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GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar
Fotos: iStock y gentileza entrevistados
L
Dos expertos analizan
el “momento cero” de la
decisión de compra.
Entrevista con Jim Lecinski
y Jerry (Yoram) Wind,
por
a primera vez que un comprador ve un producto en el
estante de una tienda constituye un momento crucial
para la marca. O bien se acerca, toma el producto y lo compra, u opta
por una marca competidora. Tan crítico es este punto de decisión que dura
apenas segundos, que en 2005 el gigante de los productos de consumo Procter
& Gamble (P&G) lo definió como “primer momento de la verdad”, o FMOT,
por su sigla en inglés. (Luego hay un “segundo momento de la verdad”, cuando
el comprador utiliza por primera vez el
producto y comprueba si éste cumple
con la promesa de la marca, pero no es
el tema de este artículo.)
Hoy, la omnipresencia de las búsquedas en Internet cambió la manera
en que la gente compra. Mucho antes
de encontrarse cara a cara con el producto, los compradores ya investigaron, compararon precios y evaluaron sus mejores opciones, así se trate
de una almohada o un Porsche. Entonces, ¿qué pasa con el “primer momento de la verdad”?
Los expertos en marketing online acuñaron la expresión “momento
cero de la verdad” (ZMOT) para describir esta nueva realidad.
Jim Lecinski, director gerente de
ventas y servicio de Google en Estados Unidos y autor de Winning
the Zero Moment of Truth, y Jerry
(Yoram) Wind, profesor de marketing en Wharton, analizan el tema en
la entrevista que sigue.
¿Qué es el “momento cero de la verdad” o ZMOT?
Jim Lecinski: Es una idea que estamos llevando a la comunidad de marketing como hipótesis para un nuevo
modelo mental. El ZMOT es un momento nuevo, que los profesionales
deben tener en cuenta cuando diseñan
sus planes de marketing. Refleja un
cambio muy importante en la toma de
decisiones alrededor de la compra. Y la
expresión ZMOT es un intento por catalogar, caracterizar y darles un nombre pegadizo a las nuevas conduc-
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tas que vemos en los consumidores.
Una novedad en el comportamiento del consumidor es que quienes solían utilizar este modelo de investigación para tomar decisiones de compra
informadas con respecto a productos
de alto precio o alto involucramiento, como heladeras, autos o viajes, hoy
se sienten tan cómodos y seguros con
esta conducta que la están trasladando
también a lo que podríamos llamar los
productos de uso diario.
En Internet las posibilidades se multiplican. ¿Cómo maneja el consumidor esta explosión de opciones?
Jerry Wind: Es una excelente pregunta, en especial a la luz de lo que se
conoce como la paradoja de la elección. Cuando los consumidores se
ven frente a demasiadas opciones, se
paralizan y no pueden decidirse. La
razón por la cual tantas personas utilizan sus teléfonos inteligentes en las
tiendas o hacen búsquedas de productos en Internet desde sus casas, es porque intentan organizar sus opciones.
En Internet se pueden usar categorías
y hacer búsquedas inteligentes, orientadas a aspectos específicos. Estas actividades crean orden dentro del caos
y la complejidad.
Lecinski: Estoy totalmente de
acuerdo. Tal como señalamos en el
libro, hay tres motivaciones para la actitud que mencionó Jerry. La primera
es ahorrar dinero, e implica buscar el
mejor precio para un determinado producto o SKU (unidad de mantenimiento de inventario). En otros casos, lo que
se busca es la mejor alternativa para un
presupuesto preestablecido. La tercera motivación es ahorrar tiempo, como
dijo Jerry. En muchos casos es más
efectiva una búsqueda rápida online en
casa que una recorrida por las tiendas.
El concepto de ZMOT es más relevante para algunos productos y servicios
que para otros, ¿no es cierto?
Lecinski: El estudio que encaramos en conjunto con Shopper Sciences examina este tema en una docena de categorías y 33 subcategorías.
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Investigadores de
la conducta del cliente
dor hasta los programas de medios
online y el análisis de datos.
Jerry Wind es profesor de marketing en Wharton y director del Centro
SEI de Estudios Avanzados en Management. Es editor fundador de Wharton School Publishing, un emprendimiento editorial conjunto entre la
escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania y Pearson, y ha
asesorado a varias de las principales
compañías del mundo.
Jim Lecinski
Jim Lecinski es director gerente de
ventas y servicio de Google en Estados Unidos y autor del libro electrónico Winning the Zero Moment of Truth,
en el que propone “un nuevo modelo
mental para el marketing moderno”.
Antes de unirse a Google en 2006
trabajó en grandes agencias de publicidad como DDB, Young & Rubicam
y EuroRSCG. Está enfocado en ayudar a la gente de marketing en todas
las fases del proceso, desde el branding y el conocimiento del consumi-
No hay duda de que hay más búsquedas alrededor de los artículos de
alto precio. Pero volvamos a cambiar
de perspectiva y observemos ahora
desde el punto de vista del comerciante y no del consumidor. Si usted
se dedica a la venta de pan y los consumidores hacen búsquedas de panaderías, usted tiene que estar allí
porque es donde se decide la compra
de panadería de la tarde, y entonces
el hecho de que haya más o menos
Jerry Wind
búsquedas de pan que de viviendas
es poco relevante.
¿De qué manera modifica el ZMOT el
abordaje del marketing online por
parte de las empresas?
Lecinski: Creo que tiene todo el
potencial para cambiar ese enfoque
en profundidad. Tal como señalara el
profesor Wind: desafía sus modelos
mentales. El modelo mental actual es:
desarrolle un gran producto, luego di-
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señe una buena campaña de publicidad para contárselo a todo el mundo y
finalmente gane en el estante o el punto
de venta. Muchas veces utilizamos la
analogía del muchacho que hace girar
platos sobre unos palitos. Digamos que
al marketing ya le costaba un gran esfuerzo hacer girar tres platos, y ahora
le estamos sugiriendo que hay un cuarto plato, que es lo que sucede cuando
el consumidor ya estuvo expuesto a la
publicidad y sabe dónde comprar el
producto. Pero, antes de ir allí, se involucrará en las actividades propias del
momento cero. El desafío para la empresa y su departamento de marketing
es: ¿están preparados en todos los frentes? ¿Cuentan con el personal y el presupuesto adecuados? ¿Tienen expertos
ducto pequeño de compra frecuente,
busca información. La compra está
rodeada de incertidumbre y necesita
informarse. En el otro extremo está la
recompra directa, una situación en la
cual alguien adquiere en forma habitual el mismo producto, sin necesidad
de una búsqueda elaborada. La tercera categoría corresponde a la recompra
modificada: una compañía convence al
consumidor de que algo ha cambiado
y eso justifica y motiva la exploración
de otras opciones. Y hay otra complejidad, que es el creciente segmento de
consumidores con un mayor poder de
decisión. Ellos quieren tener el control,
y que deje de tenerlo el fabricante. La
estrategia de marketing debe pasar por
la creación de plataformas que permi-
existe la capacidad de tener simetría
de la información. Si usted solía comunicarse con su potencial comprador en una situación de asimetría y
ahora hay simetría, ¿cómo debería
reformular su comunicación?
Wind: ¿Qué tal si desafiamos esto
y decimos que sigue habiendo asimetría, pero que esta vez es el consumidor quien tiene más información que
el vendedor? Esto es muy común hoy
en el terreno de la medicina. El médico le comunica a su paciente sus sospechas de que podría tener cáncer y
entonces el paciente hace toda una investigación y, para la siguiente consulta, sabe más que el médico sobre el
tema específico.
Lecinski: Así es. Estoy de acuerdo.
“Digamos que al marketing ya le costaba
un gran esfuerzo hacer girar tres platos
sobre tres palitos, y ahora le estamos
sugiriendo que hay un cuarto plato.”
o socios que los ayuden a ganar en el
momento cero de la verdad?
Ante esta explosión del volumen de
información disponible para el consumidor, ¿cómo pueden hacerse
oír las empresas y lograr que se les
preste atención a sus ofertas?
Wind: Permítame volver a la pregunta anterior sobre la relevancia del
ZMOT en función del tipo de producto o
servicio, porque se relaciona con lo que
las compañías pueden hacer. Tal como
veo las cosas, no se trata tanto del tipo de
producto como del tipo de situación de
compra. Hace casi 40 años se desarrolló un modelo que dividía el comportamiento de compra del consumidor en
tres categorías. Una de estas categorías
corresponde a una tarea nueva: cuando alguien adquiere algo por primera
vez, así se trate de una casa o un pro172
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tan que el consumidor se involucre. ¿Es
una recompra directa? ¿Es una recompra modificada? ¿Es una tarea nueva?
En cualquiera de estas situaciones, la
realidad es que la información y las
herramientas le facilitan las cosas al
consumidor. El profesional de marketing tendrá éxito si utiliza estas herramientas en el momento oportuno
y el lugar correcto, con la información
adecuada, pero para ello debe repensar la estrategia.
Lecinski: Creo que es exactamente así. Lo que puedo agregar es que
antes, en las situaciones de compra,
se daba lo que George Akerlof, profesor de economía de la Universidad
de California en Berkeley, describió
como “asimetría de la información”:
el vendedor sabía más que el comprador. Lo novedoso y diferente del momento cero de la verdad es que ahora
Una de las cosas que usted señala en
su libro, Jim, es que lo que antes era
un mensaje hoy es una conversación.
¿Cuál es el significado de esto, en términos del papel de los medios sociales y del boca en boca a la hora de configurar el ZMOT?
Lecinski: Como se menciona en
el libro, las conversaciones siempre
han sido importantes en las decisiones de compra. Pero las tecnologías
que hoy están al alcance de todos, ya
sea la banda ancha o los teléfonos celulares, aceleran estas conversaciones. Antes sólo podía hablar con mis
amigos, mis familiares y mis vecinos.
Hoy puedo hacerlo con el mundo entero. Hay miles de millones de personas
con las que puedo mantener una conversación online. ¿Qué significa esto
para una marca? Antes, su trabajo era
crear un mensaje, someterlo a prue-
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bas, y luego publicarlo en los medios y
confiar en ganar la batalla en los estantes de las tiendas. Lo que estamos diciendo ahora es que las conductas en el
momento cero dieron mayor relevancia a las conversaciones en curso.
¿Qué consecuencias para el momento cero de la verdad tiene el hecho de
que cada vez se realicen más búsquedas a través de dispositivos móviles?
Wind: Creo que estamos frente a
una nueva realidad y es probable que
la importancia de los dispositivos y
tecnologías móviles siga aumentando, lo que significa que las empresas
que se esforzaron por tener un sitio
web tendrán que repensar el mensaje, el abordaje y la nueva realidad que
mos que durante el Viernes Negro (N.
del E.: En Estados Unidos, el día posterior al de Acción de Gracias, que inaugura la temporada de compras navideñas con rebajas en los precios) de 2010,
el 20 por ciento de las búsquedas realizadas en Google fueron sobre teléfonos celulares, y es razonable esperar
que la tendencia continúe en aumento.
Esto es revelador acerca de cómo los
consumidores buscan respuestas en el
momento cero de la verdad.
¿Cuáles son las compañías que han
hecho un buen trabajo para entender el ZMOT, aunque no lo llamen de
ese modo?
Wind: Es difícil hacer una lista de
compañías, porque podría tratarse en
darlo a ganar en el momento cero de la
verdad? En Google tenemos esta frase:
“El foco impulsa los resultados”. Si tuviera que apuntar a los otros momentos de sus actuales modelos mentales, les preguntaría ¿quién está a cargo
de la publicidad en su equipo? Debería haber una persona. ¿Quién está a
cargo del marketing dentro de la tienda o en el punto de venta, ayudando a
que usted gane en el estante? Hay una
persona. Y lo mismo le podría decir
para el desarrollo de productos. Por lo
tanto, lo primero es tener a alguien que
sea su campeón del ZMOT.
Wind: Bien, es probable que la primera directiva o sugerencia para estos
directores de marketing sea que lean
el libro de Jim, quien ha abordado un
“¿Qué tal si decimos que sigue habiendo
asimetría, pero que esta vez es el
consumidor quien tiene más
información que el vendedor?”
plantea una pantalla muy pequeña. No
todo el mundo va a tener un iPad; lo
más probable es que tengan un teléfono. El marketing deberá pensar en ello
como si se tratara de un teatro y crear
un escenario que permita a los consumidores actuar y ser las estrellas, y
no una audiencia pasiva. Si usted está
moviéndose hacia este nuevo ambiente, es conveniente que deje de enfocarse exclusivamente en la vista y tenga
más en cuenta el oído, porque las voces
pasarán a ser mucho más importantes. En este contexto veremos algo así
como una suerte de renacimiento de la
radio. El otro aspecto está relacionado
con el feedback: cómo hace una compañía para saber lo que sucede, cuando depende ahora más de escuchar y
analizar conversaciones que de extraer información de textos.
Lecinski: En el libro menciona174
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realidad de los cerebros que hay en
ellas. Creo que Google ha hecho un
buen trabajo en términos de liderar la
creación de gran parte de la plataforma. Procter & Gamble y muchas empresas de comunicaciones se están
moviendo en esa dirección. Pero tengamos en cuenta que, en el área móvil,
Asia y Europa están adelante de Estados Unidos. Deberíamos empezar a
mirar los experimentos innovadores
que están teniendo lugar allí.
Una pregunta final para ambos. Si estuvieran frente a un grupo de directores de marketing, ¿qué consejos les
darían con respecto al cambio de modelo mental para ganar en el ZMOT?
Lecinski: Yo empezaría por formularles una pregunta simple: ¿quién
es el responsable, en su organización
de marketing o en su empresa, de ayu-
tema relevante y ha hecho aportes interesantes en términos de datos y recomendaciones específicas sobre lo
que se puede hacer. La otra sugerencia que tengo para los directores es que
abran bien los ojos y los oídos y escuchen y vean lo que está sucediendo en
el mercado, porque el trabajo de Jim
refleja una nueva realidad en la que
hay un consumidor con mayor autoridad y poder de decisión. Si no le prestan atención a esto, no triunfarán. <
© Gestión
Knowledge@Wharton
Reproducido con autorización de
Knowledge@Wharton, la publicación
online de análisis de negocios
e investigación de la Wharton Business
School de la Universidad de Pensilvania.
(http://knowledge.wharton.upenn.edu)