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21 de Octubre 2002
 TEMA 3.- Gestión del Conocimiento
Articulo para comentar.
 La estrategia de Marketing de LG
Entrevista
 Comentarios sobre el libro BUSINESS MINDS
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Gestión del Conocimiento
Indice del TEMA 3
 Análisis DAFO
 Objetivos
 Estrategias
 Formulación de Programas
 Feedback y control de resultados
 La secuencia de entrega de valor
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Análisis DAFO
 La valoración global de las fuerzas, debilidades, oportunidades
y amenazas se conoce como análisis SWOT en ingles o
análisis DAFO en español.
 En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las
fuerzas clave del macroentorno,
(demográficas/económicas,
tecnológicas, político/legales y socio/culturales) que afectan a
su negocio. Debe saber también quienes son los actores mas
significativos del microentorno
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Análisis DAFO
 (clientes, competidores, canales de distribución,
suministradores) que afectan a su capacidad de
conseguir beneficios en el mercado. La unidad de
negocio tiene que catalogar estos factores del
entorno y establecer un sistema de inteligencia de
marketing
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 que valore las tendencias y la importancia de sus desarrollos.
Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de
marketing deberá identificar las amenazas y oportunidades que
implica.
 Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración
del entorno es descubrir nuevas oportunidades
• Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado
especifico en el que la compañía podría desarrollar acciones de
marketing disfrutando de ventajas competitivas.
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 Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su
atractivo y probabilidad de éxito para la empresa. La
probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa
depende no solo de que sus puntos fuertes guarden relación
con los requisitos de éxito para operar en relación con ese
publico objetivo, sino también de que esos puntos fuertes
excedan la posición de la competencia
 La compañía que obtenga mejores resultados será aquella
que pueda generar el mayor valor para el consumidor y
mantenerlo a lo largo del tiempo.
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Proceso de Planificación Estratégica
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• Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una
tendencia o acontecimiento desfavorable que llevara, si no se
emprende una acción de marketing defensiva, al empeoramiento
de las ventas o los beneficios.
 Se puede hacer una clasificación de las amenazas del
entorno de acuerdo con su nivel de importancia y
probabilidad.
 La empresa necesita preparar un plan de contingencia que
anticipe que cambios debe llevar a cabo la compañía antes o
durante la aparición de dichas amenazas
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SWOT Analysis Tool
STRENGTHS
List of key
strengths
THREATS
Description of
major threats with
present course of
action incl.
explanation
OPPORTUNITIES
As concrete and
actionable
improvement ideas/
opportunities as
you can create
WEAKNESSES
Description/
discussion of major
weaknesses/gaps/
flaws as you see it
incl. explanation
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 Una UEN ideal es aquella que representa grandes
oportunidades y pequeñas amenazas;
 Una UEN especulativa es aquella que tiene tanto
oportunidades como amenazas;
 Un negocio maduro es aquel con amenazas y
oportunidades pequeñas;
 Una UEN problemática es baja en oportunidades y
alta en amenazas.
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 Análisis de puntos fuertes y débiles
 Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entorno
y otro tener las competencias necesarias para conseguir el
éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de
negocio tiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes
y débiles.
 La dirección o un consultor externo debe revisar las
competencias de la empresa en las áreas de marketing,
finanzas, producción y organización.
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 Por supuesto, la empresa no tiene que corregir todas sus
debilidades, ni tampoco vanagloriarse de todas sus fortalezas. La
pregunta clave consiste en saber si la empresa debe limitarse a
aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas
necesarias, o si debe buscar mejores oportunidades, aunque tenga
que adquirir o desarrollar determinados puntos fuertes
 Por ejemplo, los directivos de Texas Instruments (TI) mantuvieron
enfrentamientos: algunos querían que TI siguiera en la industria de la
electrónica (donde tiene una clara fortaleza), mientras que otros
opinaban que la empresa debía seguir adentrándose en el mercado
de los productos electrónicos de consumo (para lo que carecía de
algunas fortalezas de marketing necesarias).
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 A veces un negocio funciona mal, no porque a sus
departamentos les falten las fuerzas necesarias, sino porque no
trabajan bien en equipo.
 George Stalk, un consultor líder de la BCG, sugiere que las
empresas de éxito son aquellas que consiguen una capacidad
superior de trabajo en equipo, además de competitividad en las
tecnologías básicas .
 Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de
trabajo ínter departamentales, coma parte de la auditoria interna
de entorno.
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 Honeywell Cada año Honeywell pide a todos sus
departamentos que realicen una clasificación de sus
fortalezas y debilidades y las de los demás
departamentos con los que trabajan. El concepto es
que cada departamento es un « proveedor> y un «
cliente» de los demás. Así, si los ingenieros de
Honeywell subestiman a menudo los costes y el tiempo
de realización de los nuevos productos, sus «clientes
internos» (producción, finanzas y ventas) se verán
perjudicados. Cuando se han determinado las
debilidades de cada departamento se pueden
emprender las medidas necesarias para solucionarlas.
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Objetivos
 Una vez que la unidad estratégica de negocio
haya definido su misión y examinado su medio
ambiente externo e interno, puede comenzar a
desarrollar los objetivos generales y específicos
para el período considerado. A este paso se le
llama formulación de objetivos
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 La
unidad
de
negocio
debe
ordenar
los
objetivos
jerárquicamente, de los mas a los menos importantes
 En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse
cuantitativamente
 Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles
 objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible
maximizar simultáneamente ventas y beneficios
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Estrategias
 Cada negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus
objetivos, que consiste en una estrategia de marketing y en una
estrategia tecnológica y de obtención de recursos compatibles
 Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza para alcanzar
los costes mas bajos de producción y distribución, de forma que
pueda poner precios mas bajos que su competencia y conseguir
una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta
estrategia deben ser buenas en: ingeniería, ventas, producción y
distribución física, requiriendo menos capacidad en marketing.
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 Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar
rendimientos superiores en relación con alguna importante
ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar
por ser líder en calidad, en diseño, en tecnología, etc., pero es
poco posible ser líder en todo
 La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le
darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio
concreto
 Foco: aquí el negocio se centra en uno o mas segmentos
concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del
mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de
estos segmentos y busca ser líder en costo o en alguna forma
de diferenciación dentro del segmento
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 En un articulo reciente titulado «Qué es Estrategia?», Porter
establecía
una
distinción
entre
efectividad
operativa
y
estrategia. Muchas empresas piensan que pueden establecer
una
ventaja
competitiva
duradera
haciendo
actividades
similares mejor que los competidores. Pero, hoy en día, los
competidores pueden copiar muy deprisa la efectividad
operativa, gracias al benchmarking y a otras herramientas,
disminuyendo pues la ventaja de dicha efectividad.
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 Por el contrario, Porter define la estrategia «como la
creación de una posición única y valiosa que
implica un conjunto de actividades diversas». Una
empresa con una posición estratégica < lleva a
cabo distintas actividades que la competencia o
realice las mismas actividades de forma distinta».
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 Formulación de Programas
 Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias
para alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para
llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en
tecnología debe desarrollar programas que fortalezcan el
departamento de I+D, información sobre las nuevas
tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de
tecnología punta, formar a los vendedores para que
comprendan los productos y eduquen a los clientes, y
desarrollar programas de publicidad que comuniquen su
posición como líder tecnológico.
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APLICACIÓN
 -IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi
Strauss, etc.-, descubrieron que sus puntos fuertes iban mas
allá de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas
muestran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo,
que significa que los empleados de la compañía compartan un
estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de
McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy
profesionales en el trato; el segundo es las habilidades para
ejecutar la estrategia de la empresa;.
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 el tercer elemento esta compuesto por el personal que debe
ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados
los trabajos adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos;
el cuarto es la cultura empresarial, es decir, que los
empleados compartan las mismas directrices de valor
empresarial y de su misión. Las empresas con éxito exhiben
una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia.
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Feedback y control de resultados
 A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita
controlar los resultados y los desarrollos que sucedan en el
entorno: interno y externo. Algunos entornos se mantienen
relativamente estables de un año a otro. Otros evolucionan
lentamente de forma bastante predecible. Algunos otros
cambian rápidamente de forma impredecible y significativa. No
obstante, la empresa puede contar con que el mercado
cambiara, y entonces tiene que hacer los ajustes apropiados en
una o mas de las fases del proceso planificador si quiere
alcanzar sus objetivos.
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 El ajuste de la estrategia de una empresa al
entorno debe, de forma inevitable, erosionarse,
puesto que el entorno de mercado cambia mas
deprisa que las siete S de la empresa. Así, una
empresa puede seguir siendo eficiente mientras
pierde efectividad. Peter Drucker ha señalado que
es mas importante «hacer lo correcto»
(efectividad) que «hacer las cosas bien»
(eficiencia). Las empresas de mayor éxito
destacan en ambos aspectos.
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 Cuando una organización fracasa a la hora de reaccionar ante
el cambio del entorno, se hace cada vez mas difícil recuperar
la posición perdida. Es lo que le ocurrió en el pasado a
Motorola, cuando no supo reaccionar ante la nueva
tecnología digital y siguió centrándose en los teléfonos
analógicos. También le ocurrió a Lotus Development
Corporation. Su programa Lotus 1-2-3 fue, en su tiempo, el
programa informatico líder mundial; actualmente, su cuota de
mercado de programas informaticos ha caído tanto que los
analistas ni siquiera se preocupan de el.
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La secuencia de entrega de valor
 Esta creencia constituye el punto central de una nueva visión del
proceso comercial, en la que se sitúa el marketing al comienzo
del proceso de planificación de la empresa. En vez de resaltar
las actividades de producción y ventas, las empresas consideran
que son parte de una secuencia de creación y entrega de valor
(Figura siguiente). Esta secuencia se desarrolla en tres fases:
 La primera fase, elección del valor, representa los « deberes»
que la función de marketing debe realizar antes de que se diseñe
el producto
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 La creación de valor es la etapa que sigue en la
elección inicial. En la misma se deberá concretar
las características del producto y servicio a
ofrecer, definir el precio y los canales de
distribución a utilizar
 La tercera fase se centra en la comunicación del
valor. Las tareas de venta, publicidad, relaciones
publicas, promoción y otras acciones de
comunicación que se realizan en esta e fase, se
encuadran también en el marketing operativo
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 Los japoneses han ido mas lejos en su visión del
proceso de creación y entrega de valor, añadiendo
los siguientes conceptos
• Cero tiempo de espera en el proceso de feedback de los
clientes: se debe recoger continuamente las quejas y
sugerencias de los clientes
• Cero tiempo de espera en el proceso de mejora del
producto
• Cero tiempo de espera en aprovisionamientos
• Cero defectos
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