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PLAN ESTRATÉGICO DEL
HOSPITAL DE CRUCES
2003-2007
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
1
ÍNDICE
Introducción
Metodología seguida
1.- Análisis de la situación de partida
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
2.- Revisión de la Misión
3.- Definición de la Visión
4.- Revisión de los Valores
5.- Despliegue de los objetivos estratégicos y pautas de actuación
6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico
Anexo I
Anexo II
Anexo III
Anexo IV
Anexo V
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Equipo de Reflexión Estratégica
Equipos de Contraste y Asesoramiento
Inversiones estratégicas
Cuadro de Mando Integral
Contrato programa (en documento aparte)
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INTRODUCCIÓN
Se ha llevado a cabo la reflexión estratégica del Hospital de Cruces para el periodo 2003 2007 con el fin
de establecer los objetivos que desea alcanzar en el citado periodo así como las líneas estratégicas y
pautas de actuación que considera oportuno llevar a cabo para lograrlos.
Se basa en las directrices marcadas por Osakidetza en su Plan Estratégico 2003-2007 de forma que los
objetivos establecidos a nivel particular en el Hospital de Cruces están alineados y contribuyen al logro
de los objetivos generales del grupo.
Asimismo, en su elaboración se ha seguido una metodología estrechamente ligada a los principios
recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia y así queda reflejado en el presente documento.
El Modelo EFQM constituye hoy en día el referente para la gestión de Osakidetza en general y del
Hospital de Cruces en particular.
La reflexión estratégica se ha realizado de manera participativa a través de dos grupos de trabajo: por
un lado, el constituido por el Equipo Directivo del Hospital y por otro un equipo complementario de
consulta y contraste. Los integrantes de estos grupos se recogen en los anexos I y II.
El plan se revisará y actualizará, al menos, una vez al año, con el propósito de mantenerlo vigente y de
modificarlo en la medida que lo aconsejen las circunstancias cambiantes, tanto a nivel interno como del
entorno.
El presente Plan Estratégico constituye el referente para la actuación de todas las personas que
trabajan en el Hospital, por lo que se comunicará de manera sistemática a través de la cadena
jerárquica y mediante los medios que se estimen oportunos asegurando que ha sido comprendido,
asumido y aceptado por todas las personas implicadas en su ejecución.
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PRESENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA
SEGUIDA
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
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METODOLOGÍA SEGUIDA (I)
INFORMACIÓN
INTERNA
INFORMACIÓN
DEL ENTORNO
1.- Análisis de la situación
de partida: DAFO
Información Interna
Información del Entorno
ANÁLISIS DE
LA SITUACIÓN
DE PARTIDA
REVISIÓN DE
LA MISIÓN
REVISIÓN DE
LOS VALORES
DAFO
MISIÓN
VALORES
2.- Revisión de la Misión
3.- Revisión de los Valores
4.- Definición de la Visión
5.- Despliegue de Objetivos
Estratégicos y Pautas de
Actuación
VISIÓN
OBJETIVOS DE VISIÓN
CUADRO DE MANDO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS Y PERSONAS
PAUTAS DE ACTUACIÓN Y PLANES DE ACCIÓN
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METODOLOGÍA SEGUIDA (II)
1.- Análisis de la situación de partida: DAFO
Como punto de partida para la reflexión estratégica se ha realizado un
análisis de la situación del Hospital basado en información relevante tanto
interna como de su entorno. Fruto de este análisis se han detectado las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del Hospital.
El análisis se ha realizado con espíritu crítico y constructivo, desde un punto
de vista exigente, evitando el conformismo y la autocomplacencia. Se ha
pretendido resaltar aquellos aspectos que más preocupan tanto a nivel
interno como externo, destacando más las áreas de mejora, traducidas en
amenazas y debilidades que los elementos positivos, es decir, fortalezas y
oportunidades.
2.- Revisión de la Misión
La Misión es la declaración que da respuesta a las cuestiones más
trascendentales de la organización, es decir: su naturaleza, su razón de ser,
los clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades
que distinguen su forma de actuación.
Oportunidades: Aspectos externos
potenciales de los que el Hospital
puede obtener ventaja o beneficio
para la consecución de sus objetivos.
Amenazas: Riesgos potenciales que
se perciben en el entorno, aspectos
que pueden afectar a las
posibilidades de actuación futura del
hospital o que pueden coartar su
posibilidad de avance.
Fortalezas/Debilidades: Reflejan
situaciones reales de la organización,
en un caso favorables y en otro
desfavorables, que deben tenerse en
cuenta a la hora de fijar los objetivos
y estrategias de futuro.
Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a
una serie de preguntas clave planteadas como parte de la metodología así
como la propia misión de Osakidetza.
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METODOLOGÍA SEGUIDA (III)
3.- Definición de la Visión
Sociedad (8)
La Visión resume las aspiraciones y los logros que desea alcanzar el
Hospital en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en
el que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan, es decir,
entre el año 2003 y el año 2007.
VISIÓN
Cliente (6)
Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómo quiere
verse y cómo quiere que le vean.
Se resume en una declaración clara, alcanzable, concreta, medible y
motivadora.
Negocio (9a)
Se es consciente de que el logro de la Visión no depende sólo de las
acciones y estrategias que el Hospital lleve a cabo. Existen factores que
se encuentran fuera de su alcance y que influyen en el resultado final.
No obstante, se han formulado las estrategias y se van a gestionar los
medios de los que dispone el centro con el firme propósito de alcanzar la
Visión planteada.
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METODOLOGÍA SEGUIDA (IV)
4.- Revisión de los Valores
Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de
otras, una manera de actuar que refleja, a nivel global, los comportamientos
característicos y mayoritarios de los individuos que la componen.
Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes
de la organización y tenerse en cuenta a la hora de elegir las estrategias, planes y
acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida.
LOS VALORES DE OSAKIDETZA
Orientación al cliente
Son las personas en definitiva quienes, con su trabajo diario, contribuyen al logro de
los objetivos de la organización. Los Valores condicionan sus comportamientos y
actitudes influyendo en sus decisiones y en la manera en que desempeñan sus
funciones.
Profesionalidad
Innovación y Mejora Continua
Compromiso con los objetivos
Orientación a resultados y eficiencia
Este concepto se hace especialmente importante en un centro hospitalario por la
actividad que desarrolla, íntimamente ligada a las relaciones humanas y a la mejora
de las condiciones de salud, el bien más apreciado por todos.
El Equipo de Reflexión Estratégica del Hospital de Cruces es consciente de la
trascendencia de los Valores y de que la transmisión de los mismos debe partir de la
Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la cadena jerárquica
y de liderazgo.
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METODOLOGÍA SEGUIDA (V)
5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación
La Visión establece el punto de llegada. La estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta.
El Hospital tiene pleno dominio sobre las estrategias que ha definido y que se recogen en el presente plan. Éstas se
desarrollarán empleando los medios tangibles (recursos económicos, edificios, equipos, materiales,…) e intangibles
(conocimiento, información, actitudes,…) de los que dispone, a través de sus procesos y de sus personas.
Las estrategias llevan asociadas objetivos estratégicos medibles a través de indicadores a los que se les asignan
metas.
Las estrategias se despliegan mediante Pautas de Actuación y Planes de Actuación que se materializan en los
procesos del Hospital.
NEGOCIO, CLIENTE,
SOCIEDAD
ESTRATE
GIA 1
P1
A1
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ESTRATE
GIA 2
P2
A2
A3
P3
A4
ESTRATE
GIA N
P4
A5
PM
P5
A6
A7
A8
AS
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RESULTADO DEL
PROCESO DE
REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
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1.- Análisis de la situación de partida: DAFO
1.1.- Análisis del entorno
Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector
reflexionando sobre los siguientes aspectos:
Análisis general del entorno.
Variables macroeconómicas
Variables sociales de la zona
Variables tecnológicas
Variables legales y políticas
Fuentes de información para el análisis
del entorno
Plan de Salud del Departamento de
Sanidad del Gobierno Vasco
Plan Estratégico de Osakidetza
Variables económicas y sociales del
entorno
Análisis del sector
Rivalidad general del sector
Amenaza de nuevos ingresos/competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes
1.2.- Análisis interno
Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos:
Elementos tangibles
Rendimiento de los procesos
Los recursos
Rendimiento de los proveedores
Aspectos intangibles
Las personas. Plantilla del Hospital de Cruces
El sistema de gestión
El conocimiento
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Fuentes de información para el análisis
interno
Autoevaluación EFQM
Memoria de actividades de 2002
Resultados de las encuestas de
satisfacción de los clientes
Informe de quejas y reclamaciones
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Amenazas
Competencia
 Hospitales que puedan atender o captar servicios de alta complejidad
 Otros hospitales en la asignación de recursos por parte de Osakidetza
Clientes
 Progresivo envejecimiento de la población: conlleva una reducción de las cotizaciones y aumento de la patología crónica,
tratamientos más costosos e incremento de la morbilidad.
 Mayor nivel de exigencia por parte de los pacientes y de las asociaciones
 La confianza en el Hospital de Cruces, la facilidad de acceso al centro, el crecimiento de las infraestructuras en la zona y el hecho
de ser único hospital con atención urgente de algunas patologías conllevará incremento de urgencias
 Demandas de prestaciones no recogidas en la cartera de servicios (parto natural, etc)
 Integración de pacientes provenientes de entidades de aseguramiento privado
Proveedores
 Fusiones entre proveedores de equipos de alta tecnología. Mercado cada vez más cerrado y menos competitivo. Menor
posibilidad de elección
Sociedad
 Índice de costes laborales creciente repercutirá en un mayor coste de los servicios sanitarios
 Limitación en las inversiones para cubrir las necesidades y retos futuros
 Nivel cultural medio más elevado en la sociedad. Se dará el caso de que puestos de baja cualificación en el Hospital sean
ocupados por personas de formación media o alta. Con el paso del tiempo, este hecho puede conllevar frustración en el trabajador
(especialmente personal no sanitario)
 Muy poca oferta de profesionales sanitarios en algunas especialidades
 Escasez de MIR en algunas especialidades como: matronas, radiólogos, cardiología, oftalmología, etc..
 Falta de adaptación o necesidad de priorización de recursos en el Hospital para cumplir todos los requisitos exigidos por las leyes
y normas.
 Los P.A.C. no reducen las urgencias banales, que acuden al hospital.
 La atención sociosanitaria está ocupando plazas de media o larga estancia lo cual dificulta la derivación de pacientes del Hospital
de Cruces a los de media o larga estancia.
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Oportunidades
Sociedad
 El mercado laboral ofrece un alto número de personas con elevada cualificación tanto general como especializada. Ello permite
conseguir un mayor grado de especialización en el Hospital. (Urgencias Pediatría, Urgencias Generales, etc)
 La legislación ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del servicio que se presta a los pacientes así como a los trabajadores
(protección radiológica, protección de datos, prevención, ley 41/2003 de consentimiento y autonomía del paciente, etc)
Clientes
 Aumento de la demanda de servicios de alta complejidad y calidad
 Los pacientes acuden con más información, normalmente facilitada por las asociaciones de pacientes. Esto supone un estímulo
para el Hospital de cara a alcanzar mayores retos y a aplicar la mejora continua.
Utilización creciente de Internet como herramienta de acceso a información
 Existencia de guías de práctica clínica que permiten la participación de los usuarios, familiares y asociaciones de pacientes en
la gestión hospitalaria
Alianzas y colaboraciones
 Interés en líneas de trabajo entre Comarcas y Atención especializada
 Proveedores dispuestos a aportar alianzas con el Hospital (formación, investigación)
 Interés en favorecer alianzas con centros universitarios públicos y privados, fundamentalmente UPV, Universidad de Deusto
 Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista,
hemodinámica, etc)
 El contrato programa posibilita el aumento de los servicios de referencia. Desarrollo del área de calidad como impulsor para
aprovechar esta oportunidad.
 Aparición de las nuevas tecnologías como: Cirugía No Invasiva, Telemedicina (incluyendo digitalización), etc…
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Fortalezas
Recursos
 En la actualidad se cuenta con buenos medios técnicos y tecnológicos con un adecuado mantenimiento de edificios e
instalaciones.
 Buena dotación de quirófanos.
 Buena infraestructura y dotación de las nuevas áreas críticas.
 Equilibrio presupuestario. Financiación básica asegurada.
Proveedores
 Buena calidad de los suministros de material sanitario, consumibles y fungibles favorecida por la línea estratégica de
contratación de proveedores con sistemas de calidad certificados.
Personas
 Personal con alta cualificación técnica y experiencia profesional que realiza adecuadamente su actividad diaria. Disposición de
algunos de ellos para liderar la implantación de avances tecnológicos.
 Buena valoración del personal por parte de los pacientes, tanto en el aspecto técnico como en el trato humano.
 Consolidación del programa MIR, que permite contar con médicos residentes y matronas.
 Protocolos de movilidad interna, listas específicas, promoción en personal sanitario.
Procesos y Sistema
 Progresivo desarrollo de nuevas alternativas a la hospitalización
 El Hospital de Cruces presenta una amplia gama de servicios asistenciales y es hospital de referencia en cartera asistencial
(s/lista)
 Existencia de un marco regulador como es el Contrato Programa
 Sistema de control de los procesos mediante indicadores básicos
 Se dispone de un potente sistema de información para la gestión de los procesos.
 Sistemas de gestión de apoyo sólidamente establecidos (gestión financiera, recursos humanos, servicios generales, etc)
 El Hospital cuenta con una Unidad propia de Investigación
 El Hospital cuenta con una excelente biblioteca.
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Debilidades
Los Recursos
 Ausencia de plan tecnológico. Recursos financieros limitados para renovación parque tecnológico e incorporación de técnicas-tecnologías nuevas
 Limitación de espacios en áreas asistenciales y no asistenciales
 Ausencia de un plan funcional de atención al paciente cardiovascular
Falta de unificación respecto a la asistencia oncológica
Posibilidad de mejorar el aprovechamiento de algunos medios (por ejemplo los necesarios para pruebas complementarias, rayos, hemodinámica)
Proveedores y Aliados
 Total dependencia de proveedores (únicos) de equipos de alta tecnología, tanto en suministro como en mantenimiento
 Mala respuesta de estos proveedores especialmente en cuanto al servicio de mantenimiento.
 Disminución de la autonomía de gestión de compra (farmacia, alta tecnología, contratos centralizados desde Osakidetza). Elevada presión comercial
sobre los facultativos. Faltan informes de análisis coste/beneficio.
 Escasa operatividad en la relación con hospitales de media y larga estancia y comarcas de atención primaria. Dificultad en establecer protocolos de
derivación y técnicas diagnósticas.
 Escasa cultura en negociación de objetivos económicos en servicios asistenciales.
Personas
 Insuficiente sentimiento de pertenencia a la organización por parte del personal y de identificación con los objetivos del Hospital. Ello se refleja en una
discreta implicación en el proyecto del Hospital y en las actividades de mejora.
 Rigidez en la selección, contratación, incentivación y diferenciación del personal.
 Alta presión asistencial
 Excesiva dependencia de personas concretas para algunas tareas determinadas.
 Baja capacidad para incorporar, captar o incentivar a personas clave
 Bajo grado de euskaldunización por parte del personal del Hospital
 Desarrollo incompleto de los programas formativos. Ausencia de un programa de formación continuada en algunos servicios
 La no discriminación en la oferta de servicios asistenciales dificulta la especialización en servicios de alto valor añadido
 En el momento actual, escasa motivación en los profesionales por falta de desarrollo de carrera profesional
 Elevado nivel de absentismo
Sistema de Gestión
 Ineficiencias de tipo económico derivadas de varias fuentes:
- Medicina defensiva: aumenta el gasto sin mejorar la calidad del servicio
- Desconocimiento, por parte del personal, de las repercusiones en costes de algunas actividades (actividad no contratada en Contrato Programa,
población no cubierta) La autonomía de gestión iniciada en las organizaciones de servicios no ha conseguido desarrollar todo su potencial.
 Insuficiente grado de implantación del modelo de Gestión Clínica. Escaso desarrollo de la L.O.S.
 Escaso desarrollo de protocolos consensuados y guías de práctica clínica
 Baja operatividad de los procesos transversales interservicios lo que reduce su eficacia y eficiencia
 Insuficiente despliegue del conocimiento de las herramientas de codificación desde el Sº de Documentación a los SS Asistenciales
 Falta de sistemas de codificación específicos para procesos ambulatorizados (C.M.A., Hospital de día, Urgencias, Consultas, Radiología
intervencionista,…)
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2.- Revisión de la Misión (I)
¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué
actividades realiza?
¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar
parte de su actividad?
 Prestar asistencia sanitaria pública especializada
 Régimen de hospitalización y ambulatorio
 Docencia (pregrado)
 Formación especializada (Postgrado)
 Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia
directa)
 Investigación clínica
 Asistencia primaria
 Investigación farmacológica
 Labores de salud pública (prevención)
 Tratamientos sin enfermedad
 Asistencia a pacientes de media/larga estancia
Por extensión, tratamientos no incluidos en la
cartera de servicios
¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos?
 Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea
 Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de
referencia que determina el Departamento de Sanidad
 Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios.
 Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV
 Alumnos de Formación Profesional
 MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de
Educación.
 Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica
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2.- Revisión de la Misión (II)
¿Qué necesidades de nuestros clientes
satisfacemos?
¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace
diferentes del resto de los Centros Hospitalarios?
 Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida
la información al paciente (por legislación) tanto en el
aspecto sanitario como en el no sanitario.
 Colaborar en los programas de prevención
específicos del Departamento (screening de sordera,
de mama, metabolopatías,...)
 Necesidades formativas
 Necesidades de progreso de la sociedad
Hospital terciario de referencia en determinadas patologías
Volumen asistencial
Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales.
Potencial de innovación.
Ubicación y buenas comunicaciones
Labor docente. Potencial en investigación
Hospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco
de Salud
¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos
nuestros servicios?
Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de
Calidad, Equidad, y Efectividad
Buscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursos
Respetando las creencias y los valores humanos y éticos
Persiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores)
Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del
conocimiento
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2.- Revisión de la Misión (III)
Del análisis anterior se llega a la siguiente declaración
MISIÓN DEL HOSPITAL DE CRUCES
El Hospital de Cruces es un hospital público terciario y docente integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud que
tiene como Misión:
La prestación de asistencia sanitaria pública especializada a los ciudadanos de las comarcas Uribe y EnkarterriEzkerraldea, así como al resto de la CAPV y de otras Comunidades Autónomas, en los servicios de referencia
que determina el Departamento de Sanidad y, con carácter universal, la atención urgente
La docencia pregrado, la formación especializada y la investigación
Esta Misión la desarrollamos:
Con el paciente como centro de toda nuestra actividad
Bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad
Respetando los valores éticos y humanos
Utilizando la tecnología más efectiva y avanzada
Potenciando el desarrollo de los profesionales y su implicación en la mejora continua
Protegiendo la seguridad y salud de los trabajadores.
En coordinación con los servicios de atención primaria y con otros centros sanitarios
Facilitando y aplicando los programas de pregrado y formación especializada
Impulsando nuestra investigación propia en coordinación con el Departamento de Sanidad.
Con ello aspiramos a conseguir la mejora del nivel de salud de la población asistida y la satisfacción de nuestros
pacientes y trabajadores, contribuyendo al desarrollo de nuestra Comunidad
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3.- Definición de la Visión (I)
La Visión debe ser compartida por todas las personas que trabajan en el Hospital y por el resto de grupos de
interés que contribuyen de alguna manera al logro de los objetivos planteados.
Se concreta en objetivos específicos por cada una de las perspectivas que aborda, es decir, negocio, cliente y
sociedad. Estos objetivos son medibles y controlables mediante los indicadores que llevan asociados y las
metas cuantificadas que se han establecido.
Objetivos bajo la perspectiva del Negocio
N1.- Aumentar el número de servicios y procesos de referencia
N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente
N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora
N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia y Efectividad) (Anexo CP)
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos
N6.- Mejorar la accesibilidad en Lista de Espera Quirúrgica
perspectiva del Negocio corresponde al
subcriterio 9a del Modelo EFQM de
Excelencia: Resultados Clave del
N7.- Mejorar la accesibilidad en Consultas Externas
Rendimiento de la Organización
N8.- Disminuir la Lista de espera en pruebas complementarias
N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social
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3.- Definición de la Visión (II)
Objetivos bajo la perspectiva del Cliente
C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad
C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información
recibida
C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica
C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva del Cliente corresponde al
criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia:
Resultados en los Clientes
C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort
C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida
Objetivos bajo la perspectiva de la Sociedad
S1.- Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el
área asistencial
Relación con el Modelo EFQM
S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta
S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e
investigador en los ámbitos público y privado
La componente de Visión bajo la
perspectiva la Sociedad corresponde al
criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia:
Resultados en la Sociedad
S4.- Ser reconocido por las asociaciones de pacientes, ONG’s y otras organizaciones
como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario
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3.- Definición de la Visión (III)
A partir de los objetivos que se desean lograr en las perspectivas de
Negocio, Cliente y Sociedad, se redacta la siguiente declaración de Visión
VISIÓN 2007 DEL HOSPITAL DE CRUCES
La Visión resume los objetivos particulares
que se desea alcanzar a nivel de Negocio,
Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y por la sociedad tanto
por la calidad de nuestros servicios asistenciales como por nuestro trato
Cliente y Sociedad.
Debe ser comunicada a todos los grupos
de interés que pueden tener influencia
humano y por ser un centro excelente en docencia, formación continuada
sobre ella, para que la entiendan, la
e investigación.
asuman y la compartan.
Asimismo, queremos ser un centro hospitalario de referencia en líneas de
trabajo y/o procesos asistenciales de alta complejidad, ampliando nuestra
cartera de servicios en la CAPV.
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4.- Revisión de los Valores (I)
Despliegue de los Valores de Osakidetza en el Hospital de Cruces
Orientación al Cliente
 Trato humano al Cliente
 Respeto
 Empatía: Capacidad para comprender la situación del cliente, ponerse en su lugar y obrar en consecuencia
 Facilidad para comunicar o informar: considerando el nivel cultural y la situación emocional del interlocutor
 Educación: en las formas, en el trato, en el saludo, en el lenguaje, en el vestido, etc.
Profesionalidad
 Afán por aprender: deseo de ampliar conocimientos
 Competencia profesional: capacidad para desarrollar con eficacia el trabajo encomendado
 Vocación: Orgullo por la profesión
Innovación y Mejora Continua
 Iniciativa: creatividad, capacidad para generar ideas, manifestarlas e implantarlas
 Apertura al cambio: voluntad de adaptación a las nuevas circunstancias, modificando hábitos y conductas
 Cooperación: Disposición para el trabajo en equipo, compartiendo objetivos, recursos y conocimientos
Compromiso con los objetivos
 Responsabilidad: capacidad para asumir y cumplir las tareas encomendadas y los objetivos marcados
 Disciplina: Rigor en el cumplimiento de las normas, las pautas y las instrucciones establecidas
Orientación a resultados y eficiencia
 Eficiencia en el uso de recursos: Emplear los recursos estrictamente necesarios, sin escatimar los medios que
hagan falta pero sin cometer excesos que generen desplifarro
Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces
Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital
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4.- Revisión de los Valores (II)
Personal Médico
VALORES
Personal Sanitario no
facultativo
Personal No
Sanitario
ACTUAL
2007
ACTUAL
2007
ACTUAL
2007
Trato humano al Cliente
A
A
A
A
A
A
Respeto
M
A
M
A
M
A
Empatía
M
A
A
A
M-B
A-M
Facilidad para comunicar o informar
M
A
M
A
B
M
Educación
B
M
B
M
B
M
Afán por aprender
M
A
A
A
B
M
Competencia profesional
A
A
A
A
A
A
Vocación
A
A
A
A
A
A
Orientación al Cliente
Profesionalidad
Innovación y Mejora Continua
Iniciativa
M
A
M
A
M
A
Apertura al cambio
A/B
A-M
M
A
M
A
Cooperación
M/A
A
A
A
M
A
Responsabilidad
M
A
M
A
M
A
Disciplina
M
A
A/M
A
M
A
B
M
M
A
M
A
M
A
M
A
M
A
Se ha evaluado de
manera subjetiva,
aunque se considera que
con suficiente
aproximación, el nivel
actual de integración de
los valores del Hospital
de Cruces en los
siguientes colectivos:
Personal Médico,
Personal Sanitario no
facultativo y Personal No
Sanitario.
Asimismo, se ha definido
el objetivo deseado en
2007.
Los niveles establecidos
son: A=Alto, M=Medio y
B=Bajo
Compromiso con los objetivos
Orientación a resultados y eficiencia
Eficiencia en el uso de recursos
Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces
Identificación con la Misión, la Visión y las
Estrategias del Hospital
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5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación
La consecución de los objetivos de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los
procesos internos del Hospital (activos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas
(elementos intangibles)
Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria de
todas las personas que intervienen en su ejecución.
Como eslabón de enlace entre las estrategias y las acciones se sitúan las pautas de actuación, que orientan a los
equipos de proceso y de servicio para la definición y ejecución de acciones de mejora orientadas al logro de las
estrategias.
A continuación se detallan las estrategias asociadas a cada objetivo de Visión así como un primer avance de las
Pautas de Actuación que serán revisadas y completadas por los equipos de proceso.
Para cada indicador se han establecido metas a largo plazo (2007) y sus correspondientes para el año en curso
(2003)
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Perspectiva de Negocio (I)
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
33
26
Directora Gerente
META
2007
META
2003
Nº de servicios con actividad de alta
complejidad
23
18
Nº de procesos con GRD>5
65
59
Peso medio excluyendo procesos con
GRD inferior a 1
2,6
2,576
65%
63,12%
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N1.- Aumentar el número de Servicios y
Procesos de Referencia excediendo sus
comarcas
Cartera de Servicios de Referencia en
CP
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aumentar los Servicios Procesos de Alta
Complejidad
INDICADOR
Negociar los servicios/procesos de referencia con Procesos
la Dirección Territorial y la Dirección General
ambulatorizados/ambulatorizables
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Externalizar los servicios que no sean de especializada
Obtener y adecuar la tecnología e infraestructura apropiada para desarrollar servicios de alta complejidad
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
25
Perspectiva de Negocio (II)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente
Nº de desviaciones en Auditoría
Docente
Nº servicios acreditados docencia MIR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
META
2007
INDICADOR
META
2003
0
37
RESPONSABLE
Directora Gerente/
Jefe Sº Investigación
y Docencia
36
3
META 2007 META 2003
Incorporar en los planes de gestión las líneas de
actuación de mejora inmediata de la auditoría
docente
Cumplimiento de las líneas de actuación 100%
prioritarias según Plan de Gestión
criterios
Definir
tareas
mejora por
criterios
auditoría
Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar
sus actuaciones con los de los demás servicios
Plan de organización de las actividades
del Tutor incluyendo tiempo liberado en
función nº de MIR
Servicios
con más de
10 MIR
Formación complementaria MIR en competencias
Diseño plan de formación y desarrollo
profesionales (Acorde a criterios internacionales)
Aumentar las sesiones clínicas realizadas por el
total de los servicios con MIR y sin MIR
nº de sesiones clínicas de cada servicio
(discusión sistematizada de casos
propios o de la literatura)
100%
servicios
con MIR
Formación Diseño del
y registro
programa
actividad al (incl. 60%
100% MIR competencia)
80% con
100% con 1
más de 1
por semana
por semana
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Organizar las actividades del Tutor y redactar una normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías
Negociar con el Ministerio de Educación a través del Departamento de Sanidad
Establecer un programa común complementario acorde con el Dpto. de Sanidad
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
26
Perspectiva de Negocio (III)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N3.- Desarrollar/potenciar la actividad
investigadora
Nº de líneas de investigación
15
Nº de proyectos
20
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
Aumentar el porcentaje de servicios que realizan
investigación
Aumentar los proyectos financiados pr FIS y/o
agencias públicas
META
2007
META
2007
META
2003
Directora Gerente/
Jefe Sº Investigación
16
y Docencia
11
META
2003
% de servicios con un proyecto activo año
40% de los 26% de los
(propio o coordinado) financiado por una
Servicios
servicios
agencia pública
% proyectos financiados sobre
50%
30%
presentados
Conocimiento
y aplicación
de la política
Crear grupo
trabajo y
objetivos
concretos
Mantener
media
Mantener
las del año
2002
Ensayos clínicos
Definir una política del centro
Mantener la media de publicaciones en revistas del
SCIndex de los últimos 10 años (53)
Nº de publicaciones de impacto cuyo
primer autor es del Hospital
Mantener la financiación directa a la I+D
% presupuesto I+D s/ Contrato Programa
4%
3,3%
m 2 de la Unidad de Investigación
+5%
379
Inversión realizada
+5%
35000
Euros
Mejorar la infraestructura de la Unidad de
Investigación
RESPONSABLE
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Desarrollar alianzas con BIO
Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
27
Perspectiva de Negocio (IV)
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
90%
75%
Directora Médico
Directora Enfermería
META
2007
META
2003
7
7,2
Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad
esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, Tasa de mortalidad
cir. Bariátrica…)
3,10
3,15
Reducir los reingresos
Tasa de reingresos
3,5
4,57
Reducir la cancelaciones intrahosp. motivo Hospital
Cancelaciones quirúrgicas
1,50%
1,70%
Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados
% de disminución accidentes
0,15%
0,20%
% Informes continuidad/Altas
50%
18%
0,80%
0,90%
8
0
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos % de puntos obtenidos en el anexo de
(Eficacia, Efectividad) (Anexo CP)
Calidad del CP
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
Reducir la infección nosocomial
Tasa de infección nosocomial
Aumentar el % de informes de continuidad de
cuidados sobre el total de altas del hospital
Reducir las úlceras postingreso hospitalario
% pacientes con incidencia úlcera
Aumentar el número de servicios asistenciales con
certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar)
Nº servicios con certificación ISO 9000
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios
Aumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos
Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia).
Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación
Promover la utilización de Consentimiento Informado
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
28
Perspectiva de Negocio (V)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de
recursos
Coste peso a euros constantes
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
2150
Euros
2115
Euros
Director Gest.
Económica
Directora Médico
Directora de Personal
META
2007
META
2003
65
63,12
Aumentar la ambulatorización
Procesos ambulatorizados
/ambulatorizables
Reducir las estancias inadecuadas (previas a
pruebas)
Índice de eficiencia GRD
-20%
-5%
Disminuir el absentismo
% de absentismo
10%
12%
Mejorar eficiencia en la gestión farmaceútica
Nº de protocolos
20
5
Aumentar coordinación con hospitales de media y
larga estancia
Nº de protocolos
5
1
Aumentar coordinación con Atención Primaria
Nº de protocolos con Atención Primaria
Nº pacientes SINTRON
Test de Coombs
Estudios preoperatorios
Radiología simple
20
-80%
-80%
-80%
-50%
4
64798
1685
30508
168983
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar la codificación de los procesos
Incrementar o potenciar las alianzas con los proveedores
Aumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos
Optimizar la distribución de los RRHH
Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc)
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
29
Perspectiva de Negocio (VI)
META
2007
OBJETIVO DE VISIÓN
LEQ % pacientes con demora >6
meses
N6.- Mejorar la accesibilidad de LEQ
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
META
2003
0
RESPONSABLE
0
META
2007
META
2003
Aumentar el rendimiento de los Quirófanos
Indicador específico
88%
85%
Realizar priorización de pacientes en LEQ
Revisiones anuales
4
1
Aumentar Cirugía Mayor Ambulatoria
% de intervenciones CMA
55%
49%
Protocolizar Circuito de entrada
% de servicios con protocolos
15%
Registrar
Mejorar indicaciones
% de servicios con protocolo de indicación
15%
Registrar
Reducir la cancelaciones intrahospitalarias motivo
Hospital
Cancelaciones quirúrgicas
1,50%
1,70%
Directora Médico
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)
Mejorar la coordinación con el transporte sanitario
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
30
Perspectiva de Negocio (VII)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N7.- Mejorar la Accesibilidad Consultas
Externas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
LECE % pacientes con demora > 30
días
INDICADOR
Aumentar la coordinación con la atención a los
pacientes
Número de Protocolos con Atención
Primaria
Aumentar el % de altas en las Consultas
% altas / entradas
Reducir las cancelaciones intrahospitalarias
motivo Hospital
Cancelaciones Consultas Externas
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
-10%
3468
Directora Médico
META
2007
META
2003
20
4
+10%
+2%
3%
4,50%
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)
Mejorar la coordinación con el transporte sanitario
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
31
Perspectiva de Negocio (VIII)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
N8.- Disminuir lista de espera pruebas
complementarias
Nº de pruebas con demora >30 días
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
Inferior al
5% sobre el
total de
Pruebas
Complemen
tarias
4204
Directora Médico
META
META
2007
2003
Entre 7 y
Tiempo entre Prueba Compl. y Consulta
< 30 días
15 dias
Cancelaciones Pruebas
10%
13,17%
Complementarias
INDICADOR
Adecuar las pruebas al proceso
Reducir las cancelaciones intrahospitalarias
motivo Hospital
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)
Mejorar la coordinación con el transporte sanitario
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
32
Perspectiva de Negocio (IX)
OBJETIVO DE VISIÓN
META
2007
META
2003
0,18%
0,21%
-5%
300
-10%
REGISTRAR
META
2007
META
2003
Nº personas formadas
200
40
Nº personas adscritas a la Unidad
10
7
7
7
INDICADOR
% de accidentes en pacientes
N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes,
de los trabajadores y del entorno social
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Nº de accidentes y enfermedad
profesional en el personal
Nº de accidentes de otras personas
(visitas, familiares,…)
INDICADOR
Incrementar el número de personas formadas en
prevención
RESPONSABLE
Directora de
Enfermería
Directora de
Personal
Subdirector Serv.
Generales
Potenciar la Unidad de Prevención
Nº de delegados en Prevención
Completar el Mapa de Riesgos del Hospital
Nº de servicios
100%
20
Incrementar las inversiones en Seguridad e
Higiene
Inversión en Seguridad e Higiene
+8%
30.000
Euros
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Potenciar las prácticas de prevención laboral
Conseguir que se registren todos los accidentes que se producen.
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
33
Perspectiva de Cliente (I)
OBJETIVO DE VISIÓN
C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes
con la accesibilidad
INDICADOR
META
2003
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de
espera hasta ingreso programado
Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de
espera hasta Urgencias
Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de
cita en Consultas
META
2007
INDICADOR
% de Clientes satisfechos
% Valoración positiva de demora hasta
primer contacto con el médico
% de pacientes que les resultó adecuada
la fecha de la consulta
Aumentar los pacientes satisfechos con el tiempo de % Valoración positiva del tiempo de espera
espera respecto a la hora de cita en las consultas
hasta que entraron en la consulta
META
2007
META
2003
80%
76,10%
80%
68%
98%
96,90%
85%
79%
RESPONSABLE
Directora Médico
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar las infraestructuras de la Urgencia
Adecuar la hora de cita a la realidad
Mejorar la puntualidad de los profesionales
Adecuar el programa de citación
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
34
Perspectiva de Cliente (II)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
% de pacientes satisfechos con el trato
C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes recibido
con el trato humano y la información recibida Idem con la información recibida del
personal sanitario
Directora Médico
META
2007
META
2003
%entrega informe alta en mano
100%
81%
Nº consentimientos informados
250
145
+20%
+5%
Herramientas de información (tríptico,
página web, Canal Cruces, etc…)
RESPONSABLE
95,30% Directora de Enfermería
89,60%
INDICADOR
Incrementar el número de consentimientos
informados
Aumentar la información en general (funcionamiento
del Hospital, horarios, educación sanitaria,
continuidad de cuidados...)
96%
META
2003
94%
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aumentar las entregas de informe de alta en mano
META
2007
Subdirector de
Organización y
Sistemas
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar la identificación de los profesionales ante los pacientes
Aumentar el rigor del personal en el empleo de los uniformes establecidos
Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente (Profesionales que le atienden, la medicación que debe seguir)
Mejorar las infraestructuras (salas de espera, salas de información, etc)
Capacitar a los profesionales que están en contacto con los pacientes en atención al paciente y en habilidades de comunicación
Potenciar el uso del euskera en determinadas áreas (pediatría)
Promover la utilización de Consentimiento Informado
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
35
Perspectiva de Cliente (III)
OBJETIVO DE VISIÓN
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
97%
95,3%
Directora Médico
Directora Enfermería
META
2007
META
2003
7
7,2
3,10
3,15
3,5
4,57
Cancelaciones Pruebas Complementarias
10%
13,17%
Cancelaciones Consultas Externas
3%
4,50%
1,5%
1,7%
0,15%
0,20%
50%
18%
INDICADOR
C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con Percepción positiva de la capacitación y
la calidad técnica
medios técnicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
Reducir la infección nosocomial
Tasa de infección nosocomial
Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad
esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, Tasa de mortalidad
cir. Bariátrica…)
Reducir los reingresos
Tasa de reingresos
Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo
Hospital
Cancelaciones quirúrgicas
Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados
Aumentar el % de informes de continuidad de
cuidados sobre el total de altas del Hospital
% disminución de accidentes
%Informes de continuidad/Altas
Reducir las úlceras postingreso hospitalario
%pacientes con incidencia úlcera postingreso
0,80%
0,90%
Aumentar el número de servicios asistenciales con
certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar)
Nº servicios con certificación ISO 9000
8
0
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios
Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia).
Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
36
Perspectiva de Cliente (IV)
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
93%
90,1%
Directora Médico
Directora Enfermería
META
2007
META
2003
6
2
% de personas capacitadas en el
Servicio de anestesia
10%
5%
% de servicios que han recibido
formación específica para el manejo del
dolor
50%
10%
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes
con el dolor
% Pacientes a los que se les quitó el
dolor (totalmente-bastante)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
Aumentar la protocolización de la atención al dolor nº protocolos
Aumentar la capacidad de los profesionales de
los servicios para el manejo del dolor
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
37
Perspectiva de Cliente (V)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes
con el confort
% de clientes satisfechos o muy
satisfechos con el confort
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
90%
84,8%
Directora Enfermería
Subdirector Org. y Smas.
Subdirector Serv. Grales
META
2007
META
2003
Erradicar el tabaquismo en el Hospital
Nº de informes por queja de la Unidad
Antitabaco
5
12
Aumentar el respeto al reposo y sueño
Tareas nocturnas de enfermería
0
0
Mantener seguimiento control de visitas y control de
ruido en las habitaciones
Nº habitaciones > 2 visitas simultáneas
(según muestreo)
Nº habitac maternidad > 4 visitas (según
muestreo)
100
150
15
25
Mejorar las condiciones de limpieza
Quejas según informe de la supervisora
3%
5%
Mejorar la señalización del Hospital
% inversión
1%
0,50%
Parrilla de programación en Canal Cruces
Nº de parrillas
1
0
Renovación del mobiliario
% sobre inversiones propias
2,0%
1,0%
Renovación de camas
% sobre inversión equipamiento SS CC
6,0%
6,0%
Renovar las áreas asistenciales
% m 2 asistenciales renovados
12%
3,30%
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar el sistema de seguimiento de las condiciones de hostelería, limpieza y comodidad para ir adecuándolas
a los niveles de calidad establecidos en los objetivos de la ISO 9001 de Servicios Generales
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
38
Perspectiva de Cliente (VI)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con
la formación recibida
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Valoración expresada en la encuesta
de satisfacción
INDICADOR
META
2007
META
2003
1,80
1,53
(sobre 3) (sobre 3)
META
2007
META
2003
80%
75%
Incorporar en los planes de gestión las líneas de
actuación de mejora inmediata de la auditoría
docente
Cumplimiento de las líneas de
actuación prioritarias según Plan de
Gestión
Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar
sus actuaciones con los de los demás servicios
Tiempo liberado a tutores para dedicar
Implantación Planificar
a tutorías
RESPONSABLE
Directora Gerente
Jefe Sº Invest. y
Docencia
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Redactar un normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
39
Perspectiva de Sociedad (I)
INDICADOR
META
2007
META
2003
Nº de apariciones positivas en medios
de comunicación
300
250
+10%
Registrar
35%
47%
META
2007
META
2003
6
2
OBJETIVO DE VISIÓN
S1.-Ser reconocidos como un Hospital de prestigio Petición de segundas opiniones de
en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial pacientes de fuera del Hospital de
Cruces
% de personas que acuden de fuera
del ámbito de actuación
INDICADOR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Desarrollar las acciones del Plan de Comunicación
Externo
Acciones
RESPONSABLE
Directora Gerente
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Continuar el desarrollo del sistema de gestión en base al Modelo EFQM (Q plata)
Diseñar el evento 50 aniversario del Hospital de Cruces (2005) para mejorar la imagen externa
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
40
Perspectiva de Sociedad (II)
OBJETIVO DE VISIÓN
S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente
y al desarrollo sostenible del planeta
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Reducir la cantidad de residuos generados
respecto a la actividad hospitalaria
INDICADOR
META
2007
META
2003
Subdirector de
Servicios Generales
Según indicadores estratégicos
INDICADOR
Kilos de residuos/nº de estancias
RESPONSABLE
META
2007
META
2003
< 5,8
<6
97% del
límite
legal
Límite
legal
Reducir el tiempo de emisión de gases de la
planta depuradora
Tiempo de emisión
Disminuir el consumo energético ponderado
Indice energético
1
1,06
Lograr la certificación ISO 14001
Nº Certificaciones
1
0
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
41
Perspectiva de Sociedad (III)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
S3.- Ser reconocidos como Hospital de
prestigio en el campo académico e
investigador en los ámbitos público y privado
META
2007
META
2003
Directora Gerente
Jefe Sº Investigación y
Docencia
Según indicadores estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
META
2007
META
2003
Aumentar el porcentaje de servicios que realizan
investigación
Mantener la media de publicaciones en revistas del
SCIndex de los últimos 10 años (53)
40% de los 26% de los
% de servicios que realizan
servicios
servicios
investigación
Nº de publicaciones de impacto cuyo Mantener Mantener las
la media
del año 2002
primer autor es del Hospital
Mantener la financiación directa a la I+D
% presupuesto I+D s/ Contrato
Programa
2
RESPONSABLE
4%
3,30%
Mejorar la infraestructura de la Unidad de
Investigación
m de la Unidad de Investigación
+5%
379 m2
Inversión realizada
+5%
35000 Euros
Aumentar los proyectos financiados por FIS y/o
agencias públicas
% proyectos financiados sobre
presentados
50%
30%
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Desarrollar alianzas con BIO
Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
42
Perspectiva de Sociedad (IV)
OBJETIVO DE VISIÓN
INDICADOR
S4.-Ser reconocidos por las asociaciones de
pacientes, ONG's y otras organizaciones
Encuestas a las asociaciones y
como un Hospital comprometido con la
organizaciones
sociedad, proactivo y solidario
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
META
2007
META
2003
RESPONSABLE
4
0
Directora Gerente
Subdirector Org. y
Sistemas
META
2007
META
2003
Aumentar el número de asociaciones de
pacientes con las que se mantienen relaciones
Nº de asociaciones con las que se
mantienen relaciones
11
10
Aumentar el número de otras organizaciones y
ONG's con las que se mantienen relaciones
Nº de organizaciones con las que se
mantienen relaciones
11
10
Incrementar el número de estudiantes en
prácticas de profesiones sanitarias y no
sanitarias
Nº becarios estudiantes en prácticas
25
22
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Fomentar la cooperación con ONG's
Fomentar la cooperación con Asociaciones de Pacientes (Asociación de Mastectomizadas, ANESVAD, AECC, Metabolopatías,
ALCER, Asociación de Celiacos, Asociación Clara Campoamor, etc…)
Mantener vínculos con los Ayuntamientos de las comarcas de referencia Diputación, etc…
Mantener relaciones con las Asociaciones Sindicales colaborando en el ámbito de la formación de sus afiliados
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
43
6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico
Comunicación
El Equipo Directivo del Hospital de Cruces presentará el Plan Estratégico a la Dirección General de Osakidetza para su
aprobación. Una vez aprobado, se comunicará a las personas implicadas en su ejecución a través de los siguientes
medios:
•Presentación general del Plan Estratégico por parte del Equipo Directivo a los jefes de servicios y a los responsables
sanitarios y no sanitarios del Hospital.
•Despliegue al resto del personal a través de reuniones mantenidas entre los distintos responsables y sus colaboradores
para comunicar los contenidos del Plan así como los objetivos particulares de cada área o servicio.
•Difusión del Plan a través de la página web del Hospital para ponerlo a disposición de quienes voluntariamente deseen
consultarlo
•Publicación de reseñas informativas sobre este tema en el Boletín Informativo del Hospital.
Revisión
•El Plan Estratégico será revisado y actualizado por el Equipo de Reflexión Estratégica al menos una vez al año. Se
revisará el grado de cumplimiento del plan, se estudiarán las fuentes de información y se analizarán las circunstancias que
puedan aconsejar un cambio de objetivos, de estrategias o de acciones. En la revisión anual se plantearán las metas para
el ejercicio siguiente y se renovarán las acciones a llevar a cabo, poniéndose al día el CMI.
•Asimismo, el Plan se revisará siempre que se produzca alguna alteración importante, bien interna o bien del entorno que
pueda repercutir de manera apreciable en los contenidos del mismo.
•Los cambios se comunicarán de manera oportuna a todos los afectados.
Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
44
Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica
Equipo de Reflexión Estratégica
Gloria Quesada Menéndez
Directora Gerente
Michol González Torres
Directora Médico
Maite Barrena Sarachaga
Directora de Enfermería
Juana Fernández Refoyo
Directora de Personal
Iñaki Unzaga Basauri
Director de Gestión Económica
Julen Ballestero Zárraga
Subdirector de Servicios Quirúrgicos
Adela Olascoaga Arrate
Subdirectora Servicios Médicos
Mª Luz del Valle Ortega
Subdirectora Servicios Generales Clínicos
Emilio Anero Calvo
Subdirector Servicios Generales
Martín Begoña Oleaga
Subdirector de Organización y Sistemas
Javier Pedrosa Rodero
Subdirector de Personal
José Margüello Amblar
Jefe Sección Unidad de Calidad
José A. San Sebastián Domínguez
Adjunto a Unidad de Calidad
Mª Luisa Arteagoitia González
en su etapa como Subdirectora de Servicios Quirúrgicos
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Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento
Equipo de Contraste
Fco. Javier Rodríguez-Escudero
Obstetricia - Ginecología
Guillermo López Vivanco
Oncología Médica
Koldo Pérdigo Bilbao
Cirugía General “B”
José I. Barrenetxea Benguria
Cardiología
Luis Larrea Bilbao
Radiodiagnóstico
Pablo Uriarte Astarloa
U. B. Preventiva y Salud Laboral
Javier Benito Fernández
Urgencias de Pediatría
Javier Pilar Orive
Intensivos de Pediatría
Jesús M. Morán Barrios
Investigación y Docencia
José I. Pijoan Zubizarreta
Epidemiología Clínica
Felisa Fernández Gutiérrez
Subdirectora de D. Enfermería
Clara Marlasca Pereda
Supervisora Patología Resp. (2ª D)
Equipo de Asesoramiento
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José Antonio Calvo Maguregi
Soluziona Calidad y Medio Ambiente
Mikel Mugika Orellana
Soluziona Calidad y Medio Ambiente
Javier de la Peña Aranguren
Soluziona Calidad y Medio Ambiente
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Anexo III Inversiones Estratégicas
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Anexo IV Cuadro de Mando Integral
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