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Instituciones, cooperación y
aprendizaje en una pyme
agrobiotecnológica
uruguaya
Isabel Bortagaray
Índice
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Objetivo
Historia de la empresa
Estudio de caso 1989-1994
Estrategias posteriores 1996-presente
Consideraciones finales
Objetivo del trabajo

Analizar un proceso de decisión relacionado con
la prohibición de manipular virus vivo de fiebre
aftosa en Uruguay en 1994, a efectos de estudiar
la relación entre tecnología y política y la
percepción de la innovación en el país
 Analizar la historia de uno de los actores
protagonistas en este caso, una pyme
agrobiotecnológica y sus estrategias de
aprendizaje y cooperación
Historia de la empresa
Nacimiento y caída: 1957-1970s, Primera
generación
 1957: nace la empresa a partir de un grupo de
profesores de Facultad de Veterinaria
 1957 - fines 60: produce vacuna contra fiebre
aftosa basada en cultivo celular de riñón de cerdo,
además de otras vacunas para la sanidad animal
 1970s: crisis empresarial y tecnológica. Dejan de
producir vacuna contra aftosa, aunque continúan
con producción de otras vacunas.
Durante esta etapa y la siguiente es una empresa
familiar (veterinarios), con participación minoritaria
de un trabajador de la empresa y su familia
Historia de la empresa (cont.)
Renacimiento y crisis: 1984-1994, Segunda
generación
 1984: ingresa la segunda generación de
veterinarios, formados en exterior. Retoman la
producción de vacuna contra aftosa. Es una
nueva vacuna: utilizan adyuvante oleoso
(innovador), con cambio en la periodicidad de
aplicación de vacuna
 1989: construyen nueva planta (Santa ElenaEUBSA, costo USD 1 millón) para la producción
de vacuna contra aftosa, en condiciones de
bioseguridad
Historia de la empresa (cont.)

1989-1994: aumentan su producción, exportan
vacunas contra aftosa a otros países en la región.
Fortalecimiento del relacionamiento con
productores rurales (clientes) contribuye a la
erradicación de la enfermedad.
 1994: sufre una crisis importante dado que se ve
obligada a dejar de producir vacuna contra aftosa.
Esto es debido a la prohibición de manipular virus
como consecuencia del ingreso a la categoría de
‘país libre de aftosa sin vacunación’
En esta etapa la empresa continua siendo una
empresa familiar con la participación minoritaria
de trabajador. Se introducen estrategias de
marketing.
Historia de la empresa (cont.)
Renacimiento y expansión, 1996-presente, Segunda
generación
 1996: la empresa paga la deuda generada por la
construcción de la nueva planta, y apuesta a la
producción de nuevas vacunas, particularmente
las relacionadas con la reproducción (área
inexplorada, sin productos en el mercado local).
Empresa familiar, cambia la participación del socio
trabajador por un nuevo socio radicado en el
exterior.
Estudio de caso, 1989-1994
Contexto
 En 1989 la enfermedad de aftosa estaba presente
en el país, y no se vislumbraba su pronta
erradicación
 Período de intensos esfuerzos conjuntos entre los
distintos actores involucrados, a nivel nacional y
también regional
 Producción nacional de vacuna de alta calidad en
manos de 4 empresas (3 filiales de
multinacionales y 1 nacional)
Estudio de caso, 1989-1994 (cont.)
Problema
 En 1994 el Ministerio de Ganadería, Agricultura y
Pesca decide en un plazo muy corto (Abril-Junio):
(i) dejar de vacunar contra fiebre aftosa, y (ii)
poner en práctica una ley de 1961 que preveía
que una vez que se dejara de vacunar, se
prohibiría la manipulación de virus vivo de aftosa.
Consecuentemente, se prohibió la producción de
vacuna en el país.
Estudio de caso, 1989-1994 (cont.)

La segunda decisión se planteó como
inevitable, y se dio en un contexto de
ausencia de diálogo y discusión. Se justificó
con razones técnicas (peligro de escape del
virus), aunque tuvo fuertes componentes
políticos
Estudio de caso, 1989-1994 (cont.)

Aunque la única empresa nacional (Santa Elena)
presenta un nuevo proyecto de ley, y busca
generar instancias de discusión sobre la creación
de normas y regulaciones que permitan continuar
con la producción de vacunas, en condiciones de
máxima bioseguridad, no se genera una discusión
al respecto, ni se cuestiona la validez de una ley
de 30 años atrás.
Estrategias posteriores
La historia post-1996 permite observar una serie de
estrategias claves para la innovación, y un carácter tipo
‘ave fénix: frente a las crisis la empresa resurge cada vez
más fortalecida

Estrategias
 Cambio en la administración de la empresa
 Apuesta tecnológica en el área reproductiva
 Intenso relacionamiento con actores académicos en otras áreas de
investigación
 Expansión y diversificación productiva
Estrategias posteriores (cont.)
Cambio en la administración de la empresa
 Como consecuencia de la crisis, la empresa
cambia su composición de capital: la
participación minoritaria cambia por un nuevo
socio radicado en el exterior.
 Esto implica cambios en las apuestas
tecnológicas de la empresa y en la orientación
general
Estrategias posteriores (cont.)
Apuesta tecnológica en el área
reproductiva
 A partir de la percepción de una ventana de
oportunidad en esta área, debido a su
importancia productiva y la ausencia de
productos en el mercado, la empresa
apuesta a la producción de vacunas que
permitan resolver problemas reproductivos.
Estrategias posteriores (cont.)
Intenso relacionamiento con actores
académicos en otras áreas de
investigación
Actualmente la empresa tiene muchos
proyectos conjuntos con departamentos en
las facultades de Ciencias, Química y
Veterinaria
Estrategias posteriores (cont.)
Expansión y diversificación productiva
 creación de sucursal en Brasil
 Investigación y desarrollo en área de Anthrax,
tomando ventaja del aprendizaje acumulado en el
área animal (con capital de riesgo de Brasil)
 Investigación y desarrollo en nuevos adyuvantes
minerales y vegetales, tomando ventaja del
aprendizaje acumulado con el adyuvante oleoso
de la vacuna aftosa
Consideraciones finales

Carácter ‘ave fenix’ de la empresa, en parte
gracias a:
 Capacidad de aprendizaje tecnológico y empresarial
(fortalecimiento a partir de las crisis)
 Incremento en la densidad de las vinculaciones
estratégicas de la empresa

Invisibilidad de la importancia de CyT en el país
Consideraciones finales (cont.)

Políticas
 Ausencia de políticas
 Falta
de mecanismos de financiación adecuados que
favorezcan la innovación
 Falta de valoración de la producción innovadora y nacional
 Desconfianza del Estado: cuanto menos se sepa y más bajo el
perfil, mejor (menores posibilidades de sufrir las consecuencias
de la intervención del Estado)
 No sólo ausencia de políticas sino entorpecimiento y
obstaculización