblioteca con el fin de que el personal de la institución tenga acceso a esta literatura clave
para mejorar el desempeño.
En este orden de ideas en 2015 se atacaron de frente, sin ambages, tres problemas graves que
se catalogaron como focos rojos. El primero vinculado a la Red de Interacciones Multitróficas,
particularmente a un investigador a quien los investigadores y técnicos académicos de dicha Red no
le querían otorgar una ampliación de su contrato y así se lo solicitaron al Consejo Interno del INECOL
(CIINECOL). La situación fue tan mal manejada por los propios integrantes de la Red, que le estalló
en la cara al cuerpo directivo. En consecuencia, el Director General convocó a una Comisión de Honor
y Justicia, cuyos integrantes, todos personajes de altísimo nivel e intachable reputación, acumulaban
100 años de experiencia académico/administrativa. El dictamen fue lapidario para la Red que perdió
la plaza y también lapidario para el investigador, quien perdió su trabajo llegándose a un acuerdo
amigable con el mismo. Pero también hubo recomendaciones al cuerpo directivo sobre cómo
proceder en estos casos en el futuro. Precisamente en ese orden de ideas, el otro problema estuvo
vinculado al Centro Regional del Bajío ubicado en Pátzcuaro, Michoacán, donde los problemas de
relaciones interpersonales rebasaron lo permisible. Con base en la experiencia antes descrita, y en
un creciente conflicto entre tres investigadores y quien funge como “Enlace” entre el Centro Regional
y la Sede Central del INECOL, que desdichadamente permeó a la Red de Biodiversidad y Sistemática
a la que están adscritos estos investigadores, se optó por actuar de manera mucho más asertiva que
en el pasado después de haber agotado todas las posibilidades de diálogo productivo instaurado
desde 2010. El desenlace final de este grave problema se ha dado en el mes de abril de 2016, pero
aquí se informa porque la problemática estalló en su fase aguda en 2015. El Director General fue muy
claro ante la comunidad: ante una inversión final en el Centro Regional que en 2016 sumará cerca de
50 millones de pesos, o se resolvían los problemas internos de manera definitiva, o se sopesaría la
posibilidad de traspasarle las fabulosas instalaciones nuevas al Colegio de Michoacán, ya que era
insostenible, de cara a la sociedad gracias a cuyos impuestos se pudieron financiar las obras y la
compra del terreno. En la Segunda Sesión de Órgano de Gobierno de 2016 se informará
puntualmente sobre las medidas tomadas, asegurándose en este momento que se privilegiaron al
máximo los mejores intereses de la institución, el CONACyT y el país. También que se procedió en
todo momento conforme a derecho. Finalmente, el último problema grave que se tuvo que atender
a finales de 2015, estuvo vinculado a la recién creada Red de Estudios Moleculares Avanzados, dónde
dos jóvenes investigadores estaban actuando claramente en contra del bien común y de la institución.
Dado que esta Red juega un papel fundamental en el éxito del gran proyecto del CONACyT y de la
mitad de los Centros Públicos de Investigación coordinados por el mismo CONACyT, a decir, el Clúster
Científico y Tecnológico BioMimic®, inaugurado por el Presidente de la República el 10 de noviembre
de 2015, se tuvo que actuar de manera asertiva a finales de 2015, decidiéndose la baja de estos dos
elementos conflictivos y que estaban violentando los principios rectores del Clúster: irrestricto
trabajo en equipo, siempre por el bien de México. En ambos casos se llevaron a cabo negociaciones
amigables y satisfactorias para las partes, firmándose ante la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje
los acuerdos respectivos en enero de 2016. El mensaje fue claro y categórico para las nuevas
generaciones de investigadores contratados por el INECOL: se está instaurando una nueva cultura de
trabajo que privilegia el bien común sobre los intereses personales, privilegia el trabajo en equipo por
encima del trabajo individual, y también exige un irrestricto respeto a reglas de civilidad y al
patrimonio del país.
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¿Qué lección autocrítica nos dejan estas tres tristes experiencias? En primer lugar, que durante
demasiado tiempo se habían dejado fermentar problemas sin atenderlos en su debido momento o
con oportunidad. Por razones diversas que en este momento no vale la pena ni sería correcto juzgar,
durante muchos años se manejó una política de evadir problemas y de darle la vuelta a los conflictos.
En consecuencia, algunos conflictos o ciertas actitudes reprobables se dejaron crecer o se toleraron
haciendo muy difícil su solución o corrección. Por el otro lado, al momento de contratar nuevo
personal no se manejó desde el primer día una asertiva política de inducción a las buenas prácticas,
entre ellas el servicio a la comunidad en lugar de atender como prioridad los intereses personales, el
acatamiento de reglas y de normas, el trabajo en equipo, la pertenencia, y a “ponerse la camiseta”
por el bien común. Como resultado, existe un enorme número de integrantes de la comunidad que
operan bajo el principio que la institución les debe todo, les debe permitir trabajar sin distraer sus
proyectos académicos personales, y perciben que cualquier acción de la autoridad por lograr que se
acaten reglas mínimas de convivencia y se privilegie el bien común por encima del personal, atenta
contra su libertad y derechos adquiridos (i.e., “usos y costumbres”). Esta lección aprendida ha llevado
a la contratación de una experta en materia de relaciones interpersonales (2016), resolución de
conflictos, comunicación efectiva, y estructura/operación institucional con 25 años de experiencia
con el fin de que apoye al cuerpo directivo a iniciar un largo proceso de adopción de buenas prácticas.
Así como ya se mencionaron diversos conflictos que desafortunadamente nos estallaron en la cara,
existen otros que deberán ser atendidos. Por ejemplo las relaciones interpersonales en la Red de
Biología Evolutiva no son las ideales y deberán ser mejoradas sustancialmente. Afortunadamente hay
ejemplos donde las comunidades han modificado radicalmente su actitud y han logrado un elevado
nivel de armonía interna. Excelentes ejemplos lo representan las Redes de Ambiente y
Sustentabilidad, Biología y Conservación de Vertebrados, y Manejo Biotecnológico de Recursos. Es
decir, lo podemos lograr y será un tema de focalizar esfuerzos con el apoyo de asesoría experta, y de
aprender de las lecciones pasadas.
Desde la perspectiva del Director General, también hay muchas lecciones aprendidas. En
primer lugar, hay que reforzar una política de diálogo intenso, oportuno y efectivo. En segundo lugar,
hay que ser profundamente humildes y analizar en qué falló el liderazgo y cómo el último puede ser
mejorado o fortalecido. En tercer lugar, hay que reforzar la política de contrataciones para filtrar al
máximo de nuestra capacidad, al nuevo personal que ingresa a la institución. Es necesario fortalecer
los procesos de convocatoria y reclutamiento, pulir los contratos que se firman, extender de tres a
cinco años el otorgamiento de la definitividad a efecto de poder observar durante un mayor tiempo
el desempeño del personal nuevo. También hay que mejorar sustancialmente la actuación de dos de
los tres Secretarios (Académico y Técnico) en cuanto al monitoreo de la vida interna de las Redes
Académicas y de los demás grupos académicos con el fin de contar con un sistema de alerta temprana.
Finalmente, hay que convencer a los Coordinadores de Red de que tienen una mucha mayor
responsabilidad de la que han asumido hasta la fecha. Es decir, es, en primera instancia, su
responsabilidad reportarle al cuerpo directivo sobre cualquier asomo de desavenencias internas para
que el mismo pueda intervenir con oportunidad. Hay pues mucho trabajo por delante en esta
materia.
Otro tema que ya se ha analizado de manera autocrítica en el pasado, pero que no pierde
vigencia, es el no cumplimento de todos los Indicadores vinculados al Convenio de Administración
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por Resultados (CAR). Si bien durante 2015 se ha cumplido con el 70% de ellos, aún estamos muy
débiles en tres Indicadores: “Transferencia de Conocimiento” (Temática/Objetivo: Transferencia de
Conocimiento e Innovación), “Índice de Sostenibilidad Económica” e “Índice de Sostenibilidad
Económica para la Investigación” (Temática/Objetivo: Gestión Presupuestal). Reconocemos con
humildad y la debida dosis de vergüenza que los porcentajes de cumplimiento fueron muy bajos: 42%,
37% y 25%, respectivamente. El indicador de Transferencia de Conocimiento no se cumplió debido a
las insuficientes e inadecuadas gestiones que se hicieron en este rubro. Subsanar/resolver este
problema implicará un cambio de actitud, en algunos casos de manera radical, de muchos integrantes
de la comunidad que por “usos y costumbres”, desinterés, falta de compromiso con la institución, o
de plano incapacidad, poco se ocupan o interesan por transferir conocimiento. Esta situación
requiere de medidas correctivas asertivas y de un esfuerzo institucional en el que todos, y no sólo
unos cuantos, colaboren. Debemos también abrirnos a la posibilidad de que posiblemente fuimos
demasiado ambiciosos en programar esta Meta, ya que por segundo año consecutivo no cumplimos
con este indicador.
En el caso de los dos Indicadores adicionales que no se concretaron, éstos no se cumplieron al
100% pues se consideró un presupuesto excedente de 100 millones de pesos que se espera obtener
para la adquisición del Rancho Santa Inés, anexo al INECOL, como parte de la ampliación del Santuario
de Bosque de Niebla del Jardín Botánico. Son señales inequívocas en el sentido de que se deben
redoblar esfuerzos y mantener una conciencia permanente de las obligaciones de cara a los
compromisos adquiridos. El tema fue discutido de manera extensa con los integrantes del Comité
Externo de Evaluación, detectándose, de nueva cuenta, una actitud egoísta y poco comprometida de
un gran número de integrantes de la comunidad toda vez que de la ampliación del Santuario del
Bosque de Niebla, depende en gran medida la funcionalidad ecosistémica del mismo. La comunidad
INECOL ha recibido reiterados llamados a sumarse a una campaña nacional e internacional para
obtener los recursos que se requieren, pero la respuesta, salvo honrosas excepciones, ha sido de total
desinterés y desdén por el proyecto. Esta actitud poco solidaria ha mermado considerablemente el
entusiasmo del Director General quien ya ha hecho esfuerzos extraordinarios por conseguir
cuantiosos recursos en beneficio directo de quienes se niegan a apoyar la campaña en favor del
Santuario del Bosque de Niebla. Algo habrá que hacer muy pronto ya que los dueños del Rancho
Santa Inés han anunciado su intención de buscar otros compradores lo cual sería verdaderamente, y
sin exageración, fatal para el futuro del Santuario del Bosque de Niebla y la ciudad capital que perdería
un importantísimo pulmón y fuente de servicios ecosistémicos de alto valor estratégico para las
futuras generaciones de veracruzanos.
Es importante resaltar que esta problemática no sólo se reduce a la situación antes expuesta
ya que en general la participación de la comunidad en la generación de recursos propios o
autogenerados es baja y muy desigual. Actualmente es la Unidad de Servicios Altamente
Especializados (USPAE) la que genera el 48.4% de los recursos autogenerados del INECOL. Se buscará
promover que el resto de la comunidad participe más activamente en la generación de este tipo de
recursos para incrementar el Fondo de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico del Instituto
de Ecología, A. C. (FIDEICOMISO).
En la búsqueda de una solución definitiva a esta problemática y en general de las demás ligadas
a los indicadores de desempeño, durante el segundo semestre de 2015 se continuó trabajando en la
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reforma integral del Estatuto del Personal Académico y en los Lineamientos para Otorgar Estímulos a
la Productividad para el Personal Académico y Asignación de Presupuesto Operativo para
investigadores. Se será mucho más exigente en el otorgamiento de estímulos a la productividad, y
en general al otorgamiento de apoyos vinculándose los últimos a la contribución al bien común y al
cabal cumplimiento del Convenio por Administración de Resultados. Estos documentos,
integralmente renovados, se presentarán para su posible aprobación al Órgano de Gobierno en la
sesión de octubre de 2016 con la ilusión de que representen un parte aguas que le permita a la
institución dar el brinco definitivo hacia la calidad y productividad.
En otro orden de ideas, alienta a esta Dirección General que ya sólo el 13% de la plantilla de
investigadores presentan situaciones de baja productividad académica y, por lo tanto, no son
miembros del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) cuando hace no muchos años este porcentaje
superaba el 50%. En un intento por integrar al 100% del personal a los procesos productivos, en 2016
se iniciará un Proyecto Estratégico de la Dirección General cuyo objetivo será el de encaminar a los
compañeros que por diversas situaciones no han podido ingresar al SIN, lo logren. Se espera que de
aquí a 2020, todos los integrantes de la comunidad INECOL que puedan hacerlo, ingresen al SNI.
Habiendo sido hasta ahora profundamente autocríticos, quisiera resaltar algunos logros
positivos, ya que siempre es alentador ver avances. Algo que motivó mucho a la comunidad y al
cuerpo directivo fue que el Presidente de la República Enrique Peña Nieto inauguró, el 10 de
noviembre de 2015, el Clúster Científico y Tecnológico BioMimic®, en el que participan el 50% de los
Centros Públicos de Investigación que coordina el CONACyT y que constituye un genuino esfuerzo por
crear un nuevo modelo de hacer investigación de frontera que resuelva de manera efectiva
problemas que enfrenta la sociedad en los ámbitos ambiental, agropecuario, forestal y en
colaboración estrecha con el CICESE y el CIATEJ, también de la medicina humana. ¡La apuesta es
mayúscula! Lo anterior, derivado de que este nuevo modelo se basa en la transdisciplina extrema,
la colaboración estrecha, la formación de una nueva generación de científicos y tecnólogos, y una
fuerte vinculación con los sectores productivos que mueven la economía regional y nacional. En
2015, se sembraron las bases para la realización de grandes proyectos que buscan disminuir algunos
daños ambientales y socioeconómicos que amenazan al país. Un ejemplo de ello son los escarabajos
ambrosiales y los hongos altamente patogénicos que estos transmiten, los cuales representan para la
industria aguacatera y para los bosques nacionales, una de las mayores amenazas jamás enfrentadas.
Dentro del mismo marco, se continúa trabajando en los Lineamientos de Gobernanza del
Clúster Científico y Tecnológico BioMimic®, mismos se espera queden concluidos durante 2016. Entre
los temas que aborda la Misión de dichos Lineamientos será “Crear un Modelo de Colaboración entre
Centros de Investigación en México, generando sinergias y potenciando capacidades en los ámbitos
ambientales, agropecuarios, forestales e industriales, así como producir ciencia y desarrollos
tecnológicos de frontera de naturaleza basada en el biomimetismo, que deriven en soluciones
concretas a las demandas de la sociedad, creando valor a partir de la biodiversidad”. Para lograr lo
anterior, se requerirá la activa y comprometida participación de los 13 Centros Públicos de
Investigación coordinados por el CONACyT con los cuales ya se firmaron Convenios Marco, así como
con la iniciativa privada, la cual debería participar de manera mucho más activa en el financiamiento
del “Gasto en Investigación Científica y Desarrollo Experimental (GIDE)”, tal y como ocurre en países
altamente desarrollados.
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En este orden de ideas, se desea destacar y reconocer al Dr. Trevor Williams, por haber logrado
un hito en la historia del INECOL: la negociación exitosa de un “Contrato de Licenciamiento” de tres
patentes con dos empresas internacionales: “Arysta LifeScience” y “Natural Plant Protection”. Cabe
resaltar también el otorgamiento de patentes en China y en Colombia para la Dra. Gloria Carrión y
una más en China para la patente del Dr. Guillermo Angeles. Adicionalmente se ingresó la solicitud
de patente de los Drs. Rodrigo Lasa y Martín R. Aluja Schuneman Hofer.
El Posgrado del INECOL ha mostrado una mejora constante en varios de los indicadores. El
Programa de Maestría alcanzó el reconocimiento de “Competencia Internacional" en el Programa
Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC), y la Eficiencia Terminal de este programa está por encima
del indicador programado (75%), lográndose el 85% de graduaciones en menos de 2.5 años. En el
Programa de Doctorado la Eficiencia Terminal se encuentra por tercer año consecutivo por encima
de la meta programada que equivale al 50%, lo que permite mantener el reconocimiento de
“Consolidado”. Sin embargo, es claro que este indicador de eficiencia terminal presenta
considerables oscilaciones muy cercanas al límite para mantener la categoría, lo que se puede
considerarse como un riesgo latente para mantener la categoría de cara al futuro y sobre todo para
lograr la promoción de este programa. Una de las limitantes para que este indicador se mueva a la
alza es el pequeño número de estudiantes por cohorte (12 y 11 en los pasados dos años), lo que trae
como consecuencia que cada estudiante represente un alto porcentaje en el indicador. Esto podría
verse a favor si más estudiantes lograran el grado en el tiempo estipulado. Entre las medidas
implementadas para mejorar este indicador está un estrecho seguimiento del desempeño de los
estudiantes de la cohorte de 2012, 2013 y 2014, poniendo especial énfasis en el envío de la
publicación a una revista especializada ya que tenemos identificado que éste es el principal requisito
de egreso que impide la titulación dentro de la Eficiencia Terminal. Se han implementado criterios
para los investigadores que pueden fungir como directores de tesis de nivel doctorado (SNI, no tener
estudiantes rezagados, entre otros). También para el proceso de selección de aspirantes se
modificaron los lineamientos de la convocatoria haciendo obligatoria una carta compromiso de un
director de tesis en la que además de describir cómo el proyecto planteado se inserta en su quehacer
científico, identifique fuentes de financiamiento para el desarrollo del mismo.
Otros aspectos de los programas de posgrado también son muy positivos. Sigue en aumento
el número de estudiantes atendidos por año, la atención a estudiantes externos, la participación de
profesores invitados. Se mantiene estable la movilidad estudiantil gracias a los apoyos del INECOL y
del uso de las becas mixtas.
Siendo ambos posgrados de vocación meramente científica, predominan los proyectos de tesis
de ciencia fundamental que atiende las prioridades identificadas en el PECiTI y en el Plan de Desarrollo
Institucional, en relación al ambiente (gestión integral del agua, seguridad hídrica y derecho al agua,
los océanos y su aprovechamiento, mitigación y adaptación al cambio climático, resiliencia frente a
desastres naturales y tecnológicos, aprovechamiento y protección de ecosistemas y de la
biodiversidad) y hay un número creciente de proyectos que atiende problemas socioeconómicos.
La cada vez mayor participación de los investigadores en los Programas del Posgrado es notoria
y alienta a pensar que este rezago histórico se está resolviendo: entre 2010 y 2015 en promedio 75%
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(83) de los investigadores participaron activamente graduando al menos un estudiante de posgrado
y 53% de estos investigadores han sido coordinadores de cursos en el mismo periodo. Considerando
las cohortes 2010 a 2013 del Programa de Maestría y 2010 a 2011 del Programa de Doctorado, la
proporción de estudiantes graduados al año por investigador oscila entre 24% y 31% como reflejo
directo del tamaño de las cohortes que para la maestría fueron de 29, 36, 26 y 24 estudiantes, y en el
doctorado 12 y 11 estudiantes, respectivamente. Comparando estas proporciones con las máximas
posibles (27% a 33%) se refuerza la idea de que los investigadores participan activamente en la
formación de estudiantes de los Programas de Posgrado del INECOL.
Conscientes de la responsabilidad social en la Formación de Recursos Humanos Altamente
Especializados, la estrategia del INECOL para aumentar la tasa de graduación anual por investigador
del Centro es la promoción de los programas de posgrados tanto a nivel nacional como internacional,
con el objetivo de aumentar la demanda de ingreso, lo que a su vez permitirá aumentar el tamaño de
cada cohorte, manteniendo el estándar en conocimientos técnicos básicos y habilidades para la
investigación de los aspirantes que sean aceptados. De hecho, la demanda de ingreso a los Programas
de Posgrado del INECOL ha incrementado anualmente en alrededor de un 7% a 10% lo que ha
permitido casi duplicar la matrícula del Programa de Doctorado, pasando de 11-12 estudiantes de
Doctorado en las generaciones 2010 y 2011 a 22 y 20 estudiantes en las generaciones 2014 y 2015,
mientras que en la Maestría la matrícula se ha mantenido o ha variado poco. Por lo tanto la estrategia
para aumentar la tasa de estudiantes graduados por año se debe centrar en captar mayor número de
aspirantes para este Programa.
La Secretaría Técnica tiene el propósito de incluir en el SIII (Sistema Integral de Información
Institucional), los módulos de control de las colecciones, en dónde deberán registrarse las visitas,
consultas, préstamos, ingresos, colaboraciones, muy independientemente de las bases de datos que
contienen los registros propios de ejemplares de cada colección. Esto con la finalidad de llevar un
control exacto del aprovechamiento e interacción de nuestras colecciones con la propia comunidad
del INECOL, así como con otras instituciones. Se espera que dichos módulos estén en operación para
noviembre de 2016. En esta etapa se trata del desarrollo de seis módulos, que abarcarán Herbario
Xal, Herbario IEB, Colección Entomológica, Xiloteca, Colección de Hongos, Jardín Botánico y el
Santuario de Bosque de Niebla. Con ello se tendrá la facilidad de analizar rápidamente el
comportamiento de la operación de cada una, mediante la clasificación y despliegue de información,
así como la obtención de comparativos gráficos.
En el contexto de infraestructura construida se suma la Estación Biológica de La Mancha, en la
Costa Veracruzana, así como la inauguración del Centro de Recepción y Educación Ambiental en la
Sede de Xalapa, gracias a los apoyos adicionales de las diferentes instancias. En relación a las
Estaciones de Campo con que se cuenta, tanto en Veracruz (CICOLMA) como en Durango (Mapimí y
Michilía), se ha avanzado con el Comité de Estaciones, el cual tendrá la encomienda de establecer el
reglamento de uso de las estaciones, así como de respaldar a la Secretaría Técnica para la operación
de cada una de ellas con los casos extraordinarios que se presenten. Por otra parte ya iniciamos el
desarrollo del módulo de visitas al Jardín Botánico “Francisco Javier Clavijero” y al “Santuario del
Bosque de Niebla”, así como los préstamos y consultas a las colecciones. Se ha concluido la
construcción del Mariposario y del Orquidiario, los cuales quedaron funcionales y abiertos al público.
Respecto a las colecciones, se está revisando el material pendiente de clasificar de la Colección de
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Hongos, para proseguir con el proceso y continúe siendo funcional a pesar del sensible fallecimiento
del Dr. Gastón Guzmán.
Se están desarrollando los módulos para la administración de las colecciones del INECOL, en
estos momentos se iniciarán las pruebas del funcionamiento del sistema de registro del Jardín
Botánico, Santuario del Bosque de Niebla, Colección Entomológica, esperando que estén terminados
para junio 30 de 2016. Después de la etapa de pruebas continuaremos con el desarrollo de los
módulos de los Herbarios Xal e IE-Bajío, así como la Xiloteca y la Colección de Hongos, ésta la
dejaremos al final porque todavía hay mucho material por clasificar. Los técnicos de la misma están
trabajando al 100% para poder tener lista toda la información que deberá registrarse en el SIII para
su correcto funcionamiento al momento de comenzar a administrar los préstamos y consultas. Estos
módulos deberán estar terminados para octubre de 2016.
En los últimos años, como lo muestran las estadísticas y gráficas que se han presentado en
diversos informes y foros, el INECOL ha sido una institución que se ha esforzado por cumplir sus
objetivos institucionales y por ende la administración debe atender las crecientes necesidades de las
áreas sustantivas, con el mismo número de personal que en ocasiones se ve rebasado, provocando
muchas veces una atención a lo urgente con menoscabo de lo importante. Asimismo, siguen los
constantes cambios normativos en todos los ámbitos administrativos; cambios en los sistemas para
atender programas de la Administración Pública Federal y aumento en los requerimientos de
instancias de fiscalización, incluyendo auditorías a proyectos de investigación externos. Es notable
que los esfuerzos de las áreas adjetivas han cumplido en la medida de lo posible con todos los
requerimientos internos y externos. Como prueba de ello, es que al cierre del ejercicio 2015, no se
tienen observaciones relevantes por ninguna instancia fiscalizadora, de control o de dependencias
globalizadoras.
Como tareas alternas de solución a las cargas de trabajo de la Administración del INECOL, se
tiene el firme propósito de depurar los procesos administrativos, y digitalizar los trámites internos,
con el apoyo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’s) disponibles en la
Institución.
Finalmente y en el espíritu de autocrítica que se espera de esta parte de la Carpeta, quisiera
expresar que, desafortunadamente, los grupos de trabajo que conforman el Staff cercano y ampliado
que colaboran cercanamente con el Director General siguen sin funcionar óptimamente, ya que
continúa habiendo fallas en la comunicación entre los grupos o individuos, que impide el
cumplimiento satisfactorio de las tareas asignadas. Esto quizá se debe a la falta de profesionalización
de los puestos, falta de entrenamiento para el trabajo en equipo, o bien, a que los grupos de trabajo
están totalmente rebasados. Eso nos hace pensar en la necesidad de contar con más personal, o de
repartir las cargas de trabajo más equitativamente para ser más eficiente en el desempeño diario.
Alternativamente, es posible que el liderazgo del actual Director General se haya desgastado después
de seis años de ejercerlo y que los colaboradores cercanos ya no se sientan motivados o que incluso
hayan perdido fe en el proyecto. Es por ello que un servidor tendrá intensas pláticas con todos sus
colaboradores cercanos, la mayoría de ellos renovados, para detectar si esta posibilidad es vigente.
Siempre hay que ser humildes y reconocer que lo que uno piensa o en lo que uno cree, no tiene
necesariamente que ser compartido por los demás. Es por ello necesario hacer una evaluación de la
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situación siendo crudamente autocrítico. Reconozco plenamente que los estándares de calidad y
exigencia que manejo son elevados para el medio y que ello puede desgastar a la larga. El ritmo de
trabajo y las expectativas también son elevados para el medio y ello también puede explicar en cierta
medida la ineficiencia observada. En todo caso, se analizará la situación con toda calma y se buscarán
soluciones. Si el liderazgo es aún vigente, se buscarán los enroques necesarios o en su defecto las
mejores opciones con el fin de que el equipo de trabajo cercano al Director General logre trabajar de
manera engranada y aceitada, disfrute su labor y en consecuencia sea más eficiente y productivo.
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