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PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES 2003-2007 Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 1 ÍNDICE Introducción Metodología seguida 1.- Análisis de la situación de partida Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades 2.- Revisión de la Misión 3.- Definición de la Visión 4.- Revisión de los Valores 5.- Despliegue de los objetivos estratégicos y pautas de actuación 6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico Anexo I Anexo II Anexo III Anexo IV Anexo V Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 Equipo de Reflexión Estratégica Equipos de Contraste y Asesoramiento Inversiones estratégicas Cuadro de Mando Integral Contrato programa (en documento aparte) 2 INTRODUCCIÓN Se ha llevado a cabo la reflexión estratégica del Hospital de Cruces para el periodo 2003 2007 con el fin de establecer los objetivos que desea alcanzar en el citado periodo así como las líneas estratégicas y pautas de actuación que considera oportuno llevar a cabo para lograrlos. Se basa en las directrices marcadas por Osakidetza en su Plan Estratégico 2003-2007 de forma que los objetivos establecidos a nivel particular en el Hospital de Cruces están alineados y contribuyen al logro de los objetivos generales del grupo. Asimismo, en su elaboración se ha seguido una metodología estrechamente ligada a los principios recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia y así queda reflejado en el presente documento. El Modelo EFQM constituye hoy en día el referente para la gestión de Osakidetza en general y del Hospital de Cruces en particular. La reflexión estratégica se ha realizado de manera participativa a través de dos grupos de trabajo: por un lado, el constituido por el Equipo Directivo del Hospital y por otro un equipo complementario de consulta y contraste. Los integrantes de estos grupos se recogen en los anexos I y II. El plan se revisará y actualizará, al menos, una vez al año, con el propósito de mantenerlo vigente y de modificarlo en la medida que lo aconsejen las circunstancias cambiantes, tanto a nivel interno como del entorno. El presente Plan Estratégico constituye el referente para la actuación de todas las personas que trabajan en el Hospital, por lo que se comunicará de manera sistemática a través de la cadena jerárquica y mediante los medios que se estimen oportunos asegurando que ha sido comprendido, asumido y aceptado por todas las personas implicadas en su ejecución. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 3 PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEGUIDA Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 4 METODOLOGÍA SEGUIDA (I) INFORMACIÓN INTERNA INFORMACIÓN DEL ENTORNO 1.- Análisis de la situación de partida: DAFO Información Interna Información del Entorno ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA REVISIÓN DE LA MISIÓN REVISIÓN DE LOS VALORES DAFO MISIÓN VALORES 2.- Revisión de la Misión 3.- Revisión de los Valores 4.- Definición de la Visión 5.- Despliegue de Objetivos Estratégicos y Pautas de Actuación VISIÓN OBJETIVOS DE VISIÓN CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS Y PERSONAS PAUTAS DE ACTUACIÓN Y PLANES DE ACCIÓN Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 5 METODOLOGÍA SEGUIDA (II) 1.- Análisis de la situación de partida: DAFO Como punto de partida para la reflexión estratégica se ha realizado un análisis de la situación del Hospital basado en información relevante tanto interna como de su entorno. Fruto de este análisis se han detectado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del Hospital. El análisis se ha realizado con espíritu crítico y constructivo, desde un punto de vista exigente, evitando el conformismo y la autocomplacencia. Se ha pretendido resaltar aquellos aspectos que más preocupan tanto a nivel interno como externo, destacando más las áreas de mejora, traducidas en amenazas y debilidades que los elementos positivos, es decir, fortalezas y oportunidades. 2.- Revisión de la Misión La Misión es la declaración que da respuesta a las cuestiones más trascendentales de la organización, es decir: su naturaleza, su razón de ser, los clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen su forma de actuación. Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos. Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance. Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro. Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a una serie de preguntas clave planteadas como parte de la metodología así como la propia misión de Osakidetza. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 6 METODOLOGÍA SEGUIDA (III) 3.- Definición de la Visión Sociedad (8) La Visión resume las aspiraciones y los logros que desea alcanzar el Hospital en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en el que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan, es decir, entre el año 2003 y el año 2007. VISIÓN Cliente (6) Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que le vean. Se resume en una declaración clara, alcanzable, concreta, medible y motivadora. Negocio (9a) Se es consciente de que el logro de la Visión no depende sólo de las acciones y estrategias que el Hospital lleve a cabo. Existen factores que se encuentran fuera de su alcance y que influyen en el resultado final. No obstante, se han formulado las estrategias y se van a gestionar los medios de los que dispone el centro con el firme propósito de alcanzar la Visión planteada. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 7 METODOLOGÍA SEGUIDA (IV) 4.- Revisión de los Valores Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de otras, una manera de actuar que refleja, a nivel global, los comportamientos característicos y mayoritarios de los individuos que la componen. Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes de la organización y tenerse en cuenta a la hora de elegir las estrategias, planes y acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida. LOS VALORES DE OSAKIDETZA Orientación al cliente Son las personas en definitiva quienes, con su trabajo diario, contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Los Valores condicionan sus comportamientos y actitudes influyendo en sus decisiones y en la manera en que desempeñan sus funciones. Profesionalidad Innovación y Mejora Continua Compromiso con los objetivos Orientación a resultados y eficiencia Este concepto se hace especialmente importante en un centro hospitalario por la actividad que desarrolla, íntimamente ligada a las relaciones humanas y a la mejora de las condiciones de salud, el bien más apreciado por todos. El Equipo de Reflexión Estratégica del Hospital de Cruces es consciente de la trascendencia de los Valores y de que la transmisión de los mismos debe partir de la Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la cadena jerárquica y de liderazgo. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 8 METODOLOGÍA SEGUIDA (V) 5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación La Visión establece el punto de llegada. La estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta. El Hospital tiene pleno dominio sobre las estrategias que ha definido y que se recogen en el presente plan. Éstas se desarrollarán empleando los medios tangibles (recursos económicos, edificios, equipos, materiales,…) e intangibles (conocimiento, información, actitudes,…) de los que dispone, a través de sus procesos y de sus personas. Las estrategias llevan asociadas objetivos estratégicos medibles a través de indicadores a los que se les asignan metas. Las estrategias se despliegan mediante Pautas de Actuación y Planes de Actuación que se materializan en los procesos del Hospital. NEGOCIO, CLIENTE, SOCIEDAD ESTRATE GIA 1 P1 A1 Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 ESTRATE GIA 2 P2 A2 A3 P3 A4 ESTRATE GIA N P4 A5 PM P5 A6 A7 A8 AS 9 RESULTADO DEL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 10 1.- Análisis de la situación de partida: DAFO 1.1.- Análisis del entorno Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionando sobre los siguientes aspectos: Análisis general del entorno. Variables macroeconómicas Variables sociales de la zona Variables tecnológicas Variables legales y políticas Fuentes de información para el análisis del entorno Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco Plan Estratégico de Osakidetza Variables económicas y sociales del entorno Análisis del sector Rivalidad general del sector Amenaza de nuevos ingresos/competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes 1.2.- Análisis interno Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos: Elementos tangibles Rendimiento de los procesos Los recursos Rendimiento de los proveedores Aspectos intangibles Las personas. Plantilla del Hospital de Cruces El sistema de gestión El conocimiento Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 Fuentes de información para el análisis interno Autoevaluación EFQM Memoria de actividades de 2002 Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes Informe de quejas y reclamaciones 11 Amenazas Competencia Hospitales que puedan atender o captar servicios de alta complejidad Otros hospitales en la asignación de recursos por parte de Osakidetza Clientes Progresivo envejecimiento de la población: conlleva una reducción de las cotizaciones y aumento de la patología crónica, tratamientos más costosos e incremento de la morbilidad. Mayor nivel de exigencia por parte de los pacientes y de las asociaciones La confianza en el Hospital de Cruces, la facilidad de acceso al centro, el crecimiento de las infraestructuras en la zona y el hecho de ser único hospital con atención urgente de algunas patologías conllevará incremento de urgencias Demandas de prestaciones no recogidas en la cartera de servicios (parto natural, etc) Integración de pacientes provenientes de entidades de aseguramiento privado Proveedores Fusiones entre proveedores de equipos de alta tecnología. Mercado cada vez más cerrado y menos competitivo. Menor posibilidad de elección Sociedad Índice de costes laborales creciente repercutirá en un mayor coste de los servicios sanitarios Limitación en las inversiones para cubrir las necesidades y retos futuros Nivel cultural medio más elevado en la sociedad. Se dará el caso de que puestos de baja cualificación en el Hospital sean ocupados por personas de formación media o alta. Con el paso del tiempo, este hecho puede conllevar frustración en el trabajador (especialmente personal no sanitario) Muy poca oferta de profesionales sanitarios en algunas especialidades Escasez de MIR en algunas especialidades como: matronas, radiólogos, cardiología, oftalmología, etc.. Falta de adaptación o necesidad de priorización de recursos en el Hospital para cumplir todos los requisitos exigidos por las leyes y normas. Los P.A.C. no reducen las urgencias banales, que acuden al hospital. La atención sociosanitaria está ocupando plazas de media o larga estancia lo cual dificulta la derivación de pacientes del Hospital de Cruces a los de media o larga estancia. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 12 Oportunidades Sociedad El mercado laboral ofrece un alto número de personas con elevada cualificación tanto general como especializada. Ello permite conseguir un mayor grado de especialización en el Hospital. (Urgencias Pediatría, Urgencias Generales, etc) La legislación ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del servicio que se presta a los pacientes así como a los trabajadores (protección radiológica, protección de datos, prevención, ley 41/2003 de consentimiento y autonomía del paciente, etc) Clientes Aumento de la demanda de servicios de alta complejidad y calidad Los pacientes acuden con más información, normalmente facilitada por las asociaciones de pacientes. Esto supone un estímulo para el Hospital de cara a alcanzar mayores retos y a aplicar la mejora continua. Utilización creciente de Internet como herramienta de acceso a información Existencia de guías de práctica clínica que permiten la participación de los usuarios, familiares y asociaciones de pacientes en la gestión hospitalaria Alianzas y colaboraciones Interés en líneas de trabajo entre Comarcas y Atención especializada Proveedores dispuestos a aportar alianzas con el Hospital (formación, investigación) Interés en favorecer alianzas con centros universitarios públicos y privados, fundamentalmente UPV, Universidad de Deusto Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc) El contrato programa posibilita el aumento de los servicios de referencia. Desarrollo del área de calidad como impulsor para aprovechar esta oportunidad. Aparición de las nuevas tecnologías como: Cirugía No Invasiva, Telemedicina (incluyendo digitalización), etc… Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 13 Fortalezas Recursos En la actualidad se cuenta con buenos medios técnicos y tecnológicos con un adecuado mantenimiento de edificios e instalaciones. Buena dotación de quirófanos. Buena infraestructura y dotación de las nuevas áreas críticas. Equilibrio presupuestario. Financiación básica asegurada. Proveedores Buena calidad de los suministros de material sanitario, consumibles y fungibles favorecida por la línea estratégica de contratación de proveedores con sistemas de calidad certificados. Personas Personal con alta cualificación técnica y experiencia profesional que realiza adecuadamente su actividad diaria. Disposición de algunos de ellos para liderar la implantación de avances tecnológicos. Buena valoración del personal por parte de los pacientes, tanto en el aspecto técnico como en el trato humano. Consolidación del programa MIR, que permite contar con médicos residentes y matronas. Protocolos de movilidad interna, listas específicas, promoción en personal sanitario. Procesos y Sistema Progresivo desarrollo de nuevas alternativas a la hospitalización El Hospital de Cruces presenta una amplia gama de servicios asistenciales y es hospital de referencia en cartera asistencial (s/lista) Existencia de un marco regulador como es el Contrato Programa Sistema de control de los procesos mediante indicadores básicos Se dispone de un potente sistema de información para la gestión de los procesos. Sistemas de gestión de apoyo sólidamente establecidos (gestión financiera, recursos humanos, servicios generales, etc) El Hospital cuenta con una Unidad propia de Investigación El Hospital cuenta con una excelente biblioteca. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 14 Debilidades Los Recursos Ausencia de plan tecnológico. Recursos financieros limitados para renovación parque tecnológico e incorporación de técnicas-tecnologías nuevas Limitación de espacios en áreas asistenciales y no asistenciales Ausencia de un plan funcional de atención al paciente cardiovascular Falta de unificación respecto a la asistencia oncológica Posibilidad de mejorar el aprovechamiento de algunos medios (por ejemplo los necesarios para pruebas complementarias, rayos, hemodinámica) Proveedores y Aliados Total dependencia de proveedores (únicos) de equipos de alta tecnología, tanto en suministro como en mantenimiento Mala respuesta de estos proveedores especialmente en cuanto al servicio de mantenimiento. Disminución de la autonomía de gestión de compra (farmacia, alta tecnología, contratos centralizados desde Osakidetza). Elevada presión comercial sobre los facultativos. Faltan informes de análisis coste/beneficio. Escasa operatividad en la relación con hospitales de media y larga estancia y comarcas de atención primaria. Dificultad en establecer protocolos de derivación y técnicas diagnósticas. Escasa cultura en negociación de objetivos económicos en servicios asistenciales. Personas Insuficiente sentimiento de pertenencia a la organización por parte del personal y de identificación con los objetivos del Hospital. Ello se refleja en una discreta implicación en el proyecto del Hospital y en las actividades de mejora. Rigidez en la selección, contratación, incentivación y diferenciación del personal. Alta presión asistencial Excesiva dependencia de personas concretas para algunas tareas determinadas. Baja capacidad para incorporar, captar o incentivar a personas clave Bajo grado de euskaldunización por parte del personal del Hospital Desarrollo incompleto de los programas formativos. Ausencia de un programa de formación continuada en algunos servicios La no discriminación en la oferta de servicios asistenciales dificulta la especialización en servicios de alto valor añadido En el momento actual, escasa motivación en los profesionales por falta de desarrollo de carrera profesional Elevado nivel de absentismo Sistema de Gestión Ineficiencias de tipo económico derivadas de varias fuentes: - Medicina defensiva: aumenta el gasto sin mejorar la calidad del servicio - Desconocimiento, por parte del personal, de las repercusiones en costes de algunas actividades (actividad no contratada en Contrato Programa, población no cubierta) La autonomía de gestión iniciada en las organizaciones de servicios no ha conseguido desarrollar todo su potencial. Insuficiente grado de implantación del modelo de Gestión Clínica. Escaso desarrollo de la L.O.S. Escaso desarrollo de protocolos consensuados y guías de práctica clínica Baja operatividad de los procesos transversales interservicios lo que reduce su eficacia y eficiencia Insuficiente despliegue del conocimiento de las herramientas de codificación desde el Sº de Documentación a los SS Asistenciales Falta de sistemas de codificación específicos para procesos ambulatorizados (C.M.A., Hospital de día, Urgencias, Consultas, Radiología intervencionista,…) Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 15 2.- Revisión de la Misión (I) ¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza? ¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad? Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estancia Por extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios ¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos? Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 16 2.- Revisión de la Misión (II) ¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos? ¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios? Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad Hospital terciario de referencia en determinadas patologías Volumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación. Ubicación y buenas comunicaciones Labor docente. Potencial en investigación Hospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud ¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios? Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y Efectividad Buscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursos Respetando las creencias y los valores humanos y éticos Persiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores) Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 17 2.- Revisión de la Misión (III) Del análisis anterior se llega a la siguiente declaración MISIÓN DEL HOSPITAL DE CRUCES El Hospital de Cruces es un hospital público terciario y docente integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud que tiene como Misión: La prestación de asistencia sanitaria pública especializada a los ciudadanos de las comarcas Uribe y EnkarterriEzkerraldea, así como al resto de la CAPV y de otras Comunidades Autónomas, en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad y, con carácter universal, la atención urgente La docencia pregrado, la formación especializada y la investigación Esta Misión la desarrollamos: Con el paciente como centro de toda nuestra actividad Bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad Respetando los valores éticos y humanos Utilizando la tecnología más efectiva y avanzada Potenciando el desarrollo de los profesionales y su implicación en la mejora continua Protegiendo la seguridad y salud de los trabajadores. En coordinación con los servicios de atención primaria y con otros centros sanitarios Facilitando y aplicando los programas de pregrado y formación especializada Impulsando nuestra investigación propia en coordinación con el Departamento de Sanidad. Con ello aspiramos a conseguir la mejora del nivel de salud de la población asistida y la satisfacción de nuestros pacientes y trabajadores, contribuyendo al desarrollo de nuestra Comunidad Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 18 3.- Definición de la Visión (I) La Visión debe ser compartida por todas las personas que trabajan en el Hospital y por el resto de grupos de interés que contribuyen de alguna manera al logro de los objetivos planteados. Se concreta en objetivos específicos por cada una de las perspectivas que aborda, es decir, negocio, cliente y sociedad. Estos objetivos son medibles y controlables mediante los indicadores que llevan asociados y las metas cuantificadas que se han establecido. Objetivos bajo la perspectiva del Negocio N1.- Aumentar el número de servicios y procesos de referencia N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia y Efectividad) (Anexo CP) Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos N6.- Mejorar la accesibilidad en Lista de Espera Quirúrgica perspectiva del Negocio corresponde al subcriterio 9a del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados Clave del N7.- Mejorar la accesibilidad en Consultas Externas Rendimiento de la Organización N8.- Disminuir la Lista de espera en pruebas complementarias N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 19 3.- Definición de la Visión (II) Objetivos bajo la perspectiva del Cliente C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor Relación con el Modelo EFQM La componente de Visión bajo la perspectiva del Cliente corresponde al criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en los Clientes C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida Objetivos bajo la perspectiva de la Sociedad S1.- Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial Relación con el Modelo EFQM S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado La componente de Visión bajo la perspectiva la Sociedad corresponde al criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en la Sociedad S4.- Ser reconocido por las asociaciones de pacientes, ONG’s y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 20 3.- Definición de la Visión (III) A partir de los objetivos que se desean lograr en las perspectivas de Negocio, Cliente y Sociedad, se redacta la siguiente declaración de Visión VISIÓN 2007 DEL HOSPITAL DE CRUCES La Visión resume los objetivos particulares que se desea alcanzar a nivel de Negocio, Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y por la sociedad tanto por la calidad de nuestros servicios asistenciales como por nuestro trato Cliente y Sociedad. Debe ser comunicada a todos los grupos de interés que pueden tener influencia humano y por ser un centro excelente en docencia, formación continuada sobre ella, para que la entiendan, la e investigación. asuman y la compartan. Asimismo, queremos ser un centro hospitalario de referencia en líneas de trabajo y/o procesos asistenciales de alta complejidad, ampliando nuestra cartera de servicios en la CAPV. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 21 4.- Revisión de los Valores (I) Despliegue de los Valores de Osakidetza en el Hospital de Cruces Orientación al Cliente Trato humano al Cliente Respeto Empatía: Capacidad para comprender la situación del cliente, ponerse en su lugar y obrar en consecuencia Facilidad para comunicar o informar: considerando el nivel cultural y la situación emocional del interlocutor Educación: en las formas, en el trato, en el saludo, en el lenguaje, en el vestido, etc. Profesionalidad Afán por aprender: deseo de ampliar conocimientos Competencia profesional: capacidad para desarrollar con eficacia el trabajo encomendado Vocación: Orgullo por la profesión Innovación y Mejora Continua Iniciativa: creatividad, capacidad para generar ideas, manifestarlas e implantarlas Apertura al cambio: voluntad de adaptación a las nuevas circunstancias, modificando hábitos y conductas Cooperación: Disposición para el trabajo en equipo, compartiendo objetivos, recursos y conocimientos Compromiso con los objetivos Responsabilidad: capacidad para asumir y cumplir las tareas encomendadas y los objetivos marcados Disciplina: Rigor en el cumplimiento de las normas, las pautas y las instrucciones establecidas Orientación a resultados y eficiencia Eficiencia en el uso de recursos: Emplear los recursos estrictamente necesarios, sin escatimar los medios que hagan falta pero sin cometer excesos que generen desplifarro Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 22 4.- Revisión de los Valores (II) Personal Médico VALORES Personal Sanitario no facultativo Personal No Sanitario ACTUAL 2007 ACTUAL 2007 ACTUAL 2007 Trato humano al Cliente A A A A A A Respeto M A M A M A Empatía M A A A M-B A-M Facilidad para comunicar o informar M A M A B M Educación B M B M B M Afán por aprender M A A A B M Competencia profesional A A A A A A Vocación A A A A A A Orientación al Cliente Profesionalidad Innovación y Mejora Continua Iniciativa M A M A M A Apertura al cambio A/B A-M M A M A Cooperación M/A A A A M A Responsabilidad M A M A M A Disciplina M A A/M A M A B M M A M A M A M A M A Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario. Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en 2007. Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo Compromiso con los objetivos Orientación a resultados y eficiencia Eficiencia en el uso de recursos Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 23 5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación La consecución de los objetivos de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los procesos internos del Hospital (activos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas (elementos intangibles) Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria de todas las personas que intervienen en su ejecución. Como eslabón de enlace entre las estrategias y las acciones se sitúan las pautas de actuación, que orientan a los equipos de proceso y de servicio para la definición y ejecución de acciones de mejora orientadas al logro de las estrategias. A continuación se detallan las estrategias asociadas a cada objetivo de Visión así como un primer avance de las Pautas de Actuación que serán revisadas y completadas por los equipos de proceso. Para cada indicador se han establecido metas a largo plazo (2007) y sus correspondientes para el año en curso (2003) Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 24 Perspectiva de Negocio (I) META 2007 META 2003 RESPONSABLE 33 26 Directora Gerente META 2007 META 2003 Nº de servicios con actividad de alta complejidad 23 18 Nº de procesos con GRD>5 65 59 Peso medio excluyendo procesos con GRD inferior a 1 2,6 2,576 65% 63,12% OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N1.- Aumentar el número de Servicios y Procesos de Referencia excediendo sus comarcas Cartera de Servicios de Referencia en CP OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Aumentar los Servicios Procesos de Alta Complejidad INDICADOR Negociar los servicios/procesos de referencia con Procesos la Dirección Territorial y la Dirección General ambulatorizados/ambulatorizables PAUTAS DE ACTUACIÓN Externalizar los servicios que no sean de especializada Obtener y adecuar la tecnología e infraestructura apropiada para desarrollar servicios de alta complejidad Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 25 Perspectiva de Negocio (II) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente Nº de desviaciones en Auditoría Docente Nº servicios acreditados docencia MIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META 2007 INDICADOR META 2003 0 37 RESPONSABLE Directora Gerente/ Jefe Sº Investigación y Docencia 36 3 META 2007 META 2003 Incorporar en los planes de gestión las líneas de actuación de mejora inmediata de la auditoría docente Cumplimiento de las líneas de actuación 100% prioritarias según Plan de Gestión criterios Definir tareas mejora por criterios auditoría Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar sus actuaciones con los de los demás servicios Plan de organización de las actividades del Tutor incluyendo tiempo liberado en función nº de MIR Servicios con más de 10 MIR Formación complementaria MIR en competencias Diseño plan de formación y desarrollo profesionales (Acorde a criterios internacionales) Aumentar las sesiones clínicas realizadas por el total de los servicios con MIR y sin MIR nº de sesiones clínicas de cada servicio (discusión sistematizada de casos propios o de la literatura) 100% servicios con MIR Formación Diseño del y registro programa actividad al (incl. 60% 100% MIR competencia) 80% con 100% con 1 más de 1 por semana por semana PAUTAS DE ACTUACIÓN Organizar las actividades del Tutor y redactar una normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías Negociar con el Ministerio de Educación a través del Departamento de Sanidad Establecer un programa común complementario acorde con el Dpto. de Sanidad Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 26 Perspectiva de Negocio (III) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora Nº de líneas de investigación 15 Nº de proyectos 20 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR Aumentar el porcentaje de servicios que realizan investigación Aumentar los proyectos financiados pr FIS y/o agencias públicas META 2007 META 2007 META 2003 Directora Gerente/ Jefe Sº Investigación 16 y Docencia 11 META 2003 % de servicios con un proyecto activo año 40% de los 26% de los (propio o coordinado) financiado por una Servicios servicios agencia pública % proyectos financiados sobre 50% 30% presentados Conocimiento y aplicación de la política Crear grupo trabajo y objetivos concretos Mantener media Mantener las del año 2002 Ensayos clínicos Definir una política del centro Mantener la media de publicaciones en revistas del SCIndex de los últimos 10 años (53) Nº de publicaciones de impacto cuyo primer autor es del Hospital Mantener la financiación directa a la I+D % presupuesto I+D s/ Contrato Programa 4% 3,3% m 2 de la Unidad de Investigación +5% 379 Inversión realizada +5% 35000 Euros Mejorar la infraestructura de la Unidad de Investigación RESPONSABLE PAUTAS DE ACTUACIÓN Desarrollar alianzas con BIO Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 27 Perspectiva de Negocio (IV) META 2007 META 2003 RESPONSABLE 90% 75% Directora Médico Directora Enfermería META 2007 META 2003 7 7,2 Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, Tasa de mortalidad cir. Bariátrica…) 3,10 3,15 Reducir los reingresos Tasa de reingresos 3,5 4,57 Reducir la cancelaciones intrahosp. motivo Hospital Cancelaciones quirúrgicas 1,50% 1,70% Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados % de disminución accidentes 0,15% 0,20% % Informes continuidad/Altas 50% 18% 0,80% 0,90% 8 0 OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos % de puntos obtenidos en el anexo de (Eficacia, Efectividad) (Anexo CP) Calidad del CP OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR Reducir la infección nosocomial Tasa de infección nosocomial Aumentar el % de informes de continuidad de cuidados sobre el total de altas del hospital Reducir las úlceras postingreso hospitalario % pacientes con incidencia úlcera Aumentar el número de servicios asistenciales con certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar) Nº servicios con certificación ISO 9000 PAUTAS DE ACTUACIÓN Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios Aumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia). Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación Promover la utilización de Consentimiento Informado Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 28 Perspectiva de Negocio (V) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos Coste peso a euros constantes OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2007 META 2003 RESPONSABLE 2150 Euros 2115 Euros Director Gest. Económica Directora Médico Directora de Personal META 2007 META 2003 65 63,12 Aumentar la ambulatorización Procesos ambulatorizados /ambulatorizables Reducir las estancias inadecuadas (previas a pruebas) Índice de eficiencia GRD -20% -5% Disminuir el absentismo % de absentismo 10% 12% Mejorar eficiencia en la gestión farmaceútica Nº de protocolos 20 5 Aumentar coordinación con hospitales de media y larga estancia Nº de protocolos 5 1 Aumentar coordinación con Atención Primaria Nº de protocolos con Atención Primaria Nº pacientes SINTRON Test de Coombs Estudios preoperatorios Radiología simple 20 -80% -80% -80% -50% 4 64798 1685 30508 168983 PAUTAS DE ACTUACIÓN Mejorar la codificación de los procesos Incrementar o potenciar las alianzas con los proveedores Aumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos Optimizar la distribución de los RRHH Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc) Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 29 Perspectiva de Negocio (VI) META 2007 OBJETIVO DE VISIÓN LEQ % pacientes con demora >6 meses N6.- Mejorar la accesibilidad de LEQ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2003 0 RESPONSABLE 0 META 2007 META 2003 Aumentar el rendimiento de los Quirófanos Indicador específico 88% 85% Realizar priorización de pacientes en LEQ Revisiones anuales 4 1 Aumentar Cirugía Mayor Ambulatoria % de intervenciones CMA 55% 49% Protocolizar Circuito de entrada % de servicios con protocolos 15% Registrar Mejorar indicaciones % de servicios con protocolo de indicación 15% Registrar Reducir la cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital Cancelaciones quirúrgicas 1,50% 1,70% Directora Médico PAUTAS DE ACTUACIÓN Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE) Mejorar la coordinación con el transporte sanitario Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 30 Perspectiva de Negocio (VII) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N7.- Mejorar la Accesibilidad Consultas Externas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LECE % pacientes con demora > 30 días INDICADOR Aumentar la coordinación con la atención a los pacientes Número de Protocolos con Atención Primaria Aumentar el % de altas en las Consultas % altas / entradas Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital Cancelaciones Consultas Externas META 2007 META 2003 RESPONSABLE -10% 3468 Directora Médico META 2007 META 2003 20 4 +10% +2% 3% 4,50% PAUTAS DE ACTUACIÓN Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE) Mejorar la coordinación con el transporte sanitario Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 31 Perspectiva de Negocio (VIII) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR N8.- Disminuir lista de espera pruebas complementarias Nº de pruebas con demora >30 días OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META 2007 META 2003 RESPONSABLE Inferior al 5% sobre el total de Pruebas Complemen tarias 4204 Directora Médico META META 2007 2003 Entre 7 y Tiempo entre Prueba Compl. y Consulta < 30 días 15 dias Cancelaciones Pruebas 10% 13,17% Complementarias INDICADOR Adecuar las pruebas al proceso Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital PAUTAS DE ACTUACIÓN Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE) Mejorar la coordinación con el transporte sanitario Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 32 Perspectiva de Negocio (IX) OBJETIVO DE VISIÓN META 2007 META 2003 0,18% 0,21% -5% 300 -10% REGISTRAR META 2007 META 2003 Nº personas formadas 200 40 Nº personas adscritas a la Unidad 10 7 7 7 INDICADOR % de accidentes en pacientes N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Nº de accidentes y enfermedad profesional en el personal Nº de accidentes de otras personas (visitas, familiares,…) INDICADOR Incrementar el número de personas formadas en prevención RESPONSABLE Directora de Enfermería Directora de Personal Subdirector Serv. Generales Potenciar la Unidad de Prevención Nº de delegados en Prevención Completar el Mapa de Riesgos del Hospital Nº de servicios 100% 20 Incrementar las inversiones en Seguridad e Higiene Inversión en Seguridad e Higiene +8% 30.000 Euros PAUTAS DE ACTUACIÓN Potenciar las prácticas de prevención laboral Conseguir que se registren todos los accidentes que se producen. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 33 Perspectiva de Cliente (I) OBJETIVO DE VISIÓN C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad INDICADOR META 2003 INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de espera hasta ingreso programado Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de espera hasta Urgencias Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de cita en Consultas META 2007 INDICADOR % de Clientes satisfechos % Valoración positiva de demora hasta primer contacto con el médico % de pacientes que les resultó adecuada la fecha de la consulta Aumentar los pacientes satisfechos con el tiempo de % Valoración positiva del tiempo de espera espera respecto a la hora de cita en las consultas hasta que entraron en la consulta META 2007 META 2003 80% 76,10% 80% 68% 98% 96,90% 85% 79% RESPONSABLE Directora Médico PAUTAS DE ACTUACIÓN Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia Mejorar las infraestructuras de la Urgencia Adecuar la hora de cita a la realidad Mejorar la puntualidad de los profesionales Adecuar el programa de citación Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 34 Perspectiva de Cliente (II) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR % de pacientes satisfechos con el trato C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes recibido con el trato humano y la información recibida Idem con la información recibida del personal sanitario Directora Médico META 2007 META 2003 %entrega informe alta en mano 100% 81% Nº consentimientos informados 250 145 +20% +5% Herramientas de información (tríptico, página web, Canal Cruces, etc…) RESPONSABLE 95,30% Directora de Enfermería 89,60% INDICADOR Incrementar el número de consentimientos informados Aumentar la información en general (funcionamiento del Hospital, horarios, educación sanitaria, continuidad de cuidados...) 96% META 2003 94% OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Aumentar las entregas de informe de alta en mano META 2007 Subdirector de Organización y Sistemas PAUTAS DE ACTUACIÓN Mejorar la identificación de los profesionales ante los pacientes Aumentar el rigor del personal en el empleo de los uniformes establecidos Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente (Profesionales que le atienden, la medicación que debe seguir) Mejorar las infraestructuras (salas de espera, salas de información, etc) Capacitar a los profesionales que están en contacto con los pacientes en atención al paciente y en habilidades de comunicación Potenciar el uso del euskera en determinadas áreas (pediatría) Promover la utilización de Consentimiento Informado Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 35 Perspectiva de Cliente (III) OBJETIVO DE VISIÓN META 2007 META 2003 RESPONSABLE 97% 95,3% Directora Médico Directora Enfermería META 2007 META 2003 7 7,2 3,10 3,15 3,5 4,57 Cancelaciones Pruebas Complementarias 10% 13,17% Cancelaciones Consultas Externas 3% 4,50% 1,5% 1,7% 0,15% 0,20% 50% 18% INDICADOR C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con Percepción positiva de la capacitación y la calidad técnica medios técnicos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR Reducir la infección nosocomial Tasa de infección nosocomial Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, Tasa de mortalidad cir. Bariátrica…) Reducir los reingresos Tasa de reingresos Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital Cancelaciones quirúrgicas Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados Aumentar el % de informes de continuidad de cuidados sobre el total de altas del Hospital % disminución de accidentes %Informes de continuidad/Altas Reducir las úlceras postingreso hospitalario %pacientes con incidencia úlcera postingreso 0,80% 0,90% Aumentar el número de servicios asistenciales con certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar) Nº servicios con certificación ISO 9000 8 0 PAUTAS DE ACTUACIÓN Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia). Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 36 Perspectiva de Cliente (IV) META 2007 META 2003 RESPONSABLE 93% 90,1% Directora Médico Directora Enfermería META 2007 META 2003 6 2 % de personas capacitadas en el Servicio de anestesia 10% 5% % de servicios que han recibido formación específica para el manejo del dolor 50% 10% OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor % Pacientes a los que se les quitó el dolor (totalmente-bastante) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR Aumentar la protocolización de la atención al dolor nº protocolos Aumentar la capacidad de los profesionales de los servicios para el manejo del dolor PAUTAS DE ACTUACIÓN Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 37 Perspectiva de Cliente (V) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort % de clientes satisfechos o muy satisfechos con el confort OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2007 META 2003 RESPONSABLE 90% 84,8% Directora Enfermería Subdirector Org. y Smas. Subdirector Serv. Grales META 2007 META 2003 Erradicar el tabaquismo en el Hospital Nº de informes por queja de la Unidad Antitabaco 5 12 Aumentar el respeto al reposo y sueño Tareas nocturnas de enfermería 0 0 Mantener seguimiento control de visitas y control de ruido en las habitaciones Nº habitaciones > 2 visitas simultáneas (según muestreo) Nº habitac maternidad > 4 visitas (según muestreo) 100 150 15 25 Mejorar las condiciones de limpieza Quejas según informe de la supervisora 3% 5% Mejorar la señalización del Hospital % inversión 1% 0,50% Parrilla de programación en Canal Cruces Nº de parrillas 1 0 Renovación del mobiliario % sobre inversiones propias 2,0% 1,0% Renovación de camas % sobre inversión equipamiento SS CC 6,0% 6,0% Renovar las áreas asistenciales % m 2 asistenciales renovados 12% 3,30% PAUTAS DE ACTUACIÓN Mejorar el sistema de seguimiento de las condiciones de hostelería, limpieza y comodidad para ir adecuándolas a los niveles de calidad establecidos en los objetivos de la ISO 9001 de Servicios Generales Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 38 Perspectiva de Cliente (VI) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Valoración expresada en la encuesta de satisfacción INDICADOR META 2007 META 2003 1,80 1,53 (sobre 3) (sobre 3) META 2007 META 2003 80% 75% Incorporar en los planes de gestión las líneas de actuación de mejora inmediata de la auditoría docente Cumplimiento de las líneas de actuación prioritarias según Plan de Gestión Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar sus actuaciones con los de los demás servicios Tiempo liberado a tutores para dedicar Implantación Planificar a tutorías RESPONSABLE Directora Gerente Jefe Sº Invest. y Docencia PAUTAS DE ACTUACIÓN Redactar un normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 39 Perspectiva de Sociedad (I) INDICADOR META 2007 META 2003 Nº de apariciones positivas en medios de comunicación 300 250 +10% Registrar 35% 47% META 2007 META 2003 6 2 OBJETIVO DE VISIÓN S1.-Ser reconocidos como un Hospital de prestigio Petición de segundas opiniones de en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial pacientes de fuera del Hospital de Cruces % de personas que acuden de fuera del ámbito de actuación INDICADOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Desarrollar las acciones del Plan de Comunicación Externo Acciones RESPONSABLE Directora Gerente PAUTAS DE ACTUACIÓN Continuar el desarrollo del sistema de gestión en base al Modelo EFQM (Q plata) Diseñar el evento 50 aniversario del Hospital de Cruces (2005) para mejorar la imagen externa Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 40 Perspectiva de Sociedad (II) OBJETIVO DE VISIÓN S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Reducir la cantidad de residuos generados respecto a la actividad hospitalaria INDICADOR META 2007 META 2003 Subdirector de Servicios Generales Según indicadores estratégicos INDICADOR Kilos de residuos/nº de estancias RESPONSABLE META 2007 META 2003 < 5,8 <6 97% del límite legal Límite legal Reducir el tiempo de emisión de gases de la planta depuradora Tiempo de emisión Disminuir el consumo energético ponderado Indice energético 1 1,06 Lograr la certificación ISO 14001 Nº Certificaciones 1 0 PAUTAS DE ACTUACIÓN Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 41 Perspectiva de Sociedad (III) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado META 2007 META 2003 Directora Gerente Jefe Sº Investigación y Docencia Según indicadores estratégicos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2007 META 2003 Aumentar el porcentaje de servicios que realizan investigación Mantener la media de publicaciones en revistas del SCIndex de los últimos 10 años (53) 40% de los 26% de los % de servicios que realizan servicios servicios investigación Nº de publicaciones de impacto cuyo Mantener Mantener las la media del año 2002 primer autor es del Hospital Mantener la financiación directa a la I+D % presupuesto I+D s/ Contrato Programa 2 RESPONSABLE 4% 3,30% Mejorar la infraestructura de la Unidad de Investigación m de la Unidad de Investigación +5% 379 m2 Inversión realizada +5% 35000 Euros Aumentar los proyectos financiados por FIS y/o agencias públicas % proyectos financiados sobre presentados 50% 30% PAUTAS DE ACTUACIÓN Desarrollar alianzas con BIO Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 42 Perspectiva de Sociedad (IV) OBJETIVO DE VISIÓN INDICADOR S4.-Ser reconocidos por las asociaciones de pacientes, ONG's y otras organizaciones Encuestas a las asociaciones y como un Hospital comprometido con la organizaciones sociedad, proactivo y solidario OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2007 META 2003 RESPONSABLE 4 0 Directora Gerente Subdirector Org. y Sistemas META 2007 META 2003 Aumentar el número de asociaciones de pacientes con las que se mantienen relaciones Nº de asociaciones con las que se mantienen relaciones 11 10 Aumentar el número de otras organizaciones y ONG's con las que se mantienen relaciones Nº de organizaciones con las que se mantienen relaciones 11 10 Incrementar el número de estudiantes en prácticas de profesiones sanitarias y no sanitarias Nº becarios estudiantes en prácticas 25 22 PAUTAS DE ACTUACIÓN Fomentar la cooperación con ONG's Fomentar la cooperación con Asociaciones de Pacientes (Asociación de Mastectomizadas, ANESVAD, AECC, Metabolopatías, ALCER, Asociación de Celiacos, Asociación Clara Campoamor, etc…) Mantener vínculos con los Ayuntamientos de las comarcas de referencia Diputación, etc… Mantener relaciones con las Asociaciones Sindicales colaborando en el ámbito de la formación de sus afiliados Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 43 6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico Comunicación El Equipo Directivo del Hospital de Cruces presentará el Plan Estratégico a la Dirección General de Osakidetza para su aprobación. Una vez aprobado, se comunicará a las personas implicadas en su ejecución a través de los siguientes medios: •Presentación general del Plan Estratégico por parte del Equipo Directivo a los jefes de servicios y a los responsables sanitarios y no sanitarios del Hospital. •Despliegue al resto del personal a través de reuniones mantenidas entre los distintos responsables y sus colaboradores para comunicar los contenidos del Plan así como los objetivos particulares de cada área o servicio. •Difusión del Plan a través de la página web del Hospital para ponerlo a disposición de quienes voluntariamente deseen consultarlo •Publicación de reseñas informativas sobre este tema en el Boletín Informativo del Hospital. Revisión •El Plan Estratégico será revisado y actualizado por el Equipo de Reflexión Estratégica al menos una vez al año. Se revisará el grado de cumplimiento del plan, se estudiarán las fuentes de información y se analizarán las circunstancias que puedan aconsejar un cambio de objetivos, de estrategias o de acciones. En la revisión anual se plantearán las metas para el ejercicio siguiente y se renovarán las acciones a llevar a cabo, poniéndose al día el CMI. •Asimismo, el Plan se revisará siempre que se produzca alguna alteración importante, bien interna o bien del entorno que pueda repercutir de manera apreciable en los contenidos del mismo. •Los cambios se comunicarán de manera oportuna a todos los afectados. Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 44 Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica Equipo de Reflexión Estratégica Gloria Quesada Menéndez Directora Gerente Michol González Torres Directora Médico Maite Barrena Sarachaga Directora de Enfermería Juana Fernández Refoyo Directora de Personal Iñaki Unzaga Basauri Director de Gestión Económica Julen Ballestero Zárraga Subdirector de Servicios Quirúrgicos Adela Olascoaga Arrate Subdirectora Servicios Médicos Mª Luz del Valle Ortega Subdirectora Servicios Generales Clínicos Emilio Anero Calvo Subdirector Servicios Generales Martín Begoña Oleaga Subdirector de Organización y Sistemas Javier Pedrosa Rodero Subdirector de Personal José Margüello Amblar Jefe Sección Unidad de Calidad José A. San Sebastián Domínguez Adjunto a Unidad de Calidad Mª Luisa Arteagoitia González en su etapa como Subdirectora de Servicios Quirúrgicos Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 45 Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento Equipo de Contraste Fco. Javier Rodríguez-Escudero Obstetricia - Ginecología Guillermo López Vivanco Oncología Médica Koldo Pérdigo Bilbao Cirugía General “B” José I. Barrenetxea Benguria Cardiología Luis Larrea Bilbao Radiodiagnóstico Pablo Uriarte Astarloa U. B. Preventiva y Salud Laboral Javier Benito Fernández Urgencias de Pediatría Javier Pilar Orive Intensivos de Pediatría Jesús M. Morán Barrios Investigación y Docencia José I. Pijoan Zubizarreta Epidemiología Clínica Felisa Fernández Gutiérrez Subdirectora de D. Enfermería Clara Marlasca Pereda Supervisora Patología Resp. (2ª D) Equipo de Asesoramiento Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 José Antonio Calvo Maguregi Soluziona Calidad y Medio Ambiente Mikel Mugika Orellana Soluziona Calidad y Medio Ambiente Javier de la Peña Aranguren Soluziona Calidad y Medio Ambiente 46 Anexo III Inversiones Estratégicas Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 47 Anexo IV Cuadro de Mando Integral Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 48