Download caso de estudio

JOIE DE VIVRE HOSPITALITY: CASO DE ESTUDIO
Escrito por Arturo Cuenllas Soler
Profesor MBA en BHMS (Business Hotel Management School). Lucerna, Suiza.
La primera vez que tuve conocimiento sobre Joie de Vivre y Chip Conley, su CEO, fue
investigando y escribiendo sobre el Caso de estudio Whole Foods. Buscaba nuevos modelos y
mejores prácticas en el management, cuando di con esta compañía hotelera y modelo de
gestión tan interesantes.
Este caso de estudio es muy inspirador por su lógica tan simple sobre responsabilidad
corporativa y sobre qué debe priorizar la gestión. Dicha lógica apuesta por creer que, antes de
maximizar el valor del accionista, hay que maximizar el valor del cliente, ofreciéndole a su vez
más valor de lo que haría la competencia. Para tal objetivo, los empleados que está en primera
línea son la piedra angular de todo el sistema. Situaríamos así a los trabajadores casi al mismo
nivel que a los clientes–incluso por encima, como hace por ejemplo Southwest Airlines- y por
supuesto, antes que a los accionistas y al resto de grupos de interés. De este modo y como
veremos en este caso de estudio, al priorizar nuestra visión y gestión sobre los clientes y
nuestros trabajadores, provocaremos un círculo virtuoso que revertirá en mejores beneficios. Y
digo mejores, porque a la postre los beneficios no sólo deberían de ser sostenibles, sino que
incluso podrían ser aún mayores.
Hoteles Boutique: concepto e historia.
Joie de Vivre es una cadena de hoteles boutique en EEUU. Este grupo hotelero fue fundado en
California en el año 1987 y está formado por una colección de hoteles muy peculiares. Es el
segundo mayor grupo hotelero boutique del país –por detrás de Kimpton Hotels. Y el mayor en
California.
Chip Conley, hoy con 53 años, fundó su compañía con la apertura de su primer hotel, The
Phoenix, con la edad de 26 años. Joie de Vivre hospitality a día de hoy es una colección de 29
hoteles únicos, restaurantes y spas, los cuales se ubican mayormente en San Francisco y la
Costa Oeste. En el 2011, Joie de Vivre se unió en joint venture con Thomson Hotels,
conformando un mayor grupo con 41 hoteles. Thomson y Joie de Vivre han creado una nueva
marca comercial, Commune Hotels & Resorts. Chip todavía está involucrado activamente en el
negocio, especialmente en la parte estratégica. Hasta entonces, Joie de Vivre y su CEO no
hicieron más que acumular reconocimientos y premios: 2007-Premio al CEO más innovador de
la Costa Oeste por el San Francisco Business Times; 2008-Chip fue seleccionado como
candidato final a mejor hotelero del mundo, por Hotels Magazine; Joie de Vivre fue
seleccionada como el 2º mejor lugar para trabajar en la Costa Oeste, por el San Francisco
Business Times; Premio a la compañía hotelera más “humana”…etc.
El concepto de hotel boutique, tal y como nos cuenta Chip, fue desarrollado como respuesta a
una necesidad no cubierta en el mercado. Por el año 1980 muchos viajeros empezaban a
cansarse del mismo tipo de propuestas homogéneas de la mayoría de los grupos hoteleros.
Estas cadenas dominantes centraban sus prioridades segmentando el mercado
demográficamente. Se clasificaba al cliente según segmentos que priorizaban sobre la edad, el
sexo, raza, niveles económicos…Esto es, viéndole desde una perspectiva más externa o según
sus etiquetas más superficiales. Sucedió así, hasta que empresarios como Ian Schrager o Bill
Kimpton inauguraron sus primeros hoteles boutique que, por aquel entonces, suponía una
innovación disruptiva. Ambos fueron pioneros centrándose en los aspectos psicográficos, como
la personalidad, valores y actitudes; aquellos aspectos más intangibles concernientes a cómo
se verían los clientes o aspirarían verse -su estilo de vida. Este tipo de hotel boutique fue
concebido con la premisa de que no bastaba con satisfacer expectativas de clientes, sino que
también había que superarlas.
En la actualidad parece que no hay un criterio común para el modelo de hotel boutique. Por
ejemplo, en Europa, los hoteles boutique son conocidos por ser más pequeños y estar muy
bien situados en el centro de las ciudades o aquellos distritos más lujosos. En EEUU, sin
embargo, el tamaño más pequeño no define el concepto boutique, ni siguiera su mejor
ubicación. A pesar de que no hay un criterio común para el término o tipo de hotel, sí que se
comparten ciertos aspectos en ambos países, como una decoración más moderna y lo que se
buscaría ofrecer como un servicio más personalizado. En Europa, es más común encontrarse
con una arquitectura más tradicional mezclando confort y lujo moderno.
La genialidad de Chip pasó al contemplar el hotel boutique desde una perspectiva no
necesariamente vinculada al lujo. En tanto que los hoteles boutique eran vistos como un
producto de lujo, Joie de Vivre percibió una oportunidad dentro de un precio medio y una
categoría media en un mercado todavía no cubierto. Chip escribe: “¿Cuáles son las mejores y
las peores cosas que se podía aprender de las típicas cadenas hoteleras como Holliday Inn o
Radisson? Estas no son las preguntas habituales que se hacen a los clientes. Pero las
respuestas a estas preguntas nos ayudaron a darnos cuenta de que había un gran mercado de
clientes con ingresos medios en EEUU, quienes buscaban a precio moderado un tipo de hotel
boutique que ofreciera estilo y funcionalidad. Esto nos dio la confianza suficiente, al contrario
que a muchos de nuestros competidores, que siguieron desarrollando productos de lujo o gama
más alta”.
Marketing estratégico: proyección de la identidad siguiendo la jerarquía de necesidades
de Maslow.
El concepto de actualización de identidad trata sobre cómo las compañías y marcas son
capaces de proveer al cliente una versión o percepción renovada o identificada de si mismos.
El cliente se identificará con la marca sintiéndola así de una manera más propia.
Chip Conley y Joie de Vivre hotels relacionan esta idea con la pirámide de necesidades de
Maslow. Abraham Maslow fue uno de los psicólogos humanistas más grandes, y entre los
primeros en orientar su psicología al estudio de aquellos casos y personas con mejores
cualidades. Maslow concluyó que todas personas aspiramos a niveles superiores de
necesidades.
Todo empieza con nuestras necesidades más básicas como la comida y el agua, y un lugar
donde dormir. A medida de que estas necesidades son satisfechas, escalamos nuestras
aspiraciones hacia otras necesidades fundamentales como la seguridad o la de ser aceptados
socialmente. Para finalmente aspirar a otro tipo de necesidades superiores, como la de ser
reconocidos, e incluso, y los más afortunados, llegar a auto-realizarnos. Las necesidades
superiores de la jerarquía sólo se atenderán a medida que vayamos satisfaciendo aquellas que
son inferiores. No está claro si Chip se inspiró después de leer a Maslow o si su idea de
marketing surgió antes y posteriormente la relacionó con el autor. En cualquier caso, Chip nos
recuerda que no basta con satisfacer al cliente. El mero objetivo de “satisfacer clientes” sólo se
limitaría a las necesidades inferiores.
Trasladando al marketing, Chip Conley nos recuerda que la fidelización de clientes -y sobre
todo en aquellas situaciones de mayor competencia- no se conseguirá si sólo nos centramos
en los primeros niveles. De hecho, el tan manoseado concepto de “cliente satisfecho” sólo
puede considerarse como lo más básico que un hotel debería garantizar.
Foto: Piramide Maslow.
Para escapar de tal situación Commodity, allí donde no tuviéramos que entrar en guerra de
precios porque los clientes podrían percibir en nuestra marca más valor y alguna
diferenciación, la estrategia tendría que pasar por evitar limitarse sólo a “satisfacer” clientes. El
camino entonces sería el de proveer experiencias superiores. Y esta meta sólo se encuentra en
los niveles superiores de la pirámide; sólo es allí donde podríamos generar clientes conocidos
como “evangelistas”. Esto es, aquellos que son más fieles a nuestra marca, que potenciarían
más el boca a boca (redes sociales, conversaciones privadas..) y nuestra reputación online.
Importando esta idea al planteamiento habitual de la gestión de la calidad, lo obsoleto, es
centrarse únicamente en dicho sistema y certificaciones, como la ISO o la Q. No me
malinterpreten, ambas certificaciones son positivas, siempre que se tomen como un medio
más, en lugar de un fin en si mismo. Es más limitado, porque ambos sistemas se concentran
en medir los niveles inferiores de necesidades: la satisfacción del cliente y la calidad percibida.
Por ejemplo, entre muchas variables en hoteles vacaciones se miden aspectos como la calidad
y la variedad de la comida en los bufets, la confortabilidad, el mantenimiento y la conservación
de las instalaciones, la simpatía y la eficiencia del personal… Sin desestimar este tipo de
variables y su importancia en que se cumplan, lo que realmente marcará una posible
diferenciación frente a nuestros competidores no se encontrará aquí. Sólo se definirá por
nuestra capacidad de crear experiencias superiores y satisfacer aquellas necesidades que aún
no han sido planteadas por el cliente. A esto Chip lo llama “actualización de la identidad”. Tal y
como comenta: “no sólo eres capaz de meterte en la cabeza del cliente, sino también en su
corazón”.
De alguna manera, hospedándote en un hotel Joie de Vivre, te sientes “renovado o
actualizado”, en tanto que las experiencias estarán enfocadas en potenciar ese estilo de vida
con el que mejor te identificas o aspiras alcanzar. Para ellos, el negocio no consiste en vender
habitaciones, sino en proveer experiencias o sueños. Hoy se habla de proveer “experiencias
únicas”, pero tal meta, si acaso posible, sólo puede alcanzarse en los niveles superiores de
dicha jerarquía. Y nunca antes de cumplirse los mínimos aspectos de calidad y servicio que
esperan recibir los clientes. La ironía es que, muchos de los que persiguen tal estrategia de
diferenciación, están fallando en los niveles inferiores.
Así, y siguiendo en la jerarquía de necesidades de Maslow trasladada al cliente, todo empieza
en la base de la pirámide; en este nivel encontraríamos los aspectos más básicos o el confort:
una cama confortable y una habitación limpia –yo aquí incluiría Wi-Fi gratuito en todo el hotel.
En el segundo nivel nuestros clientes esperarían satisfacer las necesidades de seguridad:
caja fuerte gratuita en la habitación, un entorno seguro, parking cerrado o vigilado, cerraduras
electrónicas…etc. En el tercer nivel se encontrarán las necesidades sociales o de
pertenencia; amabilidad y profesionalidad del personal… Hasta aquí podríamos decir que se
ubica la media-alta. Pero esto no basta.
Aún cumpliendo todas estas necesidades, no dispondremos de ninguna diferenciación con
respecto a la competencia -y especialmente en aquellos mercados de híper-competencia.
Diferenciarse o proveer más valor al cliente, sólo sucederá en el cuarto nivel. Esto es, cuando
los clientes se sientan únicos o VIP a consecuencia de un trato más personalizado. Es sólo en
este último nivel de la pirámide donde generaremos, si acaso, más entusiasmo por nuestra
marca. Para Chip, aquí sucede lo que el llama “actualización la identidad” del cliente. Y en la
pirámide original de Maslow equivaldría a la autorrealización.
Foto. Pirámide Chip.
Joie de Vivre tiene una mejor comprensión de lo que podría definirse como marketing
estratégico. El marketing estratégico es más poderoso que el marketing operativo porque antes
de diseñar cualquier producto (hotel) o desarrollar el contenido y su variedad de servicios,
procura comprender mejor las necesidades y deseos de los clientes. De esta manera, dentro
de la fase de planificación se harán las siguientes preguntas: ¿qué nuevas tendencias están
surgiendo? ¿Qué nichos de mercado no han sido cubiertos aún? ¿Podemos cubrir estos nichos
psicográficos?. La cuestión que se plantea es: ¿Cómo descubrirlo y diseñar nuestro productoservicio en consonancia con este nicho que aún no ha sido explotado?
Esto supone un pensamiento de fuera hacia adentro: clientes-necesidades-oportunidad y
desarrollo del producto. Al contrario que lo que comúnmente se conoce como un marketing
operativo, o táctico, de dentro hacia fuera. En este planteamiento crearíamos nuestro hotel
copiando -incluso mejorando- el modelo de negocio habitual entre categorías. Posteriormente,
concentraríamos nuestro esfuerzo en promocionarlo, comunicarlo y venderlo. Difícil tarea,
porque la competencia también vende sus hoteles y lo hace del mismo modo, o incluso mejor
que nosotros.
Pero, ¿cómo se consigue esta actualización de la identidad en Joie de Vivre? Chip Conley,
muy sagaz, se inspiró en el modelo de negocio de las revistas o magazines; las revistas se
centran en cubrir nichos de mercado satisfaciendo estilos de vida (lifestyles). Chip afirma: “Joie
de Vivre hospitality empezó creciendo al imaginar aquellos nichos en el mercado que no
estaban cubiertos, diseñando el hotel en función de cuál sería su revista más apropiada. Así,
tenemos hoteles basados una amplia gama de revistas como Wired, hasta Town and Country,
o el New Yorker. Algunos de nuestros hoteles más interesantes están inspirados en un híbrido
entre dos revistas, como nuestro hotel Galleria Park en San Francisco inspirado en Business
Week y Vanity Fair, o nuestro hotel más lujoso Vitale, entre Dwell y Real Simple, creando así
un estilo más holístico y maduro”. La personalidad y los estilos de vida que trasmiten estas
revistas, inspiran el desarrollo del hotel y su identidad única; diseño de la habitación, espacios
comunes, personalidad de los empleados o el tipo de amenities. ¡Incluso el tipo de filantropía!
Cómo y a quienes se destinarán las donaciones de cada hotel; normalmente en las
comunidades, ONGs y asociaciones en las se encuentre ubicados.
El mejor ejemplo lo podemos encontrar en su primer hotel: The Phoenix. El hotel Phoenix es un
buen caso de estudio en cómo focalizar el marketing hacia nichos de mercado no explorados.
En su libro, “Rebel Rules”, Chip escribe: “El marketing enfocado a nichos de mercado funciona
bien cuando el presupuesto es limitado […] Siempre soñé en celebrar grandes fiestas y en una
cierta forma de celebración en comunidad que se podría organizar en torno a la piscina del
hotel. Inicialmente no puse mucha atención a aquellos mercados, aparentemente, con mayor
potencial. No conduje ni investigaciones de mercado (focus-groups) ni estudios de viabilidad.
Simplemente sabía que estaba creando un producto dirigido para un nicho de clientes que mi
competencia no imaginaría copiar”.
Curiosamente, este hotel se encuentra muy alejado del concepto que entenderíamos por hotel
boutique; no se trata de un producto de lujo, ni siquiera podría decirse que es un hotel con
grandes prestaciones y acabados. Entraría más dentro de una clasificación tres estrellas. No es
un hotel clásico. Tampoco podría decirse que es moderno. Su ubicación es incluso
desfavorable, situándose en un suburbio en las afueras de la ciudad con mal aspecto. Pero el
hotel Phoenix tiene algo diferente: su identidad. Desde que se abrió en 1987, no ha parado de
superar en precio medio y ocupación a sus competidores. Han sido muchas las estrellas de
Rock y actores, quienes se han hospedado de este hotel tan poco convencional: Keanu Reves,
Joan Jett, David Bowie, Moby, Little Richards, Red Hotel Chili Peppers, Pearl Jam, los Shins…y
muchos más. Para guiar la personalidad y desarrollo de este hotel, Chip se inspiró en la revista
The Rolling Stone. También se les ocurrió la idea de usar cinco conceptos para describir la
identidad que se pretendería proyectar: “irreverente, atrevido, sensacional, en la honda, y joven
de mentalidad”.
De alguna manera, al hospedarse en el hotel Phoenix, los clientes se identificarían con estos
conceptos. Y por ello, estos mismos clientes, pagarían un sobre precio.
Cultura y Misión: el corazón de Joie de Vivre
Peter Drucker, el mas grande de los grandes pensadores de Management, escribió una vez:
“La cultura de toda compañía, se come cualquier estrategia para el desayuno”. Lo que quiso
decir con ello es que, no importará lo brillante que sea cualquier plan estratégico si se carece
de la cultura interna apropiada para ponerlo en marcha. Cada hotel tienen una cultura más o
menos determinada. Hay hoteles que tienen la ventaja de contar con buenos trabajadores, y
están liderados por los gerentes adecuados; en estos mismos hoteles la mayor parte del
personal comparte valores como la atención máxima al cliente, el trabajo en equipo, mayor
confianza o el esfuerzo trabajando. Estos valores que son compartidos, unen a todos y sirven
de guía al personal en el día a día. Pero también existe lo contrario, y se puede ver en otros
hoteles en los que su cultura es más negativa. En estas organizaciones el trabajo se hace más
complicado; todo aquello que parece normal en el transcurrir de la gestión diaria de nuestro
primer ejemplo, aquí se hace más difícil. Todo se complica, principalmente, porque no existen
metas ni objetivos que puedan compartirse entre todos ni que entusiasmen a sus empleados.
Otras veces, aún teniendo las metas claras, no se ofrecen los recursos necesarios para
llevarlas a cabo. Metas como ofrecer un gran servicio al cliente, o involucrar al personal en la
mejora continua; buscando así hacer más eficientes los procesos de trabajo. O incluso llegar a
potenciar la creatividad entre trabajadores, y aplicarla en los procesos diarios en el trabajo
(innovación).
Un sentido de propósito. La Misión de Joie de Vivre: “proveer sueños y experiencias”.
¿Es posible darle un mejor sentido a nuestro trabajo? No hablo de un sentido tal como
adaptarse mejor a nuestros jefes, ni siquiera hacer un buen trabajo con el fin último de
desarrollarnos profesionalmente.
Esto esta bien, pero hablo de algo más. Me refiero a un sentido aún mayor. Según Victor
Frankl, en su libro “El hombre que busca un sentido” decía que la voluntad de sentido es una
cuestión de hecho, no de fe. La búsqueda por parte del hombre del sentido de su vida
constituye una fuerza primaria. Este neurólogo y psiquiatra austriaco, superviviente del
holocausto en los campos de concentración nazis, escribía que la felicidad no puede
perseguirse; sólo se obtiene como consecuencia de vivir una vida de sentido y propósito. Y
como es evidente que el trabajo conforma gran parte de nuestra vida, su sentido, por supuesto
que importa.
El sentido que Joie de Vivre quiere darle al trabajo se relaciona con la misión de la compañía;
cómo se sienten los empleados de identificados con dicha misión y cuál es el ambiente de
trabajo.
¿Cuál es la misión de Joie de Vivre? Su misión, dicen, es la de proveer sueños. Y este es un
propósito que espera inspirar a sus trabajadores.
Entre muchas acciones, Joie de Vivre desarrolló un programa que se llama “Hacedores de
Sueños” (Dreammaker). Este programa potencia acciones para satisfacer necesidades, e
incluso sorprender al cliente satisfaciendo deseos que aún no han sido articulados. Cada una
de estas acciones espera reforzar la imagen de marca por recomendaciones y la fidelidad del
cliente. Para ello, es clave el personal más operativo. Joie de Vivre espera de sus empleados
incitativas, e incluso creatividad, para cumplir con esta meta.
El Corazón estratégico de Joie de Vivre.
Chip escribe en su libro “Peak” que aquellas compañías más exitosas crean culturas
organizativas que desarrollan mayores capacidades operativas; en estas empresas los
empleados están mejor cualificados para asumir mayores cotas de auto-gestión. El principio de
auto-gestión espera de sus trabajadores mayores niveles de responsabilidad y compromiso.
Todo empieza por la cultura, que se potenciará continuamente en un circulo virtuoso a través
del entusiasmo, la energía y el conocimiento de todos sus trabajadores. Joie de Vivre quiso
visualizar esta relación de causa-efecto con un simple diagrama en forma de corazón. Este
diagrama podría ser verse como la máxima simplificación del Mapa Estratégico de Norton y
Kaplan.
•
Primer paso: crear una cultura empresarial única.
Todo empieza con la cultura organizativa y los valores que guían a los trabajadores. Este es el
primer paso que debería llevar a obtener mejores beneficios y más sostenibles. O como
mínimo, a mantenerlos.
Bill George fue por mucho tiempo CEO de Medtronics, y actualmente es uno de los profesores
de Harvard más reputados en management y liderazgo. En uno de sus discursos en Google
University afirmaba que lo que la mayoría de los académicos y empresarios consideran como
la parte más blanda o secundaria de la gestión (soft-management), como es la cultura y los
esfuerzos por potenciar una cultura más competitiva, en realidad es lo más difícil. La
alineación de toda una organización compartiendo valores y cultura, en su opinión, es lo
primordial en el management. ¡Y más complicado de alcanzar!
La ventaja competitiva de compañías como Southwest Airlines se debe principalmente a su
Cultura. Chip siempre se inspiró en esta compañía como ejemplo a seguir. Esta aerolínea ha
sido artífice de innumerables innovaciones que posteriormente fueron copiadas por el resto de
aerolíneas y que hoy en día suponen una práctica común (volar de punto a punto, un solo tipo
de avión, asientos no asignados, fin del catering gratuito...etc.) , pero la razón de que su
modelo triunfe, allí donde otras copiándolo fracasaron, se debe a sus empleados y a su cultura.
Herb Kelleher, su CEO, se refería sobre este asunto: “La cultura no es algo técnico. La cultura
es un marco de referencia de valores y significado. No es un sistema de procesos diseñado
con el propósito de eficiencia y resultados. La cultura es más autentica y no lineal. No cabe en
una caja o simple ecuación. Tampoco se puede garantizar que aún siguiendo todos los pasos
se obtendrá una cultura de éxito. Aún y todo, si ésta se planta con cuidado y se cuida con
cariño, se riega, y se fortalece todos los días de forma incremental, podemos llegar a obtener
un sistema muy denso y fértil que abarcaría más de lo que directivo hubiera imaginado”.
Desarrollar un tipo de cultura tal es un trabajado de gran magnitud para cualquier directivo. Y
siempre es más fácil empezar bien desde el principio, que cambiar cualquier cultura ya
heredada.
•
Segundo paso: potenciar el entusiasmo en los empleados.
Todos los departamentos son igual de importantes para el propósito de proveer constante valor
al cliente. Sin embargo, Joie de Vivre considera clave el departamento de recepción. Desde la
gestión de la reserva ya se tiene que estar pensando cómo “sorprender al cliente”.
Su visión ideal para proveer de mejores experiencias y más valor no puede ser otra que la de
conceder más libertad y responsabilidad a todos sus empleados. Es evidente que dar libertad y
conceder más confianza en el personal más operativo significa esperar de ellos mayor
responsabilidad. Las iniciativas por sorprender y crear esos “Momentos de Oportunidad” son
trabajo de todos: camareros de bar, camareras de piso, camareros de restaurante…etc.
Chip y sus equipo directivo desarrollaron un programa con el nombre “Me siento capaz y
reforzado en mi trabajo”. Programa que ha supuesto un gran impulso en estima de los
trabajadores, implicación y su sentido de la responsabilidad.
Pero cualquier programa, iniciativa de gestión o voluntad por hacer que los empleados lleguen
a tales niveles de compromiso, no se sostendrá si no hay primero una base sólida de
confianza. El principio de auto-gestión trabajando se sostiene por el principio de confianza. Lo
uno y lo otro son inseparables. Podemos hablar de motivación, pero se hace inocua sin
confianza. De hecho, allí donde existe una mayor confianza entre compañeros, jefes y
subordinados, no necesitan hablar tanto de motivación. Cualquier sistema de gestión que se
precie, debe tener una base de confianza que se desarrollará en el tiempo.
•
Tercer paso: potenciar mejor la lealtad del cliente.
Lograr que los clientes sean más leales a nuestra marca, hoy en día, es un trabajo
infinitamente más complicado que antaño. Todo evoluciona más rápido, la competencia es
mayor, el mercado es más inteligente y los clientes son más exigentes e impredecibles.
Joie de Vivre se distingue por ofrecer un producto más personalizado -con las acciones de
marketing anteriormente citadas- pero sobre todo, contando con un personal que se supone
marcará la diferencia.
•
Cuarto paso: conseguir beneficios y un negocio sostenible.
El mantra de maximizar el beneficio, esto es, el objetivo de superar los beneficios cada año, se
centra en un corto plazo. Es la visión de mejorar el próximo año, ganando aún más dinero, a
costa de recortar los costes afectando a la calidad, despreciando el talento, y desmoralizando
al personal. Esta forma de entender el negocio no es sostenible.
Chip nos recuerda la diferencia entre aquellos indicadores desfasados o retrasados (lagging
indicators) y los indicadores de liderazgo o inversión (leading indicators). Los primeros se
basan sólo en los resultados económicos, y pueden predecir el futuro, pero no son muy fiables
para tal fin. Cualquier empresa puede obtener mayores beneficios durante cuatro años
consecutivos a costa de lastrar el negocio, recortando plantillas por debajo de las necesidades
mínimas, exprimiendo al personal, tirando los precios… Por el contrario, los indicadores de
liderazgo o de inversión sí que pueden predecir un futuro mejor y más sostenible. Es en base a
estos últimos indicadores, en los que deberíamos priorizar nuestros esfuerzos de gestión.
El corazón de Joie de Vivre es muy simple, parece hasta redundante y se centra en los
indicadores de inversión o de liderazgo. Es precisamente su simpleza la que le aporta una
mejor comprensión a todo el personal. El corazón, es un círculo virtuoso de causa-efecto que
se potenciará obteniendo mejores beneficios y reinvirtiendo gran parte de éstos en el negocio;
no sólo en los activos, como la propiedad e instalaciones, sino también en su personal.
Reputación Online.
No estoy seguro si hoy en día Chip Conley opinará igual que en el 2007. Entonces escribió que
la naturaleza del cliente había cambiado. Se lamentaba de que el cliente online no valoraba la
experiencia y el producto Joie de Vivre como sí hacían sus clientes habituales. Decía que la
distribución online había cambiado al cliente porque éste ahora priorizaba sobre el precio. Esta
era una de las razones por la que el índice de satisfacción en sus hoteles había caído. De
repente, el cliente online, no era aquel cliente que apreciaba la estrategia de marketing ni el
esfuerzo del personal: sólo le importaba el precio.
Creo que sus lamentaciones venían por desconocer este nuevo escenario y actor: las OTAs el
nuevo poder del distribuidor online. Hoy en día, y después de 5 años, las OTAs ya son una
realidad. Y la reputación online pasó a ser un nuevo indicador clave para el consumidor.
En un estudio sobre su reputación online, analicé hotel por hotel sus índices en Trip Advisor y
Booking.com. Pensé que sería interesante repetir el proceso y realizar una comparativa con
dos cadenas hoteleras españolas: AC hoteles y Eurostars. Encontré interesante la
comparación, porque a pesar de la estrategia de diferenciación de Joie de Vivre, no veía que
esta cadena boutique tuviera en general mejor producto (instalaciones, decoración,
conservación, diseño…) que estas dos cadenas hoteleras nacionales. Pero se supondría, que
tal diferenciación sí que se manifestaría por el hacer de su personal. De alguna manera, quería
ver si el Corazón de Joie de Vivre se reflejaría en los indicadores de reputación online.
Este análisis se hizo hasta abril del 2012 (las opiniones posteriores no se reflejan en éste).
TripAdvisor.com
El ADR más alto en los hoteles JdV; esto significa que al pagar más, la opinión de los
clientes también debería ser más exigente; demandando más valor por el precio que pagan.
El resultado medio de los 27 hoteles Joie de Vivre (excluyendo los hoteles de Hawaii) en
TripAdvisor es de 4.14 sobre 5 (de entre 12.500 opiniones). AC by Marriot tiene una media
más baja entre más hoteles pero menos opiniones, y es de 4.09 (10.000 opiniones).
Eurostars de 3.97 (7.100 opiniones).
Booking.com
En Booking.com sólo limité mi análisis en Joie de Vivre. Es interesante analizar la media de
todos sus hoteles en calidad general, pero sobre todo en personal y valor por precio.
La media total es de 8.49 (entre 3.000 opiniones). Limpieza: 8.92; Confort: 8.53; Ubicación
8.68; Instalaciones: 8.27; Empleados 8.81; Valor por precio: 7.79 (aquí se puede ver mi
afirmación en cuanto al producto en instalaciones y conservación).
La primera conclusión y es que el cliente paga más por un producto que es bueno, pero no tan
bueno como el conjunto de hoteles en Eurostars, y sobre todo, AC hoteles by Marriot –si nos
limitamos sólo a las instalaciones y la decoración. Aún y todo, puntúa mejor a JdV. La variable
que más me interesa es la que debería confirmar lo que predican, y ciertamente se ve
reflejada: su personal. Con una media entre los 27 hoteles de 8.81.
En mi análisis online no se puede vislumbrar qué parte de la estrategia de marketing están
valorando los clientes. La muestra en este análisis, al final no es más que una pequeña parte
de su universo total de clientes.