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UNIDAD 4
CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE Y FIDELIDAD
“Fidelización y lealtad como estrategias para
impactar favorablemente la rentabilidad y la
cartera de las empresas”
Juan Felipe Valencia Gaviria
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FIDELIZACIÓN Y LEALTAD COMO ESTRATEGIAS PARA
IMPACTAR FAVORABLEMENTE EL RECAUDO Y LA CARTERA
DE LAS EMPRESAS
Resumen
La evolución del mercado y las nuevas tendencias en el comportamiento del
consumidor han exigido a las empresas la oxigenación de las estrategias
comerciales utilizadas para cautivar y retener sus clientes. Dentro de esta oleada
de renovación surgen conceptos como lealtad y fidelización, que han venido
madurando y se han integrado al mercadeo de relaciones como alternativa
esencial para garantizar la permanencia de las empresas en un entorno
competitivo dinámico y cambiante.
La implementación de acciones que permitan orientar a la organización hacia la
consolidación de relaciones rentables y de largo plazo con sus clientes, implican
importantes esfuerzos en todas las dimensiones empresariales, por ello es
importante analizar la ecuación de valor cliente-empresa y su comportamiento
en el ciclo de vida del cliente.
El valorar las relaciones y la rentabilidad de las mismas es prioritario dentro de la
planeación financiera de la empresa. Abordar el relacionamiento con los clientes
desde una perspectiva complementaria a la comercial y de mercadeo, le permite
al empresario determinar la dirección de los esfuerzos en todos los ámbitos
empresariales. A lo largo del artículo se exploran las diferentes dimensiones del
mercadeo relacional y la lealtad como eje temático y práctico básico del
gerenciamiento de las relaciones con los clientes; para luego desarrollar el
elemento de rentabilidad que debe regir en la construcción y mantenimiento de
dichas relaciones y finalmente realizar un acercamiento al beneficio financiero
que representa la implementación de una estrategia de este tipo para la
empresa.
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Palabras claves:
Mercadeo relacional, Lealtad, Cartera, Estrategia.
Introducción
El relacionamiento con los clientes ha sido un factor crítico en las empresas en
el cual las áreas de mercadeo y servicio han jugado un rol fundamental para
profundizar y consolidar las relaciones, con la rentabilidad como objetivo común
y principal. Si bien toda empresa incluye dentro de su misión, tácita o
explícitamente, la rentabilidad como elemento fundamental de su gestión;
muchas descuidan un aspecto principal del desarrollo empresarial como lo es la
permanencia en el mercado y las estrategias de largo plazo para lograrlo. Estos
elementos complementados con planes tácticos orientados a la conservación y
potenciación de la base de clientes, basados en el uso de la información que de
ellos se recolecta en las distintas interacciones, le permite a las organizaciones
rentabilizar sus clientes y maximizar los flujos de valor desde y hacia la empresa.
A pesar de que los conceptos anteriores han sido expuestos y ampliados tanto
en el ámbito académico como en los círculos administrativos y empresariales,
aún existe una brecha importante a la hora de la internalización de los conceptos
y su puesta en práctica por parte de los líderes de las organizaciones. Parte de
los elementos sustanciales de las teorías de mercadeo tradicional han sido
retomados y reorientados por las nuevas vertientes del mercadeo como el
mercadeo relacional. Conceptos como fidelización, lealtad, retención, relaciones
duraderas y propuesta de valor, surgen como elementos fundamentales del
mercadeo de relaciones, que presenta una visión alternativa de las tradicionales
estrategias de marketing y la manera en que la empresa debe acercarse a sus
clientes, tanto a los potenciales como a los existentes.
Se pretende tener una aproximación a la manera en que el mercadeo relacional
o de relaciones, influye favorablemente en los indicadores financieros de una
empresa, concretamente en lo concerniente al impacto favorable en el recaudo y
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por ende en el flujo de caja; así como en los procesos relacionados con la
gestión de la cartera. Si bien los conceptos han sido ampliamente desarrollados
en múltiples escenarios, no ha existido un enfoque contundente y preciso que
permita inferir la relación existente anteriormente mencionada. Con el análisis de
las diferentes perspectivas y los elementos anteriormente citados se pretende
realizar un acercamiento a dicha relación.
Mercadeo relacional
Sin lugar a dudas no existe nada más complejo pero enriquecedor como las
relaciones humanas. Tantas son las diferencias entre las personas como
habitantes tiene la tierra. Sin embargo, existen puntos comunes sobre los cuales
se van cimentando las sociedades y las culturas; y algunos más específicos
permiten la proliferación de microculturas (anteriormente denominadas tribus)
que van determinando la forma en que las personas se relacionan y con quien lo
hacen. Estos elementos básicos de la interacción humana habían sido relegados
a un segundo plano por la sociedad capitalista y las empresas que la integraban,
las cuales tenían como su preocupación principal la colocación de productos o
servicios para conseguir un beneficio económico sin detenerse a analizar
detalladamente la complejidad de las redes de relaciones de sus clientes, los
intereses que los motivaban y cómo estos podían ser complementados por su
empresa y participar de alguna manera en sus proyectos de vida.
Algunos de estos aspectos habían sido abordados tímidamente en el pasado por
las teorías de mercado y comercialización posteriores a la revolución industrial,
pero continuaban dejando de lado elementos fundamentales para potenciar la
relación cliente-empresa. Fue más tarde, a principios del siglo XX, cuando se
interiorizó el concepto de cliente en las organizaciones y éstas se fueron
volcando a satisfacer sus necesidades, las cuales presumían o en el mejor de
los casos indagaban, pero basadas en una relación deshumanizada y de
momento, es decir, transaccional simplemente; sin la esencia emocional del
intercambio y del valor de la confianza entre las partes.
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La dinámica de la globalización de los mercados y la eliminación de las fronteras
comerciales generó una serie de elementos que modificaron radicalmente el
entorno empresarial: incremento acelerado de la competencia, reducción del
ciclo de vida de los productos, multiplicidad de modelos de gestión empresarial,
incremento en la calidad y la cantidad de las estrategias de mercadeo,
incremento en las innovaciones tecnológicas, cambios sustanciales en el
comportamiento del consumidor, mayor acceso a la información por parte de los
clientes e incremento en los estándares de exigencia del mercado en general,
entre otros; este nuevo y cambiante entorno facilitó el desarrollo e incursión del
concepto de mercadeo relacional al mundo empresarial. “En el ya lejano 1989
Grönroos destacaba lo que denomina dimensiones del marketing relacional”
(Reinares, 2002:12), introduciendo conceptos que hasta entonces no habían
sido ampliamente profundizados como las relaciones a largo plazo, el desarrollo
de la cultura de servicio y conseguir y utilizar información de los clientes, entre
otros; generando así las primeras bases para el mercadeo relacional.
Paralelamente otros autores realizaban sus aportes a principios de la década de
los 90 en los que agregaban elementos de mercadeo de relaciones al concepto
tradicional y lo sintonizaban con los aportados por Grönroos.
“En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las diferentes
acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferente
públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados u otros),
o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos, dirigidas a conseguir
su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios y productos
ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de
relación estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con el objeto
de garantizar un clima de confianza, aceptación y aportación de ventajas
competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.” (Reinares, 2002:19).
El mercadeo relacional busca entonces trasladar los elementos de las relaciones
humanas cotidianas al escenario comercial. El conocimiento del otro es el pilar
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de una buena y duradera relación, es así como la empresa debe conocer al
máximo a sus clientes para poder dirigirse a él en sus mismos términos,
personalizando al máximo la relación con el fin de que éste se sienta consentido
y tratado de una manera exclusiva. Para conocer profundamente a sus clientes
las empresas deben potenciar los canales de comunicación y los datos que a
través de ellos recolectan; así mismo, deben apoyarse en la tecnología para
gestionar esos datos y convertirlos en información, de tal manera que les
permita ser utilizada en la profundización de las relaciones y la consolidación de
las mismas, valorando la información de tal manera que se convierta en
conocimiento y permita emitir juicios de valor que los transforme en verdaderas
oportunidades y en estrategias de maximización de mercado.
“El objetivo del marketing relacional es convertir el actual monólogo existente
entre las marcas y los consumidores en un diálogo, en el que ambas partes se
beneficien del intercambio de información convirtiendo lo que antes era una
transacción en una relación. De esta manera, la empresa y sus consumidores
colaboran en la búsqueda de un beneficio mutuo” (Reinares, 2002:23). Es claro
entonces que el mercadeo relacional no es un concepto creado de la nada sino
que es la evolución de los conceptos históricos del mercadeo tradicional y sus
diferentes vertientes, que potencializados con nuevas técnicas y mejoras en los
procesos empresariales han derivado en innovaciones conceptuales que buscan
optimizar las relaciones cliente-empresa. Conceptos como mercadeo directo,
mercadeo uno a uno, programas de fidelización, Customer Relationship
Management (CRM), venta relacional y minería de datos, entre otros, son
recogidos y utilizados por el mercadeo relacional para el logro de los objetivos
de permanencia y rentabilidad de la organización, basados en el gerenciamiento
de las relaciones con los clientes. Premisas inamovibles como la excelencia en
la calidad de los productos y un servicio al cliente superior hacen, junto con el
mercadeo tradicional, la base principal del mercadeo relacional.
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Gráfico 1. Mercadeo relacional: Integrador de servicio al cliente, calidad y
mercadeo.
Construyendo y manteniendo relaciones con los clientes
Para toda organización es claro que para poder ser exitosa debe adquirir y
retener clientes, especialmente aquellos que son rentables. Encontrar y atraer
los mejores clientes es la base para iniciar una relación de negocios basada en
la lealtad. Aquellos que generan flujos constantes de fondos y cuya
compensación sobre la inversión es altamente positiva durante toda su vida
como clientes de la empresa, son los que garantizan su crecimiento y
supervivencia en el negocio. Esta búsqueda debe partir de una base sólida dada
por la determinación de la misión y la visión corporativa, las cuales deben
responder al quehacer estratégico de la organización y al futuro de la misma.
En mercados tan dinámicos como el actual, en donde gran cantidad de clientes
se identifican con las mismas necesidades, la mayor cantidad de transacciones
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son de montos relativamente bajos, los bienes pueden ser producidos
masivamente y las percepciones de los clientes determinan el valor de los
productos; las estrategias de acercamiento y seducción a los clientes deben ser
construidas bajo propuestas de valor en las cuales se dan por descontadas,
como se mencionó anteriormente, la calidad del producto y un servicio al cliente
superior. La construcción de lazos de lealtad es una labor permanente en la que
además de los aspectos anteriores, la gestión inteligente de la información juega
un papel preponderante en el logro de los objetivos estratégicos de la
corporación.
Dentro de la cadena de lealtad es importante recordar que existen algunos tipos
de clientes a los cuales les interesa, estructuralmente, establecer relaciones
estables y de larga duración. De la misma manera existirán siempre algunos
clientes más rentables que otros, que pagarán oportunamente sus facturas,
gastarán más dinero y exigirán menos servicios. Finalmente, están aquellos que
encuentran más valiosos los productos y servicios de su empresa y generan
unos lazos tan estrechos que difícilmente se cambiarán de proveedor. Son estos
tres tipos de clientes los que generan una cadena de beneficios para la empresa
que terminan consolidando su posición en el mercado y dibujan un espiral
ascendente de beneficios que se alimenta permanentemente de los excedentes
dejados por alguno de estos tipos de clientes.
Para lograr clientes nuevos, es necesario hacer mercadeo, presentar el producto
o servicio, asumir los costos administrativos y de instalación, entre otros. Es
frecuente que esa primera venta resulte en pocos beneficios o incluso en
pérdidas.
Es por ello que limitarse a encontrar nuevos clientes es una estrategia destinada
al fracaso. Encontrar un nuevo cliente cuesta hasta cinco veces más que
venderle más a uno antiguo. Esto aunado al hecho de que la mayoría de los
clientes comienzan a ser rentables a partir del segundo año, hace de vital
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importancia mantener a los actuales (Anderson & Kerr, 2001). Las empresas
deben entonces, además de penetrar nuevos mercados, expandir los existentes,
inicialmente persuadiendo a los clientes existentes para que repitan sus compras
y luego lograr crear un vínculo con ellos. Una vez se logra una masa de clientes
fieles, es importante alimentarlos y consentirlos, pues son el mejor método de
mercadeo vivencial que una empresa puede tener. Estos clientes serán los
defensores naturales de la compañía y se encargarán de promoverla entre todo
su círculo familiar y social, generando un efecto publicitario exponencial.
Es fundamental entender que las estrategias que cada tipo de cliente requiere
son diferentes; y a su vez cada cliente dentro de su segmento posee
características
particulares
que
deben
ser
claramente
identificadas
y
potenciadas a través de estrategias de mercadeo relacional. La fidelidad de los
clientes tiene estados y para cada uno de ellos se deberán utilizar tácticas de
seducción y retención específicas con el fin de obtener los mejores resultados.
Las estrategias deben lograr que cada cliente se sienta tratado con exclusividad
y cercanía, sin llegar a ser invasivo.
Gráfico 2. Pirámide de la Fidelización.
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Los esfuerzos iniciales de mercadeo se deben centrar entonces en los clientes
de alto valor, los que más compran y que además defienden y promueven el
producto; pero en etapas posteriores se deben desarrollar acciones específicas
sobre el resto de consumidores de la pirámide para irlos incorporando en el
grupo siguiente de mejor valor, tal como lo indican las flechas en el gráfico 2.
El lenguaje de la lealtad
En el pasado los esfuerzos realizados para lograr la satisfacción del cliente
apuntaban a influenciar su actitud. El concepto de lealtad del cliente precisa de
un estudio externo que se proyecte a nivel interno de la empresa y que esté más
enfocado en la conducta que en una simple actitud. Reincidencia en la compra,
compras en otras líneas de productos, las referencias que sobre el producto o la
empresa el cliente brinda en sus redes sociales y la reticencia para cambiarse
de proveedor son conductas que indican lealtad por parte del cliente.
Desarrollar un sistema que genere lealtad en el cliente requiere de una
planeación organizacional que involucre a todas las dependencias de la
empresa, que sea función de todos y cada uno de los empleados y cuyo objetivo
sea establecer tácticas que se traduzcan en niveles cada vez más elevados de
lealtad. Una vez se implemente el sistema, la empresa deberá complementar el
tradicional Índice de Satisfacción del Cliente – ISC - con una nueva medida para
lo implementado, conocida como el Índice de Lealtad del Cliente – ILC -, la cual
se nutre de la información detallada de la interacción del cliente con la empresa
en relación a sus hábitos de compra y su nivel de reincidencia, el volumen de
adquisiciones, el número de referencias y líneas, la frecuencia de visita o
compra, entre otros (Stum & Thiry, 1991). Con este nuevo indicador, más los
demás existentes en el cuadro de mando integral, la empresa puede evaluar con
precisión el desempeño de sus actividades de mercadeo, controlar y hacer
cambios estratégicos; medir el comportamiento específico de los clientes más
rentables y determinar las causas de retiro o abandono para actuar sobre ellas.
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“La mayor parte de las compañías no conocen el valor monetario de la lealtad
del cliente y ni siquiera saben que no lo conocen. Examinan sus cifras de ventas
o la tenencia media del cliente y sacan una serie de conclusiones inapropiadas o
inexactas. La falla está en el lenguaje básico de los negocios, la contabilidad,
cuyo vocabulario en la actualidad es insuficiente para evaluar la lealtad”
(Reichheld, 1996:49). El ILC pretende, además de lo anteriormente mencionado,
brindar elementos que permitan valorar el inventario de clientes de una empresa,
identificar los ingresos derivados de una relación comercial naciente y los de una
relación duradera con un cliente calificado como leal.
La lealtad genera una serie de efectos económicos que se propagan en cascada
en los diferentes niveles de la compañía. Los ingresos y la participación de
mercado crecen cuando los clientes más rentables son atraídos a la empresa,
creando ventas repetitivas y referencias favorables a otros clientes, pudiendo
concentrar sus inversiones en los segmentos de clientes más rentables y
potencialmente leales, generando un crecimiento sostenible, el cual le permite
también atraer y retener a los mejores empleados, quienes orgullosamente
desarrollan sus actividades y generan valor a los clientes, incrementando su
lealtad. La experiencia de los empleados le permite a la empresa innovar
constantemente y reducir costos por la eficiencia en los procesos, dichos
ahorros se reinvierten en la misma empresa mejorando las condiciones de los
empleados, brindándoles más capacitación que redunda en mayor productividad
y en mayor lealtad hacia ésta. La conjunción de estos elementos produce un
espiral de productividad que redunda en eficiencia en costos que para la
competencia es complejo igualar y además le imprime un interés especial a la
compañía en el mercado, lo que le facilita la consecución de los mejores
inversionistas; quienes más adelante se convertirán en socios reinvirtiendo sus
dividendos y generando mayor productividad; reiniciando el ciclo de lealtad y
generación de un valor superior para el cliente.
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La rentabilidad de las relaciones
El mantener relaciones de larga duración y conservar a los clientes genera una
ventaja importante en costos, pues en la mayoría de los negocios los gastos de
un cliente tienden a acelerarse con el tiempo. En la medida en que va
familiarizándose con el portafolio de la empresa, va profundizando más en él y
posiblemente con productos de mayor valor, lo que lo convierte en un cliente
más cercano al vértice superior de la pirámide de la fidelidad; y por supuesto en
un cliente más rentable. Las compras reiterativas por parte de clientes leales
requieren menos esfuerzos de mercadeo que aquellas realizadas por clientes
nuevos dado que la inversión requerida es considerablemente menor.
“Cuando los clientes conocen un negocio se vuelven muy eficientes. No pierden
tiempo pidiendo servicios que la compañía no ofrece. La familiaridad con los
productos de la compañía los hace depender menos de sus empleados para
obtener información y consejo” (Reichheld, 1996:64). Las relaciones de largo
plazo permiten también reducir los costos de servicio vía especialización
logística dada la amplia información con la que la empresa cuenta sobre sus
clientes y sus hábitos de entrega y consumo. De la misma manera cuando un
empleado tiene profundo conocimiento del negocio y de sus clientes, sus
interacciones son mucho más asertivas y precisas, generando ahorros
importantes y eficiencia en la operación.
Además de los elementos de costos descritos, no se puede dejar de lado la
menor sensibilidad que los clientes leales tienen a los precios. Esto se explica en
la importancia que tiene para ellos la propuesta de valor entregada sobre el
precio que pagan, pues en la medida en que sus necesidades sean ampliamente
satisfechas el precio pasará a un segundo lugar y se tendrá en ese cliente un
sensor permanente del comportamiento de la competencia, realimentando a la
empresa sobre sus movimientos y reafirmando sucesivamente su decisión de
lealtad al comprobar que la empresa supera sus expectativas.
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Un factor fundamental para garantizar la rentabilidad en las relaciones es la
gestión adecuada de las mismas mediante el seguimiento detallado y la lectura
de las alertas tempranas brindadas por los clientes para evitar deserciones,
migraciones y desbandadas masivas de clientes. Mediante una administración
adecuada de los retiros las empresas pueden detectar fallas en los procesos que
de otra manera no alcanzarían a identificar. Según estudios realizados en una
entidad bancaria, el 5% de los clientes de cuenta corriente que se retiraron en un
año, se llevaron el 10% del total de las cuentas corrientes que representaban el
3% del saldo total de las cuentas. Pero el 35% de los clientes que reducían sus
saldos significativamente durante el año, le representaban al banco una
disminución del 24% en los saldos totales (Coyles, 2002). Lo anterior indica que
si bien es importante la gestión de los retiros, es más importante aún la gestión
de los clientes para determinar y evaluar sus hábitos de consumo y compra,
elementos centrales del mercadeo relacional, para evitar sorpresas y minimizar
el impacto de los procesos naturales de abandono y retiro de estos.
La lealtad y su impacto en la cartera y el recaudo
Como se mencionaba anteriormente, uno de los comportamientos observables
en los clientes leales es que pagan oportunamente sus facturas, lo que le
permite a la empresa optimizar su ciclo operacional de ingresos y maximizar su
flujo de caja. Sin embargo, esta es sólo una dimensión financiera de la lealtad.
Para complementar el análisis del impacto que sobre los estados financieros de
la organización tiene la lealtad, es necesario complementar la práctica cotidiana
de los negocios con la implementación de medidas e indicadores que permitan
materializar la visión en estrategia y la estrategia en hechos. Estas medidas
deben trascender las ya tradicionales involucradas en la contabilidad y que se
limitan a la inmediatez del Estado de resultados y la planeación basada en el
balance general. La relación de causa y efecto existente entre lealtad y la
creación de valor es la que determina la orientación de las estrategias de
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crecimiento del negocio y permite entender la necesidad de migrar de la
administración de utilidades, basada en el estado de resultados, a la
administración de valor, fundamentada en las corrientes de valor que fluyen
hacia los inversionistas, las que van de los clientes, empleados y accionistas
hacia la compañía y por supuesto, las que van de la compañía hacia los clientes
y empleados.
Un proceso de medición adecuado se basa en la información, pero ésta debe
ser filtrada y utilizada inteligentemente de manera que se descarte lo
improcedente y se concentre en lo que realmente importa. Los indicadores
deben
construirse
entonces
con
sentido
crítico
y
con
un
acertado
relacionamiento de las variables principales del negocio, de tal manera que
permitan identificar rápidamente los puntos de inflexión de la estrategia y el
impacto financiero de la fidelidad y la lealtad de los clientes.
El equilibrio en la relación de valor entregado y valor percibido es básico para
poder maximizar la relación con los clientes y garantizar su lealtad con la
empresa, para que finalmente ésta se convierta en una fuente de recursos
financieros sanos y de largo plazo, en los que se fundamente el crecimiento y
supervivencia de la organización. En la medida en que la ecuación de valor se
torna crítica para el cliente se pone en riesgo su permanencia con la empresa y
a su vez, la estabilidad financiera. “La única manera de maximizar el valor
presente neto de una base de clientes es ganarse la lealtad de sus miembros
más productivos, lo cual significa que hay que darles un valor superior.”
(Reichheld, 1996:328).
Tal como se citó anteriormente, a medida que los clientes van conociendo a su
proveedor se vuelven clientes más valiosos, pues el costo de atenderlos
disminuye y el valor aumenta, tanto el percibido por el cliente como las utilidades
obtenidas por la empresa. Mientras el cliente se encuentre en un estado más
avanzado de su ciclo de vida en la empresa, en la medida en que su maduración
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avance, se crean márgenes de utilidad y valor más amplios, mejorando
ostensiblemente los indicadores de cartera y recaudo, dada la permanencia y
solidez de sus flujos de efectivo para con la empresa.
Para tener una real dimensión de la retribución que un cliente da a la
organización debe considerarse el valor presente neto de la relación de cada
uno de ellos con la empresa. Para calcularlo debe tenerse en cuenta la duración
estimada de la relación comercial y la utilidad que le aportarán a la empresa
durante ese tiempo, así como el flujo de valor proveniente de los clientes nuevos
que se prevén (Reichheld, 1996). Para determinar la calidad de estos últimos, es
fundamental
realizar
un
seguimiento
detallado
de
su
comportamiento,
atendiendo cualquier alerta temprana que indique una desviación menor en el
mismo, que pueda llegar a afectar el proceso de construcción de una relación
estable y de largo plazo. La conjunción de estos tres elementos permite valorar
efectivamente la corriente de flujo de valor hacia la empresa por parte de un
cliente.
En la medida en que este resultado sea más positivo significará mayor creación
de valor, mayor efectividad en los indicadores de recaudo y en consecuencia,
mejores indicadores de calidad en la cartera de la empresa, lo que le permitirá
redireccionar los eventuales esfuerzos de cobranza y gestión de cartera a otras
dimensiones más productivas que apunten a potenciar las estrategias de
crecimiento y posicionamiento definidas en la misión y visión corporativa.
Conclusiones
La dinámica de la economía global exige que la gestión empresarial se base en
la consolidación de relaciones a largo plazo con sus clientes con el fin de poder
cumplir con el logro de los objetivos de rentabilidad, crecimiento y permanencia
en el mercado. El gerenciamiento efectivo de las relaciones con los clientes
implica la optimización del manejo de la información para potenciar las
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estrategias de consecución de clientes, penetración y mantenimiento de sus
portafolios. Las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en la vinculación y
retención de clientes altamente rentables, esto es, aquellos que generan flujos
de caja constantes y que su compensación sobre la inversión es altamente
positiva durante su ciclo de vida como clientes de la empresa. Paralelamente
deben implementar también estrategias para que los demás clientes migren a
los segmentos de mayor valor de la pirámide de fidelización.
La lealtad de los clientes produce un efecto en cascada de beneficios
fundamentando en la alta rentabilidad que arrojan dichos clientes, aunado al
efecto que ésta produce en los empleados y los inversionistas; desencadena
espirales ascendentes de utilidades, crecimiento y valor perdurable.
La fijación de métricas adecuadas permite identificar realmente los beneficios
para la organización derivados de una base de clientes leales, la cual deriva
flujos de valor altamente positivos, ingresos constantes, eficiencia en costos y
entrega del producto o servicio, así como posibilidades importantes de
crecimiento y permanencia.
La determinación del impacto de la lealtad y de la fidelización en la cartera y el
recaudo de la empresa, a través del análisis de los flujos de valor clienteempresa, el ciclo de vida del cliente y su indicador de lealtad, plantean una
visión alterna de la manera en que el mercadeo relacional es abordado
usualmente como estrategia de crecimiento y maximización de ingresos en la
economía globalizada de hoy.
Bibliografía
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