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16 Marketing
DENTAL TRIBUNE Hispanic & Latin America
No se empieza la
casa por el tejado
E
ste texto del experto en márketing dental Daniel Izquierdo
combina dos artículos sobre la estructura y organización de
la clínica dental.
Hace unos pocos años un dentista
en insistió tanto en que acudiera a
su clínica para un asesoramiento
individual que me deje convencer.
La verdad es que –llamémoslo Juan–
me parecía no solo un buen dentista
sino una gran persona que se dedicaba con toda su alma a atender a
cada uno de sus pacientes de forma
extraordinaria. A estos no les importaba esperar, a menudo más de una
hora, para ser atendidos.
Juan acudió a mí con la idea de mejorar su marketing dental, en concreto su imagen, apariencia y publicidad frente a futuros pacientes. Una
vez en la clínica y viendo el equipo
* Director
y fundador
de Swiss
Dental
Marketing.
en plena acción, no tardé ni diez minutos en constatar que reinaba una
completa desorganización: la coordinación entre las auxiliares era
prácticamente inexistente, Juan y
su segundo dentista dedicaban mucho más tiempo a sus pacientes que
el planeado en el programa de citas,
habían trabajos que se duplicaban,
mientras otros no se realizaban.
Desde dentro hacia fuera
Para la gran mayoría de los dentistas
el marketing dental se reduce a la
promoción y la publicidad de la clínica. Sin embargo, el marketing profesional es más complejo y va más
allá de lo que la mayoría cree. Al fin
y al cabo el marketing forma parte de
la gestión de empresas, que engloba
aspectos adicionales como contabilidad, liderazgo y organización.
Esta falta de organización era justo
el gran problema del gabinete odontológico de Juan, y no la publicidad
Cada casilla del organigrama refleja una tarea, independientemente de quién la realice. A menudo el mismo trabajador cumple con dos o tres responsabilidades al mismo tiempo. El orden vertical con líneas entre los distintos campos refleja la jerarquía.
como él pensaba. Antes de invertir
tiempo, esfuerzo y dinero en el marketing dental hacia fuera –el denominado marketing externo y el marketing interactivo– es imprescindible
tener bien definido el marketing
interno, o sea las relaciones entre
la clínica como entidad empresarial
y su personal, incluyendo al mismo
titular. Si el marketing interno no
funciona, tampoco tendrá exito el
marketing dirigido al paciente y el
entorno. Siempre hacen falta unos
cimientos sólidos para poder construir una buena casa.
Definición de la estructura
No solo son las grandes empresas
e instituciones las que usan organigramas para definir la estructura
interna, describir los distintos puestos y plasmar de forma gráfica las jerarquías. Las cadenas y franquicias
dentales también recurren a este
elemento de la organización empresarial con el objetivo de garantizar
una eficacia óptima.
Un organigrama también se puede
elaborar para empresas pequeñas,
ya que describe los diferentes traba-
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jos y puestos, independientemente
del número de empleados. Incluso
en un gabinete odontológico con
solo un dentista-titular y uno o dos
auxiliares existen una serie de tareas
mínimas como, por ejemplo,
1. la labor odontológica
2. el trabajo del odontoauxiliar
3. la atención al paciente antes y después de la intervención
4. la preparación de la sala y del material
5. la administración de la base de datos, incluido historia médica y recalls
6. la facturación
7. la administración general, como
pagos, contratos, impuestos, etc.
8. control de suministros y compras,
9. la elaboración de presupuestos
10. limpieza de las instalaciones
11. marketing y publicidad
Uno de los objetivos de un organigrama consiste en hacer ver las distintas tareas dentro de una empresa y
el volumen de trabajo que conllevan.
Por esta razón, siempre se debe de
incluir una cuantificación en forma
de horas a la semana o % de trabajo al mes. Si el dentista es su propio
jefe le corresponderán las tareas 1,
7, 8, 9 y 11. ¡Mucho trabajo para una
persona!
El organigrama es una herramienta
de marketing dental porque ayuda a
regular las competencias dentro de
la clínica y a evitar problemas entre
el personal. El mismo refleja la totalidad de las tareas y es un indicador
muy importante para la planificación
y selección de los (futuros) recursos
humanos. En vez de contratar una
segunda auxiliar de clínica puede
que tenga más sentido fichar un administrativo que se encargue de toda
la trama administrativa, incluido los
tan importante recalls y el marketing. Una contratación de dicho tipo
permitiría al personal odontológico
atender de forma más completa a los
pacientes, trabajo para el que ha sido
formado, trabajo de especialista, que
es realmente el que aporta beneficios económicos.
El organigrama no solo refleja las
jerarquías que existen hasta en el
gabinete odontológico más humilde,
sino que describe las distintas tareas
por realizar, desde la intervención
en el sillón a la facturación o la gestión de pedidos de material.
Funciones definidas
El organigrama es el punto de partida para la elaboración de las descripciones de puestos. Estas, ya lo dice el
nombre, definen los trabajos de cada
uno de los puestos y describe los objetivos, las obligaciones y las competencias de cada cargo.
El primer punto de una descripción
de puesto especifica el nombre del
puesto y su volumen de trabajo: empleo al cien por cien o, por ejemplo,
de media jornada.
El segundo párrafo resume los objetivos del puesto en líneas generales.
Por ejemplo: «El auxiliar de clínica
Organigrama que diferencia entre el márketing interno y externo.
asiste al odontólogo durante sus intervenciones, se encarga de la programación de las citas y de la actualización de los historiales médicos».
El tercer punto va más a fondo y describe de forma detallada todas las
tareas que deben ser desarrolladas
por el titular de este puesto. Para que
realmente funcione en el día a día es
imprescindible valorar las diferentes
tareas por prioridades. Cada una de
las labores descritas se debe cuantificar con horas de trabajo, para verificar si es real el volumen de trabajo.
Si se llegan a sumar más de 40 o 50
horas a la semana habrá algún fallo:
se tienen que transferir ciertas tareas a otro puesto o buscar personal
adicional.
El cuarto paso de la descripción de
trabajo describe la integración organizadora del puesto de trabajo,
de acuerdo con el organigrama anteriormente elaborado. Ante todo, se
trata de definir el puesto superior, el
puesto subordinado y las sustituciones.
litarán la búsqueda del personal.
Iniciativa para mejorar las perspectivas
Reflexionar sobre el organigrama y
las descripciones de puestos de su
propia clínica dental –ahora y en un
futuro– requiere tiempo y trabajo.
Pero una vez elaborados serán útiles
durante mucho tiempo y facilitarán
considerablemente el funcionamiento de la clínica. Se evitarán, como ya
se ha mencionado, duplicidad tareas
o malentendidos entre el personal. Y
se facilitará la evaluación de la incorporación de nuevo personal, aspecto
fundamental para que la atención al
paciente sea óptima.
El personal a incorporar: ¿cumple
el currículum con el perfil redacta-
do en la descripción del puesto? ¿Es
preferible escoger un aspirante con
poca experiencia odontológica pero
con altos conocimientos en otros
campos? ¿O es mejor una persona
con un perfil odontológico alto?
Desde el punto de vista del marketing dental interno la respuesta a
esta pregunta está clara: más vale
escoger una persona con habilidades
externas a la odontología. ¿Por qué?
Porque un titular puede fácilmente formar a sus colaboradores en el
campo de la odontología, mientras
que no tiene la misma competencia
para desarrollar las habilidades de
su personal en otras disciplinas.
Recursos
• SDM: www.swissdentalmarketing.com
Un puente con los pacientes
El quinto aspecto es muy importante, sobre todo para la persona que
lo ocupa, la descripción del nivel de
autonomía y de los poderes para poder realizar el trabajo y cumplir con
objetivos definidos. Aunque muchos
jefes no lo tengan en cuenta: cuando
más responsabilidades engloba un
puesto, mayor nivel de autonomía
requiere el trabajador.
El último y sexto capítulo incluye el
perfil que debe aportar la persona
que aspira a dicho puesto, especificando criterios odontológicos así
como aspectos no-dentales, como
experiencia administrativa o habilidades sociales. Estas exigencias faci-
Tender un puente de comunicación con cada uno de los pacientes es
imprescindible para establecer un diálogo de éxito. En este video el
autor ofrece importantes consejos, tanto para el dentista como para el
personal auxiliar: www.youtube.com/watch?v=O61ItKo4T1g.