Download ¿GESTIÓN CLÍNICA?

XXXV Congreso Nacional
S.E.N
Gobierno Clínico: Principios y
Evolución
Dra. Lola Ruiz Iglesias
Directora Estrategia Sanidad Hewlett Packard
Directora Cátedra Gestión Clínica Pfizer
Tony Blair White Paper 1997
“ El nuevo SNS tendrá como núcleo básico la
calidad. Sin ella no existe justicia social. Cada
paciente tratado en el SNS quiere saber que puede
confiar en recibir la atención de la mejor calidad
cuando la necesita. Cada parte del SNS, y todos los
que trabajan en él, deben aceptar la
responsabilidad de trabajar para mejorar la
calidad....
Tony Blair White Paper 1997
.... La calidad, en su sentido más amplio, debe ser
lo siguiente: hacer las cosas adecuadas en el
momento justo, a favor de las personas
apropiadas, y hacerlas bien...a la primera.
La calidad de la experiencia de los pacientes, así
como el resultado clínico, se podrán medir en
términos de acceso rápido, buenas relaciones y
administración eficiente.”
Gobierno Clínico: Una definición
“ Un marco en el cual las organizaciones del Sistema
Nacional de Salud son responsables de la mejora
continua de la calidad de sus servicios así como de
salvaguardar altos estándares de cuidados a través
de la creación de un entorno en el que la excelencia
de la atención clínica se desarrolle”
(Department of Health, 1998)
Una visión integrada del Gobierno Clínico
La evolución de la calidad
Un nuevo enfoque
Este nuevo enfoque:
1. Se basa en una cultura de calidad,
2. Se articula en la atención integrada de los pacientes,
3. Se gestiona sobre los principios de la buena gestión de
las organizaciones,
4. Se gobierna sobre los principios del buen gobierno de
las mismas: transparencia y responsabilidad social.
El desafío
Entre 44.000 y 98.000 muertes innecesarias al año en los EEUU...29
billones de dólares malgastados en ese mismo periodo...”
To Err is Human/Institute of Medicine
Falta de seguimiento de tratamientos
Dosis elevada en medicamento con márgenes terapéuticos estrechos
Falta de tratamiento preventivo
Dosis excesiva según características del paciente
Automedicación incorrecta
Interacción medicamentosa no contraindicada
Historia previa de alergia o efecto adverso similar
“Es simplemente inaceptable para los pacientes ser
dañados por el mismo sistema sanitario que les ofrece
alivio y curación”
“Hasta
16.000 vidas podrían ser salvadas en el RU si el conocimiento sobre el cáncer se utiliza adecuadamente.”
An Organization with a Memory / UK National Health Service
Decisiones Clínicas
Admin.
Admin.
Entry
Expectativas del profesional y del paciente
Direc.
Organización
Oper
Oper
Admin
Evalu.
Treat.
Relea.
Cultura
Servicio Cirugía
Torácica
Direc.
Oper
Oper
Admin.
Direc.
Admin.
Gestión clínica
Servicios
Datos
Contextos y entornos
Valores
Prácticas médicas resultantes
Organización y conocimiento
Talante
Ética
Información
Conocimiento
Médico
Experiencia
Valor del servicio
Expectativas
del cliente
Diferencia resultante
Acción
Actitud
Infraestructura
de aprendizaje
prestación de servicio
Capacidad
Competencia
Herramientas
Motivación
Tarea Capacidad de
ejecución de tareas
Ajustado
y replicable
Inteligencia
Habilidad
Competencia
en tarea
conocida
Conocimiento
Experiencia
Oportunidad
de aprendizaje
Competencia
en nueva
tarea
Aprendizaje
efectivo
Capital intelectual
Valor de mercado de los recursos no
financieros de una organización. Valor
representado por sus empleados, la
organización, sus clientes y proveedores.
Valor de las habilidades
individuales, conocimiento,
habilidades y experiencia
de una organización.
Capital intelectual
Capital humano
Valor de marca, relaciones con
clientes, canales de distribución,
redes de proveedores, alianzas...
Capital estructural
Capital de cliente
Valor del saber hacer de productos/servicios
que puede generar beneficios.
Capital organizativo
Capital de innovación
Propiedades intelectuales
Valor de patentes,
derechos de autoría,
copyrights, trademarks...
Valor de la estructura de la organización—
interna y externa en su extensión a clientes y
proveedores, sistemas y procesos de trabajo
que aprovechan su competitividad.
Valor de las habilidades,
liderazgo de la organización,
su capacidad de aprendizaje,
formación...
Capital de proceso
Recursos intangibles
Valor del saber hacer propio
relativo a innovación de
productos y servicios que no
se puede patentar.
Valor de la estructura
de procesos, cadenas
de aprovisionamiento, y
de soporte informático
y tecnológico.
Elementos necesarios para la gestión del
servicio
Sistemas de Calidad
Productividad
Previsiones
Fiabilidad
Necesidades del Paciente
Costes
Sistemas de Información
INDICES DE
DESEMPEÑO
Mapping
PROCESOS
ENTRADAS
Registros
de Fallos
Pacientes
SALIDAS
Recursos
UNIDAD DE SERVICIOS
DOTACIÓN DE
RECURSOS
CAPACIDAD
Métodos + Estándares
Análisis de Capacidad +
Análisis de Colas +
Análisis de Fiabilidad
Pacientes
Recursos
Modelo de organización orientado a
resultados
A través de “agentes” identificables y vinculados
Fuente: EFQM, 2000
MODELO EFQM
AGENTES
LIDERAZGO
(10%)
RESULTADOS
PERSONAS
(9%)
RESULTADOS
DE PERSONAS
(20%)
POLITICA Y
ESTRATEGIA
(8%)
RESULTADOS
DE CLIENTES
(9%)
ASOCIACIONES
Y RECURSOS
(9%)
PROCESOS
(14%)
RESULTADOS
DE SOCIEDAD
(6%)
INNOVACION Y APRENDIZAJE
RESULTADOS
CLAVE DE
RENDIMIENTO
(15%)
CLINICAL
COMPLAINTS
NICE
CHimp
CLINICAL GOVERNANCE COMMITTEE
AUDIT
CLINICAL
RISK
(clinical directorates)
Deaths
Clinico
pathological
conferences
L.O.S.
INFECTION
CONTROL
Critical
indices
Ethics/
Research
DRUGS/
THERAPEUTICS
Clinical standards
national/local
Information
Transplant
data set
Notes grading
Infection
Cardiac
arrest
Blood
Return to
ICU/theatre
Pharmacy
Anaesthesia
audit
Surgical
data set
Paeds
data set
Cath lab
data set
EDUCATION, LEADING TO EVIDENCE BASED CHANGES IN CLINICAL PRACTICE AND A CULTURE OF EXCELLENCE
La Brújula del Valor Clínico
• Médico
• Mental
• Social
• Otros
Estado Funcional
Satisfacción Versus
Necesidades
• Entrega de cuidados de salud
• Percibir beneficios en la salud
Estado Clínico
• Mortalidad
• Morbilidad
Costes
• Médicos directos
• Social indirecto
The Handbook for Managing Change in Health Care
La complejidad del Gobierno Clínico
The Strategic Leadership of Clincal Governance in PCTs
Liderazgo
estratégico
Buen Gobierno y
Organigrama
Líderes en
todos los
niveles
Planes de
formación
Salud pública
Paciente y
Auditoria
participación
clínica
de
la
Desarrollo de
población
Responsabilidad
la
Clínica
Investigación
Guardar y
usar
“información
inteligente”
Socios activos
Alertas
Nuevos
modelos/pautas
de cuidados
Riesgo
clínico
Conocer las
Prioridades
clínicas
Gestión de
transaciones
Estándares
basados en la
efectividad del
clínica
Calidad, participación de los clínicos
Responsabilidad Estratégica
Profesionales
(Auto control)
Organización del
Conocimiento
GOBIERNO CLÍNICO
Organización
Horizontal
CLINICAL DIRECTORATE
Gestión de recursos
Presupuesto de gestión
Dirección
(Control
central)
Jerarquía
Tradicional
Dirección
(Control central)
Participación en la gestión de presupuesto
Modelo basado en jefaturas de servicio tradicional
Responsabilidad de Flujo de Trabajo
Decisiones y Acciones
Profesionales
(Auto control)
Cultura y conocimiento
¿Qué impide la mejora de I+D?
Información
Personas/Organizaciones
Toma decisión
Evaluación
Cultura
I+D
Relación sociedad/conocimiento
Como lo:
Identifica
Reconoce
Diferencia
Facilita
Potencia
Extiende
Incorpora
Genera
Difunde
¿Cómo desplazar la curva?
Evolución I+D
¿Cuáles serían las implicaciones individuales, económicas?
8 años de evolución del
Gobierno Clínico: El caso de
UK
Achieving Improvements through Clinical Governance
A Progress Report on Implementation by NHS Trusts
National Audit Office
Report by the Comptroller and Auditor General
HC 1055 Session 2002-2003: 17 de Septiembre 2003