Download Chapter 11 – Developing Global Marketing Strategies: Planning

Capítulo 11 – Desarrollo de Estrategias de Marketing Global: Planeación y
Organización
Objetivos de Aprendizaje
Una tarea que enfrentan en la actualidad muchas multinacionales es cómo competir en un mercado global
cada vez más competitivo. Ya sea una compañía pequeña o una de las gigantes, permanecer competitivo
significa revalorar constantemente las estrategias de marketing. La evolución en el marketing
internacional de las estrategias de producto, promoción, distribución y asignación de precios depende del
enfoque hacia la internacionalización que tome la compañía. De los tres conceptos operativos que
caracterizan la orientación internacional de una compañía, Concepto de Extensión del Mercado Nacional,
Concepto de Mercado Multinacional o Concepto de Mercado Global, el enfoque principal de este capítulo
y del texto se hace en el Concepto de Mercado Global. Sin importar el tamaño de una compañía o en
cuántos países opera, se deberá tener una orientación global. Los objetivos de aprendizaje de este capítulo
son:
1) Presentar los conceptos operativos que una compañía internacional debe tener y explorar la idea
de administración de marketing global.
2) Discutir los beneficios de la orientación global.
3) Subrayar la importancia de la calidad y la contención de costos en la competencia del marketing
global.
4) Examinar los diferentes tipos de relaciones colaborativas y mostrar cómo estas alianzas son
abrigadas por las compañías internacionales.
5) Enfocarse en las relaciones de marketing y las alianzas estratégicas internacionales como los dos
tipos importantes de relaciones colaborativas para el mercadólogo global.
6) Subrayar la necesidad de una planeación estratégica para lograr las metas de la compañía.
Comentarios y Sugerencias
1. Es importante subrayar la cambiante estructura competitiva del marketing internacional y mostrar
cómo las firmas deben reexaminar la forma en que operan para seguir siendo competitivas. Un
análisis de las compañías multinacionales versus las globales y los beneficios de la orientación global
sirven como base para una buena discusión. La ilustración 11-1, p. 359, es un buen ejemplo de cómo
difieren los dos enfoques. Un punto que requiere ser subrayado es que tener una orientación global es
más una filosofía de cómo abordar los mercados internacionales que cuán grande se es, ya sea que se
tenga o no un producto “global”, o en cuántos países se mercadean los productos. Para algunos
buenos ejemplos de pequeñas compañías que se están moviendo hacia el mercado global vea: “It’s a
Small (Business) World,” Special Report, Business Week, Abril 17, 1995, pp. 96-101.
2. El tema de las relaciones colaborativas y la subsecuente discusión de las relaciones de marketing y las
alianzas estratégicas internacionales son importantes ideas para enfocarse en este capítulo. Los
cambios en la tecnología, los ciclos de vida más cortos de los productos, la competencia, el rápido
crecimiento de los mercados emergentes y la necesidad de la contención de costos como las
principales tendencias en el marketing global, significa que muchas firmas deben comprometerse en
relaciones colaborativas para seguir siendo competitivas. En el texto existen muchos buenos ejemplos
que ilustran cómo han sido usadas estas relaciones. Además, Michael Schrage, en “Notes on
Collaboration”, The Wall Street Journal, Junio 19, 1995, p. A-10, tiene tres buenos ejemplos de
importantes colaboraciones realizadas por IBM, Microsoft y Boeing. Como Schrage establece:
“...'ganar' en los mercados globales del mañana no será cuestión de anotar puntos sino de crear valor
en formas innovadoras con los compradores, clientes, proveedores y colegas”. Estas relaciones
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abarcan el rango completo de los contactos que tiene una compañía desde los clientes pasando por los
proveedores y hasta otras compañías.
Es importante subrayar que las relaciones no necesariamente son permanentes sino que existen para
lograr metas mutuamente benéficas y cuando tales metas son alcanzadas o cambian, entonces las
relaciones son disueltas. Este puede ser el caso en la alianza entre Ford y VW en Brasil. (Vea Rik
Turner, “Why Ford, VW's Latin Marriage Succumbed to 7-Year Itch,” Advertising Age, Marzo 20,
1995, p. I-22.)
3. La ilustración 11-2, (TM 11-4), Proceso de Planeación Internacional, proporciona a los estudiantes un
panorama comprensivo del proceso de planeación. Si se usa una agenda de país similar a la descrita
en la Parte VI del texto, para desarrollar un plan de marketing. La ilustración 11-2 es útil para brindar
a los estudiantes una visión general de los pasos en el proyecto. Un breve resumen de esta prueba
provoca muchas preguntas que los estudiantes tienen acerca del proyecto y ofrece al profesor la
oportunidad de proporcionarles un recorrido guiado a través del proyecto.
4. En este capítulo no deben ser pasadas por alto las varias estrategias alternativas de entrada a un
mercado, TM 11-5. Es importante subrayar que existe una diversidad de formas para entrar a los
mercados internacionales y una compañía puede usar sólo una o una combinación dependiendo de las
metas de la compañía y de las características del mercado.
Perfil del capítulo
I.
II.
III.
IV.
Administración del marketing global
A. Administración de marketing global contra internacional
B. Beneficios de la orientación global
Planeación para los mercados globales
A. Objetivos y recursos de la compañía
B. Compromiso internacional
C. El proceso de planeación
Estrategias alternativas de entrada a un mercado
A. Exportación
B. Internet
C. Acuerdos contractuales
1. Otorgamiento de licencias
2. Franquiciar
3. Joint Ventures
4. Consorcios
D. Inversión extranjera directa
E. Alianzas estratégicas internacionales (AEI)
Organización para la competencia global
A. Ubicación de la decisión
B. Organizaciones centralizadas contra descentralizadas
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PREGUNTAS PARA DISCUTIR
1.
Defina:
administración del marketing global
planeación corporativa
exportación directa
planeación estratégica
exportación indirecta
planeación táctica
otorgar licencias
franquiciar
Joint Venture
concepto de extensión del mercado doméstico
concepto de mercado multinacional
concepto de mercado global
AEI
2. Defina planeación estratégica. ¿Cómo difiere la planeación estratégica para el marketing internacional
de la planeación estratégica para el marketing nacional?
La planeación estratégica es una forma de relacionarse con el futuro. Es un intento por manejar los
efectos de factores externos incontrolables sobre las fuerzas, debilidades, objetivos y metas de la
empresa para alcanzar un fin deseado. Adicionalmente, es un compromiso de recursos al mercado de
un país para lograr metas específicas.
Los principios de la planeación no son en sí mismos diferentes entre el marketing internacional y el
nacional, pero las complejidades de los medios ambientes de operación de la corporación
multinacional (MNC) (medios ambientes del país anfitrión, país de origen y corporativo), su
estructura organizacional y la tarea de controlar una operación multinacional crean diferencias en la
complejidad y los procesos de la planeación internacional. La planeación estratégica en el nivel
internacional permite el rápido crecimiento de la función internacional, los mercados cambiantes, la
competencia en aumento y los retos siempre variables de los diferentes mercados nacionales. El plan
mezcla los parámetros cambiantes de los ambientes externos del país con los objetivos y capacidades
corporativas para desarrollar un programa de marketing sólido y funcional.
3
Discuta los beneficios para una MNC al aceptar el concepto de mercado global. Explique los tres
puntos que definen un enfoque global del marketing internacional.
Las economías de escala en producción y en el marketing son los beneficios citados con mayor
frecuencia. Black & Decker Manufacturing Company (herramientas manuales eléctricas,
electrodomésticos y otros productos de consumo) logró ahorros significativos en el costo de
producción cuando adoptó una estrategia global. Fueron capaces de reducir no sólo el número de
tamaños de motores para el mercado europeo de 260 a 8, sino también de 15 modelos diferentes a 8.
Los ahorros en la estandarización de la publicidad pueden ser sustanciales. PepsiCo ha ahorrado un
estimado de $10 millones por año al usar la misma película para los anuncios de TV en mercados
individuales nacionales.
La transferencia de experiencia y de know-how a través de los países mediante una mejor
coordinación e integración de las actividades de marketing también son citados como un beneficio de
la globalización. Unilever, N.V., introdujo exitosamente dos marcas globales desarrolladas
originalmente por dos subsidiarias. Su subsidiaria en Sudáfrica desarrolló el rociador para el cuerpo
Impulse y una subsidiaria europea desarrolló un detergente que limpiaba de manera efectiva en el
agua dura de Europa.
Otro beneficio derivado de la globalización es una imagen uniforme global. El reconocimiento global
de los nombres de las marcas y/o los logotipos corporativos acelera la introducción de nuevos
productos y aumenta la eficiencia y la efectividad de la publicidad. Las imágenes uniformes globales
son cada vez más importantes conforme las comunicaciones vía satélite se expanden por todo el
mundo.
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Establecer la imagen de una marca en los mercados emergentes es una estrategia importante
conforme estos mercados se desarrollan. En muchos de los mercados emergentes es difícil para el
consumidor el asegurarse de la calidad del producto. Sin instituciones como Underwriters Laboratory,
FDA (Food and Drug Administration) y los sellos de Good Housekeeping o las políticas sobre
devolución de mercancías para usarse como un apoderado sustituto de calidad, seguridad o protección
en contra de los productos defectuosos, el consumidor tiene que depender de la reputación del
comerciante y de la marca.
El control y la coordinación de operaciones es otro beneficio de la globalización mencionado con
frecuencia. Es fácil imaginar la diferencia en controlar uno o dos proyectos mundiales de publicidad
en 40 países comparado con 40 anuncios diferentes específicos de cada país. Son más fáciles de
controlar y administrar los mismos estándares de calidad, campañas promocionales, inventarios de
productos e inventarios de refacciones con una estrategia global que con una estrategia multinacional.
Como se discutió en un capítulo anterior, todavía se debate acerca de la extensión de los mercados
globales hoy en día. Una pregunta razonable tiene que ver con el hecho de si una estrategia global de
marketing sólo es posible cuando se pueda lograr una mezcla de marketing completamente
estandarizada. Estrategia de marketing global y globalización de mercados son dos ideas distintas
aunque interrelacionadas. Una tiene que ver con la eficiencia de las operaciones, la competitividad y
la orientación; la otra con la homogeneidad de la demanda a través de las culturas. Una estrategia
global de marketing puede ser efectiva con respecto al costo y ventajosa competitivamente sin una
homogeneidad absoluta en la demanda del mercado global cuando se busca la estandarización a
través de los mercados. Existen por lo menos tres puntos que ayudan a definir un acercamiento global
hacia el marketing internacional: 1) el mundo es visto como el mercado (esto es, conjuntos de
mercados nacionales); 2) se buscan segmentos homogéneos de mercado a través de conjuntos de
mercados nacionales; y 3) se busca la estandarización de la mezcla del marketing donde ésta sea
posible, pero adaptada cuando sea culturalmente necesaria.
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Discuta el efecto de ciclos de vida más cortos de los productos sobre el proceso de planeación de una
compañía.
La competencia global está poniendo nuevo énfasis sobre ciertos principios básicos de los negocios.
Está reduciendo los marcos temporales y enfocándose en la importancia de la calidad, los precios
competitivos y los productos innovadores. El tiempo se está convirtiendo en un producto precioso
para los negocios y la tecnología en expansión está acortando los ciclos de vida de los productos y
creando más oportunidades para los productos innovadores. Una compañía ya no puede introducir un
nuevo producto con la expectativa de dominar el mercado durante años mientras la idea se extiende
lentamente a través de los mercados mundiales. En cualquier año dado, por ejemplo, dos tercios de
los ingresos de Hewlett-Packard provienen de los productos introducidos en los tres años anteriores
previos. Los ciclos de vida más cortos de los productos significan que una compañía debe maximizar
las ventas rápidamente para recuperar los costos de desarrollo y generar beneficios al ofrecer sus
productos de manera global. Junto con los avances tecnológicos han llegado mayores expectativas de
mercado por productos innovadores a precios competitivos. En la actualidad, la planeación estratégica
debe hacer énfasis en la calidad, la tecnología y la contención de costos. Para lograr la flexibilidad y
rapidez requeridas bajo tales condiciones, muchas compañías están entrando en relaciones
colaborativas para reforzar sus debilidades ya sea en la distribución, la tecnología o la manufactura, lo
que les permitirá responder a los problemas creados por ciclos de vida más cortos.
5
¿Cuál es la importancia para la competencia de las relaciones colaborativas?
El competitivo ambiente de los negocios internacionales está cambiando rápidamente. Para ser
competitiva en los mercados globales, una compañía debe alcanzar y exceder nuevos estándares de
calidad y nuevos niveles de tecnología. Existe un creciente cambio en el ritmo del desarrollo de
productos y la rentabilidad. Los productos tecnológicamente avanzados y de costo eficiente están
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siendo ofrecidos por los competidores y demandados en los mercados establecidos así como en los
mercados que están surgiendo de las antiguas economías marxistas-socialistas. Las oportunidades
abundan por todo el mundo pero, para beneficiarse, las compañías deben estar al corriente en las
nuevas tecnologías, tener la habilidad para estar frente al cambio tecnológico, tener sistemas de
distribución para capitalizar sobre la demanda global, tener procesos de manufactura de costo efectivo
y tener capital para construir nuevos sistemas si es necesario.
La acelerada tasa de progreso tecnológico, la demanda de mercado creada por la industrialización
global y la creación de nuevas clases medias resultará en tremendo potencial en los mercados
globales. Pero, junto con este surgimiento de la demanda global, viene un aumento en la competencia
conforme la tecnología y la capacidades administrativas se extienden más allá de las compañías
globales hacia nuevos competidores en Asia, Europa y Latinoamérica. Aunque los mercados globales
ofrecen tremendo potencial, las compañías que buscan funcionar de manera efectiva en un mercado
global fragmentado de cinco mil millones de personas están siendo forzadas a expandir sus recursos y
capacidades de producción, diseño/ingeniería y marketing debido a la intensidad de la competencia y
al aumento en la marcha de la tecnología. Las mejoras en la calidad y el permanecer al tanto de la
tecnología son cruciales y básicas para la sobrevivencia, pero con frecuencia no son suficientes.
Reestructuración, reorganización y reducción del tamaño son rutas que toman las compañías para
fortalecer sus posiciones competitivas. Adicionalmente, muchas compañías multinacionales se están
percatando de que deben desarrollar relaciones a largo plazo mutuamente benéficas a través de la
compañía y hacia los competidores, proveedores, gobiernos y clientes. En resumen, las compañías
multinacionales están desarrollando orientaciones que se enfocan sobre la construcción de relaciones
colaborativas para promover alianzas de largo plazo y están buscando continuos intercambios
mutuamente benéficos.
El ambiente que enfrentan las compañías multinacionales demanda flexibilidad, calidad, contención
de costos, habilidades de fabricación adelantadas y una rápida respuesta a los cambios del mercado
para mantener una ventaja competitiva. Las fortalezas y capacidades que una compañía debe tener
para ser un gran jugador son enormes y pocas compañías pueden cubrir todas las bases todo el
tiempo. Para reforzar sus debilidades, las compañías están entrando en relaciones con otros para
compartir lo que hacen mejor ya sea en marketing, investigación o fabricación. Las relaciones
colaborativas se están convirtiendo en una forma usual de alcanzar las demandas de la competencia
global; una colaboración exitosa significa que cada una logra más junto a las otras de lo que
cualquiera puede lograr sola.
6
En las fases 1 y 2 del proceso de planeación internacional, algunos países pueden ser descartados de
posteriores consideraciones como mercados potenciales. Discuta algunas de las condiciones en cada
una de las fases que pudiesen existir en un país que conducirían a que un profesional del marketing lo
excluyera.
En la fase uno del proceso de planeación existen muchas razones por las que un país ya no sería
considerado. Al efectuar un balance, aquellos países que no ofrezcan suficiente potencial para mayor
consideración serán eliminados. Algunas de las razones por las que esto puede ocurrir son que la
aceptación del producto dentro del país no se alcanzaría sin una gran inversión y desarrollo del nuevo
producto y la compañía no tiene suficientes recursos para realizar tal inversión, la estructura legal
puede ser tal que sería imposible para la compañía funcionar dentro de dicho país. La competencia en
el país es tal que, con base en sus objetivos, recursos, etcétera, la compañía siente que no sería un
riesgo rentable. En otras palabras, cualquier problema que condujera a mínimo potencial de mercado,
mínimo rendimiento, mínimo retorno de la inversión, niveles de competencia inaceptables,
inaceptable estabilidad política, requerimientos legales inaceptables, etcétera, todo ello puede
conducir a excluir a un país.
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Aunque las principales razones para excluir a un país en la fase uno se centran en torno a restricciones
ambientales generales, las razones por las que un país puede ser excluido en la fase dos se centran
alrededor de cuestiones más específicas de cuáles adaptaciones ambientales culturales son necesarias
para la aceptación exitosa de la mezcla de marketing de la compañía, y los costos de la adaptación
permitirán una entrada rentable al mercado. En la fase dos, la mezcla de marketing es el punto focal
del análisis. Sin embargo, la determinación final de si un país será o no excluido depende de la
rentabilidad anticipada del mercado tras de que son efectuadas las adaptaciones necesarias.
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Asuma que usted es el director de marketing internacional para una empresa que produce
refrigeradores. Seleccione un país de América Latina y otro en Europa y desarrolle los criterios de
filtrado a utilizar al evaluar a los dos países. Tome cualquier otro supuesto que sea necesario acerca
de su compañía.
Este es un proyecto tipo libro. Cualesquiera sean los detalles de los criterios de filtrado, los
principales puntos que deberán ser considerados son: (1) objetivos y metas de la compañía, (2)
características del uso del producto, (3) características del ambiente del país.
8
“La dicotomía típicamente descrita entre el marketing de exportación y el marketing en el extranjero
es en parte ficticia; desde un punto de vista del marketing, no son más que métodos alternativos de
capitalizar oportunidades en mercados extranjeros”. Discútalo.
La dicotomía descrita entre marketing de exportación y marketing en el extranjero es muy
malinterpretada, pues de hecho se trata de métodos alternativos de abordar los mercados extranjeros.
Sin embargo, por otra parte, estos enfoques usualmente están interrelacionados en la estructura
completa de marketing. Tanto el marketing de exportación como el marketing en el extranjero pueden
ser intercambiados exitosamente para alcanzar varios mercados heterogéneos. Dependiendo de la
estructura del mercado, la competencia y las políticas de la compañía, la estructura organizacional
puede ser concebida para usar marketing de exportación, marketing en el extranjero o una
combinación de ambas para alcanzar exitosamente una amplia variedad de mercados extranjeros. En
un país, debido a altas tasas tarifarias, se puede aconsejar producción y marketing en el extranjero;
por otra parte, las pobres comunicaciones o recursos pueden requerir exportación.
9
¿Cómo diferirá la entrada a un mercado extranjero desarrollado de la entrada a uno relativamente sin
descubrir?
Las diferencias entre entrar a un mercado completamente desarrollado y un mercado extranjero sin
descubrir son muchas y extremadamente variadas. Algunas de estas diferencias son los canales de
distribución que pueden o no ser desarrollados. Las actitudes gubernamentales hacia los negocios, los
extranjeros y la industria pueden ser muy liberales en una economía en crecimiento, mientras que en
un mercado establecido pueden ser muy restrictivas. La comunicación y la transportación pueden
estar enormemente limitadas en los mercados sin descubrir y muy desarrolladas en los países
exitosos. La cantidad de capital, bancos y sistemas de tasas de intercambio variarán de acuerdo con el
desarrollo del mercado. Finalmente, el grado y la cantidad de competencia variará en concordancia.
Se podrían agregar a esta lista factores interminables, como el costo de entrar al mercado, las
costumbres sociales, las leyes, etcétera.
10 ¿Por qué las compañías cambian sus organizaciones cuando pasan de ser una compañía internacional
a una global?
Un plan de marketing internacional debería optimizar los recursos encomendados para alcanzar los
objetivos de la compañía. El plan organizacional incluye el tipo de arreglos organizacionales que
serán usados, el alcance y la asignación de las responsabilidades. Muchos planes multinacionales
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ambiciosos no alcanzan el éxito total debido a líneas de autoridad confusas, comunicaciones pobres y
falta de cooperación entre la matriz y las organizaciones subsidiarias.
Las empresas generalmente son estructuradas alrededor de una de las siguientes tres alternativas:
divisiones globales de producto responsables de las ventas del mismo a través de todo el mundo;
divisiones geográficas responsables de todos los productos y funciones dentro de un área geográfica
específica; y una organización matricial que consiste de cualquiera de estos arreglos con ventas
centralizadas y un marketing manejado por personal de apoyo (staff) funcional centralizado, o una
combinación de operaciones de área y administración global de producto.
Las empresas orientadas al mercado están encontrando mayor competitividad en los mercados
mundiales que hacen esencial asumir una perspectiva global en la planeación y la estructura
organizacional. La competencia global requiere también productos de calidad diseñados para
satisfacer las necesidades siempre cambiantes de los clientes ante la rápidamente creciente
competencia desde cada rincón del mundo. El contener los costos, la tecnología que avance
rápidamente, la satisfacción del cliente y un mayor número de jugadores significan que cada
oportunidad para refinar las actividades de negocios internacionales deben examinarse en función de
las metas de la compañía. Las alianzas estratégicas internacionales, la planeación estratégica y las
estrategias alternativas para entrar al mercado son vías importantes hacia el marketing global que
deben implementarse en la planeación y en la organización de la administración del marketing global.
11 Formule una regla general para decidir dónde se deberían tomar las decisiones de los negocios
internacionales.
Las decisiones de los negocios internacionales deberían reflejar la cultura del país en el cual serán
implementadas. Por tanto, la decisión debería ser tan cercana como sea posible al país donde serán
implementadas.
12 Explique la popularidad de las joint ventures.
Las joint ventures se han vuelto populares debido a varias razones. Una importante razón de
marketing es ganar acceso a los mercados. Casi todos los países en desarrollo, y muchos
desarrollados, requieren cierto grado de participación local para operar en sus países. Las uniones con
compañías distribuidoras o compañía que ya tienen distribución local bien establecida pueden
proporcionar un rápido acceso al mercado a las compañías extranjeras que ingresan a un país. En
ocasiones, las empresas unen fuerzas para ampliar la línea de mercancías que tienen en disposición,
ganando por tanto eficiencia de marketing y mejor imagen pública. Otra razón de mercado para las
joint ventures es que las empresas locales poseen información de mercado y el know-how de
marketing que le tomaría años adquirir a una compañía extranjera. Tal participación minimiza el
riesgo de fracaso en el mercado y acelera el esfuerzo de marketing. Las joint ventures también pueden
surgir por razones financieras y de mano de obra. Financieramente, en ocasiones es deseable unirse
con las compañías extranjeras pues la unión proporciona acceso a los mercados locales de capital y
combina las crecientes capacidades de recursos y fondos que tienen la compañías. También puede
brindar acceso a una mayor calidad y mano de obra administrativa más capaz.
13 Compare las implicaciones organizacionales de las joint ventures en contraste con el otorgamiento de
licencias.
Las joint ventures involucran a los socios en una nueva aventura y usualmente requieren
significativas entradas tanto de capital como de administración. En el otorgamiento de licencias las
compañías retienen sus identidades separadas. Por lo general, el licenciador se ve poco afectado por
sus acciones de otorgamiento de licencia.
14 Visite los sitios web de Maytag Corporation (http://www.maytag.com/) y de Whirlpool Corporation
(http://www.whirlpool.com/), ambos fabricantes de electrodomésticos en Estados Unidos. Cada una
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tiene cierto involucramiento internacional. Busque en sus sitios web y compare su involucramiento
internacional. ¿Cómo clasifica a cada una?, ¿como exportadora, internacional o global?
Los siguientes extractos de los sitios web de estas dos compañías revelan de manera más bien
enérgica que estos dos gigantes en Estados Unidos están muy alejados cuando se trata del marketing
internacional. Maytag es una exportadora con cierto deseo de llegar a ser internacional, mientras que
Whirlpool es una compañía internacional con ventas globales.
Maytag
La herencia de Maytag tiene más de cien años y es sinónimo de un solo producto: lavadoras
automáticas. En la actualidad, Maytag Corporation es una compañía de $3.4 mil millones de
dólares dedicada a la fabricación de aparatos eléctricos para el hogar y el comercio centrada en
Estados Unidos y enfocada en los mercados internacionales.
Maytag International es responsable de ventas de exportación de bienes terminados,
otorgamiento de licencias de los electrodomésticos y marcas de la corporación, y de joint
ventures a nivel mundial.
La inversión para el crecimiento rentable es un objetivo corporativo clave. Esto fue subrayado en
septiembre de 1996, cuando Maytag anunció una joint venture con Hefei Rongshida, la compañía
líder en máquinas lavadoras en la República Popular de China.
Maytag invirtió $35 millones de dólares para una posición de dueño en la joint venture con China
y ambas partes invertirán cada una $35 millones de dólares durante aproximadamente dos años
para expandir la joint venture hacia el mercado chino de refrigeradores. Los intereses de Maytag
en la joint venture son administrados por Maytag International, la división responsable de la
exportación de electrodomésticos, el otorgamiento de licencias y las ventures internacionales.
China es un gran mercado de electrodomésticos con tremendo potencial de crecimiento. Por
ejemplo, los consumidores chinos compran más de 8 millones de refrigeradores al año, lo cual es
comparable con el mercado estadounidense. Sin embargo, menos de uno de cada cuatro hogares
en China tiene un refrigerador.
La joint venture china de Maytag involucra un negocio rentable bien establecido, con lavadoras
de gran calidad, una marca ampliamente reconocida, RSD y una efectiva red de ventas y
distribución a nivel nacional. Sus ingresos anuales se han más que duplicado de 1993 a 1995, y
los márgenes de operación son fuertes. Maytag recibirá todo un año de beneficios de su joint
venture china en 1997, y existen significativas oportunidades de crecimiento en los años
venideros. La joint venture china es parte de la estrategia de Maytag para crecer de manera
rentable al realizar inversiones selectivas tanto domésticas como en el extranjero.
Whirlpool
Los electrodomésticos Whirlpool son fabricados en 13 países y comercializados en
aproximadamente 140 alrededor del mundo. Whirlpool Corporation es el líder mundial en la
fabricación y venta de grandes electrodomésticos. Su crecimiento, desde ser primeramente un
fabricante estadounidense a “líder mundial”, es el resultado de la dirección estratégica establecida
a mediados de los 1980 y reafirmada a través de un proceso de planeación estratégico exhaustivo
e integrado en 1992.
En los 80, cuatro fabricantes cubrían casi todas las ventas de grandes aparatos electrodomésticos
en Estados Unidos, un mercado donde se venden al año aproximadamente 40 millones de
electrodomésticos. Cada uno era un duro competidor estacional que peleaba por mayores ventas
en un mercado que se predijo crecería poco en la década venidera. Whirlpool era una de tales
compañías. Incapaz de encontrar potencial de crecimiento en el mercado estadounidense de
electrodomésticos y no deseando aceptar el statu quo, la compañía comenzó una evaluación
290
sistemática de oportunidades a nivel mundial, tanto dentro como fuera de la industria de
electrodomésticos.
Al mismo tiempo, Whirlpool estableció parámetros dentro de los cuales serían realizadas las
decisiones acerca del futuro de la compañía. Las nuevas aventuras proporcionarían oportunidad
para crecer, construir sobre las fortalezas de la compañía y serían dirigentes del mercado. La
oportunidades de liderazgo también serían una consideración.
Con parámetros de crecimiento establecidos y datos de estudios, se tomó la decisión de seguir
enfocados en los grandes electrodomésticos, pero para expandirse hacia los mercados todavía no
servidos por Whirlpool. La meta era el liderazgo mundial en una industria de grandes
electrodomésticos en rápida globalización, en la cual cada año se vendían aproximadamente 190
millones de electrodomésticos. Una gran adquisición en Europa, joint ventures con compañías en
México e India y crecientes propiedades en compañías en Canadá y Brasil siguieron rápidamente.
Durante el comienzo de los 1990, la compañía continuó su expansión en América Latina y
Europa, y en Europa del este se estableció una presencia de fabricación y marketing. Y, para
administrar su negocio de pequeños electrodomésticos sobre una base global, incluyendo el
KitchenAid y las batidoras de mano, se formó una Unidad de Negocios de Pequeños
Electrodomésticos.
En los pasados cuatro años, Whirlpool ha seguido de manera agresiva su estrategia asiática. En
1993 se establecieron una oficina matriz y cuatro oficinas regionales. Dos años después, se
anunciaron joint ventures de propiedad mayoritaria en India y China para expandir la base
manufacturera asiática de la compañía.
En Asia, América Latina, Norteamérica, Europa y en todos los países donde tiene presencia,
Whirlpool busca establecer los estándares contra los cuales se mida la industria global de grandes
electrodomésticos. Para tal fin, la compañía persigue con vigor las metas de su Sistema de
Excelencia Mundial (WES). Iniciado en 1991, el WES incorpora lo mejor de todos los programas
de calidad de Whirlpool, a nivel mundial, con criterios del Malcolm Baldrige Award y de la
International Standards Organization para establecer un enfoque común hacia la calidad, a la que
se dedica la compañía para la búsqueda de la excelencia y la satisfacción total del consumidor.
15 Usando las fuentes en la pregunta anterior (es decir: http://www.maytag.com/ y
http://www.whirlpool.com/), cite los diferentes modos de entrada alternativos que usa cada una.
Ambas usan la inversión extranjera directa, aunque Whirlpool es la más avanzada. Maytag exporta
desde Estados Unidos.
16 Visite el sitio web de Nestlé Corporation (http://www.nestle.com) y el de Unilever N.V.
(http://www.unilever.com/) y compare sus estrategias hacia los mercados internacionales. ¿En qué
formas difieren (además de las categorías de productos)? ¿Difieren en su marketing internacional?
Este ejercicio puede conducir a una buena discusión en clase de las compañías y estrategias
multinacionales y/o globales. Estos dos gigantes globales probablemente están entre la primeras
compañías realmente globales. Desde sus inicios vieron al mundo como su mercado y todavía siguen
esa dirección. Los extractos siguientes, tomados de sus sitios web, son un breve vistazo a su filosofía.
Nestlé
En un mundo de interminable diversidad, existe una actividad que casi todos comparten. No
importa dónde vaya, usted encontrará gente de todas las edades, de todas las clases sociales y
representando a cada religión y grupo étnico, disfrutando algún alimento o bebida Nestlé.
Nuestros productos (más de 8,500 en total) se venden en más de 100 países, y traen placer a
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millones de personas. Ya sea que se trate de comidas listas para servir, de café instantáneo, de
barras de chocolate o de agua mineral, los productos Nestlé son disfrutados alrededor del mundo.
Alcanzar las necesidades y deseos de un mundo diverso y siempre cambiante requiere el respeto y
conocimiento de los valores y deseos locales. Para lograr esto, Nestlé ha hecho de la
descentralización un principio básico. Tenemos oficinas, fábricas y centros de investigación en
todo el mundo. Nuestra política es adaptarnos tanto como sea posible a las costumbres y
circunstancias locales mientras se permite que las decisiones acerca de los productos, el
marketing y el personal sean tomadas al nivel local.
Nestlé es la compañía de alimentos más grandes del mundo. Sólo el dos por ciento de las ventas
son generadas en Suiza, nuestro país de origen, y nuestra administración y personal de apoyo
reflejan una actitud verdaderamente internacional. Como Compañía, no creemos en declaraciones
de misión, porque una declaración de tal índole sería o tan general que se volvería insignificante,
o tan específica que no sería aplicable o relevante en todas partes: quisiéramos ofrecer un
conjunto de principios que proporcionarán comprensión acerca de las actitudes y la cultura de la
Compañía.
En Nestlé intentamos tomar en cuenta la mentalidad y costumbres de cada país, mas existen
ciertos lineamientos generales que aplicamos en todas partes. Estos incluyen:
•
Una actitud positiva hacia el trabajo
•
Un enfoque pragmático y realista para hacer negocios
•
Un enfoque de mente abierta hacia el mundo
•
Un mínimo número de sistemas y lineamientos escritos
•
Un estilo personal de administración
•
Una atmósfera de confianza mutua
•
Una evitación de hacer alarde, de retórica pomposa y de comentarios hipócritas
•
Un énfasis sobre la experiencia práctica y sobre el establecimiento de buenos ejemplos.
En Nestlé, los empleados, la gente y los productos son más importantes que los sistemas. Los
sistemas y los métodos, aunque necesarios y valiosos para hacer marchar una organización
compleja, deben seguir siendo elementos operativos y de administración, mas no deben llegar a
convertirse en fines en sí mismos. Es una cuestión de prioridades. Una fuerte orientación hacia
los seres humanos, empleados y ejecutivos es un componente decisivo, si no el componente
decisivo, del éxito a largo plazo.
Nuestro interés son los productos. La justificación final para una compañía es su habilidad para
ofrecer productos que son atractivos debido a su calidad, conveniencia, variedad y precio;
productos que pueden seguir de pie incluso ante la feroz competencia.
Nestlé hace una clara distinción entre estrategia y tácticas. Da prioridad a la visión a largo plazo.
El pensamiento a largo plazo difumina muchos de los conflictos y preocupaciones entre grupos;
esto se aplica a condiciones de empleo y a las relaciones con los empleados, así como a los
conflictos e intereses opuestos del comercio y la industria. Desde luego, nuestra habilidad para
enrolarnos en consideraciones a largo plazo sólo es posible si la compañía es exitosa en la lucha
por la sobrevivencia a corto plazo. Es por esto que Nestlé lucha por mantener un nivel de
beneficios satisfactorio cada año.
Suiza es el hogar de la subsidiaria suiza de Nestlé, su matriz internacional y la oficina registrada
de la compañía holding de Nestlé, pero Nestlé no considera a su matriz suiza como el centro del
292
universo. La descentralización es un principio básico de Nestlé. Nuestra política es adaptarnos
tanto como sea posible a las circunstancias, mentalidades y situaciones regionales. Al
descentralizar la responsabilidad operativa, creamos fuerza y flexibilidad y somos capaces de
tomar decisiones que están mejor sintonizadas con las situaciones específicas en un país dado.
Las políticas y decisiones concernientes al personal, el marketing y los productos
mayoritariamente son determinadas de manera local. Esta política crea fuerte motivación para los
ejecutivos y empleados de Nestlé y un mayor sentido de identificación con el negocio de Nestlé.
No es política de Nestlé generar la mayor parte de sus ventas en Suiza, complementada por unas
cuantas subsidiarias satélite en el extranjero. Nestlé lucha por ser “nativa” en cada país en el cual
opera, no una “extranjera”.
Una preocupación muy importante en Nestlé tiene que ver con la uniformidad: cuán consistentes
deben ser los principios, políticas, reglas de conducta y estrategias de Nestlé, y en qué medida
deben diferir dependiendo del país, la subsidiaria, la región, la rama o grupo de productos. En
general, Nestlé intenta limitar la uniformidad de su política a un requisito mínimo. Luego este
mínimo es sistemáticamente reforzado, a menos que en un mercado existan razones convincentes
que justifiquen la desviación de la política.
Nestlé no quiere llegar a ser o un conglomerado o un administrador de portafolio. Nestlé quiere
operar sólo aquellos negocios acerca de los cuales tiene cierto conocimiento y experiencia
especiales. Nestlé es una compañía global, no una mezcolanza conglomerada. Nosotros
dedicamos adquisiciones y esfuerzos a la diversificación como formas lógicas para complementar
nuestro negocio, pero sólo en el contexto de una política de marketing corporativa
cuidadosamente considerada.
El sentido público del poder y tamaño de una corporación con frecuencia es impreciso, pues el
poder de una compañía es limitado por varios factores que incluyen legislación, competencia,
cuerpos reguladores y publicidad. Desde un punto de vista de negocios, es deseable para una
firma alcanzar el tamaño que mejor se ajuste a una industria o modo de producción específico.
Una compañía más grande tiene una ventaja al ser competitiva internacionalmente y realizar
significativas inversiones en investigación y tecnología,. Desde un punto de vista estrictamente
organizacional, las estructuras flexibles y simples funcionan mejor y siempre que sea posible
deben evitarse las unidades excesivamente grandes. En ambos aspectos, Nestlé tiene una ventaja
natural. Aunque se trata de una gran compañía, se extiende sobre muchos países y cada una de las
fábricas de Nestlé tiene su propia administración y responsabilidad.
Probablemente Nestlé es única en la industria alimenticia al tener un programa integrado de
investigación y desarrollo que se compromete en investigación aplicada y básica en los campos
de la fisiología humana, la salud, la nutrición y los materiales crudos. Nuestro programa de
investigación y desarrollo nos da la capacidad para crear nuevos tipos de productos que incluso
no podemos imaginar en la actualidad, especialmente en el área crítica donde se traslapan la
medicina preventiva y los productos alimenticios. Además, conforme crece la preocupación por el
ambiente, la investigación jugará un importante papel en los problemas ambientales por venir.
Para Nestlé, esto es particularmente importante en el empacado. La preocupación por los efectos
del empacado sobre el ambiente nos está forzando a buscar nuevas soluciones y a considerar sus
interacciones con nuestro producto biológico: el alimento.
En el presente, el mundo enfrenta atemorizantes preguntas acerca de su habilidad para
proporcionar suficiente comida sana para todos. La malnutrición y los hábitos de pobre
alimentación todavía son un serio problema en muchos países en desarrollo. Hacia 2100, la
población mundial se duplicará. ¿Será posible alimentar a un mundo con tantos habitantes? En
Nestlé, el gran cuadro trata acerca de alimentar al mundo y proporcionar alimento y nutrición a
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una población siempre creciente. Nuestra respuesta a esta situación es intensificar la
investigación, luchar por innovaciones y mejorar la calidad.
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