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El marketing en las
empresas industríales
canarias
Asunción Beerli Palacio
Directora
m
..-.,*
Josefa Delia Martín Santana
Coordinadora
,
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Autores
Asunción Beerli Palacio
Ricardo Díaz Armas
Gonzalo Díaz Meneses
Desiderio Gutiérrez Taño
Josefa Delia Martín Santana
Isabel Montero Muradas
Sergio Moreno Gil
Agustín Quintana Déniz
Diana Martín Azami
Colaboradora en la realización del trabajo de campo
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CajaCanarias
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Y DESARROLLO EMPRESARIAL
GORIEKNO DE CANARIAS
CONSEJERÍA DE ECONOMÍA. HACIENDA Y COMERCIO
DIRECCIÓN GENERAL DE PROMOCIÓN ECONÓMICA
© 2001 Fundación FYDE-CajaCanarias (Edición)
© 2001 Los autores
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro ni su incorporación
a sistema informático alguno, ni su transmisión en cualquier forma o por
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Edita:
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38005 Santa Cruz de Tenerife
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Fax: 922 22 77 18
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ISBN: 84-699-5318-4
Depósito Legal:
TF - 1897 / 2001
Diseño:
WAI Comunicación, S.L.
Fotomecánica:
Contacto, S.A.
Impresión:
Producciones Gráficas, S.L.
PRESENTACIÓN
E
l entorno actual en el que operan las empresas se está viendo afectado por factores tan determinantes como la globalización de la economía, la revolución de las nuevas tecnologías de la información o
los cambios de hábitos en los consumidores. Nuestra economía, por
su carácter abierto, su insularidad y su propia estructura productiva,
es especialmente sensible a todos estos factores, de manera que las
empresas deben enfrentarse a estos cambios con una'áctitud proactiva, en la que.
la flexibilidad y la rapidez de respuesta son cualidades necesarias para afrontar
con éxito los retos que impone este nuevo entorno empresarial.
«t*
En este contexto, debemos localizar a las empresas industriales canarias, principal objetivo de estudio de este libro, cuya presencia relativa en nuestra economía es menor de lo deseable, dado el importante protagonismo del sector
servicios. Quizá sea ésta una de las razones por las que también es uno de los
sectores menos estudiados de nuestra economía, y de ahí el importante valor
añadido que aporta esta investigación, que se ocupa de analizar, con gran rigor
metodológico, uno de los aspectos estratégicos de las empresas de este sector:
el marketing.
Los cambios que se han venido produciendo en los hábitos de los consumidores, como su mayor poder de decisión y su mayor exigencia en los niveles de
calidad, obliga a las empresas a realizar una estrategia de marketing más orientada al mercado, en la que el objetivo de competitividad de la empresa viene
ligado al objetivo de fidelización de su clientela, primando la creación y consolidación de vínculos a largo, plazo con ésta.
La encuesta que fundamenta esta investigación desvela interesantes datos
sobre el grado en el que las empresas industriales son conscientes de la necesidad de adoptar este tipo de orientación en sus estrategias de marketing y sobre
su nivel de aplicación. Tenemos por tanto ante nosotros una valiosa fuente de
consulta que puede ayudar a las empresas industriales canarias a analizar su
posición relativa en el sector y a evaluar las consecuencias de realizar una estrategia más orientada al mercado, en la que se ha contrastado que los niveles de
beneficios, rentabilidad y crecimiento en ventas resultan mayores.
"
Presentación
Con este nuevo volumen, que viene a sumarse a la ya amplia colección de
publicaciones sobre investigación empresarial editada por la Fundación FYDECajaCananas, en colaboración con la Consejería de Economía, Hacienda y
Comercio, seguimos fieles a nuestro propósito de apoyo al tejido empresarial
de la economía canaria, aportando un mayor conocimiento, en este caso del
sector industrial en las Islas, con la esperanza de que éste contribuya a su desarrollo. Es destacable, en esta ocasión, el trabajo conjunto de este equipo formado por investigadores de las dos universidades canarias, cuyo esfuerzo coordinado ha dado lugar a este magnífico trabajo.
Rodolfo Núñez Ruano
Presidente FYDE-CajaCanarias
PRESENTACIÓN
E
l tejido productivo y empresarial canario, que en ocasiones ha tenido que enfrentarse a no pocas dificultades, ha experimentado una
evolución notable. En este sentido, cabe reseñar que superando algunos obstáculos han alimentado una actitud emprendedora que
empieza a solventar los problemas que la insularidad y la lejanía han
provocado en su estructura. Han combatido la insula/idad con esfuerzo. Han
enfrentado la lejanía con coraje y, hay que decirla/ con importantes dosis de
imaginación empresarial.
Datos hay para confirmar que las cosas han ca'mbiado y, además, que esos
cambios han sido a mejor. Es un hecho que en los últimos cuatro años se han
creado más de 6.000 nuevas empresas y que, quedando aún muchos pasos por
dar, el sector industrial comienza a impregnarse de los aires del nuevo milenio
y de las nuevas tecnologías. Esa realidad, junto con una serie de instrumentos
que están favoreciendo su despegue, irrumpen de forma imparable en la modernización de las empresas.
Es sabido que para alcanzar los retos son necesarias las herramientas que esas
metas requieren. En este orden de cosas, trabajos como éste abren puertas. Instrumentos como las estrategias de marketing recogidas en este manual, que se
configuran como herramientas al servicio de la industria canaria y de nuestra
economía en su conjunto, son esenciales para apuntar en la dirección correcta.
Creo que es necesario que los canarios ganemos protagonismo a la hora de
tomar las decisiones, y que esas decisiones deben ir avaladas por la información
y el conocimiento.
Más aún en un siglo- que exige reflejos y capacidad de reacción. Más aún en
una economía que no puede perder de vista los condicionantes en los que se
desarrolla, con cambios acelerados y difíciles de predecir, una cada vez mayor
globalización de los mercados, un desarrollo de las tecnologías de comunicación que permiten al emprendedor llevar su producto a un sector cada vez más
amplio de posibles clientes, etc. En definitiva, un mercado más preparado y
competitivo que demanda, a su vez, una más competitiva y preparada oferta
empresarial.
o
Presentación
Desde el Gobierno creemos que es necesario trabajar en esa dirección, apostando por el desarrollo de la sociedad de la información como instrumento
compensador de la fragilidad histórica de nuestro tejido empresarial o fomentando la conexión e mterrelación económica del territorio insular, así como
trabajando por el fortalecimiento de nuevos mercados y por la creación de
empleo.
Podemos afirmar, sin euforias, que las Islas disfrutan de un momento económico razonablemente bueno, pero aún queda mucho por hacer. La consecución de un tejido industrial competitivo pasa necesariamente por la capacidad que demuestre ese tejido industrial para adaptarse a las necesidades
cambiantes del mercado. En ese sentido, un estudio como el presente, sobre esa
capacidad de adaptación que muestran las empresas cananas ante la realidad en
la que se mueven, resulta enriquecedor y ofrece una visión clara sobre las estrategias empresariales que pueden dar lugar a ventajas competitivas en el mercado industrial. Siempre con la vista puesta en la oportunidad de propiciar un
desarrollo económico estable, sólido y sostemble.
Adán Martín Menis
Vicepresidente y Consejero de Economía,
Hacienda v Comercio del Gobierno de Canarias
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
9
CAPÍTULO I: EL MARKETING EN LAS EMPRESAS
1.1 Concepto de Marketing y Tendencias Futuras
1.1.1 Orientación al Mercado
1.1.2. Marketing Relacional .
1.2. La Función del Marketing en las Empresas
1.3. Dimensiones del Marketing
1.3.1. Dimensión Estratégica del Marketing .
1.3.2. Dimensión Operativa del Marketing . . . -«
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CAPÍTULO II. ESTUDIO EMPÍRICO EN EL SECTOR INDUSTRIAL
CANARIO: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
**
2.1. Objetivos
2.2. Metodología del Estudio
2.2.1. Diseño Muestral
2.2.2. Diseño del Cuestionario
2.3. Descripción General de la Muestra
2.3.1. Subsectores de Actividad, Tamaño y Loralización
2.3.2 Dimensión Social
2.3.3 Dimensión Comercial
2.3.4. Formación en Marketing de la Dirección General
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61
CAPITULO III. ORIENTACIÓN AL MARKETING DE
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES CANARIAS
3.1. Tipos de orientaciones de las empresas desde la perspectiva
del mar-keting
3.2. Segmentos de Empresas en Función de su Orientación al Mercado
3.2.1, El Grado de Orientación al Mercado de las Empresas
en función de sus Características Internas
3.2.2- El Grado de Orientación al Mercado de las Empresas en
función de las características del mercado en el que operan .
3.2.3. El Grado de Orientación al Mercado de las Empresas
y sus Resultados Empresariales
3.3. Las limitaciones de las empresas para orientarse al mercado
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8
índice
CAPÍTULO IV. LAS FUNCIONES DEL MARKETING EN LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES CANARIAS
4.1. Las funciones del marketing estratégico en las empresas
industriales canarias
4.1.1. El conocimiento del mercado relevante
4.1.2. La segmentación del mercado
4.1.3. Análisis de la competencia
4.1.4. Posicionamiento competitivo
4.1.5. Alianzas o acuerdo de colaboración
.
4.1.6. Análisis del macroentorno
4.1.7. Análisis interno
4.1.8. Formulación de estrategias
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4.2. Las funciones del marketing operativo en las empresas
industriales cananas
4.2.1. Planificación de las políticas comerciales . . ' . . •
4.2.1.1. La actitud operativa de la empresa industrial
4.2.1.2. Dimensión producto
4.2.1.3. Dimensión precio
4.2.1.4. Dimensión distribución
4.2.1.5. Dimensión comunicación
4.2.2. El marketing interno
4.2.3. El marketing relacional
4.2.3.1. Fidelización de los clientes
4.2.3.2. Satisfacción de los clientes
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BIBLIOGRAFÍA
159
•*
11
INTRODUCCIÓN
E
l presente trabajo tiene por objeto estudiar en profundidad el papel que
desempeña el marketing en las empresas pertenecientes al sector industrial ubicadas en Gran Canaria y Tenerife, analizando el tipo de orientación que siguen dichas empresas cuando se dirigen al mercado, así como las
funciones que llevan a cabo tanto en el ámbito del marketing estratégico como
operativo. Para ello, y siguiendo las pautas de método de investigación científica, hemos pretendido, por una parte, aportar los aspectos teóricos y conceptuales que determinan la orientación al marketing de las empresas y, por otra,
estudiar empíricamente el sector industrial canaúo en el contexto del
marketing.
**
No cabe duda de que actualmente el entorno en el que operan las empresas
es cada vez más competitivo; está inmerso en una cultura-que podríamos etiquetar como del nanosegundo, donde los cambios se producen de forma acelerada y son, en muchas ocasiones, hasta difíciles de predecir; la globalización
es una realidad que permite acceder a cualquier fuente de suministro; los avances y cambios tecnológicos se producen a un ritmo desenfrenado, y el cliente,
cada vez más sofisticado y exigente, alcanza mayores cotas de poder. Esta compleja situación obliga necesariamente a las empresas que quieran ser competitivas en este entorno inestable a prestar atención a las tendencias y acontecimientos que se van produciendo para realizar los ajustes pertinentes en sus
estrategias de marketing al objeto de satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes de forma más eficaz y eficiente que la competencia.
Este trabajo, desde un punto de vista general, pretende abordar en qué grado
las empresas industriales canarias son conscientes de la importancia y necesidad
de seguir una orientación al mercado ante la difícil realidad en la que se encuentran inmersas. También hemos intentado comprobar si las propias características de las empresas o del mercado en el que operan condicionan una mayor o
menor orientación al mercado y en qué medida obtienen mejores resultados
empresariales que las que siguen otro tipo de orientación (a la venta, a la producción o al producto). En esta misma línea, es importante analizar en qué
medida las dimensiones estratégica y operativa del marketing están presentes en
la gestión de las empresas industriales de nuestro ámbito geográfico, estudiando las diferentes funciones que desempeñan a largo y corto plazo desde una
perspectiva del marketing.
12
Introducción
Siguiendo una estructura expositiva articulada en torno a cuatro capítulos,
iniciamos la presente obra abordando los aspectos conceptuales y teóricos del
marketing en la gestión empresarial, partiendo de los antecedentes del marketing hasta llegar a las tendencias más actuales y ampliamente aceptadas que conlleva orientarse al mercado, a través de la asunción de la filosofía de marketing
en toda la empresa y conseguir fidelizar a los clientes creando y manteniendo
relaciones o vínculos duraderos con la clientela. Igualmente se contempla en
este primer capítulo la forma en que el marketing ha sido aplicado por las
empresas para gestionar las relaciones de intercambio con el propósito de adaptarse a la concepción más moderna del marketing. Teniendo presente que el
marketing opera a tres niveles diferentes en el contexto estratégico, a nivel corporativo, a nivel de negocio o unidad estratégica de negocio y a nivel funcional, hemos analizado las funciones que desempeña el marketing en cada uno
de estos tres niveles: el marketing como cultura, el marketing come estrategia y
el marketing como táctica.
Una vez analizados los aspectos teóricos relacionados con el marketing, 'en el
segundo capítulo, después de plantear los objetivos relacionados con la investigación empírica, desarrollamos el procedimiento metodológico seguido, describiendo brevemente el diseño muestral y las variables y escalas incluidas en el
cuestionario para recabar la información. Concluimos este capítulo detallando
las características que definen la muestra utilizada, estableciendo, en primer
lugar, la distribución muestral por subsectores de actividad, tamaño empresarial
y localización geográfica; en segundo lugar, la dimensión social de las empresas
pertenecientes a la muestra en función de su antigüedad, su naturaleza familiar
y la participación de capital extranjero o nacional en las mismas; en tercer lugar,
la dimensión comercial de acuerdo con el ámbito geográfico en el que operan
y tipo de mercado al que se dirigen, y, finalmente, el nivel de formación en marketing de la dirección general. '
'En los dos últimos capítulos se presentan los resultados obtenidos en lo que
respecta al tipo de orientación que siguen las empresas desde la perspectiva del
marketing y las funciones que realizan a nivel de marketing estratégico y operativo.
En el tercer capítulo de resultados, y después de diferenciar a las empresas en
función de que estén orientadas a las ventas, a la producción, al producto o al
mercado, hemos determinado el perfil que caracteriza a cada tipología de
empresas de acuerdo con el sector de actividad en el que operan, la localización, el tamaño, el tipo de propiedad, la participación nacional o extranjera en
Introducción
,
'3
el capital, la existencia de un departamento de marketing, el tipo de mercado
al que se dirigen y el nivel de internacionalizado!!. Así mismo, hemos procedido a segmentar a las empresas industriales canarias según su grado de orientación al mercado, analizando la influencia que ejercen las características internas
y del mercado en el que operan dichas empresas en su mayor o menor nivel de
orientación al mercado y en qué medida las empresas más orientadas al mercado obtienen mejores resultados empresariales medidos en términos de participación de mercado, nivel de beneficios, nivel de rentabilidad y crecimiento de
las ventas. Finalmente, también heñios considerado oportuno explorar los (actores que desde el punto de vista de las empresas del sector industrial pueden
limitar el desarrollo de las actividades de marketing.
En el cuarto y último capítulo abordamos la importancia que conceden las
empresas industriales cananas a las funciones del márketing estratégico y ope- •
rativo, de acuerdo con el nivel de desarrollo de dichas tuncioncs.
»
Desde un punto de vista estratégico es necesario analiza!*y comprender los
mercados en los que operan las empresas, lo que implica un seguimiento continuado de las posibles oportunidades y amena/as del entorno en el que se
desenvuelven y definir el posicionamiento competitivo de las empresas en sus
diferentes segmentos de mercado. Para ello es preciso determinar el mercado
relevante a través del análisis del público objetivo, que requiere una segmentación previa al objeto de definir un posicionamiento competitivo diferenciado
en el mercado y conseguir satisfacer a largo plazo las necesidades y deseos de
los clientes. Así mismo, se deberán formular las estrategias que den lugar a la
obtención de ventajas competitivas fruto del análisis del entorno, de la competencia y de la identificación de sus capacidades, habilidades y recursos internos.
En este capítulo estudiamos, por tanto, la importancia que conceden las empresas industriales canarias a las diferentes funciones del marketing estratégico, analizando al mismo tiempo cómo influyen las características internas de la empresa y las del sector en el que operan en la realización de dichas funciones y cómo
su desarrollo,trae aparejado unos mejores resultados empresariales.
Por último, concluimos el cuarto capítulo abordando la dimensión operativa del marketing al objeto de conocer las políticas y prácticas comerciales realizadas por las empresas en el contexto del marketmg-mix, del marketing interno y del marketing relacional.
CAPÍTULO I
EL MARKETING EN LAS EMPRESAS
El marketing en las empresas
,
17
1.1. CONCEPTO DE MARKETING Y TENDENCIAS
FUTURAS
En torno a los antecedentes del marketing no parece que exista un consenso
ni sobre el país de procedencia ni sobre la época en la que surgió, debido a la
falta de documentos escritos especializados en marketyag antes del siglo XX que
reflejaran su existencia. No obstante, ello no significa que en la práctica empre^
sarial no s.e llevaran á cabo actividades relacionadas con el marketing. De hecho,
algunos autores consideran que el marketing es tají antiguo como la humanidad, aunque también es cierto que su estudio es relativamente reciente.
No cabe duda, que desde que el término marketing surgió, a principios del
siglo XX, su definición, contenido y ámbito de aplicación han sido objeto de
un profundo debate a lo largo de los años, dando lugar a cambios sustanciales
en su concepción. En esta labor la American Marketing Association (AMA) ha
contribuido notablemente a su desarrollo. Así, en 1985 la AMA, después de una
exhaustiva revisión de las definiciones mayoritariamente aceptadas y publicadas
del concepto de marketing, intenta sintetizar los elementos encontrados en
dichas definiciones y propone una definición teniendo presente la amplia aceptación del concepto de intercambio como elemento central del marketing. Así,
el marketing queda definido como el proceso de planificación y ejecución
de la concepción, fijación de precios, comunicación y distribución de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.
Como señala Cruz Roche (1990), las principales características que se desprenden de esta definición se pueden resumir en las siguientes: (1) el intercambio como objeto fundamental de estudio del marketing; (2) un aspecto normativo de que dichos intercambios satisfagan a los individuos y a los objetivos
de la organización; (3) extensión del concepto de marketing a las organizaciones no lucrativas; (4) incorporación de los problemas estratégicos al definirlo
como proceso de planificación y ejecución, y (5) descripción del contenido a
través de las cuatro variables clásicas de producto, precio, comunicación y
distribución.
18
Capitulo i
No obstante, esta nueva definición no está exenta de críticas. Siguiendo los
trabajos de Trespalacios Gutiérrez (1995), Bello Acebrón (1995) y Bigné Alcañiz
(1996), las principales limitaciones de esta definición de la AMA propuesta en
1985 se pueden concretar en los siguientes puntos:
• No estudia la relación desde un punto de vista equidistante entre las partes
al no considerar la perspectiva del consumidor. Sólo reconoce las actividades
comerciales desarrolladas por una de las partes, la oferente, sin reconocer de
forma igualitaria las que potencialmente se puedan realizar por los demandantes.
.
• No se hace referencia a las posibles consecuencias en la sociedad como resultado tle la aplicación del marketmg.
• No posee una verdadera orientación al mercado.
• No tiene en cuenta los posibles mecanismos de resolución de los conflictos
que evidentemente se producen cuando los intereses de los individuos y de
las organizaciones no son coincidentes, como pueden ser los procesos de
negociación entre las partes.
• Tiene un acusado sentido normativo, ya que se guía por una perspectiva subjetiva de la finalidad de las relaciones o actividades, esto es, la satisfacción de
los individuos y de las organizaciones.
• Restringe los medios de actuación del marketmg a las cuatro p's, por lo que
no hay lugar para otras actividades que también podrían dar contenido a la
materia.
• No parece incluir la actividad de control en el ámbito del marketmg.
• No explícita claramente si en las relaciones de intercambio a las que se refiere, se incluyen también las realizadas entre organizaciones, y entre individuos
exclusivamente.
• No refleja la perspectiva relacional o de intercambios duraderos en todas las
direcciones.
Estas limitaciones han. abierto múltiples líneas de investigación que afectan al
concepto de marketing y que probablemente nos lleven a tener que retomar
19
El marketing en las empresas
nuevamente la definición del marketing. Entre estas nuevas líneas de investigación, y de acuerdo con Webster (1992) y Kerin (1996), destacan la orientación
al mercado y el marketing relacional, que trataremos en los dos apartados
siguientes.
1.1.1. Orientación al Mercado
La orientación al mercado ha supuesto un paradigma emergente en el marketing, que ha traído consigo cambios importantes en la concepción tradicional del marketing, pasando de una perspectiva fundamentada en la acción a una
filosofía empresarial, un sistema de pensamiento o una cultura organizativa.
Vázquez Casieües-(1998) sintetiza en la'figura 1.1 las principales características
que definen la orientación al mercado frente a la, visión tradicional del
marketing.
. • ' •'
FIGURA 1.1. Orientación al Mercado como Paradigma Emergente
Centrado en una especializaron funcional:
O Producción
O Marketing
O Finanzas
Centrado en la orientación al mercado:
O Integración y comuritcación entre las
áreas funcionales de la organización
Actuación basada en el individuo
Basado en las transacciones:
O Dirigido a la venta
(1 Énfasis en la innovación del producto
Actuación basada en el grupo
Basado en las relaciones:
O Dirigido a crear valor para el diente
O Énfasis en la innovación de procesos
El rol del marketing es manejar las cuatro
p's como variables de decisión para
maxímizar las ventas
Estrategia fundamentada en los resultados
obtenidos
El rol del marketing es educar a los
miembros de la organización en la
maximización del valor para el cliente
utilizando redes de información formales e
informales
Estrategia centrada en competencias
esenciales de la organización (recursos,
habilidades,
capacidades,
rutinas
organizativas)
Fuente: Vázquez Casieües (1998:7)
Si bien se han propuesto múltiples y diferentes definiciones del concepto de
orientación al mercado, en todas ellas subyace la idea de entender la orientación al mercado como la impregnación de la filosofía de marketing en toda la
20
Capítulo I
empresa, coordinando diversas funciones organizativas con el objetivo de obtener un nivel satisfactorio de beneficios, proporcionando valor a los clientes
(Grónroos, 1989; Kohli y Jaworski, 1989; Hooley, Lynch y Shepherd, 1990;
Mckenna, 1991; Narver, Slater y Tietje, 1998).
Los requisitos que debe cumplir una empresa para considerarla orientada al
mercado hacen referencia a que (1) toda la organización comparta esta orientación y no sólo el departamento de marketing; (2) esta orientación esté integrada en el proceso de planificación estratégica; (3) la empresa tenga una clara
orientación hacia el cliente y hacia la competencia; (4) la empresa disponga de
herramientas, recursos, capacidades y personal adecuados para desarrollar políticas de marketing, y (5) los resultados de la empresa sean medibles no sólo en
función de variables económico-financieras, sino también de mercado, tales
como la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente, el éxito de los nuevos productos y la calidad percibida del producto.
En la literatura académica se han propuesto diferentes modelos al objeto' de
establecer las dimensiones que integran la orientación al mercado. Entre estos
modelos y siguiendo a Munuera Alemán y Rodríguez Escudero (1998) destacan
como más difundidos y aceptados los propuestos por Kohli y Jaworski (1990),
Narver y Slater (1990) y Touminen y Móller (1996).
Kohli y Jaworski (1990) definen un marco que integra un protocolo de procesamiento de la información que incluye (1) la generación u obtención de
información relacionada con las necesidades actuales y futuras de los clientes,
de la competencia y del entorno, (2) la diseminación de dicha información por
toda la organización y (3) la respuesta que da la organización al mercado. De
acuerdo con este modelo, para que los beneficios que se deriven de la orientación al mercado puedan mejorarse es necesaria la participación de todas las unidades funcionales de la organización en la generación y diseminación interna
de la información y en el desarrollo y puesta en práctica de una respuesta.
El otro modelo que ha tenido una amplia difusión ha sido el propuesto por
Narver y Slater en 1990 y mejorado en 1994, que consideran que la orientación
al mercado es un concepto unidimensional que está formado, por un lado, por
tres componentes conductuales, la orientación al cliente, la orientación a la
competencia y la coordinación interfuncional; y, por otro, por dos criterios de
decisión, la perspectiva a largo plazo en la implementación de los tres componentes anteriores y la rentabilidad como objetivo predominante de cualquier
organización. Los tres primeros componentes están relacionados con la
El marketing en /as empresas
,
21
obtención de información en el mercado, su diseminación por toda la organización y la creación coordinada de un valor superior al cliente de una forma
continuada, al objeto de alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo. De esta propuesta se desprende que la orientación al mercado se centra
en recoger continuamente información de las necesidades de los clientes y de
las capacidades de tos competidores para crear constantemente valores superiores para los consumidores.
Finalmente, otro de los modelos que se han propuesto en la literatura académica es el de Touminen y Móller (1996), que utilizando el proceso de aprendizaje organizativo conceptuahzan la orientación al mercado como un constructo integrado que incluye los aspectos cognitivos -de aprendizaje- y
comportamentales -de cambio- del aprendizaje organizativo. En el nivel cognitivo de aprendizaje se incluyen la cultura empresarial,Tas capacidades empresariales y las ventajas del negocio como los aspectos que afectan básicamente a la
interpretación de acontecimientos, al desarrollo entre los miembros de la organización de las creencias compartidas y a su mejor comprensión. Bajo la perspectiva comportamental de aprendizaje se contemplan las nuevas respuestas o
acciones basadas en la interpretación de la información del mercado una vez
procesada. Como elemento intermedio de conexión entre los aspectos cognitivos y comportamentales se incluye la memoria organizativa, que es el medio
por el que el conocimiento se almacena para su postenor uso. Como se puede
observar, en esta nueva propuesta se incluye, desde un enfoque de comportamiento, la necesidad de obtener una ventaja competitiva como el último y principal objetivo que justifica la adopción de la orientación al mercado como filosofía empresarial.
1.1.2. Marketing Relacional
El marketing relacional ha surgido con fuerza en los últimos años como un
nuevo paradigma del marketing centrado en las relaciones duraderas de las
empresas con- sus clientes. Los importantes cambios del entorno a los que continuamente están haciendo frente las empresas, derivados principalmente de los
desarrollos y avances tecnológicos, de las fuerzas competitivas del mercado, de
la mayor sófisticación de los clientes que los hace más exigentes, del crecimiento de la economía de los servicios y de la gran relevancia que está adquiriendo el tópico de la calidad en las empresas, están dejando obsoleto el tradicional concepto de marketing, fundamentado en las transacciones, para dar
paso a una nueva filosofía empresarial orientada a establecer y mantener relaciones a largo plazo con los clientes.
22
Capítulo I
Bajo este nuevo paradigma, la piedra angular del marketing pasa de ser la transacción, entendida como un intercambio único que se inicia y se acaba, a ser
la relación con el cliente, entendida según Grónroos (1989) como la creación,
desarrollo y comercialización de relaciones de intercambio con el cliente a largo
plazo mediante el intercambio y el mantenimiento mutuo de promesas.
Si bien no podemos negar que para cualquier empresa es importante y deseable la captación de nuevos clientes, en entornos altamente competitivos las
relaciones a corto plazo con los clientes traen consigo costes que se hacen cada
vez más elevados debido a las importantes asignaciones presupuestarias que es
necesario destinar para captar clientes potenciales, En este sentido, Berry (1983),
jackson (1985) y Kotler (1994) ponen de manifiesto que, en general, el coste de
atraer un nuevo cliente es tan elevado que en ocasiones los beneficios a corto
plazo pueden ser hasta negativos, siendo más rentable mantenerlos satisfechos
al objeto de conseguir su fidelidad o lealtad mediante una relación estable a
largo plazo.
FIGURA 1.2. Diferencias entre el Marketing Transaccional y el Relaciohal
Marketing Transaccional
Orientado a la simple operación de venta
Centrado en las características del
producto
Visión temporal a corto plazo
Escaso énfasis en el servicio al cliente
Limitado nivel de compromiso con los
clientes
Moderado contacto con los clientes
La calidad es competencia del
subsistema productivo
Marketing Rotacional
Orientado a la retención y fidelización del
cliente
Orientado a los beneficios que el
producto proporciona a los usuarios
Horizonte temporal a largo plazo
Gran énfasis en el servicio al diente
Fuerte grado de compromiso con los
clientes
Elevado grado, de contacto con el cliente
La calidad concierne a toda la
organización
Fuente: Basado en Chnstopher, payne y Ballantyne (1994:13)
Las diferencias entre el marketing transaccional y el relaciona! van más allá
del propio reconocimiento de la relación, y configuran una manera completa-
23
El marketing en las empresas
mente distinta de pensar, actuar y desarrollar los (actores estratégicos que aportan la ventaja competitiva sostenible a la empresa. En la figura 1.2 se aprecian
las diferencias más significativas entre el marketing relacional y el transaccional.
Por otra parte y tal y como se refleja en la figura 1.3, el marketing relacional
no es la única estrategia de marketing, sino que debe considerarse como uno
de los extremos de la línea de continuidad de la estrategia de marketing. En el
otro extremo de esta línea, la estrategia consiste en realizar una transacción en
cada momento con cualquier cliente, sin intentar desarrollar deliberadamente
una duración duradera con el mismo (Grónroos, 1994).
FIGURA 1.3. La Línea de Continuidad de las Estrategias de Marketing
Dominado por e
'marketing Interactivo
: Domina la calidad
f.«W Ménica relacionada
, , . , . con el resultado
Domina la calldac
funcional relacionada con el procese
Clientes muy
sensibles al precio
Cliente» menos
sensible» al precio
. Limitada o
nexistente:
Interrelaciones sin
mportancla estratégica significativa
Sustancial:
(nterrelaciones con
importancia
estratégica
Ing de bienes
de consumo masivo
Marketing de Marketing de
bienes
bienes
duraderos industriales
Marketing de
servicios
Fuente: Grónroos (1994:143)
El mayor o menor énfasis que puedan poner las empresas en el desarrollo de
estrategias de marketing 'relacional depende de las características del sector en el
que desarrollen su actividad y del modelo de comportamiento que sigan sus
clientes. La'mayoría de los autores coinciden en señalar que el éxito de las
empresas industriales y de servicios depende, en gran-medida, de la capacidad
que tengan dichas empresas para crear y mantener vínculos duraderos con la
clientela 0ackson, 1985; Grónroos, 1994 y Mckenna, 1994). Sin embargo, las
estrategias centradas en un marketing interactivo tienen en la mayoría de las
ocasiones un coste elevado, por lo que las empresas tendrán que definir, en
24
Capítulo I
primer lugar, el mayor o menor grado de desarrollo de estrategias de marketing
relaciona! que deben poner en práctica y, en segundo lugar, el segmento de mercado al que dirigirán sus esfuerzos para conseguir un nivel máximo de fidelización de los clientes.
Grónroos (1994) aporta una definición relacional del marketing que discrepa
de la propuesta por la AMA en 1985 al considerarla poco adecuada para empresas que operan en mercados industriales y de servicios, ya que el paradigma de
las cuatro p 's, en el que se ampara esta definición, es de reducida aplicación
en dichos ámbitos. En esta nueva definición el marketing consiste en "establecer, mantener y mejorar a largo plazo las relaciones con los clientes y otros asociados y relacionados, que implican un beneficio, con el fin de alcanzar los
objetivos de las partes que intervienen. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento de las promesas" (Grónroos, 1994:135-136). De
esta forma, el marketing está pasando de maximizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar el beneficio de las relaciones, no sólo con los
clientes sino también con proveedores, empleados, distribuidores, competidores, organizaciones no lucrativas, administraciones públicas, etc. En palabras de
Kotler (1994:11), el principio en que se basa el marketing de relaciones es qué
"construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables".
1.2. LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LAS EMPRESAS
El papel del marketing en las empresas ha experimentado profundos cambios
en su filosofía y orientación a lo largo de los años en un esfuerzo continuo de
adaptación al entorno cambiante en el que operan las empresas. En este contexto, la forma en que el marketing. ha sido aplicado por. las empresas para gestionar las relaciones de intercambio ha ido evolucionando hasta llegar a su más
moderna concepción. Con el fin de comprender esta evolución se ha identificado una serie de etapas por las que ha transcurrido la función del marketing
y que se corresponden con diferentes momentos históricos de la evolución de
un sistema económico o de un determinado mercado en el que las actividades
de marketing han de llevarse a cabo bajo cierta filosofía de dirección. Siguiendo a Kotler (1995), los períodos que vamos a considerar son: el de orientación
hacia la producción, el de orientación hacia el producto, el de orientación a la
venta y el de orientación al mercado. De acuerdo con Lambin (1995) estos períodos se caracterizan por un objetivo de marketing prioritario y los denomina
marketing pasivo, marketing de organización y marketing activo.
El marketing en las empresas
<
25
La orientación hacia la producción o el marketing pasivo se corresponde
con el adoptado por organizaciones que a c t ú a n en un entorno económico
caracterizado por la existencia de un mercado potencial importante, por la escasez de oferta o por la preferencia de los consumidores hacia aquellos productos que estén muy disponibles y sean de bajo coste. Bajo este enfoque los responsables de la empresa concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de
escala y amplia distribución. Desde esta perspectiva, en el que el marketing
juega un papel limitado y pasivo, los contactos con el mercado se limitan principalmente a los distribuidores, existen pocos contactos con la demanda hnal,
los estudios de mercado son poco frecuentes, el ritmo de innovación tecnológica es bajo y la función de producción es la que predomina en las organizaciones.
m
La orientación hacia el producto se caracteriza por considerar que los consumidores demandan productos de alta calidad o productos que les proporcionen los mayores beneficios. Por ello, los responsabtes de las empresas que
siguen esta orientación centrarán sus esfuerzos en ofrecer buenos productos y
en mejorarlos continuamente utilizando la vía tecnológica. Este enfoque se
apoya en la hipótesis de que la organización sabe lo que es bueno para el comprador, concentrándose en innovaciones del producto original sin analizar si
con ello se atiende a necesidades concretas del mercado. Esta presunción podría
conducir a lo que se conoce como "miopia del marketing", es decir, obviar que
la orientación al producto debe estar al servicio de la satisfacción a largo plazo
del consumidor para que un producto pueda tener éxito. En cierta medida se
está ante un marketmg pasivo, pensando que la presencia del producto en los
canales de distribución adecuados será suficiente para lograr su venta.
La orientación a la venta o el marketing de organización es un enfoque
muy corriente ba|O el que muchas empresas actúan en el mercado. Se caracteriza porque la empresa produce lo que desea y luego realiza políticas agresivas
de venta y promoción para convencer a los consumidores de que deben comprar esos productos, ya que bajo esta óptica subyace la hipótesis de que el mercado es capaz de absorberlo todo si se somete a una presión suficiente. Bajo
esta perspectiva, la función del marketing será crear una organización comercial
eficaz y óptima que facilite la salida a los productos fabricados mediante la utilización efectiva de la red de ventas, la organización de la distribución física, la
publicidad y la promoción. Esta orientación puede ser adecuada para alcanzar
los objetivos de venta a corto plazo, para la venta de bienes no buscados y para
afrontar excesos de capacidad productiva, pero es inaceptable como estrategia
a largo plazo al no preocuparse por la satisfacción del consumidor después de
26
Capítulo I
la compra del producto, que se ha convertido en la actualidad en uno de los
principales objetivos de cualquier empresa que desee tener éxito a largo plazo.
En la actualidad, debido a que muchos mercados se caracterizan por su
madurez, saturación, internacionalización, elevada competencia y aceleración
del progreso tecnológico, las empresas deberían seguir una orientación al
mercado o marketing activo en la que la satisfacción de las necesidades de los
consumidores es la llave para alcanzar sus objetivos. Esta filosofía es la que hace
surgir íntegramente al marketing, diferenciándolo de lo que es la venta y se
caracteriza por el desarrollo y la consolidación del marketing estratégico en la
empresa. Bajo esta perspectiva, la empresa, después de conocer de forma precisa las necesidades y deseos del consumidor, elabora los productos y/o servicios
adaptándolos a los intereses y expectativas del mercado de forma más efectiva
y eficiente que la competencia al objeto de lograr elevados niveles de
satisfacción.
Por otra parte, en la década de los noventa se ha producido una serie de cambios a nivel organizativo que han tenido una importante repercusión en el
papel del marketing en la empresa y que de acuerdo con Percy y Cravens (1995)
hacen referencia principalmente a (1) la creciente preocupación por la gestión
de la calidad total, que ha precisado de una mayor interrelación entre las funciones de producción y las de marketing; (2) el mayor hincapié en la creación
de equipos multifuncionales y en la gestión de procesos y de cambios, y (3) el
importante desarrollo de las tecnologías de la información, que han hecho tambalear muchas de las estructuras organizativas jerárquicas, incluyendo al área de
marketing.
Estos cambios han mermado el protagonismo de los departamentos de marketing en las empresas, que de acuerdo con Doyle (1995), puede explicarse por
la concepción errónea del marketing como una responsabilidad funcional más
que como un proceso empresarial integrado que afecta a toda la empresa.
Siguiendo a Trespalacios Gutiérrez (1998), es preciso un cambio en el enfoque
y concebir el marketing dentro de la orientación al mercado más que desde la
orientación al marketing, que supone que la empresa da prioridad al departamento de marketing y a las técnicas de marketing. Bajo esta perspectiva, el marketing no funciona de forma aislada e independientemente de otras capacidades y funciones de la empresa, sino que debe asumir los postulados de la
orientación al mercado.
La orientación al mercado, .que ha sido tratada en el apartado anterior, implica aplicar el concepto del marketing a toda la organización que, de acuerdo con
27
El market/ng en las empresas
Kohli y Jaworski (1990), supone la participación de todas las unidades funcionales de la organización en la generación y diseminación interna de la información sobre las necesidades actuales y futuras de los consumidores y en el
desarrollo y puesta en práctica de la respuesta a las necesidades detectadas.
Después de analizar de forma detallada las características más relevantes de
las diferentes orientaciones de la empresa para dirigirse hacia su mercado, en la
figura 1.4 se recogen las principales diferencias existentes entre las distintas
orientaciones sobre la base de una serie de criterios que hacen referencia a: (1)
el objetivo prioritario que guía la actuación de la empresa; (2) el enfoque interno o externo dependiendo de si la empresa centra sus esfuerzos en el seguimiento y la gestión de las variables relativas a la propia empresa, la mayoría de
ellas controlables, o bien se preocupa en el seguimierjjo de las variables externas, es decir, los clientes, la competencia y el macroentorno; (3) el departamento que adquiere mayor protagonismo,'y, finalmente, (4) la perspectiva temporal de la empresa, es decir, la visión a corto o lajrg* plazo que caracteriza a
las decisiones que se toman en la empresa.
"*
De acuerdo con Llonch Andreu (1996), en el seno de una misma empresa es
posible albergar más de una orientación, que incluso podrían llegar a ser contradictorias, aunque esta última situación sólo se podría mantener a corto
plazo. Así mismo, y de acuerdo con este autor, la orientación -de las empresas
FIGURA 1.4. Principales Diferencias entre las Orientaciones de la Empresa
^esrfggKís^
WKJCWfcCtóN'
N9«S«0g^ kvuqfl*:'"^
Objetivo
Minimizar costes
Mejor producto/
Tecnología
Maximizar
ventas
Satisfacer a los
clientes
Enfoque
Interior
Interior
Interior
Exterior
Departamento
clave
Producción
I+D
Comercial
Toda la empresa
Orientación
temporal
Corto plazo
Corto plazo
Corto plazo
Largo plazo
Fuente: Basado en Llonch Andreu (1996:81)
28
Capítulo i
no puede considerarse como una cuestión absoluta, tajante o única, sino más
bien como un campo de matices más o menos intenso, lo que nos llevaría a
considerar que dos empresas pueden presentar una misma orientación pero con
distintos grados de intensidad.
1.3. DIMENSIONES DEL MARKETING
Siguiendo a Webster (1992), el marketmg opera a tres niveles diferentes en el
contexto estratégico (a nivel corporativo, a nivel de nego.cio o unidad estratégica de negocio y a nivel funcional) e identifica tres dimensiones diferentes del
marketing de acuerdo con las funciones que desempeña el marketing en cada
uno de estos niveles estratégicos: (1) el marketing como cultura, que se fundamenta en establecer el marco de valores y creencias en relación a la importancia que le concederá la organización a los clientes; (2) el marketmg como estrategia, que se establece al nivel de unidad estratégica de negocio y se centra en
definir cómo debe la empresa competir en los negocios elegidos, y (3) el marketing como táctica, que, al nivel operativo, supone el diseño y ejecución del
marketing-mix.
Desde esta perspectiva, el marketing, además de aportar una nueva forma de
concebir la actividad empresarial, como ya se ha puesto de manifiesto en los
epígrafes anteriores, es un instrumento de gestión, una función empresarial en
la que se pueden establecer dos dimensiones intrínsecamente asociadas: una
dimensión de análisis o comprensión de los mercados, que se corresponde con
el marketing estratégico; y una dimensión de acción sobre el mercado, que se
corresponde con el marketing operativo. Esta doble dimensión del marketing
supone el reconocimiento de dos grupos de funciones básicas y estrechamente
relacionadas del marketing en las empresas, que se recogen en la figura 1.5.
Las funciones del marketing estratégico se centran en el seguimiento permanente de las oportunidades del entorno y del posicionamiento competitivo de
la .empresa en los diferentes mercados y segmentos actuales o potenciales. Ello
supone la definición de una estrategia centrada en el mercado, la satisfacción
del consumidor, la potenciación de capacidades distintivas y la búsqueda de
ventajas competitivas sosternbles a largo plazo. Por otra parte, el marketing operativo se enfoca hacia el diseño y ejecución del plan de marketing-mix adecuado para el desarrollo de la estrategia de marketing previamente formulada,
debiendo además establecer sus posibilidades de éxito y de fracaso (Vázquez
Casielles y Trespalacios Gutiérrez, 1998).
29
El marketing en las empresas
FIGURA 1.5 Funciones del Marketing
d Comprensión mercado y entorno
- Determinar mercado relevante
- Segmentación del mercado y
valoración de los segmentos
- Análisis de la competencia
- Posicionamiento competitivo
- Megamarketing
— Alianzas estratégicas
- Análisis del entorno genérico
D Análisis interno
— Recursos tangibles e intangibles
— Capacidades distintivas y rutinas
organizativas
O Formular estrategias orientadas al
mercado: Definir ventaja competitia
D Diseño del plan de marketing-mix
— Producto
- Precio
- Distribución
- Comunicación
O Coordinación de actividades de
marketing-mix con otras áreas
funcionales
D Desarrollar marketing interno
n Desarrollar marketing de relaciones
Q Ejecución y control
Fuente: Basado en Vázquez Cdsielles y Trespalacios Gutiérrez (1998:53)
1.3.1. Dimensión Estratégica del Marketing
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, el marketing estratégico es la
metodología de análisis para identificar y reconocer las necesidades de los clientes y el potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles
a largo plazo. El desarrollo de una estrategia de marketing, fundamentada en el
análisis de los clientes, competidores y otras fuerzas del entorno, debe combinarse desde la óptica del ámbito interno con otros inputs estratégicos -potencial financiero, capacidades de- I+D, calidad de los recursos humanos, etc.(Wmd y Robértson, 1983). De esta forma se logra alcanzar una estrategia de
negocio coherente e integrada que proporcione ventajas competitivas sostenibles a largo plazo y que sea consistente con las necesidades, preferencias y percepciones de los clientes.
Desde este punto de vista y siguiendo a Lambin (1995:8), la función del marketing estratégico se centra en "seguir la evolución del mercado de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de necesidades y funciones a
30
Capítulo I
encontrar. Los productos-mercados identificados representan una oportunidad
económica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantitativos por la noción de mercado
potencial y en términos dinámicos por su ciclo de vida. Por otra parte, el atractivo de un producto-mercado también depende de la capacidad competitiva de
una empresa, es decir, de su capacidad para hallar mejor que sus competidores
la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la medida en
que la empresa detente una ventaja competitiva, bien por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, o bien por una productividad
superior".
La dimensión estratégica del marketing adquiere cada vez mayor importancia
en el contexto empresarial dados los cambios tecnológicos, económicos, competitivos y socio-culturales que caracterizan a nuestro entorno actual, que exigen una consolidación del marketing estratégico en la empresa al objeto de (1)
fundamentar su actividad en opciones estratégicas sólidas y claramente definidas, (2) desarrollar sistemas de vigilancia del entorno y de análisis de la competencia, (3) reforzar la capacidad de adaptación a los cambios del entorno y
(4) prever regularmente la renovación de la cartera de productos-mercados
(Lambin, 1995).
Siguiendo el esquema propuesto por Vázquez Casielles y Trespalacios Gutiérrez (¡998), a continuación analizamos las diferentes funciones en las que se
centra el marketing estratégico.
Definición del Mercado Relevante
Generalmente, un producto de la empresa vendido en un mercado ha recibido el nombre de "negocio". En ocasiones, estas dos dimensiones pueden resultar insuficientes para definir un negocio, siendo necesario introducir en el análisis una tercera dimensión que recoja las necesidades que son satisfechas por la
empresa. En este sentido, Abell (1980) considera que un negocio debe estar
caracterizado en función de tres dimensiones: (1) el mercado o clientela a satisfacer, (2) las necesidades o funciones de los clientes que son satisfechas y (3) las
alternativas tecnológicas o conjunto de productos y/o servicios proporcionados
por la empresa. Cuando una empresa delimita su mercado de referencia ha de
dar una respuesta combinada a los tres interrogantes siguientes:
¿Quién está siendo satisfecho?
¿Qué está siendo satisfecho?
¿Cómo está siendo satisfecho?
*.
^
»~
MERCADO/CLIENTE
NECESIDAD/FUNCIÓN
PRODUCTO/TECNOLOGÍA
El marketing en las empresas
^
31
Desde la perspectiva del marketing, la necesidad es un sentimiento de privación experimentado por el consumidor que intenta reducir con el consumo de
productos acorde con la necesidad sentida. Y el concepto de producto es todo
aquello, ya sea un bien tangible o un servicio, capaz de satisfacer una necesidad, cuyo valor y utilidad reside en la percepción de los compradores como
algo capaz de conectar con sus deseos e intereses. De ahí que para el marketing
el concepto de producto tienda a hacer menor hincapié en los aspectos físicos
y tecnológicos en favor de aquellos relacionados con la utilidad percibida por
el mercado.
Segmentación del Mercado
El proceso de segmentación del mercado debe-ser entendido como un elemento clave en la formulación de estrategias, tendente a evaluar en profundidad las oportunidades de negocio detectadas con el objetivo de poder seleccionar aquellos mercados meta que la empresa* pneda servir de forma eficaz.
•«
La segmentación del mercado consiste en la subdivisión del mercado en grupos o segmentos de clientes homogéneos cuyas supuestas reacciones a los
esfuerzos de marketing sean iguales o similares durante un determinado período de tiempo y cada uno de los cuales pueda seleccionarse como mercado objetivo de una combinación distinta del rnarketing-mix.
Siguiendo a De Borja Solé y Casado Juan (1989), la segmentación de mercados y el posterior análisis de los segmentos identificados debe proporcionar los
elementos suficientes que permitan a las empresas:
• Evaluar el número de clientes actuales y potenciales en cada uno de los segmentos y, por consiguiente, la importancia relativa de cada uno de ellos y sus
respectivas cuotas de mercado.
• Detectar las oportunidades de negocio en mercados potenciales, mediante la
determinación de. las necesidades de cada segmento y su comparación con la
oferta de la competencia.
• Establecer un orden de prioridad para actuar en cada segmento y determinar
las- acciones comerciales más adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
• Mejorar la relación de las empresas con sus clientes actuales, adaptando la
oferta de los productos y servicios a sus verdaderas necesidades.
32
Capítulo I
• Diferenciar la actuación comercial de las empresas por segmentos, es decir,
formular las combinaciones del marketing-mix más adecuadas para alcanzar
los objetivos propuestos.
Los distintos criterios que pueden utilizarse para segmentar un mercado
(socioeconómicos, geográficos, psicográfícos o mercadológicos) originan diferentes formas de segmentarlo, siendo necesario tener presente una serie de condiciones para que la segmentación sea eficaz: (1) mensurabilidad o facilidad de
medir el tamaño y el poder adquisitivo de los segmentos resultantes; (2) accesibilidad o nivel en que la empresa puede servir de forma efectiva a los segmentos; (3) rentabilidad o grado en el que los segmentos representan un potencial
suficiente por su tamaño o por los beneficios que puedan generar, y (4) procesamiento o capacidad de la empresa para formular programas eficaces para
atraer y servir a los segmentos (Kotler, 1995).
Análisis de la Competencia
Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas
que participan en el mismo mercado. Por tanto, de acuerdo con la definición
de mercado que anteriormente hemos propuesto, podemos considerar como
empresas competidoras, actuales y potenciales, las que sirven la misma función
dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnología
empleada para ello. Tal y como sugiere Cruz Roche (1990), este concepto de
competidor, desde el punto de vista del mercado, se refiere a aquellas empresas
que tienen capacidad para modificar la cuota de mercado de otras, que serán
aquellas que se contemplen dentro de una estrategia competitiva.
Para poder llevar a cabo un análisis de la competencia, O'Shaughnessy (1991)
considera que es necesario, en primer lugar, analizar las fuerzas impulsoras de
los competidores, así como sus capacidades al objeto de conocer lo que los rivales competitivos podrían hacer y, en segundo lugar, estudiar sus intenciones
para poder determinar lo que éstos desearían hacer. Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, es necesario recopilar información sobre
sus objetivos, estrategias, creencias y capacidades, es decir, conocer sus características y su forma de actuar.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector, que^ fundamentándonos en el esquema propuesto por Porter (1982) depende de cinco
fuerzas competitivas básicas: (1) la rivalidad de los competidores actuales, (2) la
amenaza de nuevos competidores, (3) la amenaza de productos o servicios sustitutivos, (4) el poder de negociación de los proveedores y (5) el poder de negó-
El marketing en las empresas
'
33
elación de los compradores. Desde esta perspectiva y según este autor, "la competencia en un sector va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores potenciales son todos 'competidores' para las empresas en un sector y pueden ser de mayor o menor
importancia, dependiendo de las circunstancias particulares" (Porter, 1982:26).
Posicionamiento Competitivo
El posicionamiento en el mercado debe ser entendido como el proceso de
establecer y mantener un lugar distintivo en el mismo para la empresa o para
su oferta de productos. Es decir, en uo mercado competitivo una "posición"
refleja, cómo los clientes perciben los atributos específicos del producto ó de la
organización en relación a los competidores (Lovelqpí, 1984).
De acuerdo con Cook y Walters (1991), el posicionamiento se fundamenta en
el desarrollo de una estrategia por parte de la empresa/ que trata de obtener una
ventaja competitiva en función de las expectativas y percepciones de un determinado público objetivo.
Por otra parte, el posicionamiento tiene una función pivote en la estrategia
de marketing, ya que supone articular el análisis del mercado y el de la competencia con el propio análisis interno de la empresa. Desde esta perspectiva,
desarrollar una estrategia de posicionamiento implica definir y analizar los distintos segmentos que conforman un mercado, evaluar los recursos de la empresa -financieros, humanos, de inmovilizado, etc.:, así como sus limitaciones y,
fundamentándose en este análisis interno y en los valores de la dirección, estar
en disposición de seleccionar cuáles son los segmentos de mercado objetivo
más apropiados. Por último, a través del análisis de la competencia y de la comprensión de las fuerzas, debilidades y posiciones de los competidores se pueden
identificar posibilidades de diferenciación y, a su vez, junto con el análisis interno, seleccionar los beneficios a ofrecer a los clientes. Todo ello nos lleva a articular una posición deseada en el mercado a través de un plan de acción de marketing que, en definitiva, supone definir los productos y/o servicios, fijar los
precios y seleccionar los canales de distribución, así como los medios de comunicación más apropiados.
Necesidad de Proporcionar Ventajas a Terceros
En determinados mercados, en los que generalmente existen barreras de acceso elevadas, es de suma importancia para las empresas que deseen operar en los
mismos dominar el arte -de proporcionar ventajas a terceros que no forman
34
.
Capitulo/
parte del grupo de consumidores elegidos. Es decir, se trata de satisfacer a determinados grupos de presión como el gobierno, sindicatos, partidos políticos,
etc. que, por sí solos o conjuntamente, pueden bloquear el acceso a mercados
rentables. Surge así un nuevo planteamiento estratégico que Kotler (1987:92)
denomina "Megamarketing" y define como "la. aplicación estratégicamente
coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones
públicas con el fin de ganarse ¡a cooperación de ciertos grupos para operar en
un mercado concreto".
Este nuevo planteamiento implica el empleo de los instrumentos habituales
del marketing junto con otros dos: poder y relaciones públicas. En primer lugar,
la empresa ha de determinar qué personas tienen poder y qué incentivos debe
ofrecer para lograr de la otra parte la respuesta deseada. En segundo lugar, las
relaciones públicas suponen contribuir a las causas públicas, patrocinando
acontecimientos culturales y cívicos y colaborando con los medios de comunicación al objeto de ganarse la opinión pública y de ayudar a atraer a la empresa hacia el mercado.
Alianzas Estratégicas
Otro de los aspectos que en los últimos años ha cobrado gran importancia
en el marketing estratégico, debido principalmente a la globalización de los
mercados, es la necesidad de establecer alianzas estratégicas o coaliciones con
otros socios externos como proveedores, distribuidores y competidores. De
acuerdo con Porter y Fuller (1988), las coaliciones de marketing pueden permitir a sus socios el cosechar economías de escala o aprendizaje, lograr el acceso al "know-how" local, a la legitimación local, al beneplácito del gobierno y a
posiciones fuertes en mercados locales obtenidas gracias a los efectos derivados
de ser pioneros. Por otra parte, las coaliciones de marketing pueden ser una
herramienta importante en la configuración de la competencia mediante la neutralización de potenciales competidores.
Las alianzas estratégicas generalizadas dan como resultado la creación de redes
de empresas formadas por varias unidades corporativas independientes tanto al
nivel vertical como horizontal (Trespalacios Gutiérrez, 1998). Los motivos que
inducen a la creación de alianzas estratégicas pueden ser de diversa índole:
entrar en mercados extenores, superar barreras de entrada en nuevos mercados,
proteger la posición competitiva en. mercados autóctonos, compartir investigación y desarrollo en nuevos productos, reducir amenazas potenciales de futuros
competidores, aumentar la eficiencia de los recursos o adquirir nuevas capacidades (Varadarajan y Cunnighan, 1995).
El marketing en las empresas
x
35
Análisis del Macroentorno
Toda organización se encuentra inmersa en un entorno que la condiciona,
con el cual interactúa y cuya evolución debe identificar y vigilar constantemente para descubrir oportunidades y amenazas, tanto actuales como potenciales. Sólo a través del análisis y previsión de las tuerzas del entorno se podrán
desarrollar las estrategias que permitan explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Dentro del macroentorno generalmente se suelen distinguir seis dimensiones:
(1) entorno demográfico, que se centra en el análisis de la población, su tamaño, estructura y características esenciales; (2) entorno económico, que hace referencia 'a la evolución de las principales .magnitudes macroeconómicas como la
renta disponible, su distribución, el nivel de empiécete,; (3) entorno sociocultural, que se fundamenta en el estudio de las creencias básicas, los valores de
los individuos y las normas sociales; (4) entorno político/legal, que trata de
detectar la influencia que ejercen estas fuerzas en la estructura competitiva de
los mercados; (5) entorno tecnológico, que analiza los cambios que produce
este factor en el tejido económico y social, y (6) entorno medioambiental, que
se centra en estudiar todos los aspectos relacionados con el medio ambiente, su
degradación, restricción de suministros, asignación de recursos, etc.
Los cambios previsibles e imprevisibles que afectan a las variables integradas
en las seis dimensiones anteriores constituyen un trasfondo general que condiciona las actividades realizadas por cualquier organización con independencia
del sector al que pertenece.
Análisis Interno
Como ya hemos señalado anteriormente, para definir el posicionamiento
competitivo es necesario llevar a cabo un análisis interno de la organización, lo
que implica conocer los activos con los que cuenta y que pueden ser tanto
recursos, cap-acidades como competencias. Los recursos hacen referencia a los
inputs del proceso productivo que están a disposición de una empresa y que
pueden ser tanto de naturaleza tangible como intangible (Grant, 1991). Bajo la
teoría de los recursos ha surgido el concepto de capacidades con la idea de
reflejar que los recursos normalmente no son productivos por sí mismos, sino
.que es necesario que se tenga la habilidad para acometer una determinada actividad utilizando el conjunto de recursos con los que cuenta la empresa. Cuando estas capacidades se explotan mejor que la competencia, la habilidad de la
empresa para coordinar y explotar los recursos se denominan competencias
36
Capítulo I
organizativas que en definitiva son capacidades de orden superior o metarutirías (De Saá Pérez, 1999).
De acuerdo con Fernández (1993), en la medida en que las empresas cuenten
con recursos que sean escasos, valiosos, poco sustituibles y difíciles de imitar,
tendrán en su poder la posibilidad de ser competitivamente exitosas, por cuanto proporcionan a la empresa la posibilidad de obtener -una renta de la que
podrá apropiarse si, además, esos recursos no son vendibles o su venta supone
elevados costes de transacción.
Puesto que el objetivo del análisis interno es facilitar.la. identificación de las
debilidades y fortalezas de la empresa, es necesario realizar un profundo examen de lo que está haciendo la empresa y de si lo que está haciendo es lo que
debería hacer, así como si lo que se debe hacer se está realizando correctamente. Desde el punto de vista comercial, este análisis implica evaluar de forma
detallada la estrategia de producto, la estrategia de distribución, la política de
precios, la política de comunicación y la estrategia de ventas.
Formulación de Estrategias Orientadas al Mercado
Finalmente, la última función del marketing estratégico se centra en el desarrollo de estrategias orientadas al mercado que, acordes con las amenazas y
oportunidades del entorno, las debilidades y fortalezas de la empresa y las necesidades del mercado, permitan obtener una ventaja competitiva sostenible a
largo plazo.
Munuera Alemán y Rodríguez Escudero (1998) señalan que en la literatura
académica existe una gran cantidad de clasificaciones de estrategias en función
de múltiples criterios, tales como el objetivo de marketing, el propósito en el
mercado, la cobertura de mercado, el posicionamiento de la calidad y el plazo
temporal. Todo ello ha dado lugar a una gran diversidad de opciones, a una terminología no comparable y a una cierta confusión en el análisis de la elección
de la estrategia de marketing. Si bien se han realizado esfuerzos al objeto de
homogeneizar estas estrategias y buscar semejanzas, todavía no existe una clasificación única. No obstante, en la figura 1.6 se recogen diferentes alternativas
estratégicas en función de tres dimensiones, diferenciándose entre estrategias
básicas, estrategias de inversión y estrategias competitivas.
Siguiendo a Barney (1997), para valorar si una estrategia es una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo y defendible ha de reunir los siguientes requisitos: (1) crear un valor superior para el consumidor o bajo coste reía-
37
El marketing en las empresas
tivo, (2) que el número de organizaciones que la sigan o puedan seguirla sea
inferior al número requerido para las condiciones de competencia perfecta, (3)
que sea difícil de imitar y (4) que la organización esté capacitada para explotar
el potencial de sus recursos y capacidades.
FIGURA 1.6. Elementos de la Ventaja Competitiva
FUENTES Di VENTAJA
COMPETITIVA
Estrategias básicas
Liderazgo.en coste:
Diferenciación
Especializaron o nicho
Estrategias de Inversión
Recursos superiores
Habilidades superiores
J
r
Satisfacción
Lealtad
<»
Cosechar
Crecer
Mantenimiento
Capacidades distintivas
V
LOGROS O
RESULTADOS
POSICIONES DE VENTAJA
COMPETITIVA
^
Líder
Retador
SeguWor
Ispícitlista
Cuota de mercado
Rentabilidad
**
J
V
J
INVERSIÓN DEBENEFICIOS PARA CONSEGU IRUf>1A VENTAJA* ,,'V\
CO MPE1 TOVA SOSTENIBLE A LARGC3PLA z o
i » 1 ni
Fuente: Vázquez Casiefe y Trespalacios Gutiérrez (1998:59)
1.3.2. Dimensión Operativa del Marketing
El desarrollo de una estrategia de marketing no es suficiente para garantizar
el éxito de la misma, sino que es necesario llevarla a la práctica de forma eficaz
a través del diseño, ejecución y control de un programa de marketing-mix. Ello
es lo que realmente constituye la dimensión operativa del marketing, que se
apoya en los medios tácticos basados en las tradicionales políticas de producto, precio, distribución y comunicación.
El marketing operativo es el brazo comercial de la empresa, sin el cual el
mejor plan estratégico no puede desembocar en unos resultados notables. Así
38
Capítulo I
misino, debe fundamentarse en una opción estratégica sólida, ya que no se
puede crear una demanda donde la necesidad no existe ni mantener actividades
condenadas a la desaparición (Lambín, 1995).
De acuerdo con el esquema propuesto por Vázquez Casielles y Trespalacios
Gutierre? (1998), recogido en la figura 1.4, en la que se establecían las dimensiones estratégica y operativa del marketing, a continuación desarrollamos brevemente las funciones básicas del marketing operativo.
Planificación, Ejecución y Control de las Políticas Comerciales
Para establecer los medios de acción necesarios para poner en práctica la
estrategia seleccionada es necesario, en primer lugar, definir los objetivos comerciales específicos en función de los objetivos estratégicos globales. Tal y como
señala Vázquez Casielles (1990), la organización es una jerarquía de objetivos
estrechamente relacionados. Así, por ejemplo, el análisis de situación puede
revelar que un factor estratégico clave para conseguir un mayor crecimiento en
un segmento de mercado es proporcionar una mayor calidad en el servicio. Este
objetivo estratégico desencadenará una serie de objetivos relacionados con necesidades de personal, nivel de formación, etc. A continuación, se establecerán
objetivos conectados con los anteriores: una determinada cuota de mercado,
rentabilidad, tasa de notoriedad, etc.
En segundo lugar, se ha de proceder al diseño del plan de marketmg-mix, lo
que supone definir las características específicas del producto o servicio ofertado, fijar el precio adecuado, seleccionar los canales de distribución y dar a
conocer el producto o servicio, poniendo de manifiesto sus cualidades distintivas para estimular la demanda a través de los medios de comunicación más
apropiados.
1.a toma de decisiones comerciales debe fundamentarse en un flujo constante de información sobre las principales variables que inciden en la formulación
y aplicación de la estrategia de marketing, por lo que es necesario contar con
un sistema de información eficaz capaz de generar flujos internos y externos
que permitan reducir el grado de incertidumbre en la toma de decisiones.
Las decisiones a tomar en torno al producto deben fundamentarse en un
conocimiento previo de su concepto, utilidad, tipos y características, además de
los factores relacionados con el mercado y la demanda. Para desarrollar una
actuación eficiente en torno a los productos se han de tomar decisiones de
mantenimiento, rcposicionamiento, abandono y lanzamiento de nuevos
El marketing en las empresas
%
39
productos. La teoría del ciclo de vida proporciona una visión dinámica de la
situación de un producto en el mercado a través de una sene de etapas, desde
su introducción hasta su declive. Hay un gran número de trabajos que destacan el papel del ciclo de vida como instrumento orientador de las decisiones
en el campo comercial.
La investigación y desarrollo de nuevos productos Constituye un aspecto muy
importante debido a que los grandes avances tecnológicos, los cambios en los
gustos y preferencias de los consumidores y la mayor rivalidad competitiva de
los sectores han acortado la vida de los productos. El desarrollo de nuevos productos implica un proceso que se inicia con la generación de ideas, continúa
con la evaluación de las mismas como-posibles productos, y, en tercer lugar, da
paso 'al diseño, donde se especifican las características de utilización del producto, la marca, el envase y los servicios adicionaléjjfltinalmente, los resultados
obtenidos a partir de la utilización de pruebas de mercado determinarán el lanzamiento o no del producto al mercado.
Las decisiones relacionadas con la marca, el envase, la garantía y el servicio
post-venta también se deben considerar al examinar la variable producto.
En relación a la determinación del precio adecuado de un producto concreto deben considerarse los costes de las operaciones referentes al producto, la
demanda de los consumidores y su sensibilidad ante las variaciones en los niveles de precios, la estrategia global de la empresa y de marketing, y las actuaciones y reacciones de las empresas competidoras y el precio de sus productos. La
política de precios está estrechamente relacionada con la política de productos,
ya que el ciclo de vida del producto puede condicionar su precio y, al mismo
tiempo, el nivel de la variable precio puede determinar la estructura y el perfil
de vida de un determinado producto.
Existen diferentes métodos o procedimientos para fijar el precio de los productos. Los más importantes se fundamentan principalmente en factores de costes, rentabilidad, demanda y competencia. Por otra parte, deben analizarse también las prácticas comerciales más comunes de precios, tales como descuentos,
precios promocionales, precios especiales, bonificaciones, posibilidad de créditos, etc.
La tercera área de decisión se centra en las actividades destinadas a situar los
productos y servicios ofrecidos por la organización en el lugar, tiempo y forma
deseada por los consumidores; es decir, en la selección de los canales de distribución y en los aspectos logísticos. En este sentido, no cabe duda que el canal
de distribución es una estructura compleja que integra un conjunto de
40
Capitulo I
funciones -informativa y promocional, de gestión y negociación, aceptación de
nesgo, financiera y de distribución física- y una serie de instituciones que se
relacionan y participan en el cumplimiento de dichas funciones.
Las principales decisiones del proceso de diseño y selección del canal de distribución se relacionan con la longitud del mismo (número de niveles de intermediarios), su amplitud (número de distribuidores e intensidad de la distribución), el tipo específico de intermediarios en cada nivel y las responsabilidades
de cada integrante del canal. Se evalúan las diferentes estructuras alternativas y
se elige el mejor canal para la consecución de los objetivos. Por otra parte, también han de tenerse presentes los posibles conflictos que puedan surgir entre
los miembros del canal como consecuencia de sus propios intereses.
Ante la existencia de un flujo físico de mercancías, es preciso considerar también las decisiones que integran el proceso de distribución física, es decir, aquellas relacionadas con el procesamiento de pedidos, la organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y los medios de transporte. Las
decisiones correspondientes estarán en función del coste, tiempo de entrega,
capacidad y disponibilidad.
Por último, para "vender" un producto o servicio no es suficiente con ofrecerlo a un determinado precio a través de unos canales de distribución. Es necesario, también, darlo a conocer, e informar y persuadir a los clientes que integran el segmento o segmentos de mercado al que va dirigido, así como
estimular la demanda a través de las diferentes políticas de comunicación: publicidad, promoción de ventas, marketing directo, relaciones públicas y venta
personal.
Cada uno de estas políticas de comunicación, complementarias en su utilización, tiene sus propias características que determinan ventajas y limitaciones
en su uso. El problema de la elección del mix de comunicación dependerá,
entre otros factores, de los objetivos concretos que se persigan, de los segmentos, de mercado objetivo, de los productos y servicios que se oferten, del precio
y de la distribución. Las decisiones de comunicación consisten, por tanto, en
determinar qué comunicar, a quién, cuándo, con qué frecuencia, a través de qué
medios y a qué coste para alcanzar los objetivos propuestos.
Las diferentes políticas comerciales relacionadas con el producto, el precio, la
distribución y la comunicación deben ser integradas y coordinadas en programas de acción específicos que permitan la consecución de los objetivos propuestos. En definitiva, la puesta en práctica o ejecución de una estrategia implica definir qué actividades se van a realizar, cuándo se van a realizar, qué recursos
son necesarios para ejecutarlas y quién es el responsable de llevarlas a cabo.
El marketing en las empresas
t
41
El programa de acción implica identificar las decisiones y las actividades necesarias para ejecutar el plan de marketing cuantificando los recursos económicos
y humanos, definir las responsabilidades del personal de los diferentes niveles
de la organización y, finalmente, proporcionar un calendario que indique cuándo han de tomarse dichas decisiones o realizar las distintas actividades. En definitiva, el programa de acción muestra qué debe hacerse, quién debe hacerlo,
cuánto cuesta y corno han de coordinarse las decisiones y las actividades para
alcanzar los objetivos de marketing propuestos.
Para que la ejecución de las políticas de marketing se lleven a cabo con éxito
es preciso implicar no sólo al personal de marketing, sino que deben intervenir
activamente los otros departamentos, así como las organizaciones externas que
colaboran con la empresa. Las interrelaciones que tienen lugar entre diferentes
áreas funcionales de la empresa han de ser gcstionada^tpara aprovechar las sinergias que se producen y alcan/.ar los objetivos de la empresa de forma rentable.
Una vez que se ejecuta el plan de marketing es- ntcesario llevar un control
posterior al obieto de asegurar su cumplimiento y comprobar que se están
alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica
medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y, en su caso, tomar medidas correctoras.
Kotler y Armstrong (1991) distinguen cuatro tipos de control distintos y complementarios: el control del plan anual, el de rentabilidad, el de eficiencia y el
control estratégico. El control del plan anual tiene como finalidad asegurar que
se están alcanzando los objetivos previstos y se lleva a cabo a través del análisis de las ventas, participación de mercado, relación gastos comerciales/ventas
y seguimiento de las actitudes de los consumidores. El control.de la rentabilidad se centra en el estudio de la rentabilidad por productos, zonas, clientes,
canales de distribución, etc. El control de la eficiencia tiene por objeto evaluar
y mejorar el efecto de los gastos comerciales mediante el análisis de la eficiencia de los vendedores, de la publicidad, promoción de ventas, distribución, etc.
Finalmente, -el control estratégico se centra en una revisión crítica de la efectividad global de las estrategias de marketing.
Potenciación del Marketing Interno
Responder eficientemente a las necesidades de los clientes y orientarse al mercado implica que todo el personal y departamentos de la empresa deben necesariamente tener un compromiso compartido hacia el servicio al cliente. Tai y
como señala Kohli y Jaworski (1990), las empresas son cada vez más conscien-
42
Capitulo I
tes de la necesidad de un marketing coordinado que haga partícipes a todos los
.departamentos de la orgam/ación de las necesidades de los clientes.
Una verdadera orientación al mercado supone, según Shapiro (1989:3), dispersar a través de toda la organi/ación información sobre los clientes actuales
y potenciales, asi como sobre los competidores; desplegar la toma de decisiones estratégica y táctica de forma que participen todos los departamentos y divisiones clave e inculcar un sentido compartido de compromiso hacia un servicio impecable a los mercados de la empresa. Para este autor, la comunicación
en sene, sin interacción, no puede crear el compromiso necesario en una empresa orientada hacia el cliente, sino que es necesario el análisis conjunto de oportunidades, en el cual los individuos de los departamentos funcionales y de las
divisiones compartan ideas y cambien impresiones sobre soluciones y enfoques
alternativos, potenciando las diferentes fuerzas de cada parte. Cuando se refuerzan las conexiones internas, la comunicación resulta más clara, la coordinación
más fuerte y el compromiso es mayor.
En definitiva, conseguir que el personal de las empresas se oriente hacia el
cliente supone poner en práctica lo que en los últimos años algunos autores
han etiquetado como "marketmg Interno" que, de alguna forma, supone considerar a los empleados como un mercado interno de la organización. El marketmg interno opera como un proceso en el que se pretende, en primer lugar,
asegurar que los empleados de todos los niveles de la empresa comprendan las
diferentes actividades del negocio en el contexto de un entorno que apoye el
conocimiento del cliente y, en segundo lugar, que todos los empleados estén
preparados y motivados para actuar de una manera orientada al servicio (Grónroos, 1990).
Mantenimiento de las Relaciones con el Cliente
Finalmente, y corno ya hemos puesto de relieve anteriormente, la posibilidad
de. mantener, desarrollar y potenciar la relación con los clientes debe ser un
objetivo prioritario para poder rentabilizar el coste que supone desarrollar y ejecutar un plan de marketing.
El marketing de relaciones permite un mayor acercamiento de las empresas a
los deseos y necesidades de los consumidores y ello puede constituir una fuente de ventaja competitiva importante. El marketing relaciona! genera un incremento de la fidelidad de los clientes, una orientación hacia el beneficio de los
productos, una visión a largo plazo, un servicio de calidad hacia los consumidores, un contacto permanente con los clientes y una gestión de la calidad total.
El marketing en las empresas
,
43
Dado que en la actualidad el consumidor es cada vez más exigente y busca
un mayor valor en el mercado, las empresas deben construí! relaciones con los
clientes mutuamente beneficiosas a largo p!a/o en vez de m t e n t a i maximi/ar el
beneficio en cada transacción (Bradley,' 1995).
Ue acuerdo con Bigné Alcañiz (1996), lo que aporta este nuevo enfoque de
marketing es la consideración del largo plazo, en el sentido de que la empresa
debe fijar sus objetivos y sus planes con una visión temporal y no centrándose
en.los beneficios inmediatos. Kilo implica un análisis sistemático del mercado
y, por "tanto, la necesidad de un sistema cíe investigación de marketing que vigile la evolución de los gustos de los consumidores, las estrategias de la competencia v ¡os cambios del entorno.
CAPÍTULO II
ESTUDIO EMPÍRICO EN
EL SECTOR INDUSTRIAL CANARIO:
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
,,
47
2.1. OBJETIVOS
El presente estudio tiene por objeto llevar a cabo un análisis en profundidad
del grado de orientación al mercado que tienen las empresas del sector industrial de Gran Canaria y Tenerife. Desde un punto de vista más específico, pretendemos analizar empíricamente los siguientes aspectos:
•I* Estudiar las diferentes filosofías corporativas que prevalecen en las empresas
industriales cananas cuando se dirigen al mercado*, definiendo los perfiles
que caracterizan a las empresas en función de sus orientaciones. Entendemos
que pueden existir diferencias en las orientaciones de las empresas, ya que
unas pueden estar más orientadas hacía las ventas, otras hacia la producción,
otras hacia los productos y, finalmente, también pueden existir empresas en
cuya filosofía corporativa exista una verdadera orientación al mercado.
4* Analizar si existe algún tipo de relación entre las orientaciones de las empresas cuando se dirigen al mercado y sus características internas, tales como sector de actividad, localización geográfica, tamaño de las empresas, tipo de propiedad, participación en el capital, tipos de mercados a los que se dirigen,
nivel de internacionalización y existencia de departamento dé marketing en
las empresas.
•í* Segmentar las empresas en función de su grado de orientación al mercado,
analizando las características 'internas que definen a cada uno de los segmentos de empresas, las características de los mercados en los que operan y si existe alguna relación entre el grado de orientación al mercado de las empresas
y los resultados que obtienen, medidos en términos de participación de mercado, nivel de beneficios, rentabilidad y crecimiento de las ventas.
*f* Examinar las principales limitaciones de las empresas para desarrollar las
actividades propias del marketmg.
48
Capitulo II
*Í* Analizar las funciones estratégicas del marketing que desempeñan las empresas industriales canarias. De acuerdo con el apartado 1.3. del capítulo precedente, deseamos estudiar en qué medida las empresas realizan las siguientes
funciones estratégicas:
• Definición del mercado relevante a partir del conocimiento de los clientes,
sus necesidades, preferencias, hábitos, etc.
• Segmentación del mercado para adaptar mejor la oferta de productos a las
necesidades de los diferentes tipos de clientes.
• Análisis de la competencia para una mayor comprensión de las fortalezas y
debilidades.
• Establecimiento de un posicionamiento competitivo que permita diferenciar a las empresas o a sus marcas de una forma diferenciada en la mente de
los consumidores.
• Desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores, competidores, distribuidores, etc. para obtener ventajas competitivas.
• Análisis del macroentorno para conocer los cambios económicos, tecnológicos, sociales, legales, culturales, etc. que puedan suponer oportunidades o
amenazas para las empresas.
• Análisis interno de la empresa al objeto de conocer sus recursos, capacidades y habilidades que le permitan obtener ventajas competitivas sostenibles
a largo plazo.
• Formulación y desarrollo de una estrategia de marketing formalmente esta-blecida para obtener ventajas competitivas a largo plazo.
•í* Analizar las funciones de marketing operativo que realizan las empresas
industriales canarias. En tal sentido, pretendemos conocer los siguientes elementos del marketing operativo:
• En qué medida las empresas establecen de manera formal objetivos comerciales, tanto a largo como a corto plazo.
•• Estudiar si las empresas desarrollan anual y formalmente planes de marketing en los que se establezcan las políticas comerciales a desarrollar para
alcanzar los objetivos propuetos.
• Qué tipo de actividades y criterios se siguen en el desarrollo del marketing
mix, es decir, en relación al desarrollo de los productos, fijación de precios,
políticas de distribución y comunicación.
• Analizar el grado de aplicación del marketing interno o nivel en qué las
empresas seleccionan, forman y motivan al personal que tiene principalmente contacto con los clientes para que actúen bajo el criterio de satisfacer a los clientes.
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
49
• Estudiar en qué grado las empresas aplican el marketing relacional al objeto de conseguir elevados niveles de satisfacción en sus clientes y, por consiguiente, aumentar la fidelidad o lealtad de los mismos.
• Conocer si las empresas tienen servicios de atención a los clientes que gestionen las quejas y reclamaciones de una manera formal.
•í* Estudiar la influencia de las variables internas de la empresa en el mayor o
menor grado de aplicación del marketing estratégico y en las funciones del
marketing operativo que realizan las empresas.
^* Estudiar la influencia de las variables del mercado en el mayor o menor
grado de aplicación del marketing estratégico y en las funciones del marketing operativo que realizan las empresas.
«f
•í" Estudiar qué relación existe entre la aplicación del marketing estratégico y
operativo de las empresas y sus resultados.
2.2. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
Para realizar la presente investigación hemos utilizado, en base a la técnica de
recogida de información, una encuesta auto-administrada a una muestra representativa de empresas canarias industriales usando como instrumento un cuestionario estructurado. El proceso de dicha investigación, que sintetizarnos en la
tabla 2.1, es el que procedemos a exponer en ¡os siguientes subapartados de este
epígrafe.
TABLA 2.1. Ficha Técnica del Proceso Metodológico
Procedimiento Metodológico:
Encuestas auto-administradas a través de
cuestionario estructurado
Universo:
Empresas del sector industrial
Ámbito:
Gran Canaria y Tenerife
Muestra real:
250
Margen de error real:
±5,96%
Fecha Trabajo de Campo:
Diciembre-1999 / Enero-2000
TABLA 2.2. Empresas que Conforman el Universo o Población en Términos Absolutos en el Año 1995
ss?
CNAE
15
20
21,22
26
27,28
ui
o
Alimentos y Bebidas
Madera y Corcho
Papel. Edición y Artes Gráficas
Productos Minerales no Metálicos
Metalurgia y Fabricación Ptos. Metálicos
TOTAL
267
454
286
105
74
195
927
289
222
130
249
1344
6.277
1.657
4.512
1.630
1.595
1.148
12.307
1.790
94.843
8.846
31.048
1.851
26.686
1.492
1.560
8.532
11.205
169.955
Tenerte
59.635
9.392
18.357
22.910
9.979
120.273
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la Encuesta Industrial de Empresas del iSTAC-1997
TABLA 2.3. Empresas que Conforman el Universo o Población en Términos Relativos en el Año 1995
ti*
15
20
21,22
26
27.28
Alimentos y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición y Artes Gráficas
Productos Minerales no Metálicos
Metalurgia y Fabricación Ptos. Metálicos
TOTAL
28,8
30,8
11,3
33,8
21,5
16,5
8,0
9,7
21,1
18,5
100%
100%
51,0
13,5
13,2
13,0
9,3
100%
40,2
13,3
15,9
16,5
14,1
100%
Tenerife
55,8
49,6
5,2
18,3
15,7
5,0
100%
7.8
15.3
19.0
8.3
100%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la Encuesta Industrial de Empresas del ISTAC-1997
O"
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
,
51
2.2.1. Diseño Muestra!
Para llevar a cabo la selección de las empresas muéstrales es necesario definir,
en primer lugar, el universo o población de la cual se desea obtener la información ob]eto de la presente investigación. En segundo lugar, determinar el
tamaño de la maestra o número de empresas que van a formar parte de la
misma, y, por último, seleccionar el método o tipo de muestreo a utilizar en la
selección de las empresas.
El universo abarca la totalidad de las industrias manufactureras de Gran
Canaria y Tenerife que pertenecen a los subsectores industriales más representativos de acuerdo con el número de empresas que los integran y el numeró de
personas que emplean. En las tablas 2.2. y 2.3. se recpgen en términos absolutos y relativos, respectivamente, las ramas de actividau que hemos incluido en
el universo, especificando el número de empresas, empleados y cifra de negocios que representa cada subsector.
,
*w
El tamaño muestral se sitúa en 250 empresas. Partiendo de que el número
total de empresas que constituye la población objeto de estudio es de 2.271 y
utilizando la fórmula para la estimación de proporciones de poblaciones finitas, que aparece a continuación, el error muestral es -de un 5,96°/o para un intervalo de confianza del 95,5°/o.
k2 Npq
e¿(N-
l)+k*pq
En un principio estimamos conveniente repartir dicho tamaño muestral a
partes iguales entre las dos islas capitalinas, ya que si bien el. número de empresas de estos subsectores existentes en la provincia de Santa Cruz de Tenerife es
ligeramente .superior al de Las Palmas, el número de empleados y la cifra de
negocios de dichas empresas es superior en Las Palmas que en Santa Cruz de
Tenerife (véase tabla 2.2). Sin embargo, el menor índice de respuesta de los
empresarios de Tenerife trajo consigo que el tamaño muestral de las empresas
de Gran Canana fuese superior al de Tenerife.
La muestra se seleccionó aleatoriamente entre todas las empresas, .estratificando por ramas de actividad de forma proporcional al número de empresas,
al número de empleados y a la cifra de negocios de cada uno de los sectores de
52
Capitulo II
actividad, siendo los tamaños muéstrales para cada uno de los subsectores los
que aparecen en la tabla 2.4.
TABLA 2.4. Distribución de la Muestra
Tamaño
TpowAé
MuwMrai, '
QranCarWrt»
SUBSECTORES DE ACTIVIDAD
, 'X>/ / ' ". />
n
%
;.,
/I» ,, .*,
.*Sp
,« •
*
Alimentos y Bebidas
62
38,5
42
47,2
104
41,6
Madera y Corcho
17
10,6
6
6,7
23
9.2
Papel. Edición y Artes Gráficas
36
22,3
11
12,4
47
18,8
Productos Minerales no Metálicos
17
10,6
17
19,1
34
13,6
Metalurgia y Fabricación Ptos. Metálicos
29
18,0
13
14,6
42
16,8
TOTAL
161
100
89
100
250
100
Las empresas fueron seleccionadas a partir de una base de datos adquirida a
Dun & Bradstreet, que al mismo tiempo fue depurada y actualizada utilizando
bases de datos de las Cámaras de Comercio de Las Palmas y Tenerife.
Finalmente, y al objeto de incrementar el índice de respuesta, se llevaron personalmente los cuestionarios a las empresas, previo contacto telefónico, para
que tos directores generales, gerentes o propietarios los cumplimentasen de
forma autoadministrada.
2.2.2. Diseño del Cuestionario
De acuerdo con los objetivos planteados en la presente investigación, se diseñó un cuestionario estructurado que fue pretestado a una submuestra de 20
Estudio empírico en e/ sector industrial: Diseño de la investigación
53
empresas al objeto de conocer en qué medida respondía a los objetivos planteados y detectar posibles defectos. Después de realizar las correcciones pertinentes se elaboró el cuestionario definitivo que se recoge en el anexo 1 y cuya
estructura se detalla en la tabla 2.5.
TABLA 2.5. Variables y Escalas Utilizadas en el Cuestionario
DIMENSIONES
VARIABLES
Orientaciones del marketing de las
empresas
Escala de Likert de 5 puntos de 1 3 ítemes
(se recoge en P3 del cuestionario)
Función que desempeña el
marketing en las empresas
Escala de Likert de 5 puntos de 5 ítemes (se
recoge en P4 del^fuestionario)
Actividades estratégicas que realizan
las empresas
Escala de Likert de 5 puntos de 12Itemes (se
recoge en P4 del'cuestionario)
«t»
Actividades de marketing mix que
realizan las empresas
Preguntas abiertas y cerradas que recogen
las actividades que llevan a cabo las
empresas sobre producto, precio,
distribución y comunicación (se recoge
desde P6 hasta P13 del cuestionario)
Marketing relacional realizado por las
empresas
Preguntas abiertas y cerradas (se recoge en
P14 y P15 del cuestionario)
Limitaciones de las empresas para
realizar actividades de marketing
Pregunta abierta (se recoge en P16 del
cuestionario)
Datos del sector
Preguntas cerradas (se recogen desde P17
hasta P23 del cuestionario)
Datos generales de las empresas
Preguntas abiertas y cerradas (se recogen
desde P24 hasta P31 del cuestionario)
Datos de resultados de las empresas
Preguntas de escala subjetiva numérica (se
recogen desde P32 hasta P34 del
cuestionario)
Datos del entrevistado
Preguntas cerradas (se recogen desde P35
hasta P38 del cuestionario)
54
Capitulo II
2.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA MUESTRA
2.3.1. Subsectores de actividad, tamaño y localización
El número de empresas industriales canarias, de acuerdo con la muestra de
referencia, se haya distribuido entre Gran Canaria y Tenerife en un 64,4% y un
35,6%, respectivamente (véase tabla 2.6).
TABLA 2.6. Localización
, LOCALIZACIÓN
II
%
161
64,4%
Tenerife
89
35,62%
TOTAL
250
100%
Gran Canaria
En lo que a configuración sectorial se refiere, tal como se recoge en la tabla
2.7, el sector de alimentación y bebidas es el que tiene una mayor representación de empresas, seguido del sector de edición y artes gráficas y el sector metalúrgico. Por último, los sectores de productos minerales no metálicos y madera y corcho son los que presentan un menor número de empresas en la muestra.
TABLA 2.7. Subsectores de Actividad
..
SUBSECTORES
n '
% .
Alimentación y bebida
104
41,6%
Madera y corcho
23
9,2%
Edición y artes gráficas
47
18,8%
Productos minerales no
metálicos
34
13,6%
Metalurgia
42
16,8%
TOTAL
250
100%
55
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
Tal y como se muestra en la figura 2.1, en la que se recoge gráticamente la
configuración sectorial de la muestra por islas, en Gran Canaria se aprecia la
existencia de un mayor número de empresas dedicadas al sector de madera y
corcho frente a la isla de Tenerife (23,4°/ó y 6,7%, respectivamente), mientras que
en el sector de edición y artes gráficas la proporción es muy similar (19,1% frente a un 12,35%). Igualmente el número de empresas metalúrgicas en Gran Canaria es algo superior al existente en Tenerife (15,4% frente a 14,6%).
FIGURA 2.1. Subsectores de Actividad de Gran Canaria y Tenerife
GRAN CANARIA
TENERIFE
res
116,4* |
«.mi
|
¡8
~
¡/J
5J
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edictán y artes gráficas
Producción mineral no metálica
Metalurgia
|
•fl
EE
5*2
55
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición y artes gráficas
Producción mineral no metálica
Metalurgia
Otro dato a resaltar es la mayor proporción de empresas en la isla de Tenerife pertenecientes al sector más numeroso de empresas existentes en el archipiélago, alimentación y bebidas (47,19% frente a 33,0%) y también en el sector
de producciones metalúrgicas no metálicas (19,10% frente a 9,0%).
En relación al tamaño de las empresas, evaluado a partir del número de
empleados, en la tabla 2.8 podemos observar que aproximadamente ocho de
cada diez empresas industriales canarias son pequeñas empresas, donde el
33,6% no cuenta con más de una decena de trabajadores y el 52,7% entre 11 y
50. La mediana empresa, catalogada entre 50 y 100 empleados, está presente en
una de cada diez entidades (10,4%) y tan sólo el 3,3% de las entidades encuestadas pueden considerarse como grandes empresas (más de 100 empleados).
A partir de los datos que se recogen en la figura 2.2, podemos afirmar que
en la isla de Tenerife la distribución de las empresas en función de su tamaño
56
Capitulo II
está más polarizada que en la isla de Gran Canaria, en la medida en que las proporciones de grandes empresas (4,7% frente a 2,56%) y de micro empresas (40%
frente a 30,1%) son mayores. Las empresas que prevalecen en Gran Canaria en
función de su tamaño son pequeñas y medianas, que en conjunto suponen un
67,3%, frente a la isla de Tenerife donde representan un 55,29%.
TABLA 2.8. Tamaño de Empresas
• TAMAÑO
1», ' ,
,
•-
..
%
Microempresa (< 10 emp.)
81
33,6%
Pequeña empresa (entra 1 1 y 50 emp.)
127
52,7%
Empresa mediana (entre 51 y 100 emp.)
25
10,4%
Empresa grande (más de 101 emp,)
8
3,3%
250
100%
TOTAL
FIGURA 2.2. Subsectores de actividad de Tenerife y Gran Canaria
Tenerife
Gran Canaria
Micro empresa
Microempresa
Pequera empresa
Requería empresa
Empresa mediana
Empresa mediana
Empresa grande
Empresa grande
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
•
57
2.3.2. Dimensión social
Bajo este epígrafe pretendemos analizar tres características de las empresas que
pueden enmarcarse dentro de esta dimensión social, esto es, la antigüedad de
las mismas, su carácter familiar y la participación de capital extranjero en las
mismas. En relación a la antigüedad de las empresas hemos de destacar, en primer lugar,.que la mitad de las empresas canarias (50,2%) cuentan con menos
de 17 años de existencia. En segundo lugar, que casi una tercera parte del tejido industrial canario ha sido creado entre 1983 y 1959. Y, finalmente, que tan
sólo un 14% de las empresas cuenta con una antigüedad superior a 40 años
(véase figura 2.3). Por tanto, podemos concluir que e! tejido industrial canario
es bastante joven ya que la mayoría de las empresas han sido fondadas con posterioridad a 1965 (80%).
'
^
FIGURA 2.3. Antigüedad Empresas Industriales Canarias
•*
100
8. 60
- X ^^.X-.
20 ;
O - í ••— r
1999
1980
r1960
Años
- • ---^=V
1940
1920
Gran Canaria
—
Tenerife
Partiendo de que una empresa es considerada como familiar cuando una
familia es propietaria de más del 50% del capital de la empresa y trabaja en la
misma al menos un miembro de la familia, hemos de destacar a nivel global el
predominio de las empresas de carácter familiar (57,2%) frente a las no familiares (42,8%), aunque la diferencia porcentual no es muy elevada. Esta
58
Capitulo II
distribución es muy similar tanto en Gran Canaria como en Tenerife, tal como
se desprende de las gráficas recogidas en la figura 2.4.
FIGURA 2.4. Carácter Familiar o no de las Empresas Industriales
de Gran Canaria y de Tenerife
Distribución de la propiedad
Distribución de la propiedad
Tenerife
Empresas familiares
Empresas no familiares
Empresa familiar
Empresa no familiar
En relación al nivel de participación de capital nacional o extranjero en las
empresas industriales cananas, es importante señalar que tan sólo una quinta
parte de las mismas (19,06%) forman parte de una corporación nacional
(76,32%) o multinacional (23,68%). Es decir, más de las tres cuartas partes del
sector está formado exclusivamente por capital local (80,94%).
FIGURA 2.5 Pertenencia a Grupo de Empresas
250
200 p
S.
150 • * - -
«100
50
Grupo Internacional
No exterior
Grupo nacional
59
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
Por otra parte, tal y como se desprende de los porcentajes que se recogen en
las gráficas de la figura 2.6, la participación de capital externo es mayor en Gran
Canana que en Tenerife (20,5% y 9,6%, respectivamente), tanto en lo que se
refiere a capital nacional como extranjero.
FIGURA 2.6. Pertenencia a Grupo de Empresas en Gran Canaria y
Tenerife
' 80 4%.|
No exterior
Internacional
£££
Nacional
No exterior
Internacional
fg
Nacional
2.3.3. Dimensión Comercial
Para abordar la dimensión comercial de las empresas industriales canarias
encuestadas hemos centrado nuestro análisis en el estudio de dos aspectos muy
concretos: el ámbito geográfico en el que opera la empresa y el tipo de mercado al que se dirige (el mercado industrial, el de consumo o ambos). Después
de analizar la información desde un punto de vista global, podemos afirmar
que la gran mayoría de las empresas industriales canarias distribuyen sus productos dentro de la comunidad autónoma cañaría (87,81%) y siguen principalmente una distribución dirigida su entorno inmediato, ya que la comercialización acotada al ámbito insular es la predominante (37,1%), seguida dé la
circunscrita al ámbito provincial (28,7%) y la regional (22,0%). Tan sólo un
5,7% exportan sus productos al extranjero y un 6,5% los venden dentro del
mercado nacional. Estamos, por tanto, ante una producción dirigida, en su
inmensa mayoría, a cubrir la demanda regional, como se aprecia en la figura
2.7.
60
Cap/ruto //
FIGURA 2.7. Ámbito Geográfico de Actuación de las Empresas Industriales
i_28,7%] E
Insular
Provincial
Regional
Internacional
Nacional
Por otra parte y tal y como se desprende de la información que aparece en
la gráfica de la figura 2.8, es el mercado de consumo el destinatario principal
de los bienes y servicios producidos por las empresas industriales cananas
(86,3%). No obstante, el 13,8% de la producción se destina en exclusiva al
FIGURA 2.8. Mercado de Destino de las Empresas Industriales Canarias
[~Í3,8% I
Industrial
Ambos
Consumo
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
61
mercado industrial, el 47,4% al mercado de consumo y el 38,9% de las empresas se dirigen conjuntamente al mercado industrial y de consumo.
Analizando el mercado de destino de la producción industrial canana en función de la isla en que se ubican las empresas, se observa en la figura 2.9 que
Gran Canana posee un porcentaje mayor de empresas dedicadas exclusivamente al mercado industrial (16,14% frente a 9,1%), mientras que Tenerife tiene un
número mayor de empresas que dirigen sus productos exclusivamente al mercado de consumo (52,9% frente a 44,4%). Esta diferencia determina el hecho
de que las empresas mixtas, es decir, que distribuyen sus productos tanto al mercado de consumo como a! industrial, sean proporcionalmente similares en
ambas provincias _(39,4% en Gran Canaria y 3.7,93% en Tenerife).
FIGURA 2.9. Mercado de Destino en Función de la Localización de las
Empresas
Gran Canaria
Industrial
Ambos
Tenerife
B Industrial
E:: Ambos
2.3.4. Formación en Marketing de la Dirección General
Uno de cada cinco directores generales de las empresas industriales canarias
posee formación universitaria superior (20,6%) y una proporción algo mayor
(28,3%) posee estudios universitarios medios. Éstos serían los segmentos más
preparados de los dirigentes del sector industrial, los cuales contrastan con los
que sólo han superado el nivel de estudios primarios (18,9%) y ostentan el puesto de dirección general. En un nivel intermedio está el grupo más numeroso,
cuyo nivel de estudios es de bachillerato y formación profesional (31,7%).
62
Capitulo II
FIGURA 2.10. Nivel de Estudios Generales de los Miembros de la
Dirección General
Primarios
Bach¡llerato/FP
Universitarios medios
Universitarios superiores
A pesar de la dispersión existente en el nivel de formación general de los
directivos de las empresas industriales cananas, es de señalar que, la formación
específica en marketing alcanza a una gran mayoría de estos dirigentes (72,8%),
ya sea en forma de cursos de especialización o máster (20,2%), cursos de formación en la misma empresa (14,3%), asistencia a seminarios o conferencias
(12,2%) o autoformación (26,1%). Sólo una minoría, que no deja de ser relevante, manifiesta no haber recibido instrucción concreta en esta disciplina
(27,3%), como se desprende de la figura 2.11.
El análisis por islas no evidencia diferencias significativas en cuanto a nivel
de estudios, pero sí en cuanto a formación específica en marketing. Así,, en
Tenerife, los máster o cursos de especialización y los seminarios tienen un
mayor peso que en Gran Canana, donde los cursos impartidos por la propia
empresa presentan una mayor importancia en términos porcentuales. Sin
embargo, los índices de autoformación y dirigentes sin formación son muy
similares en ambas islas (véase figuras 2.12 y 2.13.).
Estudio empírico en el sector industrial: Diseño de la investigación
63
FIGURA 2.11. Formación Específica en Marketing de los Directivos de las
Empresas
|_20,2%
I
Ninguna formación
5P Master o cursos de especialización
E3 Cursos de formación en empresas
í$j Asistencia a seminarios o conferencias
US Autoformación
FIGURA 2.12. Nivel de Formación General en Gran Canaria y Tenerife
35%
30%
25% r
20%
15%
10%
5%
0% -'
Gran Canaria
J/2
Primarios
¡En
Bachillerato/FP
Tenerife
gj Universitarios medios
| Universitarios superiores
64
Capítulo II
FIGURA 2.13. Nivel de Formación Específica en Marketing
en Gran Canaria y Tenerife
Gran Canaria
Tenerife
Sin formación especifica en marketing
Master o cursos de especialización
Cursos en empresas
Asistencia a seminarios o conferencias
Autoformación
CAPITULO III
ORIENTACIÓN AL MARKETING DE LAS
EMPRESAS INDUSTRIALES CANARIAS
67
3.1. TIPOS DE ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS DESDE I A
PERSPECTIVA DEL MARKETING
Siguiendo los criterios propuestos por Llonch Andreu i 1996) establecidos en
el primer capítulo del presente trabajo, hemos definido cuatro tipos de orientaciones: (1) a las ventas, cuando en las empresas prejgilece el objetivo de max-imizar ventas, las actividades comerciales son el elemento clave en el éxito de la
empresa, la orientación temporal es a corto plazo y sigue un enfoque interno
centrando sus esfuerzos en el seguimiento y la gestióh de las variables relativas
a la propia empresa; (2) a la producción, cuando el objetivo 1 prioritario se centra en maximizar los costes, las actividades de producción, financieras y contables son clave para el éxito de la empresa, su orientación es a corto plazo y
siguen un enfoque interno; (3) al producto, cuando el principal objetivo se centra en ofrecer al cliente un buen producto de calidad, las actividades de innovación, tecnología e investigación y desarrollo son claves para el éxito de la
empresa, tienen una orientación a corto plazo y un enfoque interno; y (4) al
mercado, cuando su objetivo prioritario es satisfacer a los clientes, todas las
actividades de la empresa tienen la misma importancia en el éxito de la misma,
la orientación temporal es a largo plazo y siguen un enfoque externo dedicando recursos económicos y humanos al análisis de sus clientes, competencia y
entorno y a la diseminación de la información entre los empleados de la
empresa.
Partiendo de la base de que. una misma empresa puede seguir a corto plazo
diferentes orientaciones cíe forma simultánea, para simplificar el análisis de
resultados hemos considerado conveniente crear una variable de respuesta múltiple con cinco categorías que define los tipos de orientación que siguen las
empresas dé acuerdo con las puntuaciones que en una escala de 1 a 5 las empresas encuestadas han asignado a las variables determinantes de cada uno de los
tipos de orientación. Las categorías de esta nueva variable son orientación a las
ventas, a la producción, al producto y al mercado cuando los valores medios
de las puntuaciones de las variables que definen a cada una de estas orientaciones toman valores iguale o superiores a 4; y empresas que no tienen ningún
68
Capítulo III
tipo de orientación, cuando los valores medios de las variables detimtorias de
todos y cada uno de los cuatro tipos de orientaciones son inferiores a 4.
En la tabla 3.1 se recogen los resultados relativos a las diferentes orientaciones de las empresas en función de las principales características internas de las
mismas. Antes de analizar las posibles relaciones que existen entre las características internas de las empresas y su tipo de orientación, hemos de señalar que
del total de empresas encuestadas el 32,8% están orientadas a las ventas, el
29,5% a la producción, el 30,3% al producto, el 19,7% al mercado y, finalmente, el 42,6% no presenta ningún tipo de orientación claramente definida.
Estos porcentajes indican que las empresas siguen más de un tipo de orientación, ya que el número de respuestas supera al número de empresas que siguen
algún tipo de orientación.
En relación a la posible influencia del sector de actividad en el que operan
las empresas y el tipo de orientación, los datos recogidos en la tabla 3.1 nos
muestran que existen ciertas diferencias en las orientaciones que siguen las
empresas según el tipo de actividad que realizan. Así, las empresas del sector de
alimentación y bebidas siguen una orientación al mercado por encima del porcentaje medio y, en menor medida, una orientación a las ventas; en el sector de
madera y corcho prevalece una orientación al producto, aunque también existe un porcentaje importante de empresas pertenecientes a este subsector de actividad que no presentan una orientación claramente definida; el sector de papel,
edición y artes gráficas se polariza entre empresas que se dirigen al mercado con
una orientación hacia la producción y con una orientación hacia el producto;
finalmente, las empresas pertenecientes a los sectores de actividad relacionados
con los productos minerales no metálicos y la metalurgia y fabricación de productos metálicos se caracterizan principalmente por no seguir ningún tipo de
orientación en concreto.
En lo que a la localización geográfica se refiere, se aprecia que con respecto
al porcentaje medio, las empresas de Gran Canana presentan una mayor orientación al mercado que las de Tenerife, que se caracterizan preferentemente por
no seguir una orientación claramente definida.
El tamaño de las empresas y el tipo de propiedad también parece que guardan cierta relación con el tipo de orientación que se sigue, ya que son justamente las empresas que tienen mayor dimensión y las que no son empresas
familiares las que tienen una tendencia superior a la media a orientarse más al
mercado, mientras que las empresas pequeñas y.familiares tienden a no seguir
ninguna orientación en mayor medida que el porcentaje medio de empresas. La
misma relación se aprecia, en función de que las empresas estén participadas por
capital nacional o extranjero o no lo estén.
69
Orientación al marketing de /as empresas industriales canarias
TABLA 3.1. Las Diferentes Orientaciones de las Empresas Industriales
Canarias
Tipo de Orientación
Ventas
Caracforfotteas
^"-v^
n
%
Producción Producto
Mon
n
%
n
%
n
Ninguna
r
'&
n
%
".üii
-A-- '•'*.
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
38 47,5
25
34,7
24
50.0
43
41,3
99
7
8.8
6
8,3
24
g
32,4
Madera y Corcho
Papel, Edición. Artes Graf.
12.2
1
2.1
10
9,6
22
9,0
18
22,5
22
30,6
18
24,3
9
18,8
14
13,5
47
19,3
Ptos. Minerales no metálicos
11
13,8
10
13,9
9
12,2
6
12,5
16
15,4
34
13,9
Metalugia y fab. píos, metal
6
7,5
9
12,5
14
18,9
i
16,7
21
20,2
42
17,2
40,6
•/**
Localización Geográfica
Gran Canaria
56
70,0
51
70.8
52
70,3
Tenerife
24
30,0
21
29,2
22
29,7
"
Tamaño de la Empresa
39
f
81,3
58 | 55.8
18.8
46
44,2
157 64,3
87
35,7
M,
Menos ae 1 0 empleados
Entre 10 y 50 empleados
27
35,1
26
36,6
27
38,0
14
29,8
31
30 7
79 33,6
37
48,1
39
54,9
•je
49,3
19
40,4
60 59,4
126 53,6
Entre 50 y 100 empleados
10
13,0
4
5,6
5
7,0
10
21,3
6
5,9
22
9,4
Más de 100 empleados
3
3,9
2
2,8
4
5,6
4
8,5
4
4,0
8
3,4
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
44
55,0
42
58,3
39
52,7
21
43,8
63
60,6
140 57,4
Empresas no familiares
36
45,0
30
41,7
35
47,3
27
56,3
41
39,4
104 42.6
Participación en el capital
18
23,4
14
20.3
12
17,1
14
30,4
14
14,4
45
59
76,6
55
79,7
58
82,9
32
69.6
83
85,6
186 80,5
Con Dpto. de Marketing
37
47,4
32
45,1
34
46,6
31
64,6
40
39,6
104 43,5
Sin Dpto. de marketing
41
52,6
39
54,9
39
53,4
17
35,4
61
60,4
135 56,5
Empresas participadas
Empresas no participadas
19,5
Existencia Dpto. Marketing
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
6
7,5
7
9,7
10
13,5
7
14,6
17
16,8
33
Mercado de Consumo
40
50,0
32
44,4
32
43.2
25
52,1
45
44,6
114 47,3
13,7
Ambos Mercados
34
42,'5
33
45,8
32
43,2
16
33,3
39
38,6
94
39,0
17,0
Internacionalízacíón
Exportan mdos extranjeras
No exportan mdos extranj.
9
15,5
13
24,5
10
18,5
15
36,6
10
16,1
28
49
84,5
40
75.5
44
81,5
26
63,4
52
83,9
137 83,0
TOTAL
80
32,8
72
29,5
74
30,3
48
19,7
104 42,6
244
100
70
Capítulo III
El hecho de que las empresas cuenten con un departamento de marketing
también tiene cierta influencia para que dichas empresas sigan una orientación
al mercado por encima d.e la media. Por el contrario, las empresas que no disponen de un departamento comercial se caracterizan en mayor medida por no
seguir ningún tipo de orientación.
En lo que respecta al tipo de mercado al que se dirigen las empresas se aprecia que con respecto a los porcentajes medios las empresas que destinan sus
productos al mercado industrial tienden a estar más orientadas al mercado o al
producto que a las ventas o a la. producción, aunque el mayor porcentaje de
estas empresas no tienden a seguir ningún tipo de orientación. Las empresas
cuyos productos se destinan al mercado de consumo tienen una mayor tendencia a orientarse al mercado y a las ventas, mientras que las empresas que se
dirigen a ambos mercados se orientan más a la producción, al producto y a las
ventas.
Finalmente, de los datos recogidos en la tabla 3.1 se desprende que las empresas que comercializan sus productos a nivel internacional están más orientadas
al mercado y a los costes que las empresas que no están internacionalizadas.
3.2. SEGMENTOS DE EMPRESAS EN FUNCIÓN DE su ORIENTACIÓN
AL MERCADO
La creciente importancia que está teniendo en los últimos años la orientación
al mercado como filosofía corporativa emergente desde la perspectiva del marketing nos ha llevado a analizar en mayor profundidad esta orientación en las
empresas industriales canarias. Para ello, hemos estimado conveniente segmentar a la totalidad de las empresas encuestadas utilizando una escala más representativa de la orientación al mercado que recoja los elementos más relevantes
que definen este tipo de orientación. A tal efecto, hemos procedido a realizar
un análisis duster k medias entre las empresas pertenecientes a los diferentes
subsectores de actividad incluidos en la muestra utilizando una escala .tipo
Likert de 9 ítemes y 5 puntos en la que hemos obtenido un índice de fiabilidad, medido a través del alfa de Cronbach, de 0,7969. En la tabla 3.2 se recogen los descriptores de dichas variables.
En la tabla 3.3 se recogen los resultados del análisis duster con el que hemos
obtenido dos segmentos de empresas diferenciadas en función de su mayor o
menor grado de orientación al mercado. El segmento 1, conformado por 114
empresas, se caracteriza por obtener unas puntuaciones relativamente bajas en
Orientación ai marketing de las empresas industriales canarias
^
TABLA 3.2 Escala de Medida del Grado de Orientación al Mercado
\
Wi'iMttÜÉtlnÉtrt
":-j
:: " , *$w"cr*r -
.,: ATfeft\;fe' ; J VÉN»^ ' *Mí : , , '.., v ,.
V1
La principal función del marketing en la empresa es identificar y satisfacer las
necesidades de sus clientes
V2
La empresa dedica recursos económicos y humanos para analizar a sus
clientes, competencia y entorno
V3
Se realizan reuniones periódicas entre los empleados con alguna responsabilidad para difundir información relevante sobre clientes, competencia y entorno
V4
La empresa realiza estudios para conocer las necesidades de los clientes
V5
La empresa analiza en profundidad sus principalesíompetidores, así como sus
puntos fuertes y débiles
V6
La empresa tiene en cuenta los cambios tecnológicos, sociales, económicos, etc.
del entorno que puedan afectarle positiva o negativamente
V7
Se desarrolla formalmente un Plan de Marketing anual en"el que se establecen
las políticas comerciales para alcanzar los objetivos propuestos
V8
La empresa mide regularmente el grado de satisfacción de los clientes
V9
Los esfuerzos de la empresa se centran principalmente en conseguir objetivos a
largo plazo
todos los indicadores de orientación al mercado, en contraposición al segmento 2, que las 123 empresas que lo integran obtienen unas puntuaciones superiores en todos estos indicadores.
Mientras en el análisis realizado en el epígrafe 3.1, en el que se identificaron
los diferentes tipos de orientación de las empresas, se obtuvo un total de 48
empresas orientadas al mercado, en el análisis de segmentación se ha obtenido
un mayor número de empresas orientadas al mercado (123 empresas) debido a
que en el primer caso, sólo se han considerado como empresas orientadas al
mercado aquellas en el que el valor niedio de las puntuaciones de las variables
que definen la orientación al mercado es igual o superior a cuatro; mientras que
en el segundo caso los ¡temes que definen la escala de .orientación al mercado
se han considerado como variables continuas que reflejan el mayor o menor
grado de orientación al mercado.
72
Capítulo l/l
TABLA 3,3. Perfiles de los segmentos de empresas
, iHttÜttlÜtt
' "fllS'THPv , ". i i* , i íi^^iwf'rP^f * , /
i
_ TrlP^^l^fF w
JMgrtlátafcfcÜÉÉi, fltf
RMoF
Stsnmc«tón
v1
2,9123
3,8049
61,5054
0,000
v2
1,9912
3,0081
67,8245
0,000
v3
2,0789
3,8211
191,5133
0,000
v4
2,1579
3,7967
30,0471
0,000
v5
2,5175
3,8699
48,4918
0,000
v6
3,3860
4.2602
180,3344
0,000
v7
1,6754
3,3252
96,1810
0,000
v8
2,9035
4,0163
46,8718
0,000
v9
3,3246
4,0488
143,3499
0,000
rwmflo
114 empresas
123 empresas
Las diferencias más significativas existentes entre los dos grupos de empresas
identificados en función de su orientación al mercado hacen referencia al grado
en el que las empresas obtienen información relevante de sus clientes para conocer sus necesidades preferencias, hábitos, tendencias, etc., al grado en el que
diseminan la información que obtienen del mercado entre los empleados de la
empresa, los recursos que destinan a estudiar a sus principales competidores y,
finalmente, al hecho de que las empresas elaboren formalmente un plan de marketing anual en que se plasmen las políticas comerciales a desarrollar para
alcanzar los objetivos propuestos.
3.2.LEÍ Grado de Orientación al Mercado de las Empresas en Función
de sus Características Internas
En el presente epígrafe pretendemos analizar en qué medida las características internas de las empresas industriales canarias pueden influir en su mayor o
menor grado de orientación al mercado. Los datos recogidos en la tabla 3.4 nos
muestran que existen diferencias significativas en el grado de orientación al mercado de las empresas en función del sector de actividad en el que operan, en el
hecho de que sean empresas familiares o no, estén internacionalizadas o no o
dispongan de un departamento de marketing en su organigrama o no.
73
Orientación al marketing de las empresas industriales canarias
TABLA 3.4. Influencia de las Características Internas de las Empresas en
su Grado de Orientación al Mercado
ffi;:f
'.;¿g$
•
«teOJU.
eonO.M.
«i
%
n
39
13
20
18
24
34,2
11,4
17,5
15,8
21,1
61
9
24
16
13
49,6
7,3
19,5
13,0
10,6
70
44
•61,4
38,6
84
39
40
60
7
2
36,7
55,0
6,4
1,8
74
40
#«£& '*!«&>•
¡vi»
%
jf .
R-
100
22
44
34
37
42,2
9,3
18,6
14,3
15,6
8,990
0,061
68,3
^
154
83
65,0
35,0
1,233
0,266
35
63
16
6
29,2
5E,5
13,3
5,0
75
123
«3
8
32.8
53,7
5,412
0,143
64,9
35,1
63
60
51,2
48,8
137
100
57,8
42,2
4,548
0,032
15
92
13,4
82,1
27
91
22,2
74,0
42
183
17,9
77,9
2,925
0,231
16
53
42
14,3
47,3
37,5
16
59
48
13,0
48,0
39,0
32
112
90
13,6
47,7
38,3
1,209
0.7SO
6
66
8,3
91,7
21
67
23,9
76,1
27
133
16,9
83,1
6,809
0,009
31
78
27,7
69,6
71
51
57,7
41,5
102
129
43,4
54,9
21,870 0,000
Ninguna formación
Master o cursos Postgrado
Seminarios y cursos
Autoformación
48
15
40
39
44,0
13,8
36,7
35,8
15
32
74
55
12,8
27,4
63,2
47,0
63
47
114
94
27,9
20,8
50,4
41,6
TOTAL
114
48,1
123
51,9
237
100
Sactor de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf.
Ptos. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. píos, metal
* A
Loralización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
10,0
3,5
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
Internacional ilación
Exportan mdos extranjeros
No exportan mdos extranj.
Existencia Opto. Marketing
Con Opto, de Marketing
Sin Dpto. de marketing
Formación en Marketing D.G.
Nota: Los porcentajes que relacionan el tipo de orientación con las características de las empresas se
corresponde con % columna.
74
Capitulo l/l
Las empresas pertenecientes al sector de alimentación y bebidas y al sector de
papel, edición y artes gráficas son las que presentan un mayor grado de orientación al mercado, mientras que las empresas que forman parte de los sectores
de madera y corcho, de productos minerales no metálicos diversos y de metalurgia y fabricación de productos metálicos son las menos orientadas al
mercado.
De la misma forma, la naturale/a familiar de las empresas es un factor determinante de su nivel de orientación al mercado, ya que de las 137 empresas familiares que conforman la muestra, 74 pertenecen al segmento que no está orientado al mercado y 63 al segmento que sigue una orientación al mercado. Por el
contrario, del grupo de empresas no familiares, 40 pertenecen al de baja orientación al mercado y 60 al de elevada orientación al mercado.
La internacionali/.ación de las empresas también condiciona el mayor o
menor grado de orientación al mercado. Mientras que la mayoría de las empresas que comercializan sus productos a nivel internacional están en el segmento
que presenta elevados niveles de orientación al mercado, las empresas .que no
exportan sus productos a nivel internacional siguen una menor orientación al
mercado en comparación al porcentaje medio.
Por último, donde se aprecian mayores diferencias en el grado de orientación
al mercado es en las empresas que disponen de un departamento de marketing
dentro de su estructura organizativa frente a las que no cuentan con dicho
departamento.
3.2.2.El Grado de Orientación al Mercado de las Empresas en función
de las Características del Mercado en el que Operan
En relación a las características que definen el mercado en el que operan las
empresas industriales canarias, hemos incluido como variables de análisis el
nivel de crecimiento anual de las ventas totales en el mercado en el que operan, el grado de concentración del sector valorado a través del porcentaje de las
ventas totales del sector que representan los cuatro competidores más importantes, el poder de negociación de los proveedores para obtener mejores condiciones, el poder de negociación de los clientes y la probabilidad que tiene un
nuevo competidor de tener resultados satisfactorios en los tres primeros años
desde su entrada al sector.
75
Orientación al marketing de las empresas industriales canarias
Los resultados recogidos en la tabla 3.5 nos indican que las empresas pertenecientes al segmento que presenta un mayor grado de orientación al mercado
operan en mercados que se caracterizan por un mayor crecimiento anual de las
ventas, una mayor concentración del sector y un mayor poder de negociación
tanto de los proveedores como de los clientes. No obstante, sólo existen diferencias estadísticamente significativas entre los dos segmentos para las variables
relacionadas con el poder de negociación de los proveedores y el de los clientes.
TABLA 3.5. Influencia de las Características del Mercado en el que
Operan las Empresas en su Grado de Orientación al Mercado
Orientación
Mercado
Características
Crecimiento anual de las ventas
Segmento 1
Empresas
sin O.M.
Segmento íf
Empresa**
con O.M.
Totalde
Empresas
X
tj
X
o
R.
3,116
0,779
3,245
0,855
3,183
Test de
Asociación
F
P
0,821
1,462
0,227
CT
Concentración del sector
3,552
1,210
3,580
1,205
s.setf
1,204
0.024
0,874
Poder negociación proveedores
2,881
0,864
3,157
0,741
3,026
0,812
6,776
0,009
Poder negociación clientes
3,000
0,918
3,235
0,954
3,122
0,942
3,602
0.059
Probabilidad éxito nuevo competidor
2,372
0,833
2,233
0,895 j 2,300
0,867 J 1,485
0,224
3.2.3. El Grado de Orientación al Mercado de las Empresas y sus
Resultados Empresariales
Partiendo de la base de que aquellas empresas que siguen una orientación al
mercado pueden obtener mejores resultados, hemos estimado oportuno analizar en qué medida influye el grado de orientación al mercado en los resultados
empresariales medidos de forma subjetiva a través de la participación de mercado que ostenta la empresa, y los niveles de beneficios, rentabilidad y crecimiento de ventas obtenidos en los tres últimos años, medidos en una escala de
1 a 5, donde 1 se corresponde con un nivel muy bajo y 5 con un nivel muy
alto.
Los datos recogidos en la tabla 3.6 nos ponen de manifiesto que las empresas que conforman el segmento de empresas .orientadas al mercado presentan
unos mayores niveles medios en las cuatro variables de resultados consideradas,
siendo las diferencias estadísticamente significativas para la participación de
mercado, el nivel de beneficios y el de rentabilidad.
76
Capitulo II!
TABLA 3.6. Influencia del Grado de Orientación al Mercado en los
Resultados de las Empresas
Ortentwlén
CwscterfftlcM
S«snwnto1
Empresa»
*lnO.M.
Igg?
ít
cr
X
Participación de mercado
3,511
1,618
4,382
*
1,678
Nivel de beneficios
2,881
0,801
3,108
Nivel de rentabilidad
3.00Q
0,785
3,294
Crecimiento de las ventas
3,157
0,787
3,334
/
Total*»
', a
(T
Tostd»
A»octo£ión
F
J»
4,004
1,704
13,851 0,000
0,764
3,000
0,789
4.830
0,029
0,816
3-, 154
0,813
7,615
0,006
1,061
3,2Sa
0,943
2,239
0,135
3.3. LAS LIMITACIONES DE LAS EMPRESAS PARA ORIENTARSE AL
MERCADO
En un intento de buscar las razones que justifiquen las diferencias existentes
en las empresas industriales canarias en las actividades de marketmg que llevan
a cabo, hemos analizado los principales factores que desde el punto de vista de
las empresas limitan el desarrollo de actividades de marketing. Tal y como se
recoge en la tabla 3.7, las tres principales limitaciones de las empresas, por
orden de importancia, son la tata de recursos económicos, la escasa formación
en la gestión de marketing y la carencia de personal cualificado para desarrollar
actividades propias del marketing. Hemos de resaltar que existe un 8,9% de
empresas que manifiestan no tener necesidad de realizar ningún tipo de actividad de marketing, lo que pone de manifiesto su falta de orientación a largo
plazo. Igualmente, el hecho de que un 22,1% de las empresas no sepan sus limitaciones para desarrollar actividades relacionadas con el marketing demuestra la
escasa formación en esta área de gestión empresarial de sus directivos.
En lo que respecta a las limitaciones empresariales en la aplicación del marketing en función de las principales características internas de las empresas,
hemos de señalar que la falta de recursos económicos es una limitación afín a
casi todos los sectores empresariales, siendo también relevante la falta de formación en los sectores de productos minerales metálicos y de alimentación .y
bebidas. Igualmente, hemos de destacar el elevado porcentaje de empresas que
no conocen sus limitaciones en el sector de madera y corcho y en el de papel,
edición y artes gráficas, lo que indica también una falta de formación de sus
directivos.
TABLA 3.7. Limitación de las Empresas para Aplicar el Marketing en Función de sus Características Internas
S«ctor d* ActMdad
Limitaciones
Aürnent. y Madera y
bebidas
corcho
1
Art
grtflc.
Tamaño de la Empresa
Propiedad
10-69
50-1»
>1flO
PtOS,
Pío*, mía
empinados empleados afflpfeados empleados Empresa
norrmtal métateos
2
4,5%
1
3.2%
6
1 5,4%
11
14,5%
10
8,5%
4
9,1%
2
6.5%
4
10,3%
3
3,9%
19,0%
14
31,8%
10
32.3%
7
17,9%
8
8,5%
3
14,3%
6
13.6%
2
6,5%
4
4,3%
0
0,0%
4
Falta de tiempo
9,1%
Ser empresa pequeña
3
3,2%
1
4,8%
Falta de formación
10
10,6%
Otras limitaciones
Empresa
no
fsmiliar
Total
4.8%
0
0,0%
16
12,4%
7
7,0%
23
8,9%
12
10,2%
2
9,5%
0
0,0%
9
7.0%
9
9,0%
18
7,0%
28
36,8%
39
33,1%
8
38.1%
0
0,0%
43
33,3%
35
35,0%
78
30,2%
7
17,9%
7
9,2%
15
12,7%
3
.14.3%
0
0,0%
14
10,9%
12
12,0%.
26
10,1%
0
0,0%
1
2,6%
3
3,9%
4
3,4%
1
4,8%
1
4
14,3%
3,1%
5
5,0%
9
3.5%
2
6,5%
0
0,0%
6
7,9%
^!
9,1%
2,5%
0
0,0%
0
0,0%
5,4%
3
3,0%
10
3,9%
1
4,8%
3
6,8%
4
12,9%
10
25.6%
9 1 1 ,8%
14 >,
14,3%
11,9%
2
28,6
18
14,0%
10
10,0%
28
10,9%
4
4,3%
1
4,8%
0
0,0%
3
9,7%
1
2,6%
2.6%
4,2%
1
4,8%
1
14,3%
4
3,1%
5
5,0%
9
3,5%
16
17,0%
11
52,4%
15
34,1%
9
29,0%
6
15,4%
17
22,4%
27,1%
4
19,0%
3
42,9%
30
No sabe/No contesta
23,3%
27
27,0%
57
22,1%
TOTALES
94
41,0%
21
9,2%
44
19,2%
31
13,5%
39
17,0%
76
34,2%
53,2%
21
9,5%
7
3,2%
129
56,3%
100
43,7%
258
100%
No hay necesidad de realizar actividades
de Marketing
13
13,8%
4,8%
Ninguna limitación
7
7,4%
4,8%
Falta de recursos económicos
43
45,7%
Falta de personal cualificado
1
4
4
5
32
118
7
o
78
Capítulo III
Por último, y en lo que se refiere a las variables relacionadas con el tamaño
de la empresa y su carácter familiar no se aprecian grandes diferencias respecto
a las limitaciones manifestadas por la totalidad de empresas encuestadas, siendo la falta de recursos económicos y la falta de formación las dos limitaciones
más relevantes, independientemente del número de empleados de las empresas
y de su naturaleza familiar o no.
CAPÍTULO IV
LAS FUNCIONES DEL MARKETING EN LAS
EMPRESAS INDUSTRIALES 'CANARIAS
Las funciones del marketing en las empresas industriales canarias
>
81
4.1. LAS FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATÉGICO EN LAS
EMPRESAS INDUSTRIALES CANARIAS
La dimensión estratégica del marketing hace referencia al análisis y comprensión de los mercados en los que operan las empresas, lo que implica un seguimiento permanente de las oportunidades y amenazjp del entorno y del posidonamiento competitivo de la empresa en los diferentes segmentos (antó
actuales como potenciales. Para ello las empresas deben conocer y determinar
su mercado relevante a través del análisis de su público objetivo que es necesario segmentar para definir un posicionamiento competitivo diferenciado en el
mercado y conseguir satisfacer a largo plazo las necesidades de los clientes.
Igualmente, las empresas deberán formular estrategias que le permitan conseguir
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, fruto del análisis del entorno, cicla competencia y de la identificación de sus capacidades, habilidades y recursos
internos.
Los resultados del presente estudio nos indican la escasa importancia que las
empresas industriales canarias conceden a las funciones del marketing estratégico, pues tal y como se recoge en la tabla 4.1 las puntuaciones medias de las
ocho funciones estratégicas contempladas en el análisis son relativamente bajas
en general. En una escala de 1 a 5, dichas funciones han obtenido unas puntuaciones medias que oscilan entre 2,275 y 3,839. Desde un punto de vista general, las funciones estratégicas que más desarrollan las empresas hacen referencia
a tener en cuenta los cambios tecnológicos, sociales, económicas y culturales
que se producen en el entorno y que pueden afectar positiva o negativamente
a las empresas y al esfuerzo que se realiza para conseguir una posición diferenciada con respecto a los competidores. Por el contrario, la realización de alianzas o acuerdos de colaboración con proveedores, distribuidores o competidores para desarrollar proyectos en común o actividades conjuntas es la función
a nivel estratégico menos desarrollada por las empresas.
Analizando las funciones estratégicas desarrolladas por las empresas en función de su grado de orientación al mercado, en la tabla 4.1 se aprecia que las
82
Capitulo IV
empresas pertenecientes al segmento más orientado al mercado son las que presentan puntuaciones superiores en todas y cada una de estas funciones, siendo
las diferencias entre este segmento y el que no está orientado al mercado estadísticamente significativas para todas las funciones. También se aprecia que las
funciones relacionadas con el conocimiento del mercado relevante y el análisis
de la competencia son las que obtienen mayor diferencia de puntuaciones.
TABLA 4.1. Las Funciones del Marketing Estratégico que Desempeñan las
Empresas en Función de su Grado de Orientación al Mercado
:.
Conocimiento mercado relevante
2,157
1,000
3,796
0,877
3,008
1,245
180,334 0,000
Segmentación del mercado
2,912
1,179
3,723
0,977
3,333
1,151
33,433 0,000
Análisis de la competencia
2,517
1,114
3,869
1,007
3,219
1,256
96,181
0,000
Posteionamiento competitivo
3,424
1,084
3,983
0,858
3,716
1,010
19,432
0,000
Alianzas estratégicas
1,921
1,114
2,606
1,243
2,275
1,229
19,792 0,000
Análisis del macroentorno
3,386
1,085
4,260
0,876
3,839
1,073
46,871
0,000
Análisis Interno
2,824
1,091
3,934
0,906
3,398
1,142
72,603
0,000
Formulación de estrategias
2,964
4,090
0,922
3,544
1,261
58,215
0,000
1,316
4.1.1. El Conocimiento del Mercado Relevante
Las empresas industriales canarias difieren en su grado de conocimiento del
mercado de referencia. Cada una alcanza a entender a sus clientes hasta un nivel
diferente, comprendiendo en mayor o menor medida sus necesidades y reconociendo una cantidad dispar de posibles formas de satisfacerlo. Este es el factor principal que explica por qué cuando las empresas industriales cananas delimitan su mercado de referencia demuestran una mejor o peor adecuación a los
deseos de sus consumidores, ya que el conocimiento del mercado relevante es
una función estratégica determinante de la satisfacción del cliente.
Pero, ¿cuáles son los rasgos que caracterizan a las empresas que conocen sus
mercados y cómo podemos describir a las que tienen un menor conocimiento
de sus mercados relevantes? Fundamentalmente, existen dos tipos de características de las empresas que dan cuenta de esta disparidad en la delimitación del
mercado: las llamadas internas, esto es, el tamaño, el tipo de propiedad, la ínter-
83
Las funciones del marketing en las empresas industriales canarias
nacionalización y la existencia de un departamento de marketing, como se ilustra en la tabla 4.2 y, por otra parte, las relacionadas con los resultados de la
empresa que tratamos más adelante.
Comenzando por la internacionalizado!! observamos que las empresas industriales canarias que son parte de corporaciones que desbordan el ámbito regional y cuyas transacciones no se limitan al ámbito nacional sino que exportan a
mercados extranjeros son las que, significativamente, presentan un mayor conocimiento del mercado relevante. No obstante, pese a tratarse del nivel más elevado no sobrepasa umbrales medios, por lo que inferimos sólo un entendimiento limitado de los factores del entorno que afectan a su clientela, así como
de los requerimientos de la misma.
TABLA 4.2. Relación entre ias Características Internas de las Empresas y
el Grado de Conocimiento del Mercado Relevante
Carac^c^n»™.
Conochntonto Mercado Relevante » Te«t da Asociación
n
F,
*.!n: ',.'.'. ,.<*, , ,
:. -f i .
. .,
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel. Edición, Artes Graf.
Ptos. Minerales no metálicos
Motalugia y fab. ptos. metal
3,182
2,608
2,978
3,117
2,642
1,155
1,529
1,224
1,200
1,265
104
23
47
34
42
2,116
0,079
Localizador) Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
3,055
2,876
1,241
1,241
161
89
1.198
0,274
2,740
3,078
3,360
3.750
1,330
1,199
1,075
0,707
81
127
3,102
0,027
2,853
3,177
1,238
1,27
143
107
. 4,231
0,040
3,400
2,911
1,194
1,230
45
191
2,869
0,058
3,000
3,042
2,968
1,325
1,255
1,191
34
117
96
0,063
0,979,
3.620
2,950
1,293
1,207
29
140
7,233
0,007
3,301
2,775
1,079
1,307
106
138
5,618
0,004
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
Internacionallzación
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Opto. Marketing
Con Opto, de Marketing
Sin Opto, de Marketing
-
25
8
84
Capítulo IV
Por otra parte, el desarrollo de esta función estratégica también depende del
tamaño de la entidad, definido éste por el número de empleados. En este sentido, observamos como hay una fuerte correlación entre las dimensiones de la
entidad y el grado de entendimiento: a mayor tamaño o más número de empleados mayor es el conocimiento del mercado.
Igualmente, la existencia de un departamento de marketing incrementa la probabilidad de una comprensión más completa del mercado relevante por parte
de las empresas industriales canarjas de la muestra de referencia.
Además, las empresas familiares presentan un nivel de conocimiento menor
del mercado que las empresas no familiares, aunque esta diferencia en valores
medios es relativamente baja.
TABLA 4.3. Relación de las Características del Mercado en el que Operan
las Empresas y el Grado de Conocimiento del Mercado Relevante
Crecimiento anual de las ventas
3,096
2.905
1,274
1,243
1,165
83
127
36
0,759
0,468
1,210
1,252
1,268
117
49
44
0,661
0,516
2,985
2,795
1,325
1,192
1,258
58
136
49
1,623
0,199
3,092
3,025
2,729
1,318
1,180
1,267
76
118
48
1,362
0,258
Alta
Media
2,538
3,055
1,450
1,174
13
90
0,981
0,376
Baja
3,000
1,269
140
Alto
Medio
Bajo
3,111
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
3,094
3,122
2,863
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
3,224
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
Probabilidad éxito nuevo competidor
¿as funciones de! marketing en las empre.s^s ¡ndi.Kitiales canana:,
85
Por otra parte, las características del sector en el que operan ¡as empresas, esto
es, el crecimiento anual de ventas, la concentración de! mercado, el poder de
negociación de proveedores y clientes^- la probabilidad de éxito de un nuevo
competidor no presentan un nivel de asociación significativo con el grado de
conocimiento del mercado relevante, como se puede observar en la tabla 4.3.
Por último, como adelantamos anteriormente, los datos recogidos en la tabla
4.4 nos ponen de manifiesto que existe una correlación entre el conocimiento
del mercado \ los resultados de la ent'dad, e^to es, paitiupacion cíe mercado
nivel de beneficios \ nivel de icnubilidad, a u n q u e no de la inisnn forma Por
una parte, c u a n t o ma\or cuota de meicado ', b t n e í i i i o s tienen la> empitsas
mayor preocí p u i o n por conocu su mercado lelexank Poi otra p urc t,imbi< n
se obtienen diferencias s i g n i f i c a t i v a s entre la unt^bilulad que n b t i i n 1 ,
empresas \ su preocupación poi c o n o e t i si: ñu re ido > e ! e \ m í e , H . I ,
observa tanto para las empresas con altos n i v e l e s di r e n t a b i l i d i d tumo ( > i r ,
bajos niveles siendo 1 »s empusis con una rentabilitla*! n u d i i las que i m n o i pie
ocupación manifiestan en torno al conocimiento del mercado.
TABLA 4.4. Relación de los Resultados de las Empresas y el Grado de
Conocimiento del Mercado Relevante
Conocimiento Mercado Relevante
Resultados de la Empresa
n
'K
tí
2,465
3,074
3,295
3,304
1,141
1,170
1,211
1,244
3,377
2,992
2,708
1,259
1,206
1,237
139
3,351
2,936
3,769
1,209
1,196
1,286
125
• 39
Alto
Medio
3,129
2,907
1,181
1,242
108
Bajo
3,216
1,272
37
T«st de Asociación
F
P
4,801
0,003
3.846
0.022
3,851
0,022
1,263
0,284
Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más de! 50%
-
43
81
44
46
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
53
48
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
74
Crecimiento de las ventas
93
86
Capitulo IV
4.1.2. La Segmentación del Mercado
Si las empresas industriales canarias tienen por uno de sus objetivos adaptar
mejor su oferta de productos a las necesidades, preferencias y hábitos de sus
diferentes tipos de clientes deberán, en primer lugar, como ya hemos visto,
seleccionar sus públicos objetivos y, en segundo lugar, como veremos a continuación, identificar las variables o características que les permitan diferenciar a
sus clientes en grupos homogéneos o segmentos. De esta forma, una empresa
capaz de subdividir el mercado dispondrá de una información sistemática que
favorecerá su éxito comercial.
. '
TABLA 4.5. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
el Grado de Segmentación del Mercado
Seonwntaclon del Mercado
'" ' CÍ««U»l«wlni»mw
Twt do Asociación
X
<J
rt
f
P
3,417
3,217
3,319
103
23
47
34
40
Oi238
0,916
3,323
3,250
1,107
1,412
1,252
0,976
1,255
3,291
3,430
1,233
1 ,035
161
86
0,785
0,376
3,287
3,280
3,720
3,500
1,264
80
125
25
8
1,090
0,353
3,305
3,386
1,101
1,254
141
106
0,296
0,586
3,488
3,349
1,160
1,160
45
189
2,391
0,093 •
3,272
3,284
3,410
1,231
1,185
1,134
33
116
95
0,260
0,853
3,785
3,228
1,133
1,231 '
28
140
4,899
0,028
3,584
3,148
1,031 '
1,237
106
135
4,416
0,013
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf.
Ptos. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. ptos. metal
Localizador! Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 1 00 empleados
1,133
1.061
1 ,069
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
•
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
Internacionalización
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Opto. Marketing
Con Opto, de Marketing
Sin Dpto. de Marketing
¿as funciones del marketing en ¡as empresas industriales canarias
«
87
Esta función estratégica, la segmentación de mercados, está vinculada a determinadas características internas de las empresas industriales canarias. En primer
lugar, tal como observamos en la tabla 4.5, la existencia de un departamento
de marketing incrementa la probabilidad de que las empresas pongan en práctica subdivisiones del mercado relevante, de ahí que las entidades sin este tipo
de departamento presenten un grado menor de esfuerzo de segmentación. En
segundo lugar, resulta igualmente evidente que una internacionahzación de la
actividad comercial favorece un mayor afán de segmentación que resulta menor,
por consiguiente, en las entidades cayos mercados cíe exportación están circunscritos a los nacionales.
Por otra parte, otras características internas de las empresas como el sector de
actividad, la loralización geográfica, el tamaño, el tiao de propiedad, la participación en el capital y los tipos de mercados no alcanzan suficiente significación estadística en relación a su labor de segmentación del mercado.
»
Como se puede apreciar en la tabla 4.6, sólo una característica del mercado
en el que operan las empresas industriales canarias está vinculada con la actividad de segmentación. De acuerdo con los datos mostrados en dicha tabla,
queda demostrado que a medida que aumenta la concentración en el sector,
también aumenta el grado de segmentación de las empresas. Por tanto, una baja
concentración determina una f a l t a de presencia de esta respuesta competitiva.
Por otra parte, según los datos contenidos en esta misma tabla, no podemos
concluir con significación estadística que la evolución anual de las ventas, la
probabilidad de éxito en la introducción de un nuevo competidor y el poder
de negociación de proveedores y clientes observen vinculación alguna con la
actividad de desagregación del mercado.
Analizando los resultados de las empresas reseñados en la tabla 4.7, podemos
observar que la participación de mercado es la única dimensión correlacionada
con el desawollo de la segmentación; de tal forma que cuanto mayor cuota de
mercado posea una empresa industrial canaria, con mayor probabilidad intentará subdividir el mercado en grupos homogéneos. No obstante, esta probabilidad sigue una progresión ascendente mucho menor a partir de que la entidad
obtiene un 30% de participación. Es decir, las empresas con una cuota de un
10% tienen sólo una propensión ligeramente menor a la segmentación de mercados que las que tienen un 50%; mientras que las entidades con una participación inferior a una décima parte presentan mucha menos inclinación a subdividir el mercado que las de más de un 10% de cuota.
88
Capitulo IV
TABLA 4.6. Relación de las Características del Mercado en el que Operan
las Empresas y el Grado de Segmentación del Mercado
S»9m«nt«:lond«lM«re«do
f
ka fci«iftiiBl¿^ln m a «
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VtfwlMnBflipviuOT
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3,457
3,274
3,166
1,051
1,264
1,028
83
124
36
3,556
3,285
3,046
1,077
1,224
1,194
115
3,350
3,400
3,020
1.172
1,114
1.279
57
135
48
3,466
3,316
3.063
1,131
1,103
1,357
75
117
Alta
Media
2,923
3,355
1,441
1,094
13
90
Baja
3,343
1,190
137
'
v":1-7
' T««a* A*«ltocl«n
*™-f *"
Crecimiento anual de las ventas
Alto
Medio
Bajo
0,992
0,372
3,393
0,035
1,923
0,148
1,725
0,180
0,814
0,444
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
49
43
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
47
Probabilidad éxito nuevo competidor
TABLA 4.7. Relación de los Resultados de las Empresas y el Grado de
Segmentación del Mercado
' ' Í i > | I II 1 ' 1 ' (ll'fl'l
' 1
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Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
2,860
3,375
3,522
3,577
1,245
1,140
1,067
1,076
3,396
3,343
3,125
1,230
1.094
1,314
3,459
3,284
3,128
1,195
1,134
1,239
123
39
Alto
Medio
3,440
3,264
1,137
1,213
106
Bajo
3,162
1,142
37
43
80
' 44
3,622
0,014
0,795
0,452 •
1,099
0,334
0,948
0,388
45
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
53
137
48
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
74
Crecimiento de las ventas
93
.
Las fundones de! marketing en /as empresas industriales canarias
••
89
Por otra parte, otras dimensiones de los resultados de las empresas como el
nivel de beneficios y rentabilidad, asi como el crecimiento de las ventas no parecen estar correlacionadas con la realización de segmentaciones de mercado.
4.1.3.Análisis de la Competencia
Ciertamente, las empresas, rara vez, están en situación de monopolio en el
mercado por lo que se ven obligadas a rivalizar con el fin de conquistar nuevos clientes y, sobre todo, conservar la lealtad de los propios. Es por ello, que
el estudio del entorno competitivo es atendido por la inmensa mayoría de firmas que concurren en el mercado, aunque presentan niveles de esfuerzo-y preocupación bien diferentes. No obstante, no sería )usj£ afirmar, que el análisis
de la competencia comporta exclusivamente el estudio de una serie de compe-'
tidores, ya que gracias a este examen podremos adquirir una mayor comprensión de las fortalezas y debilidades de la entidad. Por tilo, el análisis de la competencia es un estudio con una orientación externa, los competidores, pero con
una vocación interna, las fortalezas y debilidades de la empresa de referencia.
Tal vez, también por esta misma razón, la diferenciación de esfuerzos y preocupaciones de las empresas industriales canarias en relación a este punto está
en función de determinadas características internas de las empresas y de sus
resultados, así como del mercado en el que operan y compiten.
Respecto a las características internas de la empresa, recogidos en los datos de
la tabla 4.8, se aprecia que las pertenecientes al ramo de alimentación y bebidas, papel y edición y productos minerales no metalúrgicos son las que realizan
un mayor análisis de la competencia, mientras que- las de madera y corcho y
metalurgia son las menos propensas a dicho análisis. También se aprecia que a
medida que aumenta el tamaño de la empresa, el esfuerzo de análisis de la competencia se intensifica. Por otro lado, también es mayor el esfuerzo de las
empresas no familiares sobre las familiares y de las que disponen departamento
de marketing sobre las que no. Por el contrario, las variables de locahzación
geográfica, participación de capital, tipo de mercados e internacionalización no
presentan diferencias estadísticamente significativas.
En relación a las características del mercado en el. que operan (véase tabla
4.9), hemos de destacar que a medida que aumenta el poder de negociación de
los proveedores se intensifica el análisis de la competencia. Por el contrario, no
se observan diferencias significativas para las restantes variables que caracterizan
a los sectores de actividad.
90
Capítulo IV
TABLA 4.8. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
Grado de Análisis de la Competencia
Anilte 1» 0» te Competencia
n
1*««4
&MMjhl«d»lA«k
1 •»JL»
<p jWICMBHMsIOH
F
P
4,431
0,001
159
89
1,177
0,278
1,383
1,152
1,107
0,834
79
127
25
8
5,858
0,000
3,063
3,424
1,261
1,249
142
106
5,014 ' -
0,026
3,500
3,200
1,171
1,277
44
190
1,942
0,145
3,411
3,156
3,239
1,438
1,301
1,158
115
96
0,486
0,692
3,448
3,253
1,325
1,267
29
138
0,556
0,456
3,594
2,955
1,127'
1,281
106
136
8,149
0,000
%
0
3,509
2,652
3,276
3,264
2,714
1,114
1,401
1,346
1,162
1,330
3,283
3,101
1,273
1,252
2,784
3,362
3,680
3,875
Sector da Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artas Graf.
Ros. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. ptos. metal
.
102
23
47
34
«
LocaUzaclón Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
34
Intsrnacionaliíación
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Opto. Marketlng
Con Dpto. de Marketing
Sin Dpto. de Marfceting
Finalmente, debemos resaltar que ninguna de las características escogidas para
describir los resultados de la empresa: participación de mercado, nivel de beneficios, nivel de rentabilidad y crecimiento de'las ventas tienen relación significativa con el grado de análisis de la competencia (véase tabla 4.10).
91
¿as fundones del marketing en las empresas industríales canarias
TABLA 4.9. Relación de las Características del Mercado en el que Operan
las Empresas y el Grado de Análisis de la Competencia
Test de
Asociación
Análisis de la Competencia
s
a
n
3,222
3.2U4
3,361
1,303
1.274
1,150
127
36
3,393
3.265
3,166
1,245
1,303
1,228.
117
49
42
3,517
3,286
2,791
1,366
1,128
1 ,336
3,360
3,262
2,957
1,352
1,165
1,334
Alta
Media
2,750
3,144
1,658
1,250
90
Baja
3.330
1,212
139
Característica» del Marcado
F
P
0.218
0,803
0,557
0,573
4,705
0,009
1,538
0,216
1,547
0,215
Crecimiento anual de las ventas
Alto
Medio
Bajo
81 I
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
m
Poder negociación cuentes
Alto
Medio
Bajo
> 58
136
48
*
75 "<
118
47
Probabilidad éxito nuevo competidor
12
TABLA 4.10. Relación de los Resultados de las Empresas y el Grado de
Análisis de la Competencia
Añil»» «te la Competencia
Resultados de la Empresa
x
O
n
3,071
3,321
3,590
3,377
1.197
1,223
1,187
1.386
42
3,403
3,217
3,187
1,302
1,242
1,299
138
3.493
3,193
2,948
1,248
1,234
1,336
'124
3,217
3,280
1,332
1,219
1,250
107
T«t de Asociación
•
'f
P
Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
81
44
1,262
0,288
0.487
0,615
2,634
0,075
0,072
0,929
45
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
52
48
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
73
39
Crecimiento de las ventas
Alto
Medio
Bajo
3,216
92
37
92
Capitulo IV
4.1.4. Posicionamiento Competitivo
El posicionamiento comporta un valor estratégico que los clientes apreciarán
como criterio fundamental de elección de oferta, lo cual supone, desde la perspectiva de la imagen de la empresa, una mayor ventaja competitiva para las que
definen un claro posicionamiento. Sin embargo, no todas las empresas manifiestan un mismo esfuerzo en realizar esta proyección diferenciada de características sobre sus clientes o sencillamente no consiguen posicionarse distintivamente respecto a su competencia.
La evidencia empírica demuestra que hay determinados factores de las firmas
industriales canarias que dan cuenta de este posicionamiento. En primer lugar,
TABLA 4.11. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
el Establecimiento de un Posicionamiento Competitivo
POMdOnwntflfnBO COI npetrttvo
Canctarteticm Interna»
Test de A»oclaclón
Sí
a
n
F
P
3,786
3,782
3,702
3,852
3,487
0,986
1,085
1,178
0,857
0,897
103
23
47
34
41
0,828
0,508
3,832
3,540
1,020
0,950
161
87
4,855
0,028
3,587
3,708
4,125
4,125
1,087
0,968
0,797
0,640
80
127
24
8
2,279
0,080
3,662
3,820
0,981
1,030
142
106
1,521
0,218
3,977
3,666
0,839
1,021
45
189
1,750
0,175
3,794
3,672
3,768
1,008
1,077
0,927
34
116
95
0,239
0,868
4,142
3,778
0,890
1,018
28
140
3,104
0,079
3,943
3,580
0,814
1,078
106
136
6,026
0,002
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf.
Ros. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. ptos. metal
Legalización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
Internacionalización
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Opto. Marketing
Con Opto, de Marketing
Sin Dpto. de Marketing
las fundones del marketing en !as empresas industriales canarias
93
la ubicación geográfica de la empresa. Fn este sentido, cabe a f i r m a r que ! • < • t"
clades localizadas en Gran Canaria son percibidas por el morcado de f'orrrn
diferenciada que las empresas ubicadas en Tenerife, como puede verse :' 1tabla 4.11.
Además de la correlación geográfica, observamos en la misma t a b l a mu- ei
posicionarmento competitivo de Lis empresas i n d u s t r i a l e s canarias está en finí
ción de la existencia de un departamento de markeling. Evidencia cuya lót>¡ r ,
resulta casi obvia merced a las f u ñ í iones de gestión de imagen que este tipo ekdepartamento desempeña en cualquier empresa.
Por el contrario, las características del sector de a c t i v i d a d , el t a m a ñ o de !i
empresa, el tipo de propiedad, la participación de c a p i t a l , t i p o de nieu.uloí e
internacionalización no parecen d e f i n i r una mayos» propensión a! ¡w;inon,:imiento competitivo.
Además de estas dos características internas de la empresa, hay d e t e r m i n a d a s
dimensiones del mercado en el que operan las impresas i n d u s t r i a l e s canarias,
como son el crecimiento anual de ventas y la probabilidad de é x i t o de un
nuevo competidor que están relacionadas con el pcsicionamiento. En este sentido, según ilustra la tabla 4.12, podemos afirmar que a un mayor incremento
TABLA 4.12. Relación de las Características de! Mercado en el que Operan
las Empresas y el Establecimiento de un Posicionamiento Competitivo
Poslclonamiento Competitivo
Características del Mareado
s
(i
n
Test de Asociación
F
P
3,331
0,037
0,381
0,683
0,479
0,619
0,584
0,558
3,834
0,023
Crecimiento anual de las ventas
3,951
3,640
3,527
0,922
1,050 '
0,940
3,844
3,816
3,697
0,919
0,972
0,988
3,824
3,727
3,632
0,734
1,050
1,149
136
3,826
3,669
3,770
0,920
1,070
0,994
118
Alta
Media
4,076
3,500
1,115
0,985
90
Baja
3,827
0,992
139
Alto
Medio
Bajo
83
125
36
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
116
49
43
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
57
49
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
75
48
Probabilidad éxito nuevo competidor
13
94
Capítulo IV
anual de ventas le corresponde un más explícito posicionamiento competitivo.
Por otra parte, una probabilidad alta y baja de entrada de un nuevo competidor guarda una mayor correlación con la definición del posicionamiento que
una probabilidad media de éxito de penetración de un nuevo competidor. Por
el contrario, no existen diferencias en el posicionamiento competitivo en función del grado de concentración del sector y el poder de negociación de proveedores y clientes, como se observa en la misma tabla.
Finalmente, a la luz de la tabla 4.13, cabe afirmar que los resultados de las
empresas y el establecimiento de un posicionamiento están claramente vinculados A través de casi todas las dimensiones. En primer lugar, la dimensión referida a la cuota de mercado. Esto es, a una mayor cuota de mercado aumenta
el posicionamiento competitivo según una razón que disminuye su ritmo de
progresión ascendente a partir del 30% de participación. En segundo lugar, los
niveles altos de beneficios de las empresas coexisten con un posicionamiento
más manifiesto que los niveles menos elevados. En tercer lugar, igualmente
observamos que la rentabilidad de las empresas está asociada con el posicionamiento de forma que son los índices más elevados los que gozan de un establecimiento de mayor grado. Por el contrario, tan sólo el crecimiento de las ventas no parece guardar ninguna significación estadística.
TABLA 4.13. Relación de los Resultados de las Empresas y el
Establecimiento de un Posicionamiento Competitivo
Tmtd* AaocOctón
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Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
3,395
3,666
4,045
4,088
1,157
0,935
0,805
0,848
4,094
3,623
3,659
0,904
0,975
1,068
138
4,013
3,572
3,657
0,928
0,980
1,046
124
Alto
Medio
3.892
3,594
0,926
1,021
106
Bajo
3,648
1,033'
37
43
81
44
5,547
0,001
4,604
0,010
4,836
0,008
2,376
0,095
45
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
53
47
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
74
38
Crecimiento de las ventas
93
Las fundones del marketíng en las empresas industriales canarias
••
95
4.1.5. Alianzas o Acuerdos de Colaboración
El establecimiento de coaliciones estratégicas se está conviniendo en una realidad de los mercados, como el canario, a los que afecta el proceso de globalización. Estas alianzas consisten en la búsqueda de socios cuyas características
son consideradas por los agentes signatarios desde la perspectiva de su morfología interna, de su desempeño y del entorno en el que se desenvuelven.
TABLA 4.14. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
el Establecimiento de Alianzas o Acuerdos de Colaboración
'"
Característica» Internos
' Colaboración .' 'j/f
u
«f
2,417
2,130
2,297
2,205
2,095
1,208
1,013
1,428
1,175
1,164
2,306
2,247
1,258
1,160
2,086
2,299
2,666
3,000
1,226
1,210
1,239
1,069
2,097
2,537
1,182
143
1,235
106
2.545
2,199
1,319
1,184
44
191
2,235
2,258
2,354
1,457
1,187
1,187
116
2,482
2,316
1,298
1,257
2,533
2,108
1,225
1,194
f*
"
T«rt<to Asociación *
*' lj *
'" ' '<*
•
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf.
Ptos. Minerales no metálicos
Metalugia yfab. ptos. metal
'
*I03
23
47
b
0,680
0,606
0,133
0,715
2,439
0,065
8,103
0,004
2,532
0,081
0,244
0,864
0,414
0,520
3,783
0,024
34
42
Localización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
160
89
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 1 00 empleados
81
127
24
8
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
34
96
Internacionalización
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
29
139
Existencia Opto. Marketing
Con Opto, de Marketing
Sin Dpto. de Marketing
105
138
96
Capítulo IV
En efecto, en primer lugar, tras el análisis de la tabla 4.14, hallamos que estas
alianzas aparecen en función de determinadas características internas de las
empresas como el carácter de su propiedad y la disposición de un departamento
de marketing. Los resultados indican que las empresas familiares presentan una
menor propensión al establecimiento de acuerdos que las empresas cuyo capital no es familiar. Por otra parte, la existencia de un departamento de marketing favorece la configuración de estas redes de empresa, ya que la porción de
entidades que cuentan con este departamento y pactan alianzas es mayor que
las que no lo tienen y establecen coaliciones.
En segundo lugar, observamos en la tabla 4.15 que una única característica
sectorial está asociada al establecimiento de alianzas. Ésta es el poder de negociación de los proveedores cuya vinculación determina que cuanto mayor
dependencia sean capaces de ejercer sobre clientes, distribuidores O competidores también mayor es la probabilidad de encontrar acuerdos o alianzas de
TABLA 4.15. Relación de las Características del Mercado en el que Operan
las Empresas y el Establecimiento de Alianzas o Acuerdos de '
Colaboración
' v ,¡'" i i l i i > ; <* • , •
Crecimiento anual de las ventas
Alto
Medio
Bajo
«de
!
i
yw Tr','
n
*ÉV^|,ii04|t JL^u^áhtfMif
1
ff, .
r .
83
126
36
0,233
0,791
1,800
0,167
1,211
117
48
44
2,586
2,274
1,979
1,351
1,142
1,233
58
135
49
3,342
0,03.7
2,480
2,262
2,041
1,255
1,165
1,304
75
118
48
1,925
0,148
Alta
Media
2,692
2,166
1,377
1,264
0,284
Baja
2,338
1,254
13
90
139
2,265
2,341
2,194
1,240
2,444
2,041
2.295
1,302
1,110
1,201
1,305
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
Probabilidad éxito nuevo competidor
1,153
97
¿as fundones del marketing en las empresas industriales canarias
colaboración. Por el contrario, no se aprecian diferencias estadísticamente significativas en el establecimiento de acuerdos o alianzas para los sectores en los
que varía el crecimiento anual de las ventas, la concentración del sector, el
poder de negociación de clientes y la probabilidad de éxito de nuevos competidores (véase tabla 4.15).
Por último, los datos recogidos en la tabla 4.16 nos ponen de manifiesto que
ninguna dimensión de los resultados de las empresas está vinculada con el establecimiento de alianzas: ni el nivel de beneficios y rentabilidad, ni el crecimiento de las ventas ni la cuota de mercado de las empresas aumenta o disminuye la probabilidad de realización de alianzas o acuerdos de colaboración.
TABLA 4.16. Relación de los Resultados de^s Empresas y el
Establecimiento de Alianzas o Acuerdos de Colaboración
•.;.f*Siíssr*'
- . T*ü»¿ft£.*';'
',.•*
T, 't>^~~*
;"* "p
.'*'&•'
n
2,325
2,432
2,325
2,130
1,340
1,244
1,285
1.127
43
81
43
46
0,570
0,634
2,415
2,217
53
138
48
0,686
0,504
2,395
1,307
1,176
1,300
2,378
2,290
2,179
1,278
1,228
1,166
74
124
0,338
0,713
Alto
Medio
2,290
2,280
1,264
1,180
93
107
0,046
0,954
Bajo
2,351
1,337
37
•
Retado. d.taEmpc«a
~
Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
39
Crecimiento de las ventas
4.1.6. Análisis del Macroentorno
La localización geográfica, como puede observarse en la tabla 4.17, es la única
característica interna de las empresas que está asociada al análisis del macroentorno. El estudio del entorno demográfico, económico, sociocultural, políti-
98
Capítulo IV
co/legal, tecnológico y medioambiental es atendido con más frecuencia en
empresas de Gran Canaria que en empresas de Tenerife, lo cual confiere una
mayor ventaja competitiva de las primeras respecto de las segundas, ya que el
estudio de los aspectos relacionados con el medio que condiciona las actividades realizadas por cualquier organización puede facilitar y comportar un mayor
éxito comercial.
TABLA 4.17. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
el Grado de Análisis del Macroentorno
WMKÍWfíli^fífíMilffíifíllfíffíffílffítiilMfífífíMítt^tffí,
MÍ/¡llfliÍM¡MtJM
ViViiuiiimáimiiiíiMá' <¡< //•/
//r/////fy//í',TífflT!^F^ff¡Wrl^^WW?^P^^^, , ' ,
't^^^t^f^ff*f^ftíffe^fffff^^*'^fM^^á
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íil!J1ÍÍ,f'/i,
j%£*ffiffiyyyy>¿p^l!MP?y'3^jsil
WM'W Wffifr, ' .'*s
Sector d* Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf.
Píos. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. ptos. metal
3,759
3,782
4,085
3,882
3,809
1,170
1,042
0,996
0,977
0,943
104
23
3,968
3,629
1,015
1,121
161
89
3,777
3,850
4,040
4,000
1,140
1,000
1,059
0,925
81
127
3,832
3,869
1,094
1,028
3,866
3,863
0,803
0,523
5,952
0,015
0,451
0,716
143
107
0,073
0,786
0,990
1,062
45
191
0,241
0,785
4,205
3,743
3,843
0,913
1,175
0,955
34
117
1,879
0,133
4,275
3,921
0,882
1,018
29
140
3,037
0,083
4,000
3.753
0,966
1.099
106
138
1,893
0,152
47
34
42
Localización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
25
8
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
96
Intemacionalización
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Opto. Marketing
Con Opto, de Marketing
Sin Optó, de Marketing
99
Las fundones del iridrketing en las empresas industriales (.uñarías
En cuanto a las características del mercado, observamos en la tabla 4 18 que
no hay mercados más propensos al análisis que otros. Es decir, no existe ninguna correlación estadísticamente significativa que nos permita afirmar que hay
determinadas características del mercado como, por ejemplo, el grado de concentración del sector o la presencia de barreras de entrada a nuevos competidores que pudieran estar asociadas a la probabilidad de análisis del entorno de
las empresas.
TABLA 4.18. Relación de las Características del Mercado en el que Operan
las Empresas y el Grado de Análisis del Macroentorno
Características del Mercado
Análtsl» del Macroenjfrno
i
0
n.
S
Test de Asociación
f
•
,f>
Crecimiento anual de tas ventas
Alto
Medio
Bajo
3,927
3,913
3,500
1.021 . • 83
127 „
1,046
1,183
36
3,812
3,918
4,090
1,082
1,133
0,910
4,086
3,830
3,632
2,409
0,092
117
49
44
1,119
0,328
0,822
1,043
1,318
58
136
49
2,497
0,084
4,000
3,847
3,666
0,979
1.018
1,277
76
118
48
1,462
0.233
Alta
Media
4,384
3,766
0,869
1,049
1.913
0.149
Baja
3,835
1,090
13
90
140
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
Probabilidad éxito nuevo competidor
Por el contrario, según se puede ver en la tabla 4.19, existen dos dimensiones
de los resultados de las empresas que están fuertemente asociadas con el gfado
de análisis del entorno: la cuota de mercado y el nivel de rentabilidad. Respecto a la primera, observamos que una participación entre el 30% y el 50°/u presenta el promedio más elevado de frecuencia en el estudio de estos factores. En
cambio, las firmas con una cuota de mercado del 10% o inferior son las que
menos realizan auditorías del macroentorno. Respecto a la segunda, podemos
100
Capítulo IV
afirmar que las compañías industriales cuya rentabilidad es más alta presentan
un índice mayor'de análisis del macroentorno que las compañías cuya rentabilidad es menor.
TABLA 4.19. Relación de los Resultados de las Empresas y el Grado de
Análisis del Macroentorno
ArtmPSw tM» Wlttwl0P"!Qtf!IO
FtMuttftdm de la Empresa
n
X
9
3,558
3,901
4,204
3,891
1,240
0,916
0,823
1,178
-43
3,981
3,884
3,708
1,046
1,015
1,202
4,067
3,872
3,564
Alto
Medio
4,021
Bajo
T^ft <ffl ^QCWwWw^
f
...c
Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
81
44
2,850
0,038
53
139
48
0,860
0,424
0,983
1,023
1,187
74
125
39
3,005
0,051
3,796
0,988
1,074
1,293
0,276
3,810
1,049
93
108
37
46
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
Crecimiento de las ventas
4.1.7. Análisis Interno
Cualquier empresa, si llega a contar con un estudio previo de su organización que sepa identificar los recursos disponibles, sus fortalezas y debilidades,
así como evaluar de forma detallada las distintas estrategias comerciales y de
marketing tendrá, obviamente, mayores posibilidades de triunfo que cualquier
otra que no realice este tipo de estudios.
Por ello, según los datos recogidos en la tabla 4.20, la existencia de un departamento de marketing está asociada al grado de análisis interno que realizan las
empresas industriales cananas, ya que la filosofía de este departamento reconoce la importancia de alcanzar los objetivos de la empresa y expresa su voluntad
de éxito. No obstante, si bien es cierta la asociación entre el grado de análisis
interno de las empresas y la disposición de un departamento de marketing, esto
no quiere decir que sea el departamento de marketing el auditor de este análi-
¿as funciones del marketing en las empresas industriales ;..finaran
101
TABLA 4.20. Relación entre las Características internas de !as Empresas y
el Grado de Análisis Interno
.
Características Internas
T9etí¿"S¿cj¡55;"'i
Análisis interno
,
a
n
F
p
3,417
3,260
3,404
3,411
3,428
1.116
1,355
1,245
0,988
1,107
103
23
47
34
42
0,09?
0,983
3,474
3,250 '
1 ,096
1,205
J38
2,424
0.120
3,172
3,507
3,720
3,250
1,242
1,033
1,061
1,035
81
126
' 25
8
2,258
0,082
3,443
3,345
1,170
1,099
142
107
0,449
0,503
3,600
3,357
0,914
1,181
45
190
0,818
0,442
3,558
3,341
3,463
1,078
1.123
1,165
34
117
95
0,920
0,431
3,586
3,450
1,018
1,088
29
140
0,384
0,536
3,676
3.224
0,995
1.177
105
138
5,174
0,006
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf.
Ptos. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. ptos, metal
Localizaclón Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 1 00 empleados
161
(**
*
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
Internaclonalización
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Dpto. Marketing
Con Dpto. de Marketing
Sin Dpto. de Marketing
sis sino tal vez, simplemente, la consecuencia de esta preocupación y esfuerzo
que igualmente intenta realizar estudios internos de la entidad. En este sentido,
debemos recordar, que la disposición de este tipo de departamentos también
ha sido la característica interna de la empresa más correlacionada con las funciones estratégicas estudiadas hasta el momento: el conocimiento del mercado
relevante, la segmentación de mercado, el análisis de la competencia y el posicionamiento competitivo, lo cual da cuenta de su importancia como agente de
ventajas competitivas o medio para alcanzar logros empresariales.
102
Capítulo IV
Respecto a las características del mercado destacamos que tan sólo la dimensión que se refiere al crecimiento anual de ventas está asociada al grado de análisis interno, de tal forma que, corno se recoge en la tabla 4.21, a más alto crecimiento anual de ventas mayor probabilidad de examen interno.
TABLA 4.21. Relación de las Características del Mercado en el que
Operan las Empresas y el Grado de Análisis Interno
AnáH*is Interno
Te»t de Asociación
»
CT
n
f
P
3,609
3,385
3,027
1,085
1,141
3,352
0,036
1.206
82
127
36
3,439
3,530
3,659
1,166
1,022
1,010
116
49
44
0,645
0,525
3,603
3,407
3,163
1,041
1,148
1,247
58
135
49
1,964
0,142
3,605
3.410
3,104
1,020
1,145
1,308
76
117
48
2.827
0,061
Alta
Media
3,153
3,488
1,344
1,019
13
90
Baja
3,374
1,193
139
Garactarfettea* oto) Mercado
Crecimiento anual de tas ventas
Alto
Medio
Bajo
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
Probabilidad éxito nuevo competidor
0,544
0,610
i
Por último, constatamos que el estudio de la realidad interna de la empresa
presenta una clara vinculación con los resultados obtenidos por la empresa.
Como se desprende de la tabla 4.22, las empresas industriales cananas que realizan análisis interno con más frecuencia son las que obtienen mayor nivel de
beneficios, rentabilidad y crecimiento de las ventas. Existe, por tanto, una correlación significativa entre tres dimensiones de los resultados de las entidades y
el grado de análisis interno, por lo que cabe afirmar que los resultados de la
empresa es una variable altamente vinculada con el esfuerzo de auditoría
interna.
103
¿as funciones del marketíng en las empresas industriales canarias
TABLA 4.22. Relación de los Resultados de las Empresas y el Grado de
Análisis Interno
• Análisis Interno
s
o
n
3,348
3,475
3,613
3,630
1,110
1,043
1,083
1,142
43
80
44
3,769
3.410
3,062
1,040
1.134
1,156
52
139
48
3,753
3,384
2,871
0,982
1,155
1,151
jf
«%
'73.
125
39
Alto
Medio
3,739
3,324
1,057
1,092
92
108
Bajo
2,891
1,196
37
Resultados de la Empresa
Test de Asociado*
F
í»
Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
0,664
0,574
4,984
0,007
8,191
0,000
8,612
0,000
46
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo .
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
Crecimiento de las ventas
•*»
4.1.8 Formulación de Estrategias
Implementar acciones de planificación a largo plazo que tengan en cuenta las
amenazas y oportunidades del entorno, las debilidades y fortalezas de la empresa y las necesidades del mercado son actividades que se realizan, con más frecuencia, en determinadas circunstancias que tienen que ver también con características internas de la empresa, con características del mercado y con los
resultados de la entidad.
Sobre la base de los datos recogidos en la tabla 4.23, podemos afirmar que la
localizador) geográfica y la existencia de un departamento de marketing aparecen como las características internas de las empresas con más correlación con la
implementación de estrategias.
Por otra parte, la característica del mercado más correlacionada con la formulación de estrategias es la concentración del sector en el siguiente sentido: los
sectores con una baja concentración son los que menos implementan acciones
de tipo estratégico, mientras los que presentan una concentración media y alta
presentan una mayor propensión a la formulación estratégica (véase tabla 4.24).
104
Capitulo IV
TABLA 4.23. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
la Formulación de Estrategias
Formulación d«E*tra»»g(a« , •
«^^.^W^N^»
tr
n
3,682
3,454
3,446
3,575
3,285
1,192
1,534
1,364
1.199
104
22
47
1,195
33
. 42
3,681
3,272
1,235
1,266
3,487
3,563
3,760
3,625
I
T«*t d* A
';,'**, -,.'
«„„,,
Sector de Actividad
Alimentación y Bebidas
Madera y Corcho
Papel, Edición, Artes Graf,
Ptos. Minerales no metálicos
Metalugia y fab. ptos. metal
0,855
0,491
160
88
6,098
0,014
1.340
1,134
1,422
1,407
80
126
25
8
0,312
0,816
3,531
3,542
1,251
1,275
141
107
0,003
0,950
3.888
3,465
1,049
1,282
45
189
2,207
0,112
3,823
3,606
3,351
1,217
1,166
1,373
34
117
94
1,892
0,131
4,034
3,625
1,117
1,229
29
139
2,730
0,100
3,981
3,235
1,014
1,300
106
136
11,798
0,000
Localización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas familiares
Empresas no familiares
Participación en el capital
Empresas participadas
Empresas no participadas
Tipo de Mercados
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos Mercados
Internacionalización
Exportan mercados extranjeros
No exportan mercados extranjeros
Existencia Dpto. Marketing
Con Dpto. de Marketing
Sin Dpto. de Marketing
Por último, son dos las dimensiones relativas a los resultados de las empresas las que presentan una correlación positiva con la formulación de estrategias:
la cuota de mercado y el nivel.de rentabilidad. Una participación de mercado
más alta aumenta la estipulación de estrategias, así como un mayor nivel de rentabilidad incrementa la probabilidad de encontrar formulaciones estratégicas en
las empresas industriales canarias (véase tabla 4.25).
105
¿as fundones de/ nnarketing en las empresas industria/es canarias
TABLA 4.24. Relación de las Características del Mercado en el que
Operan las Empresas y la Formulación de Estrategias
Formulación de Estrategia»
Test de Asociación
S
o
n
F
3,695
3,539
3,138
1,273
1,250
1,222
82
126
36
2,464
0,087
3,629
3,833
3,277
1,233
1,154
1,291
116
48
44
2,918
0,056
3,625
3,617
3,285
1,273
1,167
1,472
,56
•í**136
49
1,375
0,254
3,786
3,401
3,500
1.222
1,293
1,271
2,140
0,119
Alta
Media
4,000
3,460
1 ,472
1,138
13
89
1,026
0,360
Baja
3.532
1,325
139
Caracteristicaí del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Alto
Medio
Bajo
Concentración del sector
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación proveedores
Alto
Medio
Bajo
Poder negociación clientes
Alto
Medio
Bajo
-
' 75
117
48
•«
Probabilidad éxito nuevo competidor
TABLA 4.25. Relación de los Resultados de las Empresas y la
Formulación de Estrategias
Participación de mercado
Hasta 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
3,069
3,675
3,818
3,800
1.316
1,230
1,126
1,159
43
80
44
45
3,719
0,012
3,615
3,608
3,291
1,330
1,186
1,352
52
138
48
1 ,240
0,291
3,849
3,508
3,128
1,174
1,246
1,260
73
.124
39
4,549
0,011
3,728
3,514
1,276
1,152
92
107
3,297
1,330
37
Nivel de beneficios
Alto
Medio
Bajo
Nivel de rentabilidad
Alto
Medio
Bajo
Crecimiento de las ventas
Alto
Medio
Bajo
^
1,777
106
Capítulo IV
4.2. LAS FUNCIONES DEL MARKETING OPERATIVO EN LAS
EMPRESAS INDUSTRIALES CANARIAS
E! marketmg operativo tiene como principal objetivo la gestión voluntaria de
conquista de los mercados existentes, siendo su horizonte temporal de acción
el corto y medio plazo, de ahí que se apoye en los medios tácticos basados en
la política cíe producto, precio, distribución y comunicación.
El marketmg operativo se corresponde con la (ase de acción del marketing
estratégico y el establecimiento cíe la relación con el mercado. Las decisiones
operativas se integran jerárquicamente en el esquema estratégico de la empresa,
recogiendo la versión real y operativa de los planes estratégicos diseñados bajo
un marco de ejecución y unas limitaciones existentes.
Para la elaboración de los planes operativos las empresas tiene que partir de
un análisis profundo de las diferentes variables que conforman el entorno en el
que operan, lo que les lleva a plantear políticas de marketing para la consecución de los objetivos planteados en el ámbito estratégico.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, en este proyecto nos hemos.planteado como objetivo conocer cómo llevan a cabo las entidades industriales
cananas el logro de sus objetivos a través del conjunto de decisiones y acciones de marketing, una vez vista la posición y actitud estratégica de la empresa.
El número de variables o decisiones que componen el marketing operativo
ha- sido objeto de discusión en las últimas décadas, dando lugar a numerosas
propuestas y variaciones del modelo tradicional de las cuatro p's de McCarthy,
relativas al producto, precio, distribución y comunicación (marketing-mix).
En este trabajo, para el análisis del conjunto de decisiones y acciones de marketing en la empresa industrial, se ha tomado la agrupación tradicional de marketmg-mix que engloba las actividades de producto, precio, distribución y
comunicación. Además se ha tratado de realizar un análisis sobre los factores
que explican la hdelización, las limitaciones con las que se enfrenta el empresario canario para planificar e implantar las actividades de marketing en. su
empresa y los factores que pueden explicar los resultados logrados en la ejecución de las políticas comerciales.
Desde un punto de vista general, con el presente trabajo pretendemos conocer cómo el empresario integra las actividades de marketing en su empresa y,
desde un punto de vista operativo, en qué se apoya el marketing para la consecución de los objetivos.
Las fundoi'itís del nidrketíng en /as empresas industria/es canarias
•.
107
Para que se pueda desarrollar adecuadamente el marketing en la empresa debe
Je existir en la organización, a todos los niveles jerárquicos y en los distintos»
departamentos existentes, una filosofía corporativa de apoyo a la toma de decisiones eurncri-ialc!>. En tal sentido, la función de recursos humanos de la empresa debe estar integrada en todas las estrategias de la organización, siendo necesario un tlujo constante de información en doble sentido que facilite la toma
de decisiones y la puesta en práctica de acciones operativas acordes con las
estrategias formuladas.
Al mismo tiempo, y dado el auge del markctmg interno, su presencia en la
empresa c a n a r i a nos permitirá examinar el nivel de aprovechamiento de los
recursos humanos para favorecer la innovación o -actualización de los productos de la empresa, lo que aportará alguna ventaja en a*as a desarrollar una oferta comercial en condiciones superiores a las actuaiéL El personal de la empresa está en continuo contacto con la realidad del producto y posee un gran
potencial a desarrollar y explotar.
. •
•*
Siguiendo a Barranco (2000) podemos definir el marketmg interno como el
conjunto de técnicas que permiten "vender" la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado"
constituido por los trabajadores, "clientes-internos", que desarrollan su actividad en ella, con e¡ objetivo ultimo de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. Desde este punto de vista, la empresa debe
aplicar una serie de técnicas de personal que permitan diseñar y desarrollar una
estrategia adaptada a la empresa y al entorno en el que opera.
En la figura 4.1 se recoge a modo ilustrativo una. comparación de los principales componentes del marketmg general y el markcting interno.
Figura 4.1. Comparación entre Componentes del Marketing General y el
Marketing Interno
Marketing genera)
Cliente
Producto
Técnica de venías
Fuerza de ventas
Objetivo
j Markefihfi Memo
i Trabajador
—
| Empresa
' Comunicación interna /participación
| Equipo directivo/mandos medios
i Incrementar la motivación/incrementar la
¡ productividad
Fuente: Barranco (2000)
108
Capítulo IV
La fidelización es otro de los componentes importantes del marketing operativo. Se debe conocer y estudiar todas las relaciones que se generan con los
clientes, qué hay que desarrollar, potenciar y mantener. Para ello las empresas
necesitan información detallada de sus clientes y unas bases de datos fiables y
completas, así como herramientas mucho más sofisticadas para poder explotar
esta información, tales como las nuevas técnicas de valoración y segmentación
de los clientes.
El marketing de relaciones no se centra exclusivamente en la diada empresaclientes, sino que también se extiende a otros públicos que influyen en la oferta realizada al mercado. Como indican Morgan y Huñt (1994), hay que considerar cuatro grupos de relaciones: relaciones con suministradores (de
mercancías y de servicios), relaciones internas (unidades de negocio, empleados
y departamentos funcionales), relaciones con clientes (incluido intermediarios)
y relaciones laterales (competidores, gobierno, medios de comunicación y organizaciones no lucrativas).
De acuerdo con Vázquez Casielles et al. (1999), el marketing de relaciones
implica el estudio de varios conceptos. En primer lugar, el interés o preocupación por igualar las expectativas de los clientes produciendo satisfacción. En
segundo lugar, el deseo de proporcionar servicios excelentes. Y, por último, confianza y compromiso entre las partes implicadas, esto es, adquirir un compromiso amplio y una capacidad de respuesta para ofertar servicios de elevada calidad, siendo necesario analizar continuamente la relación calidad de
servido-rentabilidad.
4.2.1. Planificación de las Políticas Comerciales
En la toma de decisiones comerciales diarias las empresas industriales canarias deben tener en cuenta a cada uno de los instrumentos operativos de marketing. En este apartado se describe cómo las empresas llevan a cabo las políticas comerciales, qué aspectos consideran relevantes y hasta qué punto existe
una planificación de las decisiones acorde con los objetivos estratégicos previamente fijados. En definitiva, conocer cómo actúa y sobre la base de qué elementos toma decisiones en el ámbito comercial.
Para ello hemos analizado la postura del empresariado en relación al establecimiento de objetivos comerciales y la elaboración o no de un plan de marketing que contenga el conjunto de acciones para alcanzar dichos objetivos. Los
resultados permitirán descubrir el -comportamiento operativo en el área comercial de las empresas.
Las fundones del marketing en las empresas industriales canarias
•
109
Al mismo tiempo y siguiendo el esquema que se ha venido desarrollando
hasta el momento analizaremos cómo influyen las características internas de las
entidades y del sector/mercado en el que operan en la planificación comercial,
y cómo esta actitud operativa afecta a los resultados económicos de la empresa.
Este epígrafe concluye con una descripción exhaustiva de las políticas o
acciones de producto, precio, distribución y comunicación llevadas a cabo por
las empresas industriales canarias para la consecución de sus objetivos
comerciales.
4.2.1.1. La Actitud Operativa de la Empresa Industrial
Sobre la base de los resultados obtenidos, podemo^firmar que por término
medio las empresas industriales cananas se plantean establecer objetivos comerciales con- cierta regularidad, según se expresa en los datos que se recogen en
las tablas 4.26, 4.27 y 4.28, pues en todos los casos, £n una escala de 1 a 5, el
valor medio es superior a 3. También se puede observar qué" cuando las empresas son de gran tamaño, .con más de 100 empleados y realizan actividades
comerciales en el ámbito internacional o han desarrollado un departamento
comercial el valor medio es igual o superior a 4.
En la tabla 4.26 se muestran las características internas que permiten definir
desde el punto de vista estadístico un comportamiento diferenciado en el establecimiento de objetivos comerciales o no. A unos niveles de significación iguales o inferiores al 1% puede afirmarse que el tipo de propiedad, la internacionalización de las empresas y la existencia de departamento comercial son
factores que determinan el que las empresas establezcan claramente sus objetivos comerciales anualmente. Así mismo, el hecho de que el capital de una
empresa esté participado y el tamaño de la empresa sea mayor son también factores que afectan a esta actitud de la empresa, aunque con un menor nivel de
significación estadística.
Según los 'datos de la tabla 4.26, existe una mayor preocupación en el establecimiento o fijación de objetivos comerciales en las entidades participadas y
en las empresas no familiares. No obstante, con valores medios no demasiado
alejados del resto de los casos (entidades no participadas y familiares).
En lo que al tamaño empresarial se refiere, hemos de señalar que el nivel de
preocupación por la fijación de objetivos comerciales aumenta a medida que
se incrementa el número de empleados.
110
Capitulo IV
TABLA 4.26. Relación entre las Características de las Empresas y el
Establecimiento de Objetivos Comerciales
Frecuencia en la fijación de
objetivos comerciales
n
CT
Características Internas
Sector da Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. Ptos. metal
Localización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 1 0 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos mercados
Internacionalización
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Opto, comercial
Sin Opto, de Marketing
Con Dpto. de Marketing
. *
F
P
23
47
34
42
3,61
3,39
3,57
3,65
3,10
1,31
1,44
1,49
1,32
1,38
1,259
0,28
161
89
3,53
3,45
1,38
1,37
0,203
0,65
81
127
25
8
3,29
3,51
3,92
4,13
1,47
1,30
1,35
1.13
2011
011
107
143
3,84
3,25
1,27
1,39
11,985
0,01
191
49
3,21
3,60
1,41
1,28
3,093
0,08
34
117
96
3,41
3,59
3,43
1,60
1.26
1,42
0,480
0,62
221
29
3,41
4,21
1,38
1,08
8,953
0,00
138
106
3,18
4,00
1,38
1,20
24,028
0,00
104
I
¡
Test de
Asociación
,
Otro aspecto a destacar es que las entidades dirigidas a mercados internacionales o dotadas de un departamento comercial en su organización sí denotan
un comportamiento claramente diferenciado, ya que tienden a establecer objetivos en mayor medida que el resto de empresas.
En cuanto a la incidencia de las características del sector en el establecimiento de objetivos, tan sólo podemos afirmar que con un nivel de significación
del 2% la variable crecimiento de las ventas del sector afecta positivamente a la
fijación de objetivos, pues como se aprecia en la tabla 4.27 a medida que han
aumentado en los últimos años los niveles de ventas en el sector, las entidades
se plantean con mayor frecuencia el establecimiento de objetivos comerciales a
alcanzar para así aprovechar la situación alcista del mercado.
111
Las funciones efe/ marketirig en las empresas industriales cananas
TABLA 4.27. Relación de las Características del Mercado y el
Establecimiento de Objetivos Comerciales
Características del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
.
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos
competidores
Bajo
Medio
Alto
Frecuencia en la fijación de
objetivos comerciales
[
N
l
X
t
o
Test de
Asociación
F
4- " — \
36
127
83
3,03
3,43
3,77
1,30
1,38
1,35
3.913
44
49
117
3,37
3,80
3,56
1,40
1,26
1,40
1,117
3,40
1,45
3,41
1,34
3,71 > 1,41
1,037
0,35
2,496
0,08
49
. 136
58
48
Í18
76
1,45
1,38
3,19
3,46
3,75 jj
j
0,02
0,32
í
1 ,32
I
-
140
3,37
90
3,64
13
I 3,83 1
1,42
1,25
1,64
1,470
0,23
L
Por otra parte, y siendo menos exigentes estadísticamente hablando, se puede
afirmar que cuanto mayor es el poder negociador de los clientes en el mercado
mayor es el nivel de establecimiento de objetivos comerciales por parte de las
empresas.
En relación con los resultados de la empresa, tal y como se refleja en la tabla
4.28, el nivel de beneficios, rentabilidad y crecimiento de las ventas se ven beneficiados si la empresa establece a priori objetivos comerciales. Así, las entidades
que han alcanzado unos niveles superiores de beneficios, rentabilidad y aumento en sus ventas son las que presentan una mayor tendencia a establecer objetivos comerciales.
En lo que a la cuota de mercado se refiere, las entidades muestran un comportamiento diferente cuando alcanzan una cuota de mercado inferior al 30%,
trente a las que poseen niveles superiores, pues en estas últimas se aprecia una
mayor tendencia a establecer objetivos comerciales en el proceso de planificación comercial.
Otro aspecto a resaltar en el análisis de la dimensión operativa del marketing
que siguen la empresa industrial hace referencia al desarrollo de un adecuado
plan de marketing que le permita alcanzar los objetivos inicialmente propues-
112
Capitulo IV
TABLA 4.28. Relación de los Resultados de la Empresa y el
Establecimiento de Objetivos Comerciales
Resultados de la Empresa
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Cuota de Mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Frecuencia en U fljaclon de
objetivos comerciales
N
X
a
Test de
Asociación
F
P
48
139
53
3,00
3,57
3,75
1,25
1,38
1,36
4,419
0,01
39
125
74
2,95
3,40
3,92
1,12
1,44
1,26
7,249
0,00
37
108
93
3,08
3,38
3,77
1,38
1,35
1,35
4,057
0,02
43
3,45
3,41
3,95
3,80
1,23
1,49
1,20
1,36
2,048
0,10
3,30
3,37
3,56
1,57
1,35
1,36
0,526
' 0,59
81
44
46
10
59
178'
tos. Cabria esperar que las entidades arrojaran un resultado similar al ofrecido
en las tablas anteriores por la relación próxima existente entre ambos aspectos.
Por el contrario, se observa una menor preocupación de las entidades por desarrollar planes de marketing adecuados a sus objetivos comerciales.
Las empresas industriales establecen objetivos comerciales con cierta frecuencia (véase tablas 4.26, 4.27 y 4.28), pero en cambio no dan la misma importancia al desarrollo de un plan de marketing que recoja el conjunto de políticas que deben ser llevadas a cabo para alcanzar esos objetivos (véase tablas 4.29,
4.30 y 4.31), El nivel de preocupación por el desarrollo de planes de marketing,
medido en una escala de 1 a 5, es relativamente bajo, pues los valores medios
obtenidos oscilan entre 2 y 3,16.
Como se muestra en la tabla 4.29, el sector de actividad, el tipo de propiedad, la participación en el capital, la actividad comercial internacional y la existencia de departamento comercial presentan niveles de asociación significativos
con la tendencia a desarrollar planes de marketing.
Desde un punto de vista sectorial, las empresas que presentan un-a mayor preocupación por el desarrollo de planes de marketing pertenecen al sector de alimentación y bebidas y al de productos minerales no metálicos, frente a las del
113
Las funciones del marketing en las empresas industriales canarias
sector de la metalurgia y fabricación de productos del metal que presentan los
niveles mas bajos. A la vista de estos resultados, los sectores con un carácter
eminentemente industrial poseen una menor preocupación por el establecimiento ordenado de acciones para alcanzar los objetivos comerciales.
TABLA 4.29. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
la Determinación del Plan de Marketing
Características Internas
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. ptos. metal
Locallzaclón Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos mercados
Internacionalización
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Dpto. comercial
Sin Dpto. de Marketing
Con Dpto. de Marketing
Desarrollo del pían de marketing
Por ¡as empresas
X
cr
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104
23
47
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2,74 .," '
1,95
161
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3,124
0,01
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1,34
1,37
0,382
0,53
1,38
1,32
1,34
1,41
1.950
0,12
8
2,35
2,50
2,67
3,50
107
143
2,77
2,29
1,41
1,27
7,901
0,00
191
49
2,21
2,61
1,29
1,28
3,705
0,05
34
117
96
2,56
2,62
2,33
1,48
1,34
1,32
1,239
0,29
221
29
2,40
3,28
1,32
1,33
11,345
0,00
138
106
2,04
3,16
1,16
1,32
48,850
0,00
127
25
|
i
1,31
1,40
1,31
1,33
1,34
,
¡
• T—i
— -
««,
Al igual que en el caso del establecimiento de objetivos, las entidades no
familiares y con un capital participado por otras personas o empresas muestran
una mayor frecuencia en el desarrollo de planes de marketing.
Por otra parte, las entidades con actividad exportadora en el ámbito internacional, así como las que han potenciado un departamento de marketing, sí
alcanzan valores medios en el impulso del plan de marketing desarrollándolo
con cierta regularidad en su gestión comercial.
114
Capítulo IV
En el caso del tamaño empresarial, aunque no presenta niveles de asociación
aceptables estadísticamente, sí cabe decir que existe un comportamiento similar a los objetivos comerciales, a mayor número de empleados incrementa la
tendencia con la que las empresas desarrollan planes de marketing.
Las características del sector en el que operan las empresas no presentan relación con el desarrollo de los planes de marketing (véase tabla 4,30). No obstante, a un nivel de significación del 8% se observa que son dos factores los
que inciden en este ítem, concretamente el crecimiento anual de las ventas del
sector y la probabilidad de éxito de nuevos competidores.
TABLA 4.30. Relación de las Características del Mercado y la
Determinación del Plan de Marketing
Características del Mercado
Crecimiento anual da las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos
competidores
Bajo
.Medio
Alto
Desarrollo del plan de
mftf1c0ting
por las empresas
es
N
36
Test de
Asociación
f
P
127
83
2,28
2,39
2,75
1,09
1,33
1,47
2,336
0,08
44
49
117
2,32
2,82
2,55
1,47
1,35
1,32
1,564
0,21
49
136
58
2,41
2,44
2,74
1,38
1,28
1,49
1,174
0,31
48
118
76
2,38
2,44
2,66
1,30
1,37
0,814
0,44
140
90
13
2,50
2,54
2,31
1,37
1,34
1,44
0,177
0,08
1,38
En el caso del crecimiento de las ventas, la tendencia a desarrollar planes de
marketing aumentan a medida que lo hace la percepción de las entidades respecto a lo que ha sido el crecimiento anual de las ventas del sector. Y en cuanto a la probabilidad de éxito de los nuevos competidores, se observa que para
elevados niveles de probabilidad las entidades reducen la intención de elaborar
dichos planes.
Las funciones del marketing en /as empresas //if/ijvfn,)/,-;.«, <-.vr~ír¡-K
'
-j -| 5
En la tabla 4.31, en la que se m u e s t r a n los l ü v i - i - - - ,!,,kK ,., . • • /
.
.
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,
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-'««.'laciori existentes
entre !a tendencia a desarrollar planes de m a r k d i n :" \ Vu ron i, i i i
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'
" "" '°" '"'.litados de la empresa, solo el nivel de rentabilidad y la cuota Je mers <ulo ofrecen niveles de asociación aceptables. Así, las entidades cj'ue tienden a establecer planes de marketing alcanzan niveles de rentabilidad y cuotas de mere,¡do superiores
TABLA 4.31. Relación de los Resultados de la Empresa y la
Determinación del Plan de Marketing
|
„ .
. . _
Resultados de la Empresa
.
Desarrollo del píaíde™"'"'
" ""
' marketing
¡
Test da
Asociación
po, ,as empr» s ^
'
N
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
|
X
48
139
53
2,27»
2,50*
39
125
74
2,23,
2^35
37
108
93
2,27
2,41
2,70
43
46
2,21
2,31
2,84
3,09
10
59
178
2,00
2,41
2,57
2,68
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o
1,22
1,34
1,52
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1.144 ! 0,32
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1,16
1.32
1,95
4.505
001
1,18
0,17
"]
i
'
2,88
1,19
1,29
j
1,47
Cuota de Mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Balo
Medio
Alto
81
44
1,26
1
^Í"J
};^
4.977
0,00
1,49
1,25
1,26
13?
|
1,02 i 0,36
1
A la vista de los resultados alcanzados, las entidades con una actitud favorable al desarrollo de una planificación comercial en la que se establezcan los
objetivos comerciales a alcanzar y el conjunto de acciones necesarias para cumplir dichos objetivos, se caracterizan principalmente por poseer una actitud
exportadora a nivel internacional y poseer un departamento de marketing que
permita el perfecto desarrollo de las acciones comerciales. Además, hemos contrastado que este comportamiento incide directamente en los resultados económicos di la empresa.
4.2.1.2. Dimensión Producto
Para el análisis de la dimensión producto se han considerado dos aspectos de
gran importancia como son la investigación o estudio de los elementos que
116
Capítulo IV
componen la oferta global de la empresa y el conjunto de actividades de apoyo
a la toma de decisiones sobre innovación, actualización o renovación de los
productos de la empresa. Al igual que en apartados anteriores, se contrastará el
nivel de asociación de las políticas comerciales vinculadas al producto con las
características internas de las empresas, las del sector o mercado y los resultados alcanzados por la entidad.
De acuerdo con los resultados, sólo un 27% de las empresas encuestadas llevan a cabo algún tipo de estudio relacionado con su producto o sus componentes y un 67% realiza alguna actividad de apoyo a la actualización o renovación de su oterla comercial. En la empresa industrial canaria no se observa
relación entre las actividades investigadoras y las de apoyo a la mejora de los
productos ofertados, ya que a pesar de que se realizan mejoras constantes en
los productos, éstas se apoyan en actividades distintas a la investigación y estudio de la situación de sus productos en el entorno comercial.
Realización de estudios e investigaciones de la oferta comercial
En las tablas 4.32, 4.33 y 4.34 se contemplan las relaciones existentes entre la
realización de algún tipo de investigación o estudio sobre la oferta comercial
por parte de las empresas con las características internas de las mismas, con las
del sector y con los resultados empresariales alcanzados, respectivamente.
Como se desprende de los datos recogidos en la tabla 4.32, el sector de actividad, el tamaño empresarial, el tipo de propiedad, la actividad exportadora y
la existencia de un departamento comercial son los tactores que influyen en el
comportamiento investigador de las empresas.
Así, las entidades pertenecientes al sector de alimentación y bebidas o al de
productos metálicos son las que tienen una mayor actividad investigadora. Por
el contrario, las del sector de madera y corcho son las de menor actividad.
El tamaño empresarial también explica este comportamiento investigador,
pues los datos de la tabla 4.32 muestran claramente que existe una gran diferencia entre las entidades de mayor dimensión y el resto. Se observa que el
número de empresas con actividad investigadora entre las de 100 empleados o
más es casi el tnple que el número de empresas pequeñas que desempeñan tal
actividad.
Las empresas familiares reflejan una menor propensión al estudio de su oferta comercial que las empresas no familiares.
¿as funciones del marketing en las empresas industríales cañar/as
117
TABLA 4.32. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
los Estudios de Mercado Realizados
• Empresas con
Características Internas
...__.
;
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. ptos. Metal
Localización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos mercados
Internacionalización
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Dpto. comercial
Sin Dpto. de Marketing
Con Dpto. de Marketing
Test dé
asociación
actividad
investigadora
n
%
41
2
39,8%
9
9
8
19,1%
27,3%
19,0%
7" I 0
l
i
8,7%
1
4,93
0,00
. 42
26,4%
27
30,3jf
20
6
24,7%
24,0%
48,0%
75,0%
38
31
•21,8%
25
16
21,6%
28,1%
0,89
0,34
10
33
26
29,4%
28,7%
27,1%
0,098
0,95
55
14
25,0%
7,73
0,00
21
15,4%
45,3%
26,03
0,00
30
12
48
0,47
0,51
12,82
0,00
»,
35,8%
50;0%
**•
5,94
i
0,01
Las actividades de exportación a mercados internacionales y la existencia de
un departamento comercial en la organización también favorecen un comportamiento proclive hacia la investigación. Entre las entidades sin departamento
comercial apenas un 16% realizan investigaciones, mientras que 45% de las
empresas con departamento comercial sí lo hacen. La exportación internacional también favorece el comportamiento investigador, el 50% de las empresas
que exportan a mercados exteriores realizan estudios de sus productos con la
finalidad de mejorar.
11.8
Capitulo IV
TABLA 4.33. Relación entre las Características del Mercado y los Estudios
de Mercado Realizados
Empresas con
Características del Mercado
ac
a
.
'Y .
investigadora
n
T %
Test de
asociación
%¿
P
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
7
31
31
20,0%
24,4%
37,8%
5,79
0,05
9
15
39
20,5%
31,3%
33,6%
2,64
0,26
11
34
22
22,4%
25,2%
38,6%
4,47
0,11
8
31
28
26,5%
37,3%
6,44
0,04
2,93
0,23
16,7%
38
27,3%
Medio
27
30,3%
Alto
1
7,7%
En lo que a las características del sector o mercado se refiere y tal y como
aprecia en la tabla 4.33, la actividad investigadora ofrece comportamientos diferenciados ante la apreciación del empresario sobre el crecimiento anual de las
ventas del sector y el poder de negociación de los clientes. Por un lado, ante
mayores niveles de ventas en el sector un número mayor de entidades realizan
estudios, pues se ven en la necesidad de adecuar su oferta comercial a la elevada demanda aprovechando el alza en ventas. Y, por otro, si la empresa percibe
un mayor poder de negociación por parte de los clientes es más proclive a.realizar estudios que le permitan conocer la situación de su oferta comercial y las
potencialidades que posee al objeto de afianzar su posición en el mercado.
En la tabla 4.34 se observa la existencia de asociación entre los resultados de
la empresa y la actividad investigadora. Como variables defmitorias del comportamiento estudiado resaltar los niveles de beneficios y rentabilidad y el crecimiento en las ventas, todas ellas significativas estadísticamente. El porcentaje
119
TABLA 4.34. Relación entre ios Resultados de las Empresas y ios Estudios
de Mercado Realizados
Resultados de la Empresa
*^
L_
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
'
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio .
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo .
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
. Empresas con
tesj ¿6
. act'vidad
investigadora
asociación
n
•/•
%
11
32
24
20,9%
27,2% !
32,6%
42,2%
¡
i
30,0%
19,0%
30,5%
;**
23,4%
23,0%
.46/6%
9
25
32
23,7%
20,0%
43.8%
8
21
37
22,2%
19,4%
40,2%
9
22
14
19
.
'
3
11
54
!
D
53!
0 .15
2 93
0.23
10.664
0.00
13.409
000
'
•t
|
!
±
i
]
11.34
0.00
L
de empresas que investigan o estudian sus productos es mayor en aquellas entidades que alean/can elevados niveles en sus resultados económicos, lo que nos
induce a pensar que la realización de-tales estudios atecta positivamente a la
obtención de resultados empresariales satisfactorios.
Una ve/, analizado el comportamiento investigador de las entidades y su relación con la tipología empresarial y sus resultados, en el gráfico 4.1 podemos
observar en qué actividades se concentra dicho comportamiento.
Del conjunto de actividades contempladas en dicho gráfico destacan por el
nivel de respuesta y de mayor A menor importancia: la realización de estudios
de mercado tendentes a analizar el perfil de los consumidores a los que la
empresa se dirige, los estudios vinculados al diseño de envases y embalajes, así
como a la presentación de productos, la definición de la imagen de los productos o marcas y los estudios relacionados con el lanzamiento de nuevos
productos.
120
Capitulo IV
Gráfico 4.1. Estudios e Investigaciones Relacionadas con la Oferta de la
Empresa
Seguimiento corrpetencia
Paneles Ntelsen
Múltiples estudios
Calidad percibida (ISO)
Ranmk.
Modificar producto
Consumdor, cuota, mdo.
Diseño envases, embalajes
Imagen/nueva imagen
Lanzáronlo nuevos ptos.
Hemos de resaltar la reducida importancia que se le concede al estudio y análisis de los planes de marketing, al seguimiento de la competencia o a las posibles modificaciones que se puedan llevar a cabo del producto.
En resumen, la preocupación central de las empresas en el análisis de su oferta comercial se centra en conocer cuál es su situación en el mercado, a través
de la cuota de mercado; quién es su consumidor, el perfil que posee y saber
qué piensan de su oferta comercial; el conjunto de aspectos formadores de su
imagen, y: los elementos relevantes de la presentación física del producto, el
envase y el embalaje.
Actividades de apoyo a las decisiones de renovación y actualización de
la oferta comercial
Al contrario que la investigación, las acciones de apoyo a la actualización o
innovación de los productos de la empresa se llevan a cabo por la gran mayoría de empresas industriales canarias, concretamente el 67%.
En las tablas 4.35, 4.36 y 4.37 se muestran los resultados del comportamiento innovador de las entidades y sus características internas, del mercado en el
que actúan y de sus resultados económicos.
¿as funciones del marketing en las empresas industriales canarias
121
Según los resultados expuestos en la tabla 4.35, el comportamiento inn •>•
dor en las empresas industriales puede venir explicado por la existencia d •••
departamento comercial en la empresa por la actividad exportadora -,\ mercados
extranjeros.
TABLA 4.35. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
la Innovación en su Oferta Comercial
Características Internas
i Sector de Actividad
i Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
¡ Productos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. ptos. Metal
i Localizaclón Geográfica
Gran Canaria
;
Tenerife
Tamaño de la Empresa
| Menos de 10 empleados
;
Entre 10 y 50 empleados
i Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
; Tipo de Propiedad
1
Empresas familiares
i Empresas no familiares
i Participación en el capital
i Empresa no participada
1 Empresa participada
; Tipo de mercado
¡ Mercado Industrial
i Mercado de Consumo
Ambos mercados
| Internacionalizaclón
1
No exportan mercados extranjeros
i Exportan mercados extranjeros
Existencia Opto, comercial
Sin Opto, de Marketing
! Con Opto, de Marketing
Empresas con
actividad
Test de
asociación
innovadora
n
%
68
67,2,%
15
34
19
28
6S5%
£6,<7%
105
66,5%
59
67,0%
48
59,3%
86
19
6
68,8%
76,0%
85,7%
69
65,7%
95
67,4%
79
68,1%
33
58,9%
27
79,4%
71
66
62,3%
69,5%
142
64,8%
22
81,5%
80
59,3%
81
77,1%
__,
ff
72,3%
57,6%
~
1,95
0,74
0,009
0,93
4,153
0,12
0,075
0,78
1,40
0,24
3,783
0,15
2,99
0,08
8,554
0,00
*«
Como se observa en dicha tabla, existe un comportamiento favorable a la realización de actividades de mejora de la oferta comercial en la mayoría de entidades con actividad exportadora hacia mercados extranjeros o bien poseedoras
de un departamento comercial.
122
Capítulo IV
TABLA 4.36. Relación entre las Características del Mercado y la
Innovación en su Oferta Comercial
Características del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
Empresas con
actividad
Innovadora
n
%
57
70,6%
63,0%
70,4%
28
65,1%
36
77
75,0%
67,0%
32
24
80
94
33
29
85
45
X*~
P
1,502
0,40
1,294
0,52
65,3%
70,1%
58,9%
2,274
0,32
61,7%
72,6%
60,8%
3,55
0,17
0,06
0,97
92
66,7%
58
65,9%
69,2%
9
Test de
asociación
Respecto a la relación existente entre el comportamiento innovador de las
empresas con las características del sector y los resultados económicos alcanzados, los datos de las tablas 4.36 y 4.37 muestran que no existe una asociación
estadísticamente significativa. Un dato a destacar es que las empresas que perciben niveles de fidelidad baja muestran un mayor interés por la mejora constante de su oferta comercial, concretamente el 80%.
Para el impulso de la innovación la empresa se ve en la necesidad de realizar
actividades de apoyo que le permitan tomar decisiones al respecto. Según el-gráfico 4.2, estas actividades se centran en acudir a ferias y encuentros que le dan
la posibilidad al empresariado de conocer los avances que han acaecido en su
campo, obtener información del sector a partir de publicaciones especializadas,
recibir cursos de formación irnpartidos por expertos conocedores de los temas
que inquietan a la entidad, realizar estudios de marketing, hacer reuniones con
profesionales, recabar información a través de Internet y el analizar las actuaciones de la competencia.
Las fundones del marketíng en tos empresas industriales caodr/as
•
123
TABLA 4,37. Relación entre los Resultados de las Empresas y la
Innovación en su Oferta Comercial
-
-
-
-• -
Resultados de la Empresa
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
•
Empresas con
actividad
innovadora
n
%
25
52
33
31
33
121
- •--
Test de
asociación
..
59,5%
65,0%
76,7%
68,9%
80,0%
'58,9%
"L
p
3,131
0.37
2.54
0,28
0,618
0,74
68£%
•'
69,6%
64,5%
. 32
89
36
•692%
23
78
54
60.5%
62,9%
75,0%
3,65
0,16
26
65
64
72,2%
61,3%
69,6%
? 173
0,34
•ti
Si observamos el gráfico 4.2, la principal fuente de apoyo a la innovación en
la empresa industrial canaria proviene de las ferias, con un 31,4% de respuestas,
y de la información recogida en las publicaciones especiali/adas del sector, con
un 24,5%. Estos resultados nos permiten afirmar que la capacidad de innovación en el sector industrial canario depende de los avances de otras empresas o
entidades especializadas en las áreas de interés comercial.
Cierta.importancia tiene también el apoyo de los proveedores en las mejoras,
con el 10,3%, o los cursos de formación que reciban los responsables de la
empresa, con un 14,9%.
Podemos concluir diciendo que las empresas industriales cananas se apoyan
para las decisiones de innovación en el avance y desarrollo de otras empresas o
entidades, no potenciando la investigación y el desarrollo en sus departamentos, es decir, sus actuaciones dependen de las decisiones de renovación tomadas previamente por otras empresas.
124
Capitulo IV
Gráfico 4.2. Actividades de Apoyo a la Innovación de la Oferta de la
Empresa
Reuniones profesionales
0,8%
Analizar la competencia
• 1.9%
I 24.5%
Información sector(publicaciones)
Estudios de mk I 0.4%
Reuniones empresarios
1.5%
14.9%
Cursos formación
Visitar fábricas
Información proveedores
10.3%
Infamación internet • 1.2%
Ferias
! 31.4%.
4.2.1.3. Dimensión Precio
El análisis de la variable precio en el sector industrial canario lo hemos centrado en conocer cuáles son los criterios utilizados por las empresas en el proceso de fijación de los precios.
Del estudio realizado se desprende que los criterios tenidos en cuenta por las
empresas en el proceso de fijación de precios son el coste en el que incurre la
empresa o el margen a obtener, la relación calidad-precio del producto percibida por el consumidor, los precios fijados por la competencia, las características
de los clientes objeto de la transacción, el estado de la demanda del producto,
el margen fijado por la empresa central, las condiciones de venta y pago pactadas con el cliente, el sistema de producción y la capacidad de producir, -la
situación del mercado, el precio fijado por convenio entre empresas y otras entidades y el deseo de diferenciar el producto del de la competencia (véase gráfico 4.3).
Un aspecto a destacar es el elevado número de respuestas nulas, lo que puede
indicar la existencia de empresas que no son conscientes del criterio utilizado
en la determinación de sus precios.
Las fundones de/ marketing en las empresas industriales canarias
•
125
Gráfico 4.3. Criterios Utilizados para la Fijación de Precios
Diferenciación producto
PDT convenio
Situación mercado
Reducción
Venta y pago
Fijar margen errp. central
0,3%
| 1.1%
mam 5.3%
• 2.2%
0.3%
1 06%
Oientes/de manda
Calidad/precio
| |'|"""'l
|| )|i 10.8%
**
Costes o margen
Entre los diferentes criterios de fijación de precios contemplados por las
empresas destacan el coste o margen (49,6%), los precios de la competencia,
(22,7%), la relación caíidad-precio (10,8%) y la demanda (6,9%). El resto de criterios, como la situación del mercado o el sistema de producción de la empresa, es utilizado por una pequeña minoría de empresas quedando los restantes
aspectos con valores porcentuales ínfimos.
A la vista de los resultados, un elevado número de empresas en momentos o
situaciones diversas toma sus decisiones sobre precios en función de aspectos
que no contemplan la realidad del mercado al que se dirigen. Es el caso del
coste o margen, en el que sólo se tiene en consideración las necesidades de la
empresa, que a pesar de que tienen que ser contempladas debe hacerse de acuerdo con las necesidades del mercado al que se dirigen.
También es relevante'el uso de las tendencias de la competencia o el nivel de
competitividad existente en el sector como referencias para la fijación de precios, aunque sin establecer cuál es su situación dentro del sector y sin conocer
cómo toman sus decisiones o sobre la base de que criterios y circunstancias lo
hacen.
Estos aspectos unidos al reducido número de repuestas a favor de los criterios relacionados con la situación del mercado o la percepción del cliente de la
126
Capítulo IV
relación calidad-precio, definen una industria que toma decisiones no planificadas y delimitadas por las actuaciones del resto de entidades, no aprovechando la información que podrían lograr del mercado para el logro de una posición competitiva o al menos con el flujo de información necesario para la
fijación del precio más adecuado.
4.2.1.4. Dimensión Distribución
La empresa cuando decide distribuir sus productos ha de decidir si lo va a
realizar de forma directa o a través de distribuidores para posteriormente plantearse la utilización de equipo de vendedores propio, ya sea en distribución
directa o no. Ambos aspectos se van a tener en cuenta a continuación, permitiéndonos conocer cómo actúa la empresa ante la decisión de distribuir en una
zona altamente fragmentada que sufre el perjuicio de la lejanía insular de los
puntos de abastecimiento y en determinados casos cié sus puntos de venta.
Caracterización de la distribución directa
En promedio, el 71% de las industrias en Canarias realizan distribución directa de sus productos. Esta situación, a priori, es normal en el sector industrial si
tenemos en cuenta que se trata de productos vendidos a su vez a otras empresas como input en el proceso productivo. Las empresas deben tener extremado
cuidado en la entrega y satisfacción posterior del cliente, al ser mercados altamente especializados en los que se valora el trato personalizado vendedor-comprador.
El perfil de las entidades que optan por una distribución directa se encuentra delimitado principalmente por el sector de actividad al que pertenece la entidad y la dotación de un departamento comercial y, en menor medida, el tipo
de propiedad (véase tabla 4.38).
Dependiendo del sector de actividad al que pertenezca la empresa el porcentaje de entidades que optan por la distribución directa varía. Alcanzan cotas
superiores al porcentaje global casi todos los sectores de actividad tradicionalmente industriales, quedando por debajo el sector de alimentación y bebidas,
por causa de la lejanía de los puntos de venta altamente fraccionados.
Así mismo, las entidades caracterizadas por ser de propiedad familiar o no
haber desarrollado un departamento comercial optan principalmente por una
distribución directa, el 75% y 79%, respectivamente.
¿as fundones del marketing en las empresas industriales canarias
127
TABLA 4.38. Relación entre las Características Internas de las Empresas v
el Diseño del Canal de Distribución
Empresas con
Características internas
diré cta
n
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. ptos. metal
Localización Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño da la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 1 00 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos mercados
Internacionalización
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Dpto. comercial
Sin Dpto. de Marketing
Con Dpto. de Marketing
asociación
%
57
56,4%
20.
38
24
31
90,9%
111
59
/
80,9%
77,4%
79,5%
I p
T—
J
18,77
0,00
0,97
0,33.
J
\
*
73,OVo
67,0%
62
78,5%
82
14
6
67,2%
63,6%
75,0%
66
104
64,7%
75,4%
86
76,1%
37
68,5%
i
23
74,2%
¡
79
65
70,5%
69,1%
i
i
j
0,29
I
0,66
°'19
i
j
I
i
!
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n-7
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3 2
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°'
¡
1 08
'
i
0 /S
?9
'
1
152
71,7%
18
64,3%
¡
0,87
¡
i
i
i
i
0,42
|
105
79 5%
61
58,7%
!1
12,17
l
i
i
0,00
Respecto" a la relación entre la forma de distribución y la incidencia de las
características del sector, en la tabla 4.39 se contempla como existe un comportamiento diferenciado según la apreciación -del nivel de poder de los proveedores y de los clientes. Ambos, parecen delimitar la forma de distribución en
el sector.
128
Capítulo IV
TABLA 4.39. Relación entre las Características del Mercado y el Diseño
del Canal de Distribución
Características del Mercado
Empresas con
distribución
directa
n
%
Test de
asociación
xz
P
1,4
0,50
4,37
0,12
6,75
0,03
5,78
0,05
0,26
0,88
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
21
88
59
63,6%
30
27
82
71,4%
38
92
33
82,6%
38
76
48
93
61
9
71,0%
74,7%
56,3%
72,6%
70,2%
58,9%
84,4%
67,3%
64,9%
68,9%
70,9%
75,0%
A medida que el poder de los clientes o de los proveedores disminuye,
aumenta la propensión a utilizar la distribución directa, con valores que superan la media Parece que existe una tendencia a dejar en manos de distribuidores los productos cuando las empresas perciben elevadas cuotas de poder en
ambos sentidos del canal de distribución para así evitar o trasladar esa presión
en el canal, hacia los intermediarios. Esto nos conduce a pensar que muy probablemente no exista una gestión planificada de situaciones de este tipo.
Si tratamos de identificar el comportamiento en la distribución y relacionarlo con los resultados alcanzados por las entidades, absolutamente todos los
contrastes de asociación dan resultados negativos. No obstante, en la tabla 4.40
se puede contemplar que existe una leve tendencia a la distribución directa en
aquellas empresas que han obtenido resultados bajos en cualquiera de los indicadores tomados en la tabla.
129
¿as fundones de/ marketing en las empresas industríales cañarías
TABLA 4.40. Relación entre los Resultados de las Empresas y el Diseño
del Canal de Distribución
Resultados de la Empresa
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Test de
' Empresas con
distribución directa
asociación
—7-%
n
P
•
33
56
28
26
78,6%
72,7%
66,7%
57,8%
6
39
122
36
94
33
66,7%
68,4%
71,3%
.',/%
80,0%
69,6%
66,8%
29
85
47
25
73
64
5,08
0,16
0,24
0,89
2,50
0,28
80,6%
70,2%
66,2%
2.40
0,30
73,5%
70,2%
71,1%
0,14
0.93
%t
Gestión de objetivos en la distribución con intermediarios
Del conjunto escaso de empresas que acuden a la distribución con intermediarios, la gran mayoría (61,1%) se plantea el logro de objetivos por distribuidores con la finalidad de gestionar de forma adecuada los elementos formadores del canal de distribución diseñado para su oferta comercial. Así mismo,
también ejercen un cierto control sobre la eficacia en la distribución evitando
una gestión-y un control externo de sus ventas.
En la tabla 4.41 se trata de identificar la tipología empresarial que define esta
actitud plánificadora en el canal de distribución. En los resultados se observa
que ninguna característica es definitoria del establecimiento de objetivos por
distribuidor, aunque estos resultados pueden ser debidos al escaso número de
empresas que conforman el contraste. No obstante, a un nivel de significación
del 8% se observa que el tipo de mercado al que se dirige la empresa influye
en el comportamiento de establecer objetivos por distribuidor.
130
Capítulo IV
TABLA 4.41. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
la Planificación de Objetivos por Distribuidor
!
!
--"
-:
".-
Empresas con
objetivos de venta
por distribuidor
Características Internas
i
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
i Edición, artes gráficas
i Productos Minerales no metálicos
í Metalurgia y fab. ptos. Metal
| Locallzación Geográfica
Gran Canaria
i Tenerife
! Tamaño de la Empresa
! Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
! Más de 100 empleados
t Tipo de Propiedad
¡ Empresas no familiares
[ Empresas familiares
i Participación en el capital
i Empresa no participada
! Empresa participada
i Tipo de mercado
Mercado Industrial
; Mercado de Consumo
| Ambos mercados
Internacionalización
i No exportan mercados extranjeros
i Exportan mercados extranjeros
: Existencia Dpto. comercial
Sin Dpto. de Marketing
Con Dpto. de Marketing
J
n
%
27
7
5
5
58,7%
25
19
9
Test de
asociación
_¿
P
4,63
0,32
58,1%
65,5%
0,40
0,53
24
6
2
52,9%
57,1%
75,0%
100,0%
2,143
0,34
24
20
63,2%
58,8%
0,14
0,70
14
11
51,9%
64,7%
0,70
0,40
5
25
14
62,5%
73,5%
46,7%
4,85
36
8
59,0%
72,7%
0,737
0,39
16
61,5%
28
60,9%
0,003
0,96
77,8%
71,4%
62,5%
0,08
|
De los datos que figuran en esta tabla hemos de resaltar que las empresas que
exportan en el ámbito internacional o son de gran tamaño establecen en su
mayoría objetivos por distribuidor.
En lo que respecta a la relación con las características del mercado en el que
se desenvuelve la empresa industrial o sus resultados, no se obtienen datos que
den la posibilidad de confirmar una relación entre alguna de ellas y el establecimiento de objetivos por distribuidor. Tal y como se puede observar en las
tablas 4.42 y 4.43.
131
Las fundones del marketing en las empresas industriales cananas
TABLA 4.42. Relación entre las Características del Mercado y la
Planificación de Objetivos por Distribuidor
Características del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
Empresas con
objetivos de
venta por
distribuidor
Test de
asociación
n
%
5
41,7%
71,4%
56,5%
368
0,15
66.7%
71.4%
,£56,3%
1,33
, 0,51
37,5%
64,1%
' 64,0%
2,11
i 0,35
0,12
0,94
2,07
0,35
25
13
8
15
18
3
25
16'
(
***
4
22
17
57,1%
59,5%
63.0%
25
58,1%
16
61,5%
100,0%
3
No obstante, en la tabla 4.42, podemos atisbar un comportamiento algo diferenciado a medida que aumenta el poder de los proveedores o clientes, lo que
nos podría indicar que las entidades tienen un comportamiento orientado hacia
la planificación de la distribución cuando su mercado puede estar controlado
por elementos ajenos a su empresa.
Esta situación se repite con la probabilidad de éxito de nuevos competidores. Al igual que los anteriores ante una mayor presión, en este caso de nuevos
competidores en el mercado, las empresas tienden a establecer objetivos por distribuidor.
Tal y como hemos observado hasta el momento, las empresas con una organización desarrollada, orientadas al mercado bien de consumo o industria! y
presionadas por diversos componentes de su entorno comercial inmediato tienden a una distribución planificada con objetivos. Por el contrario, las entidades tradicionalmente consideradas industriales diseñan un canal de distribución
directa, controlado sólo por elementos de la entidad.
132
Capítulo IV
TABLA 4.43. Relación entre los Resultados de las Empresas y la
Planificación de Objetivos por Distribuidor
Resultados de la Empresa
Empresas con
objetivos de venta
por distribuidor
n
%
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Test de
asociación
3tZ
P
13
10
9
70,0%
56,5%
76,9%
47,4%
3,35
0,34
2
12
30
66,7%
63,2%
60,0%
0,09
0,95
6
26
10
54,5%
65,0%
55,6%
0,68
0,71
4
22
16
50,0%
61,1%
64,0%
0,501
0,78
3
20
33,3%
64,5%
64,3%
3,15
0,2
7
18
Seguimiento y control de objetivos
Cabe esperar que las empresas que plantean objetivos por distribuidores lleven a cabo un seguimiento de las actuaciones de los mismos, efectuando un
control sobre el cumplimiento de los propósitos iniciales. De entre las que establecen objetivos por distribuidores, aproximadamente el 86% de ellas llevan a
cabo un seguimiento de dichos objetivos, tratando de conocer la eficacia de los
intermediarios del canal en relación con la venta de sus productos.
En las tablas 4.44, 4.45 y 4.46 a través de las características internas de la
empresa, las del mercado en el que actúan y sus resultados, respectivamente, se
puede identificar el comportamiento estudiado en este punto, esto es, el seguimiento y control de objetivos por distribuidor.
Según los resultados de la tabla 4.44, el control y seguimiento de objetivos
por distribuidor se encuentra asociado al tamaño de empresa y a la existencia
133
¿as fundones del rnarketing en las empresas industriales canarias
de un departamento comercial. Así, la totalidad de las empresas que tienen más
de 50 empleados llevan a cabo este control y seguimiento de objetivos fijados
a cada uno de los distribuidores, y de las entidades que disponen de un departamento comercial el 96,3% lo realizan'.
En relación con las características del mercado, los valores de asociación no
muestran existencia de relación significativa alguna (véase tabla 4.45), es decir,
el seguimiento de objetivos establecidos por distribuidor no viene explicado
por ninguna característica del mercado.
TABLA 4.44. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
el Seguimiento y Control de Objetivos por Distribuidor
Características Internas
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
1
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia yfab. ptos. metal
Localizador* Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
! Tamaño de la Empresa
i Menos de 10 empleados
i Entre 10 y 50 empleados
\ Entre 50 y 100 empleados
i Más de 100 empleados
! Tipo de Propiedad
i Empresas no familiares
i Empresas familiares
| Participación en el capital
' Empresa no participada
i Empresa participada
| Tipo de mercado
' Mercado Industrial
Mercado de Consumo
\ Ambos mercados
Internacionaliración
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
i Existencia Dpto. comercial
Sin Dpto. de Marketing
; Con Dpto. de Marketing
Empresas qufF
controlan el logro
de objetivos
n
I
%
'
i
Test de
asociación
x2
P
75,0%
60,0%
100,0%
5,19
0,15
92 3%
'
76,5%
215
014
5
21
6
2
50,0%
95,5%
100,0%
100,0%
12,9
0,00
21
16
91 ,3%
80,0%
11 14
-, —
11
8
78,6%
80,0%
0,01
0,94
5
21
11
100,0%
91,3%
73,3%
3,36
0,18
29
8
82,9%
100,0%
1,6
0,2
68,8%
96,3%
6,35
0,01
23
I
6
3
5
92,0%
-
24
13
j
11
26
¡
„ . -
134
Capitulo IV
TABLA 4.45. Relación entre las Características del Mercado y el
Seguimiento y Control de Objetivos por Distribuidor
I
'
I
Características del Mercado
!
Crecimiento anual de las ventas
i Bajo
i Medio
Alto
| Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
\ Poder negociación proveedores
: Bajo
Medio
Alto
i Poder negociación clientes
Bajo
! Medio
i Alto
i Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
Empresas que
controlan oí
logro de
objetivo»
n
0
'%
3
21
12
100,0%
6
12
16
75,0%
80,8%
92,3%
80,0%
94,1%
2
100,0%
21
14
84,0%
87,5%
3
100,0%
18
15
78,3%
93,8%
22
91,7%
12
3
75,0%
100,0%
Testde
asociación
**•
P
1,48
0,47
2,03
0,36
0,44
0,80
2,38
0,30
2,74
0,25
De la tabla 4.46, en la que se muestran las relaciones existentes entre los resultados obtenidos por la empresa y el hecho de hacer un seguimiento de objetivos por distribuidores, se desprende que dicho comportamiento puede afectar
en parte a la evoluación de las ventas y, en menor medida, a la cuota de mercado.
En el caso de la cuota de mercado, a medida que aumenta la cuota de mercado alcanzada por la entidad industrial el número de empresas que controlan
la eficacia en el logro de objetivos aumenta. Lo cual indica una tendencia al
control sólo en entidades que ya poseen una situación relevante en el mercado,
quedando en una posición conformista aquellas con escasas cuotas de mercado.
Para poder realizar un seguimiento del cumplimiento de objetivos de los
intermediarios del canal, las empresas han de llevar a cabo acciones que les
135
Las funciones del marketing en las empresas industriales canarias
permiten controlar las transacciones. Estas acciones dependerán directamente
del poder de la empresa en el mercado o bien de corno sean las relaciones entre
la empresa transformadora y los intermediarios.
Tal y como se observa en el gráfico 4.4, las principales acciones utilizadas por
las empresas transformadoras canarias son; el nivel de ventas conseguido el análisis de estudios trimestrales de cómo evolucionan las ventas, el control de las
tiendas o puntos de venta, el control de las promociones como indicador de la
tendencia de las ventas, el seguimiento de las políticas de precios de los elementos del canal de distribución, el comportamiento de los mercados por
zonas de distribuidor, la captación de nuevos clientes contrastando los resultados con los alcanzados por el intermediario, el observar la repercusión existente en los precios y el realizar reuniones con los intermediarios.
TABLA 4.46. Relación entre los Resultados de las^Empresas y el
Seguimiento y Control de Objetivos por Distribuidor
—•-
—
-
'- —
-'
Resultados de la Empresa
Empresas que
controlan el logro
de objetivos
n
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio •
Alto
,
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto.
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
4
"""
T
Test de
asociación
%
12
8
9
57,1%
92,3%
80,0%
100,0%
6,45
i 0,09
2
10
25
100,0%
90,9%
83,3%
0,72
0,69
5
22
8
100,0%
84,6%
80,0%
1,09
0,57
3
19
13
100,0%
82,6%
86,7%
0,67
0,71'
3
14
18
100,0%
70,0%
100,0%
7,74
0,02
""1
136
Capitulo IV
Gráfico 4.4. Acciones para el Control de Objetivos por Distribuidores
8.5%
Reuniones frecuentes
Repercute precios
Captación nuevos clientes
Mercados y zonas distribuidor
Seguirriento políticas precios
Control promociones
6.4%
8.5%
Control tiendas
I 14.9%
Estudios trimestrales
I 14.9%
Nivel ventas
131.9%
De todo este conjunto de acciones, la que alcanza el mayor índice de utilización es el nivel de ventas alcanzado en los productos (31,9%), seguida por el
control de la venta en los puntos de adquisición de ios productos y los estudios trimestrales desarrollados a tal fin (ambas con un 14,9%). El resto se utilizan por un número muy reducido de empresas.
Caracterización y gestión de la venta con un equipo de vendedores propio
Como ya hemos mencionado, del total de empresas encuestadas un 71% realiza distribución directa. En cambio, sólo un 57% de las empresas tienen equipo de vendedores propio para la distribución y venta de sus productos. Este
dato nos indica claramente que no todos los que distribuyen directamente
cuentan con un equipo de ventas propio, que probablemente en dichos casos
acudirán a recursos humanos externos a la empresa.
En las tablas siguientes se tratará de identificar el comportamiento de las entidades que optan por distribuir con un equipo de ventas y sus características o
delimitaciones más claras.
En los resultados de la tabla 4.47 se observa como la formación de equipos
de venta se encuentra asociada con determinadas características de las empresas,
como son el sector de actividad al que pertenece, la localización provincial, el
tamaño, el tipo de propiedad y la dotación de departamento comercial.
137
Las fundones del rnarketing en las empresas industriales canarias
TABLA 4.47. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
la Gestión de un Equipo de Vendedores Propio
[
i
Empresas con
vendedores
n
%
Características Internas
' Sector de Actividad
i Alimentación y bebidas
| Madera y corcho
i Edición, artes gráficas
1
Productos Minerales no metálicos
i Metalurgia y fab. ptos. metal
, Localización Geográfica
\ Gran Canaria
¡ Tenerife
Tamaño de la Empresa
! Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
¡ Entre 50 y 100 empleados
! Más de 100 empleados
! Tipo de Propiedad
; Empresas no familiares
; Empresas familiares
Participación en el capital
' Empresa no participada
Empresa participada
< Tipo de mercado
j Mercado Industrial
; Mercado de Consumo
1
Ambos mercados
i Internacionalizaron
• No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
1
Existencia Dpto. comercial
i Sin Dpto. de Marketing
; Con Dpto. de Marketing
|
Test de
asociación
x*
P
69
9
32
13
15
67,6%
40,9%
68,1%
40,6%
37,5%
19,07
0,00
.96
42
62,3%
47,2%^-
5,28
0,02
31
78
18
18,19
0,00
6
38,8%
63,4%^
78,3%'
75,0%
67
71
64,4%
51,1%
4,317
0,03
57
30
50,4%
53,6%
0,15
0,70
19
63
55
61,3%
55,3%
57,9%
0,40
0,82
121
17
56,3%
60,7%
0,19
0,65
51
85
38,1%
81,0%
44,16
0,00
•**
Según el sector de actividad al que pertenece la entidad se aprecian diferencias significativas en la creación de equipos de venta. Los sectores impulsores
de este comportamiento son los de alimentación- y bebidas, así como la edición
y artes gráficas en los que casi el 70% de las entidades optan por distribuir de
esta manera. El resto de sectores, de corte industria! por tradición, se encuentra muy por debajo de la media.
138
Capítulo IV
TABLA 4.48. Relación entre las Características del Mercado y la Gestión
de un Equipo de Vendedores Propio
!
¡
Características del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
i Medio
• Alto
1 Concentración del sector
! Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
i Bajo
i Medio
i Alto
! Poder negociación clientes
Bajo
Medio
i Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
Empresas con
vendedores
Test de
asociación
zz
P
n
%
20
67
47
58,8%
53,6%
58,8%
0,65
0,72
23
27
68
54,8%
56,3%
59,1%
0,28
0,86
25
75
32
53,2%
56,4%
57,1%
0,18
0,91
24
68
40
53,3%
58,6%
54,1%
0,56
0,75
84
43
5
60,9%
50,0%
41,7%
3,58
0,17
.
•
La ubicación geográfica también delimita este comportamiento, en Gran
Canana las entidades optan por una distribución con equipos de venta propios
en una proporción que casi duplica a la de Tenerife.
Gran parte de las empresas con un número superior a 10 empleados optan
por esta forma de distribución, mientras que apenas una minoría de las pequeñas, con menos de 10 empleados, debido a su escaso potencial e infraestructura optan por esta posibilidad. De forma similar ocurre con las entidades 'que
han desarrollado un departamento comercial, el 81% tienen equipos de venta.
Estos resultados y el comportamiento de las entidades no familiares en el
mismo sentido, ubican la dotación propia de equipos de venta en entidades de
gran tamaño, con una organización desarrollada al menos comercialmente y
con una cultura de empresa no influida por la tradición de las empresas de
carácter familiar.
139
¿as fundones del marketing en las empresas industriales canarias
TABLA 4.49. Relación entre los Resultados de las Empresas y la Gestión
de un Equipo de Vendedores Propio
• Empresas con
vendedores
n
I
%
Resultados de la Empresa
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
i Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
. .
45,2%
55,1%
69,8%
62,2%
19
43
30
28
p_xr
41
90
0,12
7,14
0,02
4,15
0,12
59,5%
50,8%
63.9%
3,32
0,19
57,1%
55,2%
56,0%
0,04
. •'.,*
54,3%
52,2%
68£%
25
71
35
r~i
5,83
55,6%
.71,9%
51,7%
5
'
•
Test de
~
asociación
•%
22
62
46
|
20
58
51
0,98
I
Si estudiamos el comportamiento en relación con las características del mercado no observamos comportamientos diferenciados (véase tabia 4.48). Aunque
la probabilidad de éxito de nuevos competidores, A medida que la apreciación
del empresario aumenta a este respecto, hace que las entidades opten cada vez
en un menor porcentaje por equipos de venta propios. A mayor competitividad en el sector se externalizan las actividades de venta.
En lo que respecta al cruce con los resultados de la empresa, el establecimiento de equipos de venta propios guarda relación con la apreciación del
grado de fidelidad de -los clientes. Existe un mayor número de entidades que
optan por esta forma de distribución cuando se aprecia un grado medio de
fidelidad. •
Establecimiento de objetivos por vendedores
Del conjunto de empresas con equipos de venta propios aproximadamente
un 51% fijan objetivos a alcanzar por el grupo de vendedores, no planteándose el resto ningún control formal sobre la actuación comercial.
140
Capitulo IV
TABLA 4.50. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
el Establecimiento de Objetivos de Venta por Equipo de Vendedores
i
i
i
ji
Características Internas
•
.
•
Sector de Actividad
i Alimentación y bebidas
¡ Madera y corcho
i Edición, artes gráficas
i Productos Minerales no metálicos
i Metalurgia y fab. ptos. metal
| Locallzación Geográfica
¡
Gran Canaria
Tenerife
i Tamaño de la Empresa
¡ Menos de 10 empleados
I Entre 10 y 50 empleados
', Entre SO y 100 empleados
| Más de 100 empleados
j Tipo de Propiedad
. Empresas no familiares
Empresas familiares
| Participación en el capital
1
Empresa no participada
i Empresa participada
1 Tipo de mercado
¡ Mercado Industrial
Mercado de Consumo
i Ambos mercados
¡ Internacionalizaclón
No exportan mercados extranjeros
' Exportan mercados extranjeros
Existencia Opto, comercial
• Sin Opto, de Marketing
Con Opto, de Marketing
Empresas con
objetivos por
vendedores
n
I
%. .
Téstele
asociación
V
P
42
3
13
4
7
61 ,8%
33,3%
41,9%
30,8%
50,0%
7,43
0,11
46
23
48,9%
56,1%
0,58
0,44
12
37
11
6
38,7%
49,3%
61,1%
100,0%
5,73
0,05
39
30
59,1%
43,5%
39fl
007
24
12
42,9%
42,9%
0,00
1,00
9
39
21
47,4%
63,9%
38,9%
7,34
0,02
54
15
45,8%
88,2%
10,72
0,00
22
46
44,0%
55,4%
1,63
020
_J
"
I
Como se desprende de la tabla 4.50, la fijación de objetivos esta relacionada
con algunas de las características de las empresas, concretamente con el tamaño de la empresa, el tipo de propiedad, el tipo de mercado al que se dirigen y
si poseen o no actividad comercial en el ámbito internacional.
Se aprecia la existencia de una gran diferencia en la gestión del equipo de ventas entre las entidades que tienen más o menos de 50 empleados. Así, de las
141
¿as fundones del marketing en las empresas industriales canarias
entidades de mayor tamaño, el 100% establecen objetivos de venta por vendedor, mientras que las de menor tamaño sólo el 38,7% se plantea hacerlo.
La propiedad también es un factor qué permite definir comportamientos diferenciados. Un 43,5% de las entidades de carácter familiar establecen objetivos
de venta a alcanzar por sus equipos, mientras que de las de carácter no familiar
lo hacen un 59,1%.
Respecto al mercado al que se dirigen, el 64% de las empresas concentradas
en el mercado de consumo controlan a través de la fijación de objetivos la evolución de los mercados, debido probablemente a la elevada competitividad del
sector.
• ' • • . .
»
Así mismo, el 88,2% de las entidades que exportan en el ámbito internado-,
nal optan, por el comportamiento indicado, frente al 45,8% de las que no tienen actividad exportadora en mercados extranjeros. ,
•V
TABLA 4.51. Relación entre las Características del Mercado y el
Establecimiento de Objetivos de Venta por Equipo de Vendedores
Características del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
'
Alto
•
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
Empresas con
oblativos por
vendedoras
n
%
Twtde
asociación
K¿
P
8
31
29
42,1%
47,0%
63,0%
3,66
0,16
9
15
38
39,1%
57,7%
57,6%
2,53
0,28
11
37
19
44,0%
51,4%
59,4%
1,35
0,50
9
36
22
39,1%
53,7%
56,4%
1,91
0,38
40
25
2
48,8%
59,5%
40,0%
1,58
0,45
142
Capitulo IV
De acuerdo con los contrastes de asociación realizados, no existe relación significativa entre el comportamiento analizado y las características del sector
(véase tabla 4.51). No obstante, a medida que aumentan el poder en el mercado, tanto de clientes como de proveedores, o las ventas del sector, un número
mayor de entidades opta por la fijación de objetivos a los vendedores.
En la misma situación se encuentran las variables de resultados. En ningún
caso son indicadoras de un comportamiento diferenciado en la gestión del equipo de ventas.
TABLA 4.52. Relación entre los Resultados de las Empresas y el
Establecimiento de Objetivos de Venta por Equipo de Vendedores
Resultados de la Empresa
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Empresas con
objetivos por
vendedores
n
%
Test de
asociación
xz'
P
3,05
0,38
14
42,1%
55,8%
66,7%
50,0%
4
20
44
80,0%
50,0%
50,0%
1,73
0,42
11
35
20
44,0%
51,5%
57,1%
1,00
0,60
10
27
28
45,5%
44,3%
63;6%
4,18
0,12
8
26
30
40,0%
45,6%
61,2%
3,67
0,16
8
24
18
Criterios para la fijación de objetivos por vendedores
En la fijación de los objetivos las empresas hacen uso de una serie de criterios que permiten controlar fácilmente el logro de tales objetivos. En el gráfico 4.5 se recogen los criterios empleados en algún momento por las empresas
Las fundones del marketíng en las empresas industriales canarias
K
143
Gráfico 4.5. Criterios para la fijación de objetivos por vendedores
Objetivos globales f 1.3%
Nrvel corrpetencia
Satisfacción cuenta
Demanda y producción
Objetivos por zonas
Datos años anteriores
Cuota mercado
Nuevos clientes
Objetivos venta
industriales canarias y son: el nivel de ventas a alcajiztr, la captación de nuevos
clientes, la cuota de mercado alcanzada, la evolución de 4es ventas tomando
como referencia los datos de años anteriores, el planteamiento de objetivos por
zonas, la demanda y la producción del momento, la satisfacción del cliente
durante la transacción y la competencia. Como se puede observar, se trata de
criterios vinculados no sólo al volumen de ventas, sino también a otros elementos de interés a considerar por la entidad, tales como el cliente y la competencia.
De entre los citados criterios el más utilizado, además de forma única por un
gran número de empresas, es el nivel o volumen de venta que deben alcanzar
los vendedores, concretamente un 55,8%. En estos casos, la eficacia del grupo
de venta se define por volumen y no se establecen otros parámetros de éxito
en la actuación del vendedor.
Este criterio puede llevar a la empresa a una sustitución del personal de ventas que no ha logrado el objetivo, creándose inestabilidad en las relaciones
cliente-empresa. O por otro lado, se puede llegar a una excesiva focalización del
personal de ventas en lograr esas cantidades preestablecidas, descuidando aspectos relevantes en las relaciones con los clientes como son la imagen de la empresa y el producto, las necesidades en cada momento del cliente, entre otros.
Pocas empresas se plantean en sus objetivos hacer un uso combinado de criterios, centrado en el volumen de venta, en la obtención de nuevos clientes o
en la satisfacción de los mismos. Incluso las empresas en esta situación, no contemplan en ningún momento el mantenimiento de clientes, la identificación del
144
Capítulo ¡V
Gráfico 4.6. Acciones Correctoras por Incumplimiento de Objetivos del
Equipo de Ventas
Conocer motivos
Mejorar la oferta
Valorar las zonas
Incentivar
Dar información vededores
í 30.3%
Feed-bacK
Rescindir contrato
Correcciones precios
Mejorar promociones
Rotación vendedores
Bajar comisiones
15%
13,6%
Ninguna
vendedor con la empresa y el producto, la evolución del resto de empresas, etc.;
aspectos complementarios que sí definen la eficacia, y aún más importante, la
adecuación de la actuación del personal de ventas con las políticas que desarrolla la empresa.
Control y seguimiento de los objetivos del equipo de ventas
Una vez que la empresa ha establecido el conjunto de objetivos que debe
cumplir el vendedor, se pueden establecer acciones correctoras por el incumplimiento de objetivos. Según el gráfico 4.6 en las entidades industriales las
acciones correctoras más utilizadas, a excepción de un 9,1% que opta por no
hacer nada, son: bajar las comisiones al vendedor, rotar los vendedores, mejorar las promociones, corregir los precios establecidos, rescindir el contrato al
vendedor, establecer un flujo de información en doble sentido vendedorempresa, dar información suficiente a los vendedores, incentivar a los vendedores para lograr de ellos un mayor esfuerzo, valorar las zonas en las que actúa,
mejorar la oferta comercial del momento y conocer los motivos.
Destaca, con un 30,3% de respuestas, la retroahmentación (teed-back) entre
empresa y vendedor como solución acorde con las políticas actuales de la
empresa. Del resto, utilizadas por un escaso número de empresas, resalta la poca
importancia dada al conocimiento de motivos que han llevado al vendedor a
no alcanzar los objetivos previstos como elemento corrector, rotar los vendedores y darles información.
Las fundones del marketing en las empresas industriales canarias
(
145
Si el número de empresas que optan por la fijación de objetivo de venta era
menor al esperado y excesivamente concentrado en una sola posibilidad. Las
acciones correctoras por incumplimiento de objetivos poseen un nivel de respuesta aún menor, aunque la mayoría de las respuestas se concentran en una
opción a pnori adecuada, íced-bjck, que permite conocer qué falla en la actuación del equipo de ventas.
4.2,1.5. Dimensión Comunicación
Conocidas las políticas de precio, producto y distribución llevadas a cabo
por las empresas industriales canarias, nos resta saber cómo actúa para dar a
conocer su oterta'comercial al mercado objetivo. Para ello, se definen las actividades de comunicación en las industrias canarias, cyál es el nivel de importancia de cada una y la prioridad u orden en la asignación del gasto comercial,
así como los objetivos que se pretenden lograr y las razones de actuación de las
empresas.
^ ,
Las entidades industriales canarias en su mayoría acuden a diferentes vías de
comunicación para sus productos, no concentrándose en acciones específicas.
Tal y como se muestra en el gráfico 4.7, entre las ditetentes acciones que puede
llevar a cabo una empresa, la industria canaria se centra en actividades de marketing directo para dar a conocer su oferta, utilización de páginas web para
informar al cliente y ofrecer la venta de sus productos, presentación de su oferta comercial en ferias y exposiciones con la finalidad de atraer clientes, realizaGráfico 4.7. Acciones de Comunicación de las Empresas Industriales
Canarias
Rorree distribuidores
Marketing directo
rtnftirflrrjvfiMMfi"p
6.2%
146
Capítulo IV
ción de actividades de patrocinio, promociones dirigidas al equipo de ventas de
la empresa, promociones dirigidas a los distribuidores o consumidores finales
de sus productos, publicidad en los distintos medios, regalos que van unidos a
la oferta comercial y visitas de los vendedores a los clientes antes y después de
la venta con la finalidad de informar y a su vez recabar información necesaria
para la toma de decisiones.
En el gráfico 4.7 aparecen recogidas las actividades de comunicación más
comunes utilizadas por la industria canaria. Las empleadas en mayor medida
por el empresanado son la publicidad (15,6%), las. visitas vendedor-cliente
(13,6%) y la entrega de regalos (12,5%). En un segundo estadio de importancia
se encuentran las ferias y exposiciones, las actividades de patrocinio, la promoción a consumidores y el marketing directo. En último lugar, las menos utilizadas por las empresas son la promoción a los vendedores o distribuidores y
las páginas web. Resalta la posición de estos últimos si tenemos en cuenta el
empuje de las nuevas tecnologías de la comunicación, Internet, que obligan a
la empresa al menos a estar presente en dicho medio, o bien, la importancia
que como hemos visto poseen los intermediarios y los vendedores en la distribución de productos industriales.
Si tomamos los valores medios de prioridad en el gasto de cada actividad
(véase gráfico 4.8), los resultados expresan que todas tienen un elevado grado
de importancia, a excepción de las páginas web o Internet, coincidiendo con
Gráfico 4.8. Prioridad del Gasto en Actividades de Comunicación.
Visitas vend.-cliente
Regalos
Rjblcidad
FYomoc. consumidores
FVorroc- distribuidores
R-omoc. equipo de ventas
Patrocinio
Ferias y exposiciones
Internet (Pag. Web)
Marketing directo
1
Alta prioridad
2
las fundones del marketíng en las empresas industriales cananas
Gráfico 4.9. Objetivos de las Actividades de Comunicación
Transmitir caltíad
0.4%
SatLsfaccion cliente I 0.2%
Consolidar posicio morcado
1.3%
Diferenciarnos competencia
• 1.7%
Fidelizar clientes, mayor relación n^^HiB^HW 4.8%
Ftasicionar el producto
Mejorar imagen y reputación
Comunicar ventajas pto.
Incrementar ventas
Regalos navidad
Aumentar cartera clientes
a 0.8%
*
!
los resultados de utilización de dicha acción. Si comparamos ambas gráficas,
4.7 y 4.8, no existe correspondencia absoluta entre la prioridad en el gasto y el
grado de utilización de cada actividad de comunicación.
Las actividades regalos y patrocinio utilizadas en alto grado por las empresas
no son tan prioritarias en gasto comercial. Por el contrario, en el caso de las
promociones a distribuidores y el marketing directo ocurre a la inversa, poseyendo cierta prioridad de gastó en el presupuesto publicitario.
Cuáles son las causas o razones que impulsan a las empresas a actuar de esta
manera. Según los resultados recogidos en el gráfico .4.9, las industrias pretenden, con las actividades de comunicación utilizadas, alcanzar los siguientes
objetivos: aumentar su cartera de clientes, obsequiar a sus clientes con regalos,
aumentar el nivel de ventas alcanzado, transmitir o comunicar las ventajas del
producto a su mercado e intermediarios, mejorar la imagen y reputación de la
empresa, posiuonar el producto de forma adecuada, lograr niveles de fidelización superiores con los clientes, diferenciarse de la competencia, consolidar su
posición en el mercado, satisfacer al cliente y lograr transmitir la calidad de sus
productos.
A la vista de los resultados, los principales objetivos a alcanzar por las empresas cuando hacen uso de las acciones de comunicación son principalmente,
comunicar a su mercado objetivo las ventajas de sus productos o los beneficios
que les puede reportar (18,2%) y lograr un aumento de las ventas en un plazo
148
Capítulo IV
determinado (15,5%). El resto con menor importancia pero con cierta consideración pretende lograr la fidelización de sus clientes (4,8%), mejorar su imagen o reputación (5,5%) y aumentar e! número de clientes de su cartera actual
(5,2%). Los demás se menciona en pocas ocasiones y poseen escasa
importancia.
4.2.2. Marketing Interno
En el desarrollo y establecimiento de la planificación comercial deben estar
implicadas todos los recursos humanos de la empresa, de forma que todos tengan conocimiento de la situación de la empresa, objetivos y acciones, pertenezcan o no al equipo comercial. Para descubrir el nivel de integración que
posee el marketing en la organización empresarial se considera relevante apoyarse en la formación y motivación del personal de toda la organización.
TABLA 4.53. La Motivación y Formación del Personal y las Características
Internas de las Empresas
Características Interno*
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. ptos. Metal
Locallzación Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de ConsumoAmbos mercados
Intemaclonalización
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Opto, comercial
Sin Opto, de Marketing
Con Opto, de Marketing
La coordinación Interna del
nmrketlng
N
X
o
Test de
Asociación
P
F
104
23
47
34
42
3,61
3,70
3,53
3,26
3,05
1,28
1,26
1,28
1,38
1,59
0,672
0,15
161
89
3,53
3,33
1,33
1,40
•í
VíÁ
1, JO*J
n\J,¿A
"JA
81
127
1,55
1,28
1,28
0,99
1,247
0,57
8
3,46
3,36
3,68
3,88
107
143
3,58
3,37
1,28
1,41
1,453
0,22
191
49
3,34
3,54
1,41
1,42
0,785
0,37
34
117
96
3,18
3,47
3,54
1,51
1,34
1,32
0,918
0,40
221
29
3,40
3,90
1,37
1,18
3,3431
0,06
138
106
3,14
3,85
1,46
1,12
17,018
0,00
25
149
¿as fundones del marketing en las empresas industriales cananas
En las tablas 4.53, 4.54 y 4.55, se tratan de identificar comportamientos diferenciados entre empresas industriales que nos permitan delimitar las entidades
que desarrollan un marketing interno. Según estos resultados, las entidades
poseen un comportamiento próximo a la media, quiere esto decir que regularmente las empresas forman y motivan a los empleados en contacto con sus
clientes, pertenezcan o no al área comercial.
En la tabla 4.53 se ofrecen los contrastes de asociación siguiendo la metodología hasta este momento desarrollada. Se puede comprobar como existen sólo
dos características internas que delimitan un comportamiento diferenciado, la
existencia de un departamento comercial y la actividad exportadora hacia mercados internacionales.
,*
Las empresas que han desarrollado un departamento comercial llevan a cabo
actividades de formación y motivación de su personal con una frecuencia superior a la media de las empresas. Similares resultados alca/izan las entidades con
actividad exportadora a mercados internacionales, frente a las ^ue no lo hacen.
TABLA 4,54. La Motivación y Formación del Personal y las Características
del Mercado
Características del Mercado
La coordinación iiiterna del
marketinip
Test de
Asociación
F
P
n
"ü
0
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
36
127
83
3,17
3,46
3,58
1,23
1,45
1,26
1,154
0,31
Bajo
44
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos
competidores
Bajo
Medio
Alto
49
117
3,11
3,57
3,52
1,38
1,37
1,35
1,698
0,18
49
136
58
3,06
3,54
3,55
1,42
1,24
1,55
2,455
0,08
48
118
76
3,21
3,42
3,63
1,38
1,36
1,449
0,23
140
90
13
3,46
3,41
3,54 1
•1,35
[
1,40
I
1.31
1,45
0,063
I
0,93
|
150
Capítulo IV
TABLA 4.55. La Motivación y Formación del Personal y los Resultados de
las Empresas
Resultados de la Empresa
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Cuota de Mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
[La coordinación interna del
j
marketlng
X
I
N
Test de
Asociación
F
p
48
1 39
53
3,17
3,46
3,62
1,42
1,36
1,32
1,458
0,23
39
125
74
3,28
3,24
3,86
1,28
1,44
1,15
5,442
0,00
37
108
93
3,38
3,38
3,57
1,32
1,37
1,36
0,556
0,57
43
81
44
46
2,88
3,42
3,82
3,65
1,43
1,36
1,17
1,37
4,028
0,00
10
59
1 78
2,60
3,05
3,63
1,58
1,37
L_L30__.
6,404
0,00 .
|
Si tenemos en cuenta las características del mercado (véase tabla 4.54), desde
el punto de vista estadístico, ningún contraste resulta significativo. En principio, estas características no delimitan un comportamiento diferenciado con
valores cercanos a la media.
En relación con los resultados de la empresa se obtienen algunos datos relevantes. La tabla 4.55 muestra la existencia de comportamientos diferenciados
según la rentabilidad o cuota de mercado de la empresa y el grado de fidelidad
de los clientes.
La entidades con un menor nivel de rentabilidad o cuota de mercado han
optado por llevar a cabo actividades de formación y motivación en menor frecuencia. El resto, supera la media en sus valores máximos.
El grado de fidelidad posee un comportamiento similar a las anteriores, aunque en este caso, las entidades con niveles bajos de fidelidad motivan y forman
a su personal en una frecuencia menor a la generalidad.
En resumen, podemos afirmar que sólo las entidades algo más desarrolladas
y con resultados positivos establecen acciones necesarias para desarrollar un
marketing interno que sirva de apoyo a la planificación comercial.
Las fundones del marketing en las empresas industriales amar/as
151
4.2.3. Marketing Relacional
Para el estudio del marketing relaciona! en las entidades industriales i.anarhs
en relación con sus clientes, se han tenido-en cuenta dos aspeaos u-levam^s
como son la fideli/.ación y la satisfacción de los clientes.
4.2.3.1. Fidelización de los Clientes
El mantenimiento de los clientes a lo largo del tiempo es en la actualidad uno
de los grandes retos de las empresas en entornos altamente competitivos. A
prior i, las empresas están preocupadas por entablar relaciones estables para
alcanzar la fidehzacióji o lealtad de sus clientes. No obstante, cíe las empresas
industriales cananas sólo un 46% llevan a cabo acciones que pretenden lograr
la lealtad de los clientes.
<í
De las características internas de las empresas, recogidas en la tabla 4.56, los
determinantes de un comportamiento diferenciado en'relación con la sensibilidad hacia la obtención de altos niveles de ítdelización son el sector de actividad, el tamaño de la empresa y la existencia de un departamento de marketing.
El único sector donde las entidades están preocupadas por la fidelización y
superan el 50% es el de alimentación y bebidas, el resto de sectores se encuentra por debajo. Destacan los sectores de la metalurgia y de la madera con valores que apenas superan el tercio de las empresas, un 33,3% y 38,1%, respectivamente.
Si la empresa tiene una organización desarrollada en la que se ha implantado
un departamento comercial, el porcentaje de empresas preocupado por la lealtad de sus clientes se eleva algo más del 50%.
A medida que aumenta el tamaño de la empresa industrial aumenta el porcentaje de entidades, de cada estrato, preocupadas por la lealtad de sus clientes.
Es significativo que casi la totalidad de entidades con más de 100 empleados,
el 87,5%, estén preocupadas por la lealtad de sus clientes, mientras las que no
superan los 50 empleados no sobrepasan el 50% de empresas.
En general, los resultados no son muy satisfactorios,'ya que independientemente de que estén o no desarrolladas comercialmente y del sector al que pertenezcan, en realidad las entidades presentan una escasa preocupación por el.
mantenimiento de sus clientes.
152
Capitulo IV
TABLA 4.56. Relación entre las Características Internas de las Empresas y
la Realización de Actividades Encaminadas a Lograr la Fidelización de
sus Clientes
Características Internas
Sector de Actividad
Alimentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
Productos Minerales no metálicos
Metalurgia yfab. ptos. metal
Locallzación Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos mercados
Internado nal Ización
No exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Opto, comercial
Sin Opto, de Marketing
Con Opto, de Marketing
preocupadas por
la fldelizactón del
cliente
n
%
Twtdft
asociación
*z
P
58
8
19
13
13
56,3%
38,1% '
41,3%
41,9%
33,3%
8,06
0,08
74
37
48,4%
42,5%
0,76
0,38
28
59
15
7
35,4%
48,4%
65,2%
87,5%
11,47
0,00
49
62
47,1%
45,6%
0,05
0,81
50
23
45,5%
40,4%
0,39
0,53
15
52
44
46,9%
46,0%
47,3%
0,03
0,98
95
16
44,8%
57,1%
1,51
0,21
53
57
40,2%
54,8%
?;n9
0,02
En relación con las características del mercado o con los resultados logrados
por la empresa, no existe asociación significativa entre la preocupación de las
empresas por la lealtad de los clientes y los aspectos contenidos en las tablas
4.57 y 4.58.
153
¿as fundones del marketing en las empresas industriales canarias
TABLA 4.57. Relación entre las Características del Mercado y la
Realización de Actividades Encaminadas a Lograr la Fidelización de sus
Clientes
Características del Mercado
Empresas
preocupadas
por la
fidelizaclón <tel
cliente
n
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio .
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos competidores
Bajo
Medio
Alto
%
42,9%
41,5%
55,1%
j»
("59,0%
52,1%
52,2%
15
51
43
16
25
60
.
Tustde
asociación
xz
P
3,77
0,15
2,26
0,32
f
27
55
28
60,0%..
42,0%
49,1%
4,47
0,10
16
57
36
36,4%
49,6%
48,6%
2,36
0,30
63
38
9
47,4%
43,7%
69,2%
2,96
0,22
No obstante, en la tabla 4.57 existe un porcentaje elevado de entidades que
perciben una elevada probabilidad de éxito por parte de nuevos competidores
y se preocupan por la lealtad de los clientes, un 70% aproximadamente.
En cuanto a los resultados económicos se aprecia un aumento en el porcentaje de entidades preocupadas por la lealtad de sus clientes cuando se hace referencia a entidades con mayor beneficio, rentabilidad o ventas. O bien, cuando
las entidades tienen una cuota de mercado media entre el 30 y 50%.
Los resultados tampoco apoyan este dato, pero parece curioso que a menor
grado de fidelidad en los clientes, el porcentaje de industrias que se preocupan
por la lealtad también es menor. Existe una cierta correlación entre el grado de
fidelidad y las acciones a este respecto por parte de las empresas.
154
Capitulo IV
TABLA 4.58. Relación entre los Resultados de las Empresas y la
Realización de Actividades Encaminadas a Lograr la Fidelización de sus
Clientes
Resultados de la Empresa
Cuota de mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Entre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Empresas
preocupadas por la
f idelizaclón del
cliente
n
%
19
40
25
19
45,2%
Test de
asociación
f-
P
SI
*»
»
3
22
85
30,0%
39,3%
49,4%
2,85
0,24
21
44,7%
42,1%
58,8%
4,20
0,12
43,2%
56
30
17
I
44,7%
48
40,3%
41
56,9%
14
45
38,9%
42,9%
53,4%
__47.
• .
5,02
0,08
3,08
0,21
Una vez caracterizadas las empresas preocupadas por la lealtad de sus clientes, veamos qué conjunto de acciones permiten lograr la fidelización. En el gráfico 4.10 aparecen las acciones más comunes, estas son: analizar la calidad que
perciben los clientes, realizar cambios que mejoren la calidad de la oferta
comercial, ofrecer un buen servicio, establecer un contacto permanente con el
cliente y con flujo de información constante, realizar descuentos o regalos sólo
a los clientes fieles, ofrecer siempre una buena relación calidad-precio, cumplir
siempre los aspectos contratados en cada transacción, ofrecer un trato diferenciado a cada cliente, realizar obsequios, concursos, sorteos, etc. y establecer
acciones de relaciones públicas ,con los clientes.
A la vista del gráfico 4.10, las principales acciones utilizadas por las industrias
canarias son ei contacto con los clientes (27,8%),'y la oferta de un buen serví-
¿as funaones del marketing en las empresas industria/es cananas
>
155
Gráfico 4.10. Acciones para la Obtención de la Lealtad de Clientes
Relaciones públicas
Obsequios, concursos, sorteos
Trato diferenciado
Cumplir aspectos contratados
Ofrecer relación precio-calidadd
Descuento, regalos a clientes fieles
3S3 27.8%
Contacto con clientes
25.4%
Ofrecer buen servicio
127%
Introducir cantjios que mejoren calidad
AnalÉZar Calidad percibida clientes
2.4%
ció (25,4%). En niveles de importancia más reducidos se encuentran los cambios para mejorar la calidad de los productos (12,7%), obsequios y concursos
(8,7%), así cómo descuentos y regalos a clientes fieles (7,9%). Alcanza un nivel
de respuesta reducido el resto de acciones, tales como el cumplimiento de los
aspectos contratados, el trato diferenciado o la relación calidad-precio, todas
ellas determinantes para la elección de productos por parte de los clientes en
una amplia gama de productos de consumo.
4.2.3.2. Satisfacción de los Clientes
Uno de los factores que determina el grado de lealtad del cliente es su nivel
de satisfacción con el producto, con el trato recibido y con el servicio previo,
durante y posterior a la venta. En definitiva todos aquellos aspectos relacionados con la oferta comercial al alcance de los clientes.
Con este fin, se han elaborado las tablas, 4.59, 4.60 y 4.61, para determinar
el perfil de las empresas y las condiciones que favorecen la preocupación por
satisfacer a sus clientes. En sus resultados se aprecia que las industrias canarias
por término medio se preocupan regularmente por evaluar la satisfacción de sus
clientes.
En la tabla 4.59 no es posible delimitar una tipología empresarial con un
comportamiento significativamente diferenciado en la medición de la satisfacción a partir de las variables consideradas. Sólo la provincia a la que pertenece
la empresa, Gran Canaria, ofrece una preocupación mayor por medir la satis-
156
Capítulo IV
TABLA 4.59. La Satisfacción del Cliente y las Características Internas de
las Empresas
Característica» Interna»
Sector de Actividad
Aumentación y bebidas
Madera y corcho
Edición, artes gráficas
3
roductos Minerales no metálicos
Metalurgia y fab. ptos. Metal
LOcalIzaclón Geográfica
Gran Canaria
Tenerife
Tamaño de la Empresa
Menos de 10 empleados
Entre 10 y 50 empleados
Entre 50 y 100 empleados
Más de 100 empleados
Tipo de Propiedad
Empresas no familiares
Empresas familiares
Participación en el capital
Empresa no participada
Empresa participada
Tipo de mercado
Mercado Industrial
Mercado de Consumo
Ambos mercados
nternacionallzaclón
Mo exportan mercados extranjeros
Exportan mercados extranjeros
Existencia Opto, comercial
Sin Dpto. de Marketing
Con Opto, de Marketing
Preocupación de la» empresas
por la satisfacción del cítente
TMtde
Asociación
n
5Í
o
F.
P
104
23
47
34
42
3.43
3,96
3,51
3,56
3,14
1,18
1,26
1,28
1,11
1,41
1,699
0,15
161
89
3,60
3,22
1,22
1,26
5,188
0,02
81
127
25
8
3,58
3,31
3,52
3,88
1,37
1,21
1,12
1 126
0 33
107
143
3,51
3,43
1,24
1,25
0,301
0,58
191
49
3,44
3,54
1,26
1,17
0,250
0,61
34
117
96
3,38
3,44
3,52
1,33
1,21
1,29
0,184
0,83
221
29
3,44
3,66
1,25
1,23
0,772
0,38
138
106
3,37
3,57
1,34
1,13
1 473
0 22
,83
i
facción. Fruto de una mayor tradición y concentración empresarial superan la
regularidad en la medición de la satisfacción.
En cuanto al resto de variables cabría mencionar sólo que las categorías definitorias de una empresa más desarrollada y con mayor potencial ofrecen valores de frecuencia superiores al resto.
En la tabla 4.60 ocurre algo similar, las características del mercado no delimitan un comportamiento distinto en las empresas en relación con la medición
de la satisfacción de sus clientes.
La tabla 4.61 sí ofrece resultados significativos de asociación entre la preocupación por medir la satisfacción del cliente y los resultados alcanzados. Tanto
157
Las fundones del marketing en las empresas industriales canarias
el nivel de beneficios, rentabilidad y crecimiento de las ventas, así como el
grado de fidelidad de los clientes alcanza dichos niveles.
A medida que aumentan los niveles de beneficios, rentabilidad y volumen de
ventas, las empresas también se preocupan más por la satisfacción de sus clientes, midiéndola con una frecuencia superior. Para niveles de resultado económico altos se supera la generalidad en la medición de la satisfacción.
De (orina similar ocurre que a mayor grado de fidelidad de sus clientes las
empresas pasan de una frecuencia escasa de medición de la satisfacción a superar la generalidad.
En consecuencia, las entidades con una evolución positiva en sus resultados
económicos muestran una sensibilidad mayor al restó, en el cuidado de la satisfacción de sus clientes, controlando en periodos de tiempo más cortos la evolución de la misma.
. •
**»
TABLA 4.60. La Satisfacción del Cliente y las Características del Mercado
Características del Mercado
Crecimiento anual de las ventas
Bajo
Medio
Alto
Concentración del sector
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación proveedores
Bajo
Medio
Alto
Poder negociación clientes
Bajo
Medio
Alto
Probabilidad de éxito nuevos
competidores
Bajo
Medio .
Alto
Preocupación de las
empresas por la
satisfacción del cliente
o
F
P
3,11
3,47
3,59
1,19
1,29
1,20
1,872
0,15
44
49
117
3,43
3,71
3,36
1,34
1,17
1,16
1,528
0,21
49
136
58
3,16
3,54
3,52
1,45
1,14
1,30
1,706
0,18
48
118
76
3,40
3,36
3,66
1,32
1,27
1,16
1,431
0,24
140
90
3,37
3,60
| 3,23 |
1,22
1,24
1,54
1,132
0,32
N
X
36
127
83
13
r
Test de
Asociación
158
Capitulo IV
TABLA 4.61. La Satisfacción del Cliente y los Resultados de la Empresa
Preocupación de las
empresas por la
satisfacción del cliente
Resultados de la Empresa
Nivel de Beneficios
Bajo
Medio
Alto
Nivel de Rentabilidad
Bajo
Medio
Alto
Crecimiento de las Ventas
Bajo
Medio
Alto
Cuota de Mercado
Hasta un 10%
Entre 10% y 30%
Enlre 30% y 50%
Más del 50%
Grado de Fidelidad de los clientes
Bajo
Medio
Alto
I
Test de
Asociación
N
"X
o
F
P
48
139
53
3,06
3,45
3,77
1-.33
1,26
1,10
4,123
0,02
39
125
74
2,90
3,37
3,84
1,35
1,24
t,12
7,941
0,00
37
108
93
3,03
3,43
3,62
1,24
1,28
1,22
3,046
0,04
43
81
44
46
3,47
3,30
3,59
3,70
1,33
1,18
1,13
1,26
1,216
0,30
10
59
I 2,40
3,17
6,731
0,00.
178
| 3,61
1,07
1,18
1,24
159
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en octubre de 2001