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La eficacia del marketing industrial en las
empresas de maquinaria agrícola.
Un análisis de correspondencias múltiples.
CLEMENTINA GALERA CASQUET
Departamento de Economía Aplicada y Organización de Empresas Facultad de CC.
Económicas y Empresariales
Universidad de Extremadura
RESUMEN: El objeto principal de esta investigación es estudiar si las empresas de
maquinaria agrícola aplican las características del marketing industrial en su actuación
comercial, y comprobar así en qué medida este hecho repercute en sus resultados. Para
esto nos hemos basado en la característica de interfuncionalidad del marketing indus trial. La información necesaria para el contraste de las hipótesis se ha conseguido a tra vés de un trabajo de campo, y para el estudio de los datos se ha aplicado el Análisis de
Correspondencias Múltiples (ACM).
1. INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente la investigación del marketing se ha centrado más en los productos
de consumo, y así, el estudio de los productos industriales, del mercado industrial, no comienza a perfilarse, y con lentitud, hasta la década de los cincuenta. Hasta esta fecha la
acción de marketing desarrollada en la empresa de productos industriales no era diferente a la acción de marketing que desarrollaba la empresa de productos de consumo.
En la actualidad se ha superado este desfase y la investigación sobre marketing industrial se está desarrollando con más profundidad y de forma independiente al marketing de consumo. A pesar de estos avances, los diversos temas de investigación en marketing versan más a menudo sobre consumo, lo que denota un mayor atractivo del mercado de consumo –como objeto de estudio– frente al mercado industrial.
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El inadecuado papel representado por el marketing en la empresa industrial se ha manifestado tras el fracaso de numerosos productos industriales (Cooper, 1979; Urban y
Hauser, 1993); aunque en la teoría se ven reconocidas las diferencias entre el marketing
de los productos de consumo y el marketing industrial, existe una falta de reconocimiento práctico, es decir, no se da un tratamiento real diferente a los productos industriales
frente a los de consumo.
De esta forma, él error original sobre la inexistencia de diferencias entre ambos mercados, de que "las mismas fórmulas valen para distintos productos", unido a la falta de
atractivo del marketing de los productos industriales, ha influido en que el marketing industrial sea poco estudiado en comparación con el de consumo. Esta falta de interés en la
investigación motivada por la complejidad y dificultad, ha supuesto a su vez una falta de
aplicación en la empresa.
No obstante, es cada vez más reconocido el poder del marketing en la competitividad
empresarial. Por ello, el retraso en su implantación o la inadecuada forma de aplicarlo,
supone no contar con un elemento clave de la competitividad, ya se trate de empresas
que sirven al consumidor final o empresas que sirven a otras empresas. Este riesgo se
agudiza en la empresa industrial porque las cuestiones relativas al área de producción
suelen ser más estimadas que las de comercialización.
El marketing industrial –o marketing de empresa a empresa– es el marketing de bienes yservicios a clientes industriales e instituciones (Webster, 1978 ), entendiendo por
tales, aquellos que utilizan los bienes y servicios adquiridos en su propia producción de
bienes y servicios. El marketing industrial se distingue fundamentalmente por el tipo de
mercados y productos a losque se aplican los principios generales del marketing (Santesmases, 1996).
En este marco, definimos los objetivos de nuestra investigación: estudiar si las empresas de maquinaria agrícola que comercializan sus productos principalmente a escala
nacional, están aplicando los principios de marketing adaptados a los mercados a los que
sirven, es decir, aplican marketing industrial en su acción comercial, y comprobar en qué
medida este hecho repercuteen sus resultados. El cumplimiento de estos objetivos conlleva indirectamente a un tercero: realizar una aportación al marketing industrial, mediante
el conocimiento del sector de lamaquinaria agrícola.
Para el estudio del marketing industrial nos basamos en un elemento clave de su singularidad, la característica de interfuncionalidad: "Un factor distintivo del marketing industrial es que la eficacia de éste depende en gran medida de otras funciones empresariales, especialmente fabricación, investigación y desarrollo, control de inventarios e ingeniería" (Ames, 1968, p. 110).
Webster (1994, p.l6) también señala: "Lo primero que hay que entender en el markeESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 2000
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tingindustrial es su relación mucho más cercana a la estrategia corporativa global y su
mayor grado de interdependencia funcional (...) Por su propia naturaleza, el marketing
industrial necesita que todas las partes del negocio estén orientadas hacia el cliente y que
todas las decisiones de marketing estén basadas en una comprensión completa y precisa
de las necesidades de éste".
Dos son principalmente los motivos que nos han llevado a centrar el análisis en el
sector de la maquinaria agrícola frente a otros sectores industriales. Dentro del grupo de
los bienes de equipo hemos seleccionado el sector de la maquinaria agrícola, en parte,
por el peso del sector agrícola en España, pero sobre todo porque consideramos que el
papel que ha de representar este sector es muy importante en el proceso de adaptación
que el campo español debe realizar de cara al Mercado Único Europeo. El sector de la
maquinaria depende del mercado agrícola y a su vez actúa en la competitividad de éste.
La nueva situación de la agricultura, supone una agricultura más mecanizada, y una maquinaria que se adapte más a las necesidades y deseos del agricultor (más confort, más
rendimiento, más rapidez, más seguridad, etc.).
El libre mercado, la presencia de nuevas marcas, los productos más avanzados y más
diferenciados, etc. supone que la empresa de maquinaria agrícola sea más competitiva, y
en este sentido, el marketing se puede presentar como el motor de la competitividad empresarial. En la CEE se están tomando medidas tendentes a incrementar la calidad, tanto
de los productos agrícolas como de los medios de producción, y las empresas de maquinaria agrícola deberán buscar la forma de adaptarse a los nuevos requerimientos del
comprador.
Si a la escasez de estudios relacionados con el marketing industrial –sobre todo si se
comparan con los del marketing de consumo– y la novedad de los mismos, añadimos la
inexistencia de trabajos (l) sobre el marketing del sector de la maquinaria agrícola, se
pone de manifiesto el interés de esta investigación.
De acuerdo con los objetivos perseguidos hemos estructurado el trabajo en los siguientes apartados fundamentales: 1°) Definición de las variables que delimitan la singularidad del marketing industrial, es decir, de las variables relacionadas con la característica de interfuncionalidad; 2°) Estudio –mediante el análisis de correspondencias múltiples– de la presencia y relación de estas variables en la comercialización de la maquinaria agrícola, 3°) Eficacia de la aplicación del marketing industrial en el sector de la maquinaria agrícola.
(1) Sobre este aspecto se ha realizado una revisión detenida en la revista Industrial Marketing Management, especialista en temas de marketing industrial. También se consultaron otras
fuentes de información, de forma más general por ser menos especificas, como Joumal of Marketing (que representa a su vez una valiosa fuente para la revisión temábca de la literatura existente
en marketing), Joumal of Marketing Research, etc. manifiesto el interés de esta investigación.
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2. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES RELACIONADAS CON LA
CARACTERÍSTICA DE INTERFUNCIONALIDAD DEL MARKETING
INDUSTRIAL
Vamos a seleccionar una serie de rasgos particulares del marketing industrial bajo el
punto de vista de la siguiente afirmación: "En el nivel más general existe un cuerpo de
teoría, conocimiento y práctica que está en todo marketing: productos o servicios industriales y de consumo, organizaciones de negocios y organizaciones no lucrativas, etc.
Pero para comprender y atacar de manera inteligente los problemas del marketing industrial, se debe reconocer una serie de diferencias sustanciales entre el marketing industrial y el de consumo. Aunque puede ser cierto que éstas son con frecuencia diferencias de grado y no de clase, los grados de esas diferencias son sustanciales" Webster
(1994, p. l4).
Hemos comentado que una de las características singulares del marketing industrial
es la interfuncionalidad. Reconocer que la interfuncionalidad es un rasgo que distingue
al marketing industrial, quiere decir que el programa de marketing industrial requiere la
cooperación de muchas otras partes de la empresa.
En primer lugar parece lógico que la existencia de una filosofía de marketing industrial tienda a presentarse o pueda originarse con más facilidad en aquellas empresas que
poseen departamento de marketing.
No obstante, no podemos confundir la presencia o no de departamento de marketing,
con el hecho de que su existencia represente la solución de la problemática comercial de
la empresa, sobre todo, si cuando este departamento comienza a actuar, supone la separación –o el olvido de colaborar con él– por parte de los demás departamentos de la empresa. De esta forma opina Wilson (1992, p. 210): "El establecimiento de un departamento
de marketing es para todos los sectores de la empresa una señal inmediata de que se pueden olvidar del tema".
Desde nuestro punto de vista –siempre que no suponga la separación con el resto de
los departamentos o funciones– lo que sí parece claro es que la existencia de una mínima organización comercial, concretada en un departamento, puede y debe suponer el
comienzo de una orientación al mercado por parte de la empresa, situación que se presenta como vital para la empresa industrial. Por lo tanto, una auténtica política de marketing industrial para ser efectiva, debe comprometer a toda la empresa, de tal forma,
que cada departamento se oriente al mercado y no sólo el departamento comercial o de
marketing.
Se percibe en esta línea la necesidad de una buena relación de la función de marketing con las demás funciones empresariales ya que existen demasiados desequilibrios
motivados por unaexcesiva –y a veces única– atención a las funciones relacionadas con
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los aspectos técnicos y de producción, desatendiendo los comerciales. Recordando a
Ames (1968), un factor que distingue al marketing industrial es que su eficacia depende
de otras funciones empresariales, especialmente fabricación, investigación y desarrollo,
control de inventarios e ingeniería.
Además, para los productos industriales existe un mayor peligro de conflicto entre
las funciones de producción y comercialización, y a la vez, una de las particularidades
del marketing industrial es que se debe dar una buena relación entre ambas. Interesa estudiar si estas empresas aplican JIT, invierten en I+D, realizan investigaciones de mercado, etc.
También es reconocida la importancia del diseño del producto en marketing industrial: "Cualquier estrategia de producto debe empezar con productos de diseño superior"
(Eckles, 1990, p. 188).
Respecto al diseño del producto, se debe dar una fuerte relación entre marketing y la
sección de I+D, ya que el éxito de una parece estar relacionado con el de la otra; aunque
como sigue comentando Eckles (1990, p. 188) "(...) a I+D le gustaría creer que puede diseñar productos que se venderán solos pero en realidad saben que el marketing debe jugar su papel"; se vuelve a poner de manifiesto, el posible conflicto de la comercialización
con una función típica de la empresa industrial.
La última variable que consideramos es la investigación de mercados. La importancia de la investigación comercial se acentúa en los mercados industriales, ya que el éxito
o el fracaso de los productos supone un mayor beneficio o una mayor pérdida que el que
se pueda obtener –por término medio– en los mercados de consumo. Cuando se habla
del fracaso en el lanzamiento de nuevos productos, entre los motivos atribuidos a estos
fallos destacan: la insuficiente atención al proceso de comercialización (Wind y Mahajan, 1988), una deficiente planificación y ejecución del marketing (Cooper, 1979; Choffray y Lilien, 1980; Sarin y Kapur, 1990); situaciones éstas en las que suele jugar un importante papel la investigación de mercados.
De la teoría y práctica del marketing industrial hemos extraído las investigaciones
que son realizadas más frecuentemente por las empresas de productos industriales (Corey, 1979; Chisnall, 1989; Mahin, 1991); éstas son: estudios para detectar necesidades
y/o quejas de la clientela, estudios para conocer la configuración de los centros de compras y las motivaciones de cada uno de sus miembros, estudios entre los clientes de sus
propios clientes y estudios sobre el desarrollo de nuevos productos; que hemos agrupado
en dos bloques, las investigaciones sobre los clientes y las relacionadas con el desarrollo
de productos. A pesar de todo, el elevado coste y la enorme complejidad de los estudios
de mercado consiguen que las empresas industriales no les dedique toda la atención que
se merecen.
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De acuerdo con lo anterior las empresas industriales que aplican marketing industrial se deben de caracterizar por: tener una fuerte relación con las funciones de: fabricación, ingeniería, etc, y con otras características o rasgos de las empresas industriales:
JIT, I+D, investigación de mercados, etc.; de tal forma, que las empresas que no reúnan estos requisitos no pueden decir que aplican marketing industrial, aunque por el
tipo de productos que comercializan y el tipo de mercados a los que sirven sí deberían
hacerlo.
3. METODOLOGÍA Y PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS
La inexistencia de fuentes secundarias suficientes, que pudieran facilitar los datos de
comercialización de la maquinaria agrícola necesarios para nuestros objetivos, ha supuesto larealización de un trabajo de campo.
La información se ha conseguido de las empresas de maquinaria agrícola más relevantes a escala nacional a través de un cuestionario estructurado. El análisis se ha centrado en los principales fabricantes e importadores (sobre todo cuando se trata de filiales o
delegaciones de la empresa extranjera en nuestro país) porque son ellos los que fijan la
estrategia de marketing en sus productos o marcas, y esta política es la que verá reflejada
el cliente, directamente, o a través de los diferentes concesionarios y distribuidores repartidos por la geografIa nacional.
Existen en España tres asociaciones que recogen el 100% de las mayores empresas (en volumen de ventas y en cuota de mercado) que fabrican y comercializan maquinaria agrícola. Estas son: ANFAMA (Asociación Nacional de Fabricantes de Maquinaria Agrícola), ANITMA (Asociación Nacional de Importadores de Tractores y
Maquinaria Agrícola) y AGRAGEX (Agrupación Española de Exportadores de Maquinaria Agrícola). Nos limitamos a estudiar las empresas que comercializan sus productos en España y no consideramos a AGRAGEX en el análisis porque muchos de
los productos que ofrece AGRAGEX tienen unas características especiales, ya que la
actuación comercial de sus empresas está supeditada a su vocación expresamente
exportadora. No obstante, cerca del 20% de las empresas asociadas a AGRAGEX
pertenecen a una de las otras asociaciones y por lo tanto sí aparecen incluidas en el
estudio.
Al realizar el test piloto se observó que la consecución de los objetivos dependía
más de las empresas que trabajaban las principales marcas; así, la población a analizar
quedó constituida por 107 empresas, de acuerdo con el número de asociados facilitados por las respectivas asociaciones en septiembre de 1993 (aunque suman 108, una es
común a las dos asociaciones): ANFAMA, 48 empresas; ANITMA, 48 empresas;
OTRAS, 11 empresas, en este grupo recogemos empresas que habian pertenecido anESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 2000
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tes a ANFAMA y que en la actualidad –aún no siendo socios– ejercían una actividad
relevante en el sector de la maquinaria agrícola.
La recogida de información (2) se realizó: en pocas empresas (13%) –debido a la lejanía geográfica– mediante entrevistas personales; y en el resto de las empresas (87%), por
correo, previa llamada telefónica. Para esta última opción elegida, algunos de los datos se
completaron posteriormente por teléfono.
El trabajo de campo abarcó un período de 12 meses aproximadamente, a lo largo de
1994. Fue necesario tanto tiempo porque las empresas están repartidas por todo el territorio nacional, y sobre todo, por la lentitud de éstas en devolver cumplimentado el cuestionario.
Finalmente, obtuvimos 62 encuestas válidas. Con esta muestra (62 empresas), y para
un nivel de confianza del 95.5%, el margen de error máximo (%) que estamos cometiendo
es del 7,6% (P=Q=50%).
El software estadístico utilizado para el contraste empírico propuesto fue el programa
SPSS, y el método de análisis empleado ha sido el Análisis de Correspondencias Múltiples, técnica no paramétrica, que nos ha ayudado a contrastar las siguientes hipótesis:
H1: Las empresas de maquinaria agrícola, como empresas industriales que son, de ben desarrollar en la comercialización de productos los principios básicos de marketing
adaptados al mercado especial al que sirven, es decir, han de aplicar marketing indus trial.
Aunque la primera impresión es que se trata de una hipótesis evidente, no siempre lo
es, de hecho hemos comentado con anterioridad que existe una falta de reconocimiento
práctico en la aplicación del marketing industrial.
H2: Las empresas de maquinaria agrícola que aplican marketing industrial son más
eficaces que las que no lo aplican.
En relación con la segunda hipótesis, entendemos la medida de la eficacia expresada
por el valor de las ventas, ya que es la magnitud más fácil de conocer de las empresas respecto a otras como beneficios, rentabilidad, etc.
(2) Los cuestionarios siempre iban dirigidos al director o encargado comercial, y en su ausencia al director general. En ninguna situación se hizo referencia sólo al cargo, sino que además
se indicaba el nombre de la persona en cuestión. Los nombres se habían conseguido de las listas
de asociados y fueron verificados en la primera llamada telefónica.
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4. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE CORRESPONDENCIAS MÚLTIPLES
(ACM) A LAS VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL
MARKETING INDUSTRIAL
La relación de variables, definidas anteriormente, han sido las siguientes:
Invierte en I+D
Departamento de marketing
Investigación de mercado sobre clientes
Investigación de mercado sobre desarrollo de productos
Técnica de reducción de costes de inventarios
Relación de marketing con ingeniería
Relación de marketing con fabricación
Relación de marketing con administración
Relación de marketing con otras funciones
El Análisis de Correspondencias Múltiples (A.C.M.) nos permitirá analizar de qué
forma se asocian en las empresas de maquinaria agrícola estas características comunes a
las empresas que aplican marketing industrial, y también, nos ayudará a comprobar si estas empresas de maquinaria agrícola reúnen las características propias de las empresas
industriales en su acción comercial.
El elemento principal del ACM frente a otros métodos multivariantes es que nos permite estudiar además de la relación entre las variables, la relación entre las modalidades
o categorías (posibles situaciones en que se puede presentar dicha variable, o abanico de
posibilidades).
Cada una de estas variables ofrece diferentes modalidades de respuesta, las cuatro
primeras variables pueden adoptar dos modalidades, y las restantes tres (tabla n° 1).
Los valores propios en dos dimensiones son:
DIMENSION 1
DIMENSION 2
0.3293
0.2111
Aunque parecen ser valores bajos, el ACM recoge valoraciones pesimistas (Abascal
y Grande, 1989; p.l27) y así este porcentaje (54%), puede explicar con dos factores el
análisis.
Las medidas de discriminación de las variables nos indican en qué dimensión se localizan éstas, y con qué fuerza. Los valores de las variables para cada dimensión son:
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VARIABLES:
Investigación de mercados sobre clientes
Investigación de mercado sobre desarrollo de productos
Departamento de marketing
Invierte en I+D
Técnica de reducción de costes de inventarios
Relación de marketing-ingeniería
Relación de marketing-fabricación
Relación de marketing-administración
Relación de marketing-otras funciones
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Dimensión 1
Dimensión 2
0.108
0.473
0.132
0.480
0.162
0.639
0.574
0.389
0.007
0.067
0.036
0.202
0.033
0.125
0.424
0.460
0.339
0.214
En ambas dimensiones, se observa que las variables se encuentran en la parte positiva. En la figura n° 1 se reflejan estas medidas de discriminación. El ACM no sólo nos
permite estudiar las relaciones entre las variables, sino también entre las modalidades, y
de esta forma se puede analizar qué modalidades se dan a la vez y cuáles no. Los valores
de las modalidades en cada dimensión se localizan en la tabla n° 1, y a partir de ahí analizamos sus relaciones.
Fig. n.º l: Medidas de discriminación
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Tabla n.° 1: Medidas de las modalidades en cada dimensión según el ACM
VARIABLES Y MODALIDADES
F1
F2
-0.29
0.37
0.23
-0.29
-0.76
0.62
0.21
-0.17
-0.62
0.23
0.76
-0.29
-0.82
0 59
0.21
-0.15
-0.46
0.08
0.40
0.14
0.72
-0.33
-0.88
-0.55
0.84
0.34
-1.21
0.36
-0.73
0.22
0.88
-0.09
-1.68
0.60
-0.35
-0.16
1.15
0.01
-2.42
0.50
0.18
0.00
-0.04
0.94
0.00
-0.23
Investigación de mercado s/ clientes
SI INVESTIGA (siimcl)
NO INVESTIGA (noimcl)
Investigación de mercado sobre desarrollo de producto/s
SI INVESTIGA (siimpt)
NO INVESTIGA (noirnpt)
Departamento de Marketing
SI DEPART. MK (sim)
SI DEPART. MK (nom)
Inversión en I+D
SI INVIERTE (sii+d)
NO INVIERTE (noi+d)
Técnica reducción de costes inventario
JIT (jit)
OTRA (otra)
NINGUNA (ningu)
Relación de marketing con ingeniería
RELACION FIJERTE (ingfu)
RELACION DEBIL (ingdeb)
REL. INDEPENDIENTE (ingind)
Relación de marketing con fabricación
RELACION FUERTE (fabfu)
RELACION DEBIL (fabdeb)
REL. INDEPENDIENTE (fabind)
Relación de marketing con administración
RELACION FUERTE (admfu)
RELACION DEBIL (admdeb)
REL. INDEPENDIENTE (admind)
Relación marketing con otras funciones
RELACION FUERTE (otrfu)
RELACION DEBIL (otrdeb)
REL. INDEPENDIENTE (otrind)
PRIMER FACTOR:
El primer factor recoge el 30% de la inercia. En el primer eje, las cuestiones que tienen
una contribución mayor son: la investigación de mercado sobre el desarrollo de producto/s; la inversión en I+D; las relaciones de marketing con ingeniería y las relaciones de
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marketing con fabricación; también destaca -aunque un poco más alejada- la relación de
marketing con administración.
Además, tienen una contribución pequeña –pero mayor que en el factor 2– las variables: investigación de mercado sobre clientes y las técnicas de reducción de inventarios.
Las modalidades –todas en la parte negativa– que sobresalen son: sí investigación en
desarrollo del producto (-0.76), sí I+D (-0.82), sí JIT (-0.46), relación fuerte de marketing con ingeniería (-0.88) y relación fuerte de marketing con fabricación (-0.73); también se podría incluir sí departamento de marketing (-0.62), pero como tiene más peso en
el factor 2 la explicamos después. Con valores pequeños pero un poco más que en el F2,
están las modalidades: sí investigación de clientes (-0.29) y relación fuerte de marketing
con administración (-0.35).
Atendiendo a las modalidades de mayor peso, el Fl se podría interpretar como un
factor de "relación relevante de marketing con tecnología".
En la parte positiva del factor 1 destacan: relación independiente de marketing con
ingeniería (+0.88), fabricación (+0.88) y administración (+1.15); no investigación de
mercados sobre el desarrollo del producto (0.62), no inversión en I+D (0.59), y, ninguna
técnica de reducción de costes de inventarios (0.40).
Podemos decir que es un factor que opone: el invertir en I+D; la investigación sobre
el producto, y las relaciones fuertes de marketing con ingeniería y fabricación (y menos
con administración), a: no invertir en I+D, no investigar sobre el producto, no utilizar
técnicas de reducción de costes de inventarios e independencia de la función de marketing con las funciones de ingeniería, fabricación y administración.
SEGUNDO FACTOR:
El factor F2 explica un 21% de la información. Las variables que más han contribuido en su formación son: relaciones de marketing con ingeniería, con fabricación y con
administración; con menos fuerza –pero más que en el factor 1– están: las relaciones de
marketing con otras funciones y el departamento de marketing.
Respecto a las modalidades, destacan especialmente y en la parte negativa: relaciones débiles de marketing con fabricación (-1.68), con ingeniería (-1.21), y con administración (-2.42); bastante más alejadas: 'no' departamento de marketing (-0.27), ninguna
técnica de reducción de costes de inventarios (-0.33), relaciones independientes de marketing con otras funciones (-0.23).
En la parte positiva sobresale: sí departamento de marketing (0.76), otra técnica de
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reducción de costes de inventarios (0.72) y relaciones de independencia de marketing
con fabricación (0.6), relaciones independientes con administración (0.6); relaciones
fuertes de marketing con otras funciones (0.94); y muy poco: relaciones independientes
de marketing con ingeniería (0.34).
Es decir, fundamentalmente se oponen las relaciones débiles de la función de marketing (con las funciones comentadas) a las relaciones de independencia. Es llamativo que
las modalidadesde independencia están más relacionadas con sí departamento de marketing y otra técnica de reducción de costes de inventarios; frente a las débiles, que se caracterizan –pero con poco valor– por no tener departamento de marketing y ninguna técnica de reducción de costes de inventario.
Respecto a las relaciones de independencia, aunque los valores de las modalidades
sean mayores en la dimensión 2, no hemos de perder de vista que este factor explica menos inerciaque el primero.
Este factor podría considerarse como "relación irrelevante de marketing con tecnología".
En la figura n.° 2, plano (1,2) se observan las relaciones entre modalidades –según
los valores de la tabla n° 1–, en éste se recoge el 54% de la información.
El grupo situado en el campo negativo (segundo cuadrante) indica que existe un grupo de empresas que se caracterizan porque invierten en I+D, realizan investigaciones de
mercado (preferentemente sobre el desarrollo del producto pero también sobre clientes);
aplican, como técnica de reducción de costes de inventarios, JIT; y además, la función de
marketing se relaciona fuertemente con ingeniería y fabricación (y un poco menos con
administración).
En el campo positivo (primer cuadrante) están las empresas que se caracterizan por
todo lo contrario (las modalidades 'no') y porque tienen relaciones independientes; son
las que aplican otra técnica de reducción de inventarios, y también tienen departamento
de marketing (F2).
Las empresas que: no invierten en I+D, no tienen departamento de marketing, no realizan investigaciones de mercado, no aplican ninguna técnica de reducción de costes, están en el cuarto cuadrante, y también son las que tienen relaciones débiles de marketing
con fabricación.
La relación débil con ingeniería es una característica común a los grupos del segundo
y cuarto cuadrante; y administración débil al grupo del cuarto cuadrante. El conjunto de
relaciones débiles con marketing (valoradas altas en F2) apenas tienen relación con otras
características.
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En el primer cuadrante las que tienen relaciones independientes de marketing con fabricación, ingeniería y administración, aparecen muy próximas, es decir, que existe un
grupo de empresas que tienen como norma no relacionar la función de marketing con las
diferentes funciones de la empresa. Estas empresas no son necesariamente las que no tienen departamento de marketing.
Fig. n.º 2: Cuantificación de las modalidades (plano 1, 2)
4. EL ANÁLISIS DE CORRESPONDENCIAS MÚLTIPLES
CON LA VARIABLE VOLUMEN DE VENTAS
A continuación intentamos completar el análisis anterior con la introducción de una
nueva variable: el volumen de ventas. Se ha utilizado esta variable y no la de beneficios
que sería más apropiada, porque –aunque se solicitaba en el cuestionario– no se consiguieron datos suficientes de las empresas.
Se ha considerado esta nueva variable con el fin de ver en qué medida se relaciona
con las variables ya comentadas, y sobre todo para comprobar si las empresas que aplican marketing industrial son las que presentan los mejores resultados (mayores ventas).
La variable volumen de ventas en su origen recogía cinco modalidades pero se observó que la quinta modalidad (> 1000 millones) ofrecía una alta distorsión (debido a que la
presentaban muy pocas empresas) y por esto la hemos incluido en el grupo anterior (de
500 a 1000 millones).
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"Las modalidades raras, elegidas por pocas personas, alejan mucho a sus poseedores
de los demás, y por lo tanto contribuyen mucho a la formación de los ejes" (Grande,
1994, p. 463). Por eso es aconsejable eliminar del análisis las modalidades atípicas,
uniéndolas a las más próximas, si no se hace así, los primeros factores pueden estar determinados por éstas y no reflejar situaciones generales.
Los cambios que se han producido en las dimensiones -al introducir la variable volumen de ventas- son muy pequeños, tanto para las variables como para las modalidades.
Los valores propios en dos dimensiones son:
DIMENSION 1:
DIMENSION 2:
0.3103
0.1935
Es decir, se explica el 50.4%, un poco menos respecto al análisis primero (54%). Las
variables -teniendo en cuenta la inercia de la nueva variable volumen de ventas- quedan
representadas de la siguiente forma en cada factor:
VARIABLES:
Volumen de ventas
Investigación de mercados sobre clientes
Investigación de mercado sobre desarrollo de productos
Departamento de marketing
Invierte en I+D
Técnica de reducción de costes de inventarios
Relación de marketing-ingeniería
Relación de marketing-fabricación
Relación de marketing-administración
Relación de marketing-otras funciones
Dimensión 1
Dimensión 2
0.207
0.113
0.475
0.202
0.475
0.187
0.549
0.487
0.402
0.007
0.081
0.073
0.025
0.257
0.024
0.109
0.366
0.485
0.299
0.217
Se observa que la contribución de cada variable no varía apenas para cada factor, excepto la variable departamento de marketing que antes venía explicada más por el segundo factor, y ahora prácticamente se comparten con ambos factores. El volumen de ventas
contribuye más en el primer factor, pero con muy poco peso. Estos datos se reflejan en la
figura n° 3.
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Fig. n° 3: Medidas de discriminación (con volumen de ventas)
Hemos comentado que los valores de las modalidades –al igual que ha ocurrido con
las variables–, apenas se modifican. La variable volumen de ventas presenta cuatro categorías o modalidades, con valores más bien bajos en cada factor, excepto la modalidad
mayor a 500 millones (-0.61 en el primer factor). Los valores de las modalidades de la
variable en cada dimensión o factor son:
<100 millones
101-300
301-500
>500
Fl
0.45
0.35
-0.36
-0.61
F2
-0.40
0.01
-0.30
0.39
Las modalidades de todas las variables aparecen en la tabla n°2; los comentarios para
cada factor son semejantes a los del análisis anterior (tabla n°l), y por ello, sólo nos detendremos a considerar las modalidades de la nueva variable.
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Tabla n° 2: Nuevas medidas de las modalidades según el ACM
VARIABLES Y MODALIDADES
F1
F2
-0.29
0.38
0.24
-0.319
-0.76
0.63
0.17
-0.14
-0.76
0.27
0.86
-0.30
-0.81
0.59
0.18
-0.13
-0.49
0.09
0.43
0.11
0.70
-0.30
-0.78
-0.58
0.79
0.16
-1.10
0.43
-0.68
0.22
0.81
-0.16
-1.62
0.68
-0.35
-0.23
1.17
-0.01
-2.24
0.50
0.17
0.00
-0.04
0.95
0.00
-0.23
Investigación de mercado s/ clientes
SI INVESTIGA (siimcl)
NO INVESTIGA (noimcl)
Investigación de mercado sobre desarrollo de producto/s
SI INVESTIGA (siimpt)
NO INVESTIGA (noirnpt)
Departamento de Marketing
SI DEPART. MK (sim)
SI DEPART. MK (nom)
Inversión en I+D
SI INVIERTE (sii+d)
NO INVIERTE (noi+d)
Técnica reducción de costes inventario
JIT (jit)
OTRA (otra)
NINGUNA (ningu)
Relación de marketing con ingeniería
RELACION FIJERTE (ingfu)
RELACION DEBIL (ingdeb)
REL. INDEPENDIENTE (ingind)
Relación de marketing con fabricación
RELACION FUERTE (fabfu)
RELACION DEBIL (fabdeb)
REL. INDEPENDIENTE (fabind)
Relación de marketing con administración
RELACION FUERTE (admfu)
RELACION DEBIL (admdeb)
REL. INDEPENDIENTE (admind)
Relación marketing con otras funciones
RELACION FUERTE (otrfu)
RELACION DEBIL (otrdeb)
REL. INDEPENDIENTE (otrind)
Se observa que en el primer factor y en la parte negativa contribuyen las modalidades
de mayor volumen de ventas (de 301-500 y ~500), frente a las de menor volumen de
ventas en la parte positiva (<100 y de 101-300). En el segundo factor contribuyen más:
<100 millones en la parte negativa, y >500 en la parte positiva.
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Por último, en la figura n° 4 (plano 1,2) se vuelve a observar que las modalidades de
las variables anteriores apenas se modifican, superponiéndose prácticamente las modalidades del volumen de ventas a las de la figura anterior (fig. n°2).
Sobre la interpretación de los ejes hemos de añadir que las modalidades de mayores
volúmenes de ventas se unen al grupo de empresas que tienen relaciones fuertes de marketing con las funciones de ingeniería, fabricación y administración, aplican JIT, invierten en I+D, y realizan investigación de mercados. En concreto, la modalidad de >500 millones se relaciona mejor con este grupo.
Las empresas con menores volúmenes de ventas son aquellas que no aplican JIT, ni
investigan, ni tienen departamento de marketing, ni invierten en I+D; y en cierta medida
al estar en el cuadrante 1 y 4 se trata de empresas cuya función de marketing es más bien
independiente del resto de funciones o débil en el caso de fabricación. Esto no quiere decir que todas las empresas cuya función de marketing es independiente de otras funciones, sean las que tienen menores beneficios, ya que al tomar valores positivos altos en el
factor 2 se relacionan también con las empresas de más de 500 millones de ventas, aunque en menor grado que con la variable de relaciones fuertes.
En la tabla n° 3 se recogen de forma esquematica las diferencias generales entre las
empresas de maquinaria agrícola que aplican, o no, marketing industrial.
Tabla n.º 3: Características de las empresas que aplican,
o no, marketing industrial
EMPRESAS QUE APLICAN
MARKETING INDUSTRTAL
EMPRESAS QUE NO APLICAN
MARKETING INDUSTRTAL
• Tienen departamento de marketing
• Invierten en I+D
• Realizan investigaciones de mercado
(sobre desarrollo del producto y sobre
clientes)
• Aplican JIT
• Función de marketing se relaciona
fuertemente con ingeniería y fabricación (y menos con administración)
• Empresas con mayores volúmenes:
301-500 y en concreto, las de más de
500 millones
• No tienen departamento de marketing
• No invierte en I+D
• No relizan investigaciones de mercado
de ningún tipo
• No aplican JIT
• La función de marketing se relaciona
débilmente o es independiente de las
de producción (fabricación e ingeniería)
• Son las de menores volúmenes de ventas, en concreto menos de 100 millones
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Fig. n.º 4: Cuantificación de las modalidades incluida
la variable volumen de ventas (plano 1, 2)
5. CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos nos han permitido conocer el comportamiento comercial de
las empresas de maquinaria agrícola, y descubrir algunos de los fallos de estas empresas
al servir al mercado industrial (compuesto en nuestro caso principalmente por explotaciones agrarias). Este estudio se podría completar con el análisis de otros sectores (equipos de construcción, obras públicas, maquinaria herramienta, etc.) con el fin de obtener
una visión general sobre las empresas de bienes de equipo..
Si una de las características de las empresas industriales es la interfuncionalidad, y
hemos comprobado que para las empresas de maquinaria agrícola no siempre se presenta, podemos concluir que existe un grupo de empresas que no han integrado en su actuación comercial una "filosoIqa" de marketing industrial. Estas empresas pueden llevar a
cabo un marketing general (tengan o no departamento), pero no distinguen en su actuación comercial ciertas particularidades del marketing industrial, y en concreto, la de la
interdependencia funcional.
De esta forma, no podemos corroborar la hipótesis 1, es decir, que el hecho de que la
empresa de maquinaria agrícola sea una empresa industrial, entendida como aquella que
vende productos destinados al mercado industrial, no conlleva a la aplicación de un marketing industrial.
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Por otra parte, existe un grupo de empresas que sí presentan esta particularidad, y son
las que tienen mayores volúmenes de ventas. Se puede así constatar la hipótesis 2, aunque con cierta matización, ya que no se puede afirmar -aunque parezca lo más lógicoque las empresas que aplican marketing industrial son las que consiguen mayores ventas,
porque puede ser lo contrario: que las de mayores ventas sean las que se puedan permitir
el lujo (es costoso, pero más rentable) de adaptar los principios generales de marketing al
tipo de productos que comercializan.
En todo caso existe una asociación clara entre el volumen de ventas y las variables (o
aspectos) de marketing industrial, es decir, se puede presumir una mayor eficacia en los
resultados por parte de las empresas que reconocen el valor estratégico y la fuerza competitiva de aplicar un marketing adecuado a sus productos y a sus mercados, el marketing industrial.
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