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La mejora de la productividad en la
pequeña y mediana empresa
Dr. Ricardo Fernández García
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
© Ricardo Fernández García
ISBN: 978-84-8454-978-9
Depósito legal: A–880-2010
Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33
C/ Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)
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Printed in Spain
Imprime: Imprenta Gamma. Telf.: 965 67 19 87
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Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o
transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación
magnética o cualquier almacenamiento de información o sistema de reproducción, sin permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
A Inmaculada, la compañera perfecta.
A mis hijos Martín y Pablo
Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultáneos
sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el
medioambiente.
De igual manera, determinadas prácticas que pueden permitir aumentar la
productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o
el medioambiente y viceversa.
El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios, con
variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la
espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.
Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de
excelencia. Sin duda la mejora continua será un tema cada vez más crítico a
medida que nos adentremos en el siglo XXI.
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PRÓLOGO
Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que está destinada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos
profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de
sus empresas, como así también de los estudiantes con ánimo de hacer de las
empresas españolas organizaciones reconocidas tanto nacional como internacionalmente.
Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas
décadas una cuestión fundamental para la supervivencia de las empresas en
un orden internacional cada día más competitivo.
La pujanza de una economía depende en parte de las medidas
gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los
actores económicos, llámense estos directivos y obreros de las diversas
empresas u entes económicos.
En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qué punto la
profundidad de la crisis económica es producto de las acciones de gobierno
y en qué otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una
economía es tan sana como son sus empresas e instituciones.
La suma de empresas competitivas hace a una economía más competitiva,
dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, políticas,
legales y económicas.
Las herramientas, métodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente
obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca
de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua
en la búsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos
asociados.
En la contabilidad financiera se muestran los resultados finales de las
operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas
vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/
servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatisfacciones.
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Ricardo Fernández García
Todos estos problemas que son fáciles de ver para una mente abierta y
preparada no lo son tanto para gente que se acostumbró a redituar con una
economía protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.
Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas
pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.
Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos métodos y sistemas
de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un
coste razonable y con capacidad de entrega garantizada.
Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer
ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:
1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su
aplicación.
2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicación de dichos
métodos.
Lamentablemente, muchas de las pequeñas y medianas empresas españolas
carecen de tales atributos, viéndose expuestos a continuos y gravísimos
problemas para su permanencia en el mercado.
Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de
conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadísticas, finanzas
y dirección de personal, y directivos carentes de capacidad para planificar
y dirigir, además de una escasa visión estratégica son motivos o causas
más que suficientes para que se registren bajos niveles de productividad y
competitividad.
Salir de este atolladero requiere invertir en capacitación, porque en una
economía que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo
directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.
Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernández García
que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la
empresa española.
Dr. Mauricio Lefcovich
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1.- Introducción
En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivos
es imprescindible:
• Mejorar de forma continua nuestra productividad.
• Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento.
• Estar adaptado a un mundo en constante cambio.
O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientela
y las demás empresas competidoras nos obligarán a hacerlo.
La mejora de la situación competitiva es cosa de todos. Todos los
fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda,
evitables. No son el resultado de la “mala suerte” o fatalidad, sino que son
la consecuencia de una mala gestión.
Para conseguir esta adecuada gestión es necesario:
• El firme compromiso de la dirección.
• El seguimiento por parte de la estructura de mando de este compromiso.
• Una decidida implicación de los trabajadores.
El compromiso de la dirección se adopta o no se adopta. En cambio,
la implicación de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla.
Un medio puede ser una adecuada política de mejora continua, que aporta
satisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores.
Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro
ámbitos:
• Mejorando la calidad del producto, entendiendo la calidad como
la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica
optimizar la gestión de la producción, una adecuada relación con el cliente
para satisfacer sus necesidades así como una adecuada coordinación y
comunicación entre los diferentes departamentos involucrados.
• Mejorando la gestión medioambiental del proceso. La ecología
industrial y la ecoeficiencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental,
sino la productiva. Esta distinción es muy importante. No se trata de
producir peor para dañar menos, sino de producir mejor. La disminución
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Ricardo Fernández García
del daño ambiental, o incluso su abolición, deja entonces de ser un objetivo
para convertirse en un fin, en una feliz consecuencia derivada.
• Mejorando la prevención de riesgos laborales. Los accidentes y
las enfermedades profesionales alteran la producción, incrementando así
los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputación de la
organización. La productividad, sin duda, esta íntimamente ligada con
una mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividad
y calidad mayor será la eficiencia del proceso y este aumento permitirá
obtener unos precios más competitivos y, por tanto, nuevos clientes.
• Mejorando nuestra relación con la comunidad que nos rodea, siendo
socialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras,
aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial.
Ciertamente la RSC tiene un origen ético, un aspecto estético, pero,
sobre todo, una función práctica, ya que se puede traducir en ventajas
competitivas. Las empresas y los particulares están aprendiendo a
producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver más
con la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, de
tener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solo
sobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptación a las
exigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoque
de responsabilidad social corporativa.
Vamos a centrar la explicación en la calidad, aunque toda la explicación
es válida para el resto de ámbitos.
Si la calidad fuese la perfección, podríamos concluir diciendo que la
excelencia en la gestión de calidad, ambiente o prevención de riesgos
laborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque sería
inhumana. Mediante estos sistemas de gestión no se pretende suprimir el
error, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rango
aceptable.
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad
1.1.- Cómo asegurar la productividad
Existe en la actualidad una preocupación muy acentuada por todo lo referente
a la mejora de la productividad de los sistemas o relación de los bienes o servicios
producidos y los factores utilizados.
Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente
todos los procesos de la empresa, en la línea de lo que se denomina Gestión de
la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como se
ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atención a los tres
clientes clave propios de cualquier empresa:
• Al cliente final que paga por nuestros productos.
• A la sociedad en su conjunto mediante la gestión medioambiental.
• A sus propios trabajadores mediante la gestión de la prevención de los
riesgos laborales.
No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los
procesos la garanticen a la primera y con el mínimo control ulterior al proceso.
Esto supone poner mayor énfasis en el servicio al cliente como parte integral de
la gestión empresarial aplicando técnicas que conduzcan al diseño y optimización
de productos y procesos que eleven al máximo la relación calidad/coste y a los
planes de control más adecuados para los mismos.
Finalmente, señalar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos
exige calidad contrastada, en cuyo caso se precisará que la misma deberá estar
homologada y certificada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondrá
proceder a la evaluación y certificación de la calidad, del medioambiente o de la
prevención de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa
a sistemas de gestión de verificación externa debidamente reconocidos.
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Ricardo Fernández García
1.2.- Qué es un paradigma directivo
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos
nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.
Paradigma es el modo en que “vemos” el mundo, no en términos de nuestro
sentido de la vista, sino como percepción, comprensión e interpretación. Los
paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de
ellos no podemos actuar con objetividad.
Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el “territorio”. Un mapa es
simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma
es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra
cosa.
Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni
siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado
que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo
que deberían ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra
conducta.
Casi todos los descubrimientos significativos en el campo científico aparecen
primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar, con
los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.
Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidades
va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos más
frágiles y carentes de competitividad.
En la década de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la
amenaza japonesa pues tenían como paradigmas ideas tales como la de ser los
mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las
necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas
irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artículos baratos
de mala calidad.
Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las
automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a
muchas empresas a una difícil situación, incluso a la ruina.
Algo parecido se está viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la
gestión de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una
época pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos
del personal estaban muy por debajo de los actuales, una época en la cual no
existía la cantidad de información existente actualmente, una época en la que los
consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias
de los consumidores. Una época marcada por las barreras comerciales, al
contrario de la actual existencia de mercados globales.
1.2.1.- Evolución de los paradigmas directivos
Durante los últimos trescientos años, el método prevaleciente de búsqueda
de la verdad ha sido el análisis reduccionista usado por los científicos durante
siglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender más acerca
de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cómo funcionan las
partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original,
para intentar comprender cómo funciona el todo.
Se creyó que todas las interacciones se podían explicar mediante
relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que sucedía se debería
considerar como el efecto de una causa identificable. Esta forma de pensar
se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por
casualidad.
Desde fines del siglo XIX las formas institucionales de la relación salarial
obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración científica del
trabajo.
Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento,
lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y,
por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulación
de capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al no
reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.
Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones
productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas
productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo duradero:
el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modificación de las pautas
de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les
otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores
potenciales.
El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los
países altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial,
se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este
período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad;
un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la
productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificación del trabajo y de
la mecanización); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco
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cualificada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en un descenso de
precios que produjeron una notable expansión del acceso de bienes antes
inalcanzables a amplios sectores sociales.
La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70
cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de
relación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y los
desequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petróleo y los cambios
en los precios de las materias primas, generó en la mayoría de los países con
mayor desarrollo una muy elevada tasa de inflación y una situación de recesión.
Los acontecimientos ocurridos en los últimos veinte años demuestran la crisis
del paradigma fordista.
Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilitó en gran medida el
modelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las
tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico clave
en el que se sustenta la inversión y el aumento del empleo. Esto trajo consigo
enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en:
• Disminución de las funciones del estado como agente económico,
regulador, productor y empleador.
• Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la
internacionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca
entre las organizaciones y las naciones.
• Revolución científico-tecnológica e innovación en general, con nuevos
materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica
y la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de
trabajar.
• Innovación organizacional, que modifica los modelos tradicionales
de organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que
transforma globalmente los sistemas económicos.
La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de
nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de
mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducción
de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilización de la producción.
En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las unidades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la
búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadas
decisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y a
la subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor énfasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Esta es posible
como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organizar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos.
La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega,
precios y diseño.
En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas
ha logrado imponer determinados estilos y formas de organización (just in
time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se
busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajas
comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock, cero defectos,
cero tiempo muerto en la producción, cero tiempo de demora para responder a
la demanda y cero burocracia.
Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, de
un paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la
participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de la
cultura de la organización.
1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos humanos
Entre los nuevos conceptos y metodologías a poner en práctica para volver
más competitiva a las empresas tenemos:
• Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las
ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos
fundamentales de la organización, como así también de la plena satisfacción de
los clientes internos y externos.
• Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sector
especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el
autocontrol, la prevención y la comunicación contribuir a mejorar constantemente
los niveles de calidad y productividad de la empresa.
• El personal deja de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse
íntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos,
pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal,
inclusive a nivel directivo.
• Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el
apoyo y la participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de los
directivos asegurar los puestos de trabajo.
• Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos y
la capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e
innovación aplicada en la empresa.
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Ricardo Fernández García
• Hacer partícipe al personal de los éxitos como premio al trabajo en equipo.
• Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organización como un todo, en
contra de las actitudes individualistas.
• Hacer partícipe al personal en lo atinente a la planificación, coordinación y
organizaciones de sus labores.
• Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma
como una inversión.
• Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,
sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.
Poner en práctica estos cambios requiere no solo de una importante
concienciación a nivel directivo, sino también de generar tanto estrategias como
tácticas destinadas a su puesta en marcha.
1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad
Si la organización desea que una organización tenga unos altos estándares de
calidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindible
que este mejore sus conocimientos.
La Alta Dirección tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes,
no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de
esta variable tan difícil e importante, depende la productividad.
Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un
cambio planificado hacia la orientación del comportamiento del factor humano en
la organización de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y
cada vez más exigente. Esto conlleva:
• Diseñar e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos
organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del
individuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir con
excelencia al desarrollo del país.
• Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el
éxito de la organización.
• Entender la integración de los individuos en el ámbito organizacional en una
relación sistémica y de sinergia en la búsqueda de los objetivos de la organización
a través de la excelencia.
Sin duda realidades como la gestión del personal inmigrante de áreas no
latinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dificultan este
proceso.
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
1.4.- Consecuencias de la mejora continua
Entre ellas tenemos:
1. El futuro es parte del diseño del sistema y la preparación para el futuro
incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles.
2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor será el beneficio de
la optimización, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente más
complejo.
3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntos
con el fin de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas,
contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos.
4. La visualización de las empresas como sistemas sociales nos permite
aprender. La gente no solo sabe cuál es su trabajo sino, además, cómo interactúa
con el de los demás y cómo contribuye a lograr el propósito de la empresa. Así,
la gente tiene un sentido de pertenencia y de propósito, que contribuye a que
sienta orgullo por su trabajo.
5. En general, causas y efectos están separados tanto en el tiempo como en
el espacio. Así, al capacitar al personal, la dirección se guía, correctamente,
por una teoría y no por resultados, normalmente financieros y de corto plazo.
6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia y
de las interacciones, la Dirección tiene la responsabilidad de favorecer la
cooperación y resolver a fondo los conflictos entre departamentos.
7. La división de una empresa en “centros de coste” o “centros de servicios”
es una práctica común basada en la suposición, implícita, de que el óptimo de
la empresa no es sino la suma algebraica de los óptimos de estos centros. Esta
suposición no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollo
de la empresa.
8. Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una empresa puede tener el mejor
diseñador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnología, etc., pero
si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni
siquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que los
componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.
9. Toda acción de cooperación es de beneficio para todos los que colaboran.
Todos ganan. Algunos de los ejemplos más comunes son el sistema métrico,
las luces verdes, amarillas y rojas de los semáforos.
10. Cuanto mayor sea el grado de interacción entre componentes, mayor será
la necesidad de que exista comunicación y cooperación entre ellos. Pensemos
en un conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura, pero se
escucha música y no ruido.
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Ricardo Fernández García
11. La obligación de todo componente de un equipo es contribuir lo
mejor que sepa al logro del propósito de la empresa y no maximizar su
propia producción, ventas o beneficio. En otras palabras, para un óptimo
funcionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de
sus componentes sean subóptimos.
1.5.- La implantación de una cultura de calidad dentro de una
empresa
Hoy más que nunca, en estos tiempos donde el fenómeno de la globalización
se hace cada día más presente, es indispensable para cualquier empresa, y más
para las pymes, un uso óptimo de todos los recursos disponibles
Nuestras pymes están compitiendo en un mercado global cuyos diferentes
consumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menores
ciclos de vida de los productos, modifican a gran velocidad sus demandas,
necesidades y preferencias.
Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comercialización internacional o las condiciones de trabajo están por debajo de los estándares deseados.
Cada vez son más las organizaciones que sienten la necesidad de mejorar
sus operaciones. Cada vez más ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que,
para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor las
cosas.
Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestión
basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar) cuya expresión más visible es los sistemas de calidad, estamos ante un
concepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado
pero no adoptado.
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfacción en
nuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o firma a la que vendemos
nuestros artículos (concepto clásico de calidad), a la sociedad en su conjunto
(gestión medioambiental o gestión de la responsabilidad social corporativa) o a
nuestros propios trabajadores (prevención de riesgos laborales).
Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado
esta cultura de servicio, lo que sin duda está limitando el aprovechamiento de
numerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidades
de éxito.
Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo erróneo del
silogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCA
como “calidad” y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquel
que recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineficiencias,
nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto.
Calidad y productividad son términos que van estrechamente ligados
entre sí. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir
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Ricardo Fernández García
a la implantación de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en
la mejora y en una firme intención de cambiar la forma de hacer las cosas
para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la
empresa.
Aunque las pymes no son una excepción al tocar el tema de su implantación
con sus directivos o propietarios no es difícil escuchar excusas como el coste
de la implantación del sistema, generado por muchos ‘consultores’ que intentan
implantar un conjunto de procedimientos burocráticos plasmados en gruesos y
poco útiles manuales así como una supervisión estricta y detallista para separar
el producto bueno del malo durante y al final del proceso productivo.
Un sistema de gestión como los que aquí se describen:
• Están más orientados a no producir un producto defectuoso mediante
el uso de una serie de controles productivos y administrativos técnicamente
fundamentados.
• No son una varita mágica para solucionar todos los problemas de una
empresa.
• Su implantación no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes,
debe hacerse por convicción.
Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfacción de
las necesidades de los clientes y una mejora en la eficacia y eficiencia de la
empresa, aumentando con ello las utilidades y su beneficio empresarial.
Su fin es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio vía una
organización más ágil que mejore su productividad mejorando su capacidad de
absorber tecnologías, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamente
su organización. Todo ello conlleva una reducción en los costes de producción,
lo que le permite manejar sus precios de una forma más competitiva.
1.6.- Calidad y productividad en las pymes
La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si
bien la mano de obra refleja los resultados positivos del trabajo, su intensidad
se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo.
La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino el
inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del
trabajador, se presta a equívocos porque se asocia con mayor trabajo
• La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa
producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.
• No se mide el rendimiento solo por el producto, éste puede aumentar sin
incrementar la productividad.
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
• La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad,
porque se pueden obtener rendimientos así esta haya descendido.
• La reducción de costes no necesariamente mejora la productividad.
• La productividad no solamente se aplica a la producción, también se
relaciona con cualquier otro tipo de organización, se incluyen los servicios y
la información.
La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas
de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y financiero, en
beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener
a cambio un mejor nivel en su calidad de vida.
1.6.1.- Características de la excelencia en la gestión empresarial
La excelencia en la gestión empresarial se caracteriza por:
• Dirigir una empresa con Visión y Misión claras.
• Elaborar y ejecutar los planes de trabajo.
• Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional.
• Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecución.
• Delegar autoridades y responsabilidades.
• Ejecutan el control y la retroalimentación.
• Mantener siempre canales de comunicación abiertos.
• Ofrecer al consumidor lo que él desea en términos de precio, tiempo y
expectativas.
• Alcanzar los máximos niveles de eficiencia y profesionalidad.
Solo las empresas que posean una gestión empresarial profesional,
comprometida, actualizada y dinámica, tendrán la fortaleza necesaria para
enfrentar y sobrevivir el actual entorno económico.
Esta fortaleza se manifiesta, como se ha indicado, por la adaptación rápida
a los violentos cambios que están ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal,
a darle al consumidor el producto o servicio que él desea en términos de precio,
tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora.
1.6.2.- Situación de las pymes españolas.
Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cuáles son sus dos
principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y para compartir
conocimientos, seguramente nos indicarían que son “apagar fuegos” y la falta
de tiempo. Igualmente nos indicarían que el factor crítico para una cultura de
aprendizaje es el liderazgo directivo a través del ejemplo.
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Nuestras pymes están en una encrucijada. En efecto:
• Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de
una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modificando
el paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los
pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo.
• Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizás debido
a su carácter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidad
y en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Parece
observarse una carencia de calidad en lo referente a la gestión (management)
empresarial.
• Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo.
Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro país. A
esto hay que añadir la presencia de una inmigración creciente en las plantillas,
los problemas idiomáticos generados tanto por el personal inmigrante no
latinoamericano como el generado políticamente en diferentes comunidades
autónomas. Si ya de por sí resulta complejo hacerle entender y comprender a
un trabajador español conceptos de estadística, especificaciones o controles
de calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienen
de culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes,
incluso dentro de nuestro mismo país.
• No está difundido el concepto de calidad “a la primera”. Consideran
que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran un
sinnúmero de reprocesos. Debería poner mayor énfasis en la calidad dentro
del marco estratégico.
• Nuestro carácter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos de
la necesaria toma de decisiones sistemáticas.
Todos estos factores dificultan el desarrollo de un sistema de gestión
óptimo como el propuesto por Deming.
1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimización de los beneficios
La empresa tiene una doble función económica y social. La función
económica es clara, obtener el máximo beneficio. La función social de estas
empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos,
cada vez más productivos.
Ambos están inequívocamente unidos ya que implican necesariamente un
compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentido
amplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de la
famosa Reacción en Cadena de Deming:
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
Al mejorar la calidad Disminuyen los costes debido
a menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstáculos; mejor uso de materiales y menor tiempo de máquinas
Mejora
la productividad
Aumenta la cuota de mercado con mejor
calidad y precios más bajos
Se permanece en el negocio
Se crean más y más empleos de calidad.
1.6.4.- Una organización 5 S en el puesto de trabajo.
Quizás sea este el parámetro clave para lograr un avance clave en
materia de calidad y de productividad.
Como veremos más adelante una organización 5 S mantiene el puesto
de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se refiere. El
objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herramientas creando una atmósfera que permita a los operarios realizar su
trabajo de una forma correcta y con las menores pérdidas de tiempo.
El término 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los
pasos a desarrollar:
• Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo
son. Implica separar lo necesario de lo innecesario.
• Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que
quedan después del seiri. El seiton conlleva clasificar los ítems por uso y
disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de
búsqueda.
• Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, suelos, paredes... Seiso también significa verificar. Cuando
la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar
cualquier problema que se pueda estar generando.
• Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de protección individual
(guantes, zapatos de seguridad...) así como mantener un entorno de trabajo
saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones.
• Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar
todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente
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Ricardo Fernández García
de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de
protección individual, resguardos...), de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre
una base continua.
1.7.- Normalización. Política de la Unión Europea
Hace tan solo unas décadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre
empresas proveedoras y su clientela. La satisfacción de la clientela con el
producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su
relación.
La Unión Europea como herramienta estratégica de la política industrial
comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulación de personas,
mercancías y servicios, adoptó en su resolución conocida como “Nuevo
enfoque” que las Directivas Comunitarias no deben armonizar más que los
requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro
de interés colectivo. El Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 28
de enero de 1991 publicó la comunicación denominada El libro verde de la
normalización donde se recoge el desarrollo de la normalización europea
y las medidas para acelerar la integración tecnológica de Europa. Sus dos
principios básicos son:
• el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que
los objetivos son equivalentes,
• en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la
armonización a nivel comunitario.
En el Libro verde de la normalización, se incluyen como recomendaciones
que:
• Las empresas deberán otorgar prioridad a la normalización en sus estrategias de gestión. Así la Unión Europea promueve la adopción de Sistemas
de Gestión de Calidad, Medioambientales o de Prevención de Riesgos Laborales.
• Se ha de aumentar la participación en la normalización. Y dada su
importancia no debe dejarse únicamente en manos de expertos técnicos.
• Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo
de normalización y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisión
Europea).
En esencia, la Unión Europea pretende que las empresas adopten para
Calidad, Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales sistemas de
gestión que velen por:
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
a.- el cumplimiento de la política,
b.- el cumplimiento de la legislación y/o de la normativa/exigencia
aplicable,
c.- la mejora continua.
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2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto
La gestión de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar,
diseñar, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo más
económico posible, lo mejor terminado posible, lo más útil posible y siempre
satisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor final.
Según la norma ISO 8402 la calidad es “la totalidad de características
de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o
explícitas”. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades,
situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos,
personas, organizaciones, etc.
La norma DIN establece que “la calidad en el mercado significa el conjunto
de todas las propiedades y características de un producto, que son apropiados
para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado”.
La definición de la calidad como “conformidad con los requisitos” es
por tanto apropiada para la mayoría de los secto­res. La calidad consiste en
apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya
sea éste interno o externo. La palabra clave es “convenido”, ya que el cliente
siempre debe intervenir en la definición de sus requisitos o exigencias.
Una satisfacción plena de los clientes sin duda implica comprobar que
sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo de
manera eficiente y rentable y para ello es imprescindible:
• Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un
bien.
• Representar un coste social mínimo para la sociedad, es decir, debe
reducir los impactos ambientales negativos en su producción o uso, los costes
derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor.
• Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios,
directivos, proveedores, accionistas…).
Finalmente reseñar que el concepto de la gestión de la calidad ha introducido
tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de
mejora continua y el ciclo de Deming.
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Ricardo Fernández García
Concepto de cliente interno
Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: “La
siguiente etapa de su proceso es su cliente”, lo que es conocido como “cliente
interno”.
Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus
clientes por la calidad de servicio que brindan.
El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a
la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores
y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y
cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Normalmente para definir los clientes internos se utiliza el concepto “quien
recibe mi trabajo es mi cliente”. Un ejemplo: el departamento de contabilidad,
algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este
departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de
información para la toma de decisiones.
El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios
de calidad ya que las características de los productos que se entregan al
cliente final no se obtienen solo en una única o última etapa del proceso.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar
y recibir (material, información, documentos, instrucciones...) y cómo,
respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad.
Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos
de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para
que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la
retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes
Ciertamente cuando actuamos consumidores somos más exigentes y más
objetivos. O si no:
• ¿Por qué razón debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero
que usted ha entregado por él no lo es?
• ¿Por qué motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha
adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el
contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para disfrutar de él?
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
Concepto de mejora continua.
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad
que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de
un proceso.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad
de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y un análisis
medible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción
en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las organizaciones.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación,
la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo
“a nuestra medida”, de una forma más cómoda y simultáneamente de una
forma más productiva.
El Círculo o ciclo de Deming
El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas
PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
Plan (Planificar)
• Identificar el proceso que se quiere mejorar.
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
• Análisis e interpretación de los datos.
• Establecer los objetivos de mejora.
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones.
Do (Hacer)
• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
• Documentar las acciones realizadas.
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Ricardo Fernández García
Check (Verificar)
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
• Documentar las conclusiones.
Act (Actuar)
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
• Documentar el proceso.
Principios y valores que reflejan la calidad
Los principios y valores a los que aspira una organización deben ser
consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarquía. Es posible
que no todos los principios y valores que reflejan la calidad se encuentren
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el
proceso de cali­dad. Estos principios y valores son:
a.- el cliente es lo primero,
b.- hacer participar al personal,
c.- procesos y sistemas,
d.- liderazgo y orientación,
e.- actuar de acuerdo con los hechos,
f.- mejora continua.
a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/o
anticipar, no solo el mercado sino también nuestra capacidad de operar dentro
de un sector específico del mercado. En consecuencia, la clave de la calidad
es identificar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con él y
luego satisfacerlos. Por ello es necesario:
• que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de los
clientes internos u externos,
• que los empleados estén dispuestos a escuchar con menta­lidad abierta a
“sus clientes”,
• que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseño de nuevos
productos y procesos, y que se provea asesora­miento y servicios.
b.- Liderazgo y orientación. Estos dos aspectos se relacionan con la
definición de una visión a largo plazo para la organización, que sea entendi­
da ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo de
gestión adecuado y consistente con la cultura de la organización. El resultado
que se desea obtener­es:
• La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frente
a las crisis a corto plazo.
• Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Diri­gir con el ejemplo.
• Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de
“entrenador” y no de “juez”.
c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta las
habilidades. La participación adecuadamente gestionada pone en juego todas
nuestras destrezas de manera coordinada y para un fin definido. Abarca:
• El planteamiento efectivo de los recursos y la genera­ción de confianza
por medio de la experiencia y el conoci­miento.
• El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos parti­cipen de
manera sistemática.
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