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ESTRUCTURA Y CONTROL DEL MARKETING
INTERNACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las funciones básicas de una organización
son proporcionar:
1. Una ruta y un lugar para la torna de
decisiones y coordinación.
2. Un sistema para informe y
comunicaciones.
Diseños organizacionales
Los tipos de estructuras que las compañías usan
para administrar sus actividades en el extranjero se
dividen en tres categorías.
1. Poco o ningún reconocimiento formal de las
actividades internacionales de la compañía.
2. División internacional. Las compañías en esta
categoría reconocen la creciente importancia de
la participación internacional.
3. Organizaciones globales. Estas pueden
estructurarse por producto, área, función,
proceso o cliente.
Poco o ningún reconocimiento formal de las
actividades internacionales de la compañía.
1. En las primeras etapas de la participación
internacional las operaciones nacionales
asumen la responsabilidad por las actividades
de marketing internacional.
2. A medida que la demanda del mercado
internacional crece y se expande en interés
dentro de la compañía, la estructura
organizacional lo reflejará.
3. Un departamento de exportación aparece como
una entidad separada: que puede ser una
compañía de administración de exportaciones.
4. Otra opción es que una compañía
establezca su propio departamento de
exportación, contrate a unos cuantos
individuos por temporada para
responsabilizarse de las actividades
internacionales.
5. A medida que la compañía se involucra en
los mercados extranjeros, la estructura del
departamento de exportación llegará a ser
obsoleta.
La división Internacional
1. Ésta centraliza en una entidad con o sin
incorporación aparte, toda la responsabilidad de
las actividades internacionales.
2. La división internacional se concentra en la
capacidad internacional, los flujos de
información respecto a las oportunidades del
mercado extranjero, y la autoridad sobre las
actividades internacionales.
Estructuras organizacionales globales.
1. Dichas estructuras son el resultado de la
necesidad competitiva.
2. En muchas industrias, la competencia es a
nivel global, por lo cual la compañía debe
tener un alto grado de capacidad reactiva.
Cinco tipos básicos de estructuras globales están
disponibles.
1. Estructura de producto.
a) Es la estructura más utilizada por las
corporaciones multinacionales.
b) Dicho enfoque otorga responsabilidad mundial
a las unidades de negocios, estratégicas para el
marketing de sus líneas de producto.
c) Otro beneficio es la adquisición de habilidades
para equilibrar las contribuciones funcionales
requeridas por un producto y para reaccionar
con rapidez a los problemas específicos del
producto en el mercado.
2. Estructura de área global. La compañía
está organizada con base en áreas
geográficas; por ejemplo, las operaciones se
dividen en las que tienen que ver con
Norteamérica, el Lejano Oriente,
Latinoamérica y Europa.
3. Estructura funcional. Enfatiza las tareas
básicas de la compañía- por ejemplo:
fabricación, ventas e investigación y
desarrollo- funciona mejor cuando tanto
productos como clientes son relativamente
pocos y similares de naturaleza.
4. Estructura mixta. Combina dos o más
dimensiones organizacionales al mismo
tiempo. Permite que la atención sea
enfocada sobre productos, áreas o funciones,
según sea necesario.
5. Estructura de matriz. Muchas
corporaciones multinacionales, han
adoptado la estructura de matriz, porque
facilita la planeación, organización y control
de los negocios independientes, recursos
críticos, estrategias y regiones geográficas.
Evolución de las estructuras
organizacionales
Las compañías generan nuevas estructuras
en etapas, a medida que se amplía la
diversidad del producto y aumenta la
proporción de ventas extranjeras, son
subsidiarias autónomas que se reportan
directamente con la alta gerencia, seguida
por el establecimiento de una división
internacional.
Lugar de la toma de decisiones
1. Las estructuras operacionales, por sí mismas, no
indican dónde descansa la autoridad para la
toma de decisiones y el control dentro de la
organización.
2. Sí a las subsidiarias se les concede un alto grado
de autonomía se le conoce como
descentralización.
3. Sí los controles son estrictos y las decisiones
estratégicas se concentran en las oficinas
corporativas, el resultado se conoce como
centralización.
Factores que afectan la estructura y la torna
de decisiones
1. El grado de participación en las operaciones
internacionales.
2. El o los negocios en los cuales la compañía
está comprometida (en términos, por
ejemplo, de productos comercializados).
3. El tamaño e importancia de los mercados.
4. La capacidad de recursos humanos de la
compañía.
El papel de las organizaciones del país
1. El papel que desempeña una organización del
país depende, naturalmente de la importancia
estratégica total del mercado, así como de las
capacidades de su organización.
2. El papel de líder estratégico lo puede
desempeñar una subsidiaria altamente
competente ubicada en un mercado estratégico
que es difícil.
3. Un contribuyente es una organización de país
con capacidad distintiva, como el desarrollo del
producto, y cada vez más son la fuente de
nuevos productos.
4. La masa crítica para el esfuerzo de
marketing internacional es proporcionada
por los instrumentadores.
5. Estas organizaciones de país existen en
países más pequeños, menos
desarrollados, en los cuales el compromiso
corporativo para el desarrollo del mercado
es menor.
6. El agujero negro, es una situación que el
mercadólogo internacional debe resolver.
7. Una de las principales formas de salir de
esta posición es entrar en alianzas
estratégicas.
Control
1. Los controles se enfocan en verificar y corregir
las acciones que difieren de los planes
establecidos.
2. Dentro de una organización, el control sirve
como un mecanismo de integración.
3. Los controles están diseñados para reducir la
incertidumbre, incrementar la previsibilidad y
asegurar que los comportamientos originados
en diversas partes de la organización sean
compartibles y en apoyo de las metas comunes
a pesar de las distancias físicas y temporales.
4. Los controles burocráticos consisten en
una serie ilimitada y explicita de
reglamentaciones y normas que indican los
niveles deseados de desempeño.
5. Los controles culturales son mucho menos
formales y resultan de creencias y
expectativas compartidas entre los
miembros de una organización.