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ADMINISTRACIÓN DE CARTERA DE CLIENTES
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INFORMACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CLIENTES PARA
DECISIONES COMERCIALES
SATISFACCIÓN TOTAL DEL CLIENTE
El nivel de satisfacción del cliente después de la compra depende de los
resultados de la oferta en relación con sus expectativas previas. En general, la
satisfacción es una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar
la experiencia del producto (o los resultados) con las expectativas de beneficios
previas.
Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si
los resultados están a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si
los resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o
encantado. [1]
Aunque las empresas centradas en el cliente intentan generar un nivel de
satisfacción alto, éste no es su objetivo primordial. Si la empresa aumenta la
satisfacción del cliente reduciendo el precio o aumentando los servicios, los
beneficios podrían descender. Las empresas pueden aumentar su rentabilidad con
otros medios diferentes al aumento de la satisfacción (por ejemplo, mejorando los
procesos de fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo). [4]
Asimismo, los grupos que participan en un negocio son diversos: empleados,
distribuidores, proveedores y accionistas. Una mayor inversión en la satisfacción
del cliente podría suponer desviar fondos dirigidos a la satisfacción de los demás
“socios”.
En último término, la empresa debe tener una filosofía encaminada a generar un
alto nivel de satisfacción para los clientes, propiciando niveles de satisfacción
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adecuados para el resto de los participantes en el negocio, en función de sus
recursos totales.
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE.
La figura presentada a continuación muestra un sistema de análisis de rentabilidad
del cliente que resulta muy útil [2]. Los clientes aparecen en las columnas, y los
productos en las filas. En las celdas aparece un indicador de la rentabilidad de
vender el producto correspondiente al cliente de esa columna.
Fuente: Kotler P., Keller K. (2006). “Dirección de Marketing”, 12va edición. México. Editorial Pearson Educación.
Así vemos que el cliente 1 es muy rentable porque compra tres productos
rentables (P1, P2 y P4). El cliente 2, por su parte, es un cliente mixto porque
compra un producto rentable y un producto no rentable. Por último, el cliente 3 es
un cliente que genera pérdidas para la empresa, porque compra un producto
rentable y dos no rentables.
¿Qué puede hacer la empresa con los clientes 2 y 3?
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1. Puede aumentar el precio de sus productos menos rentables o eliminarlos, o
2. puede intentar vender a estos clientes productos rentables.
La empresa no debería preocuparse por perder clientes no rentables. De hecho,
la compañía puede animarlos a pasarse con la competencia.
El análisis de rentabilidad del cliente se realiza mejor con las herramientas de
una técnica contable conocida como sistema de costeo por actividades (ActivityBased Costing o sistema ABC). La empresa calcula todos los ingresos
provenientes del cliente, menos el total de costos.
Este total no sólo debe incluir la fabricación y distribución de productos y servicios,
sino también los costos que implica responder a llamadas telefónicas del cliente,
visitarlo, darle obsequios, etc., es decir, los costos de todos los recursos de la
empresa destinados a atender al cliente. Una vez hecho esto con cada cliente, es
posible clasificar a la clientela en diferentes grupos: clientes platino (los más
rentables), clientes oro (rentables), clientes hierro (poco rentables pero deseables)
y clientes plomo (poco rentables e indeseables).
Lo que tiene que hacer la empresa es conseguir que los clientes hierro se
conviertan en clientes oro, que los clientes oro se conviertan en clientes platino, y
reducir el número de clientes plomo o hacerlos rentables aumentando los precios
que les cobra o reduciendo los costos que implica brindarles atención.
En términos más generales, los ejecutivos de marketing deben segmentar los
clientes en dos grupos: aquellos a los que vale la pena atender y aquellos que
resultan potencialmente menos lucrativos y que deberían recibir poca o ninguna
atención.
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Don Peppers y Martha Rogers han detallado gran parte del trabajo preliminar que
conlleva la administración de relaciones con los clientes en una serie de libros [3],
describen un proceso de cuatro fases para el marketing personalizado, que se
puede extrapolar a la administración de relaciones con los clientes como sigue:

Seleccione el público objetivo y los clientes potenciales. No persiga a
todos los consumidores. Cree, mantenga y cultive una base de clientes
amplia con información proveniente de todos los canales y puntos de
contacto.

Diferencie a los consumidores según 1- sus necesidades y 2- El valor
que suponen para la empresa. La inversión de esfuerzos debe ser mayor
para los clientes más valiosos. Utilice el sistema de costeo ABC y realice
una estimación del valor de vida de los clientes. Calcule el valor actual neto
de todos los beneficios futuros provenientes de compras, niveles de margen
y número de clientes, menos los costos de atenderlos.

Interactúe con los clientes de manera individual para conocer mejor
sus necesidades y establecer relaciones más sólidas con ellos.
Formule ofertas personalizadas, y comuníquelas de forma personal.

Personalice productos, servicios y mensajes para cada cliente. Facilite
la interacción empresa-cliente mediante el centro de atención al cliente y el
sitio Web.
La tabla presentada a continuación [4] señala las diferencias fundamentales entre
el marketing de masas y el marketing personalizado. Uno de los factores clave del
valor que tiene una empresa para los accionistas es el valor agregado de su base
de clientes.
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Fuente: Kotler P., Keller K. (2006). “Dirección de Marketing”, 12va edición. México. Editorial Pearson Educación.
ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES
Las empresas de éxito aumentan el valor de su base de clientes aplicando a la
perfección estrategias como las siguientes [4]:

Reducir el índice de abandono de los clientes. Para ello, por ejemplo, la
selección y formación de los empleados con el fin de que sean
comprensivos y agradables con los clientes aumenta las probabilidades de
que las preguntas inevitables que realizan los consumidores antes de
comprar sean respondidas satisfactoriamente.

Incrementar la longevidad de la relación con el cliente. Cuanto más
participa un cliente en la empresa, más probable es que le sea leal. Algunas
empresas tratan a sus clientes como socios (especialmente cuando se trata
de relaciones de negocio a negocio), solicitando su ayuda a la hora de
diseñar nuevos productos o de mejorar sus servicios.
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
Fomentar el potencial de crecimiento de cada cliente mediante la
“participación de cliente”, la venta cruzada y la venta hacia arriba.54
Por ejemplo, Harley-Davidson vende mucho más que motocicletas y
accesorios (como guantes, chaquetas de piel, cascos y gafas para sol). Los
concesionarios Harley venden más de 3,000 prendas de ropa (algunos
hasta tienen probadores). Además, otros minoristas tienen licencias para
vender productos Harley, que van desde los más conocidos (vasos, bolas
de billar y encendedores Zippo) hasta los más sorprendentes (perfume,
muñecas y teléfonos celulares).[4]

Convertir a los clientes menos rentables en clientes rentables o darlos
de baja. Para evitar la necesidad directa de dar de baja a estos clientes, se
debe intentar que compren más o en mayor cantidad, que renuncien a
determinadas características o servicios, o que paguen precios más
elevados. Los bancos, las compañías telefónicas y las agencias de viajes
cobran por servicios que antes eran gratuitos para garantizar así un mínimo
de ingresos por cliente.

Concentrar unos esfuerzos desproporcionados en los clientes más
valiosos. A los clientes más valiosos se les puede dar un trato especial.
Los detalles como felicitaciones de cumpleaños, pequeños regalos o
invitaciones
ATRAER, RETENER Y AUMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES
Cada vez es más difícil satisfacer a los consumidores, quienes son cada vez más
suspicaces, se preocupan más por el precio, no perdonan fácilmente y tienen
muchos competidores con ofertas similares o mejores entre las cuales elegir [4].
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Según Jeffrey Gitomer, el reto no consiste exclusivamente en satisfacer a los
clientes, muchos competidores pueden hacerlo. El desafío consiste más bien en
deleitar a los clientes para que sean leales. [5]
Algunas empresas consideran que conocen más o menos el grado de satisfacción
de sus clientes en función de las quejas y reclamaciones que reciben, pero el 96%
de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente dejan de comprar [6].
Lo mejor que puede hacer una empresa es facilitar el sistema de quejas y
reclamaciones a los clientes, mediante formularios para sugerencias, números de
teléfono gratuito, sitios Web y direcciones de correo electrónico para una
comunicación sin demora en ambas direcciones.
Cada vez más empresas son conscientes de la importancia que tiene satisfacer y
retener a los consumidores. Los clientes satisfechos conforman el capital de
relaciones con los clientes de una empresa.
Si la empresa se vendiera, la organización compradora tendría que pagar, no sólo
por las fábricas, la maquinaria y la marca, sino también por la base de datos de
clientes que acompaña a la empresa, es decir, el número y el valor de los clientes
que seguirían haciendo negocios con la organización compradora.
A continuación veremos algunos cálculos interesantes sobre la retención de
clientes [7]:
1. Adquirir nuevos clientes cuesta cinco veces más que satisfacer y retener a
los clientes existentes. Para conseguir que un cliente satisfecho abandone
a su proveedor actual es necesario hacer muchos esfuerzos.
2. La empresa promedio pierde el 10% de sus clientes al año.
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3. Reducir un 5% el índice de abandono de clientes puede aumentar las
utilidades entre un 25 y 85%, en función del sector de que se trate.
4. El índice de ganancias por cliente tiende a aumentar con el tiempo, siempre
que el cliente se mantenga como tal.
La figura presentada a continuación [4] muestra las diferentes fases del proceso
de atracción y retención de clientes. En el punto de partida aparecen todos
aquellos que podrían adquirir el producto o servicio (interesados). De entre éstos,
la empresa selecciona a los que tienen más posibilidades de convertirse en
clientes potenciales, a los que intenta convertir en consumidores de primera
adquisición, y después en consumidores reiterativos, y después en clientes
(personas a las que la empresa conoce bien y trata de forma especial).
Fuente: Kotler P., Keller K. (2006). “Dirección de Marketing”, 12va edición. México. Editorial Pearson Educación.
El siguiente desafío consiste en convertir a los clientes en miembros, con algún
programa de participación que ofrezca algún tipo de beneficios a los clientes que
se unan al programa, y después en defensores, es decir, clientes que
recomiendan a la empresa, sus productos y servicios, con entusiasmo. El reto final
consiste en convertir a los defensores en colaboradores o socios.
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CLASIFICACIÓN DE CLIENTES POR NIVEL DE SATISFACCIÓN
Los clientes se clasifican en una de cuatro maneras básicas: en forma leal,
como desertores, como mercenarios o como rehenes.
Dependiendo de sus atributos de comportamiento típico (predisposiciones
individuales), la intensidad de la satisfacción o insatisfacción (actitud), y la
habilidad de actuar a favor de su satisfacción y en contra de su insatisfacción
(dinámica de mercados competitivos).
El objetivo principal de todas las empresas debe ser convertir la mayor cantidad
posible de clientes en leales y apóstoles, eliminando los tipos más peligrosos el
desertor, el rehén, y el terrorista.
EL LEAL Y EL APÓSTOL
En la mayoría de los casos, los leales son aquellos clientes totalmente
satisfechos que continúan volviendo a la compañía.
Los clientes leales son la piedra angular de la empresa. Las necesidades de ese
cliente y los servicios o productos que ofrece la compañía encajan perfectamente,
razón por la cual los clientes leales son los más fáciles de atender.
En la categoría de clientes leales hay individuos que están tan satisfechos por la
forma en que están atendidos que comparten sus sentimientos profundos con
otros. Estos son los apóstoles.
EL MERCENARIO
Individuo que desafía la regla de satisfacción-lealtad: Puede estar
completamente satisfecho y aun así, no muestra señales de lealtad.
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Estos clientes por lo general son costosos de adquirir y rápidos de perder. Buscan
precios bajos, compran por impulso, buscan prendas de moda o cambian por
cambiar.
Aunque por lo general toma el mismo esfuerzo complacerlos que complacer a los
clientes antiguos y leales, no se mantienen como clientes por suficiente tiempo
para que la relación se vuelva rentable.
EL DESERTOR Y EL TERRORISTA
El grupo de los que desertan incluye a aquellos que están muy
insatisfechos, parcialmente insatisfechos y neutrales.
Los parcialmente satisfechos −muchos más de lo que creen los gerentes−
desertan también.
Como hemos dicho, también lo hacen los clientes satisfechos que han encontrado
fallas. Dejar que esos clientes deserten, es tal vez el error más grande que puede
cometer la gerencia
Los desertores más peligrosos para una empresa son los terroristas. Estos
son los clientes que han tenido una mala experiencia y no pueden dejar de contar
a los demás lo molestos y lo frustrados que están.

Son los pasajeros de avión que debido al mal tiempo estuvieron varados en
un aeropuerto y no recibieron atención adecuada.

Son los consumidores que se dan cuenta que el producto que acaban de
adquirir no funciona y se encontraron con un empleado inepto o descuidado
cuando trataron de buscar ayuda o de ser compensados.
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EL REHÉN
Los rehenes están atados. Estos individuos experimentan lo peor que les
puede ofrecer la compañía y no tienen otro remedio que aceptarlo.
Muchas compañías que operan en un ambiente monopolístico ven pocas razones
para responder a las demandas de los rehenes. Después de todo, estos clientes
no pueden ir a ningún otro lado. Entonces, ¿por qué molestarse en corregir sus
problemas?
Si el ambiente competitivo cambia repentinamente, esas compañías serán las que
paguen el precio. Sus clientes desertarán rápidamente y muchos se convertirán en
terroristas.
DEFINICIÓN DE FIDELIZACIÓN
A continuación se presenta una definición para fidelización de clientes:

“Es el conjunto de acciones dirigido a conseguir que los clientes mantengan
en el tiempo relaciones comerciales estrechas, prolongadas y rentables,
basadas en un sentimiento positivo hacia la empresa”
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FACTORES DE FIDELIDAD
La fidelidad depende de varios factores, los cuales pueden definirse como
causas que incrementan la fidelidad de los clientes. Una clasificación de
factores de fidelidad es la siguiente:
1. Habitualidad en adquisición.
2. Personalización de oferta.
3. Diferenciación de oferta.
4. Lealtad de la empresa hacia sus clientes.
5. Nivel de satisfacción con servicios.
Las variables mencionadas afectan de forma positiva o negativa la fidelidad de los
clientes, dependiendo de las características propias de cada empresa e industria.
El modelo de factores, considera la fidelidad como una variable dependiente
“y” en una ecuación lineal, la ecuación además, incluye múltiples causas
(factores) definidas como variables independientes “x”.
A continuación se describen los factores de fidelidad.
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PERSONALIZACIÓN EN LA FIDELIDAD
Considera la capacidad de una empresa para adaptar su oferta a las
necesidades específicas de sus clientes.
•
Personalización de productos.
•
Personalización de servicios.
•
Personalización en la comunicación.
HABITUALIDAD EN LA FIDELIDAD
Considera la capacidad de una empresa de obtener un alto volumen de
compras en el tiempo.
•
Compren mucho a la vez.
•
Compren varias veces en el tiempo.
•
Compren muy seguido.
•
Compren varios productos.
•
Combinación de lo anterior.
Poe ejemplo, el diario El Mercurio logra habitualidad máxima mediante
suscripciones, con el Club de Clientes del Mercurio.
•
Un supermercado tiene habitualidad por que las personas lo visitan en
forma frecuente.
•
¿Cómo desarrolla habitualidad una empresa de automóviles?
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DIFERENCIACIÓN EN LA FIDELIDAD
Considera la capacidad de una empresa de ser distinguida, reconocida y
preferida respecto a su competencia.
•
Imagen de marca.
•
Imagen de productos.
•
Imagen de compañía.
•
Ejemplos: Coca Cola, Apple
LEALTAD EN LA FIDELIDAD
Considera la capacidad de una empresa de establecer compromisos
recíprocos con sus clientes.
•
Cumplir compromisos con clientes.
•
Diferencio por tipo de cliente, por contribución.
•
Dilema de club de clientes
•
Beneficio suscriptor actual v/s promoción de ventas.
•
Compensar a suscriptores antiguos.
LA SATISFACCIÓN DE SERVICIOS EN LA FIDELIDAD
Capacidad de una empresa de entregar una servicio de acorde a la
expectativa del cliente:
•
Personal idóneo.
•
Infraestructura adecuada.
•
Procesos definidos.
•
Ambiente grato.
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LA SEGMENTACIÓN EN LA FIDELIDAD
Considera la capacidad de una empresa de encontrar sub-segmentos de
tamaño adecuado dentro de su cartera de cliente:
•
Estilos de vida.
•
Variables conductuales.
•
Rentabilidad de clientes.
•
Diferentes usos de productos.
•
Potencial de compra.
Bibliografía
 [1]. Susan Fournier y David Glenmick, “Rediscovering Satisfaction”, Journal
of Marketing (octubre de 1999), pp. 5–23.
 [2]. Thomas M. Petro, “Profitability: The Fifth „P‟ of Marketing”, Bank
Marketing (septiembre de 1990), pp. 48–52; y “Who Are Your Best
Customers?” Bank Marketing (octubre de 1990), pp. 48–52.
 [3]. Don Peppers, Martha Rogers y Bob Dorf, The One to One Fieldbook:
The Complete Toolkit for Implementing a 1To1 Marketing Program, Nueva
York, Bantam, 1999; Don Peppers y Martha Rogers, One to One B2B:
Customer Development Strategies for the Business-To-Business World,
Nueva York, Doubleday 2001.
 [4]. Kotler P., Keller K. (2006). “Dirección de Marketing”, 12va edición.
México. Editorial Pearson Educación.
 [5]. Jeffrey Gitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty
Is Priceless: How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back
and Tell Everyone They Know (Austin, Texas: Bard Press, l998)
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 [6]. Technical Assistance Research Programs (Tarp), U.S Office of
Consumer Affairs Study on Complaint Handling in America, 1986.
 [7]. Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston: Harvard Business
School Press, 1996).
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